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CONSOLIDADO DO ESTUDO SOBRE AS

NECESIDADES RELACIONADAS À ÁREA DO

CONHECIMENTO DAS EQUIPES QUE ATUAM NA

IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DE ASSISTÊNCIA

SOCIAL DO ESTADO DE PERNAMBUCO.

RECIFE – 2008.

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IDENTIFICAÇÃO

EDUARDO HENRIQUE ACCIOLY CAMPOS

GOVERNADOR DO ESTADO DE PERNAMBUCO

ROLDÃO JOAQUIM DOS SANTOS SECRETÁRIO DE ESTADO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL

E DIREITOS HUMANOS

EDGARD TÁVORA DE SOUSA SECRETÁRIO EXECUTIVO DE COORDENAÇÃO E GESTÃO

ACÁCIO FERREIRA DE CARVALHO FILHO

SECRETÁRIO EXECUTIVO DE DESENVOLVIMENTO E ASSISTÊNCIA SOCIAL

MARIANA DE ANDRADE LIMA SUASSUNA

SUPERINTENDENTE DAS AÇÕES DE SEGURANÇA ALIMENTAR E NUTRICIONAL

JOÃO MAURÍCIO ROCHA

SUPERINTENDENTE DE APOIO À PESSOA COM DEFICIÊNCIA

PAULA VANUSA DE SANTANA TAVARES OLIVEIRA GERENTE DE PLANEJAMENTO, PROJETOS E CAPACITAÇÃO.

REGINA ALCOFORADO

GERENTE DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

JOSÉ RICARDO SAMICO ALVES BATISTA GERENTE DO FUNDO ESTADUAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL - FEAS

MARGARIDA MARIA SOARES SILVA

GERENTE DO SISTEMA ÚNICO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL - SUAS

RIZETE SERAFIM COSTA GESTORA DAS AÇÕES DA PROTEÇÃO SOCIAL BÁSICA

JOELSON RODRIGUES REIS SILVA

GESTOR DAS AÇÕES DA PROTEÇÃO SOCIAL ESPECIAL

KILMA LUNA DE CASTRO BARROS GESTORA DAS AÇÕES SOCIOASSISTENCIAIS

MARIA CRISTINA NEUENSCHWANDER

PRESIDENTE DO CONSELHO ESTADUAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL

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FICHA TÉCNICA

DIRETORIA DA PERSPECTIVAS

MARIA TERESA DOS SANTOS LOBO GOMES

COORDENADORA GERAL

JOSÉ EVERALDO DE MELO PINHEIRO COORDENADOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO

CRISTIANE LIBERATO DE NÓBREGA

COORDENADORA TÉCNICA

EQUIPE DE EXECUÇÃO DO PROJETO

LÍDIA DE OLIVEIRA LIRA COORDENADORA GERAL

LAURISABEL GUIMARÃES PINHEIRO

COORDENADORA TÉCNICA

AÉCIO LOPES, SEVERINO CATÃO RODRIGUES

ESTATÍSTICOS

ELAYNE BARBOSA, ELAINE CRISTINA DE MORAES, ELAINE CRISTINA MELO, EDILMA MEDEIROS, GEORGIANA MARQUES, GLÓRIA Mª DE MIRANDA,

LUCIANA LISBOA, LUCIA LYRA, LUCIENE FREITAS, MARCELO KERME MENEZES, SILEIDE DE OLIVEIRA

PESQUISADORES

NILVA LOPES APOIO ADMINISTRATIVO

ADRIANA GOMES, RONALDO EPIFÁNIO DE SANTANA, JOSÉ ROBERTO DE SOUZA, MARIA VIRGÍNIA SANTOS

DIGITADORES

CLEVERSON RAMOS PROGRAMADOR

CLEONILDA CORREIA DE QUEIROZ

SISTEMATIZADORA DE TÉCNICAS QUALIFICADAS

LÍDIA DE OLIVEIRA LIRA, CLEONILDA CORREIA DE QUEIROZ, LAURISABEL GUIMARÃES PINHEIRO

ELABORADORAS DE RELATÓRIOS

DANIELLE DE OLIVEIRA SANTIAGO REVISORA DO TEXTO

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“Somente os seres que podem refletir sobre sua própria limitação são capazes de libertar-se desde, porém que sua reflexão não se perca numa vaguidade descomprometida, mas se dê no exercício da ação transformadora da realidade condicionante, Desta forma, consciência de e ação sobre a realidade são inseparáveis constituintes do ato transformador pelo qual homens e mulheres se fazem seres de relação.

A criticidade e as finalidades que se acham nas

relações entre os seres humanos e o mundo implicam em que estas relações se dão com um espaço que não é apenas físico, mas histórico e cultural. Para os seres humanos, o aqui e o ali envolvem sempre o agora, um antes e um depois. Desta forma, as relações entre os seres humanos e o mundo são em si históricas, como históricos são os seres humanos, que não apenas fazem a história em que se fazem, mas, conseqüentemente, contam a história deste mútuo fazer.

A ação é trabalho não por causa do maior ou

menor esforço físico despendido nela, mas por causa da consciência que o sujeito tem de seu próprio esforço, da possibilidade de programar a ação, de criar instrumentos com que melhor atue sobre o objeto, de ter finalidade, de antecipar resultados.

Assim, na medida em que os seres humanos atuam sobre a realidade, transformando-a com seu trabalho, que se realiza de acordo como esteja organizada a produção nesta ou naquela sociedade, sua consciência é condicionada e expressa esse condicionamento através de diferentes níveis. “Daí o indiscutível papel que pode jogar a cultura no processo de libertação das classes oprimidas”. Paulo Freire. Ação Cultural para a liberdade – 1987.

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APRESENTAÇÃO

A trajetória desse Estudo está marcada por muitas descobertas e algumas

constatações. Ficou evidente no processo, a distância entre o real e o ideal posto pelos marcos legais, porém as conquistas e os desafios enfrentados na luta para transformar a Assistência Social em política pública nos fortalece para acreditar nas mudanças de atitudes e comportamentos na forma de gerir as políticas sociais em prol da inclusão social dos cidadãos. É fato que as nossas referências ideológicas nem sempre nos permitem reconhecer com clareza a posição que nos encontramos nos cenários sociais. Porém as conseqüências da evolução sobre o pensar e o agir, nos levam ao exercício de empatia e co-responsabilidade sobre a realidade que resulta dos esforços para manutenção e/ou transformação sobre as desigualdades sociais.

Na confluência entre teoria e prática, este Estudo, ousou produzir uma análise,

ainda que sucinta, contemplando elementos subjetivos; se é que se pode abstrair da evolução do ser humano na sua condição de produtor de sabedoria esses elementos que retratam sua história de vida. Foram nove meses para a construção coletiva deste documento, participaram do processo uma equipe composta por duas coordenadoras, onze pesquisadores, um apoio administrativo, quatro digitadores, dois estatísticos, um programador de sistemas, uma sistematizadora de técnicas qualificadas e uma revisora de texto, além dos pesquisados1 e dos entrevistados2.

No intuito de atender a solicitação da gestão Estadual, através da Secretaria

Executiva de Desenvolvimento e Assistência Social - SEDAS, a Perspectivas assumiu o compromisso de primar pelo resultado do Estudo e neste sentido, ampliou a cobertura sobre a aplicação dos questionários, objetivando assim alcançar um universo maior de opiniões, vivências e sugestões sobre a implementação da Política Nacional de Assistência Social - PNAS/Sistema Único de Assistência Social - SUAS. O quantitativo de questionários passou de 555 previstos, inicialmente no contrato, para 571. Com base em informações documentais, a proposta em relação ao Distrito Estadual de Fernando de Noronha foi alterada, sendo aplicadas unicamente técnicas de pesquisa qualitativas, ou seja, grupos focais e entrevistas semi-estruturadas.

Em consonância com a proposta de Regionalização da Assistência Social da

gestão Estadual, o Estudo foi organizado por Região de Desenvolvimento através da consolidação dos registros municipais. Estes por sua vez, foram denominados Cadernos de Considerações Técnicas, um material didático com a objetividade necessária para transformá-lo numa ferramenta de trabalho. É importante lembrar que a proposta deste Estudo foi identificar as necessidades referentes ao conhecimento para implementação das ações da Política da Assistência Social junto às equipes municipais e estadual, na perspectiva de revertê-las, através de um processo continuado de formação.

Assim, vale salientar que toda verdade humana é relativa e o nosso juízo crítico

deve corresponder ao universo amplo que não se fecha nas “constatações” sobre as dificuldades pelo contrário, se abre, se estabelece e se firma a partir dessas descobertas. Deste modo, as informações trabalhadas e analisadas neste Estudo resultaram em 1 O termo “Pesquisado” utilizado neste documento refere-se aos coordenadores, técnicos e conselheiros que responderam aos questionários. 2 O termo “Entrevistado” utilizado neste documento refere-se aos gestores e/ou os representantes da gestão que

participaram dos grupos focais e responderam as entrevistas semi-estruturadas.

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algumas constatações, ainda preliminares, e muitas hipóteses que à luz da cientificidade merecem ser aprofundadas continuamente a partir de novas pesquisas e estudos sobre a realidade, sobre os homens, sobre a evolução do ser social e político.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BF – Bolsa Família

BPC – Benefício de Prestação Continuada

CEAS – Conselho Estadual de Assistência Social

CEDCA – Conselho Estadual de Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente

CIB – Comissão Intergestora Bipartite da Assistência Social

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

CMAS – Conselho Municipal de Assistência Social

CRAS – Centro de Referência de Assistência Social

CREAS – Centro de Referência Especializado de Assistência Social

ECA – Estatuto da Criança e do Adolescente

FEAS – Fundo Estadual de Assistência Social

FMAS – Fundo Municipal de Assistência Social

GPPC – Gerência de Planejamento, Projetos e Capacitação

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IDH – Índice de Desenvolvimento Humano

IGDBF – Índice de Gestão Descentralizada do Programa Bolsa Família

LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA – Lei Orçamentária Anual

LOAS – Lei Orgânica da Assistência Social

MDS – Ministério de Desenvolvimento Social

MP – Ministério Público

NOB – Norma Operacional Básica da Assistência Social

NOB/RH - Norma Operacional Básica sobre os Recursos Humanos da Assistência

Social

OG – Organização Governamental

ONG – Organização Não-Governamental

PAIF – Programa de Atenção Integral às Famílias

PAS – Política de Assistência Social

PBF – Programa Bolsa Família

PETI – Programa de Erradicação do Trabalho Infantil

PMAS – Plano Municipal de Assistência Social

PNAS – Política Nacional de Assistência Social

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PPA – Plano Plurianual

RD – Região de Desenvolvimento

RH – Recursos Humanos

RMR – Região Metropolitana do Recife

SAS – Secretaria de Assistência Social

SEDAS – Secretaria Executiva de Desenvolvimento e Assistência Social

SEDSDH – Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos

SIGAS – Sistema de Informação e Gestão da Assistência Social

SMAS – Secretaria Municipal de Assistência Social

SUAS – Sistema Único de Assistência Social

SUAS/WEB – Sistema de Informática para o Acompanhamento Físico-financeiro

das ações do SUAS no âmbito municipal, estadual e federal

SUS – Sistema Único de Saúde

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO: ESTUDO REGIONALIZADO SOBRE AS NECESSIDADES RELACIONADAS À ÁREA DO CONHECIMENTO DAS EQUIPES QUE ATUAM NA IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DA ASSISTÊNCIA SOCIAL: DESTAQUES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA.

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2. O SUAS EM PERNAMBUCO: O CONHECIMENTO SOBRE A ASSISTÊNCIA SOCIAL E O CAMPO DE PRODUÇÃO DE SABERES DA GESTÃO ESTADUAL

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3. ESTUDO REGIONALIZADO: ANÁLISE PROPOSITIVA NA PERSPECTIVA DO PLANO ESTADUAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL NO CAMPO DA CAPACITAÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO SOBRE AS AÇÕES E EQUIPES QUE ATUAM NA REGIÃO

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3.1. MARCOS HISTÓRICOS E CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS PARA CONSOLIDAR A ASSISTÊNCIA SOCIAL ENQUANTO POLÍTICA PÚBLICA E DIREITO DE CIDADANIA: O QUE PENSAM, FALAM E FAZEM OS PESQUISADOS E ENTREVISTADOS, OBJETOS DESSE ESTUDO

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3.2. PRINCÍPIOS E DIRETRIZES: O QUE NÃO PODEMOS NEGOCIAR NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA PNAS/SUAS

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3.3. REDES INTERNAS x REDES EXTERNAS: QUANDO AS RECOMENDAÇÕES SE TRANSFORMAM EM VIVÊNCIA. O QUE DE FATO CARACTERIZA ESSAS AÇÕES?

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3.4. PLANEJAMENTO FRENTE AOS EIXOS ESTRUTURANTES DA PNAS E OS DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SUAS

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3.5. AS AÇÕES E AS ATIVIDADES QUE COMPÕEM O PLANEJAMENTO: O REAL, O IDEAL E A LINHA DO POSSÍVEL

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3.6. DESCENTRALIZAR A POLÍTICA, A ADMINISTRAÇÃO SOBRE ESTA, O CONTROLE SOCIAL. QUAL O CONHECIMENTO, A COMPREENSÃO E AS ATITUDES NESSE PROCESSO?

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4. SUAS: EXIGÊNCIAS PARA CONSOLIDAR O MODELO DE PROTEÇÃO

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4.1. MONITORAMENTO, SISTEMATIZAÇÃO E AVALIAÇÃO: ETAPAS QUE PODEM CONDUZIR A ANÁLISE SOBRE OS RESULTADOS E IMPACTOS E (RE) DEFINIR PROCESSOS DE INTERVENÇÃO

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4.2. A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

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4.3. SISTEMAS INFORMATIZADOS NA PERSPECTIVA DA CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

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5. POLÍTICA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL/SUAS EM PERNAMBUCO: A LEITURA SOBRE A IMPORTÂNCIA A PARTIR DA DEFINIÇÃO DO GESTOR ESTADUAL SOBRE OS RECURSOS FINANCEIROS E AS CONDIÇÕES PARA A SUA APLICABILIDADE

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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ANEXOS 64

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1. INTRODUÇÃO: ESTUDO REGIONALIZADO SOBRE AS NECESSIDADES

RELACIONADAS À ÁREA DO CONHECIMENTO DAS EQUIPES QUE ATUAM NA IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DA ASSISTÊNCIA SOCIAL: DESTAQUES SOBRE A

IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA. O Projeto apresentado para o Estudo Regionalizado define como objetivo geral a identificação das problemáticas e necessidades relacionadas à área de conhecimento das equipes que atuam na implementação da Política da Assistência Social – PAS, visando assim, ampliar a aplicabilidade dos investimentos em capacitações técnicas, qualificando os processos de trabalho das equipes e subsidiando conseqüentemente, o monitoramento e a avaliação sobre as ações.

Reconhecendo o território estadual como uma composição de Regiões e municípios, as estratégias definidas para a coleta de informações consideraram a leitura e opiniões individuais dos gestores, técnicos e conselheiros (as) de Assistência Social no seu contexto territorial e a leitura coletiva sobre as demandas comuns numa visão mais ampla sobre o território. Para garantir a eficácia do Estudo, foram trabalhados cuidadosamente os elementos essenciais para estabelecer coerência dos instrumentais em relação aos objetivos propostos e estes com a metodologia - técnicas aplicadas - e a relação dos indicadores com os objetivos e a flexibilidade frente ao acompanhamento sobre o desenvolvimento da proposta.

As etapas do Estudo se voltaram para a possibilidade de construir junto aos pesquisados a avaliação emancipatória, que se caracteriza por ser um processo de descrição, análise e crítica de uma dada realidade, visando transformá-la. É importante destacar as etapas simultâneas e complementares, a saber:

ATIVIDADE 1 - CAPACITAÇÃO DOS PESQUISADORES SELECIONADOS PARA ATUAR NO PROJETO

A capacitação foi realizada em forma de oficina com carga horária de 12 horas abordando as questões relacionadas à identidade do Projeto, objetivos e propósito frente às competências do Gestor Estadual de Assistência Social e a metodologia e os instrumentais elaborados pela Perspectivas e validados pelo Estado para o desenvolvimento das ações.

A oficina foi coordenada pela Perspectivas, mas contou com a participação da gestão Estadual representada pela: Gerente do Sistema Único de Assistência Social – SUAS, Margarida Soares, da Gerente de Planejamento, Projetos e Capacitação - GPPC, Paula Oliveira e da Coordenadora do Sistema de Informação e Gestão da Assistência Social – SIGAS, Rosângela Fontes. Assim, foram utilizadas técnicas expositivas e uma simulação da aplicação do questionário. Nesse momento, foram esclarecidas questões relacionadas à:

Conceitos e compreensão técnica sobre termos utilizados nos enunciados e respostas;

A entrevista semi-estruturada e o grupo focal foram apresentados como técnicas de pesquisa qualitativas, trazendo para a análise enfoques com diferentes linhas de justificativas, aspectos valorativos, fundamentação sob a lógica legal e/ou a de

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valores que fortalecem a visão da caridade e da benesse ameaçando diretamente, a consolidação da Política Nacional de Assistência Social – PNAS, como Política pública e Direito de Cidadania;

Aspectos fundamentais para a caracterização da equipe (capacidade técnica instalada) sobre o que está relacionado com conhecimentos, reflexão, compromissos éticos, valores e ideologia. O que pode ser minimizado/solucionado com investimento em formação continuada, o que está relacionado ao acompanhamento sistemático e à decisão política sobre a implementação da Política a nível municipal/estadual.

A oficina foi dividida em duas etapas:

Etapa 1 – realizada no dia 20 de março/2008 – das 08:00h as 17:00h no Auditório da Policlínica Lessa de Andrade – Madalena , Recife, PE. Participaram neste momento a coordenação geral da Perspectivas, as coordenações do Projeto, os pesquisadores, o estatístico, os digitadores e representantes da equipe Estadual, no total de 20 pessoas.

Etapa 2 – realizada no dia 28 de março /2008 – das 13:00h as 17:00h na sala de reunião da Perspectivas, Av. Santos Dumont, 1011 sala 105, Rosarinho, PE. Participaram neste momento as coordenações do projeto, os pesquisadores e representante da equipe Estadual, no total de 10 pessoas.

ATIVIDADE 2 - DEFINIÇÃO DE CRONOGRAMA DE VIAGENS E ELABORAÇÃO DE INSTRUMENTAIS E DO SISTEMA DE TABULAÇÃO DE DADOS

Os instrumentais para coleta de dados e organização do processo foram

elaborados previamente e corrigidos coletivamente durante oficinas e reuniões técnicas. O sistema desenvolvido para atender a análise foi também construído passo a passo a partir das modificações que aconteceram no processo, adequando o questionário as análises propostas.

Tendo em vista a data de assinatura do contrato junto ao Governo do Estado e, conseqüentemente, o repasse dos recursos para execução da proposta, foi priorizada a coleta de dados a partir dos municípios que compõem a Região Metropolitana do Recife - RMR e os municípios da Zona da Mata Sul, em virtude da proximidade e a facilidade em acompanhar as primeiras visitas e desenvolvimento das técnicas.

Durante a aplicação dos questionários nos primeiros municípios, pode-se avaliar a

necessidade de acréscimos de novas opções para respostas, facilitando assim o trabalho do pesquisador e a análise mais coerente.

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2. O SUAS EM PERNAMBUCO: O CONHECIMENTO SOBRE A ASSISTÊNCIA SOCIAL E O CAMPO DE PRODUÇÃO DE SABERES DA GESTÃO ESTADUAL.

A implantação do Sistema Único de Assistência Social - SUAS em Pernambuco

trouxe à tona dificuldades relacionadas às diferentes concepções sobre Assistência Social e, conseqüentemente, revelou os diferentes conceitos e práticas que materializam as idéias em formulação e ação nas doze Regiões de Desenvolvimento, nos 184 municípios e no Distrito Estadual de Fernando de Noronha.

Os marcos legais e os documentos oficiais que orientam a implantação dos serviços, ações, programas e projetos da Assistência Social trazem a possibilidade de uniformizar atitudes e práticas frente às situações semelhantes. No entanto, as especificidades regionais que compõem o estado de Pernambuco, sem ferir os marcos legais, exigem uma leitura dinâmica e relativa sobre os documentos que determinam e orientam a implantação e implementação do SUAS. Essa condição reflete no perfil da equipe estadual que deve concentrar um acúmulo de conhecimentos da área que possibilite a produção de saberes frente às especificidades e a torne uma referência para os municípios. Espera-se que essa referência vá além do campo de orientação, alcançando uma atitude permanente de construção coletiva, acompanhamento sistemático, avaliação contínua, planejamento estratégico, resultando na capacitação em serviço.

O modelo de proteção social que busca promover a universalização de direitos, ou seja, atender os diferentes de forma especializada e fortalecer a família enquanto núcleo; encontram na gestão Estadual desafios que caracterizam o Estado como uma composição de municípios. Assim, a realidade do Estado, tem a ver com a realidade dos municípios, das comunidades e das famílias que compõem esses territórios. Essa é a lógica do modelo de gestão: se sentir parte de um todo num movimento de complementaridade e co-responsabilidade que naturalmente aproxima e entrelaça as ações e equipes, seja no campo político ou técnico. “A consolidação do SUAS é um grande desafio para a gestão Estadual, e um dos entraves está na educação. Sem estudo não há emprego. O SUAS é prejudicado pela precariedade da educação. A consolidação do SUAS é prejudicada por ações pontuais como o programa Bolsa Família”. 3 “O Bolsa Família é paliativo, não resolve o problema da exclusão social, as famílias ficam acomodadas e não conquistam sua autonomia”. “É necessário desconstruir preconceitos em relação ao SUAS para que a política possa ser entendida como realmente é. A perspectiva da política é a garantia de direitos. O verdadeiro desafio da gestão estadual é entender o SUAS, existem divergências internas, choque de idéias”.

As divergências registradas, durante grupo focal realizado, junto aos representantes da gestão Estadual apontam para a base das dificuldades enfrentadas em relação à condição citada nos parágrafos anteriores, que revelam os desafios no processo de implantação da PNAS a nível Estadual: respeitar os diferentes, promover agregação,

3 Neste documento os trechos - sem referências bibliográficas, entre aspas e em negrito - tratam-se de depoimentos registrados

nos grupos focais realizados com a Gestão Estadual e Municipal.

