Controladoria Corporativa - aula 02

1AULA 02 - GESTÃO EMPRESARIAL: CONCEITOS E MODELOS.

AULA 02 GESTÃO EMPRESARIAL: CONCEITOS E

MODELOS.

CONTROLADORIA CORPORATIVA

2 CONTROLADORIA CORPORATIVA

GESTÃO EMPRESARIAL E MODELOS

Gestãodeveserentendidacomomesmosignificadodeadministração.Sendoqueasfunçõesdaadministração,quesãoplanejar,organizar,dirigirecontrolarrecursos,sãointrínsecosaoconceitodegestão.Agestãoesuaformadeimplementaçãoecondução,ouseja,seumodelodeveserprópriadaorganização,adaptávelàsuaculturaorganizacional.

Os aspectos básicos da estrutura e funções da organização derivam dascaracterísticasdosprocessoshumanosdesoluçãodeproblemasedasescolhasracionais.Em virtude das limitações da capacidade intelectiva dos homens, em confronto comas complexidades dos problemas que indivíduos e organizações têm que resolver, ocomportamentoracionalexigemodelossimplificados,quecaptemosaspectosprincipaisdeumproblemasemarrastartodasassuascomplexidades.

Gerenciaréoatodeconduzirumaempresaaoatingimentodoresultadoplanejado,apesardasdificuldades.

Conforme Mosimann e Fisch (1999), administração é o processo universal decompletar, eficientemente, atividades, com e através de outras pessoas. Mais ainda,administração se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidadeprincipal a coordenação emgrupo para o desempenho de funções de planejamento,organização, direção e controle em relação a certos fatores básicos, de esforçosmotivacionaisapropriados,demaneiraqueosváriosobjetivosdogrupoedosindivíduosquedelefazempartesejamatingidosnumgrauótimocomeficiênciaótima.

Podemos considerar que gestão representa o encadeamento lógico de açõesvisandoaoatingimentodeumobjetivo.

Modelo de gestão, mensuração, informação e decisão

Conceito de Modelo e a utilidade de sua construção

Quandopensamosemcontroladoriaeavisualizamoscomoumaáreadeapoioàsdiversasunidadesdeumaempresa,nãopodemosdesconsiderarquearealidadedeumagestãoempresarialécomplexaerequerumentendimento,porpartedocontroller,de como essa gestão é conduzida, qual é o pensamento que permeia as ações dosprincipaisgestoresecomoelesseposicionamfrenteadeterminadassituaçõescríticas.Naimpossibilidadedeconseguirmosinterpretaressarealidade,utilizamosaconcepçãodemodelos,quesãorepresentaçõesdarealidade.Sefossemtãocomplexosedifíceisdecontrolarcomoarealidade,nãohaverianenhumavantagememutilizá-los.Osmodelossimplificamarealidadeeassimconseguimosdesenvolvê-loseaplicá-losnaprevisãoeexplicaçãodefenômenoscomaltograudeprecisão.

Diversos autores conceituam modelo como qualquer representação abstratae simplificada de objetos, sistemas ou eventos reais, tendo como objetivo facilitar acompreensãodasrelaçõesqueocorremcomoselementosdeumsistema,processooueventosdomundoreal.TodooSistemadeInformaçõesnasuaetapadedesenvolvimento


eimplementaçãodependesobremaneiradautilizaçãodemodelos.

Para prevermos um fenômeno com exatidão perfeita necessitaríamos de umnúmeroconsideráveldevariáveis,mas,estatisticamente,pode-seconsiderarqueumcertonúmerode variáveis explica amaiorpartedequalquer fenômeno.Precisamosapenasidentificareescolherasvariáveiscertasearelaçãocorretaentreelas.

Trêstiposdemodelossão,geralmente,usadosnamaioriadasciências:Icônicos,AnalógicoseSimbólicos.

1. Icônicos:Assemelham-seàsimagensdosobjetosrepresentados.Háumadiferençaapenasnaescala,diferindo-osdosobjetosrepresentadosnotamanho.Exemplosmaiscomunssãofotografias,mapasemodelosdeautomóveisenavios.

2. Analógicos: Os modelos analógicos usam um conjunto de propriedades pararepresentaroutroconjuntodepropriedades.Curvasdenívelnummapa,porexemplo,sãoanálogosdaselevações.Osgráficos sãoexemplosdemodelosanalógicosporusaremgrandezasgeométricaspararepresentarvariáveisesuasrelações.

3. Simbólicos:Essesmodelosusamletras,númerosequalqueroutrotipodesímbolopararepresentarasvariáveisesuasrelações.São,emgeral,osmodelosmaisfáceisdemanipular,experimentalmente.Tomamaformaderelaçõesmatemáticas (equaçõesouinequações)querefletemaestruturadaquiloquerepresentam.

Os modelos facilitam o entendimento dos fenômenos reais e possibilitam acorreçãodedesviosetambémacriaçãodenovosconceitoseobjetosdeumamaneiraracionaleplanejada.Comoexemplo,podemoscitaroprojetodeumnovoautomóvelemque,primeiramente,ostécnicoscriamummodelovisandoaoestudododesigneàdefiniçãodoespaçointerno.Autilidadedosmodelosmatemáticosestánofatodeestespoderemexplicarfenômenosespaciaisoudeengenharia.

Pemberton1afirmaque

Após testadoomodelo e asseguradoque omesmopossui suficiente precisãorelativamenteaospropósitoscolimados,oadministradoroutilizaafimdeotimizarosresultadosdasdecisõesatinentesaodesempenhofuturooualinhasdeaçãoalternativas.

