UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA-EEL/USP

PATRÍCIA SHERER SAKAGUCHI

COMPORTAMENTO HUMANO E QUALIDADE DE PRODUTOS: UM

ESTUDO NA INDÚSTRIA QUÍMICA

Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e

apresentação perante a banca avaliadora.

Data:___/___/2014

___________________________________

ASSINATURA DO ORIENTADOR

Lorena – SP

2014

ii

Patrícia Sherer Sakaguchi

Comportamento Humano e Qualidade de Produtos: um

estudo na Indústria Química

Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena – Universidade de São Paulo para obtenção do título de Graduado em Engenharia Química. Área de Concentração: Engenharia Química Orientadora: Prof Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto

Lorena – SP

2014

iii

Dedico a todos os professores do curso, que acompanharam minha evolução acadêmica, em especial à Profa Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto, pela paciência na orientação e pelo suporte que tornaram possível a conclusão desta monografia. Dedico também aos meus pais que ,com muito carinho, apoio e investimento, não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. E por fim, dedico à meus amigos e irmãos que sempre me incentivam e torcem por mim.

iv

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus que ilumina meu caminho me dando força e saúde para superar as dificuldades.

A minha Orientadora, Profa Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto, pela paciência na orientação, pelo apoio, suporte, correções, incentivos e principalmente por ser presente e me auxiliar a superar as aflições durante o desenvolvimento do trabalho.

Pelo carinho, apoio e companheirismo dos meus amigos e das repúblicas em que morei pela contribuição com meu desenvolvimento e amadurecimento pessoal.

Pela atenção, suporte, amizade, conselhos, que me fortaleceram durante minha caminhada agradeço a Isabela Faria.

Pelos conhecimentos e conselhos profissionais, que me ajudaram a direcionar e desenvolver a pesquisa, agradeço a Camilla Reis.

A minha amiga e psicóloga, Arailu Arenas, que me ajudou em meu autoconhecimento, amadurecimento, na escolha pelo tema do trabalho e no desenvolvimento.

Ao meu irmão Douglas Sakaguchi, que foi a principal inspiração para a escolha do tema da monografia e também por sempre me escutar e aconselhar com muito carinho.

E por fim agradeço aos meus pais Edson Sakaguchi e Vera Lúcia Sherer Sakaguchi, que me proporcionam uma educação rica, ajudaram na construção da pessoa que sou hoje com valores morais e éticos. Pais presentes, com muito amor e carinho, fizeram muitos sonhos virarem realidade, como o de cursar a Universidade de São Paulo. Sempre me escutando, aconselhando e torcendo por mim, são os responsáveis pelo sucesso de minha caminhada. Obrigado por serem quem vocês são, essa vitória é nossa e na qual ofereço a vocês com todo meu amor de filha.

v

“Não devemos ter medo de novas idéias!

Elas podem significar a diferença entre o

triunfo e o fracasso”.

( Napoleon Hill )

vi

RESUMO

Sakaguchi, P. S. Comportamento Humano e Qualidade de Produtos: um

estudo na Indústria Química. 2014, 87f. Monografia (Trabalho Conclusão de

Curso) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena,

2014.

Com o crescente aumento da competitividade no mercado, da busca por

diminuição de custos, do aumento de lucros e da produção acelerada, o

diferencial de um produto passa a ser a qualidade que apresenta. O presente

trabalho teve como objetivo levantar medidas tomadas pelas empresas,

associadas a Sinproquim, para aumentar a motivação dos empregados e afetar

seu comportamento de modo que resulte na melhoria da qualidade do produto

em indústria química. Também identificar a presença de diferentes gerações e

como o conflito das gerações pode influenciar na qualidade de produtos. Para

isso, aborda-se discussões da definição de qualidade, da administração

comportamental e estudos de métodos utilizados nas empresas para melhoria

da qualidade do produto. Estes métodos envolvem ferramentas da qualidade,

treinamentos e o comportamento da equipe. Analisamos aspectos da

engenharia de qualidade e técnicas administrativas que podem auxiliar nas

mudanças, se esses procedimentos influenciam nas atitudes dos colaboradores

e quais dos aspectos abordados ou alternativas podem ser considerados

motivadores para um trabalho diferenciado. Para isso , foi empregado o método

survey de pesquisa, com um questionário aplicado nas Indústrias Químicas e

Petroquímicas do Estado de São Paulo associadas a Sinproquim. A partir da

análise dos resultados, é possível reforçar a importância de valorizar gestão de

pessoas em um setor de qualidade, uma vez que a maioria da empresas

abordaram a importância do grupo e de toda cadeia produtiva para a qualidade

do produto final e também que um grupo satisfeito, desafiado e confiante obtém

melhores resultados. Ainda pontuam que conflitos de gerações influenciam de

maneira positiva para solução de problemas e que ferramentas de qualidade

auxiliam a gestão e também são responsáveis por identificarem melhorias a

vii

serem feitas em produtos. Além disso, quanto a satisfação dos colaboradores,

relatam que investimento em desenvolvimento, reconhecimentos verbais,

confiança e a influência de uma gestão próxima e flexível são os recursos que

mostram melhor repercursão no desempenho dos colaboradores.

Palavras chave: Qualidade Total, Qualidade de Produtos, Melhoria de

Qualidade, Ferramentas da Qualidade, Gerações e Gestão de Pessoas.

viii

ABSTRACT

Sakaguchi, P. S. Human Behavior and Quality of Products: a study in the

Chemical Industry. 2014, 87f. Monografia (Trabalho Conclusão de Curso) –

Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.

With the increasing market competitiveness, the search for cost savings,

increased profits and accelerated production, the spread of a product becomes

the quality it presents. This study aimed to lift measures taken by companies

associated with Sinproquim to increase employee motivation and affect their

behavior so that results in the improvement of product quality in industry

química.Também identify the presence of different generations and how the

conflict of generations can influence product quality therefore, it approaches

quality setting discussions, behavioral management and study methods used in

business to improve the quality of the product. These methods involve quality

tools, training and the behavior of the staff. Analyzed aspects of quality

engineering and management techniques that can assist in the changes, if these

procedures influence the attitudes of employees and of which addressed or

alternative aspects can be considered motivators for a different work. For this, we

used the survey method of research, with a questionnaire administered in the

Chemical Industry and Petrochemical the State of São Paulo associated with

Sinproquim. From the analysis of the results, you can reinforce the importance of

valuing people management in a quality sector, since most of the companies

addressed the importance of the group and the whole production chain for the

quality of the final product and also a satisfied, challenged and confident group

gets better results. Are still punctuate that generational conflicts influence in a

positive way for troubleshooting and quality tools help to management and also

responsible for identifying improvements to be made in products. Also, the

employee satisfaction, reported that investment in development, verbal

recognition, confidence and the influence of a close relation and flexible

management are the resources that show better repercussion on the

performance of employees.

ix

Keywords: Total Quality, Quality Products, Quality Improvement, Quality Tools,

Generations and People Management

x

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURA 1 - CICLO PDCA ............................................................................... 31

FIGURA 2 - ESCALA SEIS SIGMA ..................................................................... 36

FIGURA 3 - ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA ...................................................... 37

QUADRO 1 - PLANILHA DE CONTROLE DOS CONTATOS REALIZADOS ................... 48

xi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - FORMAÇÃO ESCOLAR ........................................................................ 50

GRÁFICO 2 - FORMAÇÃO DA EQUIPE POR GERAÇÕES .............................................. 52

GRÁFICO 3 - PREDOMINÂNCIA DAS GERAÇÕES NO SETOR ....................................... 52

GRÁFICO 4 - EMPRESAS QUE VIVENCIARAM CONFLITOS DE GERAÇÕES ..................... 53

GRÁFICO 5 - O IMPACTO DO CONFLITO DE GERAÇÕES .............................................. 54

GRÁFICO 6 - ESTRATÉGIAS E TREINAMENTO PARA AUXILIAR NO CONFLITO ENTRE

GERAÇÕES ................................................................................................... 55

GRÁFICO 7 - A GERAÇÃO COM MAIOR FACILIDADE DE ACEITAR MUDANÇAS/MELHORIA.. 56

GRÁFICO 8 - A GERAÇÃO MAIS INOVADORA............................................................. 56

GRÁFICO 9 - GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................... 57

GRÁFICO 10 - ACEITAÇÃO PARA AFIRMAÇÃO SOBRE MELHORIA/MUDANÇA DE QUALIDADE

................................................................................................................... 58

GRÁFICO 11 - INTRODUÇÃO A MELHORIAS/MUDANÇAS NA QUALIDADE DOS PRODUTOS 59

GRÁFICO 12 - TREINAMENTOS DE CULTURA DE QUALIDADE ...................................... 60

GRÁFICO 13 - FINALIDADE DE CQ OU DDQ ............................................................ 60

GRÁFICO 14 - APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................... 61

GRÁFICO 15 - FERRAMENTAS DE QUALIDADE E MELHORIA DA QUALIDADE DE PRODUTOS

DEVIDO UMA MUDANÇA DE CONDUTA DOS COLABORADORES .............................. 62

GRÁFICO 16 - EQUIPE DE PROJETO DE MELHORIAS ................................................. 63

GRÁFICO 17 - PRODUTOS NÃO CORRESPONDEM A QUALIDADE ESPERADA COMO

CONSEQUÊNCIA DO COMPROTAMENTO HUMANO ............................................... 64

GRÁFICO 18 - OS ITENS QUE AJUDAM A DESENVOLVER CQ ...................................... 65

GRÁFICO 19 - FATORES QUE IMPACTAM POSITIVAMENTE O COMPORTAMENTO E

RESULTADOS ................................................................................................ 66

GRÁFICO 20 - INFLUÊNCIA DAS RECOMPENSAS ....................................................... 67

GRÁFICO 21 - OS RESPONSÁVEIS POR IDENTIFICAR OS BENEFICIADORES DE

RECOMPENSAS.............................................................................................. 68

GRÁFICO 22 - REAÇÕES E IMPACTOS A MUDANÇAS .................................................. 69

xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIQUIM Associação Brasileiras das Indústrias Químicas

BSC Balanced Scorecard

CNI Conselho Nacional das Indústrias

CQ Cultura da Qualidade

DDQ Diálogos Diários de Qualidade

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

MEC Ministério da Educação

MIT Massachusetts Institute of Technology

OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico

ONU Organização das Nações Unidas

PIB Produto Interno Bruto

POP Procedimentos Operacionais Padrão

SINPROQUIM Sindicato das Indústrias de Produtos Químicos para Fins

Industriais e da Petroquímica

TQM Total Quality Management

GQT Gestão da Qualidade Total

xiii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................... 16

2.1 Indústria Química No Brasil.......................................................................... 16

2.2 Engenharia Química .................................................................................... 18

2.3 A QUALIDADE DE UM PRODUTO .............................................................. 20

2.3.1 Definição de Qualidade .................................................................. 20

2.3.2 Desenvolvimento do Conceito de Qualidade .................................. 22

2.4 Análise para Melhoria da Qualidade de um Produto .................................... 25

2.5 Ferramentas da Qualidade .......................................................................... 27

2.5.1 Brainstorming ................................................................................. 28

2.5.2 O Ciclo PDCA ................................................................................. 30

2.5.3 5S ................................................................................................... 32

2.5.4 Kaizen ............................................................................................ 34

2.5.5 Seis Sigma ..................................................................................... 35

2.6 O Conflito de Gerações ................................................................................ 39

2.7 Estratégia de Gestão de Pessoas e da Qualidade ....................................... 43

3 METODOLOGIA.............................................................................. 47

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................... 50

5 CONCLUSÃO .................................................................................. 72

REFERÊNCIAS .................................................................................. 75

ANEXOS ............................................................................................. 81

14

1 INTRODUÇÃO

O tema desta monografia versa sobre o Comportamento Humano e a

Qualidade de Produtos: um estudo na Indústria Química.

Neste trabalho foi feito a contextualização da Indústria Química e do curso

de Engenharia Química, Qualidade, melhoria de qualidade, ferramentas de

qualidade atuais e gestão de pessoas na gestão da qualidade.

A partir de dados históricos, de acordo com Azevedo (2010), desde a

revolução industrial no século XVIII, com a mecanização dos sistemas de

produção, houve um grande salto tecnológico em transportes, máquinas e

equipamentos. A partir de então, foi incrementada a competitividade e a busca

contínua por lucros, menores custos e produção acelerada, o que acarretou a

necessidade constante de melhoria e mudança nas linhas de produção. Pode-se,

assim, observar que houve grande intensificação e crescimento da

competitividade no mercado, acompanhada da exigência dos consumidores, de

modo que a excelência na qualidade de um produto deixou de ser um diferencial

na competitividade entre as indústrias e passou a ser uma condição de

sobrevivência no mercado atual (GUELBERT, 2012).

Assim, atualmente, a busca pela melhoria/ mudança na qualidade, assim

como o modo de atingir tal meta, tem crescido constantemente. Muitas empresas,

fazem uso das ferramentas da qualidade como auxílio para gestão e também para

identificarem e efetuarem melhorias na qualidade mais rapidamente e erros

minímos, são ferramentas como como Kaizen (melhoria contínua), Seis Sigma,

entre outros. (GOBIS; CAPANATTI,2012; CAMPOS; FONSECA. 2013).

Além de buscarem ferramentas de qualidade como auxilio, as empresas

buscam relacionar a gestão de pessoas, através de treinamentos, recompensas,

estratégias que fazem as pessoas mais motivadas, pois entendem que na

atualidade, para se ter a fidelidade de um colaborador, é necessário investir nele

e motivá-lo (LEZI et al,2010).

Assim o objetivo desta pesquisa foi identificar dentre as Indútrias Químicas

do Estado de São Paulo, se aspectos como o conflito de geração podem

15

influenciar no dia dia da empresa, estudar a gestão de qualidade analisando:

melhoria/mudança de qualidade, ferramentas de qualidade e como a gestão de

pessoas é desenvolvido nos setores de qualidade. Para o estudo, foi enviado um

questionário para as empresas químicas associadas ao Sindicato das Indústrias

de Produtos Químicos para Fins Industriais e da Petroquímica, que avalia em

objetivos específicos:

1. Identificar a presença de diferentes gerações no setor de qualidade

2. Levantar qual geração tem mais facilidade de aceitar mudanças e qual

é a responsável por trazer mais idéias e inovações;

3. Estudar como os conflitos entre as gerações podem influenciar a

qualidade de produtos ou a rotina do setor;

4. Analisar se o setor de qualidade faz uso de ferramentas de qualidade e

quais delas podem influenciar positivamente o comportamento das

pessoas do setor e da qualidade do produto;

5. Revelar, a partir da opinião e informação de gestores de qualidade,

como é iniciado um processo de melhoria de qualidade, como ocorre a

seleção do grupo para este processo, a finalidade de grupos de cultura

de qualidade e melhorias na getão de qualidade;

6. Identificar como implementar e desenvolver a gestão de qualidade;

7. Identificar como é realizada a escolha de pessoas que irão ser

premiadas ou beneficiadas pelo bom desempenho;

8. Levantar o que o setor aplica para que as pessoas se sintam

motivadas, engajadas com a empresa;

9. Analisar se o comportamento humano influência na qualidade dos

resultados.

16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Indústria Química No Brasil

A industrialização no Brasil advém da revolução industrial do séc. XVIII e

Azevedo (2010) explica que a industrilização passa por alguns marcos para seu

desenvolvimento como a chegada da família real e abertura dos portos, o

estabeleciemnto da lei Eusébio de Queirós1, em 1850, em que os capitais que

antes eram utilizados na compra de escravos passaram a ser investidos na

indústria e logo o setor de café teve um crescimento considerável, o que exigiu

maior número de mão de obra. E por fim e grande marco para Indústria Química

tem-se período depois de 1956, nomeado fase de internacionalização da

economia nacional. Nele houve um significativo desenvolvimento do setor

químico, farmacêutico e rodoviário e de indústrias como a de automóveis, além

da construção naval.

