COMPORTAMENTO HUMANO E QUALIDADE DE...

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA-EEL/USP PATRÍCIA SHERER SAKAGUCHI COMPORTAMENTO HUMANO E QUALIDADE DE PRODUTOS: UM ESTUDO NA INDÚSTRIA QUÍMICA Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e apresentação perante a banca avaliadora. Data:___/___/2014 ___________________________________ ASSINATURA DO ORIENTADOR Lorena SP 2014
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  • UNIVERSIDADE DE SO PAULO

    ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA-EEL/USP

    PATRCIA SHERER SAKAGUCHI

    COMPORTAMENTO HUMANO E QUALIDADE DE PRODUTOS: UM

    ESTUDO NA INDSTRIA QUMICA

    Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliao e

    apresentao perante a banca avaliadora.

    Data:___/___/2014

    ___________________________________

    ASSINATURA DO ORIENTADOR

    Lorena SP

    2014

  • ii

    Patrcia Sherer Sakaguchi

    Comportamento Humano e Qualidade de Produtos: um

    estudo na Indstria Qumica

    Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Graduado em Engenharia Qumica. rea de Concentrao: Engenharia Qumica Orientadora: Prof Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto

    Lorena SP

    2014

  • iii

    Dedico a todos os professores do curso, que acompanharam minha evoluo acadmica, em especial Profa Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto, pela pacincia na orientao e pelo suporte que tornaram possvel a concluso desta monografia. Dedico tambm aos meus pais que ,com muito carinho, apoio e investimento, no mediram esforos para que eu chegasse at esta etapa de minha vida. E por fim, dedico meus amigos e irmos que sempre me incentivam e torcem por mim.

  • iv

    AGRADECIMENTOS

    Primeiramente agradeo a Deus que ilumina meu caminho me dando fora e sade para superar as dificuldades.

    A minha Orientadora, Profa Dra. Maria Auxiliadora Motta Barreto, pela pacincia na orientao, pelo apoio, suporte, correes, incentivos e principalmente por ser presente e me auxiliar a superar as aflies durante o desenvolvimento do trabalho.

    Pelo carinho, apoio e companheirismo dos meus amigos e das repblicas em que morei pela contribuio com meu desenvolvimento e amadurecimento pessoal.

    Pela ateno, suporte, amizade, conselhos, que me fortaleceram durante minha caminhada agradeo a Isabela Faria.

    Pelos conhecimentos e conselhos profissionais, que me ajudaram a direcionar e desenvolver a pesquisa, agradeo a Camilla Reis.

    A minha amiga e psicloga, Arailu Arenas, que me ajudou em meu autoconhecimento, amadurecimento, na escolha pelo tema do trabalho e no desenvolvimento.

    Ao meu irmo Douglas Sakaguchi, que foi a principal inspirao para a escolha do tema da monografia e tambm por sempre me escutar e aconselhar com muito carinho.

    E por fim agradeo aos meus pais Edson Sakaguchi e Vera Lcia Sherer Sakaguchi, que me proporcionam uma educao rica, ajudaram na construo da pessoa que sou hoje com valores morais e ticos. Pais presentes, com muito amor e carinho, fizeram muitos sonhos virarem realidade, como o de cursar a Universidade de So Paulo. Sempre me escutando, aconselhando e torcendo por mim, so os responsveis pelo sucesso de minha caminhada. Obrigado por serem quem vocs so, essa vitria nossa e na qual ofereo a vocs com todo meu amor de filha.

  • v

    No devemos ter medo de novas idias!

    Elas podem significar a diferena entre o

    triunfo e o fracasso.

    ( Napoleon Hill )

  • vi

    RESUMO

    Sakaguchi, P. S. Comportamento Humano e Qualidade de Produtos: um

    estudo na Indstria Qumica. 2014, 87f. Monografia (Trabalho Concluso de

    Curso) Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de So Paulo, Lorena,

    2014.

    Com o crescente aumento da competitividade no mercado, da busca por

    diminuio de custos, do aumento de lucros e da produo acelerada, o

    diferencial de um produto passa a ser a qualidade que apresenta. O presente

    trabalho teve como objetivo levantar medidas tomadas pelas empresas,

    associadas a Sinproquim, para aumentar a motivao dos empregados e afetar

    seu comportamento de modo que resulte na melhoria da qualidade do produto

    em indstria qumica. Tambm identificar a presena de diferentes geraes e

    como o conflito das geraes pode influenciar na qualidade de produtos. Para

    isso, aborda-se discusses da definio de qualidade, da administrao

    comportamental e estudos de mtodos utilizados nas empresas para melhoria

    da qualidade do produto. Estes mtodos envolvem ferramentas da qualidade,

    treinamentos e o comportamento da equipe. Analisamos aspectos da

    engenharia de qualidade e tcnicas administrativas que podem auxiliar nas

    mudanas, se esses procedimentos influenciam nas atitudes dos colaboradores

    e quais dos aspectos abordados ou alternativas podem ser considerados

    motivadores para um trabalho diferenciado. Para isso , foi empregado o mtodo

    survey de pesquisa, com um questionrio aplicado nas Indstrias Qumicas e

    Petroqumicas do Estado de So Paulo associadas a Sinproquim. A partir da

    anlise dos resultados, possvel reforar a importncia de valorizar gesto de

    pessoas em um setor de qualidade, uma vez que a maioria da empresas

    abordaram a importncia do grupo e de toda cadeia produtiva para a qualidade

    do produto final e tambm que um grupo satisfeito, desafiado e confiante obtm

    melhores resultados. Ainda pontuam que conflitos de geraes influenciam de

    maneira positiva para soluo de problemas e que ferramentas de qualidade

    auxiliam a gesto e tambm so responsveis por identificarem melhorias a

  • vii

    serem feitas em produtos. Alm disso, quanto a satisfao dos colaboradores,

    relatam que investimento em desenvolvimento, reconhecimentos verbais,

    confiana e a influncia de uma gesto prxima e flexvel so os recursos que

    mostram melhor repercurso no desempenho dos colaboradores.

    Palavras chave: Qualidade Total, Qualidade de Produtos, Melhoria de

    Qualidade, Ferramentas da Qualidade, Geraes e Gesto de Pessoas.

  • viii

    ABSTRACT

    Sakaguchi, P. S. Human Behavior and Quality of Products: a study in the

    Chemical Industry. 2014, 87f. Monografia (Trabalho Concluso de Curso)

    Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de So Paulo, Lorena, 2014.

    With the increasing market competitiveness, the search for cost savings,

    increased profits and accelerated production, the spread of a product becomes

    the quality it presents. This study aimed to lift measures taken by companies

    associated with Sinproquim to increase employee motivation and affect their

    behavior so that results in the improvement of product quality in industry

    qumica.Tambm identify the presence of different generations and how the

    conflict of generations can influence product quality therefore, it approaches

    quality setting discussions, behavioral management and study methods used in

    business to improve the quality of the product. These methods involve quality

    tools, training and the behavior of the staff. Analyzed aspects of quality

    engineering and management techniques that can assist in the changes, if these

    procedures influence the attitudes of employees and of which addressed or

    alternative aspects can be considered motivators for a different work. For this, we

    used the survey method of research, with a questionnaire administered in the

    Chemical Industry and Petrochemical the State of So Paulo associated with

    Sinproquim. From the analysis of the results, you can reinforce the importance of

    valuing people management in a quality sector, since most of the companies

    addressed the importance of the group and the whole production chain for the

    quality of the final product and also a satisfied, challenged and confident group

    gets better results. Are still punctuate that generational conflicts influence in a

    positive way for troubleshooting and quality tools help to management and also

    responsible for identifying improvements to be made in products. Also, the

    employee satisfaction, reported that investment in development, verbal

    recognition, confidence and the influence of a close relation and flexible

    management are the resources that show better repercussion on the

    performance of employees.

  • ix

    Keywords: Total Quality, Quality Products, Quality Improvement, Quality Tools,

    Generations and People Management

  • x

    LISTA DE FIGURAS E QUADROS

    FIGURA 1 - CICLO PDCA ............................................................................... 31

    FIGURA 2 - ESCALA SEIS SIGMA ..................................................................... 36

    FIGURA 3 - ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA ...................................................... 37

    QUADRO 1 - PLANILHA DE CONTROLE DOS CONTATOS REALIZADOS ................... 48

  • xi

    LISTA DE GRFICOS

    GRFICO 1 - FORMAO ESCOLAR ........................................................................ 50

    GRFICO 2 - FORMAO DA EQUIPE POR GERAES .............................................. 52

    GRFICO 3 - PREDOMINNCIA DAS GERAES NO SETOR ....................................... 52

    GRFICO 4 - EMPRESAS QUE VIVENCIARAM CONFLITOS DE GERAES ..................... 53

    GRFICO 5 - O IMPACTO DO CONFLITO DE GERAES .............................................. 54

    GRFICO 6 - ESTRATGIAS E TREINAMENTO PARA AUXILIAR NO CONFLITO ENTRE

    GERAES ................................................................................................... 55

    GRFICO 7 - A GERAO COM MAIOR FACILIDADE DE ACEITAR MUDANAS/MELHORIA.. 56

    GRFICO 8 - A GERAO MAIS INOVADORA............................................................. 56

    GRFICO 9 - GESTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................... 57

    GRFICO 10 - ACEITAO PARA AFIRMAO SOBRE MELHORIA/MUDANA DE QUALIDADE

    ................................................................................................................... 58

    GRFICO 11 - INTRODUO A MELHORIAS/MUDANAS NA QUALIDADE DOS PRODUTOS 59

    GRFICO 12 - TREINAMENTOS DE CULTURA DE QUALIDADE ...................................... 60

    GRFICO 13 - FINALIDADE DE CQ OU DDQ ............................................................ 60

    GRFICO 14 - APLICAO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................... 61

    GRFICO 15 - FERRAMENTAS DE QUALIDADE E MELHORIA DA QUALIDADE DE PRODUTOS

    DEVIDO UMA MUDANA DE CONDUTA DOS COLABORADORES .............................. 62

    GRFICO 16 - EQUIPE DE PROJETO DE MELHORIAS ................................................. 63

    GRFICO 17 - PRODUTOS NO CORRESPONDEM A QUALIDADE ESPERADA COMO

    CONSEQUNCIA DO COMPROTAMENTO HUMANO ............................................... 64

    GRFICO 18 - OS ITENS QUE AJUDAM A DESENVOLVER CQ ...................................... 65

    GRFICO 19 - FATORES QUE IMPACTAM POSITIVAMENTE O COMPORTAMENTO E

    RESULTADOS ................................................................................................ 66

    GRFICO 20 - INFLUNCIA DAS RECOMPENSAS ....................................................... 67

    GRFICO 21 - OS RESPONSVEIS POR IDENTIFICAR OS BENEFICIADORES DE

    RECOMPENSAS.............................................................................................. 68

    GRFICO 22 - REAES E IMPACTOS A MUDANAS .................................................. 69

    file:///C:/Users/PATINHA/Documents/Documents/TCC%202/TCC%20paty%2003%20nov.doc%23_Toc402908487file:///C:/Users/PATINHA/Documents/Documents/TCC%202/TCC%20paty%2003%20nov.doc%23_Toc402908494