1 PEMBERTON,LeRoyA.AdministraçãodeSistemas,p.221


Sobreautilidadedosmodelos,afirma-sequeestessão,geralmente,vistoscomoinstrumentos para selecionar a melhor linha de ação do conjunto de linhas de ação“cobertos”pelomodelo.Adescobertadestaslinhasdeaçãopodeser,frequentemente,oresultadomaisimportantedoempregodomodelo.

Conclui-sepeloestudodemodelosque,naconstruçãodequalquertipo,devemosobservaralgunsaspectos:

1. Estudaradequadamenteoproblemaquequeremossolucionar;

2. Verificado o problema, devemos definir qual tipo demodelo será utilizado, seicônico,analógicoousimbólico;

3. Em seguida, devemos identificar as variáveis que irão interagir com omodeloespecificado,identificandoasvariáveiscontroláveiseasnãocontroláveis;

4. Construiretestaromodelo.

Modelo de Gestão

Todaempresapossuiummodelodegestão,quepodeserexplícitoounão.Éumfatordeterminantedecomoosgestorestratamdosproblemasestratégicoseoperacionaisda organização.Mosimann e Fisch (1999) ensinamque, entendido omodelo como arepresentaçãoabstrataesimplificadadeobjetos,sistemas,processosoueventosreais,pode-seentendermodelodegestãocomosendoarepresentaçãoabstrata,pormeiodeidéias,valoresecrençasqueorientamoprocessoadministrativodaempresa.

Segundo os mesmos autores, o modelo de gestão envolve ainda objetivos,princípiosorganizacionais,princípiosdedelegaçãodepodereprincípiosdeavaliaçãodedesempenho.Eleéidealqueoprocessodegestão(planejamento,execuçãoecontrole)quefazpartedomodelo,sejadinâmico,flexíveleoportuno,istoé,quesejaadaptávelàsmudanças,comestiloparticipativo,voltadoparaaeficáciaempresarial.Representaaformapelaqualaempresairádesenvolverseunegócio.Édecorrentedamissãoestabelecidaedospropósitoseobjetivosaseremalcançados.

Omodelodegestãoédependente,nasuaimplementaçãoeefetividade,dequeaempresainteraja,adequadamente,comseuambienteexternoequeseussubsistemasque compõem o sistema empresarial cumpram suas finalidades. Neste caso, fecham-se os contornos de um sistema ideal de gestão, assegurando-se a disponibilidade emanutençãodeumsistemadeinformaçõescapazdedaradequadosuporteeapoioaosprocessosdegestãoeoperaçõesdaempresa.

OModelodeGestãoécaracterizadocomoumsubsistemadoSistemaInstitucional,correspondendoaumconjuntodeprincípiosaseremobservadosqueassegurem:


• Areduçãodoriscodoempreendimentonocumprimentodamissãoeagarantiadequeaempresaestarásemprebuscandoomelhoremtodosossentidos;

• O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que possibilite osuporterequeridoàssuasatividades;

• Aorientaçãogeraldosesforçosatravésdeumestiloe“filosofia”detrabalhoquecriematitudesconstrutivas;

• Aadoçãodeumclimamotivadoreoengajamentodetodos,principalmentedosgestores,emtornodosobjetivosdaempresaedassuasatividades;

• Aaferição se a empresaestá cumprindo suamissãoounão, se foi feitooquedeveriaemtermosdeprodutos,recursoseesforços,eseoquenãofoiestásendocorrigidoouaperfeiçoado;

• Oconhecimentodocomportamentodasvariáveisrelativasaosambientesexternoeinternoesuastendências,doresultadodaavaliaçãodeplanosalternativosdeaçãoedastransações/eventosocorridosemcadaperíodoedeondeenoque“ascoisas”nãoocorreramsatisfatoriamente.

Percebe-se, através destes conceitos, que o modelo de gestão existentena organização deve proporcionar a condição de que todos os processos sejamadequadamenteavaliados,nomomentocertoenaqualidadenecessária.

Paraevitarquesejamtomadasdecisõesconflitantescomosobjetivosprincipaisdaempresaéquesedevedefinirummodelodegestãoeestedeveintegrar-secomomodelodedecisão,informaçãoemensuração.

Omodelodegestãointegraosubsistemainstitucionaldeumaempresaepodeserentendidocomoumconjuntodenormas,princípioseconceitosquetêmporfinalidadeorientaroprocessoadministrativodeumaorganização,paraqueestacumpraamissãoparaaqualfoiconstituída.

Háumagrandedificuldade,porpartedaempresa,eminstitucionalizarummodelodegestãoquecontempleotodoorganizacional(pessoas,tarefas,atividades,processos,unidades),ouseja,queconsigaabordar todasascircunstânciase,principalmente,quetodostenhamomesmoentendimento.Sendoassim,ocorremchoquesentreosgestores,sejamde idéias oude interesse, o que cria ummal-estar no ambiente da empresa eresultaemdecisõesnãodiscutidas,nãoplanejadase,sediscutidas,quenãoatingiramoconsensodetodos.

O termo “gestão”, proveniente do latim “gestionis”, refere-se ao “ato de gerir,gerência,administração”,conformenosexpõeFerreiraemseu“NovoDicionárioAuréliodaLínguaPortuguesa”.