Desde então a indústria química que envolve desde a base, transformação

da matéria-prima, até o desenvolvimento e a produção de bens de consumo, é um

setor que está em constante crescimento e tem uma participação ativa na

economia brasileira, representando a quarta posição do Produto Interno Bruto

(PIB) industrial do país de acordo com registros do Sindicato das Indústrias de

Produtos Químicos para Fins Industriais e da Petroquímica (Sinproquim2), que

informa que, atualmente, o Estado de São Paulo é o maior polo de pesquisa e

desenvolvimento de produtos da América latina. Esta afirmação destaca a

1 “ Lei no.581- de 4 de setembro de 1850; Estabelece medidas para repressão do tráfico

de africanos neste período”. (MARTINS, 2003,p.140)

2 Sindicato das Indústrias de Produtos Químicos para Fins Industriais e da Petroquímica

no Estado de São Paulo – é uma entidade que representa as indústrias químicas e petroquímicas

de pequeno, médio e grande porte, com o objetivo de contribuir com o crescimento,

aperfeiçoamento das instituições e na competitividade desta cadeia produtiva.

17

importância de tal Estado para o setor industrial e justifica a escolha da

população no presente estudo.

A indústria química já foi motivo de muitas divergências em relação a sua

definição e classificação de seus segmentos, segundo dados da Associação

Brasileiras das Indústrias Químicas (Abiquim,2005). Por causa dessas

dificuldades com a definição do setor, ocorriam erros na classificação das

indústrias, como por exemplo segmentos como de resinas termoplásticas e de

borracha não eram incluídos como setores de indústria química. O Conselho

Nacional das Indústrias (CNI) e a Abiquim, explicam que são classificadas como

indústrias químicas as quais partindo de matérias primas fazem uso de reação

química para obter o produto. Pode-se dividí-las em dois grandes grupos, de

produtos orgânicos e inorgânicos e em dois segmentos, os de produtos químicos

para uso industrial e os de uso final. Entretanto, para uma definição precisa a

ONU (Organização das Nações Unidas) aprovou a classificação internacional

para indústria química, incluindo na revisão n°3 da International Standard Industry

Classification e recentemente na Revisão 4. No Brasil, o IBGE ( Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística ) apoiado pela Abiquim e baseado nos critérios da Onu,

definiu uma nova Classificação Nacional de Atividade Econômicas e houve a

adaptação dos produtos químicos nesta classificação. A última revisão (número

4) foi feita em 2006 pelo IBGE e, desde então, são caracterizados como indústria

química: fabricação de produtos químicos inorgânicos e orgânicos, fabricação de

resinas e elastômeros, de fibras artificiais e sintéticas, defensivos agrícolas e

desinfetantes domissanitários, fabricação de sabões, detergentes, produtos de

limpeza, cosméticos , produtos de perfumaria e de higiene pessoal, fabricação de

tintas, vernizes, esmaltes, lacas, produtos e preparados químicos diversos e, por

fim, produtos farmoquímicos e farmacêuticos. Com essa definição, pode-se notar

a abrangência do ramo e entender o porque de sua relevância à economia do

país. Esta conceituação cessa as divergências do significado desta indústria e

reforça sua importância, sendo feitos cada vez mais investimentos, tanto no

mercado como em estudos para a sua evolução.

18

2.2 Engenharia Química

O curso de Engenharia Química no Brasil tem se desenvolvido

significativamente desde o seu surgimento, há mais de um século . Thober (1999)

define o curso como o que agrega os príncipios de outros ramos, como física,

economia e relações humanas, onde há a transformação da matéria em energia

ou em estado físico com a finalidade de atender a vontades da sociedade, ou seja

aspirações humanas.

Quando aconteceu a expansão industrial brasileira, surgiu a necessidade

de profissionais mais especializados, e foi então que, em 1888, fundou-se o

primeiro curso de Engenharia Química nos Estados Unidos. O curso foi evoluindo

de tal forma que, em 1920, foi criado no Massachusetts Institute of Technology

(MIT) o chamado Departamento de Engenharia Química e, em 1925, foi criado o

curso no Brasil, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Desde

então o curso foi proliferando de tal maneira que já em 1999 registrava-se cerca

de 47 universidades que ofereciam o curso no Brasil.

Thober (1999) retrata o histórico da formação profissional em Engenharia

Quimica dividindo-a em quatro fases. A primeira é a que marca a dificuldade de

se ter um profissional nessa área e indisponibilidade científica para crescimento.

A segunda, marcada pela expansão do conhecimento dos processos de

manufatura, ou seja de transformação da matéria prima em produto e

posteriormente, um terceiro momento, marcado pelo desenvolvimento e

aprofundamento das chamadas operações unitárias, por exemplo, operações de

destilação, evaporação etc. Por fim, o chamado “período das engenharias” em

que se relaciona matéria de transferência de massa, que explica as entradas e

saídas de um processo químico, envolvento massa e energia com operação

unitária, gerando o curso.

A profissão é de ampla aplicação, assim é importante a constante

atualização curricular do curso, para que atenda as necessidades da atualidade.

Segundo o relatório de Solerno (2012), o Brasil apresenta uma relação de

cinquenta e cinco cursos de graduação presenciais em engenharia, de acordo

19

com a classificação desenvolvida pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais (INEP) do Ministério da Educação (MEC), que seguem ainda

recomendações da Organização para cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE). Tal relatório reúne dados sobre os cursos de engenharia , a inserção do

profissional no mercado e o crescimento do mesmo. Assim, temos que entre o

período de 2001 e 2011 aumentou-se a oferta destes cursos em todas as regiões,

sendo as maiores taxas são no Sudeste e Centro-Oeste, através de instituições

privadas. Solerno (2012) ainda relata que neste período houve um significativo

aumento pela procura do curso, de 10,5% ao ano, e diminuição na taxa de

evasão. Assim, tem se formado um maior número de pessoas com a titulação em

engenharia, que, em sua maioria, trabalham em indústria de transformação.

A USP ao descrever o curso de graduação de Engenharia Química

descreve que as atividades desse profissional vão além de transformações

químicas, abrangendo projeto, operações, marketing , vendas e outras. A USP,

que possui os melhores cursos de Engenharia Química (avaliação do Guia do

Estudante, 2014) e adverte aos alunos deste curso que a Indústria Química é o

principal campo de atuação, sendo possível atuar na maioria dos setores dentro

desta indústria.

A USP que foi a pioneira neste curso com a escola politécnica , também o

oferece na unidade no Vale do Paraíba, no Estado de São Paulo. Esta unidade

foi resultado de uma transferência da antiga Faculdade de Engenharia Química

de Lorena para a USP, passando a se chamar Escola de Engenharia Química de

Lorena, no dia 29 de maio de 2006, e além desta engenharia outras são

oferecidas na mesma Escola, como a de materiais, bioquímica, produção, física e

ambiental. (site:eel.usp)

A engenharia proporciona ao profissional um amplo conhecimento,

podendo trabalhar em diversos setores. Após formados, muitos profissionais tem

procurado se especializar, para um maior aprofundamento de conhecimento,

como cita Solerno (2012) . A USP-EEL também oferece cursos de pós-graduação,

sendo que neste ano (2014) foi criado, na unidade de Lorena, o Curso de

Especialização em Engenharia da Qualidade, que tem o intuito de proporcionar

maior aprendizado e uma melhor compreensão da gestão da qualidade e tomada

de decisão, assim como inserção da cultura de qualidade.

20

2.3 A QUALIDADE DE UM PRODUTO

2.3.1 Definição de Qualidade

Segundo o Dicionário Aurélio (1986, p. 1424), qualidade é “propriedade,

atributo ou condição das coisas ou pessoas capaz de distinguilas das outras e de

lhes determinar a natureza”.

De acordo com Gomes (2004), qualidade é fácil de reconhecer, porém

dificil de definir. Enfatizando esta idéia, Mainardes et al(2010) afirmam que o

termo qualidade, apesar de ser comumente utilizado, nem sempre tem uma

definição clara e objetiva, e reforça que pode mudar seu significado de acordo

com quem analisa. Ou seja, do ponto de vista interno de uma organização pode

ser considerado como “fazer certo pela primeira vez”, aquilo que diminui erros e

defeitos, como aumento de produtividade e diminuição de custos. Porém quando

o termo é analisado pelos clientes, segundo Garcia (2006), as definições podem

variar de um produto no qual se adeque ao seu propósito para um produto que

corresponda as perpectivas dos clientes. Isso dificulta ainda mais esclarecer o

termo, já que a expectativa de um cliente pode variar de acordo com o público

alvo.

Mainardes et al (2010), buscando uma melhor explicação do que seria

qualidade, relaciona a descrição do termo para cada década, abordando dos

anos 50 até anos 80. Inicialmente, foi considerado sinônimo de um produto que

estivesse mais adequado para as funções previamente descritas. Nos anos 60,

qualidade definia o produto que possuísse melhor capacidade de suportar as mais

variadas formas do uso. Nos anos 70, o termo relacionou-se ao custo,

significando produtos que fossem acessíveis à classe trabalhadora e, então, nos

anos 80, o importante era a satisfação dos clientes.

Definir qualidade é um tanto complexo, porém para Williams (1995),

empresas para serem bem sucedidas devem conseguir definir e transmitir

21

valores de qualidade, pois o produto é sempre resultado de uma ação, de um

comportamento positivo dos colaboradores.

Ainda tentando achar uma definição mais clara, Guelbert (2012) explica

que não temos como planejar a qualidade, se não tivermos um consenso de seu

significado. Assim, relaciona qualidade com outros cincos conceitos, tais como

excelência, valor, especificações, padronização e adequação ao uso, sendo que

este conceitos foram utilizados por gurus da qualidade como Joseph Moses

Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, entre outros. Assim, excelência significa

um produto que tenha o melhor desempenho em sua função, valor é quando

agrega-se materiais raros no produto e com boa funcionalidade, e por se tratar de

materiais diferenciados, o produto ganha também valor. Especificação é

relacionado ao bom funcionamento, pelo o que foi previamente estabelecido em

relação a funcionalidade do produto, regularidade ou padronização é o resultado

que mais se aproxime do que foi padronizado e por fim adequação ao uso seria o

produto que o cliente considera que melhor se enquadre à sua expectativa.Isso

significa um mercado mais voltado ao cliente externo, estudando o que a

população espera, para então propor uma fiel aproximação e diminuição de

deficiências, como foi explicado por Guelbert (2012).

Portanto, por maior que seja a dificuldade de descrever a qualidade de um

produto, é relevante que este conceito esteja bem definido para as empresas e

para seus colaboradores .

Garcia (2006) ainda acrescenta que na atualidade a satisfação de um

cliente é estendida para outras entidades envolvidas nas atividades da empresa,

ou seja além da preocupação com a satisfação dos setores internos da empresa é

relevante que este pensamento se estenda para as entidades que prestam

serviços, ou seja manter o bom relacionamento com os serviços externos para

que se sintam motivados a oferecer qualidade e pontualidade, para que

possamos então continuar a desenvolver o nosso produto de maneira planejada.

Assim percebe-se a importância de toda a cadeia de relacionamento, desde o

fornecimento de serviços até a entrega do cliente, que a cultura da qualidade

(CQ) deve estar presente em cada etapa para então resultarmos com o chamado

produto de qualidade.

22

2.3.2 Desenvolvimento do Conceito de Qualidade

Para um melhor entendimento da importância da busca e gestão da

qualidade nos dias atuais, é importante relatarmos um pouco da história da sua

evolução. Oliveira (2006) explica que a busca pela excelência não é mais uma

estratégia para diferenciação e sim uma condição de sobrivência ao mercado

atual e acrescenta que esta preocupação vem de muitos anos. Dá o exemplo dos

fenícios que amputavam a mão do fabricante que não produzisse atendendo

perfeitamente as especificações do governo. Já os romanos desenvolveram

padrões para ter maior controle das terras rurais que fossem incorporadas ao

governo, pois quando ocorria tal incorporação eles garantiam que as áreas iriam

seguir os padrões pré determinados, possuindo a qualidade esperada. Casos

como estes mostram que mesmo que não houvesse a definição ou consciência

da gestão da qualidade, já havia a procura de obtê-la.

Oliveira (2006) ainda definiu que a evolução da qualidade pode ser dividida

em três períodos: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade

total. A era da inspeção começa um pouco antes da Revolução Industrial, na

década de 30. Nesta época o responsável pela inspeção era o próprio

responsável pela produção, ou seja artesão e operários, pois participavam do

ciclo interino de produção e tinha contato com o cliente, de forma que o cliente

explicava as características desejáveis ao seu produto, e então o artesão tentava

ser o mais fiel ao especificado, para garantia da clientela. Comprovando esta

ideia, Carvalho et al (2012) relatam um caso de uma montadora de automóveis

chamada Panhard e Levassor (P&L), cujo esquema de produção atendia tão

fielmente ao que foi explicado anteriormente pelo cliente que não encontravam-se

dois carros iguais. As principais características deste período são: a participação

do cliente na inspeção, a singularidade na verificação e uma inspeção voltada a

encontrar defeitos. Porém não produzia qualidade. Ou seja nessa época o

importante era atender o que foi especificado, sem ter um método específico de

qualidade.

23

Num segundo momento, na década de 30, Oliveira (2006) e Carvalho et al

(2012) detalham que houve uma significativa evolução no controle de qualidade,

pois neste momento a produção era em larga escala e impossibilitava a inspeção

dos produtos um por um, surgindo a necessidade da criação de uma técnica mais

eficaz e rápida. Assim, foi criado um novo sistema, o controle estatístico, em que

produtos eram inspecionados por amostragem previamente normalizadas, e não

havia necessidade de verificar o lote por completo. Através de alguns cálculos,

uma determinada quantidade de produtos era selecionada aleatoriamente e este

grupo era representativo para o lote completo. Esta inspeção era feita em um

departamento especializado e dava ênfase em localizar defeitos.

Após a Segunda Guerra Mundial novidades apareceram na gestão de

qualidade, como a primeira associação de profissionais da área nos Estados

Unidos, em 1945, com a participação de nomes importantes, como Juran,

membro fundador. Antes ainda de 50, foi criada uma associação japonesa de

cientistas e engenheiros, pois de acordo com Garcia (2006), nesta época, os

produtos japoneses eram associados a produtos de baixo custo e pobres em

qualidade. Essa associação surgiu com o intuito de mudar esta situação, e de

fato isto ocorreu. Atualmente o Japão é exemplo em qualidade como também em

metodologia e programas para desenvolvimento da qualidade, como por exemplo

5S, kaízen (programa de melhoria continuada), Kanban, Diagrama Ishikawa, entre

outros métodos que hoje são utilizados por uma ampla rede de organizações.

Carvalho et al (2012) detalham que ainda nesta década Armand

Feigenbaum, um especialista da qualidade nascido nos Estados Unidos, foi o

primeiro a lidar de forma sistemica com a qualidade nas organizações , criando o

sistema de Controle de Qualidade Total (TQM) que é considerado a terceira e

atual. Este sistema tem fortes influências japonesas e e este período tem como

principais características: toda a empresa é responsável pela qualidade do

produto, o controle vem desde o ínicio da cadeia de produção, ênfase na

prevenção dos defeitos pela conscientização dos colaboradores e cultura da

qualidade assegurado.