  • xii

    LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

    ABIQUIM Associao Brasileiras das Indstrias Qumicas

    BSC Balanced Scorecard

    CNI Conselho Nacional das Indstrias

    CQ Cultura da Qualidade

    DDQ Dilogos Dirios de Qualidade

    IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

    INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

    MEC Ministrio da Educao

    MIT Massachusetts Institute of Technology

    OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento

    Econmico

    ONU Organizao das Naes Unidas

    PIB Produto Interno Bruto

    POP Procedimentos Operacionais Padro

    SINPROQUIM Sindicato das Indstrias de Produtos Qumicos para Fins

    Industriais e da Petroqumica

    TQM Total Quality Management

    GQT Gesto da Qualidade Total

  • xiii

    SUMRIO

    1 INTRODUO ................................................................................. 14

    2 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................... 16

    2.1 Indstria Qumica No Brasil.......................................................................... 16

    2.2 Engenharia Qumica .................................................................................... 18

    2.3 A QUALIDADE DE UM PRODUTO .............................................................. 20

    2.3.1 Definio de Qualidade .................................................................. 20

    2.3.2 Desenvolvimento do Conceito de Qualidade .................................. 22

    2.4 Anlise para Melhoria da Qualidade de um Produto .................................... 25

    2.5 Ferramentas da Qualidade .......................................................................... 27

    2.5.1 Brainstorming ................................................................................. 28

    2.5.2 O Ciclo PDCA ................................................................................. 30

    2.5.3 5S ................................................................................................... 32

    2.5.4 Kaizen ............................................................................................ 34

    2.5.5 Seis Sigma ..................................................................................... 35

    2.6 O Conflito de Geraes ................................................................................ 39

    2.7 Estratgia de Gesto de Pessoas e da Qualidade ....................................... 43

    3 METODOLOGIA.............................................................................. 47

    4 RESULTADOS E DISCUSSO ...................................................... 50

    5 CONCLUSO .................................................................................. 72

    REFERNCIAS .................................................................................. 75

    ANEXOS ............................................................................................. 81

  • 14

    1 INTRODUO

    O tema desta monografia versa sobre o Comportamento Humano e a

    Qualidade de Produtos: um estudo na Indstria Qumica.

    Neste trabalho foi feito a contextualizao da Indstria Qumica e do curso

    de Engenharia Qumica, Qualidade, melhoria de qualidade, ferramentas de

    qualidade atuais e gesto de pessoas na gesto da qualidade.

    A partir de dados histricos, de acordo com Azevedo (2010), desde a

    revoluo industrial no sculo XVIII, com a mecanizao dos sistemas de

    produo, houve um grande salto tecnolgico em transportes, mquinas e

    equipamentos. A partir de ento, foi incrementada a competitividade e a busca

    contnua por lucros, menores custos e produo acelerada, o que acarretou a

    necessidade constante de melhoria e mudana nas linhas de produo. Pode-se,

    assim, observar que houve grande intensificao e crescimento da

    competitividade no mercado, acompanhada da exigncia dos consumidores, de

    modo que a excelncia na qualidade de um produto deixou de ser um diferencial

    na competitividade entre as indstrias e passou a ser uma condio de

    sobrevivncia no mercado atual (GUELBERT, 2012).

    Assim, atualmente, a busca pela melhoria/ mudana na qualidade, assim

    como o modo de atingir tal meta, tem crescido constantemente. Muitas empresas,

    fazem uso das ferramentas da qualidade como auxlio para gesto e tambm para

    identificarem e efetuarem melhorias na qualidade mais rapidamente e erros

    minmos, so ferramentas como como Kaizen (melhoria contnua), Seis Sigma,

    entre outros. (GOBIS; CAPANATTI,2012; CAMPOS; FONSECA. 2013).

    Alm de buscarem ferramentas de qualidade como auxilio, as empresas

    buscam relacionar a gesto de pessoas, atravs de treinamentos, recompensas,

    estratgias que fazem as pessoas mais motivadas, pois entendem que na

    atualidade, para se ter a fidelidade de um colaborador, necessrio investir nele

    e motiv-lo (LEZI et al,2010).

    Assim o objetivo desta pesquisa foi identificar dentre as Indtrias Qumicas

    do Estado de So Paulo, se aspectos como o conflito de gerao podem

  • 15

    influenciar no dia dia da empresa, estudar a gesto de qualidade analisando:

    melhoria/mudana de qualidade, ferramentas de qualidade e como a gesto de

    pessoas desenvolvido nos setores de qualidade. Para o estudo, foi enviado um

    questionrio para as empresas qumicas associadas ao Sindicato das Indstrias

    de Produtos Qumicos para Fins Industriais e da Petroqumica, que avalia em

    objetivos especficos:

    1. Identificar a presena de diferentes geraes no setor de qualidade

    2. Levantar qual gerao tem mais facilidade de aceitar mudanas e qual

    a responsvel por trazer mais idias e inovaes;

    3. Estudar como os conflitos entre as geraes podem influenciar a

    qualidade de produtos ou a rotina do setor;

    4. Analisar se o setor de qualidade faz uso de ferramentas de qualidade e

    quais delas podem influenciar positivamente o comportamento das

    pessoas do setor e da qualidade do produto;

    5. Revelar, a partir da opinio e informao de gestores de qualidade,

    como iniciado um processo de melhoria de qualidade, como ocorre a

    seleo do grupo para este processo, a finalidade de grupos de cultura

    de qualidade e melhorias na geto de qualidade;

    6. Identificar como implementar e desenvolver a gesto de qualidade;

    7. Identificar como realizada a escolha de pessoas que iro ser

    premiadas ou beneficiadas pelo bom desempenho;

    8. Levantar o que o setor aplica para que as pessoas se sintam

    motivadas, engajadas com a empresa;

    9. Analisar se o comportamento humano influncia na qualidade dos

    resultados.

  • 16

    2 REVISO BIBLIOGRFICA

    2.1 Indstria Qumica No Brasil

    A industrializao no Brasil advm da revoluo industrial do sc. XVIII e

    Azevedo (2010) explica que a industrilizao passa por alguns marcos para seu

    desenvolvimento como a chegada da famlia real e abertura dos portos, o

    estabeleciemnto da lei Eusbio de Queirs1, em 1850, em que os capitais que

    antes eram utilizados na compra de escravos passaram a ser investidos na

    indstria e logo o setor de caf teve um crescimento considervel, o que exigiu

    maior nmero de mo de obra. E por fim e grande marco para Indstria Qumica

    tem-se perodo depois de 1956, nomeado fase de internacionalizao da

    economia nacional. Nele houve um significativo desenvolvimento do setor

    qumico, farmacutico e rodovirio e de indstrias como a de automveis, alm

    da construo naval.

    Desde ento a indstria qumica que envolve desde a base, transformao

    da matria-prima, at o desenvolvimento e a produo de bens de consumo, um

    setor que est em constante crescimento e tem uma participao ativa na

    economia brasileira, representando a quarta posio do Produto Interno Bruto

    (PIB) industrial do pas de acordo com registros do Sindicato das Indstrias de

    Produtos Qumicos para Fins Industriais e da Petroqumica (Sinproquim2), que

    informa que, atualmente, o Estado de So Paulo o maior polo de pesquisa e

    desenvolvimento de produtos da Amrica latina. Esta afirmao destaca a

    1 Lei no.581- de 4 de setembro de 1850; Estabelece medidas para represso do trfico

    de africanos neste perodo. (MARTINS, 2003,p.140)

    2 Sindicato das Indstrias de Produtos Qumicos para Fins Industriais e da Petroqumica

    no Estado de So Paulo uma entidade que representa as indstrias qumicas e petroqumicas

    de pequeno, mdio e grande porte, com o objetivo de contribuir com o crescimento,

    aperfeioamento das instituies e na competitividade desta cadeia produtiva.

  • 17

    importncia de tal Estado para o setor industrial e justifica a escolha da

    populao no presente estudo.

    A indstria qumica j foi motivo de muitas divergncias em relao a sua

    definio e classificao de seus segmentos, segundo dados da Associao

    Brasileiras das Indstrias Qumicas (Abiquim,2005). Por causa dessas

    dificuldades com a definio do setor, ocorriam erros na classificao das

    indstrias, como por exemplo segmentos como de resinas termoplsticas e de

    borracha no eram includos como setores de indstria qumica. O Conselho

    Nacional das Indstrias (CNI) e a Abiquim, explicam que so classificadas como

    indstrias qumicas as quais partindo de matrias primas fazem uso de reao

    qumica para obter o produto. Pode-se divid-las em dois grandes grupos, de

    produtos orgnicos e inorgnicos e em dois segmentos, os de produtos qumicos

    para uso industrial e os de uso final. Entretanto, para uma definio precisa a

    ONU (Organizao das Naes Unidas) aprovou a classificao internacional

    para indstria qumica, incluindo na reviso n3 da International Standard Industry

    Classification e recentemente na Reviso 4. No Brasil, o IBGE ( Instituto Brasileiro

    de Geografia e Estatstica ) apoiado pela Abiquim e baseado nos critrios da Onu,

    definiu uma nova Classificao Nacional de Atividade Econmicas e houve a

    adaptao dos produtos qumicos nesta classificao. A ltima reviso (nmero

    4) foi feita em 2006 pelo IBGE e, desde ento, so caracterizados como indstria

    qumica: fabricao de produtos qumicos inorgnicos e orgnicos, fabricao de

    resinas e elastmeros, de fibras artificiais e sintticas, defensivos agrcolas e

    desinfetantes domissanitrios, fabricao de sabes, detergentes, produtos de

    limpeza, cosmticos , produtos de perfumaria e de higiene pessoal, fabricao de

    tintas, vernizes, esmaltes, lacas, produtos e preparados qumicos diversos e, por

    fim, produtos farmoqumicos e farmacuticos. Com essa definio, pode-se notar

    a abrangncia do ramo e entender o porque de sua relevncia economia do

    pas. Esta conceituao cessa as divergncias do significado desta indstria e

    refora sua importncia, sendo feitos cada vez mais investimentos, tanto no

    mercado como em estudos para a sua evoluo.