Portanto, um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto deprincípiosedefiniçõesquedecorremdecrençasespecíficasetraduzemoconjuntodeidéias, crençasevaloresdosprincipaisexecutivos, impactandoassim todososdemais


subsistemasempresariais.É,emsíntese,umgrandemodelodecontrole,poisnelesãodefinidasasdiretrizesdecomoosgestoresvãoseravaliadoseosprincípiosdecomoaempresavaiseradministrada.

Pode-seperguntarnestemomentodenossoestudo:Qualaimportância,ourelação,domodelodegestãocomacontroladoria?Ora,verificou-sequeacontroladoriadeveserimplantadacomoumaáreaadministrativa,quetenhacomoatribuiçãooplanejamento,controleeoreportedeinformaçõesrelevantesparaosdiversosgestoresdaorganização.

Faz-senecessário,portanto,queocorpodedirigentesentendaeaceiteessepapel“corporativo”da controladoria. Sabemosqueomodelodegestãoéa formacomoaspessoas(emsíntese)pensameagemaodesempenharsuasfunçõesemdadaorganização.Ouseja,osvaloreseasatitudesdosdirigentesdevemcoadunarcomessapolíticadecontroleefeedbackproporcionadoporestaárea.Qualquerincongruênciafarácomqueacontroladorianãoconsigaexercerefetivamentesuasfunções.

Aeficiênciaporpartedasempresasestáemconseguirque,no seumodelodegestão, estejamconcebidasdesde a culturada empresa, suamissão, seusobjetivos eascaracterísticasdosseusadministradores,juntocommecanismosdeavaliação,comoformadecontemplartodaaempresa.

Aoestudaroconceitodegestão,preocupa-seembuscarosentidodotermonalínguaportuguesaeinglesa,deondeseconcluiqueovocábulo“manage”possuiumaconotaçãodinâmicacomo“atodeconduzir“.

Umdosmotivosbásicosdaexistênciadasempresaséproporcionaràsociedadedeterminados benefícios que os homens, isoladamente, não poderiam proporcionar.Essesbenefíciossãoatingidosquandoaempresamostraeficácianousodasinformaçõesgerenciais,ouseja,competênciadaempresaemtercontinuidadeecumprirsuamissãoemumambientedinâmicoealtamentecompetitivo.

Aeficáciadainformaçãogerencialdependedeumasériedefatoresfundamentaiseesses fatoressãooriginadospelaatuaçãodaempresaepor teremreflexodiretonaqualidadedevidadaspessoasnasociedade.Étambémnecessárioquetodosnaempresatenham conhecimento das estratégia e, obviamente, para alcançarem isso, terão queconhecerofluxoeanaturezadasinformaçõesgeradasequeserãoutilizadasparacriaresustentarumavantagemcompetitiva.

Quandoocorreoestudodeummodelodegestão,énecessárioquesefaçaumaanálisedasituaçãoatualdaempresa,seudiagnósticoecomparaçõescompadrõespré-


estabelecidos.Esseprocesso temoobjetivodeverificaremqueestágioaempresaseencontraeapartirdaípoderefetuaroplanejamentoestratégico,oorçamentoeprojetarasituaçãofutura.Aexecuçãodevesermensuradapelosistemadeinformaçãogerencialeavaliada,paraque,casohajanecessidade,ascorreçõessejamfeitaseiniciem-setodasasetapasnovamente.

Entende-se que o modelo de gestão é dependente, na sua implementação eefetividade,dequeaempresainterajaadequadamentecomseuambienteexternoequeseussubsistemasquecompõemosistemaempresarialcumpramsuasfinalidades.

Nessecaso,conformeNakagawa(1993),fecham-seoscontornosdeumsistemaidealdegestão,assegurando-seadisponibilidadeemanutençãodeumsistemadeinformaçõescapazdedaradequadosuporteeapoioaosprocessosdegestãoeoperaçõesdaempresa.

Os controllers estão constantemente interagindo com sistemas contábeis erelatóriosgerenciais,quesãocaracterizadoscomomodelos.Valerepetiraqui:Omodelode gestão existente na organização deve proporcionar a condição de que todos osprocessossejamadequadamenteavaliados,nomomentocertoenaqualidadenecessária.Considera-seimprescindívelqueseconceituemodeloegestãoparaqueseestrutureumsistemaintegradodeinformaçõesquesuportetalmodelo.

Quandoaempresaestáverificandoqualomodelodegestãoquemaisseadequaàsuarealidade,maisalgunstópicosdevemserestudados,discutidosecontemplados,poisinfluenciamnoseuformato.Podemosconsiderar:comoéoestilodegestão,quaissãoosprocessosdegestão,osprincípiosdaorganização,quaissãoosprincípiosdecomunicação/informação, comoserá feita a avaliaçãodosgestores,os resultadosalcançadosequepadrõesdedesempenhoserãoobservados.

Aspessoasnaslinhasdefrentesãoasprimeirasaverousentiranecessidadedemudança.Então,podemresponderdepressaàsuanecessidadedemudança.Emvirtudedeestarempertodoqueestáacontecendo,aspessoasnaslinhasdefrentedaempresaestão emmelhorposiçãoparadesenvolver o conhecimento e as habilidades exigidasparaentenderasmudançasnecessáriasemseusprópriostrabalhos.


MODELO DE DECISÃO

Modelodedecisãoéaferramentautilizadapelagestãoparaescolhadamelhoralternativaentrediferentescursosdeaçãoetambémparaavaliaçãodasconsequênciasqueresultarãodaseleçãodedeterminadaalternativa.Omodelodedecisãodevevoltar-se para o futuro, tratando-se tambémdomodelo que orienta a tomada de decisõesnoplanejamentodoprópriosistemadeinformações.Osautoresdefinemdecisãocomosendoaescolhadeumaação (ouumcursodeações)emumdeterminadopontodotempo.