Porém William (1995) explica que em uma cultura organizacional é

necessário que empregados e gerência tenham um bom conhecimento dos

valores fundamentais da organição em relação a TQM. Enfatiza que estes valores

24

são muito melhor absorvidos pelos empregados através da atitude de seus líderes

e gerentes. Ou seja, se a gestão exige um resultado e comportamento de seus

colaboradores, o exemplo tem que começar dos próprios gestores. Seguindo

esta idéia temos que o considerado sucesso do programa e das organizações é

devido ao comportamento individual ou coletivo, que pode ser orientado e

mantido.

Chiavenato (2006) explica que o conceito de qualidade total é baseado no

de empowerment dos funcionários, ou seja proporcionar a estes conhecimento e

aprendizado para tomar decisões que antes eram tomadas por cargos superiores.

Esta técnica visa a redução de tempo em tomadas de decisão como também a

motivação dos colaboradores envolvidos, que ao terem essa responsabilidade

aumentam seu comprometimento com a empresa e projetos. Para uma gestão de

qualidade total é de extrema relevância o desenvolvimento de técnicas que

mantenham seus empregados motivados e comprometidos com o sistema. Logo,

além do empowerment, é possível o emprego do Balanced Scorecard (BSC), um

modelo de avaliação empresarial, de gestão de equilibrio, que se baseia em

indicadores da organização, como as finanças, clientes, processos internos e

aprendizagem, e considera as competências, motivação, metas internas, entre

outras para enxergar um futuro de excelência, baseado nos resultados desta

avaliação (CHIAVENATO, 2006).

Ainda afim de um controle do que se faz, e uma resposta para uma

mudança do processo, as organizações tem acreditado a técnica do feedback,

como diz Williams (1995), que relata ser esse um dos pontos principais para a

implementação da TQM, pois deste modo a funcionário entende como está o seu

desempenho seja positiva ou negativamente, podendo melhorá-lo ou muda-lo

para atender a cultura da empresa. Quando se tem a visão do seu desempenho

facilita também a obtenção de outras oportunidades, como exemplifica o

Chiavenato (2006) quando explica o job enrichment e job enlargement, que tem

impulsionado colaboradores a procura pelo diferencial. Estes fatores permitem o

chamado enriquecimento de cargos, ou seja reorganizar e ampliar o cargo para

adequá-lo ao ocupante, assim amplia os desafios, objetivos e responsabilidade.

Normalmente quem atinge este exemplo de promoção, melhora os

relacionamentos e ainda mais seu desempenho, já que sente a sua valorização,

25

demonstrando isso também em resultados e qualidade destes. Para concluir a

idéia, o autor defende que pessoas que possuem um trabalho dinâmico de

desafios intrigantes se sentem mais satisfeitas e apresentam melhor desempenho

do que as que possuem um serviço rotineiro e repetitivo.

Podemos dizer, então, que um programa de TQM prevê a junção de alguns

aspectos e que um dos fatores muito importantes para seu sucesso seja,

justamente, o comportamento das pessoas, existindo métodos administrativos

para inserir a consciência para um comportamento diferenciado e para a

satisfação das pessoas envolvidas.

2.4 Análise para Melhoria da Qualidade de um Produto

O mercado mundial tem se tornado cada vez mais competitivo, e de acordo

com Romeiro Filho et al (2011) essa situação é resultado das diversas

transformações econômicas que vem desde a década de 90, caracterizando a

política industrial do Brasil, na época, como protecionista, que tem por teoria um

conjunto de medidas que favorecem as atividades econômicas internas,

dificultando a concorrência estrangeira e oferecem subsídios à Indústria nacional,

que incentivam seu desenvolvimento, porém tais políticas podem provocar atraso

tecnólogico e a acomodação das empresas, já que tais medidas as estão

protegendo.

Entretanto, com a chegada da globalização cresceu a necessidade das

empresas pela busca da melhoria, tanto no âmbito de custo, com otimização da

produção, mas também pela melhoria contínua da qualidade e produtividade.

Assim, atualmente há uma constante busca pela melhoria da qualidade do

produto, redução de custos, agregação de valores aos produtos e redução no

desenvolvimento do produto, ou seja no projeto de produção. De modo que para

a empresa sobreviver atualmente num meio competitivo, deve trabalhar com um

padrão mínimo de qualidade, pois qualidade não é mais um diferencial e sim um

pré-requisito de sobrevivência ao mercado atual.

26

Toledo (1994) ainda aborda a qualidade de produtos como se fosse a soma

de diversos fatores, ou seja, não podemos ter a definição de um produto de

qualidade como uma só característica mas sim a soma de várias que o levaram a

ter a diferenciação em seu resultado. Porém, para países em desenvolvimento,

como o Brasil, quando se procura melhorar o desenvolvimento de um produto,

normalmente isto é feito em um produto já existente, pois não é possível efetuar

uma inovação radical, já que possuímos limitações sociais, tecnológicas, entre

outros fatores em que apresentamos defasagem. Apesar destes empecilhos, o

Brasil tem investido em programas de implementação da TQM e sua cultura. De

acordo com Chiavenato (2006), qualidade total esta totalmente associada a uma

melhoria contínua, porém a diferença é qua a qualidade total envolve toda

organização. De modo que se exige um equílibrio entre sistemas técnicos e

sociais de acordo com Mesquita et al (2003). Entende-se então que para a

realização da melhoria é necessário investimento

Chiavenato (2006), em sua abordagem de melhoria e qualidade total, diz

que tais conceitos se completam para a excelência dos resultados de uma

empresa, e seguem as mesmas etapas no nível operacional, iniciando pela

escolha de uma área para a melhoria, seguida pela definição da equipe,

identificação de um padrão de excelência a ser identificado, análise do método

atual, estudo piloto de melhore e por fim a implementação dessas melhorias. As

metodologias para essas melhorias podem também ser subdivididas em

estatísticas e organizacionais segundo Toledo (2007) e ainda podemos orientar

estes métodos para a melhoria do produto e/ou do processo. Assim reforça a

idéia de que para um melhor resultado precisamos investir não só em mudanças

de operações, mas também é de grande importância a valorização das pessoas,

da equipe. Além de tais investimentos, é necessário lembrar que quando trata-se

de mudança/melhoria há uma relação direta com inovação.

Romeiro Filho et al (2011) esclarecem que inovar pode ter diversos

conceitos e definições tal como um novo produto, que pode partir da idéia de algo

totalmente novo, ou seja um produto que vai a primeira vez no mercado, como

também pode ser considerado a tranformação de uma ideia em um produto

melhorado e por fim ainda tem-se que é atender a expectativa real para o

mercado. Ainda o significado de inovação pode ser uma junção de todos os

27

conceitos anteriores, pois quando lê-se, por exemplo, nos classificados de um

jornal (Estadão, 2014), a novidade da faca que ajuda a espalhar a manteiga

gelada no pão, entende-se que foi uma mudança feita em um produto já

conhecido, que com uma transformação atende a expectativa do mercado. Assim

os conceitos se unem para obter a inovação.

Romeiro Filho et al (2011) explicam também que as empresas estão

investindo cada vez mais em inovação, para que desenvolvam produtos

diferenciados, ou seja objetivam a melhoria dos resultados. Porém, para a

empresa ser inovadora deve iniciar pelo próprio ambiente, ou seja deve ter um

espaço que favoreça a inovação. Ainda ressalta, mais uma vez, a importância do

envolvimento da gerencia e funcionários para a cultura de inovar, pois deste modo

eles trocam idéias e experiências.

Portanto para a melhoria do produto destaca-se a importância de um

trabalho em equipe e também a utilização de ferramentas de qualidade, conforme

afirma Lucinda (2010).

2.5 Ferramentas da Qualidade

Algumas ferramentas auxiliam a gestão da qualidade, uma vez que gerir

envolve diversas atividades e instrumentos de apoio a gestão são importantes na

redução de erros. (DAYCHOWM, 2007)

Entendendo a importância de tais ferramentais para o resultado de uma

organização Carvalho et al (2012) as define como mecanismos que sejam fáceis

para implementação ou avaliação dos processos de produção, objetivando

melhorias e/ou mudanças, na qualidade.

Ferramentas são métodos estruturados de modo consistente para

viabilizar a definição de melhorias que possam vir implementadas em

partes definidas do processo produtivo.As ferramentas atuam tanto na

parte anterior da implantação (listagem de opções; processos de

escolha;regras de preferência, por exemplo) quanto na fase posterior

28

(análise de resultados, avaliação de efeitos; implicações práticas;

decorrências das ações, por exemplo). (CARVALHO et al, 2012, p.354)

Conforme Oliveira (2006) as ferramentas de qualidade podem ser

classificadas de quatro maneiras: facilidade de uso, lógica de operação,

sequência de ações e alcance visual. Portanto, temos que as ferramentas são

instrumentos que facilitam os meios para obtenção de um bom resultado e em

sua maioria, são de fácil compreensão, e quando utilizadas podem ser lógicas,

fáceis de deduzir, seguir sequências e de fácil visualização.

Para ressaltar a influência das ferramentas na qualidade total, Lucinda

(2010) cita Ishikawa, um dos pioneiros na TQM no Japão, que ao aplicar tais

instrumentos afirmava que as organizações poderiam solucionar até 95% dos

problemas. Lucinda (2010) ainda relaciona as sete ferramentas, que são:

Diagrama de Pareto; Diagramas de causa e efeito; Histogramas; Folhas de

Verificação; Gráficos de Dispersão; Fluxogramas e cartas de controle. Cita,

também, que atualmente trabalha-se com outras ferramentas mais modernas,

como o ciclo PDCA, o sistema 5S e o Seis Sigma, além de brainstorming e o

Kaizen (GOBIS; CAPANATTI,2012; CAMPOS; FONSECA. 2013)

Lucinda (2010) pontua a necessidade do trabalho em equipe, pois os

problemas de uma organização não dependem de apenas um e sim de todos..

Os métodos mais modernos, de acordo com Gobis e Campanatti (2012) e

Fonseca (2013), são apresentados a seguir.

2.5.1 Brainstorming

O brainstorming é uma técnica baseada em novas idéias e criatividade,

tendo sido criado por um publicitário, Alex F.Osborn, em 1938, de acordo com

Bass (1998). O autor conta que tal ferramenta foi inventada de um processo que

reunia grupos para resolução de problemas, através de reuniões no qual

chamavam de “brainstorming sessions” pois usavam as idéias para atacar um

problema.

29

Roldan et al (2009) citam que o termo significa “Tempestade cerebral” ou

“Tempestade de idéias”, e refere-se a um método muito difundido em geração de

idéias e utilizado em diversos setores dentro de uma organização, como

produção, qualidade e setores ligados a administração.

O método tem a proposta de reunir de duas até dez pessoas, segundo

Palmieri e Junior (2012), e deixar as idéias surgirem, sem criticar durante a

exposição, até que não tenham mais possíveis novas idéias como explica. Para

complementar esta proposta, apresentam que além de não ser permitida a crítica

de um ponto de vista, também deve-se estimular a criação de idéias, pois quanto

mais idéias, melhor e também encorajar a combinação ou modificação de idéias.

Roldan et al (2009) explicam que para realizar um brainstorming é preciso

definir o grupo, quem irá conduzir a reunião, ser o moderador e qual o objetivo da

reunião.

Durante o brainstorming é importante a anotação das idéias, manter as

pessoas engajadas, coletar o maior número de idéias, fazer a análise de tais

idéias, considerando as que estão mais adequadas ao foco principal e a

conclusão, selecionado as ideias que possam ser mais efetivas para a solução

do problema, como aponta Freitas (2012).

A ferramenta é a interação verbal do grupo e “valoriza o bom-senso, as

boas alegações, a pré-disposição a colaboração, as argumentações e a ousadia

de opiniões e idéias”. (ROLDAN et al , 2009, pág 56)

Uma das vantagens do processo é mais conhecimento, já que se tem um

grupo diversificado, com diferentes pontos de vista, ampliando as idéias e o

aumento da criatividade. Segundo Palmieri e Júnior (2012), esse é um método

eficaz, que pode trazer ideias inovadoras, e tem aplicações não só na resolução

de problemas, mas também para gestão de processos e projetos, inovação de

produtos e formação de equipe. Ou seja, é um método simples, que se baseia

em trabalho de equipe.

30

2.5.2 O Ciclo PDCA

Dentre os métodos utilizados para auxiliar uma gestão TQM existe um

procedimento bem conhecido e utilizado para controle e acompanhamento da

qualidade: o ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act), que conforme Oliveira et al

(2006) é um método que segue uma sequência das ações, que são explicadas

pela própria sigla, como Plan, que pode ser definido pelo estudo do processo e

planejamento de sua melhoria, Do que é a ação de implementar tal mudança,

Check que é acompanhar e observar os efeitos da etapa enterior e Action, a ação

de analisar os resultados obtidos pelo aprimoramento do processo.

Fonseca e Miyake (2006) classificam o ciclo para três finalidades:

controlar, melhorar e planejar qualidade. Quando utilizado no sentindo de

controle, ou seja para manter resultados ou metas, é chamado de SDCA, sendo o

S de padrão, que define as metas padrão ou de Procedimentos Operacionais

Padrão (POP), D representa o treinamento e supervisão, acompanhamento para

verificar se os POP estão sendo cumpridos, C verificar se as metas foram

alcançadas e A de ação corretiva caso o objetivo não tenha sido atingido.

Porém quando relacionado a melhoria e planejamento, é utilizado o

tradicional “ciclo PDCA”, que foi criado e desenvolvido pelo americano Shewhart

na década de 30, porém se popularizou na décade de 50, pela divulgação de

Deming, e por isso o ciclo também é também chamado de ciclo de Deming, de

acordo com Neves (2007). Suas etapas são constituídas de seis fases, ilustradas

na figura 1, a seguir:

31

Figura 1 - Ciclo PDCA

(fonte: www.4shared.com.br, ROCHA e TOFOLO, 2012)

Quando se trata de melhoria e planejar qualidade, que pode ser entendido

como uma inovação do produto ou processo, a primeira etapa do ciclo além de

definir a meta e método, consiste em observação e identificação do problema,

análise do processo e verificação das possibilidades financeiras e técnicas, de

acordo com Fonseca e Miyake (2006). Os métodos a serem utilizados nesta

parte do processo podem ser algumas das sete ferramentas de qualidade, como

os gráficos e diagramas ou também o brainstorming, item 2.5.1 e 5W2H , que

consistem em cinco perguntas essências para se entender o problema, auxiliam

nas decisões, já que planejar é considerado pelo autor como mais complicada e

que exige mais esforço.

Seguindo o ciclo, o próximo estágio, Do é a fase de ação , ou seja a

execução do planejado. Para isso é necessário educar e treinar os colaboradores

envolvidos no processo, para garantia do sucesso do projeto. Check, é a

verificação, avaliação, acompanhamento do plano e Act, é classificado com

padronizar, de acordo com Neves (2007). Portanto, o ciclo pode trazer ótimo

resultados a empresa, porém deve ser usado com cautela, uma vez que “as

pessoas tendem a ir aplicando métodos e técnicas ao invés de pensarem sobre a

solução do problema”.( SMITH apud FONSECA;MIYAKE,2006 pág 5).

Neves (2007) salienta que se desde o começo do projeto o ciclo for

utilizado corretamente, através de um plano eficaz, estudo do processo e

32

treinamento das pessoas, pode trazer vantagens não só em qualidade, mas

também em produtividade e custos.