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relacionar os marcos legais e as orientações técnicas às realidades locais. Sem acúmulo de discussão e análise conjuntural, possivelmente as opiniões são carregadas de juízo de valor, ameaçando a produção coletiva e o impacto sobre a realidade adversa. “Há um descompasso entre o que se espera e todos os esforços neste sentido, e o que a equipe tem condições de realizar - quantidade /qualidade. Os investimentos em planejamento estratégico, indicadores e outras ferramentas de gestão, ainda não são bem compreendidos pela equipe”.

As decisões sobre a Política de Assistência Social estão no campo de gestão e de execução direta. Esses devem estar em sintonia compondo um único movimento, relacionado ao marco legal e às orientações oficiais, sem enquadramento e com possibilidade de revisão permanente diante das especificidades culturais, políticas e econômicas das Regiões de Desenvolvimento - RD de Pernambuco. Vale à pena refletir: Qual a importância da gestão estadual na implantação e implementação da PNAS/SUAS? O que os municípios esperam da equipe estadual - secretários, gerentes, coordenadores e técnicos - frente aos desafios identificados no processo de implementação da PNAS/SUAS? “(...) As capacitações são as maiores necessidades de forma geral e, conseqüentemente, trará mais garantias na melhoria dos serviços prestados”. “(...) É preciso um olhar diferenciado para a realidade de cada município. O Estado deveria interagir mais com os municípios para a implementação e construção coletiva da PNAS”. “(...) Menos burocracia para utilização de recursos - co-financiamento - e orientação mais clara sobre a utilização dos recursos”. 4

Há, na opinião de gestores municipais, um distanciamento da atuação das equipes em relação às necessidades municipais dentro do contexto regional. Esta discussão sobre a situação da gestão estadual frente às necessidades municipais foi pauta de Conferências e permanece como pautas dos Fóruns, Conselhos e Comissão Intergestora Bipartite – CIB. Nas entrevistas semi-estruturadas os gestores municipais e estaduais admitem e confirmam necessidades, ao mesmo tempo, que propõem alternativas. Uma das soluções encontradas pelo governo Estadual foi a regionalização da Política: “(...) A política do Estado em regionalizar as ações é importante para desenvolver os municípios, fomentando o desenvolvimento local. Pois assim, os municípios não precisam se deslocar e os municípios precisam deste incentivo”. “(...) As regionais da Secretaria Estadual de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos – SEDSDH, através da Secretaria Executiva de Desenvolvimento e Assistência Social – SEDAS, facilitarão a consolidação do modelo gerencial. Atualmente o Governador influenciou o modelo gerencial da SEDSDH no campo da gestão, mas não houve desdobramento ainda junto aos municípios”.

4 Neste documento os trechos, sem referência bibliográfica em negrito e iniciado com: (...) referem-se aos registrados realizados durante entrevistas semi-estruturadas junto aos gerentes, coordenadores e técnicos da Política Estadual de Assistência Social e aos gestores municipais ou seus representantes.

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“(...) A partir do momento que o trabalho é descentralizado e no território proporciona o respeito às peculiaridades e aproximação com a população”. “(...) Os municípios buscam não só recursos, mas informação. Foi adotado pela SEDAS um modelo de gestão que vem interferindo na atuação das equipes”.

As iniciativas da gestão Estadual, no entanto, ainda não estão conseguindo impactar junto aos municípios, essa é uma demanda também interna. Identificou-se no processo desse Estudo que o modelo gerencial adotado pelo gestor de Estado junto aos secretários de governo, tem atingido no máximo os seus gerentes. Segundo o representante da SEDAS, disseminar esse modelo junto às equipes ainda é um desafio. “(...) O governo atual está conseguindo dar um olhar estratégico sobre as demandas. Inclusive, provocando a partir de objetivos estratégicos, a articulação das várias secretarias. Esse modelo de gestão está também interferindo no modelo de gestão da SEDSDH”. É possível identificar divergências nas opiniões do representante da gestão Estadual e dos gerentes da mesma gestão:

“O discurso é diferente da ação, a equipe ainda não trabalha de forma articulada e tem atitudes desencontradas. O relacionamento interpessoal dos membros da equipe prejudica um pouco as ações, os técnicos não precisam ter autonomia e poder de decisão. As ações para consolidação da Política são complementares, o assistencialismo é um fantasma que ronda o SUAS”.

Os depoimentos reforçam a leitura sobre as contradições provocadas pela falta de informação e/ou desconhecimento sobre processos deflagrados pela gestão Estadual, o que tem um desdobramento significativo junto às equipes municipais.

A prática das equipes condiz com as transformações desejadas? Há acúmulo de conhecimentos que permita a produção de saberes e a construção coletiva? Há

conhecimento sobre o modelo de gestão definido? Há clareza sobre as realidades municipais? Suas necessidades e demandas, potencialidades e fragilidades?

Implementar um Sistema Único de Assistência Social - SUAS é um grande desafio para a gestão Estadual, no entanto, é importante compreender que o sucesso da gestão Estadual está, intrinsecamente, relacionado ao sucesso das gestões municipais. Neste sentido a gestão estadual deve caminhar e fortalecer as equipes sob sua gerência para um desempenho que promova a participação e contribua na desconstrução da lógica da “culpabilização” e/ou da tutela. A implantação e consolidação do SUAS depende de postura ética sobre as decisões e práticas que levem ao desenvolvimento humano, pois esse pode garantir o desenvolvimento local sustentável. O SUAS apresenta no seu modelo de proteção a possibilidade de alcançar os diferentes sem isolá-los, essa lógica deve ser replicada na articulação do Estado junto aos municípios. Remeter à conexão do SUAS em relação ao atendimento das

VALE À PENA REFLETIR:

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vulnerabilidades das famílias à leitura da gestão Estadual em relação às fragilidades dos municípios frente às suas responsabilidades, pode transformar possíveis visões e interpretações estreitas em relação aos municípios; ampliar a leitura desses contextos e dimensionar a intervenção em outros campos que não seja simples co-financiamento, capacitação direcionada, monitoramento sobre as fragilidades e avaliação classificatória. “(...) O processo de descentralização não é efetivo. Houve uma desresponsabilização por parte do Estado. O Sistema deve ser descentralizado e participativo”. “(...) Há necessidade da quebra do paradigma do isolamento com que a Assistência Social vem atuando, como única responsável em minimizar a pobreza. O novo paradigma é a universalização com articulação no atendimento aos usuários, é buscar a intersetorialidade como forma de marcar a especificidade da Política de Assistência Social - o que deve ser considerado também no campo da gestão.”

A Política é construída por pessoas e são essas as mais importantes ferramentas para a sua consolidação. O SUAS aponta uma série de possibilidades organizacionais que poderão impulsionar um movimento mais contínuo e estruturador, que de fato transforme realidades e promova a justiça social. Tomar essa direção é uma decisão política de gestores e técnicos. Reconhecendo as constatações sobre fragilidades e “fracassos” se faz necessário experimentar novos modelos de gestão e de metodologias que não venham de encontro às possibilidades apontadas pelo SUAS.

A composição da equipe diante desse desafio tem como base a Norma Operacional Básica – NOB/RH/SUAS-2006, mas a caracterização desses profissionais faz parte do processo diagnóstico, onde não basta a graduação e os títulos que esses possuem, o compromisso e a ética compõem o conhecimento e a fundamentação faz à diferença. A verificação sobre esses elementos fundamentais acontece no processo e está relacionado com o modelo de gestão, o acompanhamento, monitoramento e avaliação contínua e sistemática.

A avaliação sobre o serviço é em conseqüência sobre a equipe e as propostas

deflagradas. Esse é um processo coordenado pelo gestor que também é objeto da análise. O gestor que abre mão dessa prerrogativa assume responsabilidades sobre o fracasso de uma forma mais direta.

O investimento para garantir os serviços deve estar diretamente, relacionado às

condições básicas dos municípios, sobretudo a capacidade técnica instalada, pois quem atende a população não é o substrato físico; este só oferece condições materiais, mas as relações de vínculos e de confiança que podem gerar a tomada de consciência e a co-responsabilidade sobre os resultados, essas são responsabilidades de pessoas, profissionais com conhecimentos, saberes e postura ética.

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3. ESTUDO REGIONALIZADO: ANÁLISE PROPOSITIVA NA PERSPECTIVA DO

PLANO ESTADUAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL NO CAMPO DA CAPACITAÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO SOBRE AS AÇÕES E EQUIPES QUE ATUAM NA

REGIÃO5.

Na gestão Estadual a seleção de profissionais para a coleta de informação

considerou os níveis de proteção e as ações que possibilitam retaguardas6 para a implementação do SUAS em Pernambuco. A aplicação dos questionários alcançou os seguintes percentuais sobre os segmentos que compuseram a amostra7:

A equipe de pesquisados apresenta as seguintes características:

Os profissionais do sexo masculino atuando na gestão Estadual, diferente das

gestões Municipais, assumem função gerencial, um dado interessante se relacionado à formação desses na área social. Dos pesquisados do sexo masculino, apenas um possui formação na área social e nenhum desses, cursou Serviço Social.

5 Salienta-se que a partir deste capitulo as informações sistematizadas dizem respeito às informações coletadas junto aos atores sociais, ou seja, pesquisados e entrevistados, da gestão Estadual e Municipal. 6 Entendem-se aqui por retaguarda, as ações que ampliam as possibilidades de sucesso nas intervenções nos diferentes níveis de proteção: controle social, capacitação, monitoramento, financeiro, segurança alimentar além dos profissionais que atuam nas gerencias de proteção básica e especial. 7 Técnicos que atuam na secretaria executiva do CEAS, técnicos que atuam nas gerências da SEDSDH - Proteção Básica, Proteção Especial, FEAS, Segurança Alimentar.

GRÁFICO 2 – SEXO GRÁFICO 3 – FAIXA ETÁRIA

GRÁFICO 1 – FUNÇÃO QUE DESEMPENHA NA GESTÃO ESTADUAL

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Percebe-se que na diversidade de conhecimentos, considerando as áreas de

formação, as equipes municipais apresentam um avanço em relação aos pesquisados da gestão Estadual. Por outro lado, o alto percentual sobre os pesquisados da gestão Estadual - 50%; graduados em áreas de conhecimentos não citadas na NOB/RH/SUAS-2006 como importantes para a implementação da PNAS, revela a necessidade de ampliar investimentos em capacitação técnica e intercâmbios entre equipes. Ou seja, a capacidade técnica instalada na gestão Estadual, no que se refere à formação acadêmica, ainda não corresponde às exigências do modelo de proteção do SUAS. Portanto paralelo aos requisitos legais em relação à composição das equipes municipais, está o compromisso em desenvolver uma política de recursos humanos condizente com as demandas da Assistência Social. Esse é um desafio comum às três esferas de governo.

Em se tratando da idade, todos os pesquisados na gestão Estadual estão acima

dos 40 anos, uma equipe que traz olhares de quatro décadas, ciclos de vida que receberam interferências da identidade cultural, dos momentos políticos, das condições sociais e econômicas que marcaram a história do povo brasileiro e que atuam na gestão Estadual há mais de dez anos (80%) com uma experiência acumulada de mais de duas gestões, tendo muito a contribuir junto às equipes municipais.

Os pesquisados nos 184 municípios estão na sua maioria (36%) na faixa etária de

21 a 30 anos, ou seja, uma equipe relativamente jovem, que não presenciou algumas transformações no País, com ênfase ao processo de democratização, que promoveu outros movimentos pelos direitos humanos e justiça social. A maioria dos pesquisados, em todo Estado, apresentam também, uma “curta” experiência nas gestões Municipais (43% ) de 1 a 3 anos de experiência e na Assistência Social (48%) de 1 a 3 anos.

GRÁFICO 4 – ESCOLARIDADE DA EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 5 – ESCOLARIDADE - EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 6 – ÁREA DE FORMAÇÃO DA EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 7– ÁREA DE FORMAÇÃO - EQUIPES MUNICIPAIS

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O tempo de atuação nos municípios revela que o número significativo de pesquisados compôs a equipe a partir da atual gestão. A falta de uma política de recursos humanos nos municípios torna a precarização do vínculo algo “comum”. A cada mudança da gestão municipal, há uma alteração na composição da equipe. Um forte risco do desenvolvimento de Política que se restringe a gestões de governos, não se consolidando enquanto Política pública de Estado de direito, essas freqüentes alterações nas equipes pesa sobre a continuidade dos programas, projetos, ações e serviços sociais.

Em relação aos pesquisados que compõem a gestão Estadual, a condição de estatutário, celetista e concursado, possivelmente não corresponda ao quadro da Assistência Social, pois nos últimos dez anos, esta não vem realizando concursos. Provavelmente, esses profissionais pertencem à outra secretaria de governo e estão cedidos para atuarem na Assistência Social. Uma condição que não dá estabilidade a equipe e sim ao profissional, pois sob justificativas de necessidades dos órgãos de origem, esses devem deixar a função que desempenha na Assistência Social. Observem os gráficos abaixo:

Questionados sobre a experiência em outra área, 60% dos pesquisados da gestão

Estadual afirmam que não. Esse dado reforça a necessidade de atuar numa linha intersetorial, sobretudo na democratização de informações, pois sem conhecimento das diferentes áreas sociais não há compreensão sobre a importância da universalização de direitos e, provavelmente, o modelo de gestão Estadual já citado nesse Estudo, fracassará.

Salienta-se que foi identifico também, que no universo de pesquisados da gestão

Estadual, não há participação de pedagogos8. Considerando que no conjunto de condicionalidades o cumprimento da escolaridade é algo fundamental, espera-se que a articulação entre essas Políticas, tais como: Assistência e Educação, receba um tratamento para a estruturação da família frente às suas funções e papéis sociais, o que exige dos técnicos conhecimentos interdisciplinar e capacidade de elaboração frente às exigências para a integralidade das ações junto aos usuários e famílias.

Dos pesquisados da gestão Estadual 90% admite ter dificuldades em desenvolver

trabalho articulado junto à outras equipes e colegas de trabalho. Esses acreditam que as dificuldades são provocadas pela ausência de compromisso e desejo em concretizá-la. Observe os gráficos: 8 Há na equipe pedagoga assumindo o cargo de Gerente, esta participou do Estudo como entrevistada, respondendo a entrevista semi-estruturada não sendo, portanto considerada no gráfico sobre área de formação, pois este trata-se dos dados dos pesquisados.

GRÁFICO 8 – VÍNCULO EMPREGATÍCIO - EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 9 – VÍNCULO EMPREGATÍCIO - EQUIPES MUNICIPAIS CIPAL

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Essa sem dúvida é uma importante constatação, pois não basta apenas garantir

conhecimento e aprofundar a compreensão sobre a importância da articulação intersetorial, é preciso provocar motivação sobre as atitudes que provoquem o desejo e o compromisso com um novo modelo de intervenção social onde a articulação aconteça naturalmente, como condição fundamental para a existência da ação de Assistência Social, se essa não é uma realidade na opinião dos pesquisados, é possível avaliar o tamanho e a dificuldade do desafio cobrado aos municípios.

Por outro lado, a realidade nos municípios é outra, dos pesquisados 52% tiveram

experiência em outra área social; desses 31% atuaram na área de educação, mas mesmo assim, 55% deles admitem ter dificuldade em articular as Políticas setoriais e reconhecem que a ausência de entendimento sobre a importância dessa articulação alimenta as dificuldades nesse sentido. Trazendo para a discussão as “pontes” construídas rumo à articulação intersetorial, percebe-se que as condicionalidades são importantes estratégias, no entanto, ainda são consideradas meras formalidades para atingir as famílias no cumprimento de suas funções e papéis sociais que não provoca ainda desdobramentos “positivos” sobre a dinâmica de gestão e de trabalho em Rede; uma metodologia ainda obscura e que não encontra na gestão Estadual, segundo pesquisados, priorização, decisão política e facilidades administrativas. Vale ressaltar que o acompanhamento das condicionalidades também são consideradas para a captação de recursos através do Índice de Gestão Descentralizado do Programa Bolsa Família – IGDBF.

Outro dado que caracteriza fortemente a amostra sobre o universo que atua na Assistência Social - gestão pública estadual e municipal - é o tipo de vínculo que os profissionais têm com o poder público. A gestão Estadual precisa fortalecer o movimento pela composição de equipes “permanentes” que possibilitem a consolidação da PNAS a nível estadual e municipal. Nesse processo a atuação dos Ministérios Públicos e dos legislativos - municipal e estadual - é fundamental, portanto a intersetorialidade está, também, na condução de processos administrativos. Os municípios, na sua maioria, apresentam uma realidade onde 14% dos pesquisados são prestação de serviços com tempo determinado que não correspondem à necessidade de estruturação da PNAS/SUAS.

Com relação à carga horária cumprida pelos pesquisados da gestão Estadual verifica-se que a maioria assume uma jornada de trabalho de 30 horas semanais – 80%; possivelmente, estes são os profissionais com vínculo estabelecido como estatutário. Os

GRÁFICO 10 – ENFRENTA DIFICULDADE EM ARTICULAR – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 11 – QUAIS AS DIFICULDADES – EQUIPE ESTADUAL

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profissionais que disponibilizam 40 horas semanais correspondem aos cargos comissionados e/ou prestadores de serviço. Está é uma condição que “naturalmente” leva os profissionais a ultrapassarem a carga horária e diferencia as relações dentro das equipes: sentimento de pertencimento por se ter vínculo legalmente definido x sentimento de “responsabilidade” por não se ter um vínculo que gere estabilidade, mas com salários diferenciados, o que, provavelmente, alimentam descontentamentos e fragilize a relação de pertencimento. Neste sentido enfatiza-se a luta por Planos de Cargos, Carreiras e Vencimentos, que deve estar na pauta dos gestores, mas também, compor a luta de classes, não devendo esta ameaçar a qualidade dos serviços. Observe nos gráficos abaixo como é eclética a carga horária entre os profissionais pesquisados na gestão municipal, em relação à gestão Estadual:

É importante observar também o percentual de profissionais que cumpre uma

carga horária de 40 horas semanais nas gestões Municipais9. Pelo contingente da amostra provavelmente há dificuldade de ofertar alguns serviços no horário integral. Possivelmente, essa realidade faça com que os usuários precisem se adequar às equipes trazendo a esses mais um problema para administrar entre outros que já enfrentam na sua condição de vulnerável, porém não é correto discorrer uma análise sem tocar na sua essência. Em se tratando de recursos humanos, a PNAS/NOB-RH/SUAS-2006, exige posicionamento político no que se refere à regularização do vínculo e ao monitoramento sobre a operacionalização da Política, responsabilidades que não podem ser transferidas para técnicos e usuários.

Coerente com o tempo de atuação, a participação em processos de capacitação é

liderada pela gestão Estadual, no entanto, percebe-se, ao mesmo tempo, que essa muitas vezes está na condição de apoio à realização de capacitações junto aos municípios, o que nem sempre oportuniza aos técnicos estaduais um envolvimento efetivo e também, nem sempre correspondem às necessidades dos profissionais que estão participando da formação.

9 No gráfico dos pesquisados da gestão Municipal, o percentual da resposta NÃO SE APLICA, refere-se aos conselheiros que não cumprem carga horária na gestão, mas sim nas instituições que representam.

GRÁFICO 12 – CARGA HORÁRIA SEMANAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 13 – CARGA HORÁRIA SEMANAL – EQUIPES MUNICIPAIS

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Do grupo de pesquisados nos municípios 46% participou de até 5 capacitações

técnicas e 19% nunca participou destes momentos, a realidade mais presente nos depoimentos dos pesquisados do Sertão do Araripe, Sertão Central e Agreste Meridional. Observe o gráfico.

Possivelmente, as capacitações realizadas no período contemplaram os marcos

legais e a PNAS/SUAS, porém essas não foram suficientes para o entendimento sobre a estruturação e consolidação desses processos. As abordagens sobre os eixos estruturantes e as condições garantidas para o seu desenvolvimento, merecem destaque, propiciando consciência em relação às mudanças necessárias, no que se refere à definição e/ou à revisão sobre metodologia de trabalho coletivo, capacidade de gerenciamento e co-gestão de coletivos. As reflexões trabalhadas no decorrer desse Estudo trazem esses elementos de forma dinâmica e apresentam, ao mesmo tempo, sugestões básicas para o exercício do “novo” que não deixa de ser um antigo desafio nas lutas sociais: transformar a culpa pelo insucesso na responsabilidade pelo sucesso.

3.1. MARCOS HISTÓRICOS E CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS PARA

CONSOLIDAR A ASSISTÊNCIA SOCIAL ENQUANTO POLÍTICA PÚBLICA E DIREITO DE CIDADANIA: O QUE PENSAM, FALAM E FAZEM OS PESQUISADOS E

ENTREVISTADOS OBJETO DESSE ESTUDO.

A estruturação e implementação da PNAS/SUAS está pautada nos marcos legais que regem o Estado brasileiro democrático e de direito. A participação da sociedade é a

GRÁFICO 14 – MOMENTOS DE CAPACITAÇÃO QUE PARTICIPOU – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 15 – MOMENTOS DE CAPACITAÇÃO QUE PARTICIPOU - EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 16 – MOMENTOS DE CAPACITAÇÃO QUE PARTICIPOU – EQUIPES MUNICIPAIS

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referência para a consolidação das Políticas enquanto pública. Nos marcos históricos da Assistência Social, registram-se concepções condizentes com momentos conjunturais e com a evolução do pensamento o que se fortaleceu a partir da redemocratização do país e das lutas de classes. Essas oportunizaram ao povo brasileiro uma vivência sobre a sua condição de nação, com demandas comuns e um conjunto de valores e condições estruturais que caracterizam a sociedade em classes. O que se dispôs de forma explícita nas condições econômicas e implícitas nas decisões políticas, acelerou a exclusão e as desigualdades, tornando possível o déficit social, herança da arbitrariedade do abuso de poder, da alienação e da ignorância.

As lutas sociais e as conquistas sobre essas foram trabalhadas através de conceitos e determinações formuladas para a concretização das novas concepções sociais, no formato de orientação e regulamentação sobre a garantia de direitos conquistados. A Lei Orgânica de Assistência Social - LOAS, a Política Nacional de Assistência Social - PNAS, o Sistema Único de Assistência Social - SUAS e as Normas Operacionais Básicas – NOB, que direcionam a implementação das ações na perspectiva da Assistência Social, são conhecimentos básicos e fundamentais para os profissionais gestores e outros atores sociais que atuam na área da referida Política, podendo/devendo ser acrescidos de análise crítica sobre a conjuntura local em relação às determinações legais. Quinze anos distanciam a promulgação da LOAS, do momento atual, apesar de próximos, alguns discursos se diferenciam na concepção da Assistência e, conseqüentemente, na forma de planejar e desenvolver ações frente aos desafios, tornando-as de fato estruturadoras e inclusivas.