No entendimento de Figueiredo e Caggiano (1997), para que o objetivo daempresasejaalcançadoconformeplanejado,énecessárioquesejamdefinidosmodelosqueuniformizemabuscadeobjetivosorganizacionais.Paraosautorescitados,oobjetivodomodelodedecisãoéalcançaraotimizaçãodoresultadoemtermosdeempresaedeáreas,sendoqueomodelodedecisãoéumadefiniçãodecomovãosercombinadoscursosdeaçãoparaquedeterminadoestadodanaturezasejaalcançado;éummoldeparaescolheraalternativaaserobjetivada.

Porexemplo,numaorganizaçãoestruturadaemunidadesdenegócios,omodelodedecisãoexistentedevepossuircaracterísticasqueoidentifiquecomarespectivaunidade,emvirtudedequeépartedeummodelodegestãoqueprivilegiaadescentralizaçãonatomadadedecisão.

Nomodelodecisório,devemestarrelacionadosalgunsprocedimentosúteisparaaresoluçãodamaioriadosproblemas:Definiroproblema;Definirassoluçõesalternativasmais prováveis;Medir e pesar aquelas consequências de cada alternativa que podemexpressar-se em termos quantitativos; Avaliar aquelas consequências que não podemser expressas em termos quantitativos e pesá-las em face de outras ou em face dasconsequênciasmedidasechegaraumadecisão.

MODELO DE INFORMAÇÃO

Omodelodeinformaçãotemcomofunçãoprincipalproporcionaraadequaçãodosistemadeinformaçãoaoprocessodedecisão.Essemodelodevefornecerinformaçõesadequadasaosgestoresparaqueestespossamoptarporalternativasconsistentesnatomadadedecisões.Quantomelhorforematendidasasnecessidadesinformacionaisdosgestores,maiseficazseráomodelodeinformação.

Omodelodeinformaçãoéaquelequesepreocupacomacaptaçãodosdados,seutratamento(processamento)eadistribuiçãodainformação.

Omodelode informaçãodevecontemplarapremissabásica segundoaqualainformaçãodevehabilitaraorganizaçãoaatingirseusobjetivos,utilizando-sedosrecursosdisponíveis,favorecendoareduçãodeincertezasnatomadadedecisões.


Nãodevemosdesconsiderarque a informaçãoestá associada ao futuro, sendoqueinformaçõescorretaseoportunasproporcionamatomadadedecisõesmaisseguras,dadaasincertezasdofuturo.Ummodelodeinformaçãoéumarepresentaçãoabstratadeumaporçãorelevantedarealidade,paraapoiaroprocessodegestão, facilitandoatomadadedecisões.

Deve ser uma preocupação da gestão de cada unidade de um negócio que omodelodeinformaçãopossibiliteaintegraçãocomasdemaisunidadesetambémcomacontroladoria.Aáreadecontroladoriadeveprocurardotarcadaunidadedenegóciosdeumainfra-estruturadetecnologiadeinformação(hardwareesoftware)quesejacapazdeproporcionara condiçãodeatendimentodaspremissasdomodelode informaçãodesejado.

O modelo de informação demonstra a forma como o Sistema de InformaçãoGerencialseráestruturadoecomoessas informaçõesserãoprocessadasedistribuídasaos diversos níveis da organização. Ele é constituído de determinadas característicasqueotornamumelementoindutorefacilitadordasaçõesdosgestoresparaotimizaçãodo resultado. Pode ser umbancode dados unificado e estruturadopelo conceito deengenharia de informações, fornecendo informações com oportunidade para açõesgerenciaisnomomentodaocorrênciadoseventos.

Omodelode informaçãodeveproporcionar a eficácianoprocessodecisório eessaeficáciaédependentedaqualidadedaprópria informação,queserámaisefetivaquantomaisforintegradora,ouseja,proporcionandoumavisãoholísticaequeresultedacombinaçãodedadosconfiáveiseestratégicosnosprocessosoperacionaisdaempresa.

MODELO DE MENSURAÇÃO

Mensurarestárelacionadocomoatodemedir,decalcular,dedeterminarvaloraalgumacoisa.Emcontabilidade,EldonHendriksen,famosoteóricodaCiênciaContábil,afirmaquemensuraçãoéoprocessodeatribuiçãodevaloresmonetáriossignificativosaobjetosoueventosassociadosaumaempresa,obtidosdemodoapermitiraagregação(talcomonaavaliaçãototaldeativos)oudesagregação,quandoexigidaemsituaçõesespecíficas.

Modelo de mensuração, então, pode ser entendido como a forma que seráutilizadapelomodelodeinformaçãoparaaatribuiçãodevaloresaosfatosoueventosque,medidos,serãoutilizadoscomoinformaçõesúteisnoprocessodecisório.

Mensuração,paraefeitosdecontroladoriaoucontabilidade,consistenaatribuiçãode valores numéricos a objetos ou eventos de caráter econômico, como base para atomadadedecisões.


Devemos observar que, geralmente, a mensuração é imaginada em termosmonetários,masnãosedeveesquecerquedadosnãomonetários,comocapacidadedeproduçãoem toneladasounúmerosdeoperários,podemmuitasvezes ser relevantesparacertasprediçõeseparatomadadedecisões.