2.5.3 5S

A ferramenta de qualidade 5S, conhecido como os cinco sensos de

qualidade, foi criada no Japão na década de 50 por um guru da Qualidade, Kaoru

Ishikawa, no período pós-guerra. O programa foi tão eficiente em reorganizar as

empresas e até mesmo a economia do país que até hoje é considerado um dos

principais instrumentos da gestão da qualidade, segundo Daychowm (2007). Tem

como objetivo a mudança do ambiente e da conduta dos colaboradores. Para que

o programa funcione deve atingir a todos os niveis hierárquicos, pois começando

o exemplo pela gestão facilita com que os colaboradores absorvam e sigam tais

valores, facilitando a visão de um trabalho de manutenção contínua de acordo

com Gobis e Campanatti (2012).

Rebello (2005) explica que não é somente uma ferramenta que auxilia a

melhoria e assegura a qualidade de projetos e produtos, mas trata-se de um novo

sistema para a organização, que mobiliza os colaboradores e visa também a

qualidade de vida no ambiente de trabalho. Silva, Francisco e Thomas (2008)

acrescentam que tal ferramenta promove a conscientização do grupo, enfatizando

a educação e hábitos saudáveis, sendo que tais práticas podem estar presentes

em qualquer lugar, nação, casa, pessoa que zele pelos bons hábitos envolvendo

limpeza, segurança,autodisciplina e respeito.

Conforme Houaiss (2001) citado por Rebello (2005, pág.169) “senso é a

faculdade de julgar, sentir, de apreciar ”. Sendo assim não se trata de uma técnica

para implementação e sim educativa.

As cinco etapas do programa são nomeadas de acordo com cinco

palavras em japonês que iniciam com S, Seiri (utilização/ descarte), Seiton

(organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização) e Shitsuke (auto-

disciplina) de acordo com Gosbis e Canpanatti (2012).

33

Daychow (2007) explica como é cada etapa, como praticar o 5S e seus

resultados. Seiri refere-se a, arrumar o local somente com o que for

imprescendível, ou seja selecionar os materiais, móveis que sejam de utilidade

no sertor, e o que não for imprescindível, arrumar finalidade, descartando se não

houver possibilidade de reutilização, ou mandando para o almoxarifado ou

vendendo . Desta maneira, iremos ter um ambiente mais livre, aumentando o

espaço, mais claro, confortável e uma melhor visualização do setor. Isso evita,

também, gastos desnecessários e aumenta a produtividade.

Seiton, a fase de arrumação, é a ordenação do que permaneceu no setor,

selecionando locais específicos para a estocagem, de acordo com a frequência

de uso. Tem-se ainda a padronização visual, com nomes, cores, rótulos, para

facilitar a identificação e para que isso continue no dia a dia é necessário o

comprometimento de manter tudo de volta após o uso. Esta etapa facilita a busca

de materiais e equipamentos, racionaliza tanto o espaço físico como tarefas e

melhora o ambiente.

Silva, Francisco e Thomas (2007) trazem tal conceito ao nosso dia-a-dia,

ao citar situações como começar uma manhã sabendo onde estariam os objetos

que sempre procuramos como documentos, carro, roupas e etc.

Seguindo com a conceituação de Daychowm (2007), a próxima etapa

Seiso, é a limpeza, é eliminar a sujeira e deixar os equipamentos em perfeito

funcionamento. A prática ocorre pela faxina geral e regular e hábitos de limpeza.

Assim cria-se a consciência da necessidade de limpeza do ambiente de trabalho,

tornando-o mais agradável, além de melhorar a imagem do lugar e a qualidade de

vida.

Seiketsu é o senso de padronização, ou ainda de asseio, saúde e higiene

(GANDRA et al,2006). É a padronização dos sensos anteriores para a

manutenção das etapas, a fim de não ocorrer uma regressão e provocar falha no

programa. O objetivo é que as atividades continuem a ser cumpridas de forma

voluntária, ou seja pela conscientização do grupo, que se beneficia com a

melhoria da qualidade de vida e trabalho do setor, tem a melhoria da

produtividade e o incetivo da ação da equipe.

34

Por fim, Shitsuke é o senso de autodisciplina, manutenção,

comprometimento da equipe, ou seja é estar engajado na qualidade de vida e do

trabalho, cumprir os padrões, é a busca pela melhoria(REBELLO,2005).

Este programa é recomendado principalmente para eliminar desperdício,

conforme Rebello (2005), que ainda pontua que o importante também é a

mudança da mentalidade das pessoas envolvidas, o que estimula pensar na

qualidade como um todo. Ainda acrescenta que a equipe e o líder precisa de

motivação para o sucesso da técnica ou podem se acomodar e regredir,

acabando com o que foi implementado.

Portanto, esta é uma ferramenta de baixo custo, pois envolve mais a

conscientização do grupo, que atribui relevância para a melhoria da qualidade do

ambiente e dos serviços pela mudança de comportamento dos colaboradores.

2.5.4 Kaizen

Kaizen é uma ferramenta de origem japonesa da década de 50, e é

composta por dois diagramas: Kai significa mudança e Zen, bondade, também

conhecida como melhoria contínua, conforme Silveira (2012).

De acordo com Briales (2005) citado por Campos e Fonseca, 2013, a

técnica foi criada por Tachi Ohno, no Japão, para o grupo Toyota, com o objetivo

de diminuir os desperdícios , melhorar a produção e o ambiente de trabalho.

Desde então, a ferramenta vem se estendendo por diversas empresas, e

utilizada com a ferramenta Lean Manufacturing, onde o primeiro passo é

identificar os desperdícios, e o kaizen vem para auxiliar nesta etapa. Também é

considerado como uma filosofia, que abrange desde o desempenho profissional

até a vida pessoal e é baseado em que todo dia deve-se ter um melhoria, ou seja

hoje é melhor do que ontem e amanhã deverá ser melhor do que hoje, como

explica Silveira (2012).

Guelbert (2012), acrescenta ser uma técnica usada para melhorias

rápidas, de intenso esforço de um grupo, normalmente ensinada através de

35

eventos. Além de melhorar o desenvolvimento da empresa, tem por intuito gerar

um maior envolvimento dos colaboradores.

A técnica é baseada em princípios como detectar problemas, foco no

cliente, investir em equipes, no envolvimento deles, gerir projetos através de

equipes multifuncionais, autodisciplina, comunicação e treinamento, exigindo

pessoas treinadas a ter a visão e pensamento crítico. (CHIAVENATO, 2006)

Silveira (2012) classifica três áreas de maior importância para aplicação do

Kaisen: locais que tem urgência na solução de um problema, projetos que tem

grande impacto para o lucro da empresa e locais em que não toleram

desperdícios.

Ferro (2005) esclarece o conceito de kaizen baseado em dois principais

fundamentos classificados como pontual e fluxo. O primeiro é um foco em

melhorias específicas, levando em consideração a sugestão dos empregados, é o

kaizen mais baseado em idéias, que tem a estrutura de sugestões em grupo ou

individuais, em CQ ou em projetos Seis Sigma. O segundo tipo aborda um fluxo

de valor de uma família de produtos e ações para melhorias. Para essa finalidade

utiliza-se um mapeamento do fluxo de valor, sendo também preciso o uso do

kaizen pontual nesta cadeia, observando que tais conceitos são aplicados

juntamente.

Kaizen é, então, uma mudança cultural do ambiente organizacional, sendo

necessário intenso trabalho de treinamentos, e que, com uma implantação bem

sucedida trará retornos significativos e duradouros à organização, segundo afirma

Guelbert (2012).

2.5.5 Seis Sigma

Seis Sigma é uma metodologia que analisa as causas de defeitos e

procura eliminá-los e/ou diminuí-los ao máximo possível, “Sigma é a letra grega

usada para designar desvio-padrão, ou variação, de um processo (quanto maior o

nível sigma, menor a variação)” conforme Bateman e Snell (2011,p.148).

O Seis Sigma foi criado na Motorola, no fim da década de 80, com a

finalidade de enfrentar os concorrentes estrangeiros que produziam produtos de

36

melhor qualidade a baixos custos. Em 1988, a Motorola recebeu um prêmio de

qualidade altamente conceituado, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm

Baldrige, que foi criado nos Estados Unidos pelo presidente Roanal reagan, com

o objetivo de estimular a qualidade dos produtos fabricados pelos norte-

americanos. Entre o fim da década de 80 e início de 90, a Motorola obteve

ganhos bilionários com o programa, de modo que o Seis Sigma ficou conhecido

pelo sucesso que trouxe a organização e, a partir de então, outras empresas

passaram a fazer uso desta metodologia, como a General Eletric, Sony, 3M, como

explica Werkema(2012).

Pode ser considerado o método de qualidade para a atualidade, que utiliza-

se de uma escala para mensurar o nível da qualidade do processo, convertendo

os defeitos para uma escala sigma, objetivando chegar próximo ao zero defeito,

defendendo a melhoria contínua da qualidade, com a finalidade de a empresa se

dioferenciar em seu ramo (WERKEMA, 2012). A escala sigma pode ser

exemplificada pela figura 2 a seguir:

Figura 2 - Escala Seis Sigma

( fonte: WERKEMA, 2012, p .17)

Mawkiewicz e Suski (2009), explicam que para atingir os resultados

mostrados na figura 2, um diferencial deste programa é a formação da equipe,

pois necessita de pessoas preparadas, ocupando diferentes papéis e

subordinação. Assim é feita a seguinte divisão: pelo conhecimento dos

37

colaboradores e suas áreas, da seguinte maneira: champions, Master Black belts,

Black belts, Green belts e Yellow belts, como exemplificado pela figura 3 a seguir:

Figura 3 - Especialistas do Seis Sigma

(fonte: www.qualidadeonline.wordpress.com.br; HAYRTON,2009)

Os champions, representados no topo da pirâmide, são as pessoas com

maior conhecimento do funcionamento da empresa, treinam e são responsáveis

pelo processo, além de definirem a área de desenvolvimento. Os Master Black

Belts, possuem alto conhecimento técnico e da organização, liderando o

programa, treinam os black e green belts, para esta função a pessoa deve ter

facilidade na comunicação e em ensinar e treinar, além de conhecimentos mais

específicos de matemática e estatística. Black Belts, são os que receberam

orientação técnica em uma carga de 160 horas de instrução em sala de aula, e

que estão envolvidos em processos de mudanças e desenvolvimento,

responsáveis pelos projetos da empresa. Lideram os green belts, que são os que

38

receberão orientação em cinco dias de aula, são os envolvidos do processo por

interino, solucionam problemas, analisam dados, para dar assistência aos Black

Belts. E como base tem-se os Yellow Belts, que são as pessoas da produção que

passaram por um treinamento de dois dias.

Assim temos que o programa proporciona características como o

desenvolvimento de uma consciêcia pelo sucesso sustentando, foco no cliente, o

aprimoramento de melhorias através de várias ferramentas da gestão, ter meta de

um desempenho mais próxima da perfeição, proporcionar aprendizagem, acelerar

o desenvolvimento por novas idéias e por fim capacidade de realizar ajustes

simples nos processos, o Seis Sigma permite um conhecimento mais

aprofundado dos processos e também dos procedimentos da empresa.(PANDE

apud ANDRIETTA;MIGUEL, 2002, p 92-93)

Porém para ter tais contribuições, a implantação do programa exige

algumas habilidades, como o envolvimento de todos os colaboradores, com novas

idéias, auxiliando no desenvolvimento do novo projeto, nas mudanças

comportamentais e cultural da empresa, para que todos tenham acesso as

informações, segundo Mawkiewic e Suski (2009).

Apesar de todos os benefícios já citados, o programa sofre críticas , como,

por exemplo, a de reduzir os fluxos de inovação, quando a gestão foca somente

em minimizar defeitos em uma linha madura da empresa e utiliza outros

processos em outras áreas para inovação , como relatam Bateman e Snell (2011).

Podemos concluir que apesar das críticas, tal metodologia é de grande

eficiência e tem se expandido entre as empresas, devido ao aumento da procura

de redução de defeitos, chegando o mais perto possível da excelência de

qualidade do produto. Novamente, para o sucesso deste método, ressaltamos a

importância do envolvimento do grupo como um todo, assim como todas as

ferramentas explicadas acima, porém algumas empresas tem se deparada com

conflitos nas equipes, que podem influenciar na produtividade e qualidade da

empresa segundo Melo, 2013.

39

2.6 O Conflito de Gerações

Com o cenário atual de crescente aumento de competitividade no mercado

e de busca pela excelência, não é suficiente investir em melhoria técnicas, Para a

inserção da cultura da qualidade total são necessário o comprometimento e a

colaboração das pessoas envolvidas, além do acompanhamento das

transformações a que toda a sociedade está sujeita (LADEIRA et al, 2013) .

Assim, também é necessário o investimento nos grupos de trabalho e nas

pessoas, que compõem grande diversidade.

Para compreendermos as diferentes gerações que fazem parte de nossa

sociedade e como influenciam o ambiente corporativo, é importante descrever o

conceito de geração. Forquim (2003) diferencia três classificações do conceito: a

genealogia, a idade e a fase histórica ou social. A genealogia refere-se ao grau de

filiação, classificando em primeira, segunda, terceira geração e assim por diante,

até a geração mais atual. A segunda classe, a da idade, refere-se, por exemplo,

à jovem geração ou antiga geração, correspondendo a graus de maturidade de

acordo com o período de vida do indivíduo e não relacionando mais com a

linhagem genealógica . A terceira classificação é relativa a temporalidade, ou

seja, considera pessoas que possuem vivências históricas e culturais

semelhantes. Interpretando o que foi descrito pelo autor Ladeira et al (2013)

sintetizam que o conceito de geração envolve além das pessoas de uma mesma

época, as que também sofreram influências dos acontecimentos históricos da

época, e assim desenvolvem alguns valores em comum, apresentando

comportamentos similares, que se manifestam em ambientes de trabalho e

podem ser caracterizados como “consciência ou sentimento de geração”, de

acordo com Forquim (2003, p.3). Assim, o conceito de geração pode ser

classificado de acordo com os antepassados, determinando o grau de evolução,

e também pelo ano de nascimento, que relaciona o período cultural, social e

histórico vivido pelo indivíduo, determinando características similares de

comportamento.

40

Quando se trata de um organograma de uma instituição, vemos que estão

envolvidas pessoas de diferentes gerações, classificadas, de acordo com Reis et

al (2013) em: veteranas, baby boomers, geração X, Y e a mais recente, Z, que

apresentam características bem diferentes entre si. Santos et al (2011) ressaltam

a importância de se conhecer cada geração, devido as constantes mudanças

como tecnologias, entre outras, que afetem caractecrístcas das gerações e são

decorrentes da acelerada globalização, mas também para um melhor rendimento

do grupo. Saber reconhecer as diferenças entre as gerações ajuda em conflitos e

resolução de problemas, sendo que a má preparação de empresas para lidar

com tais conflitos resulta em perda de produtividade. Melo (2013) destaca que a

maior taxa de problemas de relacionamento acontece entre os baby boomers e a

geração Y. As abordagens demonstram que para aumentar a produtividade, é

necessário que as empresas possuam uma gestão eficiente das gerações.

Porém para melhorar estes relacionamentos e buscar técnicas para lidar

com as diferenças precisamos entender cada geração, começando pela geração

baby boomers, já que os veteranos são considerados como os que nasceram

entre 1922 e 1944 (REIS et al, 2013) e estão em sua maioria aposentados, não

fazendo parte da população desta pesquisa.

Os Baby boomers, considerados por Reis et al (2013), os que nasceram

entre 1945 e 1965, traduzido como explosão de bebês, nasceram após a segunda

guerra mundial. Oliveira (apud Ladeira et al, 2013) afirmam que grandes

expectativas foram geradas em cima dessa geração, com a esperança de que as

crianças que estavam nascendo iriam ser criadas em um mundo melhor do que

seus pais. Esta geração de jovens foi criada com rigidez de disciplina, com

tendência de rebeldia, demonstrada através de músicas e movimentos políticos.