No universo de pesquisados na gestão Estadual, apenas 20% conceituam

Assistência Social como Política Pública que promove a inclusão social. O percentual dos pesquisados da gestão Estadual que não sabem conceituar Assistência Social é significativo diante das responsabilidades desses, na orientação junto aos municípios. O que está implícito nos gráficos?

As duas equipes, estadual e municipal, de pesquisados apresentam o conceito de Assistência Social como Política voltada para o suprimento das necessidades básicas com percentuais significativos. Um conceito “coerente”, com possíveis concepções sobre Assistência Social como, por exemplo, conjunto de ações direcionadas ao emergencial, desconectados dos elementos estruturadores e de impactos efetivos na vida das famílias e das comunidades em que aquelas estão inseridas. Entende-se que os que não sabem conceituar Assistência Social, não têm, por conseqüência, compreensão sobre o tema. Sem idéias formadas, a dificuldade de estabelecer uma comparação sobre o adequado e

GRÁFICO 17 - CONCEITO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 18 - CONCEITO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL - EQUIPES MUNICIPAIS

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o inadequado fica muito mais difícil. A atuação da gestão Estadual, segundo pesquisados, se estabelece possivelmente no campo do que é mais urgente. No entanto, nem sempre o mais urgente é o mais importante! As estratégias para garantir o emergencial, na maioria das vezes, são descontínuas e isoladas, voltam-se muito mais para atingir metas, sem verificar se essas condizem com os objetivos propostos. Esse dado pode ser confirmado a partir das opiniões sobre o planejamento e seu processo de revisão.

Refletindo e confrontando a opinião dos pesquisados da gestão Estadual com a opinião dos pesquisados das gestões Municipais, observa-se que provavelmente a busca pelo cumprimento de metas em relação à gestão Estadual tem provocado, junto às equipes municipais, uma preocupação em revisar prioritariamente a metodologia em relação ao tempo definido e, mais uma vez, as metas a serem atingidas.

Nas duas equipes de pesquisados, os objetivos estão como última opção no processo de revisão sobre o planejamento. Essa constatação reforça a conexão sobre o conceito de Assistência Social - suprimento das necessidades básicas - e neste sentido, provavelmente, as ações priorizadas estão voltadas para o cumprimento de metas, pontuais e descontínuas.

GRÁFICO 19 – O QUE PODE SER ALTERADO NO PLANEJAMENTO – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 20 – O QUE PODE SER ALTERADO NO PLANEJAMENTO - EQUIPES MUNICIPAIS

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Os pesquisados da gestão Estadual apresentam também um alto percentual de desconhecimento sobre a LOAS (40%) como marco legal que rege a PNAS situação próxima ao percentual encontrado junto às gestões Municipais (43%). Esta constatação é coerente, ainda, com a concepção e o conceito de Assistência Social citado nos parágrafos anteriores; sem estar contemplada na lei a Assistência Social de fato não passa de ações emergenciais para o suprimento das necessidades básicas: mínimos de sobrevivência x mínimos sociais. A falta de fundamentação sobre a PNAS, e tudo que rege a sua implementação e a consolida enquanto Política Pública, fragiliza a atuação das equipes da gestão Estadual e, conseqüentemente, desencadeia junto aos técnicos que atuam nas gestões Municipais, sentimentos próximos ao isolamento e a frustração em relação às expectativas geradas sobre a equipe estadual, seja no campo da assessoria técnica com competência para orientar e construir coletivamente ou no campo da retaguarda in loco, garantindo sempre que necessário, reforço sobre a aplicabilidade das discussões e estudos promovidos pela gestão Estadual.

3.2. PRINCÍPIOS E DIRETRIZES: O QUE NÃO PODEMOS NEGOCIAR NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA PNAS/SUAS

“(...) É preferível fazer aproximadamente hoje, a exatamente nunca”.

A busca por alcance de metas, não deve desviar a atenção dos profissionais e gestores da razão de existir da Assistência Social. Como já foi citado nesse documento, é possível na ânsia de atender a todos e garantir alterações necessárias na realidade, que os objetivos estejam sendo acompanhados e atualizados, mas colocados em segundo plano. É preciso construir estratégias para transformar o, aproximadamente no exatamente, essa opção, sem dúvida, remete ao novo modelo de gestão e de atuação intersetorial. “(...) A universalização da Política está concretizada, precisamos avançar no aspecto da geração de renda”.

A Assistência Social é uma céptica que se consolida a partir da intersetorialidade e da universalização de direitos. Esse caminho está previsto nos marcos legais, através dos princípios e diretrizes, que regem a PNAS/SUAS. As iniciativas criadas no paralelismo de

GRÁFICO 21 – INSTRUMENTO QUE REGULAMENTA ASSISTÊNCIA SOCIAL – EQUIPE

ESTADUAL

GRÁFICO 22 – INSTRUMENTO QUE REGULAMENTA ASSISTÊNCIA SOCIAL- EQUIPES

MUNICIPAIS

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ações conduzem os atores sociais a percorrerem caminhos aparentemente mais rápidos, no entanto, com pouca segurança em relação aos objetivos propostos. Nesse Estudo, por reconhecer o que está contido na universalização de direitos, optou-se por levantar as fragilidades e potencialidades das equipes em relação ao conhecimento, compreensão e exercício desse princípio, reconhecido pela possibilidade de transversalizar outros princípios e diretrizes como básico. Observe os gráficos:

Nas duas equipes de pesquisados, o alto percentual de desconhecimento sobre os princípios da Assistência Social, revela possível falta de referência sobre o que direciona a Política de Assistência Social e a possibilidade de redirecionamentos, importantes quando se tem clareza sobre as “regras” que conduzem à missão da Assistência Social e define por conseqüência, limites no campo da negociação sobre a implementação das ações.

Ressalta-se, porém, que sem base em princípios as negociações podem se tornar perigosas, chegando mesmo a ferir princípios. Esse desconhecimento pode vir a reafirmar possíveis desempenhos inadequados, ou seja, atividades desconectadas do processo de inclusão social.

Dos que conseguiram opinar, percebe-se características marcantes das duas equipes dando margem para as seguintes reflexões:

Por estar mais próximo dos territórios e das famílias, possivelmente, a maior preocupação dos pesquisados nas gestões municipais está em universalizar direitos, em garantir a igualdade no acesso. No entanto, a divulgação ampla dos benefícios e o respeito à dignidade, tem um percentual que não corresponde à ênfase sobre a igualdade no acesso;

Por estar mais distante do atendimento direto e sem “responsabilidade” em

estabelecer e/ou fazer cumprir critérios para a inclusão dos usuários nos serviços, ações, programas e projetos, provavelmente os pesquisados da gestão Estadual, dá ênfase a supremacia do atendimento x rentabilidade econômica, algo que exige a hierarquização de necessidades no conjunto de vulnerabilidades sociais. O baixo percentual sobre a igualdade no acesso reforça a análise sobre a compreensão de quem coordena x quem desenvolve a Política de Assistência Social nos territórios.

Os percentuais revelam também que as impossibilidades de maior cobertura

podem levar as equipes à construção de critérios que priorizam mais processos de exclusão e esses “resolvem”, por conseqüência, os problemas gerados pelo déficit entre

GRÁFICO 23 – PRINCÍPIO BÁSICO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 24 – PRINCÍPIO BÁSICO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL - EQUIPES MUNICIPAIS

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demandas x ofertas. No entanto, a situação problema permanece e se consolida como uma questão estrutural. “(...) A intersetorialidade é importante, e o governo tem priorizado a articulação e este é o caminho para retirada das famílias em vulnerabilidade”. “(...) As exigências, condicionalidades, em relação aos municípios não correspondem às possibilidades existentes. Muitas vezes há desinteresse em conhecer e saber mais sobre a PNAS/SUAS. Existe trabalho coletivo, mas ainda há muita falta de conhecimento, e isto ameaça a implementação articulada”.

Qual a concepção de universalização de direitos, presente nos depoimentos dos gestores e técnicos? Os conceitos sobre universalização caracterizam as parcerias e articulações intersetoriais? O que direciona a seleção de parceiros e a condução

dos processos articulados? A universalização de direitos deve corresponder à cobertura da Assistência Social em relação às famílias em situação de

vulnerabilidade social? Ou a possibilidade de alçar essas famílias para as áreas sociais frente às necessidades identificadas?

A universalização de direitos deve estar contemplada em todas as ações. A

violação de direitos que exclui e marginaliza as pessoas, tornando-as vulneráveis, não são situações isoladas, mas sim processos alimentados pelo desconhecimento, pela falta de compromisso e indiferença sobre os resultados. Por sua vez, esses se estabelecem nas decisões políticas e nas práticas dos técnicos e independem do grau de escolaridade, do vínculo empregatício e de outras características que podem dificultar a realização da ação. Reconhecer a importância de zelar pelos princípios que regem a PNAS é um ponto de partida para aprofundar a compreensão sobre esses. Mais importante que avaliar os resultados é analisar os processos e perceber as falhas e as ultrapassagens de etapas que, na maioria das vezes, ameaçam a transformação desejada.

As atividades de rotina que compõem os processos, com o passar do tempo perdem o destaque e importância, tornam-se comuns, se transformam em atitudes sem reflexão pondo em risco os processos e os resultados. Portanto, rever a exclusão social é construir um novo movimento de intervenção social, a partir dos espaços de trabalho e das vivências coletivas, reconhecendo a sociedade com suas várias expressões e necessidades que não competem, unicamente, à Assistência Social intervir, mas, ao mesmo tempo, está não deve ser neutra frente às demandas sociais.

VALE À PENA REFLETIR:

“A neutralidade frente ao mundo, frente ao histórico, frente aos valores, reflete apenas o medo que se tem de revelar o compromisso. Este medo quase sempre resulta de um “compromisso” contra os homens, contra sua humanização, por parte dos que se dizem neutros. Estão “comprometidos” consigo mesmo, com seus interesses ou com interesses dos grupos aos quais pertencem. E como este não é um compromisso verdadeiro, assumem a neutralidade impossível”. PAULO FREIRE – 1983.

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3.3. REDES INTERNAS x REDES EXTERNAS: QUANDO AS RECOMENDAÇÕES SE TRANSFORMAM EM VIVÊNCIA.

O QUE DE FATO CARACTERIZA ESSAS AÇÕES? “Intersetorialidade, integralidade, universalidade: há uma incoerência nas ações, as Políticas setoriais são pulverizadas, diferença entre o discurso e a prática. É necessário que haja articulação com as demais Políticas para que o SUAS se consolide. A Política de Assistência Social só nunca vai resolver todos os problemas, é por isso que existem diversas carências. O caminho para universalização é a garantia de direitos, mas a descontinuidade das ações prejudica o processo”. Nas Regiões de Desenvolvimento – RD’s percebe-se um desejo de atuar de forma articulada através de ações complementares, mas as justificativas sobre as impossibilidades e de como essas ameaçam a universalização de direitos, comprovam que mais do que conhecimento, é preciso desejar e priorizar a concretização da intersetorialidade e integralidade. Possivelmente este desejo promova novos processos de trabalho e oportunize espaços de reflexões e elaborações de novas práticas em busca dos resultados que atualmente, segundo depoimentos dos gestores municipais, compõem mais os discursos do que as práticas. Por outro lado, a expectativa em torno da gestão Estadual, é que está deflagre processos de capacitação e monitore a aplicabilidade desses com resultado, nesse conjunto de expectativas, destaca-se a capacitação in loco, promovendo espaço de construção coletiva junto às equipes municipais e regionais. A principal demanda para o fortalecimento da Rede socioassistencial, é sem dúvida, a transformação de ações compensatórias e pontuais em Política pública. Uma transformação condicionada à processos de trabalho e decisões políticas no campo da formulação, da deliberação, da implementação, da sistematização, do monitoramento e da avaliação sobre os serviços, ações, programas e projetos. Essas são etapas complementares e, ao mesmo tempo, simultâneas que promovem à continuidade e os impactos necessários sobre a realidade adversa. “(...) Trabalhar em Rede é um avanço, mais é preciso monitorar este processo do conveniamento. Buscar na saúde os entraves e sucessos para não cometer os mesmos erros”. “(...) É preciso buscar formas mais estruturadoras para uma atuação complementar. É preciso também reconhecer limites para a atuação em áreas mais específicas. A proposta do atual governo é que a intersetorialidade dê vida à Rede. No conjunto de entidades que a compõem, o maior número de entidades contempla crianças e adolescentes. É necessário investir nas ações junto aos idosos e portadores de deficiência. Os nossos “investimentos” acompanham a lógica de composição da Rede - prioridade à criança e ao adolescente”.

Os gestores Estaduais salientam importâncias das ações intersetoriais e em Rede

e, ao mesmo tempo, apontam situações “ideais” sugerindo novas atitudes, frente às fragilidades e dificuldades ameaçadoras do processo, no entanto, essas atitudes devem compor a rotina das gestões, sobretudo da gestão Estadual que é referência para os municípios. Confira nos depoimentos de gestores das Regiões de Desenvolvimento do Estado.

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GESTORES DOS AGRESTES

“(...) Há ausência do Estado: falta monitoramento desde 2007, causa dificuldade na continuidade do processo de qualificação dos trabalhos desenvolvidos.” “(...) A articulação só é feita nos repasses de responsabilidades”. “(...) A relação com o governo do Estado é distante. Há ausência de acompanhamento e capacitação. O município fica isolado e conta só com outros gestores municipais”.

GESTORES DAS MATAS SUL E NORTE “(...) O Estado não considera as particularidades dos municípios”. “(...) O planejamento é feito considerando à realidade do município, tentando se enquadrar ao Estado”.

GESTORES DOS SERTÕES “(...) O Estado não participa com quase nada, pois acredito que o mesmo deveria participar na proteção social especial. Participando com ações regionais”. “(...) O Estado é a peça chave. Temos recebido capacitação e o mínimo que podemos fazer é participar efetivamente de todas. Valorizamos demais e procuramos investir no que recebemos, julgamos de suma importância para o município”. “(...) Os investimentos em capacitações são insuficientes. As capacitações demoram a acontecer”.

Nos depoimentos da equipe estadual enfatiza-se a importância de uma atuação

em Rede, assim o Estudo buscou identificar o entendimento dos pesquisados das gestão Estadual e da Municipal sobre o tema. A partir das respostas apresentadas observa-se um percentual significativo de pesquisados dos municípios e da gestão estadual que não sabem conceituar Rede e a compreendem como ações sobrepostas; esse desconhecimento é preocupante do ponto de vista da atuação na perspectiva da inclusão social. Neste sentido, os profissionais que não compreendem os pré-requisitos para a universalização de direitos, ou seja, de Rede socioassistencial no intuito da complementaridade de ações, possivelmente, cristalizará práticas emergenciais e isoladas. Isso remete ao compromisso dos gestores frente à responsabilidade de

GRÁFICO 25 – CONCEITO DE REDE SOCIOASSISTENCIAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 26 – CONCEITO DE REDE SOCIOASSISTENCIAL- EQUIPES MUNICIPAIS

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deflagrar processos de seleção técnica, bem como a atuação do controle social nas esferas do legislativo e do judiciário.

Por outro lado, vale à pena investigar processos internos que provocam o

exercício em complementaridade, compreendendo os processos de trabalho de todos; onde está o poder de decisão, a capacidade de resolutividade e as “dependências” e limites no processo coletivo. Sem vivência, a Rede socioassistencial vai ser desejada, mas permanecerá sempre distante, algo que pertence ao outro, ao município, às entidades e instituições. Muito mais que uma composição de instituições que atuam em determinado território, a Rede tem a sua identidade construída e firmada, a partir da metodologia que aproxima, articula, integra e entrelaça as equipes.

Cabe à Rede socioassistencial, se debruçar sobre o Plano Municipal de Assistência Social - PMAS e sobre as deliberações das Conferências, transformando esses conteúdos em planos de ação. Portanto faz parte da Rede todos que, em diferentes cenários, contribuem para a implementação da Política de Assistência Social. O mapeamento das ofertas que compõem à Rede socioassistencial, confrontado com as situações de vulnerabilidade e as necessidades que firmam as famílias nessa condição, trará elementos para a construção do planejamento estratégico e intersetorial, para o acompanhamento contínuo e para a avaliação diagnóstica. Essas são etapas fundamentais, para dar identidade às ações em Rede.

3.4. PLANEJAMENTO FRENTE AOS EIXOS ESTRUTURANTES DA PNAS E OS DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SUAS

GRÁFICO 28 – COM QUEM PLANEJA - EQUIPE MUNICIPAL GRÁFICO 27 – REALIZA

PLANEJAMENTO – EQUIPE MUNICIPAL

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Os percentuais sobre o planejamento esclarecem dificuldades partilhadas durante

o Estudo. A equipe de pesquisados apresenta adesão ao planejamento como atividade que compõe a rotina, todavia, destaque se faz a realidade dos pesquisados da gestão Estadual que ameaça a proposta de atuação articulada e em complementaridade já, que 20% não planejam e 20% planejam individualmente; e nenhum dos pesquisados da gestão Estadual planeja com profissionais de outras áreas sociais, junto às equipes municipais identificam-se avanços no planejamento intersetorial (22%). Neste sentido, o que se recomenda para a consolidação da Política deve ser interpretado como compromisso coletivo e não apenas de quem executa o atendimento direto. Quanto à periodicidade, os pesquisados dos municípios apresentaram como mais comum entre as equipes, o planejamento mensal e anual. Nos respostas apontadas pelos pesquisados da gestão Estadual, os percentuais estão bem distribuídos: anual, mensal e diário.

Identificou-se que os usuários, na sua maioria, não participam do planejamento. Apenas 3% dos pesquisados municipais indicam a participação destes. Vale à pena refletir: Qual (is) a(s) real (is) condição (ões) para o alcance da universalização de direitos se os usuários não participam do planejamento e, possivelmente, não se sintam co-responsáveis sobre os resultados? Qual (is) o (s) estímulo(s) gerados pelas atividades em relação ao exercício de cidadania?

O planejamento deve corresponder à realidade identificada como adversa à

garantia de dignidade e à promoção de cidadania. O conceito sobre família, na sua composição, demonstra que os pesquisados estão atualizados em relação aos modelos das famílias contemporâneas, que não se resume ao grupo de pessoas ligadas por laços consangüíneos, mas pelas relações subjetivas que geram movimentos agregadores. Por esse caminho, o planejamento deve seguir traçando estratégias que de fato desconstruam lógicas ainda presas aos valores sociais, que padronizaram durante séculos o núcleo familiar no modelo patriarcal burguês, negando, por exemplo, o modelo das famílias escravas, indígenas, etc.

GRÁFICO 29 – REALIZA PLANEJAMENTO – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 30 – COM QUEM PLANEJA - EQUIPE ESTADUAL

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Se o planejamento é importante para concretizar a revisão sobre paradigmas, a

execução é fundamental. Nesta, contempla-se o acompanhamento e a avaliação como engrenagem para impulsionar o planejamento contínuo. Ações espontâneas e sem uma formatação se perdem ao vento. A prática das equipes deve refletir o planejamento e vice versa, entretanto, ainda existem traços de incoerências. O direcionamento do orçamento para os segmentos que compõem a família, por exemplo, tem confundido as equipes no que se refere ao trabalho com as famílias. A segmentação da família, como estratégia de disponibilizar recursos, não deve ser justificativa para fragmentar as abordagens de temas com que despertam diferentes interesses dentro da família, mas pertence a esta enquanto núcleo.

3.5. AS AÇÕES E AS ATIVIDADES QUE COMPÕEM O PLANEJAMENTO: O REAL, O IDEAL E A LINHA DO POSSÍVEL

Na opinião da maioria dos pesquisados - gestão Estadual e gestões Municipais -

a Assistência Social atua abordando temas de interesse dos segmentos que compõem a família. Lembrando que essas pessoas, segundo os mesmos, não participam do planejamento das ações e que o percentual dos que citam as visitas domiciliares representa a minoria, não fica claro como, e em que momento, acontece à identificação do interesse das pessoas que fazem parte da família. Ainda, segundo os pesquisados, a participação do usuário é mais forte durante a execução e nos momentos de

GRÁFICO 31 – CONCEITO DE FAMÍLIA – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 32 – CONCEITO DE FAMÍLIA – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 33 – ATUAÇÃO DA EQUIPE JUNTO AO NÚCLEO FAMILIAR – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 34 – ATUAÇÃO DA EQUIPE JUNTO AO NÚCLEO FAMILIAR – EQUIPES MUNICIPAIS

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planejamento, acompanhamento e avaliação os usuários não têm uma participação expressiva.

Os pesquisados da gestão Estadual apresentaram desconhecimento sobre a

participação dos usuários. É importante refletir sobre a relação das atividades de gestão com a razão de existir da Política de Assistência Social: as famílias. Junto aos pesquisados dos municípios, registrou-se também um percentual significativo sobre o desconhecimento em relação à participação do usuário. Constatou-se também, que o espaço de participação do usuário não tem interferência nos objetivos traçados para eles a ser considerada na etapa do planejamento, na verificação de alcance e/ou revisão sobre esses objetivos, que ocorre durante o acompanhamento e na identificação sobre os resultados e impactos no processo de avaliação.

No que se referem às atividades desenvolvidas com os usuários, as reuniões com

as mães é a mais comum entre os pesquisados. Os técnicos que atuam na gestão Estadual apresentaram um alto percentual de desconhecimento visto que não realiza execução direta. Considerando a expectativa das equipes municipais em relação à equipe que atua na gestão Estadual, esse é um dado preocupante que revela a necessidade da equipe do Estado de se aproximar e se apropriar das realidades dos municípios e, assim, emitir opinião crítica sobre a capacidade de oferta da Assistência

GRÁFICO 35 – ONDE É MAIS FORTE A PARTICIPAÇÃO DO USUÁRIO – EQUIPE

ESTADUAL

GRÁFICO 36 – ONDE É MAIS FORTE A PARTICIPAÇÃO DO USUÁRIO – EQUIPES

MUNICIPAIS

GRÁFICO 38 – QUAIS AS ATIVIDADES REALIZADAS COM AS FAMÍLIAS – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 37 – QUAIS AS ATIVIDADES REALIZADAS COM AS FAMÍLIAS – EQUIPE

ESTADUAL

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Social frente às situações de vulnerabilidade existentes no Estado. Ressalta-se que o conhecimento sobre as ofertas não deve ser uma raridade, ou algo pertencente ao grupo que atua no monitoramento; é preciso avaliar que para intervir, direta ou indiretamente, é necessário conhecer as demandas e ofertas para que sejam construídas novas possibilidades no sentido de aproximar o real do ideal.