Define-semensuraçãotambémcomoumconjuntoespecíficodeprocedimentosparaatribuirnúmerosaobjetoseeventos,comoobjetivodeproverinformaçãoválida,confiável, relevante e econômica para os tomadores de decisão. Percebe-se, nestadefinição,queapremissabásicaeramensuraçãofinanceira.

Algunsdoutrinadoresampliamoconceitodemensuraçãodefinindo-ocomoumconjuntodeprocedimentoscujoobjetivoé fornecerabaseconceitualadequadaparaamensuração de eventos, de acordo com as necessidades domodelo de gestão daempresa.Nessadefinição,elesnãolimitamamensuraçãoaeventosfinanceiros,massimsalientamanecessidadedacompatibilidadedomodelodemensuraçãoaomodelodegestãoexistente.

A mensuração de valores não monetários é um desafio para os gestorescontemporâneos tendo em vista que as capacidades, tecnologias, conhecimentos eoutrosintangíveisdesenvolvidospelasorganizaçõesresultamemaumentodeseuvalordemercado,mastorna-sedifícilretratá-losnummodelodeinformaçãotradicional.

Ográficoapresentaaidéiadaconcepçãodemodelos.Umamensuraçãoadequadaproduz uma informação correta (logicamente, observados o cumprimento de outrosrequisitosexigidosparaumainformaçãoadequada)quepermitiráaogestoraescolhadamelhoralternativa,agregandovaloràsuadecisão.


Podemos considerar que, numa decisão entre atender ou não a um pedidoespecial,acontroladoriadeverácalcularamargemdecontribuição.Opreçodevenda,regrageral,éobtidoderelatóriosgerenciaisdevendaseestáatualizado.Aoverificarosgastosvariáveis,podeocorrerdeessa informaçãovirdacontabilidadefinanceira (quecalculaoscustosparaefeitodeavaliaçãodosestoquesecontabilizaçãodocustodosprodutos vendidos), que avalia (atribui valormonetário) osmateriais diretos pelo seuvalorhistórico.

Comoadecisão(deatenderounãoopedido)teráimpactonosfuturosresultadosdaempresa,éimprescindível(paraumamelhordecisão)queocritériodemensuração


dessesmateriaissejaoseupreçodereposição.Aavaliaçãoembasespassadaspoderáinduzirogestoraumerroquecomprometeráaeficáciadaorganização.Ouseja:

Mensuraçãoinadequada - Informaçãoincorreta - Decisãoequivocada.

CENTRALIZAÇÃO VS. DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO

O pressuposto básico numa estrutura organizacional divisionalizada em áreasoucentrosderesponsabilidadeéodequecadaunidadeterádeterminadaautonomiaparaexplorardadovolumederecursos,utilizando-sedasferramentasdegestão,como:Planejamento, execução e controle de forma própria. Isso visa a otimizar o resultadoda unidade, sempre objetivando a otimização do resultado corporativo. Desta forma,umadasprimeiraspreocupaçõesdagestãocorporativaé, justamente,definirosníveisdesejadosde centralizaçãooudescentralização,dependendodealguns fatores como:cultura da organização, filosofia dos gestores principais (proprietários e acionistas) eriscosenvolvidosemcadaunidadedenegócios.

Comumamaiorcentralização,aautoridadeéestabelecidanosescalõessuperioresdaorganização.

Empresascentralizadasreservammaiorpartedopoderdetomadadedecisãoparaosexecutivosseniores.Muitasempresasaltamentecentralizadasestãoimpossibilitadasderesponderefetivamenteourapidamenteaosseusambientes;entãoacentralizaçãoémaiscabívelnasempresasqueseadaptammelhoremambientesestáveis.KAPLANetal.(2000).

Comummaiorgraudedescentralização,aautoridadeédelegadaaosescalõesinferiores,quepossuemautonomiaparadecisões,geralmentedecomandodeoperações,não necessariamente estratégicas. Os administradores buscam, constantemente, umacombinaçãoperfeitaentreautoridade,informaçãoecompetência.

Umproblemacríticoenfrentadopelasorganizaçõesédequemuitasvezes,dada


adinâmicanasmudançasdascondiçõesedastarefas,osadministradorespassamanãoteras informaçõesadequadasetomamdecisõeserradasouficamimpossibilitadosdetomá-las.Deoutromodo,osfuncionáriosdeescalãomaisbaixopodemficarprivadosdasinformaçõesquenecessitamparapoderemagiredecidircomsabedoria.

Centralizaçãoéquandoexisteaconcentraçãodaautoridadeedasdecisõesnotopodaorganização.Jáadescentralizaçãoocorrequandoaautoridadeeasdecisõessãodispersadasaolongodosníveismaisbaixos.Ocorreadescentralizaçãoquandoocorreadelegaçãodaresponsabilidadenatomadadedecisãodaadministraçãosuperiorparaosfuncionáriosdosníveismaisbaixosdaempresa.

A centralização tem como característica negativa sobrecarregar o executivoprincipal com uma série de decisões sobre assuntos quemuitas vezes não conhece.Alémdisso,numaestruturacentralizada,oexecutivopassagrandepartedoseutempodecidindosobrequestõesoperacionaisedeprocessos,aopassoquedeveriaocupar-semuitasvezescomquestõesestratégicasedenegócios.

Asolução,nestescasos,éoptarpeladescentralização–muitasvezes,pelamudançaparaestruturasporproduto,porclienteouterritório–parafazercomqueosproblemasencontremassuassoluçõesemníveismaisbaixosdahierarquiadaorganização.HenryFayoljáensinavaqueoquantoacentralizaçãooudescentralizaçãosãomaisadequadas,dependedascircunstâncias.Ograudecentralizaçãoquefazmelhorusodascapacidadesdosempregadoséoobjetivo.