Reis et al (2013) caracterizam-os como trabalhadores que possuem amplo

conhecimento e experiência, porém não apresentam afinidade com a tecnologia,

possuem a ideologia de reconstrução do mundo, sendo pessoas motivadas,

engajadas com os problemas, tendem a ser controladores e veêm o trabalho

como a principal via para suas realizações. Confirmando tal idéia, Santos et al

(2011) descrevem que o emprego é visto, também, como um modo de afirmar a

indentidade da pessoa e a qualidade de vida não é levada em consideração,

sendo o importante ter emprego e estabilidade. Assim podem ser descritos como

41

uma geração que apresenta maior resistência a novas idéias, preferem o

tradicional e muitos optam por uma aposentadoria tardia.

A geração X reúne os nascidos entre 1965 e 1977, segundo Ladeira

(2013). São os filhos dos baby boomers, também denominados geração Coca-

Cola e presenciaram fatos históricos marcantes como lutas políticas, a Guerra

Fria, a queda do muro de Berlim e a transformação de conceitos da outra

geração, como relatam Reis et al (2013) Para melhor explicar as caracteristicas

deste grupo, Santos et al (2011) citam Lobardia (2008) que explica a importância

do avanço tecológico da época, que teve como consequência um aumento do

ritmo das atividades diárias, gerando profissionais mais informados e dinâmicos.

Em relação a política são conhecidos como revolucionários e quando o assunto é

família, são filhos de pais tolerantes e cuidadosos ao realizar uma escolha. Com o

avanço tecnológico também temos a grande influëncia da televisão em aspectos

familiares, como também no aumento do consumismo e na educação. Santos et

al (2011) relatam que tal influência foi tão forte que trouxe características como a

valorização do trabalho e da estabilidade para garantia de luxos pessoais. Porém,

tentando serem diferentes de seus pais, que eram viciados no trabalho e ficavam

ausentes na rotina familiar, a geração X se preocupa mais com a qualidade de

vida, tentando obter um equílibrio entre o pessoal e o profissional, valorizando

relacionamentos e o trabalho em equipe (LADEIRA et al, 2013). Reis et al (2013),

os caracterizam da seguinte forma: são questionadores, autoritários e

autoconfiantes, entretanto possuem rápida adaptação e afinidade com a

tecnologia.

A geração Y é definida a partir de 1978, e Reis et al (2013) pontuam dois

períodos a considerar, que pode ir até 1989 ou até 2000, são os filhos dos baby

boomers e também abrange a geração X segundo o autor.

Ladeira et al (2013) descrevem que são indivíduos que nasceram ao meio

da globalização e da era tecnológica, assim são da era da internet, com facilidade

em acessar informações, e mais exigentes com qualidade profissional e pessoal.

Possuem ainda uma forte ambição ao crescimento, a desafios, a independencia e

não valorizam tanto a estabilidade em uma só empresa pois apresentam maior

solidariedade a si mesmos, como descrevem Reis et al (2013). Em relação ao

ambiente familiar, Santos et al (2011) explicam que são as crianças que já

42

começam a frequentar a creche cedo ou são cuidados por avós enquanto os pais

estão trabalhando. E também devido a independência financeira e emocional de

seus pais, cresceram em uma ambiente em que tinham muitas atividades, como

cursos de idiomas, esportes, entre outras, para mantê-los ocupados ao mesmo

tempo em que os pais também o estariam, assim crescem como adultos

aterafados. São caracterizados como tendo pleno domínio da tecnologia,

buscando sempre novas perspectivas e tendem a ser justiceiros. No entanto, são

classificados como pessoas com dificuldade de foco, de acatar limites e

praticamente só fazem atividades pelo prazer. Reis et al (2013) defendem que tal

geração gosta de liberdade, são criativos e com isso necessitam de avaliações

contínuas, “feedbacks”, e é a conhecida também como a geração de resultados,

com críticas ao estilo da geração anterior.

A última geração a ser abordada, é a Z, a mais recente de todas. Seu

período característico é considerado a partir da metade da década de 90 e são os

novos profissionais. Reis et al (2013) expõem que são nascidos já integrados

com a tecnologia, ou seja estão conectados com o mundo durante todo o tempo,

estão iniciando no mercado de trabalho há pouco, e mesmo os que ainda nem

ingressaram prometem trazer grandes transformações para as empresas.

Para um melhor resultado para as organizações é de interesse que haja

uma harmonia entre tais gerações, o que tem aumentado cada vez mais os

estudos sobre o assunto e como proceder. Melo (2013), por exemplo, defende um

diálogo entre as gerações, uma gestão mais flexível e até mesmo um sistema de

feedback 360°, no qual cada colaborador é avaliado tanto por superiores, como

também pelos empregados e pares. Mcshane e Glinow (2014) acrescentam que

existem três estrátegias que podem minimizar eventuais conflitos, como o uso da

inteligência emocional, que consiste na capacidade de administrar as emoções

para atingir metas e objetivos. Pois se os envolvidos em um problema possuem

alta inteligência emocional, possuem capacidade de regular a emoção durante um

debate e tendem a valorizar os debates ao invés de um ataque pessoal. Uma

equipe coesa também ajuda a dissolver os conflitos, pois quanto mais tempo

trabalharem juntas, a confiança e liberdade aumentam entre eles, o que também

aumenta a motivação e melhora o relacionamento, e por fim defende o uso de um

debate construtivo.

43

Ladeira et al (2013) concluem que com um bom relacionamento tais

gerações podem obter resultados além dos esperados, porém para isso é

necessário orientar e treinar o relacionamento entre elas e também monitorar as

atividades de grupo. Já para Reis et al (2013) é relevante ter uma gestão no qual

saiba reconhecer as características de cada um, criar estratégia para a eficiência

da organização.

Uma estratégia no qual muitas empresas estão apostando atualmente é a

chamada “mentoria reversa” que estimula a troca de conhecimento entre tais

gerações. (LIBÓRIO, 2014) Tal prática teve início em 1999 pela General Eletric, e

desde então foi se expandindo a outras organizações, pois acredita-se que a

inversão dos papéis estimula a empatia entre os profissionais, uma vez que eles

aprendem a se colocar no lugar do próximo.

Nesta pesquisa analisamos como é a distribuição das diferentes gerações

no setor de qualidade e se eles possuem estratégias específicas para obtenção

de um melhor resultado.

2.7 Estratégia de Gestão de Pessoas e da Qualidade

Nos tópicos qualidade, melhoria da qualidade, ferramentas da qualidade e

conflito de gerações foi citada a importância da gestão de qualidade e de

pessoas, uma vez que todos abordaram a importância do trabalho em equipe.

Okland (1994) esclarece a definição de Gerenciamento da Qualidade Total,

explicando que é uma gerência abrangente, que depende de cada indivíduo

planejar, organizar e entender as atividades, e que deve ser feita de maneira

harmoniosa, ou seja, é preciso reconhecer que se trata de uma cadeia de

atividades para atingir uma única meta. TQM também é conhecido por oferecer

melhoria contínua, uma vez que distribui melhor as atividades entre os

funcionários, envolvendo-os em procesos de melhoria e reduz o tempo dos

resultados, devido à divisão de tarefas. O autor acrescenta que ao abordar a

TQM é necessário desenvolver a prática de prevenção de problemas, que requer

uma mudança de mentalidade dos indivíduos. É preciso que deixem de seguir o

44

que estavam habituados, ou o que era intuitivo, para seguir um novo conceito de

cultura de qualidade, e, para isso requer treinamentos, reuniões de grupo, entre

outras medidas.

De acordo com Williams (1995), é importante investir no grupo, treinar e

esclarecer os valores da organização.O exemplo, neste caso, normalmente deve

vir dos gerentes, pois essa atitude ajuda a manter e estimular a mudança dos

colaboradores e, ainda, os mantém satisfeitos e motivados com as atividades.

Porém, apesar de a mudança ser necessária para a sobrevivência das

empresas na atualidade, elas apresentam dificuldades no como e quando efetuar

tais mudanças, pois é comum as pessoas apresentarem resistência ao assunto e

às mudanças de atitude em um ambiente de trabalho, segundo Newstrom (2008).

O autor segue a idéia de que as mudanças normalmente afetam a organização ou

setor como um todo, impactando também as responsabilidades dos envolvidos no

setor, sendo necessária uma modificação de tarefas e, algumas vezes, de

comportamento por parte dos colaboradores. Esses ajustes podem ser

equilibrados com o suporte da gerência que pode ser proativa, ter

comportamentos antecipados e controle das alterações ou reativo, adaptando-se

e minimizando os resultados advindos desta situação. As respostas a mudança

aparecem por meio do comportamento dos funcionários, de seus sentimentos, de

modo que é importante a observação de tais expressões.

Assim, em uma organização, é relevante uma gestão de pessoas, que as

suporte e as motive, pois são as pessoas que irão ser um forte diferencial

competitivo. Na atualidade não é suficiente apenas haver um grupo de pessoas

competentes, mas também é imprescindível haver pessoas engajadas com o

sucesso da empresa, em todos os níveis organizacionais. (LENZI et al, 2010)

Assim abordando uma gestão motivacional, Chiavenato, 2008,pág 100

dividi a gestão em áreas como: “Agregar pessoas; Aplicar pessoas; Recompensar

pessoas; Desenvolver pessoas; Manter pessoas; e Monitorar pessoas.” Estas

áreas envolvem atividades como recrutar a pessoa que identifique com o grupo,

integrar e adaptar a pessoa para o cargo, tentando uma aproximação da pessoa

com a gerencia e com o grupo, que pode acontecer por atividades que saiam do

ambiente da organização, como por exemplo um jogo de bola, esta atividade irá

45

ajudar agregar a pessoa ao grupo e diminuir o vínculo de hierarquia e

formalidades.

Lenzi et al (2010), pontuam também outras funções da gestão de pessoa,

como recompensar financeiras e não financeiras, oferecer treinamentos para o

desenvolvimento pessoal e profissional. Na classificação de manter pessoas, o

autor o classifica como desafiador, já que na atualidade essa fidelidade já não é

mais parte de nossa cultura, porém um passo importante para conseguir mante-

los é permitir que realização as tarefas para que foram contratados com confiança

e lhes confirindo certo grau de confiança, os fazer sentir útil, dar feedbacks,

manter a motivação e monitorar as pessoas, no sentido de tentar conhecer mais

afundo cada funcionário, para que então possa atribuir desafios e atender as

necessidades de cada funcionário.

Podemos perceber que o fator motivação é muito importante para a

execução de tarefas, assim como para manter colaboradores na empresa.

Definindo tal conceito temos segundo Chiavenato (2001, p.152) citado por

Bhering, “A motivação se refere ao comportamento que é causado por

necessidades dentro do individuo e que é dirigido em direção dos objetivos que

podem satisfazer essas necessidades”.

A motivação é algo difícil de entender e ser explicado, pois se refere ao

interior de cada indivíduo, e que pode ser medida pela observação de

comportamento segundo Bhering (2014).

Para explicar as necessidades, o autor explica a “Teoria de hierarquia das

necessidades de Maslow”, esta teoria explica que o ser humano precisa de

estímulos para reagirem e atingirem um estado de satisfação, e separa as

necessidas das pessoas em cinco tipos: fisiológicas , segurança, sociais, de

estima e de auto realização. Sendo que há uma ordem a seguir para satisfação

das necessidades, ou seja uma só estará completa se atingido outra

anteriormente. Assim as necessidades como fisiológicas e segurança são as mais

importantes, seguidas de sociais, auto estima e auto realização, quando satisfeita

uma necessidade, não motiva-se mais o comportamento , sendo necessário ir em

busca de satisfazer a necessidade seguinte. Assim, o autor explica que é

necessário entender em qual nível de hierarquia o indivíduo está para então

direcionar energias para esta motivação.

46

Gnoato, Spina e Pelacani (2009), ainda explicam que além de entender as

necessidades do empregado é importante entender que há diversos perfis de

profissionais e que a satisfação vem de alinhar o perfil da pessoa com a sua

função.Por exemplo, uma pessoa criativa se satisfaz mais trabalhando com algo

que possa despertar mais a curiosidade, alguém convecional com trabalhos

convecionais e assim por diante.

Para auxiliar na motivação de uma equipe o gestor pode abordar alguns

comportamentos como, manter ou aumentar a auto-estima do grupo, ter empatia

e também pedir ajuda e opiniões de seu funcionário para resolver problemas,

mantê-los desafiados, saber utilizar da comunicação para mostrar a importância

das funções realizadas pelo grupo e pela ação individual e principalmente elogiar,

incentivar , confiar nas pessoas, não só por idéias inovadoras e diferentes, mas

também por cada simples sucesso conseguido. (GNOATO, SPINA E PELACANI,

2009).

Outra medida que pode incentivar e encorajar a motivação é o meio por

recompensas financeiras e não financeiras, segundo Lenzi et al (2010), sendo

por meio de acréscimo no salário, oferecimento de benefícios que podem ser

assintenciais, bonificações, dentre outrosA terceira forma de recompensa são

incentivos, que são remunerações variáveis que advém da conquista de um

resultado pré definidoEsta estratégia é bem vista pelos funcionários, pois

identificam a diferença que fizeram e dão valor a conquista. Entres as

recompensas não finaceiras podemos citar o reocnhecimento, qualidade de vida

no trabalho, autonomia, dentre outros.

Neste estudo abordaremos como esta motivação pode influenciar nos

resultados da indústria química.

47

3 METODOLOGIA

O presente trabalho consiste em um estudo survey ou pesquisa de

avaliação, tendo como população indústrias químicas do Estado de São Paulo

que possuem o departamento de qualidade e são associadas ao Sinproquim

(anexo 7.1). O estudo será definido abaixo:

A pesquisa que utiliza do método survey para

obter dados ou informações a respeito de opiniões ( conceitos,

paradigmas), ações ou características de uma determinada população,

para tanto, seleciona uma população alvo, a qual é a amostra. ( RAMOS,

2011)

Assim, analisamos os dados de uma amostra, parcela da população

pesquisada, e os resultados podem ser representativos para a população em

questão.

A pesquisa foi qualitativa, já que é feita classificação e mensuração dos

resultados, com uma abordagem exploratória, descritiva simples, com coleta de

dados a partir da aplicação de questionário, além de considerações mais

compreensivas das respostas. A análise dos dados será feita a partir da

perspectiva da população envolvida, considerando os pontos relevantes, filtrando

os resultados, para entender a realidade estudada.

O questionário da pesquisa ( Anexo 7.2) possui 21 questões, sendo 20

questões de múltipla escolha e 1 aberta, e foi dividida em três partes: conflito de

gerações, gestão da qualidade e gestão de pessoas. A pesquisa visou analisar e

identificar gerações presentes no setor, qual a influência de conflito de gerações

na rotina da empresa, se a gestão de qualidade aplicada é a TQM, quais

ferramentas de qualidade são as mais utilizadas e mais motivadoras, como é feita

uma mudança ou melhoria de qualidade de produto , como o setor atua na

motivação de seus funcionários e na questão aberta pedimos sugestões de

melhoria para uma gestão de qualidade.

A pesquisa foi desenvolvida com uma população 89 que são associadas a

Sinproquim, fazendo contato, uma a uma, com o setor de qualidade. O contato foi

feito de forma sistematizada, seguindo os seguintes passos:

48

1. Contato com o setor de qualidade

2. Apresentação como aluna do curso de Engenharia Química da

Universidade de São Paulo campus Lorena

3. Apresentação do tema da pesquisa

4. Solicitação do e-mail do responsável da área para envio do

questionário

O questionário foi enviado a todos que possuiam setor de qualidade e

estavam localizados no Estado de São Paulo, que somaram um total de 73

Indústrias.