Outro destaque no Estudo foi poder observar que o protagonismo e a participação não são efetivos, diante das opiniões dos pesquisados sobre o que enfraquece a participação dos usuários. Observe os gráficos:

Numa cadeia de culpabilização, percebe-se que os pesquisados atribuem aos usuários a responsabilidade sobre a não, quando apontam a falta de conhecimento e de interesse. É preciso, no entanto revisar o SUAS e compreender a quem compete à socialização de conhecimentos e à coordenação sobre a produção de saberes. Apesar de ser uma responsabilidade comum sobre o sucesso da ação, essa sem dúvida pesa mais sobre os profissionais que atuam no atendimento direto. Neste sentido os pesquisados da gestão Estadual citam a falta de incentivo e o desconhecimento, expressando, nas entre linhas, uma avaliação sobre as equipes municipais e essas por outro lado, apresentam como justificativa para a não participação, o desinteresse. Distante desse processo, provavelmente as famílias permanecem sem conhecimento sobre a Política de Assistência Social. Vale salientar que nesse processo existem vários protagonistas, mas entre esses, os usuários devem ter destaque e serem fortalecidos para uma participação ativa, que amplie as condições necessárias para o exercício de cidadania.

O incentivo junto aos usuários deve ser alimentado por elementos básicos: conhecimento e autonomia. Espera-se que esse, numa cadeia de estímulos gere condições para o exercício crítico e propositivo. Sem esses elementos, possivelmente, o incentivo se reduz aos atrativos sobre necessidades “superficiais” conseqüências de problemas desestruturadores e não promoverá a tomada de consciência. É preciso aproximar as ações dessas fragilidades, do contrário as atividades socioeducativas perdem a identidade e as reuniões com as mães não passarão de encontros informativos, importantes quando geram processo de reflexão, entretanto esse só será estruturador se possibilitar a vivência: a participação dos usuários em todas as etapas.

GRÁFICO 40 – O QUE COMPROMETE A PARTICIPAÇÃO DOS USUÁRIOS – EQUIPES

MUNICIPAIS

GRÁFICO 39 – O QUE COMPROMETE A PARTICIPAÇÃO DOS USUÁRIOS – EQUIPE

ESTADUAL

34

“(...) Ainda está longe a participação dos usuários nas decisões. Esse é um processo cultural, a dificuldade de participação, ainda precisa romper com a visão ditatorial”.

As equipes - estadual e municipais - devem se voltar para a razão de existir da Assistência Social, elaborando os processos de forma que, as famílias possam interagir permanentemente. A equipe estadual deve enxergar a família através das equipes municipais sendo, essas interlocutoras das situações que ameaçam o desenvolvimento dos pernambucanos nos diferentes territórios do Estado. Os pesquisados nas duas equipes reconhecem que o usuário não participa por medo e falta de oportunidade, essas situações remetem às posturas autoritárias, sem exercício de empatia. Neste sentido, toda e qualquer abordagem da gestão Estadual junto às equipes municipais deve ter como pano de fundo o trabalho junto às famílias e a sua correspondência com o desenvolvimento humano dentro do território de Pernambuco. “(...) Os usuários participam muito mais quando vêem alterações concretas na sua qualidade de vida “sobrevivência””.

As formulações, as capacitações, os monitoramentos e as avaliações devem ser trabalhados junto às equipes municipais com um cunho do protagonismo, provocando-as também para a vivência junto aos usuários. Espera-se que esse movimento em cadeia, alcance a família na sua rotina pela garantia de sobrevivência, fortalecendo-a no campo da partilha, da solidariedade, da coletividade e do respeito às diferenças.

O olhar que alcança as fragilidades deve alcançar também, as potencialidades. As atitudes da gestão Estadual em relação às equipes municipais, e dessas em relação às famílias, possivelmente acontecerão em cadeia produtiva alterando as relações interpessoais: gestores x técnicos x famílias = transformação social. A metodologia de trabalho faz a diferença! As ações superficiais com características de assistencialismo, podem se transformar em estratégias estruturadoras. A pactuação é a essência do trabalho coletivo, através desse exercício é possível alimentar a cumplicidade das equipes em relação ao alcance dos objetivos.

Oficinas, cursos, seminários e socialização de experiências foram apontados pelos pesquisados como metodologias eficazes e solicitadas para os momentos de capacitação. É importante que não só os conhecimentos trabalhados durante os momentos de formação tenham aplicabilidade nas rotinas das equipes, mas que esses procurem desenvolver as metodologias, reconhecidas pelos técnicos como as mais eficazes para a compreensão de conteúdos.

3.6. DESCENTRALIZAR A POLÍTICA, A ADMINISTRAÇÃO SOBRE ESTA, O CONTROLE SOCIAL. QUAL O CONHECIMENTO, A COMPREENSÃO E AS ATITUDES

NESSE PROCESSO? “O Estado precisa estar mais próximo dos municípios, o que acontece na verdade são atendimentos pontuais. É preciso estabelecer uma relação de confiança, troca, um processo de construção coletiva. Os municípios são carentes em planejamento, monitoramento e avaliação e a rotatividade das equipes prejudica o trabalho. Os

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gestores precisam passar por capacitações urgentes, pois os mesmos nada sabem”. O depoimento acima registrado durante grupo focal traz importantes elementos para a reflexão sobre o processo de descentralização político-administrativa e o entendimento sobre a co-responsabilidade dos entes federados. Percebem-se a partir das declarações dos demais gestores municipais, de forma implícita, as concepções dos mesmos, com ênfase ao tema co-financiamento que os mobilizam para a discussão sobre descentralização político-administrativa. “(...) Os municípios estão corretos quando citam a necessidade de mais “avanços”. O Estado em 2007 ficou “parado” no campo da Assistência Social, pois houve uma alteração nos recursos e isto levou um novo movimento burocrático/lento que impossibilitou a agilidade em alguns processos. Avançamos na cientificidade e nos estudos, mas ainda não é possível reconhecer resultados”. “(...) A descentralização é importante para dá respaldo aos municípios, ser ator das ações, protagonistas, autônomos, porém o financiamento ainda é um entrave; pois só veio em relação às atribuições e não financeira. E mesmo havendo o repasse de recursos pela União e Estado não supri todas as necessidades”. “(...) O Estado, enquanto coordenador, não vem desempenhando, ainda, totalmente o seu papel; pois considero como uma dificuldade o não monitoramento por parte da gestão. O papel do Estado é claro como colaborador, subsidiando a descentralização das ações, assessorando a implementação da política, como responsável pela coordenação, incentivando com os co-financiamentos e os CREAS regionais”.

Observa-se que há um entendimento sobre a relação gestão Federal - gestões Estadual e Municipais, onde os municípios assumem o ônus. O conceito sobre a Assistência Social, enquanto Política voltada para o suprimento das necessidades básicas citado pela maioria dos pesquisados está presente também, nas falas dos entrevistados municipais no processo de descentralização político-administrativa: “(...) As verbas destinadas ao API e ao PETI são insuficientes e a contrapartida do município é pesada”. “(...) Não existem ações de co-financiamento muito diferente de tempos passados. Os recursos federais são importantes, porém baixos. Assim, a gestão municipal está entrando com a maior parte dos recursos”. “(...) A descentralização contribui bastante para implementação das ações e fortalecimento da Política apesar de ser insuficiente”. “(...) A participação do município tem sido maior quanto ao co-financiamento das ações”. “(...) As ações de co-financiamento melhorou bastante, mas a maior parcela ainda fica com a gestão municipal”.

36

“(...) Houve um grande avanço quanto ao co-financiamento nos últimos anos, porém ainda não é suficiente para atender a demanda da Assistência Social”. A descentralização político-administrativa da Assistência Social é uma das diretrizes da LOAS/PNAS e contempla a lógica da democracia quando exige à implantação de conselhos paritários, à formulação da Política através dos PMAS e à instalação e alimentação dos Fundos Municipais de Assistência Social. No entanto, identificou-se nesse Estudo, que o conhecimento sobre esse processo é frágil e o entendimento se restringe aos requisitos legais necessários para habilitação. Por outro lado, o olhar sobre a concepção, tanto da gestão Estadual como das gestões Municipais, é limitada e não resulta do acúmulo de reflexão sobre as intercessões das cobranças legais, ou seja, não se tem o entendimento de que se deve fortalecer a democracia a partir dos conselhos, que por sua vez precisa utilizar os planos como subsídio para a sua atuação e deliberar sobre o Fundo, para que as ações se transformem de fato em Política pública. Um processo com fluxo permanente, alimentado por análises de conjuntura e verificação sobre indicadores sociais.

Outro destaque relevante abordado nesse Estudo foi o entendimento sobre controle social, assim pode-se constatar o alto percentual de desconhecimento a respeito do tema - conceito e responsáveis – que revela a fragilidade na implementação da descentralização político-administrativa. No conjunto de exigências entende-se que o conselho é essencial para garantir a efetivação da Política, visto que é formado por pessoas que atuarão na verificação de processos e documentos, pois se o conselho, enquanto órgão de controle social, atuar de forma adequada, provavelmente a descentralização se consolidará e a Política atingirá grande parte de seus objetivos. Porém, infelizmente, essa não é a realidade identificada durante o Estudo, que pode ser constatada nos gráficos e depoimentos a seguir.

GRÁFICO 42 – RESPONSÁVEIS PELO CONTROLE SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 41 – DEFINIÇÃO DE CONTROLE SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

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“(...) A relação junto ao controle social é mais forte na gerência do SUAS, no que se refere à aprovação dos planos. O conselho não formula e sim delibera - esta é a prática real”. “(...) No início da gestão, muitas vezes, por desconhecer a PNAS e outros processos, passamos por cima do CEAS e isto gerou muito conflito, hoje avançamos nesta relação. Dentro do CEAS, há um grupo de militantes engajados e é este o grupo que dá vida ao órgão e nós trabalhamos com este. Há um intercâmbio com o CEDCA que facilita a atuação na área da criança e do adolescente”. “(...) Os conselhos setoriais estão instalados, porém percebesse a necessidade de constantes estímulos para uma participação mais efetiva. Ainda desconhecem o seu papel e precisa de capacitação”. “(...) Todos os conselhos estão constituídos. Hoje a parte governamental é mais participativa, existe uma preocupação maior em indicar representantes que estejam mais engajados. Os conselheiros não-governamentais na sua grande maioria participam de mais de um conselho. Acredito que a participação comunitária é muito mais voltada à Política partidária que a Social”.

O desconhecimento sobre o controle social está presente, sobretudo, nos conselheiros municipais pesquisados, esses não têm conteúdos que fundamentem o exercício de suas funções e, na maioria das vezes, desconhecem até mesmo o que está sob suas responsabilidades. Os pesquisados da gestão Estadual apresentam uma concepção de controle social mais focalizada para o gestor do que para a Política propriamente dita. Esse sem dúvida é um entendimento que ocupa o imaginário “coletivo”, e na maioria das vezes, transforma o conselho numa arena de discussões que nem sempre condiz com a Política, porém com a frágil relação de confiança dos conselheiros em relação ao gestor e vice versa. Essa observação baseia-se no desconhecimento apresentado pelos pesquisados sobre o Plano Municipal de Assistência Social. Observem os gráficos:

GRÁFICO 44 – RESPONSÁVEIS PELO CONTROLE SOCIAL – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 43 – DEFINIÇÃO DE CONTROLE SOCIAL – EQUIPES MUNICIPAIS

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O PMAS é exigência documental que nem sempre se concretiza no planejamento

das equipes, visto que são distantes das demandas o que, na maioria das vezes, não alcançam às reais necessidades. Com uma formulação intersetorial, o PMAS oportuniza uma visão mais ampla sobre a Assistência Social enquanto Política que se propõe a promover, em parceria com outras condições para que a inclusão social aconteça. Esse conteúdo deve balizar a atuação dos gestores, dos conselheiros e das equipes frente às realidades locais.

Por outro lado, espera-se que a Comissão Intergestora Bipartite - CIB, por exemplo, dê ênfase aos Planos Municipais de Assistência Social reconhecendo-os mais que exigências comuns, já que esses devem revelar as realidades locais que num conjunto de semelhanças e diferenças retratam o estado de Pernambuco. A pactuação na CIB deve corresponder a essa leitura política de desenvolvimento local e sustentável, com repercussão almejada no desenvolvimento humano. Portanto, a construção de critérios deve primar pela inclusão e fortalecimento dos municípios. As questões que impedem esse desenvolvimento e a capacidade de gestão local, deve se transformar em pautas para, as gestões Estadual e Federal, retornando ao município através de assessoria técnica na linha de capacitação, monitoramento, avaliação e revisão sobre processos burocráticos que não devem fortalecer e ameaçar à implementação da PNAS a nível local.

Os pesquisados foram questionados sobre o financiamento da Assistência Social do ponto de vista da compreensão sobre a gestão financeira e todos os elementos que a compõem, ressalta-se que não houve direcionamento para o Fundo Municipal de Assistência Social – FMAS.

30%

70%

PLANO DE ASSISTÊNCIA

Não sabe

GRÁFICO 45 – PRINCIPAL FONTE DE INFORMAÇÃO DOS ÓRGÃOS DO CONTROLE

SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

12%

4%

5%

77%

2% PLANO DE ASSISTÊNCIA

PPA

LOA

Não sabe

Não respondeu

GRÁFICO 46 – PRINCIPAL FONTE DE INFORMAÇÃO DOS ÓRGÃOS DO CONTROLE SOCIAL – EQUIPES

MUNICIPAIS

VALE À PENA REFLETIR: Qual o impacto da descentralização na consolidação da PNAS se as equipes desconhecem o Plano Municipal de Assistência Social. Se os conselheiros não compreendem as funções sob suas responsabilidades. Se a concepção de controle social se restringe à fiscalização sobre a atuação do gestor desconectado da Política; já que 70% dos pesquisados da gestão Estadual e 77% dos pesquisados municipais desconhecem o PMAS.

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Assim, observou-se que a apropriação sobre o financiamento da Assistência

Social está politicamente correta, entretanto, mesmo com o alto percentual que aponta o Fundo é possível identificar algumas limitações de entendimento:

1. Na fala da maioria dos pesquisados das gestões municipais não foi registrada a palavra

Fundo, mas sim, citadas as seguintes frases: “o recurso vem do governo Federal para o governo Municipal e/ou do governo Estadual para o governo Municipal”. Essas respostas foram consideradas pelos pesquisadores como sendo o repasse fundo a fundo;

2. A gestão Estadual ainda mantém a formalização de convênios e algumas exigências burocráticas que impossibilitam o repasse “automático” fundo a fundo;

3. Os municípios ainda apresentam dificuldades em gerenciar os recursos e prestar contas sobre a utilização desses;

4. O conselho desconhece, por exemplo, que deliberar sobre o Fundo e aprovar as prestações de contas estão sob sua responsabilidade. Observe o gráfico:

A fiscalização é a função do conselho mais reconhecida pelos pesquisados,

contudo, sem referência sobre o que de fato compõe a Política de Assistência Social, a inspeção se estabelece distante dos objetivos, e só a partir desta não será possível verificar as transformações e os impactos assim, com a superficialidade no processo de atuação dos conselheiros a fiscalização não sairá do campo de identificação e denúncia.

Por sua vez, enfatiza-se que as deliberações dos conselheiros frente às

realidades e às propostas para intervenção são imprescindíveis para se assegurar o

GRÁFICO 47 – FONTE DE RECURSOS – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 48 – FONTE DE RECURSOS – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 49 – PRINCIPAL TAREFA DAS PESSOAS QUE COMPÕEM O CONSELHO COMO

ÓRGÃO DE CONTROLE SOCIAL – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 50 – PRINCIPAL TAREFA DAS PESSOAS QUE COMPÕEM O CONSELHO COMO ÓRGÃO DE

CONTROLE SOCIAL – EQUIPES MUNICIPAIS

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espaço democrático de definição e avaliação da Política local. É preocupante o alto percentual dos pesquisados que desconhecem as funções dos que desenvolvem o controle social o que confirma possíveis “inadequações” no funcionamento dos conselhos, seja na deliberação sobre a Política, na utilização dos recursos, na prestação de contas sobre os impactos gerados por esses. “(...) Os municípios não foram preparados para enfrentar o processo de descentralização. Os municípios não conquistaram a autonomia plena”.

Este é um depoimento isolado, pois, a maioria dos gestores municipais, reconhecem que a descentralização trouxe avanços em relação à autonomia dos municípios.

“(...) A descentralização proporciona mais autonomia de trabalho e estimula os municípios a atuarem”. “(...) O processo de descentralização foi um grande avanço para que a gestão municipal pudesse planejar ter liberdade em gerenciar suas ações”. “(...) Com a descentralização podemos trabalhar e identificar os problemas e direcionar para os mesmos, ou seja, a autonomia para planejar e executar”. “(...) Temos liberdade de aplicar os recursos onde quisermos”. “(...) O processo de descentralização foi e é muito importante, pois a partir dele os municípios conquistaram autonomia para desenvolver suas ações e atividades”.

Analisando as informações coletadas e sistematizadas, observou-se que sem

dúvida a descentralização trouxe possibilidades de avanços, mas esses exigem capacidade técnica instalada, pois o processo em si só não altera situações mas sim as pessoas que o torna vivo e efetivo. Vale à pena refletir: É possível ter autonomia sem conhecimento?

Por outro lado, tem sido comum, a gestão Estadual se surpreender com situações

dos municípios repassadas pela gestão Federal e até então desconhecida pelas equipes do estado. A possibilidade de construir interlocução direta junto à gestão Federal, não deve esvaziar a gestão estadual de informações fundamentais sobre os municípios. Por outro lado, esse dado revela, também, o distanciamento da equipe que atua na gestão Estadual junto às equipes municipais in loco. Com certeza, por trás de cada percentual existe uma história de possibilidades e ameaças, não encontrá-las pode ser fatal para os resultados almejados.

Outro aspecto que deve ser considerado são as falhas na comunicação e a

ausência de informações que têm provocado à “exclusão” dos municípios de processos que estes, muitas vezes, não tomam conhecimento e por isso, provavelmente, são avaliados como negligentes; sejam no campo do co-financiamento, pendências sobre dados da gestão municipal e/ou situações de prestação de contas. Ou seja, dificuldades no gerenciamento financeiro têm impedido o repasse de recursos, impossibilitando assim, o desenvolvimento das ações.

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A gestão financeira precisa ser uma retaguarda para o desenvolvimento da Política de Assistência Social, devendo o gestor, portanto, zelar pela utilização dos recursos e todas os compromissos legais em relação às comprovações de gastos e prestações de contas. Essa se transforma numa ação natural, a partir da organização e da transparência em relação à utilização dos recursos públicos. Ou seja, fazer valer a engrenagem já existente: Planos elaborados, Conselhos deliberando sobre as propostas, sobre o FMAS. Para isso é indispensável uma secretária executiva atuante e organizada dentro dos conselhos, capaz de sistematizar e documentar os processos.

Outro importante destaque é ter o gestor do Fundo comprometido com a

Assistência Social, conhecedor dos marcos legais que regem a PNAS e com capacidade organizacional, estando sempre à disposição do CMAS e de outros órgãos de controle social, para dar as devidas informações sobre a gestão do Fundo. A gestão financeira precisa ter também um cunho intersetorial, neste sentido, os gestores municipais e estadual, precisam conduzir o gerenciamento dos recursos públicos, buscando confrontar orçamentos setoriais e alcançar a transversalidade de ações a partir desse exercício. “(...) O co-financiamento está voltado para a territorialidade na eleição de linhas gerais-prioridades. O co-financiamento está definido com critérios de “condicionalidades” em relação aos municípios, ou seja, para ter acesso à alguns investimentos o município precisa apresentar respostas em determinadas áreas. No primeiro momento, massificamos sem considerar as especificidades. No segundo momento, com base nas respostas dos municípios, contemplaremos as diferentes situações”.

O co-financiamento deve ter destaque a partir da formulação e não o contrário, sendo importante que o gestor Estadual perceba os avanços e desafios municipais na sua prática cotidiana. Como já foi lembrado nesse Estudo, o Estado nada mais é do que a composição de municípios. Essa reflexão deve provocar, na equipe que desenvolve a gestão Estadual, um sentimento de pertencimento e não de administração de problemas. A avaliação sobre os processos deflagrados junto aos municípios deve alcançar papéis e competências previstos nos marcos legais para os entes federados. No entanto, deve também considerar a relação entre estrutura e conjuntura, transformando problemas em desafios. “(...) As ações de co-financiamento têm melhorado, tem havido alguns incentivos por parte do governo do Estado, o município tem aplicado maior percentual e isto é um grande avanço”.

Esse depoimento não reflete o conceito de grande parte dos gestores municipais, que em sua maioria têm em relação à gestão Estadual, opiniões que caracterizam distanciamento, seja na capacidade de conhecer e compreender e/ou na relação de confiança. Essas fragilidades ameaçam à articulação e colocam na superficialidade profundas discussões: capacidade administrativa, autonomia, modelos de gestão, entre outros. Por outro lado, as responsabilidades no co-financiamento, muitas vezes são interpretadas como ajuda; quem ajuda, ajuda quando quer! Uma Política pública deve estar contemplada no orçamento e a ausência de previsão orçamentária reduz uma Política em ações pontuais e descontínuas.

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“(...) O co-financiamento federal é de grande ajuda para manter as ações da Assistência Social. A gestão Municipal tem investido além do que pode, falta maior participação do governo do Estado”. “(...) O co-financiamento do governo Federal é o grande sustentador das ações da Assistência Social. Mas há burocracia para conseguir co-financiamento do governo do Estado”. “(...) Os recursos vêm do fundo estadual, mas 50% já ficam comprometidos com RH”. “(...) A gente procura usar da melhor forma, mas ainda não há percentual definido para o fundo”. “(...) Ainda não conseguimos construir a cumplicidade com os municípios, principalmente, no campo de formulação e trabalhar paralelo às demandas extraordinárias. A assessoria junto aos municípios ainda é uma demanda reprimida. É preciso apoiar os municípios na mobilização de recursos. Ainda não existem ações que supram as necessidades dos idosos e portadores de deficiência”.

É possível reconhecer nas fragilidades o potencial das equipes municipais e estadual? As exigências para a descentralização político-administrativa

correspondem à capacidade técnica instalada? O que é preciso frente aos desafios, construir, combater, ampliar e consolidar na atuação das equipes municipais e

estadual? O co-financiamento corresponde às demandas ou estas correspondem aos orçamentos “flexíveis”?