  • 18

    2.2 Engenharia Qumica

    O curso de Engenharia Qumica no Brasil tem se desenvolvido

    significativamente desde o seu surgimento, h mais de um sculo . Thober (1999)

    define o curso como o que agrega os prncipios de outros ramos, como fsica,

    economia e relaes humanas, onde h a transformao da matria em energia

    ou em estado fsico com a finalidade de atender a vontades da sociedade, ou seja

    aspiraes humanas.

    Quando aconteceu a expanso industrial brasileira, surgiu a necessidade

    de profissionais mais especializados, e foi ento que, em 1888, fundou-se o

    primeiro curso de Engenharia Qumica nos Estados Unidos. O curso foi evoluindo

    de tal forma que, em 1920, foi criado no Massachusetts Institute of Technology

    (MIT) o chamado Departamento de Engenharia Qumica e, em 1925, foi criado o

    curso no Brasil, na Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Desde

    ento o curso foi proliferando de tal maneira que j em 1999 registrava-se cerca

    de 47 universidades que ofereciam o curso no Brasil.

    Thober (1999) retrata o histrico da formao profissional em Engenharia

    Quimica dividindo-a em quatro fases. A primeira a que marca a dificuldade de

    se ter um profissional nessa rea e indisponibilidade cientfica para crescimento.

    A segunda, marcada pela expanso do conhecimento dos processos de

    manufatura, ou seja de transformao da matria prima em produto e

    posteriormente, um terceiro momento, marcado pelo desenvolvimento e

    aprofundamento das chamadas operaes unitrias, por exemplo, operaes de

    destilao, evaporao etc. Por fim, o chamado perodo das engenharias em

    que se relaciona matria de transferncia de massa, que explica as entradas e

    sadas de um processo qumico, envolvento massa e energia com operao

    unitria, gerando o curso.

    A profisso de ampla aplicao, assim importante a constante

    atualizao curricular do curso, para que atenda as necessidades da atualidade.

    Segundo o relatrio de Solerno (2012), o Brasil apresenta uma relao de

    cinquenta e cinco cursos de graduao presenciais em engenharia, de acordo

  • 19

    com a classificao desenvolvida pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

    Educacionais (INEP) do Ministrio da Educao (MEC), que seguem ainda

    recomendaes da Organizao para cooperao e Desenvolvimento Econmico

    (OCDE). Tal relatrio rene dados sobre os cursos de engenharia , a insero do

    profissional no mercado e o crescimento do mesmo. Assim, temos que entre o

    perodo de 2001 e 2011 aumentou-se a oferta destes cursos em todas as regies,

    sendo as maiores taxas so no Sudeste e Centro-Oeste, atravs de instituies

    privadas. Solerno (2012) ainda relata que neste perodo houve um significativo

    aumento pela procura do curso, de 10,5% ao ano, e diminuio na taxa de

    evaso. Assim, tem se formado um maior nmero de pessoas com a titulao em

    engenharia, que, em sua maioria, trabalham em indstria de transformao.

    A USP ao descrever o curso de graduao de Engenharia Qumica

    descreve que as atividades desse profissional vo alm de transformaes

    qumicas, abrangendo projeto, operaes, marketing , vendas e outras. A USP,

    que possui os melhores cursos de Engenharia Qumica (avaliao do Guia do

    Estudante, 2014) e adverte aos alunos deste curso que a Indstria Qumica o

    principal campo de atuao, sendo possvel atuar na maioria dos setores dentro

    desta indstria.

    A USP que foi a pioneira neste curso com a escola politcnica , tambm o

    oferece na unidade no Vale do Paraba, no Estado de So Paulo. Esta unidade

    foi resultado de uma transferncia da antiga Faculdade de Engenharia Qumica

    de Lorena para a USP, passando a se chamar Escola de Engenharia Qumica de

    Lorena, no dia 29 de maio de 2006, e alm desta engenharia outras so

    oferecidas na mesma Escola, como a de materiais, bioqumica, produo, fsica e

    ambiental. (site:eel.usp)

    A engenharia proporciona ao profissional um amplo conhecimento,

    podendo trabalhar em diversos setores. Aps formados, muitos profissionais tem

    procurado se especializar, para um maior aprofundamento de conhecimento,

    como cita Solerno (2012) . A USP-EEL tambm oferece cursos de ps-graduao,

    sendo que neste ano (2014) foi criado, na unidade de Lorena, o Curso de

    Especializao em Engenharia da Qualidade, que tem o intuito de proporcionar

    maior aprendizado e uma melhor compreenso da gesto da qualidade e tomada

    de deciso, assim como insero da cultura de qualidade.

  • 20

    2.3 A QUALIDADE DE UM PRODUTO

    2.3.1 Definio de Qualidade

    Segundo o Dicionrio Aurlio (1986, p. 1424), qualidade propriedade,

    atributo ou condio das coisas ou pessoas capaz de distinguilas das outras e de

    lhes determinar a natureza.

    De acordo com Gomes (2004), qualidade fcil de reconhecer, porm

    dificil de definir. Enfatizando esta idia, Mainardes et al(2010) afirmam que o

    termo qualidade, apesar de ser comumente utilizado, nem sempre tem uma

    definio clara e objetiva, e refora que pode mudar seu significado de acordo

    com quem analisa. Ou seja, do ponto de vista interno de uma organizao pode

    ser considerado como fazer certo pela primeira vez, aquilo que diminui erros e

    defeitos, como aumento de produtividade e diminuio de custos. Porm quando

    o termo analisado pelos clientes, segundo Garcia (2006), as definies podem

    variar de um produto no qual se adeque ao seu propsito para um produto que

    corresponda as perpectivas dos clientes. Isso dificulta ainda mais esclarecer o

    termo, j que a expectativa de um cliente pode variar de acordo com o pblico

    alvo.

    Mainardes et al (2010), buscando uma melhor explicao do que seria

    qualidade, relaciona a descrio do termo para cada dcada, abordando dos

    anos 50 at anos 80. Inicialmente, foi considerado sinnimo de um produto que

    estivesse mais adequado para as funes previamente descritas. Nos anos 60,

    qualidade definia o produto que possusse melhor capacidade de suportar as mais

    variadas formas do uso. Nos anos 70, o termo relacionou-se ao custo,

    significando produtos que fossem acessveis classe trabalhadora e, ento, nos

    anos 80, o importante era a satisfao dos clientes.

    Definir qualidade um tanto complexo, porm para Williams (1995),

    empresas para serem bem sucedidas devem conseguir definir e transmitir

  • 21

    valores de qualidade, pois o produto sempre resultado de uma ao, de um

    comportamento positivo dos colaboradores.

    Ainda tentando achar uma definio mais clara, Guelbert (2012) explica

    que no temos como planejar a qualidade, se no tivermos um consenso de seu

    significado. Assim, relaciona qualidade com outros cincos conceitos, tais como

    excelncia, valor, especificaes, padronizao e adequao ao uso, sendo que

    este conceitos foram utilizados por gurus da qualidade como Joseph Moses

    Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, entre outros. Assim, excelncia significa

    um produto que tenha o melhor desempenho em sua funo, valor quando

    agrega-se materiais raros no produto e com boa funcionalidade, e por se tratar de

    materiais diferenciados, o produto ganha tambm valor. Especificao

    relacionado ao bom funcionamento, pelo o que foi previamente estabelecido em

    relao a funcionalidade do produto, regularidade ou padronizao o resultado

    que mais se aproxime do que foi padronizado e por fim adequao ao uso seria o

    produto que o cliente considera que melhor se enquadre sua expectativa.Isso

    significa um mercado mais voltado ao cliente externo, estudando o que a

    populao espera, para ento propor uma fiel aproximao e diminuio de

    deficincias, como foi explicado por Guelbert (2012).

    Portanto, por maior que seja a dificuldade de descrever a qualidade de um

    produto, relevante que este conceito esteja bem definido para as empresas e

    para seus colaboradores .

    Garcia (2006) ainda acrescenta que na atualidade a satisfao de um

    cliente estendida para outras entidades envolvidas nas atividades da empresa,

    ou seja alm da preocupao com a satisfao dos setores internos da empresa

    relevante que este pensamento se estenda para as entidades que prestam

    servios, ou seja manter o bom relacionamento com os servios externos para

    que se sintam motivados a oferecer qualidade e pontualidade, para que

    possamos ento continuar a desenvolver o nosso produto de maneira planejada.

    Assim percebe-se a importncia de toda a cadeia de relacionamento, desde o

    fornecimento de servios at a entrega do cliente, que a cultura da qualidade

    (CQ) deve estar presente em cada etapa para ento resultarmos com o chamado

    produto de qualidade.

  • 22

    2.3.2 Desenvolvimento do Conceito de Qualidade

    Para um melhor entendimento da importncia da busca e gesto da

    qualidade nos dias atuais, importante relatarmos um pouco da histria da sua

    evoluo. Oliveira (2006) explica que a busca pela excelncia no mais uma

    estratgia para diferenciao e sim uma condio de sobrivncia ao mercado

    atual e acrescenta que esta preocupao vem de muitos anos. D o exemplo dos

    fencios que amputavam a mo do fabricante que no produzisse atendendo

    perfeitamente as especificaes do governo. J os romanos desenvolveram

    padres para ter maior controle das terras rurais que fossem incorporadas ao

    governo, pois quando ocorria tal incorporao eles garantiam que as reas iriam

    seguir os padres pr determinados, possuindo a qualidade esperada. Casos

    como estes mostram que mesmo que no houvesse a definio ou conscincia

    da gesto da qualidade, j havia a procura de obt-la.

    Oliveira (2006) ainda definiu que a evoluo da qualidade pode ser dividida

    em trs perodos: era da inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade

    total. A era da inspeo comea um pouco antes da Revoluo Industrial, na

    dcada de 30. Nesta poca o responsvel pela inspeo era o prprio

    responsvel pela produo, ou seja arteso e operrios, pois participavam do

    ciclo interino de produo e tinha contato com o cliente, de forma que o cliente

    explicava as caractersticas desejveis ao seu produto, e ento o arteso tentava

    ser o mais fiel ao especificado, para garantia da clientela. Comprovando esta

    ideia, Carvalho et al (2012) relatam um caso de uma montadora de automveis

    chamada Panhard e Levassor (P&L), cujo esquema de produo atendia to

    fielmente ao que foi explicado anteriormente pelo cliente que no encontravam-se

    dois carros iguais. As principais caractersticas deste perodo so: a participao

    do cliente na inspeo, a singularidade na verificao e uma inspeo voltada a

    encontrar defeitos. Porm no produzia qualidade. Ou seja nessa poca o

    importante era atender o que foi especificado, sem ter um mtodo especfico de

    qualidade.