O controle dos contatos realizados, questionários enviados, nomes, emails

e retornos, foi feito segundo o quadro abaixo:

Quadro 1 - Planilha de Controle dos Contatos Realizados

Empresa Telefone Nome Ramal e-mail Observações

Envio

Resposta Número de

Resposta

A planilha foi inicialmente preenchida tendo como base o cadastro dos

associados na Sinproquim, sendo inseridos dados para as colunas “Empresa” e

“Telefone”. Conforme os contatos foram realizados, os campos de “Nome”,

“Ramal" e “E-mail” foram preenchidos, quando necessário foi utilizado o campo

“Observações” , por exemplo para justificar que a empresa não posui o setor de

qualidade ou sua localização está fora do Estado de São Paulo. Após levantar

os dados, os questionários foram enviados, sendo inserido “OK” no campo

“Envio do questionário”. Ao receber o questionário preenchido, o campo

“Resposta” foi preenchido com um “OK” e um número de controle.

A expectativa de retorno é de pelo menos 50%, por se tratar de um

número populacional pequeno, considerando que quanto maior o número de

respostas mais fidedigno será o estudo.

Os resultados dos questionários respondidos foram compilados e

quantificados em um questionário matriz, onde as respostas foram avaliadas e

analisadas através de gráficos do tipo “pizza” para cada uma das questões.

49

A partir dos gráficos os resultados obtidos foram discutidos para se

concluir como é a prática de um setor de qualidade frente a mudanças e como é

realizada a gestão de pessoas.Também foram incluídas na discussão as

respostas abertas colocadas nas opções “Outros”, “Quais”, “Especificar” e a

questão 21, em que perguntamos por uma sugestão de melhoria na gestão de

qualidade.

50

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Após o envio dos questionários às 73 empresas do Estado de São Paulo, o

retorno obtido foi de 58,9 %, o que correspnde o total de 43 respostas. A pesquisa

de campo durou 30 dias, sendo realizadas 89 ligações e enviados 73 emails, já

que 16 Indústrias não possuiam o setor de qualidade ou não estava localizado no

Estado de São Paulo.

Os dados obtidos foram compilados e serão discutidos tendo como base

as respostas dadas para cada questão. Também foram levadas em consideração

as respostas abertas da opção “Outros”, “Quais”, “Especificar” e a questão 21 em

que questionamos por sugestões de melhoria na gestão de qualidade.

Começamos o questionário perguntando pela formação escolar do

participante, a fim de verificar como a graduação está difundida neste meio.O

resultado está representado no Gráfico 1:

Gráfico 1 - Formação Escolar

Todos os participantes responderam ter pelo menos a graduação como

formação, sendo que destes formados mais da metade, 29,41% apresentam

também especialização, apenas 2,94% apresentam mestrado e doutorado e 8,82

% outros cursos além da graduação, como marketing, técnico em química e

Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade. Em relação aos que

51

especificaram o curso de graduação temos que 31, 82% cursaram o Bacharel ou

Licenciatura em Química e 31,82% Engenharia Química ou Engenharia Industrial

Química, outros cursos compreendem Engenharia De Produção, Gestão da

Qualidade, Marketing , Administração e Engenharia Metalúrgica. O número de

participantes foi em sua maioria de profissionais de Química ou Engenharia

Química.Logo, para o setor de qualidade de Indústria Química em São paulo

esses são os cursos mais difundidos no meio, o que pode, inclusive, ter

influenciado a alta aceitação para responder à pesquisa, por identificação com o

curso que se destina a monografia.

Dentre as especializações e outros cursos temos MBA, Administração,

Gestão da Qualidade, Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança e

Responsabilidade Social.

Assim constatamos a importância de investir nas pessoas em relação aos

estudos, já que a população entrevistada que está no cargo de gestão na

Indústria Química, todos apresentamr graduação e mais da metade tem,

também, uma especialização.

Seguindo o questionário de pesquisa, iniciamos com questões sobre as

gerações e para um melhor entendimento de como as equipes estão formadas

atualmente indagamos sobre quais são as gerações presentes e qual geração é a

dominante no setor, como apresentado nos Gráficos 2 e 3 a seguir:

52

Gráfico 2 - Formação da Equipe por Gerações

Gráfico 3 - Predominância das Gerações no Setor

Da questão 1 temos que o setor de qualidade nas Indústrias Químicas está

homegêneo em relação as gerações X e Y, apresentando respectivamente

35,42% e 43,75%. A geração baby boomer apresenta-se em desvantagem, com a

minoria de 20,83%. Apesar de os setores serem divididos entre geração Y e X, a

geração Y é a predominante no setor.Isto pode ser explicado pela geração Y ser a

mais ativa no mercado por ser mais nova e compreender recém formados.,Já os

baby boomers, em grande parte, já estão aposentados e a geração X, que

representa a geração de “meia-idade”, que está em preparação para a

aposentadoria.

53

Após analisar a composição do setor em relação as gerações,

questionamos as empresas se elas já vivenciaram os conflitos de gerações, e

obtivemos o Gráfico 4 abaixo:

Gráfico 4 - Empresas que Vivenciaram Conflitos de Gerações

A partir desta resposta confirmamos que a maioria dos setores de

qualidade, ou seja 81,82% já presenciaram tais conflitos, já que gerações

possuem diferente maneiras de pensar e agir no dia a dia, frente a diversos

problemas, desafios e pressão.

Tais conflitos podem ser considerados pela gestão de forma positiva,

negativa ou sem impactos na produtividade e qualidade do produto.Assim a

questão 3 abordou o assunto e o resultado encontra-se no Gráfico 5 a seguir:

54

Gráfico 5 - O impacto do conflito de Gerações

A partir do gráfico acima, observamos que ninguém optou pela alternativa

de “Não há impactos para a produtividade e qualidade”, porém 29,63%

consideraram que não tem impactos significativos, mas traz adversidades ao dia

dia, como perder mais tempo no momento de resolver uma problema.

Em resumo, pelas respostas, a visão do setor de qualidade é positiva em

relação a tais conflitos, já que 44,44% optaram por impactos positivos contra

25,93% negativos, sendo que 22,73% dos respondentes assinalaram ambos os

impactos, ou seja conseguem perceber os dois lados do conflito.

Dentre as respostas positivas temos que os conflitos de gerações são um

desafio entre as capacidades das gerações, como a facilidade com os meios

informatizados, traz novas idéias e em maior número, troca de experiências,

maior argumentação, melhor aprendizado pela experiência dos mais velhos,

mudança de esteriótipos e também foi apontado que para conter o conflito é

importante um melhor desenvolvimento de comunicação e respeito entre os

colaboradores, o que auxilia na melhoria do entendimento e produtividade,

otimizados por uma gestão de auxilio.

Já para os impactos negativos temos aumento da tensão e stress entre os

funcionários, dificuldade na comunicação, perder tempo até o consenso das

idéias entre gerações, impacto nas decisões, desgaste da equipe pelas

discussões, abordam também a gerência, que se não for bem gerenciada pode

gerar mais conflitos e prejudicar o trabalho do grupo. Houve também uma

55

observação a respeito da geração Y e sua influência para o grupo, pontuando

que pessoas desta geração possuem expectativas de crescimento profissional e

instinto de mudança maior do que outras gerações, e quando percebem que tais

mudanças não estão ocorrendo, podem desestimular as pessoas ao seu redor,

influenciando negativamente em uma tomada de decisão.

Para a população da pesquisa, então, apesar de impactos negativos e

adversidades trazidos a rotina por estes conflitos, predominou como um aspecto

positivo ter as diferentes gerações no setor. Avaliamos então quantas empresas

possuem estratégias pré definidas ou treinamentos para lidar com esta

adversidade, sendo apresentado pelo Gráfico 6.

Gráfico 6 - Estratégias e Treinamento para auxiliar no Conflito entre Gerações

Logo, temos que somente 27, 27% apresentam treinamentos ou

estratégias pré-definidas,. São estas: treinamentos operacionais,

comportamentais e organização de eventos de integração; realização de

Workshop's com membros de diferentes gerações; treinamentos Gerencias e

Coaching. Também citaram paletras, diálogos francos, lidar com as informações

com clareza, estudo das gerações. Tais medidas são tomadas pelas Indústrias,

com a justificativa de tentarem conhecer melhor seus funcionários, e assim

conseguir atingir as necessidades de motivação com maior facilidade, como

também desenvolver habilidades do grupo. Apesar de poucas empresas

possuirem tais treinamentos, a sua maioria afirma ter lidado de forma positiva com

o conflito que foi mostrado pelo gráfico anterior.

56

Questionamos sobre características específicas das gerações, como quem

demonstra maior facilidade de aceitação frente a mudanças e perfil inovador,

temos os gráficos 7 e 8:

Gráfico 7 - A Geração com maior facilidade de aceitar mudanças/melhoria

Gráfico 8 - A Geração mais Inovadora

A geração Y, como esperado, foi considerada com maior facilidade de

aceitação a mudanças e melhorias como também a mais inovadora,

Se compararmos o gráfico 7 e 8, temos que quando relacionado a

mudanças fica mais bem distribuído entre as gerações X e Y.Quanto a inovação,

a porcentagem para Y cresce e apenas 15,79% acreditam que não há um

57

destaque entre as gerações. Houve também uma Indústria que não opiniou e

justificou que não relaciona tais aspectos as gerações e sim ao perfil da pessoa.

Neste segundo momento, iniciamos os questionamentos sobre a Gestão de

qualidade, melhorias de qualidade e também ferramentas de qualidade.

Inicialmente verificamos quantos utilizam a Gestão da Qualidade Total (GQT), e

ao Gráfico 9 a seguir representa o resultado:

Gráfico 9 - Gestão da Qualidade Total

Portanto, 86,36% fazem uso da gestão abordada nesta pesquisa. Os

13,64% que responderam negativamente fazem uso do Sistema de Gestão de

Qualidade ISO 9001 que está também compreendido em uma GQT, porém com

diferente normalização, e é utilizada pelas companhias para controlar seus

sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos.

Seguindo para melhoria de qualidade, utilizamos a seguinte afirmação: "O

sucesso de um projeto de melhoria da qualidade do produto depende de

mudanças nos processos e no comportamento das pessoas." ( Dedena, 2010) e

analisando qual foi a aceitação para esta afirmação temos o gráfico 10.

58

Gráfico 10 - Aceitação para Afirmação sobre melhoria/mudança de qualidade

A aceitação de quem concordou totalmente foi de 77,27%, então podemos

concluir que Dendena (2010) estava certo ao relacionar as melhorias de

qualidade com mudanças nos processos e comportamento humano,

considerando que apenas 22,73% concordaram parcialmente e não houve quem

discordasse. Assim, esse resultado, mostra que não é apenas uma questão de

mudança técnica mas também de comportamento dos colaboradores.

O gráfico 11 mostra como os setores iniciam uma melhoria/mudança de

qualidade:

59

Gráfico 11 - Introdução a melhorias/mudanças na qualidade dos Produtos

Este resultado nos mostra que há uma boa divisão entre as alternativas,

encontrando o mesmo resultado para as alternativas de mudanças feitas pela

identificação pelos colaboradores e pelas ferramentas de qualidade, isto pode ser

explicado pela dificuldade das empresas de escolherem somente uma alternativa

como resposta Vemos que em 40,91% das respostas havia de duas a três

alternativas assinaladas, ou seja considerando que as mudanças ocorrem por

todos itens, uma minoria assinalou a opção outros que acrescentavam o fator

inovação. Entretanto percebe-se a importância do grupo na melhoria de um

produto, já que 33, 33% se dedicam a ideias e colaboração dos funcionários que

podem estar em conjunto com ferramentas de qualidade que dão abertura para a

participação dos colaboradores, como por exemplo PDCA, 5S, entre outras, que

dependem da participação e envolvimentos do grupo.

Para auxiliar a GQT, alguma empresas fazem treinamentos de cultura de

qualidade ou diálogos diários de qualidade (DDQ), os gráficos 12 e 13

demonstram respectivamente quantas fazem uso deste recurso e qual a sua

finalidade.

60

Gráfico 12 - Treinamentos de Cultura de Qualidade

Gráfico 13 - Finalidade de CQ ou DDQ

Os treinamentos de CQ são bem difundidos nas Indústrias químicas, tendo

aceitação de 90,91%, sendo a frequência anual para 40,91% dos participantes da

pesquisa, porém podendo ser reforçada na integração ou quando necessário. E

18,18% que atenderam a pesquisa relataram a presença diária dos dialógos, e

40,91% relataram ser semestral ou quinzenal, ou quando percebe-se

necessidade.

Em relação a finalidade destes grupos temos que a maioria, 37,50% ,

acredita que é o momento de ouvir seus colaboradores, que apresentam

61

melhorias, e são valorizados pela atitute e os motiva a participar mais dos

problemas. Seguido de 31,25% que acreditam que seja no objetivo de uma

melhoria continua, precedido de uma menor porcentagem de abordar erros e

falhas e outros, onde relataram não haver uma finalidade específica, mas sim

quando quando precisam discutir assuntos que consideram relevantes, sem data

ou horário fixo. Dentres os que 3,13% que não aplicam, temos as justificativas de

que ocorrem mais na produção e não em setores mais administrativos, de que

após algum tempo as boas idéias se esgotam e passam a ser reuniões cansativas

e improdutivas e que não precisam de reuniões já que constantemente surgem

novas idéias, e tais conversas podem surgir de forma espontânea.

Ferramentas da Qualidade também auxiliam a GQT, os Gráficos 14 e 15

avaliam quais ferramentas de qualidade o setor utiliza e dentre as utilizadas

quais são consideradas como motivadoras e podem mudar as atitudes do grupo

positivamente.

Gráfico 14 - Aplicação de Ferramentas da Qualidade

62

Gráfico 15 - Ferramentas de Qualidade e Melhoria da Qualidade de Produtos devido

uma mudança de conduta dos colaboradores

Portanto todos fazem uso de ferramentas de qualidade, além das

abordadas no estudo, as respostas para “outros” foram todos para relatar o uso

das ferramentas básicas como Ishikawa, diagrama espinha-de- peixe, Controles

estatísticos do processo, o certo pela primeira vez (First Pass Yield), análise do

modo de falha e investigação da causa raíz. E entre as citadas as mais difundidas

são PDCA, 5S e brainstorming. Kaizen e Seis Sigma, apesar de seus benefícios

não são aplicados por muitas empresas e podemos sugerir que esse déficit seja

devido a dificuldade de implantação e por demandar tempo e custo para as

Indústrias.

Entretando no questionamento sobre quais proporcionam mudança

perceptível no ambiente e na conduta dos colaboradores, resultando em um maior

impacto para a melhoria da qualidade, temos no Gráfico 15 que diminui a

porcentagem de “outros”, pois das ferramentas citadas apenas o First Pass Yield

e Ishikawa entraram em questão. As outras ferramentas, abordadas no estudo

foram mais significantes para esta variável. Destacaram-se o PDCA e 5S,

seguidos pelo brainstorming, Kaizen e Seis Sigma. A baixa porcentagem para

Kaizen e Seis Sigma pode ser devido a não ser tão difundido entre as empresas,

e ainda um participante declarou que o 6-sigma tem um impacto positivo, mas no

Brasil poucas empresas o utilizam devido a fatores já explicados anteriormente.

Portanto, podemos ver que pela aplicação de ferramentas os indíviduos entedem

os benefícios e mudam suas condutas, e não só para o grupo, mas também em

63

suas atividades, atingindo um melhor resultado.Isso justifica o investimento no

grupo em relação a treinamentos e também a importância desta variável para o

setor.