VALE À PENA REFLETIR:

43

4. SUAS: EXIGÊNCIAS PARA CONSOLIDAR O MODELO DE PROTEÇÃO

Neste Estudo, entende-se como modelo “parâmetros que não deve se traduzir em condicionamento, mas em referência para a avaliação e atualização da formulação diante da conjuntura”. 10

Como parâmetros os modelos têm uma essência que não se altera com o tempo ou com as transformações sociais. A universalização de direitos, por exemplo, tem como essência a inclusão social a partir da garantia das conquistas alteradas em direitos legais. Portanto, a consolidação do modelo de proteção do SUAS está para a viabilização das conquistas. Neste sentido foram disponibilizadas orientações do que não pode faltar nesse processo: Vigilância Social, Proteção Social, Defesa Social e Defesa Institucional. Ou seja, diante dos referenciais, o modelo de proteção propõe uma revisão sobre o modelo de gestão e reposicionamento técnico permanente frente aos desafios. A compreensão sobre a lógica que rege o modelo é fundamental, pois do contrário as equipes atuarão respondendo as determinações, sem no entanto, refletir sobre a importância dessas e a necessidade de revisá-las cotidianamente. “(...) Com o SUAS, o planejamento está sendo colocado em pauta, porém ainda de forma frágil em relação aos municípios. Em relação ao Estado todo planejamento está sendo embasado por pesquisas, que considero importante para a execução das ações”.

O diagnóstico, o planejamento e a definição de metodologia que possibilite a implementação do modelo de proteção fazem parte do conjunto de atividades que antecedem a implantação do SUAS; na verdade, são atividades comuns na implantação e implementação de Políticas públicas. O Estudo buscou saber junto aos pesquisados, o que na opinião desses, marca a principal mudança na Política com o SUAS.

Para a maioria dos pesquisados das gestões municipais a novidade a partir do

SUAS é o trabalho com famílias, seguida da implantação dos Centros de Referência e a participação da população na implementação da PAS. É importante lembrar que 66% dos pesquisados admitem enfrentar dificuldades no desenvolvimento do trabalho com as famílias e 52% afirmam que os usuários não têm interesse em participar do processo de

10 Conceito elaborado pela equipe técnica responsável pela análise do documento.

GRÁFICO 52 – PRINCIPAL MUDANÇA COM O SUAS – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 51 – PRINCIPAL MUDANÇA COM O SUAS – EQUIPE ESTADUAL

44

implementação da Política de Assistência Social. Vale ressaltar, que os Centros de Referência, na realidade, são instrumentos para viabilizar a territorialização, esta só tem efeito a partir da ação em Rede e o fortalecimento da participação da população, que por sua vez, exige um trabalho com as famílias. Enfim, uma seqüência de atitudes e antigos processos de trabalho que podem e devem ser renovados com o SUAS.

Com relação aos profissionais que compõem a gestão Estadual, esses apontam como principais mudanças a implantação dos Centros de Referência e os Níveis de proteção. Mas o percentual que não sabe o que de fato marca a mudança a partir do SUAS é significativo (30%). O posicionamento da gestão Estadual diante da compreensão dos pesquisados municipais, possivelmente não alcance as necessidades das equipes. A definição de metodologia de trabalho com famílias e a utilização dos Centros de Referência como equipamentos sociais são demandas para a assessoria da gestão Estadual junto às equipes municipais. Essa não deve ser compreendida e/ou assumida como ingerência, porém de construção coletiva, onde todos consigam compreender a lógica do SUAS.

Enfatiza-se que conhecer os níveis de proteção, não significa saber o que de fato

os diferenciam e como essas diferenças podem aproximá-los, pois o alto percentual de desconhecimento sobre as diferenças entre os níveis de proteção, possivelmente contribuam para a implantação de Centros de Referência distantes das reais necessidades das famílias. Ressalta-se que o desafio do modelo de proteção é manter e/ou trazer para a proteção básica os indivíduos e as famílias que necessitam de proteção especial. A situação de vulnerabilidade foi citada pela maioria dos pesquisados, nas duas gestões, como sendo o diferencial no atendimento, neste sentido, vale à pena, aprofundar esse conhecimento tentando alcançar a compreensão sobre vulnerabilidade das pessoas x da família, e como essas situações específicas se refletem nos processos de intersetorialidade e integralidade, proteção básica x especial, demandas das gestões Municipais e Estadual. “(...) Os serviços básicos são acompanhados e encaminhados com os “pés no chão”, temos dificuldades de recursos, mas procuramos cumprir às orientações da PNAS. Na proteção especial mantemos o PETI com muita dificuldade por causa da evasão, procuramos articular sobre a importância de estar no programa, mas esbarra na questão do dinheiro para as famílias. Mesmo assim procuramos mantê-los no programa, sensibilizando e conscientizando as famílias”.

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itu

ação

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GRÁFICO 53 – DIFERENÇA ENTRE OS NÍVEIS DE PROTEÇÃO – EQUIPE ESTADUAL

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GRÁFICO 54 – DIFERENÇA ENTRE OS NÍVEIS DE PROTEÇÃO – EQUIPES MUNICIPAIS

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“(...) Praticamente só mudou o nome de PAIF para CRAS”. “(...) O CRAS tem psicóloga, assistente social, fonoaudióloga e trabalha com as famílias das crianças do PETI. Atualmente o CRAS está sem sede. As famílias necessitadas é que devem procurar atendimento no CRAS”. “(...) Reconheço que não há uma Política estadual definida em relação ao idoso. Na área dos portadores de deficiência iniciamos uma ação junto à superintendência. Nas Políticas afirmativas de gênero não há ainda articulação. Na área de sexualidade o Estado ainda não decolou o que aconteceu também na questão de etnia”. “(...) Faltam ações para atender algumas demandas do aparato estatal. Isto foi provocado pelas questões burocráticas. O Estado passou muito tempo sem contato com os municípios gerando incômodo”.

O conhecimento sobre a situação de vulnerabilidade social não deve ser uma referência isolada. O trabalho deve ser matricial tomando como referência o núcleo familiar, dessa forma, é possível alterar situações sociais sem fragmentar os problemas coletivos, nem identificar os indivíduos como únicos responsáveis pelos problemas e fracassos que os cercam. No cotidiano das equipes, ainda pairam dúvidas sobre as conexões entre as gestões e as especificidades de cada uma no que se refere à parte programática, ao acompanhamento, à avaliação e à capacitação. Confrontando as opiniões sobre o SUAS e os níveis de proteção com a fundamentação sobre os princípios e diretrizes da Assistência Social expressa pelos pesquisados é possível encontrar um campo de contradições.

Dos pesquisados da gestão estadual que indicam a situação de vulnerabilidade

das pessoas como um critério que diferencia o atendimento nos níveis de proteção - 70%, apenas 30%11 citam como princípio a universalização de direitos. Possivelmente para esses, a situação de vulnerabilidade deve ser minimizada e/ou erradicada a partir do suprimento das necessidades básicas - conceito de Assistência Social expresso por 40% dos pesquisados da gestão Estadual. No que diz respeito às gestões Municipais, a situação é próxima alterando apenas os percentuais, os 42% dos pesquisados que cita a situação de vulnerabilidade com o que diferencia o atendimento, 36% conceituam Assistência Social como Política voltada para o suprimento das necessidades básicas e desses, 22% menciona a universalização de direitos como princípio básico da PNAS.

Em relação à gestão Estadual é preciso aprofundar o estudo ampliando a verificação sobre o que está implícito nas concepções e conceitos apresentados pelos pesquisados. Constatar fragilidades no campo da fundamentação sobre a PNAS remete à discussão sobre valores e crenças em relação aos menos favorecidos, denominados vulneráveis. As atitudes não são isoladas, correspondem às idéias e ideologias.

11 Valor adquirido através da soma dos percentuais a seguir: 20% não sabe e 10% deram outras respostas.

“AS IDEOLOGIAS SÃO COMO ÓCULOS. VOCÊ NÃO VER OS ÓCULOS, MAS ATRAVÉS DELE VOCÊ VER O MUNDO”. (FREI BETTO- 1984).

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Confrontar opiniões sobre as injustiças sociais, sobre quem são os culpados e/ou responsáveis por elas, às transformações necessárias para a construção do mundo ideal, as crenças sobre essa possibilidade e quem deve estar nessa luta é algo fundamental para a revisão de paradigmas e a conscientização sobre a lógica do modelo de proteção. A expectativa em relação à gestão Estadual é que está presente nos conteúdos sobre a PNAS e competência para acrescentar novos elementos para aprofundar as reflexões junto aos gestores e equipes técnicas municipais. No entanto, atualmente esse é um desafio: formar equipes que de fato interajam e construam alternativas para a implementação do SUAS a partir da fundamentação e da capacidade de reflexão dos atores sociais. Afinal de contas, o investimento está para o desenvolvimento de Política pública pautada em marcos legais não devendo, portanto, ficar refém de interpretações ou conduzida sob a ótica de pessoas isoladas dos processos de reflexão. Essa é uma prerrogativa do gestor, que deve ter conhecimento sobre a capacidade técnica instalada e compromissos éticos dos profissionais frente ao desafio sobre a realidade adversa.

4.1. MONITORAMENTO, SISTEMATIZAÇÃO E AVALIAÇÃO: ETAPAS QUE PODEM CONDUZIR A ANÁLISE SOBRE OS RESULTADOS E IMPACTOS E (RE) DEFINIR

PROCESSOS DE INTERVENÇÃO. “(...) O monitoramento é uma conseqüência das constatações internas. No entanto, ainda é uma proposta a ser implantada. O movimento do monitoramento busca contemplar as equipes como um todo”.

Na intervenção social o monitoramento identifica pontos de “estrangulamento”, promove acertos e facilita a tomada de consciência sobre a responsabilidade que cada ator social deve assumir em relação às transformações necessárias. As projeções sobre os resultados marcam os indicadores sociais e direcionam o planejamento.

“O trabalhador social que opta pela anti-mudança não pode realmente interessar-se pelo desenvolvimento de uma percepção crítica da realidade por parte dos indivíduos. Não pode interessa-se pelo exercício de reflexão dos indivíduos sobre a sua ação, sobre a própria percepção que possam ter da realidade. Não lhe interessa a revisão da percepção condicionada pela estrutura social em que se concentram. No momento em que os indivíduos, atuando e refletindo, são capazes de perceber o condicionamento de sua percepção pela estrutura em que se encontram sua percepção muda, embora isso não signifique, ainda, a mudança da estrutura. Mas a mudança da percepção da realidade, que antes era vista como algo imutável, significa para os indivíduos vê-la como realmente é: uma realidade histórico-cultural, humana, criada pelos homens e que pode ser transformada por eles. O trabalhador social que opta pela mudança não teme a liberdade, não prescreve, não manipula, não foge da comunicação, pelo contrário, a procura e vive. Todo seu esforço, de caráter humanista, centraliza-se no sentido da desmistificação do mundo, da desmistificação da realidade”. (PAULO FREIRE – Educação e Mudança 1983 – p 50,51)

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Reconhecendo o monitoramento como avaliação de processo/no processo, este deve ser rigorosamente registrado e sistematizado, gerando subsídios para avaliação comparativa e diagnóstica e para a produção de análises que amplie a leitura sobre os contextos, a visão sobre as possibilidades e ameaças na implementação da Política de Assistência Social.

Ao propor a centralidade na família, por exemplo, a Política Nacional de Assistência Social instiga a visão ampla e agregadora sobre o conjunto de segmentos que a compõe. Neste sentido, o monitoramento deve está presente já no momento de formulação das ações e atividades, pois se considerando o real planeja-se o ideal. Se não for compreendida a realidade e todas as suas expressões de ameaças e possibilidades corre-se o risco de planejar o impossível. O monitoramento deve entrar em cena a partir do planejamento e da definição de indicadores, dessa forma serão evitados possíveis fracassos por ausência de condições que devem ser geradas antes da execução da proposta.

Os percentuais apresentados trazem a realidade dinâmica e frenética que levam

as equipes ao ativismo. Essa situação é mais evidente junto aos pesquisados da gestão estadual, 70% afirmam acompanhar as ações, mas 60%12 não conseguem definir como esse acompanhamento acontece. Dos pesquisados da gestão Estadual nenhum cita a reunião com as equipes como uma estratégia de acompanhar o desenvolvimento das ações. Diante dos gráficos, percebe-se que a realidade dos municípios, segundo os pesquisados, apresenta avanços; no entanto, 32% dos pesquisados não sistematiza e 12 Valor adquirido através da soma dos percentuais a seguir: 30% não acompanha; 10% não sabe/não respondeu e 20% deram outras respostas.

GRÁFICO 55 – REALIZA ACOMPANHAMENTO/AVALIAÇÃO DAS AÇÕES – EQUIPE ESTADUAL GRÁFICO 56 – COMO ACONTECE O

ACOMPANHAMENTO/AVALIAÇÃO – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 58 – COMO ACONTECE O ACOMPANHAMENTO/AVALIAÇÃO – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 57 – REALIZA ACOMPANHAMENTO/AVALIAÇÃO

DAS AÇÕES – EQUIPES MUNICIPAIS

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justifica esta falha por não saber como fazer, ou seja, ausência de metodologia. Nos pesquisados da gestão Estadual o percentual para ausência de sistematização chega a 50%, percentual condizente com os 40% que admitem não registrar. Este sem dúvida é um ponto de estrangulamento presente nas gestões Municipais e Estadual. Sem registro não se consegue sistematizar, sem sistematização a avaliação se processa no campo classificatório com possibilidade da prática de injustiça. Tudo isto elimina as condições para a análise, o que pode facilitar a repetição de velhos erros e equívocos sobre as decisões e encaminhamentos. A cobrança por monitoramento está relacionada ao reconhecimento sobre sua importância, mas esse não tem mobilizado as equipes para o exercício junto aos seus públicos e parceiros.

Até que ponto as atividades realizadas revelam a importância da Assistência Social

para a gestão Estadual? Segmenta-se a pobreza ou atua-se pela inclusão social? Planeja-se e executam-se atividades ricas em conteúdos ou a atuação técnica está

condicionada a realidade dos usuários da Assistência social? Onde está o nascedouro da importância das ações? Há empenho na disseminação da

PNAS/SUAS ou este ainda é um tema desconhecido para a maioria?

A avaliação é apresentada pelos pesquisados como algo importante, mas pouco realizado. “(...) Não temos uma visão global/ampla sobre a cobertura”. “(...) Sem avaliação não há como saber onde estamos, para onde iremos”.

Com base nas análises acima, pode-se concluir que sem informação registrada e sistematizada fica difícil processar uma avaliação coerente. Na opinião dos pesquisados é percebido que não há destaque para a avaliação no processo de implementação das ações e serviços, ou seja, avalia-se em função de documentos e estes são enviados como prestação de contas. Portanto, ainda segundo eles, a avaliação não é reconhecida como etapa que subsidia a revisão do diagnóstico devendo, conseqüentemente, ser alimentada por informações do acompanhamento. Nos depoimentos a avaliação não foi citada, todavia, aparece implícita na fiscalização, que de acordo com análises sobre os depoimentos dos pesquisados, verifica muito mais a eficiência do que a eficácia e efetividade das ações. “(...) Executar pouco, articular e mobilizar muito e fiscalizar tudo”. “(...) Desconheço a existência de processo de avaliação interna, mas acredito que anualmente são realizadas, através de reuniões com o secretário executivo”. “(...) A avaliação é fundamental, mas ainda existem poucos indicadores para melhorar a avaliação dos dados”. “(...) A obrigatoriedade da avaliação nos levou a orientarmos sobre novas ações”.

Diante dos relatos acima, percebe-se que as orientações feitas e as exigências no cumprimento da avaliação baseiam-se numa velha “recomendação”: faça o que digo,

VALE À PENA REFLETIR:

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mas não faça o que eu faço! É destacar mais uma vez, que a gestão Estadual é uma referência para os gestores municipais que observam e reproduzem processos deflagrados ou no caso da avaliação, permanecem com um forte desejo de realizar, sem, no entanto, caminhar nesse sentido. Observe os depoimentos dos gestores municipais: “(...) Não existe avaliação. Não há planejamento e/ou avaliação porque não é um hábito trabalhar assim”. “(...) A avaliação deveria ser um processo permanente, pois a partir dela os municípios passam a direcionar e desenvolver melhor as ações, os programas e os projetos”. “(...) Ao final levantamos os objetivos e vemos os resultados alcançados, este ano pretendo avaliar melhor”. “(...) Não tivemos nenhuma avaliação, apenas um ofício enviado, na verdade o município não é avaliado por ninguém. Nós nos avaliamos após qualquer trabalho até as festas são avaliadas”. “(...) Na medida das ações realizadas procuramos avaliar e tirar proveito do que foi positivo”. “(...) A avaliação é importante para verificar se a gestão conseguiu ou não atingir as metas e os objetivos apontados no planejamento das ações. Essa avaliação vai possibilitar a gestão não cometer os mesmos erros”. “(...) A avaliação só acontece esporadicamente”. “(...) Avaliamos os acertos e os erros para nos guiar por eles”.

Os gestores municipais que citam o processo de avaliação apresentam este no campo da superficialidade, pois sem indicadores avalia-se o que foi positivo ou negativo, contudo provavelmente, não se aprofunda essas constatações no campo da seguinte análise: por que não foi bom? Inegavelmente mesmo na superficialidade, a avaliação tem um efeito sobre os processos de trabalho das equipes, no entanto, não cometer os mesmos erros, nem sempre significa a garantia de investimento para a promoção de acertos. Na maioria das vezes, evita-se o erro não percorrendo o mesmo caminho assim, a alternativa é a construção de atalhos que possibilitem a realização das ações e em alguns momentos esses trazem novos “desacertos” e uma ilusão sobre a resolutividade do problema. “(...) Não se tem pessoal suficiente para isso”. “(...) É preciso investir na construção de indicadores e ter uma equipe específica para tratar a avaliação”. “(...) A avaliação também ocorre semestralmente e conta com toda a equipe da secretaria, nesses momentos são observados se as metas foram atingidas”.

Em suma, os argumentos dos pesquisados que justificam a ausência de avaliação estão relacionados à ausência de metodologia, reconhece-se o que deve ser feito, mas

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não há apropriação sobre como fazer e o que deve ser feito, outro argumento é a ausência de profissionais. É importante esclarecer que a avaliação não pertence a uma equipe restrita ou a uma gerência específica, mas sim, deve ser esse um movimento natural de quem produz e, sobretudo, de quem utiliza na produção recursos públicos. Cabe aos gestores, estadual e municipais, possibilitar condições para que as equipes desempenhem essa função tão importante, promovendo capacitações e garantindo infra-estrutura.

Por outra via, compete às equipes transformar as avaliações esporádicas em

atividades de rotina, para isso se faz necessários registros e sistematização que fundamentem os diálogos e as tomadas de decisão sobre os processos. Avaliações semestrais e anuais perdem chances preciosas para o redirecionamento da proposta contemplando mudanças conjunturais, reconhecendo resultados positivos e alterando o curso da ação em direção aos mais necessitados. Quando a avaliação só acontece no final da ação, assumi-se descrédito com as mudanças no processo.

Com relação ao acompanhamento das ações 70% dos pesquisados da gestão Estadual afirmam que desenvolvem, todavia 20% destes reconhecem que não realizam reuniões entre equipes e que planejam anualmente, 40% revelam que não registram as informações e 50% dos pesquisados não sistematizam suas práticas. É preciso rever esses percentuais do contrário a gestão Estadual será reconhecida apenas pela condição de administradora da Política, abrindo mão do processo de construção que é contínuo e se estabelece com a aproximação da reflexão em relação à ação.

4.2. A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS “(...) Há uma alteração na prática das equipes, mas precisamos garantir uma continuidade gerencial. Precisamos investir numa carreira gerencial com conteúdos específicos. A rotatividade gerencial e técnica comprometem a implementação e consolidação da PNAS”.

A seleção de técnicos para a gestão Estadual da Assistência Social ainda acontece de forma isolada, sem compor uma política de recursos humanos frente às necessidades do Estado/das famílias em situação de vulnerabilidade. Mas uma vez fica evidente a ausência de indicadores sociais que interfira no processo de seleção de técnicos. Possivelmente, o acúmulo de experiência e outros pré-requisitos estão sendo considerados, mas o atual formato de seleção profissional vai de encontro ao que traz a NOB – RH/SUAS, que exige a elaboração de diagnóstico em relação à situação da gestão

“A implantação da Política Nacional de Assistência Social - PNAS/2004 e do Sistema Único de Assistência Social – SUAS sob o paradigma da constituição do direito socioassistencial incide em questões fundamentais e substantivas para a área de gestão do trabalho. A assimilação por todos os atores envolvidos com a política Pública de Assistência Social (gestores, servidores públicos, trabalhadores das Entidades e Organizações sem fins lucrativos, conselheiros, entre outros) é ainda um desafio a enfrentar” NOB/RH/SUAS – 2006.

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do trabalho - composição e caracterização de equipes em relação às demandas e necessidades diagnosticadas, elaborar quadro de necessidades dos trabalhadores, realizar concursos público e elaborar protocolos que favoreçam à qualidade de vida dos trabalhadores do SUAS e mantenha a coerência sobre a missão da PNAS, entre outros.

Enfatiza-se que o estabelecimento de requisitos, responsabilidades e incentivos referentes à NOB-RH/SUAS faz parte das responsabilidades das gestões municipais. Reconhecendo as dificuldades enfrentadas por municípios na composição da equipe técnica essa é uma discussão que alcança também os conselhos das categorias e o Ministério Público.

Durante o Estudo foi identificado um percentual significativo de profissionais que

atuam em mais de um município, muitas vezes cumprindo uma carga horária semanal de oito horas. Esta situação fere os princípios éticos13 e impossibilita o alcance dos objetivos propostos pela PNAS. Nesta situação, o trabalhador da Assistência Social se transforma em uma ameaça à garantia de direitos, devendo sua condição de componente da equipe de referência ser revista imediatamente. Essa é a postura ideal, mas frente à escassez de profissionais, sobretudo nos Sertões, parte dos Agrestes e Zonas da Mata para “garantir” o desenvolvimento das ações os gestores se rendem às propostas de rotatividade que não correspondem às necessidades dos territórios.