  • 23

    Num segundo momento, na dcada de 30, Oliveira (2006) e Carvalho et al

    (2012) detalham que houve uma significativa evoluo no controle de qualidade,

    pois neste momento a produo era em larga escala e impossibilitava a inspeo

    dos produtos um por um, surgindo a necessidade da criao de uma tcnica mais

    eficaz e rpida. Assim, foi criado um novo sistema, o controle estatstico, em que

    produtos eram inspecionados por amostragem previamente normalizadas, e no

    havia necessidade de verificar o lote por completo. Atravs de alguns clculos,

    uma determinada quantidade de produtos era selecionada aleatoriamente e este

    grupo era representativo para o lote completo. Esta inspeo era feita em um

    departamento especializado e dava nfase em localizar defeitos.

    Aps a Segunda Guerra Mundial novidades apareceram na gesto de

    qualidade, como a primeira associao de profissionais da rea nos Estados

    Unidos, em 1945, com a participao de nomes importantes, como Juran,

    membro fundador. Antes ainda de 50, foi criada uma associao japonesa de

    cientistas e engenheiros, pois de acordo com Garcia (2006), nesta poca, os

    produtos japoneses eram associados a produtos de baixo custo e pobres em

    qualidade. Essa associao surgiu com o intuito de mudar esta situao, e de

    fato isto ocorreu. Atualmente o Japo exemplo em qualidade como tambm em

    metodologia e programas para desenvolvimento da qualidade, como por exemplo

    5S, kazen (programa de melhoria continuada), Kanban, Diagrama Ishikawa, entre

    outros mtodos que hoje so utilizados por uma ampla rede de organizaes.

    Carvalho et al (2012) detalham que ainda nesta dcada Armand

    Feigenbaum, um especialista da qualidade nascido nos Estados Unidos, foi o

    primeiro a lidar de forma sistemica com a qualidade nas organizaes , criando o

    sistema de Controle de Qualidade Total (TQM) que considerado a terceira e

    atual. Este sistema tem fortes influncias japonesas e e este perodo tem como

    principais caractersticas: toda a empresa responsvel pela qualidade do

    produto, o controle vem desde o nicio da cadeia de produo, nfase na

    preveno dos defeitos pela conscientizao dos colaboradores e cultura da

    qualidade assegurado.

    Porm William (1995) explica que em uma cultura organizacional

    necessrio que empregados e gerncia tenham um bom conhecimento dos

    valores fundamentais da organio em relao a TQM. Enfatiza que estes valores

  • 24

    so muito melhor absorvidos pelos empregados atravs da atitude de seus lderes

    e gerentes. Ou seja, se a gesto exige um resultado e comportamento de seus

    colaboradores, o exemplo tem que comear dos prprios gestores. Seguindo

    esta idia temos que o considerado sucesso do programa e das organizaes

    devido ao comportamento individual ou coletivo, que pode ser orientado e

    mantido.

    Chiavenato (2006) explica que o conceito de qualidade total baseado no

    de empowerment dos funcionrios, ou seja proporcionar a estes conhecimento e

    aprendizado para tomar decises que antes eram tomadas por cargos superiores.

    Esta tcnica visa a reduo de tempo em tomadas de deciso como tambm a

    motivao dos colaboradores envolvidos, que ao terem essa responsabilidade

    aumentam seu comprometimento com a empresa e projetos. Para uma gesto de

    qualidade total de extrema relevncia o desenvolvimento de tcnicas que

    mantenham seus empregados motivados e comprometidos com o sistema. Logo,

    alm do empowerment, possvel o emprego do Balanced Scorecard (BSC), um

    modelo de avaliao empresarial, de gesto de equilibrio, que se baseia em

    indicadores da organizao, como as finanas, clientes, processos internos e

    aprendizagem, e considera as competncias, motivao, metas internas, entre

    outras para enxergar um futuro de excelncia, baseado nos resultados desta

    avaliao (CHIAVENATO, 2006).

    Ainda afim de um controle do que se faz, e uma resposta para uma

    mudana do processo, as organizaes tem acreditado a tcnica do feedback,

    como diz Williams (1995), que relata ser esse um dos pontos principais para a

    implementao da TQM, pois deste modo a funcionrio entende como est o seu

    desempenho seja positiva ou negativamente, podendo melhor-lo ou muda-lo

    para atender a cultura da empresa. Quando se tem a viso do seu desempenho

    facilita tambm a obteno de outras oportunidades, como exemplifica o

    Chiavenato (2006) quando explica o job enrichment e job enlargement, que tem

    impulsionado colaboradores a procura pelo diferencial. Estes fatores permitem o

    chamado enriquecimento de cargos, ou seja reorganizar e ampliar o cargo para

    adequ-lo ao ocupante, assim amplia os desafios, objetivos e responsabilidade.

    Normalmente quem atinge este exemplo de promoo, melhora os

    relacionamentos e ainda mais seu desempenho, j que sente a sua valorizao,

  • 25

    demonstrando isso tambm em resultados e qualidade destes. Para concluir a

    idia, o autor defende que pessoas que possuem um trabalho dinmico de

    desafios intrigantes se sentem mais satisfeitas e apresentam melhor desempenho

    do que as que possuem um servio rotineiro e repetitivo.

    Podemos dizer, ento, que um programa de TQM prev a juno de alguns

    aspectos e que um dos fatores muito importantes para seu sucesso seja,

    justamente, o comportamento das pessoas, existindo mtodos administrativos

    para inserir a conscincia para um comportamento diferenciado e para a

    satisfao das pessoas envolvidas.

    2.4 Anlise para Melhoria da Qualidade de um Produto

    O mercado mundial tem se tornado cada vez mais competitivo, e de acordo

    com Romeiro Filho et al (2011) essa situao resultado das diversas

    transformaes econmicas que vem desde a dcada de 90, caracterizando a

    poltica industrial do Brasil, na poca, como protecionista, que tem por teoria um

    conjunto de medidas que favorecem as atividades econmicas internas,

    dificultando a concorrncia estrangeira e oferecem subsdios Indstria nacional,

    que incentivam seu desenvolvimento, porm tais polticas podem provocar atraso

    tecnlogico e a acomodao das empresas, j que tais medidas as esto

    protegendo.

    Entretanto, com a chegada da globalizao cresceu a necessidade das

    empresas pela busca da melhoria, tanto no mbito de custo, com otimizao da

    produo, mas tambm pela melhoria contnua da qualidade e produtividade.

    Assim, atualmente h uma constante busca pela melhoria da qualidade do

    produto, reduo de custos, agregao de valores aos produtos e reduo no

    desenvolvimento do produto, ou seja no projeto de produo. De modo que para

    a empresa sobreviver atualmente num meio competitivo, deve trabalhar com um

    padro mnimo de qualidade, pois qualidade no mais um diferencial e sim um

    pr-requisito de sobrevivncia ao mercado atual.

  • 26

    Toledo (1994) ainda aborda a qualidade de produtos como se fosse a soma

    de diversos fatores, ou seja, no podemos ter a definio de um produto de

    qualidade como uma s caracterstica mas sim a soma de vrias que o levaram a

    ter a diferenciao em seu resultado. Porm, para pases em desenvolvimento,

    como o Brasil, quando se procura melhorar o desenvolvimento de um produto,

    normalmente isto feito em um produto j existente, pois no possvel efetuar

    uma inovao radical, j que possumos limitaes sociais, tecnolgicas, entre

    outros fatores em que apresentamos defasagem. Apesar destes empecilhos, o

    Brasil tem investido em programas de implementao da TQM e sua cultura. De

    acordo com Chiavenato (2006), qualidade total esta totalmente associada a uma

    melhoria contnua, porm a diferena qua a qualidade total envolve toda

    organizao. De modo que se exige um equlibrio entre sistemas tcnicos e

    sociais de acordo com Mesquita et al (2003). Entende-se ento que para a

    realizao da melhoria necessrio investimento

    Chiavenato (2006), em sua abordagem de melhoria e qualidade total, diz

    que tais conceitos se completam para a excelncia dos resultados de uma

    empresa, e seguem as mesmas etapas no nvel operacional, iniciando pela

    escolha de uma rea para a melhoria, seguida pela definio da equipe,

    identificao de um padro de excelncia a ser identificado, anlise do mtodo

    atual, estudo piloto de melhore e por fim a implementao dessas melhorias. As

    metodologias para essas melhorias podem tambm ser subdivididas em

    estatsticas e organizacionais segundo Toledo (2007) e ainda podemos orientar

    estes mtodos para a melhoria do produto e/ou do processo. Assim refora a

    idia de que para um melhor resultado precisamos investir no s em mudanas

    de operaes, mas tambm de grande importncia a valorizao das pessoas,

    da equipe. Alm de tais investimentos, necessrio lembrar que quando trata-se

    de mudana/melhoria h uma relao direta com inovao.

    Romeiro Filho et al (2011) esclarecem que inovar pode ter diversos

    conceitos e definies tal como um novo produto, que pode partir da idia de algo

    totalmente novo, ou seja um produto que vai a primeira vez no mercado, como

    tambm pode ser considerado a tranformao de uma ideia em um produto

    melhorado e por fim ainda tem-se que atender a expectativa real para o

    mercado. Ainda o significado de inovao pode ser uma juno de todos os

  • 27

    conceitos anteriores, pois quando l-se, por exemplo, nos classificados de um

    jornal (Estado, 2014), a novidade da faca que ajuda a espalhar a manteiga

    gelada no po, entende-se que foi uma mudana feita em um produto j

    conhecido, que com uma transformao atende a expectativa do mercado. Assim

    os conceitos se unem para obter a inovao.

    Romeiro Filho et al (2011) explicam tambm que as empresas esto

    investindo cada vez mais em inovao, para que desenvolvam produtos

    diferenciados, ou seja objetivam a melhoria dos resultados. Porm, para a

    empresa ser inovadora deve iniciar pelo prprio ambiente, ou seja deve ter um

    espao que favorea a inovao. Ainda ressalta, mais uma vez, a importncia do

    envolvimento da gerencia e funcionrios para a cultura de inovar, pois deste modo

    eles trocam idias e experincias.

    Portanto para a melhoria do produto destaca-se a importncia de um

    trabalho em equipe e tambm a utilizao de ferramentas de qualidade, conforme

    afirma Lucinda (2010).

    2.5 Ferramentas da Qualidade

    Algumas ferramentas auxiliam a gesto da qualidade, uma vez que gerir

    envolve diversas atividades e instrumentos de apoio a gesto so importantes na

    reduo de erros. (DAYCHOWM, 2007)

    Entendendo a importncia de tais ferramentais para o resultado de uma

    organizao Carvalho et al (2012) as define como mecanismos que sejam fceis

    para implementao ou avaliao dos processos de produo, objetivando

    melhorias e/ou mudanas, na qualidade.