Após análise de fatores que auxiliam a gestão, questionamos os fatores

determinantes para a escolha de um colaborador para uma equipe de melhorias e

obtivemos o Gráfico 16 adiante:

Gráfico 16 - Equipe de Projeto de Melhorias

A maioria escolhe por um equílibrio de qualidades técnicas e

comportamentais, porém a alternativa de que aborda a escolha pela atitude e

motivação e engajamento ficou com 17,86% contra apenas 3,57% que escolhem

por motivos técnicos somente. Ou seja, nesta questão percebe-se a importância

dada a comportamento humano na atualidade, pois é um fator que pode fazer a

diferença para ser escolhido para novas atitudades, mais relevante até do que ter

aprofundados conhecimentos na teoria, a preferência é pela motivação e

engajamento.

Assim, apuramos como a escolha por alguém que não apresente tais

comportamentos pode afetar nos resultados, observando se já ocorreram erros,

falhas devido a um mal comportamento, desinteresse do funcionário e obtivemos

o Gráfico 17 abaixo:

64

Gráfico 17 - Produtos não correspondem a qualidade esperada como consequência

do comprotamento humano

Logo, muitas Indústrias já foram atingidas por erros humanos, sendo que

68,18% relataram problemas diversos como o produto não atingir especificação

por falta de atenção do colaborador na hora da execução, contaminação,

alteração na formulação, falhas por falta de comprometimento dos procedimentos,

reprovação de produtos por não seguir tabelas de reação, adição de matéria-

prima que não estava no procedimento, esquecimento de objeto dentro do lote,

entre outros. Tais acontecimentos foram explicados pela desmotivação, falta de

comprometimento, pressão e correria do dia a dia, falta de conhecimento, tomada

de decisão sozinho e sem autorização, entre outros motivos que relatam que

quando os funcionários não estão alinhados com a empresa, podem ocorrer

falhas desde as mais simples até casos de reprovação de produtos. Ainda

pontuaram que funções que são dependentes de uma equipe grande, estão

sucetiveis a esse tipo de problema, já que as pessoas necessitam ser

constantemente motivadas, encorajada, reconhecidas e desafiadas, para que

seus rendimentos não caiam e tenham fidelidade pela empresa.

Essa questão reforça a importância de investir em pessoas e na sua

satisfação, como também inserir a cultura da qualidade em todos os níveis da

empresa.

A questão 16 procurou entender como desenvolver a cultura de qualidade,

questionando os três principais itens responsáveis pelo sucesso da GQT, obtendo

o gráfico 18:

65

Gráfico 18 - Os itens que ajudam a desenvolver CQ

Os três principais foram Influência da Liderança, Treinamento e

Comportamento do Grupo, seguidos de estabelecimento de regras, integração,

empowerment. Para a opção “outros” foram abordados itens como : a confiança e

a junção de uma boa gestão com um setor de recursos humanos bem

estruturado. Assim a gestão é o principal diferencial com 26,67%, pois se o

superior tem a conduta de qualidade, demonstra um bom exemplo e também

melhora o entendimento do porque fazer, refletindo no grupo.

O Gráfico 19 representa a questão de investimento no grupo e aborda os

três principais fatores considerados pelas Indútrias Químicas que impactam

positivamente nas pessoas e nos resultados.

66

Gráfico 19 - Fatores que Impactam positivamente o comportamento e resultados

Nesta resposta tivemos um empate entre as variáveis feedbacks e

Investimento no desenvolvimento das pessoas, seguidos de Inclusão, que é

permitir efetuar as atividades com certa autonomia, que significa dar confiança

aos colaboradores para executarem suas funções assim como o deixarem a

tomar frente a problemas e tomadas de decisões. Em uma pequena percentagem

temos Recompensas, Diminuição da hierarquia e outros , no qual foi abordado

que não há como selecinar apenas três itens, e sim reunir um conjunto de

variáveis que irá resultar na valorização do funcionário.

Atualmente acredita-se que dar respostas ou avaliações a seu funcionário

sobre seu desempenho, como também oferecer oportunidades e permitir que

atuem com confiança, são itens que despertam a satisfação e que refletem em

seus resultados, mostrando mais qualidade e produtividade, sendo estas também

características buscadas pela geração Y, que foi considerado como

predominante nos setores desta pesquisa.

As recompensas apresentam apenas 11,29% de importância para a

motivação da equipe, e o gráfico 20, a seguir, apresenta o significado deste fator

para as empresas:

67

Gráfico 20 - Influência das Recompensas

Logo, a maioria, 68,18 %, considera mais importante o reconhecimento e

apoio constante, não sendo um diferencial e sim uma atividade que faz parte da

rotina. Dentre os que consideram de extrema importância compreendem 27,27%,

e citaram programas como, avaliar os operadores responsáveis de uma mesma

máquina ou função mensalmente dando bônus ou deméritos em função de

resultados obtidos, falhas cometidas, idéias/ sugestões dadas, etc. Elegem o

melhor operador do mês, trimestre e ano, dando recompensas em forma de vales,

como vale compras em fornecedores, vale pizza, entre outros. Outro programa

citado foi para novas idéias, onde proporcionam jantares aos ganhadores e para

o programa 5S, o atendente que comparecer as reuniões mensais com

engajamento recebe o dobro do ticket alimentação de forma trimestral. E também

abordaram bônus em dinheiro, pontuaram ser muito relevante reconhecimento

verbal e por atitude, mas que reconhecimento financeiro é diferente, porque

segundo um participante esse é o motivo pelo qual todos trabalham. Porém para

saber quem irá receber tais recompensas algum setor ou um trabalho em

conjunto é responsável de identificar quem serão os beneficiados, o Gráfico 21 a

seguir apresenta estes dados:

68

Gráfico 21 - Os Responsáveis por identificar os beneficiadores de recompensas

Apesar da população da pesquisa ser o setor de qualidade ou compliance

apenas 13,04% são responsáveis por identificar os colaboradores que irão

receber benefícios, adaptação de cargos, investimento em treinamentos, entre

outros. Em uma maior parcela, de 17,39 % temos que tal função é atribuida para

o setor de recursos humanos e em minoria para Treinamento e Desenvolvimento.

A maioria então assinalou a alternativa “outros”, sendo que 31,82% de quem

escolheu esta opção explicou que é um trabalho em conjunto do responsável da

área, do gestor, com recursos humanos. Os outros descreveram que é um

trabalho com o coordenador da área e setor de treinamentos, passando pela

chefia e inclui as necessidades específicas do colaborador de acordo com sua

avaliação anual.Também descreveram que trata-se de uma atitude do superior

direto e alguns casos do superior em conjunto com o próprio colaborador.

Porém quando trata-se de mudanças/ melhorias no produto ou no setor

podemos ter uma reação das pessoas envolvidas que podem influenciar em seus

resultados.Para apurar este impacto, temo o Gráfico 22.

69

Gráfico 22 - Reações e Impactos a mudanças

Vemos, então, que a reação fica bem dividida entre não ter grandes

impactos, como primeiramente reagem de forma negativa, porém logo entendem

o porque das mudanças e não apresentam grandes impactos. Pequena parte,

4,55%, relata impactos negativos e queda na qualidade, sendo necessário usar

técnicas para que o grupo aceite melhor tais modificações. Este cenário, nos

mostra que mesmo na atualidade é intuitivo as pessoas rejeitarem a novidade,

sair do que estão acostumadas, porém a adaptação já se tornou algo comum,

rápido e que não terá grandes influências para a produtividade e qualidade da

Indútria.

Para finalizar o questionário, abordamos uma questão aberta em que

pediamos uma sugestão de melhoria para a gestão de qualidade.Das repostas

recebidas apenas 27,91% contribuíram, acredita-se que seja um número reduzido

por se tratar de uma pergunta que demanda maior tempo para responder.

Dentre as respostas além de apontarem sugestões de melhorias, também

pontuaram características da gestão da qualidade que fazem com que seja bem

sucedida., No total tivemos 12 respostas que abordaram a incorporação da

produção enxuta na Indútria Química para melhorar processos, produtos e

produtividade; A flexibilidade, assim as pessoas se dedicam mais e o ambiente de

trabalho se torna mais prazeiroso e também se dedicar a qualidade de produtos

com a necessidade do cliente. Este participante também pontuou que atualmente

a gestão de qualidade tem se difundido além do setor de qualidade, e que o

70

sucesso desta advém do compromentimento dos indivíduos, comportamento,

grau de instrução e educação e não de sistemas; Esclarecer a relação

Fornecedor-Cliente, para que os funcionários entendem melhor a cadeia produtiva

e entendam a importância de realizarem suas tarefas com qualidade, adquirirem a

consciêncisa de que todos são responsáveis pelo produto final da empresa, até

mesmo áreas que não tem conhecimento deste produto são responsáveis;

Esclarecer e reforçar o conceito de qualidade pela liderança, pois apesar de os

colaboradores conhecerem as ferramentas de qualidade, não sabem como utilizá-

las na rotina; Simplificar e Otimizar processos mais robustos; Melhorar a

Comunicação e Feedback; Diminuir a Burocracia para um sistema “clean”e de

fácil convivência com outros times.

Pontuaram também que os principais desafios dos profissionais de

qualidade são: “Conscientizar as altas administrações sobre a importância

fundamental da Qualidade; Demonstrar a eles que investir em Qualidade não é

custo, pelo contrário, se feito com base no conhecimento e competência, é uma

ferramenta potente e infalível para redução de custos;Demonstrar que, aplicando

de forma competente, padronizada e séria, os conceitos da Qualidade promovem

colaboradores mais felizes e motivados e clientes mais satisfeitos, fiéis e

dispostos a pagar pelo valor agregado aos produtos e serviços através da

Qualidade; Para conscientização é importante agregar conceitos do Lean Six

Sigma aos conceitos tradicionais da Qualidade. Traduzir em cifras e divulgar para

a alta direção os ganhos financeiros advindos da aplicação competente dos

princípios e conceitos da qualidade; Divulgar para todos os envolvidos no

processo os resultados de Qualidade dos produtos e serviços fornecidos;Treinar,

conscientizar, motivar e inspirar todos envolvidos nas ferramentas da Qualidade

que são aplicáveis em suas funções e Mudar a Cultura da Qualidade na

empresa.”

Reforçando estes desafios relatados por um participante temos que a

gestão de qualidade necessita de um time comprometido e com apoio da

liderança, promover a confiança no time, estabelecer objetivos com foco no

cliente e desenvolver habilidades no grupo através de treinamentos e por fim

entender e atingir a cultura de qualidade, visualizando não como uma tarefa a

71

mais e perceber que já faz parte da rotina desde as mais simples tarefas até as

mais complexas.

Esta questão nos mostra a importância do time e do investimento pela

mudança da consciência como fundamental para a gestão da qualidade, como

também fazer uso de ferramentas de qualidade, investir em treinamentos, em

comunicação clara e explicar ao grupo o porque e como é feita toda a cadeia,

aumentar o conhecimento da produção, entender além da sua função, expandir

conhecimentos. Fundamental o auxílio de uma gestão que promova o apoio,

suporte, motive, seja fexível e mostre que qualidade é uma tarefa simples,

presente no dia a dia de todos, introduzi-los na cultura da qualidade.

72

5 CONCLUSÃO

De acordo com os resultados encontrados, podemos observar que o

comportamento humano é um fator importante para o setor de qualidade, e que já

vem sendo percebido pelas Indústrias Químicas do Estado de São Paulo, que tem

investido mais na gestão de pessoas em seu setor.

O conflito de gerações está presente na rotina destas empresas, porém foi

considerado como fator positivo, por oferecer novas e maior quantidade de idéias

e como também troca de experiências. Apesar disso as Indústrias relataram que a

adversidade maior é a perda de tempo, mas muitas ainda não percebem a

necessidade de estratégias pré-definidas ou treinamentos para lidar com esta

questão já que é benefica aos desafios e problemas do setor. Observamos

também que a geração Y é a maioria na população desta pesquisa, e também os

que aceitam com maior facilidade as mudanças e se destacam em oferecer

inovações.

Atualmente a gestão da qualidade total é a mais difundida na Indústria

Química do Estado de São Paulo, que considera importante conversar da cultura

de qualidade, para debate de novas idéias, melhorias e praticar teorias das

ferramentas de qualidade. Também observamos que essas ferramentas são base

para o sucesso da GQT, já que são utilizadas por toda a população da pesquisa,

que além de ajudarem em melhorias de produtos, diminuir desperdício, erros de

produção, também aumentam a motivação e são responsáveis por mudança de

comportamento dos colaboradores.

E em frente a melhorias e mudanças, apesar do acelerado crescimento nas

indústrias químicas, o primeiro impacto na maioria das vezes é negativo, mas que

a atualidade requer rápida adaptação, o que faz o grupo logo entender a

necessidade e entrar em ação, porém para montar um grupo responsável pelas

mudanças, o setor de qualidade busca por um perfil que equilibre o conhecimento

técnico com um comportamento engajado, comprometido e motivado. Mas caso

tenha que escolher entre um perfil, opta pelas atitudes do colaborador, já que

73

alguém com essas características irá se dedicar mais ao processo, buscando os

recursos necessários, para um melhor necessário.

Porém para manter seus colaboradores motivados, poucas empresas se

utilizam de recompensas como um diferencial, pois acreditam que isso já faça

parte da gestão e da rotina, mas o diferencial é fornecer feedbacks, investir no

desenvolvimento da pessoa e dar confiança, deixando que a faça suas atividades

com certa autonomia. A avaliação de oferecer investimentos, como cursos,

recompensas financeiras ainda não é de total autonomia do setor de qualidade,

mas em muitos casos um trabalho em conjunto do supervisor/coordenador/ gestor

com o setor de recursos humanos.

O setor de qualidade está sempre em busca de melhorias e crescimento,

por isso na questão aberta recebemos diversas sugestões que contribuem com a

evolução do setor e também os desafios diários que enfrentam e que podem ser

determinantes para o sucesso da gestão. Como criar a conscientização da cultura

da qualidade além do setor de qualidade, para que todos setores entendão que

qualidade de produto abrange uma cadeia produtiva na qual todos são

responsáveis pelo produto final, ou seja ter uma comunicação mais aberta e

também explicar melhor o porque e como funciona para todos que fazem parte do

processo. Além disso, introduzir mais ferramentas de qualidade de auxilio, como

difundir mais o conceito de 6 sigma, e produção enxuta,mostrar a todos o

resultado, o retorno de ter um produto de qualidade, motivando sempre,

mantendo o time engajado, desafiadoe escutar o time. Se valorizados e cientes

da diferença do seu trabalho, buscam cada vez mais o melhor, o que se reflete

nos resultados e provoca maior fidelidade dos colaboradores. Por fim concluimos

que é fazer a cultura de qualidade, ou seja mudar a cultura de um ambiente, que

ocorre por exemplos de liderança, conscientização do grupo, mudança de

comportamento do grupo e treinamentos.

Portanto, a gestão de qualidade apesar de ter técnicas para

desenvolvimento e inplementação, ferramentas de auxílio, entre outras formas já

pré-definidas e conhecidas pelos setores como “receitas” para o sucesso da GQT,

o diferencial para a evolução do setor e seu desempenho é em grande parte

influência do time, das pessoas, do grupo, que respondem através de

comportamentos positivos e negativos a gestão, assim entende-se que é

74

importante uma gestão que transmita confiança, seja flexível e que seja

principalmente motivadora. Pois ensinamento técnico é fácil de ser ensinado, mas

não é o mesmo com mudança comportamental, reforçando ainda mais que para

melhor qualidade de trabalho e resultados, devemos pensar em começar com

melhorias na qualidade de vida do grupo, pois através deles que iremos ter os

indicadores do que devemos mudar e como melhorar.