Respondendo as exigências da NOB/RH-SUAS, em Pernambuco a Assistência

Social está em fase de regionalização com este intuito foram selecionadas instituições não-governamentais que trabalharão com técnicos especializados na área de monitoramento e avaliação junto às equipes municipais, um exercício, que segundo o gestor estadual, antecedem à realização de concurso público que regulamentará a situação trabalhista dos profissionais previstos pela NOB/RH-SUAS para o desenvolvimento das ações de Assistência Social sob gestão estadual.

O funcionamento das equipes deve ser acompanhado possibilitando assim avaliações diagnósticas e definição de investimentos em capacitação técnica contemplando o princípio de educação permanente previsto na NOB-RH/SUAS. As informações sobre os trabalhadores devem compor o Cadastro Nacional dos Trabalhadores do SUAS. Disponibilizar as condições para a implantação do sistema informatizado está sob responsabilidade do gestor federal, mas a alimentação dos dados compete às três gestões de governo – Municipal, Estadual e Federal.

Salienta-se que é importante reconhecer que atualmente não há monitoramento sobre a composição das equipes. Os órgãos de controle social se restringem, na sua maioria, à fiscalização sobre os recursos aplicados nas ações não contemplando nesse processo as pessoas que operacionalizam as ações financiadas pelos recursos públicos. É preciso conhecer os profissionais que atuam na Política de Assistência Social para considerar se esses correspondem às expectativas em relação aos princípios e diretrizes da Política e ao modelo de proteção do SUAS, pois não basta simplesmente montar uma equipe. Para não cometer o deslize de contratar profissionais que não acreditam na proposta e conseqüentemente, não atua na perspectiva da transformação se faz necessário um monitoramento in loco e sobre os “produtos” da atuação, com ênfase aos projetos pessoais e sociais construídos junto às famílias com o apoio dos profissionais que compõem as equipes de referências, os mecanismos para desburocratizar a relação

13 NOB/RH-SUAS -2006.

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com os usuários e a devolução das informações colhidas nos estudos e pesquisas14 devem considerar as condições desses de refletir, criticar e propor novas alternativas frente aos desafios identificados no processo de intervenção.

A Política de Recursos Humanos deve contemplar também as condições de

trabalho e os espaços de produção coletiva, capacitando os profissionais para exercerem suas funções com competência técnica atualizada.

Atividades básicas devem compor a rotina das equipes caracterizando os

processos de trabalho ordinários que geram complementariedade e integralidade para os encaminhamentos necessários. As demandas extraordinárias também devem ser acolhidas pelas equipes, considerando a visão sobre o núcleo familiar. Cabe aos gerentes e coordenadores o acompanhamento sobre esses processos e a deflagração de novas frentes de intervenção junto às famílias, à Rede socioassistencial e junto ao território. A intuição não deve ser o elemento direcionador das práticas, as equipes precisam elaborar estudo sobre a realidade que, por conseguinte, trará subsídios para o planejamento das ações.

Quais os principais elementos que devem compor os critérios de seleção

profissional para a Assistência Social? O que caracteriza a postura ética do trabalhador da Assistência Social? Quais os principais desafios na composição das

equipes? Quais os principais desafios no gerenciamento das equipes?

Essa é uma reflexão coletiva que deve envolver todos que influenciarão nos resultados - gestor, equipes, usuários, Rede socioassistencial. Mas, na hierarquia de responsabilidades, o acompanhamento e as “verificações” sobre os resultados correspondem à função de gerência - gestores, diretores, coordenadores, entre outras. Ter uma equipe formada, nem sempre significa alcançar objetivos. Provocados a traçar um perfil de gerente/coordenador ideal, os pesquisados selecionaram as seguintes características:

14 Princípios Éticos para os Trabalhadores da Assistência Social – NOB – RH /SUAS 2006.

“A Assistência Social deve ofertar seus serviços com conhecimento e compromisso ético e político de profissionais que operam técnicas e procedimentos impulsionadores das potencialidades e da emancipação dos seus usuários; os princípios éticos das respectivas profissões deverão ser considerados ao se elaborar, implantar e implementar padrões, rotinas e protocolos específicos para normatizar e regulamentar a atuação profissional por tipo de serviço socioassistencial”. NOB/RH/SUAS – 2006

VALE À PENA REFLETIR:

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Na opinião dos pesquisados não basta ter conhecimento é preciso ter metodologia

de trabalho coerente com os objetivos a serem alcançados. Esse é um dos pontos a serem avaliados no desenvolvimento da função de gerente e/ou coordenador, mas deve também desencadear um processo de vivência das equipes junto à população que atua. No que se refere aos pesquisados da gestão Estadual a liderança e a democracia foram às características apontadas mais importantes, ressalta-se, porém que não há liderança sem conhecimento e esse não se reduz à área de atuação. O conhecimento técnico deve ser checado com a realidade dos territórios, portanto, não basta à gestão Estadual ter apropriação dos marcos legais se não conhece os municípios e as Regiões. Este sem dúvida é um importante destaque para a atuação da equipe Estadual, mas, sobretudo, para a atuação de quem lidera e está na maioria das situações no topo da hierarquia de responsabilidades. “(...) Avançamos muito em relação à cobertura, mas ainda é muito pouco diante do universo de necessidades - déficit social”.

O depoimento acima reafirma a necessidade de ampliar o atendimento, considerando para isto, não só os profissionais que atuam nas gestões públicas de Assistência Social, mas as equipes que estão no território ofertando às famílias serviços sociais e de desenvolvimento local, seja na Rede de ações sob gerência governamental e/ou não-governamental.

A promoção de espaços de discussões intersetoriais possibilitará exposição de concepções e posicionamentos, que nem sempre são homogêneos: todo espaço de “confronto” de idéias e concepções deve também ser reconhecido como espaço de formação. Portanto, é preciso rever, a todo o momento, os princípios e diretrizes da PNAS e os eixos estruturantes do SUAS. Esse processo de acompanhamento contínuo permitirá a avaliação sobre a direção que estamos tomando enquanto profissionais e equipes.

A equipe de referência para a implementação do SUAS deve ser multiprofissional e interdisciplinar, capaz de estabelecer um movimento de “troca” de conhecimentos, desejos, crenças, concepções, medos, etc.. As funções específicas exigem um trato coletivo, uma postura ética, o desenvolvimento de metodologia participativa que permita a vivência do protagonismo entre os técnicos, sem colocar esse compromisso apenas sob a responsabilidade dos usuários. A gestão Estadual deve cuidar dessa relação junto aos

GRÁFICO 59 – CARACTERIZAÇÃO DA FUNÇÃO DO COORDENADOR – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 60 – CARACTERIZAÇÃO DA FUNÇÃO DO COORDENADOR – EQUIPES MUNICIPAIS

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gestores e equipes municipais e em relação ao controle social. Cada abordagem, cada atendimento, cada esclarecimento deve ser norteado de reflexão e questionamentos, levando o outro a compreender que a construção é coletiva.

Algumas exigências para o cumprimento das funções são contempladas na formação acadêmica, neste sentido, a gestão do trabalho no âmbito do SUAS além de garantir a “desprecarização” do vínculo e o fim da terceirização, deve também e, sobretudo, garantir a educação permanente dos trabalhadores, realizando planejamento estratégico, gestão participativa e o controle social e integrar e alimentar o sistema de informação, reconhecido como ferramenta que dinamiza a leitura sobre a realidade. O entendimento da maioria dos gestores é que não existem recursos para capacitações locais e que investir nelas é responsabilidade da gestão Estadual. Esses entendimentos conduzem os questionamentos sobre o processo de descentralização político-administrativa e a autonomia dos municípios na utilização de recursos a partir da descentralização.

“(...) Atualmente existe um planejamento para se investir em capacitação e isto é muito importante para reciclar os profissionais e qualificar as ações. É necessário também a sistemática na alimentação das informações”.

As capacitações devem responder às necessidades das equipes na sua atuação: equipe estadual em relação aos municípios e equipe municipal em relação às famílias. Os conteúdos desconectados dessa “engrenagem” precisam ser justificados, pois todo investimento em capacitação precisa contemplar equipes e ter aplicabilidade sobre as situações de rotina ordinária e extraordinária. Portanto, a seleção de temas e conteúdos para esses momentos de ensino e estudo devem corresponder às fragilidades identificadas durante as ações de acompanhamento e avaliação, sendo essas possíveis a partir de observações participantes e outras técnicas qualitativas.

“(...) As ações do governo precisam ser mais programadas - são sempre para ontem. É preciso também melhorar a comunicação”.

As falhas na comunicação são justificadas pela burocracia e pela dinâmica frenética que ameaça o planejamento coletivo. As gestões Estadual e Federal precisam estar cada vez mais atentas à identidade regional - cultura, valores sociais, etc. e as mudanças conjunturais desenvolvendo abordagens que gerem aplicabilidades.

A capacitação está no conjunto de responsabilidades das três esferas públicas, assim, cabe aos gestores municipais e estadual contemplar no seu Plano de Assistência Social estas ações devendo ser essas sistemáticas e contínuas sendo intercaladas pelo acompanhamento e avaliação. Toda equipe que atua implementando a Política de Assistência Social, na gestão pública, deve ser contemplada com o processo de aprendizagem, numa abordagem objetiva e coerente sobre o modelo de proteção.

Quais os critérios utilizados para selecionar os participantes de processos de capacitação? As capacitações promovidas pelas gestões Municipais e Estadual são

planejadas coletivamente? Qual a conexão que existe nos planos de capacitação Municipais e Estadual?

VALE À PENA REFLETIR:

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Neste contexto, o Estudo buscou saber junto aos pesquisados quais os conteúdos necessários para suprir as necessidades dos mesmos durante o processo de capacitação técnica foram apresentados as seguintes solicitações:

A partir dos gráficos, observa-se que as sugestões apresentadas estão mais

relativas aos interesses relacionados às funções exercidas. O baixo percentual de solicitações sobre monitoramento nas gestões Municipais, por exemplo, reflete o entendimento que esta é uma atividade específica da gestão Estadual. Os 52% dos pesquisados das gestões Municipais que citaram o desinteresse do usuário como um impedimento para a participação provocou a reflexão sobre a atuação das equipes frente a esse desafio: instigar a curiosidade sobre o conhecimento, o desejo de vivenciar as descobertas, ou seja, transportar o pensado para o vivido, promover reflexão sobre compromisso e responsabilidades e exercitar a participação ativa. Esses sem dúvidas são desafios metodológicos implícitos na indicação do tema trabalho com famílias apontado por 51% dos pesquisados municipais. Essas são as “respostas” e apoio técnico que as equipes municipais esperam da gestão estadual durante o atendimento e interlocução entre as equipes; portanto, sugere-se que deve ser acrescentadas às solicitações feitas pela equipe estadual às discussões estratégicas presentes nos temas requisitados pelas gestões municipais.

4.3. SISTEMAS INFORMATIZADOS NA PERSPECTIVA DA CONSTRUÇÃO DO

SISTEMA DE INFORMAÇÃO As informações coletadas no desenvolvimento das ações junto aos usuários e

técnicos, pode se transformar em matéria-prima para alimentar sistemas de informações, que por sua vez, devem ofertar subsídios para a “regulação” do SUAS nos diferentes territórios. Os sistemas não devem se reduzir ao armazenamento de dados. Verificou-se o conhecimento dos pesquisados sobre sistemas informatizados utilizados na gestão da Assistência Social, como também a familiaridade dos mesmos com os equipamentos de informática e a utilização dos programas e redes. Observe o resultado:

GRÁFICO 61 – CONTEÚDOS PARA CAPACITAÇÃO – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 62 – CONTEÚDOS PARA CAPACITAÇÃO – EQUIPES MUNICIPAIS

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A familiaridade com os equipamentos de informática, utilizando-os na rotina de

trabalho, é mais forte junto aos pesquisados da gestão Estadual. No entanto, o acesso à internet, apesar de todas as dificuldades encontradas nos municípios para garantir a conexão em Rede, é mais forte nas gestões Municipais. Atribui-se a esse percentual - 57% a necessidade do envio de informações através do SUAS/WEB e do Bolsa Família.

GRÁFICO 63 – NA SUA PRÁTICA PROFISSIONAL UTILIZA A INFORMÁTICA – EQUIPE ESTADUAL

90%

50%

30%

10% Na elaboração de documentos

Na internet

Na elaboração de planilha

Não utiliza

GRÁFICO 64 – QUANDO UTILIZA A INFORMÁTICA – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 65 – NA SUA PRÁTICA PROFISSIONAL UTILIZA A INFORMÁTICA – EQUIPES MUNICIPAIS

54%

20%57%

17%

3%

25%Na elaboração de documentos

Na construção de apresentações

Na internet

Na elaboração de planilha

Não se aplica

Não utiliza

GRÁFICO 66 – QUANDO UTILIZA A INFORMÁTICA – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 67 – CONHECE ALGUM SISTEMA INFORMATIZADO EM REDE – EQUIPES

MUNICIPAIS

GRÁFICO 68 – QUAL SISTEMA CONHECE - EQUIPES MUNICIPAIS

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O percentual de pesquisados que não está informado sobre a existência de

sistemas informatizados na Assistência Social é significativo nas duas gestões. O SIGAS é desconhecido para a maioria dos pesquisados municipal e bem familiar para os pesquisados da gestão Estadual, assim, essa informação remete à avaliação sobre o SIGAS, sua importância e a publicização deste junto aos municípios.

A equipe que apresentou maior percentual sobre dificuldade em operacionalizar os

sistemas, foi à equipe de pesquisados da gestão Estadual. Considerando que o SIGAS foi o sistema mais citado pelos referidos pesquisados, admiti-se a possibilidade da dificuldade apresentada está relacionada à operacionalização deste sistema, o que remete à necessidade de refletir sobre o que de fato não promoveu a utilização do SIGAS pelas equipes municipais.

Com relação aos pesquisados dos municípios, esses não apresentam um alto

índice de dificuldade, no entanto, vale salientar que citam como objetivo para os dados armazenados, apenas a organização dos cadastros, o que reduz as informações a dados e não em conhecimento sistematizado importante para realização de estudos e análises. No que diz respeito à equipe estadual 50% cita a análise como objetivo para os dados armazenados.

SIM NÃO NÃO RESPONDEU

40% 40%

20%

GRÁFICO 71 – TEM DIFICULDADE NA OPERACIONALIZAÇÃO – EQUIPE ESTADUAL

SIM NÃO NÃO RESPONDEU

25%

42%33%

GRÁFICO 72 – TEM DIFICULDADE NA OPERACIONALIZAÇÃO – EQUIPES MUNICIPAIS

GRÁFICO 69 – CONHECE ALGUM SISTEMA INFORMATIZADO EM REDE – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 70 – QUAL SISTEMA CONHECE - EQUIPE ESTADUAL

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É possível ampliar a utilização dos sistemas informatizados? Como os sistemas informatizados podem contribuir para a regulação do SUAS? Qual o compromisso

das equipes estadual frente às fragilidades das equipes municipais no que se refere à utilização dos sistemas?

O sistema informatizado é um importante elemento para a construção do sistema

de informação, todavia esse ainda não é o início nem o fim desse processo que acontece no desenvolvimento de etapas complementares: acompanhamento, registros sobre as realidades acompanhadas, armazenamento de informação no sistema, sistematização e análise. É possível reconhecer a importância do registro avaliando sob que circunstâncias ele foi produzido, como foram organizadas as condições para o seu desenvolvimento. Sem registrar o processo, perdemos o fio condutor para a avaliação e a autocrítica, mas o

VALE À PENA REFLETIR:

GRÁFICO 73 – QUAL O OBJETIVO DOS DADOS ARMAZENADOS NOS SISTEMAS – EQUIPE ESTADUAL

GRÁFICO 74 – QUAL O OBJETIVO DOS DADOS ARMAZENADOS NOS SISTEMAS – EQUIPES MUNICIPAIS

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registro sem objetivo definido não produz espaço de crescimento e tomada de consciência que torne a ação educativa e transformadora.

A análise sobre as informações armazenadas transforma os sistemas informatizados em sistemas de informação. A partir dos registros e das análises, se alcança as necessidades supridas e as demandas reprimidas, o nível de possibilidade e fragilidade e os desafios frente à universalização de direitos. Portanto, se bem trabalhadas as informações dos sistemas possibilitam uma leitura sobre a realidade e seus processos de transformação.

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5. POLÍTICA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL/SUAS EM PERNAMBUCO: A LEITURA SOBRE A IMPORTÂNCIA A PARTIR DA DEFINIÇÃO DO GESTOR ESTADUAL

SOBRE OS RECURSOS FINANCEIROS E AS CONDIÇÕES PARA A SUA APLICABILIDADE.

O processo para firmar a Assistência Social enquanto Política pública deve

alcançar o orçamento, possibilitando a estruturação dos equipamentos sociais necessários e a composição de equipes técnicas frente às necessidades locais e o que prevê a NOB/RH-SUAS-2006. A formulação da Política é o que dá a base para o processo de captação de recursos e esta deve corresponder às necessidades das famílias e às demandas das equipes. Um exercício condizente com a descentralização político-administrativa, que necessita fortalecer a democracia e o protagonismo dos atores sociais envolvidos.

Neste sentido, a orientação sobre a construção do orçamento público traz uma metodologia que possibilita a participação popular, mas já foi citado nesse Estudo que por falta de conhecimento os usuários enfrentam dificuldades em participar, além disso, também há desinteresse e este é fortalecido pela falta de incentivo. A disseminação de processos de captação de recursos, possivelmente, abrirá um campo de cumplicidade sobre a otimização desses e a valorização sobre os serviços ofertados.

Os Estados podem legislar sobre o orçamento, o que torna possível a existência de normas estaduais específicas. No âmbito municipal a Lei Orgânica do Município pode apenas apresentar alguns dispositivos referentes aos aspectos de interesse local. A Constituição determina a elaboração do orçamento com base em três instrumentos legais: o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual – LOA esses três instrumentos direcionam a administração do orçamento no decorrer dos anos. O poder público pode obter recursos para a implementação das ações de Políticas públicas basicamente de quatro fontes: arrecadação de tributos, operações de crédito, convênios e alienação de bens públicos, além de outras formas indiretas.

Nos depoimentos que marcaram esse Estudo, há coerência entre fragilidades e resultados, no entanto há incoerência sobre capacidade técnica instalada e impactos esperados a partir da disponibilização de recursos. Espera-se, por exemplo, que as equipes tenha um desempenho que estabelece conhecimentos e compreensão sobre a lógica do modelo de proteção, porém identificou-se também que apenas 22% dos pesquisados das gestões Municipais citaram o princípio da universalização de direitos como básico para atingir os objetivos da PNAS e, apenas 25% identifica os níveis de proteção como mudança advinda com o SUAS. Essa é uma fragilidade que interfere em todo processo e promove a superficialidade e a descontinuidade das ações. A eficiência na disponibilização e utilização dos recursos só se firma a partir da eficácia sobre das ações, ou seja, alcance dos objetivos.

Ainda, foi possível constatar a partir dos depoimentos dos pesquisados que a equipe que atua na gerência financeira/Fundo Estadual de Assistência Social – FEAS desconhece a PNAS/SUAS e apresenta fragilidade na compreensão da Assistência Social enquanto Política pública. Enquanto gestão Estadual, assumindo metas específicas, a equipe apresenta resultados positivos, porém a falta de apreensão não confere a esta uma atuação mais direcionada para superação das fragilidades das equipes municipais

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que se responsabilizam pela coordenação financeira. Portanto, essa é uma questão comum entre as gestões Municipais e Estadual.

Outro destaque importante é a interlocução com o Conselho Estadual de

Assistência Social - CEAS que ainda é distante, esta só acontece quando provocada pelo Conselho, os relatórios sobre a gestão do FEAS são apresentados quando solicitados, não sendo essa, segundo pesquisados, uma rotina ordinária da gestão Estadual. Há transparência sobre a utilização dos recursos, mas a democratização das informações como dinâmica comum, ainda aparece como desafio a ser alcançado. Algo que remete ao modelo de gestão, aos processos de trabalho e como estes possibilitam a complementaridade de ações fortalecendo a identidade do grupo a partir da compreensão das equipes sobre a condição de ser parte de um todo.

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS No transcorrer deste Estudo muitas hipóteses foram constatadas e outras levantadas que podem e devem ser objeto de outras iniciativas deste porte, pois o governo do Estado, na realização deste projeto, demonstra a seriedade e o compromisso em conhecer as realidades das equipes que atuam na PNAS, a nível municipal e estadual, no intuito de buscar alternativas de intervir, de forma qualificada, buscando impactos efetivos sobre a atuação das mesmas; para que através da implementação da referida Política possam exercer sua missão, ou seja, promover a inclusão social dos cidadãos pernambucanos. Vale salientar que nesse processo de construção coletiva, que vai desde a elaboração dos instrumentais, a coleta das informações in loco, até a análise e sistematização deste documento, considerou-se como equipe do Estado o resultado da composição de todos os pesquisados municipais; como também, a equipe que coordena a PNAS na gestão Estadual. Assim foi dada ênfase aos gerentes da proteção básica e especial e da qualificação da gestão, superintendentes e o Secretário executivo da SEDAS, que ou participaram do grupo focal, ou responderam as entrevistas semi-estruturadas. Salienta-se que também foram objeto de Estudo, os conselheiros estaduais e técnicos da secretaria executiva do CEAS. O olhar sobre a equipe estadual baseou-se na expectativa e na missão, que esta tem em desempenhar o seu pape/função de assessoria e apoio técnico aos profissionais das gestões municipais. Ressalta-se que, para cumprir com esta missão, a gestão Estadual necessita contar no seu corpo técnico com profissionais que possuam conhecimento e compreensão que lhe garantam assumir o compromisso de coordenar o PNAS no Estado. Neste sentido, esse documento traz algumas recomendações importantes, no intuito de aprimorar a qualificação da equipe, assim pontua-se as seguintes observações e sugestões.