    Ferramentas so mtodos estruturados de modo consistente para

    viabilizar a definio de melhorias que possam vir implementadas em

    partes definidas do processo produtivo.As ferramentas atuam tanto na

    parte anterior da implantao (listagem de opes; processos de

    escolha;regras de preferncia, por exemplo) quanto na fase posterior

  • 28

    (anlise de resultados, avaliao de efeitos; implicaes prticas;

    decorrncias das aes, por exemplo). (CARVALHO et al, 2012, p.354)

    Conforme Oliveira (2006) as ferramentas de qualidade podem ser

    classificadas de quatro maneiras: facilidade de uso, lgica de operao,

    sequncia de aes e alcance visual. Portanto, temos que as ferramentas so

    instrumentos que facilitam os meios para obteno de um bom resultado e em

    sua maioria, so de fcil compreenso, e quando utilizadas podem ser lgicas,

    fceis de deduzir, seguir sequncias e de fcil visualizao.

    Para ressaltar a influncia das ferramentas na qualidade total, Lucinda

    (2010) cita Ishikawa, um dos pioneiros na TQM no Japo, que ao aplicar tais

    instrumentos afirmava que as organizaes poderiam solucionar at 95% dos

    problemas. Lucinda (2010) ainda relaciona as sete ferramentas, que so:

    Diagrama de Pareto; Diagramas de causa e efeito; Histogramas; Folhas de

    Verificao; Grficos de Disperso; Fluxogramas e cartas de controle. Cita,

    tambm, que atualmente trabalha-se com outras ferramentas mais modernas,

    como o ciclo PDCA, o sistema 5S e o Seis Sigma, alm de brainstorming e o

    Kaizen (GOBIS; CAPANATTI,2012; CAMPOS; FONSECA. 2013)

    Lucinda (2010) pontua a necessidade do trabalho em equipe, pois os

    problemas de uma organizao no dependem de apenas um e sim de todos..

    Os mtodos mais modernos, de acordo com Gobis e Campanatti (2012) e

    Fonseca (2013), so apresentados a seguir.

    2.5.1 Brainstorming

    O brainstorming uma tcnica baseada em novas idias e criatividade,

    tendo sido criado por um publicitrio, Alex F.Osborn, em 1938, de acordo com

    Bass (1998). O autor conta que tal ferramenta foi inventada de um processo que

    reunia grupos para resoluo de problemas, atravs de reunies no qual

    chamavam de brainstorming sessions pois usavam as idias para atacar um

    problema.

  • 29

    Roldan et al (2009) citam que o termo significa Tempestade cerebral ou

    Tempestade de idias, e refere-se a um mtodo muito difundido em gerao de

    idias e utilizado em diversos setores dentro de uma organizao, como

    produo, qualidade e setores ligados a administrao.

    O mtodo tem a proposta de reunir de duas at dez pessoas, segundo

    Palmieri e Junior (2012), e deixar as idias surgirem, sem criticar durante a

    exposio, at que no tenham mais possveis novas idias como explica. Para

    complementar esta proposta, apresentam que alm de no ser permitida a crtica

    de um ponto de vista, tambm deve-se estimular a criao de idias, pois quanto

    mais idias, melhor e tambm encorajar a combinao ou modificao de idias.

    Roldan et al (2009) explicam que para realizar um brainstorming preciso

    definir o grupo, quem ir conduzir a reunio, ser o moderador e qual o objetivo da

    reunio.

    Durante o brainstorming importante a anotao das idias, manter as

    pessoas engajadas, coletar o maior nmero de idias, fazer a anlise de tais

    idias, considerando as que esto mais adequadas ao foco principal e a

    concluso, selecionado as ideias que possam ser mais efetivas para a soluo

    do problema, como aponta Freitas (2012).

    A ferramenta a interao verbal do grupo e valoriza o bom-senso, as

    boas alegaes, a pr-disposio a colaborao, as argumentaes e a ousadia

    de opinies e idias. (ROLDAN et al , 2009, pg 56)

    Uma das vantagens do processo mais conhecimento, j que se tem um

    grupo diversificado, com diferentes pontos de vista, ampliando as idias e o

    aumento da criatividade. Segundo Palmieri e Jnior (2012), esse um mtodo

    eficaz, que pode trazer ideias inovadoras, e tem aplicaes no s na resoluo

    de problemas, mas tambm para gesto de processos e projetos, inovao de

    produtos e formao de equipe. Ou seja, um mtodo simples, que se baseia

    em trabalho de equipe.

  • 30

    2.5.2 O Ciclo PDCA

    Dentre os mtodos utilizados para auxiliar uma gesto TQM existe um

    procedimento bem conhecido e utilizado para controle e acompanhamento da

    qualidade: o ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act), que conforme Oliveira et al

    (2006) um mtodo que segue uma sequncia das aes, que so explicadas

    pela prpria sigla, como Plan, que pode ser definido pelo estudo do processo e

    planejamento de sua melhoria, Do que a ao de implementar tal mudana,

    Check que acompanhar e observar os efeitos da etapa enterior e Action, a ao

    de analisar os resultados obtidos pelo aprimoramento do processo.

    Fonseca e Miyake (2006) classificam o ciclo para trs finalidades:

    controlar, melhorar e planejar qualidade. Quando utilizado no sentindo de

    controle, ou seja para manter resultados ou metas, chamado de SDCA, sendo o

    S de padro, que define as metas padro ou de Procedimentos Operacionais

    Padro (POP), D representa o treinamento e superviso, acompanhamento para

    verificar se os POP esto sendo cumpridos, C verificar se as metas foram

    alcanadas e A de ao corretiva caso o objetivo no tenha sido atingido.

    Porm quando relacionado a melhoria e planejamento, utilizado o

    tradicional ciclo PDCA, que foi criado e desenvolvido pelo americano Shewhart

    na dcada de 30, porm se popularizou na dcade de 50, pela divulgao de

    Deming, e por isso o ciclo tambm tambm chamado de ciclo de Deming, de

    acordo com Neves (2007). Suas etapas so constitudas de seis fases, ilustradas

    na figura 1, a seguir:

  • 31

    Figura 1 - Ciclo PDCA

    (fonte: www.4shared.com.br, ROCHA e TOFOLO, 2012)

    Quando se trata de melhoria e planejar qualidade, que pode ser entendido

    como uma inovao do produto ou processo, a primeira etapa do ciclo alm de

    definir a meta e mtodo, consiste em observao e identificao do problema,

    anlise do processo e verificao das possibilidades financeiras e tcnicas, de

    acordo com Fonseca e Miyake (2006). Os mtodos a serem utilizados nesta

    parte do processo podem ser algumas das sete ferramentas de qualidade, como

    os grficos e diagramas ou tambm o brainstorming, item 2.5.1 e 5W2H , que

    consistem em cinco perguntas essncias para se entender o problema, auxiliam

    nas decises, j que planejar considerado pelo autor como mais complicada e

    que exige mais esforo.

    Seguindo o ciclo, o prximo estgio, Do a fase de ao , ou seja a

    execuo do planejado. Para isso necessrio educar e treinar os colaboradores

    envolvidos no processo, para garantia do sucesso do projeto. Check, a

    verificao, avaliao, acompanhamento do plano e Act, classificado com

    padronizar, de acordo com Neves (2007). Portanto, o ciclo pode trazer timo

    resultados a empresa, porm deve ser usado com cautela, uma vez que as

    pessoas tendem a ir aplicando mtodos e tcnicas ao invs de pensarem sobre a

    soluo do problema.( SMITH apud FONSECA;MIYAKE,2006 pg 5).

    Neves (2007) salienta que se desde o comeo do projeto o ciclo for

    utilizado corretamente, atravs de um plano eficaz, estudo do processo e

    http://www.4shared.com.br/

  • 32

    treinamento das pessoas, pode trazer vantagens no s em qualidade, mas

    tambm em produtividade e custos.

    2.5.3 5S

    A ferramenta de qualidade 5S, conhecido como os cinco sensos de

    qualidade, foi criada no Japo na dcada de 50 por um guru da Qualidade, Kaoru

    Ishikawa, no perodo ps-guerra. O programa foi to eficiente em reorganizar as

    empresas e at mesmo a economia do pas que at hoje considerado um dos

    principais instrumentos da gesto da qualidade, segundo Daychowm (2007). Tem

    como objetivo a mudana do ambiente e da conduta dos colaboradores. Para que

    o programa funcione deve atingir a todos os niveis hierrquicos, pois comeando

    o exemplo pela gesto facilita com que os colaboradores absorvam e sigam tais

    valores, facilitando a viso de um trabalho de manuteno contnua de acordo

    com Gobis e Campanatti (2012).

    Rebello (2005) explica que no somente uma ferramenta que auxilia a

    melhoria e assegura a qualidade de projetos e produtos, mas trata-se de um novo

    sistema para a organizao, que mobiliza os colaboradores e visa tambm a

    qualidade de vida no ambiente de trabalho. Silva, Francisco e Thomas (2008)

    acrescentam que tal ferramenta promove a conscientizao do grupo, enfatizando

    a educao e hbitos saudveis, sendo que tais prticas podem estar presentes

    em qualquer lugar, nao, casa, pessoa que zele pelos bons hbitos envolvendo

    limpeza, segurana,autodisciplina e respeito.

    Conforme Houaiss (2001) citado por Rebello (2005, pg.169) senso a

    faculdade de julgar, sentir, de apreciar . Sendo assim no se trata de uma tcnica

    para implementao e sim educativa.

    As cinco etapas do programa so nomeadas de acordo com cinco

    palavras em japons que iniciam com S, Seiri (utilizao/ descarte), Seiton

    (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (auto-

    disciplina) de acordo com Gosbis e Canpanatti (2012).

  • 33

    Daychow (2007) explica como cada etapa, como praticar o 5S e seus

    resultados. Seiri refere-se a, arrumar o local somente com o que for

    imprescendvel, ou seja selecionar os materiais, mveis que sejam de utilidade

    no sertor, e o que no for imprescindvel, arrumar finalidade, descartando se no

    houver possibilidade de reutilizao, ou mandando para o almoxarifado ou

    vendendo . Desta maneira, iremos ter um ambiente mais livre, aumentando o

    espao, mais claro, confortvel e uma melhor visualizao do setor. Isso evita,

    tambm, gastos desnecessrios e aumenta a produtividade.