75

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THOBER, C. W. DE A. A profissão do Engenheiro Químico no Brasil. Ano de 1999. Disponível em : < http://www.crea-rs.org.br > acessado em : 26.ago.2014

TOLEDO,J. C. de. Gestão da mudança da qualidade de Produto. Gestão & Produção, v.1, n.2, p. 104-124, ago. 1994.

VERAS, C. M. dos A. Gestão da Qualidade. 2009, 59f, Artigo – Instituto Federal de Educação , Ciência e Tecnologia do Maranhão, São Luis, Maranhão ,Mar.2009. Disponível em: < http://www.ifma.edu.com.br> Acessado em 09.set.2014;

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WILLIAMS, R. L. Como Implementar a qualidade total na sua empresa. Rio de Janeiro- RJ: Ed Campus, 1995.

81

ANEXOS

Anexo A : Lista das empresas químicas do estado se São Paulo associadas

na Sinproquim

Empresa Telefone

ADERE PRODUTOS AUTO ADESIVOS LTDA (19) 2104-0700

AGFA-GEVAERT DO BRASIL LTDA. (11) 5188-6444

AIR LIQUIDE BRASIL LTDA (11) 5509-8300

AIR PRODUCTS BRASIL LTDA (11) 3856-1600

AJINOMOTO DO BRASIL IND.E COM. DE ALIMENTOS LTDA.

(11) 5080-6700

AKZO NOBEL LTDA (11) 4463-9153

ANGLO AMERICAN BRASIL LTDA. (13) 3362-7000

ARCH QUÍMICA BRASIL LTDA. (11) 4028-8000

ARKEMA QUÍMICA LTDA (11) 2148-8522

BANN QUÍMICA LTDA. (19) 3833-7800

BASF S.A. (11) 2039-2273

BAYER S.A (11) 5694-5166

BBC INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA (11) 4591-0800

BLUESTAR SILICONES BRASIL LTDA (11) 3747 7887

BRASKEM S.A (11) 3576-9000

BUCKMAN LABORATÓRIOS LTDA. (19) 3864-5000

CABOT BRASIL IND. E COM. LTDA. (11) 4547-6500

CHEMSON LTDA. (19) 3522-2200

CHEMTURA IND. QUÍMICA DO BRASIL LTDA. (19) 3522-5000

CHEVRON ORONITE BRASIL LTDA. (11) 4478-1200

CLARIANT S.A. (11) 4745-8668

CLARIQUIMICA COMÉRCIO DE PRODUTOS QUÍMICOS LTDA

(11) 2412-0810

CLARUS TECHNOLOGY DO BRASIL LTDA. (19) 3465-9000

CLOROETIL SOLVENTES ACÉTICOS S.A. (19) 3814-2230

COIM BRASIL LTDA. (19) 3876-9600

PETROCOQUE S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO (13) 3362-0200

COMPANHIA BRASILEIRA DE CARTUCHOS (11) 2139-8300

COMPANHIA BRASILEIRA DE ESTIRENO (11) 2504-6000

COMPANHIA NITRO QUÍMICA BRASILEIRA (11) 2032-4764

DATA QUÍMICA IND. e COM. LTDA. – EPP (13) 2101-5573

DEGANI-VADUZ INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA. (11) 2085-7777

DIATOM MINERAÇÃO LTDA. (11) 3799-5245

DOW BRASIL S.A. (11) 5188-9000

DOW CORNING DO BRASIL LTDA (19) 3887-9600

DU PONT DO BRASIL S.A (11) 4166-8122

DYSTAR IND.E COM. DE PRODUTOS QUÍMICOS LTDA. (11) 5508-3684

82

ECOLAB QUÍMICA LTDA. (11) 2134-2600

EKA CHEMICALS DO BRASIL S.A (11) 4589-4800

ELEKEIROZ S.A. (11) 3253-6120

FERRO ENAMEL DO BRASIL IND. E COMÉRCIO LTDA (19) 2108-9900

FOSBRASIL S/A (11) 2187-0788

FOSECO INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA. (11) 3719-9791

FUCHS DO BRASIL S/A (11) 4789-2311

GAMA GASES ESPECIAIS LTDA. (11) 4343-4000

GRACE BRASIL LTDA. (15) 3235-4700

H. B. FULLER BRASIL LTDA. (15) 2102-7200

HENKEL LTDA. (11) 3205-5200

HERCULES DO BRASIL PRODUTOS QUÍMICOS LTDA/SOLENO

(11) 3089-9225

HIDROMAR INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA. (13) 3878-7700

HOMY INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PRODUTOS QUÍMICOS LTDA.

(16) 3690-1000

ICL BRASIL LTDA. (11) 2155-4500

INBRA INDÚSTRIAS QUÍMICAS LTDA. (11) 4061-9000

INCOL-LUB INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. (14) 3283-1100

INCOL-QUÍMICA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PRODUTOS QUÍMICOS LTDA.-ME

(14) 3283-8154

INDÚSTRIA AGRO-QUÍMICA BRAIDO LTDA. (11) 4227-9500

ITW CHEMICAL PRODUCTS LTDA. (11) 4785-2600

KRATON POLYMERS DO BRASIL INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PRODUTOS PETROQUÍMICOS LTDA.

(19) 3874-7200

KURITA DO BRASIL LTDA. (19) 3827-8388

LANXESS INDÚSTRIA DE PRODS. QUÍMS. PLÁSTS. LTDA. (11) 3741-3333

LINDE GASES LTDA. (11) 3594-1800

M&G FIBRAS E RESINAS LTDA. (11) 5506-9153

METAL-CHEK DO BRASIL IND. E COM. LTDA. (11) 3515-5287

MIRACEMA-NUODEX INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA. (19) 3728-1000

MOMENTIVE QUÍMICA DO BRASIL LTDA. (41) 3212-1600

MONSANTO DO BRASIL LTDA. (11) 3383-8000

NORQUIMA PRODUTOS QUÍMICOS LTDA. (19) 3885-6600

OXITENO S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO (11) 3177-6916

PETROM - PETROQUÍMICA MOGI DAS CRUZES S.A. (11) 4798-7500

PRODUTOS QUÍMICOS YDAL LTDA. (11) 2293-1133

QUÍMICA INDUSTRIAL FIDES S.A. (11) 3687-5033

QUIMISA S.A. (11) 4789-2111

QUIRIOS PRODUTOS QUÍMICOS S/A (11) 4161-7600

REICHHOLD DO BRASIL LTDA. (11) 4795-8000

RHODIA POLIAMIDA E ESPECIALIDADES LTDA. (11) 4435-2000

RINEN IND. E COM. DE PRODS. QUÍMICOS LTDA. (19) 3439-1704

ROHM AND HAAS QUÍMICA LTDA. (12) 3954-2227

SCANDIFLEX DO BRASIL S.A. INDÚSTRIAS QUÍMICAS (11) 4512-9710

83

SIKA S.A. (11) 3687-4636

SOLUTIA BRASIL LTDA. (11) 3579-1800

SOLVAY DO BRASIL LTDA. (11) 3708-5000

STRATURA ASFALTOS S/A. (11) 3513-4272

STEPAN QUÍMICA LTDA. (11) 5089-2200

TAPMATIC DO BRASIL IND. E COMÉRCIO LTDA. (11) 3312-9999

THREE BOND BRASIL INDÚSTRIA E COM. LTDA. (11) 3583-4011

TREBOL BRASIL LTDA. (19) 2112-1400

UNIPAR CARBOCLORO S.A. INDÚSTRIAS QUÍMICAS (11) 3704-4200

VALE FERTILIZANTES S.A. (11) 5112-2500

WACKER QUÍMICA DO BRASIL LTDA. (11) 4789-8300

WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS LTDA. (19) 3745-5525

Anexo B: Questionário

Baby Boomers (nascidos entre 1945-1965) no.

X (nascidos entre 1965 - 1977) no.

Y (nascidos entre 1977- 2000) no.

Graduação. Curso:_____________________________________________________________________

Especialização. Curso:___________________________________________________________________

2.Assinale as alternativas com um x.

3.Procure não deixar questões em branco.

A sua participação será de grande valia para a pesquisa. Agradecemos a sua colaboração!

Questões:

1. Frequentemente as equipes são formadas por diferentes gerações. Em sua equipe, quais gerações estão

presentes? Indique, ao lado, o número de pessoas em cada uma.

Mestrado. Curso:_____________________________________________________________________

Doutorado. Curso:_____________________________________________________________________

Outros. Curso:_____________________________________________________________________

Comportamento humano e Qualidade de Produtos

4. Depois de responder, favor salvar a versão respondida e enviar para o e-mail: patricias.sakaguchi@gmail.com.

Formação Escolar:

Caro Participante ,

Este questionário destina-se a uma pesquisa de cunho acadêmico e será apresentado como parte de monografia

para graduação em Engenharia Química. O tema do estudo é a influência do comportamento humano na qualidade

dos produtos da indústria química e é orientado por docente da EEL-USP .

Todas as informações serão tratadas de forma confidencial.

O tempo médio de preenchimento é de 15 minutos.

Instruções:

1. As questões estão relacionadas a gerações e seus conflitos, a qualidade dos produtos, a motivação do grupo e

a influência do comportamento da equipe na qualidade.

84

Não

Não

Baby Boomers (nascidos entre 1945 - 1965)

X (nascidos entre 1965 - 1977)

Y (nascidos entre 1977- 2000)

Baby Boomers (nascidos entre 1945 - 1965)

X (nascidos entre 1965 - 1977)

Y (nascidos entre 1977- 2000)

Não há uma que se destaque

Sim

Não, utilizamos outra gestão.Especificar:___________________________________________________

7. É utilizada a Gestão da Qualidade Total (TQM) em seu setor ?

2. Algumas pesquisas apontam que conflitos entre as gerações podem influenciar de maneira negativa na

produtividade e que muitas empresas não estão preparadas para lidar com estas adversidades. Você já vivenciou

tais conflitos?

4. A empresa possui treinamentos e estratégias pré definidas para lidar com as diferenças de gerações que podem

vir a ocorrer no cotidiano?

Sim.Quais?_________________________________________________________________________________

3. De que modo você acha que o conflito de gerações pode afetar a produtividade da empresa e a qualidade dos

produtos?

Não há impactos para produtividade e qualidade.

Impacta positivamente. Citar um beneficio:________________________________________________

Impacta negativamente. Citar um prejuízo:________________________________________________

Não há impactos, porém traz algumas adversidades ao dia dia , como perder mais tempo para a resolução de

problemas.

6. Qual a geração que você considera mais inovadora e que apresenta mais propostas para mudanças e

melhorias?

5. Frente a um processo de mudança/ melhoria, qual é a geração que apresenta maior facilidade de aceitação?

Sim.

85

Não concordo. Por que? ___________________________________________________

Não.

Outros. Especificar:___________________________________________________________________________________________

Não possuo uma opinião formada sobre esse assunto.

Pelos clientes, que por pesquisa ou reclamações, mostram a necessidade de mudança;

Outros. Especificar:_______________________________________________________________

Pela identificação dos colaboradores e suas idéias;

Pelas ferramentas de qualidade , que identificam desperdicios e erros;

Sim, concordo parcialmente.

Sim. Qual a periodicidade?______________________________________________________________

9.Como seu setor inicia melhoria/mudanças na qualidade dos produtos?

10. O setor possui treinamentos em cultura da qualidade?

11. Qual a sua opinião sobre a finalidade dos dialógos diários de qualidade ou círculos de qualidade?

Abordar erros/ falhas cometidos anteriormente para que não ocorra novamente.

Assegurar a melhoria contínua

Dar a oportunidade de os colaboradores apresentarem pontos de melhorias e mostrar a valorização da atitude

e motivar o envolvimento com os problemas.

Não aplico no meu setor.

Porque:______________________________________________________________________________

8.Em relação a uma melhoria ou mudança na qualidade de um produto, você concorda com a afimação:

"O sucesso de um projeto de melhoria da qualidade do produto depende de mudanças nos processos e

no comportamento das pessoas." ( Dedena, 2010)

Sim, concordo totalmente.

86

Brainstorming

PDCA

5S

Kaizen

Seis Sigma

Nenhuma

Brainstorming

PDCA

5S

Kaizen

Seis Sigma

Nenhuma

Não

15. Já presenciou algum caso em que o produto não apresentou a qualidade esperada devido um mal

comportamento humano ou por um desinteresse dos envolvidos?

Sim. Qual? _____________________________________________________________________

14. Qual o motivo da escolha de um empregado para fazer parte de um grupo responsável por projeto de

melhorias?

Principalmente o conhecimento técnico que ele tem do assunto

12. Algumas das ferramentas da qualidade, listadas a seguir, são conhecidas e aplicadas em sua empresa?

13. Quais ferramentas da qualidade que após serem implementas, propiciaram mudança perceptível no ambiente e

na conduta dos colaboradores, resultando em um maior impacto para a melhoria da qualidade:

Outras. Especificar:_____________________________________________________________________

Outros. Especificar:_____________________________________________________________________

Principalmente a maneira que ele tem se comportado em frente as atividades, mostrando engajamento,

motivação e necessidade de novos desafios.

O equilibrio entre as alternativas anteriores.

Outros. Especificar:_____________________________________________________________________

87

Outras. Especificar:______________________________________________________________________

Não demonstram grandes impactos

Primeiramente reagem de forma negativa, mas logo entendem o porque e como fazer a mudança, de modo que

não apresentam impactos significativos.

Demonstram queda na qualidade e dificuldade de mudanças, sendo necessário utilizar técnicas

administrativas para melhor aceitação do grupo. Citar quais:______________________________

nenhuma.

18. Qual a sua posição em relação a recompensas para a motivação do grupo?

Considero de extrema e aplico no meu setor. Especificar a recompensa:______________________________

Feedbacks

Recompensas Financeiras e/ou Não financeiras

Investimento no desenvolvimento das pessoas

Diminuição da hierarquia funcionário/chefe

Outros. Especificar:_____________________________________________________________________

Outros. Especificar:_____________________________________________________________________

20. Para assegurar o engajamento, motivação e satisfação da equipe, visando melhoria na qualidade dos

resultados dos colaboradores, normalmente são utilizadas ferramentas administrativas como: treinamentos,

adaptação de cargos, beneficios, entre outros. De quem é a responsabilidade em identificar os colaboradores que

irão receber tais oportunidades em seu setor?

Do setor de qualidade /compliance

Do setor de recursos humanos

Do setor de Treinamento e Desenvolvimento

17. Dos itens a seguir quais os três você acredita serem mais importantes para a gestão e que podem influenciar

positivamente o trabalho das pessoas causando um impacto positivo nos resultados:

Inclusão, permitindo realizar atividades com certa autonomia

É importante, aplico no setor, mas procuro dar um tempo de uma recompensa ou outra.Especificar qual a

recompensa:___________________________________________________________________________

Considero mais importante sempre reconhecer e apoia-los nas atividades realizadas, não considerando que

seja uma recompensa ou um diferencial, mas sim uma atitude que faz parte do dia a dia.

19. Como é a reação de seu grupo a mudanças e novidades? E qual o impacto na qualidade das atividades?

Influência da liderança

Comportamento do grupo

Obrigada!

Empowerment

16. Quais são os três principais itens, dos listados a seguir, que podem ajudar a desenvolver a cultura de qualidade

na empresa e satisfação dos colaboradores?

Estabelecer regras

21. Poderia sugerir melhorias ou mudanças na gestão da qualidade?

R:

Treinamento

Integração

Outros. Especificar:_____________________________________________________________________