O nivelamento sobre o conhecimento dos marcos legais que regem a PNAS/SUAS, com ênfase aos níveis de proteção e como estes se complementam na sua operacionalização. Salienta-se que este nivelamento deve ser com toda a equipe, ou seja, dos gestores aos técnicos de apoio;

Socialização e capacitação para os técnicos sobre ferramentas gerenciais utilizadas pelo núcleo gestor da SEDAS que diz respeito aos programas informatizados, sistemas, mapas e outros recursos que sejam avaliados como imprescindíveis para objetivo comum, considerado neste Estudo como: implementar a PNAS/SUAS de forma eficiente, eficaz e efetiva;

Investimento na transversalidade das ações desenvolvidas a partir do conhecimento/definição sobre papéis e competências de cada gerência fortalecendo, assim, a articulação/integração das equipes;

Utilização de ferramentas de gestão que possibilitem análises e reflexões sobre as produções com base no monitoramento e avaliação; onde se precisa levar em consideração, desde o planejamento, o alcance dos objetivos propostos e não, exclusivamente, as metas;

Incentivar a intersetorialidade, que instigue a construção de uma metodologia participativa fundamentada em planejamento e sistematização, na perspectiva de sua revisão e/ou atualização diante dos resultados relacionados aos objetivos específicos;

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Realização de reuniões técnicas, sistemáticas, que oportunizem às equipes espaços de reflexão, questionamentos, proposições e metodologia de trabalho coletivo, permitindo assim, o envolvimento e co-responsabilidade sobre o desdobramento das atitudes profissionais e da dimensão que estas poderão alcançar se planejadas estrategicamente, monitoradas continuamente e avaliadas com base em indicadores de processos e de resultados. A implantação das recomendações elencadas neste documento será de grande

impacto para a consolidação do SUAS, tendo a gestão Estadual o compromisso legal e ético sobre os resultados da PNAS no Estado, pois o investimento na equipe, do ponto de vista técnico, é fundamental para o alcance dos objetivos propostos pela atual gestão.

Em consonância ao exposto, a equipe deve trabalhar de forma articulada, com

horizontalidade nas relações; quer seja no âmbito interno, como no externo, porém ressalta-se a necessidade do compromisso assumido por cada profissional ao assumir um cargo público, sobre as suas responsabilidades que precisam estar baseadas na capacidade de agregar forças e transformar dificuldades em desafios. Por sua vez, estas dificuldades devem ser diluídas no coletivo a partir da identificação sobre potencialidades e fragilidades individuais, na compreensão, disponibilidade e na competência de partilhar conhecimentos e saberes em prol da produção coletiva.

Em suma, é possível a partir do olhar sobre os municípios, identificar a gestão

Estadual nas suas potencialidades e fragilidades, e esta precisa ser a bússola que deve orientar os processos de capacitação e monitoramento, algo imprescindível para eleição de prioridades, para decisões políticas e técnicas; e para o posicionamento das equipes frente aos desafios identificados, sem perder de vista a responsabilidade do gestor estadual em ser o “maestro” da consolidação da Política de Assistência Social no Estado, e para tanto, necessita fortalecer a equipe para essa missão com conhecimento técnico e compromissos éticos com os pernambucanos excluídos socialmente.

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ANEXOS

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BIBLIOGRAFIA

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– GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO. • BORGES Marieta Lins e Silva – FERNANDO DE NORONHA: Cinco séculos de

História, Recife – Gráfica Santa Marta – 2007. • CAMPOS, Gastão Wagner de Sousa – UM MÉTODO PARA ANÁLISE E CO-

GESTÃO DE COLETIVOS: a constituição do sujeito, a produção de valor de uso e a democracia em instituições: o método da roda/ Gastão Wagner de Sousa Campos. – São Paulo: Hucitec, 2000.

• PLANO REGIONAL DE INCLUSÃO SOCIAL – GOVERNO NOS MUNICÍPIOS 2004 a 2007 – Governo do Estado de Pernambuco, Recife 2004.

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e Alfabetizadores.MOC. • FREIRE, Paulo/Guimarães Sérgio. APRENDENDO COM A PRÓPRIA HISTÓRIA.

ed. Paz e Terra: São Paulo, 1987. • SAIR DO PAPEL: Cidadania em Construção, RAIO/ UNICEF, VILA VELHA,

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no Brasil entre 2002 e 2004. nº. 01 Ano 01 – Dezembro de 2005 • THURLER, Ana (org.) – TEXTOS DO BRASIL nº. 08 – O BRASIL E OS

DESAFIOS DA INCLUSÃO SOCIAL – Ministério das Relações Exteriores, Brasília, 2001.

• CONSTRUINDO O PROTAGONISMO DE CRIANÇAS E ADOLESCENTES. Cáritas Brasileira, Brasília, setembro de 2001.

• ESTATUTO DO IDOSO. Ministério da Saúde. Brasília – DF, 2004. (2 exemplares). • NORMA OPERACIONAL BÁSICA NOB/SUAS: Construindo as bases para a

implantação do Sistema único de Assistência Social. Brasília Julho de 2005. • NORMA OPERACIONAL BÁSICA DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE. NOB-SUS

01/96. Legislação Básica. • NOB – RH/SUAS – MDSDH – Brasília DF - 2006 • LEI 8069/90 – ESTATUTO DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE – ECA,

CEDECA PE – 2004. • PLANO REGIONAL DE INCLUSÃO SOCIAL. Governo nos Municípios - 2004-

2007. CEPE. 2003.

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GLOSSÁRIO: CONHECENDO AS CONCEPÇÕES, CONCEITOS E SIGNIFICADOS DAS PALAVRAS.

Alienação de Bens – processo administrativo de venda de bens móveis e imóveis.

Significa a transferência de domínio de bens públicos a terceiros. Está sujeita à prévia autorização legislativa quando se tratar da alienação de bens imóveis. Nas demais situações, os bens devem ser alienados obrigatoriamente através da modalidade de licitação leilão.

Análise de Conjuntura – estudo sobre a realidade socioeconômica onde as famílias estão inseridas.

Arrecadação de Tributos – é a atividade pela qual a União, Estados e Municípios cobra impostos, taxas e contribuições.

Articular – unir, juntar, promover movimento, integrar partes, compor um conjunto. Assistência Social – Política pública que, a partir de interfaces com outras Políticas

Sociais, fortalece indivíduos e as famílias em situação de vulnerabilidade promovendo assim condições para a inclusão social.

Atividade – conjunto de operações de natureza contínua, necessárias à manutenção da ação.

Autonomia – competência de se governar e contribuir na construção de um processo. Avaliação Diagnóstica – informações sistematizadas com base na análise de conjuntura. Campo Comum – no sentido de questões que transversalizam as áreas de

intervenção/políticas sociais provocando atuação interdisciplinar. Capacidade técnica instalada frente às demandas de Assistência Social –

competência técnica dos profissionais para responder as necessidades da população de forma estruturadora condizente com os marcos legais.

Captação de Recursos – estratégias relacionadas à conquista de recursos financeiros para a realização das ações.

Co-financiamento – divisão de competências entre as esferas de governo para operar, em co-responsabilidade, a PAS.

Co-gestão de Coletivos – metodologia de trabalho coletivo onde a horizontalidade das relações e a hierarquização de responsabilidades estão em evidência; modelo de gestão que pressupõe a igualdade no acesso às informações, o respeito às divergências, a reflexão contínua e a harmonia nas relações de poder, espaço de vivência sobre a democracia, autonomia, protagonismo e respeito com o coletivo; espaço para formação crítica e exercício do poder; espaço de governo democrático.

Competências das esferas de governo (estadual e federal) ver NOB pág.108 a 111. Contrapartida – percentual ou parcela de recursos próprios que o convenente aplica na

execução do objeto do convênio. Controle social – instrumentos de efetivação da participação popular no processo de

gestão, com caráter democrático e descentralizado. Convênios – acordo firmado por entidades públicas de qualquer espécie ou entre elas e

entidades privadas para a realização de objetivos de interesse comum dos conveniados, podendo ter por objeto qualquer coisa, tal como obra, serviço, atividade, uso de um bem, etc. Sua celebração depende de prévia aprovação de plano de trabalho pelo interessado, contendo identificação do objeto, metas, etapas de execução, plano de aplicação de recursos, cronograma de desembolso, previsão de início e fim e comprovação de recursos próprios no caso da complementação de execução de obras (art.116, lei 8666/963).

Criatividade – capacidade criar; possibilidade de construir estratégias frente às dificuldades encontradas.

Descentralização – partilha de responsabilidades dos gestores sociais em seu âmbito de atuação respeitando os princípios e diretrizes estabelecidas na PNAS (coordenar, formular, co-financiamento, monitorar, avaliar, capacitar e sistematizar as informações).

Eficácia das ações de Assistência Social frente às situações de vulnerabilidade – respostas concretas das ações de Assistência Social frente aos objetivos propostos.

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Empoderamento - ação coletiva desenvolvida pelos indivíduos quando participam de espaços privilegiados de decisões, de consciência social dos direitos sociais. Possibilita tanto a aquisição da emancipação individual, quanto à consciência coletiva necessária para a superação da dependência social e dominação política.

Expectativas sobre processo de capacitação técnica – desejos explícitos e necessidades implícitas dos gestores, respectivas equipes e conselheiros em relação à possibilidade de apoio técnico para a sua formação e desenvolvimento de suas funções.

Família – conjunto de pessoas que se acham unidas por laços consangüíneos, afetivos e/ou, de solidariedade (PNAS, 2004, pg. 35); conjunto de pessoas que se unem nas estratégias para garantir sobrevivência; espaço de poder sobre as relações humanas.

Financiamento da PAS – aporte de recursos financeiros da União, Estado, Distrito Federal e Municípios para executar os serviços, programas, projetos e benefícios da PAS alocados nos respectivos Fundos Públicos.

Formar – no sentido de Educar; aquisição de novos conhecimentos e ou aprofundar conhecimentos já existentes; disponibilizar espaço de produção de saberes.

Fundo – fundo previsto pela Lei Orgânica da Assistência Social, a ser instituído, através de lei específica, nos municípios, estados e Distrito Federal. Considerado como condição para o recebimento de recursos, conforme trata essa lei no seu art. 30. Está sujeito à orientação e controle dos respectivos Conselhos de Assistência Social. Deve possuir um plano de aplicação, em conformidade com o Plano de Assistência Social.

Informar – no sentido de comunicar, dar informações, notícias; etapa que promove a aquisição de conhecimentos e a produção de avaliação e análises.

Implementar – no sentido de executar, colocar para funcionar. Implantar – no sentido de introduzir, inserir. Integralidade – inter-relação de diferentes campos de atuação com objetivos comuns.

Integração de diferentes abordagens buscando atender as necessidades apresentadas. Intersetorialidade – ação que articula os vários setores das políticas sociais em torno do

objetivo comum. Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) – lei prevista pelo artigo 165, II, § 2º da

Constituição Federal, chamada abreviadamente de LDO, que deve ser elaborada e enviada ao Legislativo pelos respectivos governos executivos de cada esfera governamental, até 15 de abril de cada ano ou conforme determinar cada Constituição Estadual ou Lei Orgânica Municipal. Estabelecendo para o período de 01 (um) ano, as metas e prioridades da administração pública, as orientações para elaboração da lei orçamentária anual, as alterações na legislação tributária, a concessão de vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, a admissão de pessoal, a alteração de carreiras e a política de aplicação das agencias financeiras oficiais de fomento.

Lei Orçamentária Anual (LOA) – lei prevista pelo artigo 165 da Constituição Federal, III, que deve ser elaborada e enviada ao Legislativo pelos respectivos governos executivos de cada esfera governamental até 31 de agosto de cada ano ou conforme determinar cada Constituição Estadual ou Lei Orgânica Municipal, estabelecendo, para o período de 01 (um) ano, a discriminação da receita e despesas, de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho do governo.

Matricialidade Sociofamiliar – centralidade na família garantindo à medida que na Assistência Social com base em indicadores das necessidades familiares se desenvolva uma política universalista em Rede socioassistenciais, que atinjam o cotidiano e valore a convivência social e comunitária.

Modelo – no sentido de parâmetro que não deve se traduzir em condicionamento, mas em referência para avaliação e atualização na formulação diante da conjuntura.

Monitoramento – avaliação sistemática e contínua sobre os processos desenvolvidos dentro da Assistência Social.

Núcleo Específico – no sentido de questões que direcionam a abordagem exigindo conhecimento técnico especializado.

Operação de Créditos – recursos decorrentes de compromissos assumidos com credores situados no país (operações internas) ou no exterior (operações externas), envolvendo toda e qualquer obrigação decorrente de financiamentos ou empréstimos, inclusive

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arrendamento mercantil, a concessão de qualquer garantia, a emissão de debêntures ou assunção de obrigações, com as características definidas nos incisos I e II, por entidades controladas pelos estados, pelos Distrito Federal e pelos municípios que não exerçam atividade produtiva ou não possuam fonte própria de receitas, com o objetivo de financiar seus empreendimentos (art. 1º, Res. 78/98).

Participação – no sentido de Ter ou Tomar Parte em; contribuir com consciência e capacidade crítica.

Planejar – fazer um plano; projetar o futuro. Plano Plurianual (PPA) – lei prevista pelo artigo 165 da Constituição Federal (CF), I, § 1º,

que deve ser elaborada e enviada pelos respectivos governos executivos de cada esfera de governamental até 31 de agosto do primeiro ano do mandato ou conforme estabelecer cada Constituição Estadual ou Lei Orgânica Municipal, prevendo obrigatoriamente investimentos que ultrapassem um ano (art. 167,§ 1º, CF) e estabelecendo, pra o período de 04 (quatro) anos, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública para as despesas de capital e outras delas decorrentes, bem como para as relativas aos programas de duração continuada.

Protagonismo – ator principal na transformação social; autor de sua própria história; co-autor da história do coletivo onde este está inserido.

Proteção Social – conjunto de ações, cuidados, atenções, benefícios e auxílios ofertados pelo SUAS para redução e prevenção do impacto das vicissitudes sociais e naturais ao ciclo da vida, à dignidade humana e à família (NOBSUAS-2005).

Psique – no sentido referente à alma, o espírito, a mente.

Rede socioassistencial - conjunto de entidades, conveniadas ou não, que atuam no território implementando as ações de Assistência Social em complementariedade.

Retaguarda – no sentido de ações que ampliam as possibilidades de sucesso nas intervenções nos diferentes níveis de proteção: controle social, capacitação, monitoramento, financeiro, segurança alimentar além dos profissionais que atuam nas gerencias de proteção básica e especial.

Sistematizar – processo de síntese e análise sobre conteúdo e resultados de um dado universo/objeto; organização de idéias que resulta em análise.

Sistema de Informação – conjunto de procedimentos que visam coletar, organizar, integrar e disseminar informações.

Sistema Informatizado – suporte tecnológico de hardware e software para o armazenamento e processamento de informações.

SUAS – Sistema Único de Assistência Social, implementado através do modelo de proteção social (básica e especial) e as diretrizes da política de Assistência Social.

Territorialização – organização das ações da Assistência Social em Rede considerando o contexto social em que as famílias estão inseridas. Ação que extravasa os recortes setoriais em que tradicionalmente se fragmentaram as políticas sociais.

Treinograma de Azoubel - instrumento que permite a visualização/aferição sobre o conhecimento, as potencialidades e fragilidades, determinando a importância e complexidade das áreas que necessitam de maior aporte técnico.

Vulnerabilidade social - situação que ameaça a condição humana põe em risco a dignidade individual e a convivência coletiva.

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Questionário

RD MUNICÍPIO PORTE DO MUNICÍPIO P M G NÍVEL DE GESTÃO SUAS I B P PESQUISADO (A)

FUNÇÃO

CONS. GOV

CONS. Ñ/GOV

COORD TEC.

PESQUISADOR (A) DATA / /

HORA INICIO:

IDENTIFICAÇÃO DO PESQUISADO

P1 - SEXO: 1.1( ) Feminino; 1.2 ( ) Masculino

P2 - FAIXA ETÁRIA: 2.1 ( ) 21 a 30 anos; 2.2 ( ) 31 a 40 anos; 2.3 ( ) Acima de 40 anos

P3- ESCOLARIDADE: 3.1 ( ) Fundamental; 3.2 ( ) Médio; 3.3 ( ) 3º Grau Incompleto; 3.4 ( ) 3º Grau Completo; 3.5 ( ) Pós – graduado

P4- ÁREA DE FORMAÇÃO: 4.1 ( ) Assistente Social; 4.2 ( ) Psicólogo; 4.3 ( ) Pedagogo; 4.4 ( ) Advogado; 4.5 ( ) Administrador; 4.6 ( ) Sociólogo; 4.7 ( ) Outros; 4.8 ( ) Não se aplica

P5- TEMPO DE ATUAÇÃO NA ASSISTÊNCIA SOCIAL: 5.1 ( ) 1 a 3 anos; 5.2 ( ) 4 a 6 anos; 5.3 ( ) 7 a 10 anos; 5.4 ( ) Acima de 10 anos

P6 - HÁ QUANTO TEMPO ATUA NO MUNICÍPIO NA GESTÃO PÚBLICA NA ÁREA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL? 6.1 ( ) Menos de 1 ano; 6.2 ( ) 1 a 3 anos; 6.3 ( ) 3 a 6 anos; 6.4 ( ) 7 a 10 anos; 6.5 ( ) Acima de 10 anos

P7 – SUA ATIVIDADE ESTÁ DIRECIONADA A QUE SEGMENTO DA FAMÍLIA? MÚLTIPLA ESCOLHA. 7.1 ( ) Crianças e adolescentes; 7.2 ( ) Jovens; 7.3 ( ) Idosos; 7.4 ( ) Pessoas com deficiência; 7.5 ( ) Mulheres; 7.6 ( ) Homens; 7.7 ( ) Não se aplica; 7.8 ( ) Todos os citados

P8 – JÁ DESENVOLVEU ATIVIDADE EM OUTRA ÁREA SOCIAL? 8.1 ( ) Não 8.2 ( ) Sim. Qual? 8.2.1 ( )Educação; 8.2.2 ( ) Saúde; 8.2.3( ) Turismo; 8.2.4 ( ) Habitação/Infra-estrutura; 8.2.5 ( )Outras; 8.2.6 ( ) Não se aplica.

CARACTERIZAÇÃO DO PROFISSIONAL NA EQUIPE DO MUNICÍPIO

P9- QUAL SUA CARGA HORÁRIA SEMANAL PARA O DESENVOLVIMENTO DA SUA FUNÇÃO NA ASSISTÊNCIA SOCIAL? 9.1 ( ) 8 horas; 9.2 ( ) 12horas; 9.3 ( ) 18 horas; 9.4 ( ) 20 horas; 9.5 ( ) 30 horas; 9.6 ( ) Não se aplica; 9.7 ( ) 40 horas; 9.8 ( ) Outros; 9.10 ( ) Não se aplica

P10 – QUAL SEU VÍNCULO EMPREGATÍCIO COM O MUNICÍPIO? 10.1 ( ) Cargo Comissionado; 10.2 ( ) Concursado; 10.3 ( ) Prestador de serviço/contratado; 10.4 ( ) Voluntário; 10.5 ( ) Não se aplica

P11 – VOCÊ DESEMPENHA OUTRA FUNÇÃO NA GESTÃO MUNICIPAL? 11.1 ( ) Sim; 11.2 ( ) Não

P12 – NO SEU ENTENDIMENTO O QUE CARACTERIZA A FUNÇÃO DE GERENTE/COORDENADOR? MÚLTIPLA ESCOLHA. 12.1 ( ) Capacidade de expressão; 12.2 ( ) Conhecimento sobre a área de Assistência Social; 12.3 ( ) Conhecimento sobre o território em que vai atuar; 12.4 ( ) Saber ouvir; 12.5 ( ) Ser democrático; 12.6 ( ) Ter liderança; 12.7 ( ) Desenvolver trabalho coletivo; 12.8 ( ) Saber elaborar; 12.9 ( ) Ter capacidade de avaliação e síntese ; 12.10 ( ) Não sabe; 12.11 ( ) Não respondeu

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CAPACIDADE TÉCNICA INSTALADA

P 13- O QUE PARA VOCÊ É ASSISTÊNCIA SOCIAL? 13.1 ( ) Política pública que promove a inclusão social; 13.2 ( ) Suprimento de necessidades básicas; 13.3 ( ) Ações de cidadania; 13.4 ( ) Não sabe; 13.5 ( ) Não respondeu

P14- ONDE ESTÁ DEFINIDO O QUE É REGULAR E O QUE É IRREGULAR NAS AÇÕES DA POLÍTICA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL? 14.1 ( ) LOAS; 14.2 ( ) NOB/SUAS – 2005; 14.3 ( ) Estatuto do Idoso; 14.4 ( ) ECA; 14.5 ( ) PNAS; 14.6 ( )Outros; 14.7 ( ) Não sabe; 14.8 ( ) Não respondeu.

P15 – PARA O PROCESSO DE INCLUSÃO SOCIAL, QUAL É O PRINCÍPIO BÁSICO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL? 15.1 ( ) Universalização dos direitos; 15.2 ( ) Respeito à dignidade; 15.3 ( ) Igualdade no acesso; 15.4 ( ) Supremacia do atendimento: necessidade x rentabilidade econômica; 15.5 ( ) Divulgação ampla dos benefícios; 15.6 ( ) Não sabe; 15.7 ( )Não respondeu; 15.8 ( )Outros.

P16- O QUE MUDOU NO DESENVOLVIMENTO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL A PARTIR DO SUAS? MÚLTIPLA ESCOLHA. 16.1 ( ) Trabalho com família; 16.2 ( ) Centros de Referências; 16.3 ( ) Níveis de proteção; 16.4 ( ) Participação da população; 16.5 ( ) Implantação de conselhos; 16.6 ( ) Atendimento em Rede; 16.7 ( ) Articulação entre as equipes; 16.8 ( ) Programas de transferência de renda; 16.9 ( ) Não sabe; 16.10 ( ) Não respondeu

P17- O QUE MARCA A DIFERENÇA ENTRE A PROTEÇÃO SOCIAL BÁSICA E A PROTEÇÃO SOCIAL ESPECIAL? 17.1 ( ) A situação de vulnerabilidade das pessoas; 17.2 ( ) As Linhas de financiamento; 17.3 ( ) O espaço físico onde as ações acontecem; 17.4 ( ) A forma de trabalhar; 17.5 ( ) Outros; 17.6 ( ) Não sabe; 17.7 ( ) Não respondeu.

P18- DEFINA CONTROLE SOCIAL. 18.1 ( ) A sociedade participando ativamente nas avaliações e nas decisões sobre as Políticas Públicas; 18.2 ( ) A sociedade controlando a atuação do gestor; 18.3 ( ) Não sabe; 18.4 ( ) Não respondeu; 18.5 ( ) Outros

P19- QUEM SE RESPONSABILIZA PELO CONTROLE SOCIAL? MÚLTIPLA ESCOLHA. 19.1 ( ) Conselho; 19.2 ( ) Conferências; 19.3 ( ) Ministério Público; 19.4 ( ) Rede de entidades; 19.5 ( ) Poder Legislativo; 19.6 ( ) Não sabe; 19.7 ( ) Não respondeu.