    Seiton, a fase de arrumao, a ordenao do que permaneceu no setor,

    selecionando locais especficos para a estocagem, de acordo com a frequncia

    de uso. Tem-se ainda a padronizao visual, com nomes, cores, rtulos, para

    facilitar a identificao e para que isso continue no dia a dia necessrio o

    comprometimento de manter tudo de volta aps o uso. Esta etapa facilita a busca

    de materiais e equipamentos, racionaliza tanto o espao fsico como tarefas e

    melhora o ambiente.

    Silva, Francisco e Thomas (2007) trazem tal conceito ao nosso dia-a-dia,

    ao citar situaes como comear uma manh sabendo onde estariam os objetos

    que sempre procuramos como documentos, carro, roupas e etc.

    Seguindo com a conceituao de Daychowm (2007), a prxima etapa

    Seiso, a limpeza, eliminar a sujeira e deixar os equipamentos em perfeito

    funcionamento. A prtica ocorre pela faxina geral e regular e hbitos de limpeza.

    Assim cria-se a conscincia da necessidade de limpeza do ambiente de trabalho,

    tornando-o mais agradvel, alm de melhorar a imagem do lugar e a qualidade de

    vida.

    Seiketsu o senso de padronizao, ou ainda de asseio, sade e higiene

    (GANDRA et al,2006). a padronizao dos sensos anteriores para a

    manuteno das etapas, a fim de no ocorrer uma regresso e provocar falha no

    programa. O objetivo que as atividades continuem a ser cumpridas de forma

    voluntria, ou seja pela conscientizao do grupo, que se beneficia com a

    melhoria da qualidade de vida e trabalho do setor, tem a melhoria da

    produtividade e o incetivo da ao da equipe.

  • 34

    Por fim, Shitsuke o senso de autodisciplina, manuteno,

    comprometimento da equipe, ou seja estar engajado na qualidade de vida e do

    trabalho, cumprir os padres, a busca pela melhoria(REBELLO,2005).

    Este programa recomendado principalmente para eliminar desperdcio,

    conforme Rebello (2005), que ainda pontua que o importante tambm a

    mudana da mentalidade das pessoas envolvidas, o que estimula pensar na

    qualidade como um todo. Ainda acrescenta que a equipe e o lder precisa de

    motivao para o sucesso da tcnica ou podem se acomodar e regredir,

    acabando com o que foi implementado.

    Portanto, esta uma ferramenta de baixo custo, pois envolve mais a

    conscientizao do grupo, que atribui relevncia para a melhoria da qualidade do

    ambiente e dos servios pela mudana de comportamento dos colaboradores.

    2.5.4 Kaizen

    Kaizen uma ferramenta de origem japonesa da dcada de 50, e

    composta por dois diagramas: Kai significa mudana e Zen, bondade, tambm

    conhecida como melhoria contnua, conforme Silveira (2012).

    De acordo com Briales (2005) citado por Campos e Fonseca, 2013, a

    tcnica foi criada por Tachi Ohno, no Japo, para o grupo Toyota, com o objetivo

    de diminuir os desperdcios , melhorar a produo e o ambiente de trabalho.

    Desde ento, a ferramenta vem se estendendo por diversas empresas, e

    utilizada com a ferramenta Lean Manufacturing, onde o primeiro passo

    identificar os desperdcios, e o kaizen vem para auxiliar nesta etapa. Tambm

    considerado como uma filosofia, que abrange desde o desempenho profissional

    at a vida pessoal e baseado em que todo dia deve-se ter um melhoria, ou seja

    hoje melhor do que ontem e amanh dever ser melhor do que hoje, como

    explica Silveira (2012).

    Guelbert (2012), acrescenta ser uma tcnica usada para melhorias

    rpidas, de intenso esforo de um grupo, normalmente ensinada atravs de

  • 35

    eventos. Alm de melhorar o desenvolvimento da empresa, tem por intuito gerar

    um maior envolvimento dos colaboradores.

    A tcnica baseada em princpios como detectar problemas, foco no

    cliente, investir em equipes, no envolvimento deles, gerir projetos atravs de

    equipes multifuncionais, autodisciplina, comunicao e treinamento, exigindo

    pessoas treinadas a ter a viso e pensamento crtico. (CHIAVENATO, 2006)

    Silveira (2012) classifica trs reas de maior importncia para aplicao do

    Kaisen: locais que tem urgncia na soluo de um problema, projetos que tem

    grande impacto para o lucro da empresa e locais em que no toleram

    desperdcios.

    Ferro (2005) esclarece o conceito de kaizen baseado em dois principais

    fundamentos classificados como pontual e fluxo. O primeiro um foco em

    melhorias especficas, levando em considerao a sugesto dos empregados, o

    kaizen mais baseado em idias, que tem a estrutura de sugestes em grupo ou

    individuais, em CQ ou em projetos Seis Sigma. O segundo tipo aborda um fluxo

    de valor de uma famlia de produtos e aes para melhorias. Para essa finalidade

    utiliza-se um mapeamento do fluxo de valor, sendo tambm preciso o uso do

    kaizen pontual nesta cadeia, observando que tais conceitos so aplicados

    juntamente.

    Kaizen , ento, uma mudana cultural do ambiente organizacional, sendo

    necessrio intenso trabalho de treinamentos, e que, com uma implantao bem

    sucedida trar retornos significativos e duradouros organizao, segundo afirma

    Guelbert (2012).

    2.5.5 Seis Sigma

    Seis Sigma uma metodologia que analisa as causas de defeitos e

    procura elimin-los e/ou diminu-los ao mximo possvel, Sigma a letra grega

    usada para designar desvio-padro, ou variao, de um processo (quanto maior o

    nvel sigma, menor a variao) conforme Bateman e Snell (2011,p.148).

    O Seis Sigma foi criado na Motorola, no fim da dcada de 80, com a

    finalidade de enfrentar os concorrentes estrangeiros que produziam produtos de

  • 36

    melhor qualidade a baixos custos. Em 1988, a Motorola recebeu um prmio de

    qualidade altamente conceituado, o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm

    Baldrige, que foi criado nos Estados Unidos pelo presidente Roanal reagan, com

    o objetivo de estimular a qualidade dos produtos fabricados pelos norte-

    americanos. Entre o fim da dcada de 80 e incio de 90, a Motorola obteve

    ganhos bilionrios com o programa, de modo que o Seis Sigma ficou conhecido

    pelo sucesso que trouxe a organizao e, a partir de ento, outras empresas

    passaram a fazer uso desta metodologia, como a General Eletric, Sony, 3M, como

    explica Werkema(2012).

    Pode ser considerado o mtodo de qualidade para a atualidade, que utiliza-

    se de uma escala para mensurar o nvel da qualidade do processo, convertendo

    os defeitos para uma escala sigma, objetivando chegar prximo ao zero defeito,

    defendendo a melhoria contnua da qualidade, com a finalidade de a empresa se

    dioferenciar em seu ramo (WERKEMA, 2012). A escala sigma pode ser

    exemplificada pela figura 2 a seguir:

    Figura 2 - Escala Seis Sigma

    ( fonte: WERKEMA, 2012, p .17)

    Mawkiewicz e Suski (2009), explicam que para atingir os resultados

    mostrados na figura 2, um diferencial deste programa a formao da equipe,

    pois necessita de pessoas preparadas, ocupando diferentes papis e

    subordinao. Assim feita a seguinte diviso: pelo conhecimento dos

  • 37

    colaboradores e suas reas, da seguinte maneira: champions, Master Black belts,

    Black belts, Green belts e Yellow belts, como exemplificado pela figura 3 a seguir:

    Figura 3 - Especialistas do Seis Sigma

    (fonte: www.qualidadeonline.wordpress.com.br; HAYRTON,2009)

    Os champions, representados no topo da pirmide, so as pessoas com

    maior conhecimento do funcionamento da empresa, treinam e so responsveis

    pelo processo, alm de definirem a rea de desenvolvimento. Os Master Black

    Belts, possuem alto conhecimento tcnico e da organizao, liderando o

    programa, treinam os black e green belts, para esta funo a pessoa deve ter

    facilidade na comunicao e em ensinar e treinar, alm de conhecimentos mais

    especficos de matemtica e estatstica. Black Belts, so os que receberam

    orientao tcnica em uma carga de 160 horas de instruo em sala de aula, e

    que esto envolvidos em processos de mudanas e desenvolvimento,

    responsveis pelos projetos da empresa. Lideram os green belts, que so os que

    http://www.qualidadeonline.wordpress.com.br/

  • 38

    recebero orientao em cinco dias de aula, so os envolvidos do processo por

    interino, solucionam problemas, analisam dados, para dar assistncia aos Black

    Belts. E como base tem-se os Yellow Belts, que so as pessoas da produo que

    passaram por um treinamento de dois dias.

    Assim temos que o programa proporciona caractersticas como o

    desenvolvimento de uma conscicia pelo sucesso sustentando, foco no cliente, o

    aprimoramento de melhorias atravs de vrias ferramentas da gesto, ter meta de

    um desempenho mais prxima da perfeio, proporcionar aprendizagem, acelerar

    o desenvolvimento por novas idias e por fim capacidade de realizar ajustes

    simples nos processos, o Seis Sigma permite um conhecimento mais

    aprofundado dos processos e tambm dos procedimentos da empresa.(PANDE

    apud ANDRIETTA;MIGUEL, 2002, p 92-93)

    Porm para ter tais contribuies, a implantao do programa exige

    algumas habilidades, como o envolvimento de todos os colaboradores, com novas

    idias, auxiliando no desenvolvimento do novo projeto, nas mudanas

    comportamentais e cultural da empresa, para que todos tenham acesso as

    informaes, segundo Mawkiewic e Suski (2009).

    Apesar de todos os benefcios j citados, o programa sofre crticas , como,

    por exemplo, a de reduzir os fluxos de inovao, quando a gesto foca somente

    em minimizar defeitos em uma linha madura da empresa e utiliza outros

    processos em outras reas para inovao , como relatam Bateman e Snell (2011).

    Podemos concluir que apesar das crticas, tal metodologia de grande

    eficincia e tem se expandido entre as empresas, devido ao aumento da procura

    de reduo de defeitos, chegando o mais perto possvel da excelncia de

    qualidade do produto. Novamente, para o sucesso deste mtodo, ressaltamos a

    importncia do envolvimento do grupo como um todo, assim como todas as

    ferramentas explicadas acima, porm algumas empresas tem se deparada com

    conflitos nas equipes, que podem influenciar na produtividade e qualidade da

    empresa segundo Melo, 2013.

  • 39

    2.6 O Conflito de Geraes

    Com o cenrio atual de crescente aumento de competitividade no mercado

    e de busca pela excelncia, no suficiente investir em melhoria tcnicas, Para a

    insero da cultura da qualidade total so necessrio o comprometimento e a

    colaborao das pessoas envolvidas, alm do acompanhamento das

    transformaes a que toda a sociedade est sujeita (LADEIRA et al, 2013) .