Drucker (1955) informa que existem dois princípios estruturais que podem seraplicadosisoladamenteouemconjunto.Semprequepossível,afirma,deve-seintegrarasatividadessegundooprincípiodadescentralizaçãofederal,queorganizaasatividadesemempresasautônomas,cadaumacomseumercadoeseuproduto,cadaumacomsuaprópria responsabilidadepelos lucroseperdas.Quando issonão forpossível, recorre-se à descentralização funcional, que cria unidades integradas com um máximo deresponsabilidadeporumestágiobásicoedistintodoprocessoempresarial.

Pode-se citar quatromotivos principais para a prevalência da descentralizaçãocomooprincípioestruturaldominantenagrandeempresamoderna:

• Concentraavisãoeosesforçosdosadministradoresdiretamentenodesempenhoempresarialenosresultadosempresariais;

• Devidoaodescritonoitem1,reduzem-seaspossibilidadesdehaverdistorçõesnaavaliaçãodeprodutosoulinhasdeprodutos,emfacedocontrolemaisacuradoemtornodecadaproduto,nãosepermitindoqueumalinhadeprodutonãolucrativaseja“financiada”poroutracomíndiceadequadoderentabilidade;

• Osadministradoresdasunidadessabemexatamentequaloreflexodesuasaçõesnoresultadodesuaunidadee,porconsequência,o impactocausadonoresultadoglobal;

• Finalmente,adescentralizaçãopõeàprovaaspessoas,expondo-asaocomando


independenterelativamentecedoenumescalãorazoavelmentebaixo.

A definição domaior oumenor grau de descentralização observa aspectos daabordagem contingencial da administração, pois a eficácia não é assegurada apenaspela forma como as tarefas são distribuídas e os resultados avaliados, mas tambémpela assimilação por parte das pessoas da cultura organizacional e do ambiente quepermeiaaorganização.Nasorganizaçõescontemporâneas,osconceitosdecentralizaçãoe descentralização não sãomutuamente exclusivos. Por exemplo, numa estrutura porunidade de negócios, que exige a descentralização, podem existir áreas totalmentecentralizadas,dadaasuacaracterísticaestratégica,comomarketingepropaganda.

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

Adescentralização vemacompanhada sempredadelegação, que éoprocessopeloqualosgerentesatribuemtarefas,autoridadeearesponsabilidadeparacompletá-las.Adelegaçãodevesempreviracompanhadadeumsistemadecomunicaçãoeficaz,permitindoàspessoasincumbidasdedeterminadastarefasentenderemsuaautoridadeeresponsabilidadesdemodoclaro.

A delegação de autoridade é uma opção dos gestores do topo de qualquerorganização,emvistadequenãopoderãoincumbir-sedetodasastarefasoperacionaiseconcomitantementepensaraorganizaçãonosaspectosestratégicosetáticos.Adelegaçãode autoridadedeve vir dogestor compoderpara tanto equeo indivíduo aquemaautoridadeédelegadadevepossuiracompetênciaparaexecutarosatosdecorrentesdadelegação

Autoridadeéodireitodefazeralgumacoisa.Elapodeserodireitodetomardecisões,dedarordensederequererobediênciaou,simplesmente,odireitodedesempenharumtrabalhoquefoidesignado.

Aopçãopeladelegaçãodeautoridadepressupõeadisponibilizaçãoderecursos(essencialmente recursos humanos) para que o desempenho seja alcançado comeficiência.Adelegaçãodeautoridadepodeocorreremqualquerníveldaorganização,principalmente,nasgrandesempresas,dadaacomplexidadedastarefaseamultiplicidadedoscargos.

Paraosespecialistasemteoriadasorganizações,aautoridadeédelegadaemgrausdiferentesporqueháumaestreita relaçãoentreaamplitude (quantidade)decontrolenecessáriaeaquantidadededelegaçãodeautoridadeenvolvida.


Umatendênciaentreasgrandesempresasmultinacionaiséadescentralizaçãoempequenasunidadescentradasnocliente,mantendo,aomesmotempo,asvantagensdeumagrandeempresa.Porexemplo,aSiemens,grandeempresaalemãde$45bilhõesdoramoeletrônico,dividiuaresponsabilidadeem16minicorporações,cadaumacomseuprópriopresidentee juntadediretores.AAluminumCompanyofAmerica (Alcoa)reestruturousuasdivisõesadministradascentralizadamenteem22unidadesdenegócios.


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DIVISIONALIZAÇÃO

Estrutura organizacional, segundo Oliveira (1995), é o conjunto ordenado dossistemas de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidadesorganizacionais de uma empresa, sendo que toda a organização precisa encontrar aestruturaorganizacionalcerta.Noentanto,entendeoautorque,comoasorganizaçõesestãoconstantementesereorganizando,aconcepçãodaestruturaorganizacionaléumaatividadecontínua,ounomínimoperiódica,atravésdaqualosadministradorestentamadaptaraorganizaçãoaumasituaçãoemconstante transformação.Ressalte-sequeaorganizaçãonãoéumfimemsimesma,masummeiodeaempresaatingirseusobjetivos,relativamenteabonsresultadosedesempenhos.