P20- QUAL A PRINCIPAL TAREFA DAS PESSOAS QUE COMPÕEM OS ÓRGÃOS DE CONTROLE SOCIAL? 20.1 ( ) Fiscalizar as ações/serviços; 20.2 ( ) Elaborar a Política; 20.3 ( ) Deliberar; 20.4 ( ) Aprovar a prestação de contas; 20.5 ( ) Acompanhar as ações; 20.6 ( )Não sabe; 20.7 ( ) Não respondeu

P21 – QUAL A PRINCIPAL FONTE DE INFORMAÇÃO PARA OS ÓRGÃOS DE CONTROLE SOCIAL ATUAR JUNTO Á POLÍTICA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL? 21.1 ( ) PLANO DE ASSISTÊNCIA; 21.2 ( ) PPA; 21.3 ( ) LOA; 21.4 ( ) Não sabe; 21.5 ( ) Não respondeu

P.22 – O QUE VOCÊ ENTENDE POR REDE DE ATENDIMENTO? 22.1 ( ) Entidades governamentais e não governamentais que atuam de forma complementar para o alcance de objetivos comuns; 22.2 ( ) Conjunto de entidades não-governamentais que atuam numa determinada localidade; 22.3 ( ) Entidades que atuam atendendo o mesmo segmento e as mesmas situações problemas; 22.4 ( ) Não sabe; 22.5 ( ) Não respondeu

P23 – EXISTE ARTICULAÇÃO ENTRE AS AÇÕES DE PROTEÇÃO BÁSICA E AS AÇÕES DE PROTEÇÃO ESPECIAL? 23.1 ( ) SIM; 23.2 ( ) NÃO; 23.3 ( ) NÃO SABE; 23.4 ( ) NÃO RESPONDEU

P24 – SE SIM, COMO A ARTICULAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE PROTEÇÃO (BÁSICA/ESPECIAL) ACONTECE? 24.1 ( ) Através de ações complementares; 24.2 ( ) No repasse de responsabilidades; 24.3 ( ) Através de comunicação burocrática; 24.4 ( ) Nos estudos de caso; 24.5 ( ) Não acontece; 24.6 ( ) Não sabe; 24.7 ( ) Não respondeu.

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P25 – EXISTE ARTICULAÇÃO ENTRE AS AÇÕES DAS POLÍTICAS SETORIAIS? 25.1 ( ) SIM; 25.2 ( ) NÃO; 25.3 ( ) NÃO SABE; 25.4 ( ) NÃO RESPONDEU

P26- SE SIM, COMO SE DÁ ESSA ARTICULAÇÃO? 26.1 ( ) No Planejamento das ações; 26.2 ( ) No Planejamento, Monitoramento e Avaliação; 26.3 ( ) No atendimento; 26.4 ( ) No encaminhamento; 26.5 ( ) Não sabe; 26.6 ( ) Não respondeu; 26.7 ( ) Não acontece articulação

P27- EXISTE DIFICULDADE EM ARTICULAR AS POLÍTICAS SETORIAIS? 27. 1 ( ) SIM; 27.2 ( ) NÃO; 27. 3 ( ) Não sabe; 27.4 ( ) Não respondeu

P28 – SE SIM, QUAIS AS DIFICULDADES ENFRENTADAS PARA REALIZAR A ARTICULAÇÃO JUNTO ÀS POLÍTICAS SETORIAIS? 28.1 ( ) Ausência de entendimento sobre a importância da articulação para a promoção da inclusão; 28.2 ( ) Não há priorização; 28.3 ( ) Falta de decisão política; 28.4 ( ) As implicações burocráticas/administrativas; 28.5 ( ) Disputa de poder; 28.6 ( ) Não sabe; 28.7 ( ) Não respondeu; 28.8( ) Não existe dificuldade

P29 – VOCÊ PLANEJA SUAS AÇÕES? 29.1 ( ) SIM; 29.2 ( ) NÃO; 29.3 ( ) Não respondeu

P30- COM QUEM VOCÊ COSTUMA PLANEJAR? MÚLTIPLA ESCOLHA. 30.1 ( ) Colegas da equipe; 30.2( ) Profissionais da Assistência Social e de outras Políticas setoriais que fazem interface com as ações da Assistência Social; 30. 3 ( ) Com o conselho tutelar; 30.4 ( ) Com os usuários; 30.5 ( ) Com as Entidades que atuam no território; 30.6 ( ) Não planeja; 30.7 ( ) Não respondeu; 30.8 ( ) Individualmente

P31 – DE QUANTO EM QUANTO TEMPO VOCÊ PLANEJA DE FORMA ELABORADA? 31.1 ( ) Diariamente; 31.2 ( ) Semanal; 31.3 ( ) Quinzenal; 31.4 ( ) Mensal; 31. 5 ( ) Trimestral; 31.6 ( ) Semestral; 31.7 ( ) Anual; 31.8 ( ) Não se aplica; 31.9 ( ) Outros.

P32- NO SEU PLANEJAMENTO O QUE PODE SER ALTERADO? MÚLTIPLA ESCOLHA. 32.1 ( ) Os objetivos; 32.2 ( ) A metodologia; 32.3 ( ) O orçamento; 32.4 ( ) As metas; 32.5 ( ) Os indicadores; 32.6 ( ) Um planejamento não deve sofrer alteração; 32.7( ) O tempo para realização; 32.8 ( ) Não se aplica; 32.9 ( ) Não sabe; 32.10 ( ) Não respondeu

P33– VOCÊ DESENVOLVE O ACOMPANHAMENTO SOBRE AS AÇÕES/ATIVIDADES? 33.1 ( ) SIM; 33.2 ( ) NÃO; 33.3 ( ) Não sabe; 33.4 ( ) Não respondeu

P34- SE SIM, COMO ACONTECE O ACOMPANHAMENTO/AVALIAÇÃO DAS AÇÕES? MÚLTIPLA ESCOLHA. 34.1 ( ) Através de relatórios; 34.2 ( ) Visitas nas unidades de atendimento; 34.3 ( ) Através de reuniões com as equipes; 34.4 ( ) Em reunião com os usuários; 34.5 ( ) Não acompanha; 34.6 ( ) Não sabe/Não respondeu; 34.7 ( ) Outros.

P35 – DE QUANTO EM QUANTO TEMPO VOCÊ MONITORA E AVALIA AS AÇÕES/SERVIÇOS PRESTADOS A POPULAÇÃO? 35.1 ( ) Semanal; 35.2 ( ) Quinzenal; 35.3 ( ) Mensal; 35.4 ( ) Bimensal; 35.5 ( ) Trimestral; 35.6 ( ) Semestral; 35.7 ( ) Anual; 35.8 ( ) Não realiza; 35.9 ( ) Diariamente; 35.10 ( ) Não sabe; 35.11 ( ) Não respondeu

P36 – ONDE VOCÊ REGISTRA AS INFORMAÇÕES COLETADAS NO PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO E O RESULTADO DA AVALIAÇÃO? 36.1 ( ) Instrumental; 36.2 ( ) Nos relatórios; 36.3 ( ) Não registra; 36.4 ( ) Não sabe; 36.5 ( ) Não respondeu

P37 – DE ONDE VEM OS RECURSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES? MÚLTIPLA ESCOLHA. 37.1 ( ) Repasse fundo a fundo; 37.2 ( ) Parceria com ONG’s; 37.3 ( ) Campanhas municipais; 37.4 ( ) Doações; 37.5 ( ) Não sabe37.6 ( ) Não respondeu

P38 – NO MUNICÍPIO QUEM ELABORA OS PROJETOS DE ASSISTÊNCIA SOCIAL? 38.1 ( ) Assessor externo; 38.2 ( ) Técnico; 38.3 ( ) Assessor da prefeitura; 38.4 ( ) Secretário (a) de Assistência Social; 38.5 ( ) Outro; 38.6 ( ) Não Sabe; 38.7 ( ) Não respondeu

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P39 - NO SEU MUNICÍPIO QUEM DECIDE/DELIBERA SOBRE A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS? 39.1 ( ) Conselheiros; 39.2 ( ) Secretário (a) de Finanças/Administração e Assistência Social; 39.3 ( ) Secretário (a) de Assistência Social; 39.4 ( ) Secretário(a) de Assistência Social e diretores; 39.5 ( ) Primeira dama; 39.6 ( ) Prefeito; 39.7 ( ) Não sabe; 39.8 ( ) Não respondeu

P40 – OS USUÁRIOS PARTICIPAM DO DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES DA ASSISTÊNCIA SOCIAL? 40.1 ( ) Sim; 40.2 ( ) Não; 40.3 ( ) Não sabe; 40.4 ( ) Não respondeu

P41 – SE SIM, QUANDO A PARTICIPAÇÃO DO USUÁRIO É MAIS FORTE? 41.1 ( ) Planejamento; 41.2 ( ) Execução; 41.3 ( ) Acompanhamento; 41.4 ( ) Avaliação; 41.5 ( ) Não sabe; 41.6 ( ) Não respondeu; 41.7 ( ) Não se aplica

P42 – O QUE COMPROMETE A PARTICIPAÇÃO ATIVA DOS USUÁRIOS? MÚLTIPLA ESCOLHA. 42.1 ( ) Falta de conhecimento; 42.2 ( ) Falta de oportunidade; 42.3 ( ) Autoritarismo; 42.4 ( ) Desinteresse; 42.5 ( ) Medo; 42.6 ( ) Falta de incentivo; 42.7 ( ) Não sabe; 42.8 ( ) Não respondeu; 42.9 ( ) Outro.

P43– QUAIS TEMAS PRECISAM SER DISPONIBILIZADOS/APROFUNDADOS PARA MELHORAR A ATUAÇÃO DAS EQUIPES JUNTO AOS USUÁRIOS? MÚLTIPLA ESCOLHA. 43.1 ( ) Protagonismo; 43.2 ( ) Cidadania; 43.3 ( ) Democracia; 43.4 ( ) Relacionamento interpessoal; 43.5 ( ) Liderança; 43.6 ( ) Trabalho coletivo; 43.7 ( ) Respeito; 43.8 ( ) Disciplina; 43.9 ( ) Temas relacionados a faixa etária; 43.10 ( ) Gênero; 43.11 ( ) Não sabe; 43.12 ( ) Não respondeu; 43.13 ( ) Outros

P44 – PARA VOCÊ O QUE É FAMÍLIA NA SUA COMPOSIÇÃO? MÚLTIPLA ESCOLHA. 44.1 ( ) Grupo de pessoas ligadas por laços consangüíneos; 44.2 ( ) Grupo de pessoas ligadas por relações de afeto; 44.3 ( ) Grupo de pessoas ligadas por estratégias de sobrevivência; 44.4( ) Grupo de pessoas que garante afeto, educação para a cidadania e a sobrevivência dos seus membros; 44.5 ( ) Não sabe; 44.6 ( ) Não respondeu.

P45 – COMO A ASSISTÊNCIA SOCIAL ATUA JUNTO AO NÚCLEO FAMILIAR? 45.1 ( ) Abordando temas de interesses dos segmentos que compõe a família; 45.2 ( ) Promovendo encontros informativos com representantes das famílias; 45.3 ( ) Garantindo transferência de renda; 45.4 ( ) Desenvolvendo ações articuladas com outras Políticas setoriais; 45.5 ( ) Não atua junto à família enquanto núcleo; 45.6 ( ) Garantindo qualificação profissional; 45.7 ( ) Visita domiciliar; 45.8 ( ) Outros; 45.9 ( ) Não sabe; 45.10 ( ) Não respondeu.

INVESTIMENTO EM FORMAÇÃO

P46 COMO VOCÊ AVALIA O QUANTITATIVO DE RECURSOS FINANCEIROS DISPONIBILIZADOS PARA A CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES QUE ATUAM NA ASSISTÊNCIA SOCIAL? 46.1 ( ) Suficiente; 46.2( ) Insuficiente; 46.3 ( ) Inexistente; 46.4 ( ) Não se aplica; 46.5 ( )Não sabe; 46.6 ( ) Não respondeu

P47- DURANTE O TEMPO EM QUE VOCÊ VEM ATUANDO NA ASSISTÊNCIA SOCIAL, QUANTOS MOMENTOS DE CAPACITAÇÃO VOCÊ PARTICIPOU? 47.1 ( ) 1 a 5; 47.2 ( ) 6 a 10; 47.3 ( ) Acima de 10; 47.4 ( ) Nunca participou; 47.5 ( ) Não sabe; 47.6 ( ) Não respondeu

P48 – NUMERE POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA QUAIS AS MELHORES FORMAS DE REPASSAR CONHECIMENTOS? 48.1 ( ) Oficinas; 48.2 ( ) Seminários; 48.3 ( ) Cursos; 48.4 ( ) Conferências; 48.5 ( )Reuniões in loco; 48.6 ( ) Socialização de experiências / intercâmbios entre equipes; 48.7 ( ) Não respondeu; 48.8 ( ) Não sabe

P49 - QUAIS AS DIFICULDADES? MÚLTIPLA ESCOLHA. 49.1 ( ) Metodologia; 49.2 ( ) Mobilização; 49.3 ( ) Abordagem de temas polêmicos; 49.4 ( ) Participação; 49.5 ( ) Espaço físico; 49.6 ( ) Conhecimento sobre o tema; 49.7 ( ) Não tem dificuldade; 49.8 ( ) Não sabe; 49.9 ( ) Não respondeu; 49.10 ( ) Outro

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P50 – EXISTE ALGUMA DIFICULDADE PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO COM FAMÍLIA? 50. 1 ( ) Sim; 50.2 ( ) Não; 50.3 ( ) Não sabe/Não respondeu; 50.4 ( ) Não se aplica

P51- QUAIS AS ATIVIDADES QUE VOCÊ DESENVOLVE COM AS FAMÍLIAS? MÚLTIPLA ESCOLHA. 51.1 ( ) Reunião com as mães; 51.2 ( ) Grupos com idosos; 51.3 ( ) Grupos com crianças e adolescentes; 51.4 ( ) Grupo com jovens; 51.5 ( ) Festas em datas comemorativas; 51.6 ( ) Mutirões; 51.7 ( ) Atividades socioeducativas; 51.8 ( ) Visita domiciliar; 51.9 ( ) Geração de Renda; 51.10 ( ) Outros; 51.11 ( ) Não se aplica; 51.12 ( ) Não sabe; 51.13 ( ) Não respondeu

P52-INDIQUE ATÉ 3 CONTEÚDOS QUE VOCÊ PRECISA APROFUNDAR EM RELAÇÃO AS SEGUINTES TEMÁTICAS:

52.1 ( ) Diagnóstico Social; 52.2 ( ) Planejamento; 52.3 ( ) Ações Socioeducativas; 52.4 ( ) Monitoramento e Avaliação; 52.5 ( ) Gestão Financeira; 52.6 ( ) Gerenciamento de Equipes; 52.7 ( ) Controle Social; 52.8 ( ) Elaboração de Projetos; 52.9 ( ) Trabalho com família; 52.10 ( ) Não respondeu

P53. VOCÊ SISTEMATIZA SUA ATUAÇÃO? 53.1 ( ) SIM; 53.2( ) NÃO; 53.3 ( ) Não sabe; 53.4 ( ) Não respondeu

P54 NA SUA PRÁTICA, COMO ACONTECE A SISTEMATIZAÇÃO? 54.1 ( ) Nos encontros ampliados; 54.2 ( ) No período de avaliação final; 54.3 ( ) No período de elaboração de relatórios; 54.4 ( ) Não acontece sistematização; 54.5 ( ) Outros; 54.6 ( ) Não sabe; 54.7 ( ) Não respondeu

P55 VOCÊ ENFRENTA DIFICULDADE EM SISTEMATIZAR SUAS EXPERIÊNCIAS NA ASSISTÊNCIA SOCIAL? 55.1 ( ) SIM; 55.2 ( ) NÃO; 55.3 ( ) Não sabe; 55.4 ( ) Não respondeu; 55.5 ( ) Não sistematiza; 55.6 ( ) Não se aplica

P56 O QUE DIFICULTA A SUA SISTEMATIZAÇÃO? 56.1 ( ) Ausência de registros; 56.2 ( ) Ausência de planejamento; 56.3 ( ) Ausência de acompanhamento; 56.4 ( ) Desconhecimento sobre metodologia/como fazer; 56.5 ( ) Disponibilidade de tempo; 56.6 ( ) Desarticulação entre as equipes; 56.7 ( ) Outros; 56.8 ( ) Não se aplica; 56.9 ( ) Não sabe; 56.10 ( ) Não respondeu.

P57 QUAL A IMPORTÂNCIA DA SISTEMATIZAÇÃO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA PNAS? MÚLTIPLA ESCOLHA. 57.1 ( ) Subsidia a análise sobre os resultados; 57.2 ( ) Possibilita a avaliação no processo de intervenção; 57.3 ( ) Não tem importância; 57.4 ( ) Garante argumentos para mobilizar/captar recursos; 57.5 ( ) Traz informações para os relatórios; 57.6 ( ) Facilita a prestação de contas sobre os recursos utilizados; 57.7 ( ) Não sabe; 57.8 ( ) Não respondeu

P58 – VOCÊ UTILIZA A INFORMÁTICA NA SUA ATUAÇÃO PROFISSIONAL? 58.1 – ( ) SIM 58.2 ( ) NÃO 58.3 ( ) Não respondeu

P59– QUANDO VOCÊ UTILIZA A INFORMÁTICA? MÚLTIPLA ESCOLHA. 59.1 ( ) Na elaboração de documentos; 59.2( ) Na construção de apresentações; 59.3( ) Na internet; 59.4 ( ) Na elaboração de planilha; 59.5 ( ) Não se aplica; 59.6 ( ) Não utiliza.

P60 – EXISTE. NA ASSISTÊNCIA SOCIAL, SISTEMAS INFORMATIZADOS PARA ORGANIZAR AS INFORMAÇÕES EM REDE? 60.1 ( ) SIM; 60.2( ) NÃO; 60.3 ( ) Não sabe; 60.4 ( ) Não respondeu

P61 – CITE UM SISTEMA INFORMATIZADO PARA A ASSISTÊNCIA SOCIAL. 61.1 ( ) SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ASSISTENCIA SOCIAL – SIGAS; 61.2 ( ) BOLSA FAMILIA; 61.3 ( ) SUAS/WEB; 61.4 ( ) SIPIA; 61.5 ( ) Outros; 61.6 ( ) Não sabe; 61.7 ( ) Não respondeu

P62- EXISTE DIFICULDADE NA OPERACIONALIZAÇÃO DOS SISTEMAS? 62.1 ( ) Sim; 62.2 ( ) Não; Qual?_____________________________ 62.3 ( ) Não respondeu

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P63 – QUAL O OBJETIVO PARA OS DADOS ARMAZENADOS NO SISTEMA? Múltipla Escolha 63.1 ( ) Produzir análises sobre a implementação das ações frente as necessidades das famílias; 63.2 ( ) Fiscalizar duplicidades no atendimento; 63.3 ( ) Excluir usuários que não cumprirem com as determinações dos programas; 63.4 ( ) Elaborar relatórios mais próximos da realidade; 63.5 ( ) Organizar cadastros das famílias atendidas pela Assistência Social; 63.6 ( ) Prestar contas ao gestor Estadual e Federal; 63.7 ( ) Prestar contas ao CMAS e Ministério Público; 63.8 ( ) Outros; 63.9 ( ) Não sabe; 63.10 ( ) Não respondeu

P64 – QUAL A SUA SUGESTÃO DE CONTEÚDO(S) PARA UMA CAPACITAÇÃO NA ÁREA DE INFORMÁTICA – Múltipla Escolha 64.1 ( ) Windows (Excel, Power Point. Etc.); 64.2 ( ) Digitação; 64.3 ( ) Internet / redes; 64.4 ( ) Word; 64.5 ( ) Excel; 64.6 ( ) Power Point; 64.7 ( ) Corel Draw; 64.8 ( ) Não sabe; 64.9 ( ) Não respondeu; 64.10 ( ) sistemas.

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TÉCNICA - GRUPO FOCAL

ROTEIRO

I. SUBSÍDIOS PARA ANÁLISE OPINIÃO SOBRE:

1. A vulnerabilidade social no município;

2. A expectativa da população em relação à Assistência Social;

3. As respostas da Assistência Social em relação às necessidades e expectativas da

população;

4. A atuação das equipes (avanços e desafios);

A formação profissional x a aplicabilidade na implementação da Política de Assistência

Social;

5. A articulação com outras áreas (avanços e desafios);

6. O acompanhamento, a fiscalização e a deliberação sobre a política de Assistência Social;

7. Dificuldades enfrentadas no atendimento;

8. Atividade mais complexa;

9. Tema desconhecido;

10. Segmento da família mais excluído das ações;

11. Alterações necessárias na gestão e atendimento da Assistência Social;

12. Apoio necessário para qualificar a atuação dos gestores e técnicos da assistência social.

II - FOCO PARA ANÁLISE:

Conceito de vulnerabilidade social;

Concepção sobre a Assistência Social;

Avaliação sobre a eficácia das ações de Assistência Social frente às situações de

vulnerabilidade;

Compreensão sobre o SUAS;

Compreensão sobre as competências das esferas de governo (estadual e federal)

- Descentralização;

O controle social;

Capacidade técnica instalada frente às demandas; de Assistência Social;

Expectativas sobre processo de capacitação técnica;

Protagonismo (co-gestão de coletivos);

Captação de recursos;

Gerenciamento (financeiro/administrativo);

Matricialidade Sociofamiliar.

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TÉCNICA – ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS

QUESTÃO CHAVE QUAIS OS AVANÇOS E DESAFIOS DA ASSISTÊNCIA SOCIAL NO ESTADO E NOS MUNICÍPIOS? PONTOS A SEREM EXPLORADOS

O orçamento e financiamento;

Captação de recurso (elaboração de projetos)

A gestão (processo descentralizado x autonomia das esferas de governo x

fragilidades e potencialidades);

SUAS: níveis de proteção x integralidade x inclusão social;

Matricialidade Sociofamiliar;

Instrumentos de gestão: PPA, Relatório de Gestão, Plano de ação, SUAS/WEB;

A atuação das equipes (fragilidades e potencialidades x investimento em

capacitação);

A articulação com outras políticas (Intersetorialidade, universalização dos direitos);

A Rede socioassistencial (composição da gestão e financiamento frente às

demandas);

A participação dos usuários (Protagonismo);

A contribuição dos conselhos;

A importância das conferências;

As demandas reprimidas;

As sugestões para o suprimento das demandas;

Acompanhamento e avaliação (registro, sistematização e análise).