    Assim, tambm necessrio o investimento nos grupos de trabalho e nas

    pessoas, que compem grande diversidade.

    Para compreendermos as diferentes geraes que fazem parte de nossa

    sociedade e como influenciam o ambiente corporativo, importante descrever o

    conceito de gerao. Forquim (2003) diferencia trs classificaes do conceito: a

    genealogia, a idade e a fase histrica ou social. A genealogia refere-se ao grau de

    filiao, classificando em primeira, segunda, terceira gerao e assim por diante,

    at a gerao mais atual. A segunda classe, a da idade, refere-se, por exemplo,

    jovem gerao ou antiga gerao, correspondendo a graus de maturidade de

    acordo com o perodo de vida do indivduo e no relacionando mais com a

    linhagem genealgica . A terceira classificao relativa a temporalidade, ou

    seja, considera pessoas que possuem vivncias histricas e culturais

    semelhantes. Interpretando o que foi descrito pelo autor Ladeira et al (2013)

    sintetizam que o conceito de gerao envolve alm das pessoas de uma mesma

    poca, as que tambm sofreram influncias dos acontecimentos histricos da

    poca, e assim desenvolvem alguns valores em comum, apresentando

    comportamentos similares, que se manifestam em ambientes de trabalho e

    podem ser caracterizados como conscincia ou sentimento de gerao, de

    acordo com Forquim (2003, p.3). Assim, o conceito de gerao pode ser

    classificado de acordo com os antepassados, determinando o grau de evoluo,

    e tambm pelo ano de nascimento, que relaciona o perodo cultural, social e

    histrico vivido pelo indivduo, determinando caractersticas similares de

    comportamento.

  • 40

    Quando se trata de um organograma de uma instituio, vemos que esto

    envolvidas pessoas de diferentes geraes, classificadas, de acordo com Reis et

    al (2013) em: veteranas, baby boomers, gerao X, Y e a mais recente, Z, que

    apresentam caractersticas bem diferentes entre si. Santos et al (2011) ressaltam

    a importncia de se conhecer cada gerao, devido as constantes mudanas

    como tecnologias, entre outras, que afetem caractecrstcas das geraes e so

    decorrentes da acelerada globalizao, mas tambm para um melhor rendimento

    do grupo. Saber reconhecer as diferenas entre as geraes ajuda em conflitos e

    resoluo de problemas, sendo que a m preparao de empresas para lidar

    com tais conflitos resulta em perda de produtividade. Melo (2013) destaca que a

    maior taxa de problemas de relacionamento acontece entre os baby boomers e a

    gerao Y. As abordagens demonstram que para aumentar a produtividade,

    necessrio que as empresas possuam uma gesto eficiente das geraes.

    Porm para melhorar estes relacionamentos e buscar tcnicas para lidar

    com as diferenas precisamos entender cada gerao, comeando pela gerao

    baby boomers, j que os veteranos so considerados como os que nasceram

    entre 1922 e 1944 (REIS et al, 2013) e esto em sua maioria aposentados, no

    fazendo parte da populao desta pesquisa.

    Os Baby boomers, considerados por Reis et al (2013), os que nasceram

    entre 1945 e 1965, traduzido como exploso de bebs, nasceram aps a segunda

    guerra mundial. Oliveira (apud Ladeira et al, 2013) afirmam que grandes

    expectativas foram geradas em cima dessa gerao, com a esperana de que as

    crianas que estavam nascendo iriam ser criadas em um mundo melhor do que

    seus pais. Esta gerao de jovens foi criada com rigidez de disciplina, com

    tendncia de rebeldia, demonstrada atravs de msicas e movimentos polticos.

    Reis et al (2013) caracterizam-os como trabalhadores que possuem amplo

    conhecimento e experincia, porm no apresentam afinidade com a tecnologia,

    possuem a ideologia de reconstruo do mundo, sendo pessoas motivadas,

    engajadas com os problemas, tendem a ser controladores e vem o trabalho

    como a principal via para suas realizaes. Confirmando tal idia, Santos et al

    (2011) descrevem que o emprego visto, tambm, como um modo de afirmar a

    indentidade da pessoa e a qualidade de vida no levada em considerao,

    sendo o importante ter emprego e estabilidade. Assim podem ser descritos como

  • 41

    uma gerao que apresenta maior resistncia a novas idias, preferem o

    tradicional e muitos optam por uma aposentadoria tardia.

    A gerao X rene os nascidos entre 1965 e 1977, segundo Ladeira

    (2013). So os filhos dos baby boomers, tambm denominados gerao Coca-

    Cola e presenciaram fatos histricos marcantes como lutas polticas, a Guerra

    Fria, a queda do muro de Berlim e a transformao de conceitos da outra

    gerao, como relatam Reis et al (2013) Para melhor explicar as caracteristicas

    deste grupo, Santos et al (2011) citam Lobardia (2008) que explica a importncia

    do avano tecolgico da poca, que teve como consequncia um aumento do

    ritmo das atividades dirias, gerando profissionais mais informados e dinmicos.

    Em relao a poltica so conhecidos como revolucionrios e quando o assunto

    famlia, so filhos de pais tolerantes e cuidadosos ao realizar uma escolha. Com o

    avano tecnolgico tambm temos a grande influncia da televiso em aspectos

    familiares, como tambm no aumento do consumismo e na educao. Santos et

    al (2011) relatam que tal influncia foi to forte que trouxe caractersticas como a

    valorizao do trabalho e da estabilidade para garantia de luxos pessoais. Porm,

    tentando serem diferentes de seus pais, que eram viciados no trabalho e ficavam

    ausentes na rotina familiar, a gerao X se preocupa mais com a qualidade de

    vida, tentando obter um equlibrio entre o pessoal e o profissional, valorizando

    relacionamentos e o trabalho em equipe (LADEIRA et al, 2013). Reis et al (2013),

    os caracterizam da seguinte forma: so questionadores, autoritrios e

    autoconfiantes, entretanto possuem rpida adaptao e afinidade com a

    tecnologia.

    A gerao Y definida a partir de 1978, e Reis et al (2013) pontuam dois

    perodos a considerar, que pode ir at 1989 ou at 2000, so os filhos dos baby

    boomers e tambm abrange a gerao X segundo o autor.

    Ladeira et al (2013) descrevem que so indivduos que nasceram ao meio

    da globalizao e da era tecnolgica, assim so da era da internet, com facilidade

    em acessar informaes, e mais exigentes com qualidade profissional e pessoal.

    Possuem ainda uma forte ambio ao crescimento, a desafios, a independencia e

    no valorizam tanto a estabilidade em uma s empresa pois apresentam maior

    solidariedade a si mesmos, como descrevem Reis et al (2013). Em relao ao

    ambiente familiar, Santos et al (2011) explicam que so as crianas que j

  • 42

    comeam a frequentar a creche cedo ou so cuidados por avs enquanto os pais

    esto trabalhando. E tambm devido a independncia financeira e emocional de

    seus pais, cresceram em uma ambiente em que tinham muitas atividades, como

    cursos de idiomas, esportes, entre outras, para mant-los ocupados ao mesmo

    tempo em que os pais tambm o estariam, assim crescem como adultos

    aterafados. So caracterizados como tendo pleno domnio da tecnologia,

    buscando sempre novas perspectivas e tendem a ser justiceiros. No entanto, so

    classificados como pessoas com dificuldade de foco, de acatar limites e

    praticamente s fazem atividades pelo prazer. Reis et al (2013) defendem que tal

    gerao gosta de liberdade, so criativos e com isso necessitam de avaliaes

    contnuas, feedbacks, e a conhecida tambm como a gerao de resultados,

    com crticas ao estilo da gerao anterior.

    A ltima gerao a ser abordada, a Z, a mais recente de todas. Seu

    perodo caracterstico considerado a partir da metade da dcada de 90 e so os

    novos profissionais. Reis et al (2013) expem que so nascidos j integrados

    com a tecnologia, ou seja esto conectados com o mundo durante todo o tempo,

    esto iniciando no mercado de trabalho h pouco, e mesmo os que ainda nem

    ingressaram prometem trazer grandes transformaes para as empresas.

    Para um melhor resultado para as organizaes de interesse que haja

    uma harmonia entre tais geraes, o que tem aumentado cada vez mais os

    estudos sobre o assunto e como proceder. Melo (2013), por exemplo, defende um

    dilogo entre as geraes, uma gesto mais flexvel e at mesmo um sistema de

    feedback 360, no qual cada colaborador avaliado tanto por superiores, como

    tambm pelos empregados e pares. Mcshane e Glinow (2014) acrescentam que

    existem trs estrtegias que podem minimizar eventuais conflitos, como o uso da

    inteligncia emocional, que consiste na capacidade de administrar as emoes

    para atingir metas e objetivos. Pois se os envolvidos em um problema possuem

    alta inteligncia emocional, possuem capacidade de regular a emoo durante um

    debate e tendem a valorizar os debates ao invs de um ataque pessoal. Uma

    equipe coesa tambm ajuda a dissolver os conflitos, pois quanto mais tempo

    trabalharem juntas, a confiana e liberdade aumentam entre eles, o que tambm

    aumenta a motivao e melhora o relacionamento, e por fim defende o uso de um

    debate construtivo.

  • 43

    Ladeira et al (2013) concluem que com um bom relacionamento tais

    geraes podem obter resultados alm dos esperados, porm para isso

    necessrio orientar e treinar o relacionamento entre elas e tambm monitorar as

    atividades de grupo. J para Reis et al (2013) relevante ter uma gesto no qual

    saiba reconhecer as caractersticas de cada um, criar estratgia para a eficincia

    da organizao.

    Uma estratgia no qual muitas empresas esto apostando atualmente a

    chamada mentoria reversa que estimula a troca de conhecimento entre tais

    geraes. (LIBRIO, 2014) Tal prtica teve incio em 1999 pela General Eletric, e

    desde ento foi se expandindo a outras organizaes, pois acredita-se que a

    inverso dos papis estimula a empatia entre os profissionais, uma vez que eles

    aprendem a se colocar no lugar do prximo.

    Nesta pesquisa analisamos como a distribuio das diferentes geraes

    no setor de qualidade e se eles possuem estratgias especficas para obteno

    de um melhor resultado.

    2.7 Estratgia de Gesto de Pessoas e da Qualidade

    Nos tpicos qualidade, melhoria da qualidade, ferramentas da qualidade e

    conflito de geraes foi citada a importncia da gesto de qualidade e de

    pessoas, uma vez que todos abordaram a importncia do trabalho em equipe.