ParaPeterDrucker, teóricodaadministração,antesdepensar sobreaestruturaadequada, os executivos devem perguntar-se: “Qual é e qual será nosso negócio?”.MesmaopiniãoencontramosemHampton(1983)quandoafirmaquepelomenostrêsconsideraçõesbásicas devemorientar a atividadedeorganizar a estrutura: Estratégia,tecnologiaemeioambiente.

• Estratégia–Conformeoautor,aafirmação“aestruturaacompanhaaestratégia”deve ser considerada sempre. Embora suaobservância nãogaranta, por si só, umdesempenhoeficazdaorganização,asuaviolaçãoenfraqueceodesempenho.Claroquedevehaverumaestratégiadefinidaeimplementada,casocontrárioosgestoresnãotêmcondiçõesdepensarsobreaestruturaadequada.

• Tecnologia–paraoautor,estudosindicavamque,paraasempresasdedicadasàprestaçãodeserviços,atecnologia,especialmenteaintegraçãodofluxodetrabalho,era, também, uma consideração importante na procura pela administração dasestruturas apropriadas.Numaestruturadescentralizada, por exemplo, por unidadedenegócios,a tecnologiaexistente, tantoparasuporteaosprocessosquantoparageraçãoedistribuiçãodasinformações,deveproporcionaragilidadeesegurançaaoprocessodecisórioeviabilizaraconsolidaçãodosresultadosdasunidadesnaformaenotempocertorequeridos.

• Meioambiente–quantomaisinstáveleturbulentoforomeioambiente,maioréanecessidadeparaorganizaraestruturaembasesmaistemporárias,quepermitamumapercepçãoereaçãorápidasdasmudançasqueocorremforadaempresa.


O critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma determinadaorganizaçãodeveserbaseadonaextensãoemqueessaestruturafacilitaoalcancedosobjetivosdaempresa.

Encontramos,naliteraturaacercadotema,trêsmaneirasparasedescobrirqualotipodeestruturanecessáriaparaseatingirosobjetivosdeumadeterminadaempresa:Análisedasatividades,análisedasdecisõeseanálisedasrelações.

• Análise das atividades –Deve-sedescobrirquaissãoasatividadesnecessáriasparaatingirosobjetivosdaempresa.Aanálisedasfunções,paraefeitodedeterminaçãodaestrutura,levaaerrostípicos,comoodeacharqueessasfunçõespodemseraplicadasemtodasasparteseatudosemanáliseprévia.Umaanálisecompletaedetalhadadasatividadesécapazderevelarqualotrabalhoqueprecisaserexecutado,quaisespéciesdetrabalhodevemseragrupadosequaldeveserodestaquedecadaatividadenaestruturaorganizacional.Atarefadeanalisaratividadeséútilnãosóparadefiniçãodaestruturaorganizacionalideal,comotambémparaefeitodeavaliaçãoderesultados.

• Análise das decisões –ConformeDrucker, no estudopara sedescobrir qual aestruturanecessária,devemserfeitasasseguintesperguntas:“Quaissãoasdecisõesnecessáriasparaseobterodesempenhonecessárioàconsecuçãodosobjetivos?Quetipodedecisõessãoestas?Emqualníveldaorganizaçãodevemsertomadas?Quaissãoasatividadesqueenvolvemouafetam?Quaissãoosadministradoresquedevemparticipardelas,sendonomínimoconsultadosdeantemão?Quaisadministradoresprecisamserinformadosapósasdecisõesseremtomadas?”

• Análise das relações –Significaoentendimentodecomquemoadministradorresponsávelporumaatividadeteráquetrabalhar,qualacontribuiçãoquedeveráprestaraosadministradoresencarregadosdasoutrasatividadesequaisascontribuiçõesqueestesadministradoresirão,porsuavez,prestaraele.

Como visto, definir que tipo de estrutura organizacional será implementadaé tarefa dasmais importantes a ser executadapelos administradores da organização.Umaestruturaembaseserradas,desconectadadaestratégiaglobaldaorganizaçãoenãocongruentecomasatividadesexistentesecomomeioambiente,pode redundaremdisfunçõesnosprocessosadministrativosdeplanejamento,execuçãoecontrole.Poroutrolado,acorretadefiniçãodaestruturaadequadapossibilitaaexecuçãodastarefas


deformaracional,atingindoosobjetivoscomeficiênciaeeficácia.

DIVISIONALIZAÇÃO E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Adivisionalizaçãocorrespondeàdivisãodeumaempresaemunidadesquesejamautoadministradas. Ocorre a divisionalização quando as unidades têm a autoridade eresponsabilidadeparaplanejar,executare,sendopossível,controlarvariáveisrelacionadascommercado,produtoseprocessos.

Averdadeéqueasorganizaçõestendemaresponderaotamanho,àdispersãoeàcomplexidadeatravésdadivisionalização,poisadivisãodeumaorganizaçãoemunidadesautogeridas, cada uma com suas próprias operações de produção, desenvolvimentoe comercialização, reduz para quaisquer das unidades a escala de complexidade aproporçõesmaisadministráveis;issofacilitaaprontaadaptaçãodecadaunidadeaoseuambienteexterno.

A divisionalização pressupõe a autonomia para a própria unidade definir osaspectosdenegóciosdeseuexclusivointeresse,emboratalliberdadedeaçãonãodevaresultaremperdadeoportunidadedemaximizaçãodariquezatotaldaorganização.

Não sedeve confundir “divisionalização” com “departamentalização”,pois esta abordaapenas a divisão da empresa em departamentos. Departamento é a unidademínimaadministrativa para a Contabilidade de Custos, representada por homens emáquinas(namaioriadoscasos)quedesenvolveatividadeshomogêneas.Diz-seunidademínimaadministrativa porque sempre há um responsável para cada departamento ou, pelomenos,deveriahaver.