    Okland (1994) esclarece a definio de Gerenciamento da Qualidade Total,

    explicando que uma gerncia abrangente, que depende de cada indivduo

    planejar, organizar e entender as atividades, e que deve ser feita de maneira

    harmoniosa, ou seja, preciso reconhecer que se trata de uma cadeia de

    atividades para atingir uma nica meta. TQM tambm conhecido por oferecer

    melhoria contnua, uma vez que distribui melhor as atividades entre os

    funcionrios, envolvendo-os em procesos de melhoria e reduz o tempo dos

    resultados, devido diviso de tarefas. O autor acrescenta que ao abordar a

    TQM necessrio desenvolver a prtica de preveno de problemas, que requer

    uma mudana de mentalidade dos indivduos. preciso que deixem de seguir o

  • 44

    que estavam habituados, ou o que era intuitivo, para seguir um novo conceito de

    cultura de qualidade, e, para isso requer treinamentos, reunies de grupo, entre

    outras medidas.

    De acordo com Williams (1995), importante investir no grupo, treinar e

    esclarecer os valores da organizao.O exemplo, neste caso, normalmente deve

    vir dos gerentes, pois essa atitude ajuda a manter e estimular a mudana dos

    colaboradores e, ainda, os mantm satisfeitos e motivados com as atividades.

    Porm, apesar de a mudana ser necessria para a sobrevivncia das

    empresas na atualidade, elas apresentam dificuldades no como e quando efetuar

    tais mudanas, pois comum as pessoas apresentarem resistncia ao assunto e

    s mudanas de atitude em um ambiente de trabalho, segundo Newstrom (2008).

    O autor segue a idia de que as mudanas normalmente afetam a organizao ou

    setor como um todo, impactando tambm as responsabilidades dos envolvidos no

    setor, sendo necessria uma modificao de tarefas e, algumas vezes, de

    comportamento por parte dos colaboradores. Esses ajustes podem ser

    equilibrados com o suporte da gerncia que pode ser proativa, ter

    comportamentos antecipados e controle das alteraes ou reativo, adaptando-se

    e minimizando os resultados advindos desta situao. As respostas a mudana

    aparecem por meio do comportamento dos funcionrios, de seus sentimentos, de

    modo que importante a observao de tais expresses.

    Assim, em uma organizao, relevante uma gesto de pessoas, que as

    suporte e as motive, pois so as pessoas que iro ser um forte diferencial

    competitivo. Na atualidade no suficiente apenas haver um grupo de pessoas

    competentes, mas tambm imprescindvel haver pessoas engajadas com o

    sucesso da empresa, em todos os nveis organizacionais. (LENZI et al, 2010)

    Assim abordando uma gesto motivacional, Chiavenato, 2008,pg 100

    dividi a gesto em reas como: Agregar pessoas; Aplicar pessoas; Recompensar

    pessoas; Desenvolver pessoas; Manter pessoas; e Monitorar pessoas. Estas

    reas envolvem atividades como recrutar a pessoa que identifique com o grupo,

    integrar e adaptar a pessoa para o cargo, tentando uma aproximao da pessoa

    com a gerencia e com o grupo, que pode acontecer por atividades que saiam do

    ambiente da organizao, como por exemplo um jogo de bola, esta atividade ir

  • 45

    ajudar agregar a pessoa ao grupo e diminuir o vnculo de hierarquia e

    formalidades.

    Lenzi et al (2010), pontuam tambm outras funes da gesto de pessoa,

    como recompensar financeiras e no financeiras, oferecer treinamentos para o

    desenvolvimento pessoal e profissional. Na classificao de manter pessoas, o

    autor o classifica como desafiador, j que na atualidade essa fidelidade j no

    mais parte de nossa cultura, porm um passo importante para conseguir mante-

    los permitir que realizao as tarefas para que foram contratados com confiana

    e lhes confirindo certo grau de confiana, os fazer sentir til, dar feedbacks,

    manter a motivao e monitorar as pessoas, no sentido de tentar conhecer mais

    afundo cada funcionrio, para que ento possa atribuir desafios e atender as

    necessidades de cada funcionrio.

    Podemos perceber que o fator motivao muito importante para a

    execuo de tarefas, assim como para manter colaboradores na empresa.

    Definindo tal conceito temos segundo Chiavenato (2001, p.152) citado por

    Bhering, A motivao se refere ao comportamento que causado por

    necessidades dentro do individuo e que dirigido em direo dos objetivos que

    podem satisfazer essas necessidades.

    A motivao algo difcil de entender e ser explicado, pois se refere ao

    interior de cada indivduo, e que pode ser medida pela observao de

    comportamento segundo Bhering (2014).

    Para explicar as necessidades, o autor explica a Teoria de hierarquia das

    necessidades de Maslow, esta teoria explica que o ser humano precisa de

    estmulos para reagirem e atingirem um estado de satisfao, e separa as

    necessidas das pessoas em cinco tipos: fisiolgicas , segurana, sociais, de

    estima e de auto realizao. Sendo que h uma ordem a seguir para satisfao

    das necessidades, ou seja uma s estar completa se atingido outra

    anteriormente. Assim as necessidades como fisiolgicas e segurana so as mais

    importantes, seguidas de sociais, auto estima e auto realizao, quando satisfeita

    uma necessidade, no motiva-se mais o comportamento , sendo necessrio ir em

    busca de satisfazer a necessidade seguinte. Assim, o autor explica que

    necessrio entender em qual nvel de hierarquia o indivduo est para ento

    direcionar energias para esta motivao.

  • 46

    Gnoato, Spina e Pelacani (2009), ainda explicam que alm de entender as

    necessidades do empregado importante entender que h diversos perfis de

    profissionais e que a satisfao vem de alinhar o perfil da pessoa com a sua

    funo.Por exemplo, uma pessoa criativa se satisfaz mais trabalhando com algo

    que possa despertar mais a curiosidade, algum convecional com trabalhos

    convecionais e assim por diante.

    Para auxiliar na motivao de uma equipe o gestor pode abordar alguns

    comportamentos como, manter ou aumentar a auto-estima do grupo, ter empatia

    e tambm pedir ajuda e opinies de seu funcionrio para resolver problemas,

    mant-los desafiados, saber utilizar da comunicao para mostrar a importncia

    das funes realizadas pelo grupo e pela ao individual e principalmente elogiar,

    incentivar , confiar nas pessoas, no s por idias inovadoras e diferentes, mas

    tambm por cada simples sucesso conseguido. (GNOATO, SPINA E PELACANI,

    2009).

    Outra medida que pode incentivar e encorajar a motivao o meio por

    recompensas financeiras e no financeiras, segundo Lenzi et al (2010), sendo

    por meio de acrscimo no salrio, oferecimento de benefcios que podem ser

    assintenciais, bonificaes, dentre outrosA terceira forma de recompensa so

    incentivos, que so remuneraes variveis que advm da conquista de um

    resultado pr definidoEsta estratgia bem vista pelos funcionrios, pois

    identificam a diferena que fizeram e do valor a conquista. Entres as

    recompensas no finaceiras podemos citar o reocnhecimento, qualidade de vida

    no trabalho, autonomia, dentre outros.

    Neste estudo abordaremos como esta motivao pode influenciar nos

    resultados da indstria qumica.

  • 47

    3 METODOLOGIA

    O presente trabalho consiste em um estudo survey ou pesquisa de

    avaliao, tendo como populao indstrias qumicas do Estado de So Paulo

    que possuem o departamento de qualidade e so associadas ao Sinproquim

    (anexo 7.1). O estudo ser definido abaixo:

    A pesquisa que utiliza do mtodo survey para

    obter dados ou informaes a respeito de opinies ( conceitos,

    paradigmas), aes ou caractersticas de uma determinada populao,

    para tanto, seleciona uma populao alvo, a qual a amostra. ( RAMOS,

    2011)

    Assim, analisamos os dados de uma amostra, parcela da populao

    pesquisada, e os resultados podem ser representativos para a populao em

    questo.

    A pesquisa foi qualitativa, j que feita classificao e mensurao dos

    resultados, com uma abordagem exploratria, descritiva simples, com coleta de

    dados a partir da aplicao de questionrio, alm de consideraes mais

    compreensivas das respostas. A anlise dos dados ser feita a partir da

    perspectiva da populao envolvida, considerando os pontos relevantes, filtrando

    os resultados, para entender a realidade estudada.

    O questionrio da pesquisa ( Anexo 7.2) possui 21 questes, sendo 20

    questes de mltipla escolha e 1 aberta, e foi dividida em trs partes: conflito de

    geraes, gesto da qualidade e gesto de pessoas. A pesquisa visou analisar e

    identificar geraes presentes no setor, qual a influncia de conflito de geraes

    na rotina da empresa, se a gesto de qualidade aplicada a TQM, quais

    ferramentas de qualidade so as mais utilizadas e mais motivadoras, como feita

    uma mudana ou melhoria de qualidade de produto , como o setor atua na

    motivao de seus funcionrios e na questo aberta pedimos sugestes de

    melhoria para uma gesto de qualidade.

    A pesquisa foi desenvolvida com uma populao 89 que so associadas a

    Sinproquim, fazendo contato, uma a uma, com o setor de qualidade. O contato foi

    feito de forma sistematizada, seguindo os seguintes passos:

  • 48

    1. Contato com o setor de qualidade

    2. Apresentao como aluna do curso de Engenharia Qumica da

    Universidade de So Paulo campus Lorena

    3. Apresentao do tema da pesquisa

    4. Solicitao do e-mail do responsvel da rea para envio do

    questionrio

    O questionrio foi enviado a todos que possuiam setor de qualidade e

    estavam localizados no Estado de So Paulo, que somaram um total de 73

    Indstrias.

    O controle dos contatos realizados, questionrios enviados, nomes, emails

    e retornos, foi feito segundo o quadro abaixo:

    Quadro 1 - Planilha de Controle dos Contatos Realizados

    Empresa Telefone Nome Ramal e-mail Observaes

    Envio

    Resposta Nmero de

    Resposta

    A planilha foi inicialmente preenchida tendo como base o cadastro dos

    associados na Sinproquim, sendo inseridos dados para as colunas Empresa e

    Telefone. Conforme os contatos foram realizados, os campos de Nome,

    Ramal" e E-mail foram preenchidos, quando necessrio foi utilizado o campo

    Observaes , por exemplo para justificar que a empresa no posui o setor de

    qualidade ou sua localizao est fora do Estado de So Paulo. Aps levantar

    os dados, os questionrios foram enviados, sendo inserido OK no campo

    Envio do questionrio. Ao receber o questionrio preenchido, o campo

    Resposta foi preenchido com um OK e um nmero de controle.

    A expectativa de retorno de