Não é intrínseco ao conceito de departamentalização a autonomia e nema responsabilidadedogestor pelos resultados específicos de sua área, a não ser queespecificamentecontempladospelomodelodegestão.Ora,dadoqueumaorganizaçãopossui determinado objetivo, é possível identificar as tarefas unitárias necessárias àrealizaçãodesseobjetivo.Noprocessodeorganização,cadadepartamentoéconsideradoumconjuntodefinidodetarefasaseremdistribuídasentreosempregadosqueasdevemexecutar.

Portanto, a departamentalização é inerente a qualquer organização, pois serefereàracionalizaçãodotrabalhoeaoagrupamentodeatividadescomunsemtarefasespecíficasparaatingiroobjetivoglobaldaempresa.Adivisionalizaçãoéumaopçãoqueaorganizaçãofazvisandoàexploraçãodenichosespecíficosdemercados, tendocomoparâmetrosdiversosfatores,comodiversidadedemercado,processodeproduçãoecomercializaçãoetamanho.


Estudo de caso

AControlaS/Aéumaempresaindustrialdetamanhomédioqueestáfuncionandohámaisdequarentaanos.Aempresaestásituadanumlocalquecriousériosproblemasde transporteparaoutras empresasmaioresdamesma indústria. Emconsequência, aempresatemsidoháváriosanosoprincipalfornecedordaregiãoesempreenfrentouproblemas de capacidade inadequada. A empresa pertencia a uma família e seusproprietáriosrelutarammuitoparaaumentaracapacidade.

Em vista desta situação, a funçãode vendas nãopassavadeuma atividadederecebimentodepedidosenãoeranecessáriaqualquercompetênciaespecialdevendas.Erasemprea responsabilidadedopessoaldeprodução“fabricarmaisparaatenderàs


necessidadesdomercado”.Hácercadecincoanos,outraempresaconstruiuumafábricanamesmaáreaeexerceuesforçosdevendaeadministraçãomaisagressivos.Noúltimoano,pelaprimeiraveznasuahistória,aControlaS/Afuncionoua80%dacapacidadedevidoaumaquedanasvendas.Oslucroscaíramsubstancialmente.Novosvendedoresforamcontratadosduranteoanopassado.Entretanto,atendênciadeclinantedasvendasnãofoiinvertida.

O presidente, recentemente, convocou os altos administradores para discutir asituação.Duranteessareunião,odiretordeproduçãodisse:“Durantemuitotempo,nós,dodepartamentodeprodução,temosfeitoopossívelparasatisfazeropessoaldevendas,atéoperandoacimadanossacapacidadeparaatenderàprocura.Nossoproblemaatual,naminhaopinião,édopessoaldevendas,quenãoestácumprindosuaparte,eagoraqueremquediminuamosaprodução.Euacredito,firmemente,quenãodevemosfazerissonopróximoano,poisosnossoscustosunitáriosaumentarão.Nãopoderemosobterlucrosnemnosprodutosqueestãosendovendidos.Achoqueopessoaldevendasdevedesenvolverumesforçosemelhanteaonossoparapodermoscontinuarfuncionandoánossacapacidademáxima.Elesdevemencontrarmercadosparaocuparnossacapacidade”.

Arespostadodiretordevendasfoiaseguinte:“Parece-mequeemsituaçõescomoestaodepartamentodevendasdeveassumiraliderança,poisnãopodemoscomerosprodutos não vendidos. Venderemos tudooque for humanamentepossível vender eparece-mequeaproduçãodeveráobedeceràsvendas;casocontrário, teremossériosproblemasdeestoques”.

Opresidenteacalmouadiscussãoepassouaoutrosassuntos.Quandoogrupoestava deixando a sala, o vice-presidente de finanças disse: “Agora vamos ver quemmandanestaempresa:vendas,produçãooualguémmais;certamente,issovairepetir-senapróximareunião”.

Analiseasituaçãoefaçasuasconsideraçõescontemplandoosassuntosestudadosnestetópico.Descrevaomodelodegestãoexistenteesuasimplicaçõesnasinformaçõesenoprocessodecisório.


CONCLUSÃO

Emmomentosdeturbulênciaeconômica,ocontroller,alémdetodasasinformaçõessobreoSistemadeInformaçõesGerenciais-quemensuraaestruturainternadaempresa-podeedeveofereceraosexecutivosinformaçõesquepermitamumaanálisedoreflexodasvariáveisexternasnoambientedenegócios:

• Câmbio–Comoaempresapodeaproveitar-sedapolíticacambialvigenteparaestabelecernegócioscomoexterior;

• MercadosInexplorados–Dequeformaaempresapodeprospectarmercadosatéentãodesconhecidos, comoo continente africano, especialmente o Senegal, ondea tecnologiadisponível é igual ou inferior à nossa e as necessidades vãodesdeosetoragrícola,passandopelomanufaturadoeindustrializado,chegandoatéàáreademáquinas;

• AnálisedaConcorrência–Omodelodevepossibilitaraestruturaçãodebancosdedadossobreaconcorrência,visandoaanalisaraspolíticasadotadaseaestabelecerestratégicasqueneutralizamumapossívelvantagemcompetitivadosconcorrentes.

Para tanto, o modelo decisório implantado deve ser reavaliado e ampliado,possibilitandoquenovastecnologiasdemensuraçãosejamincorporadas.Citamos,porexemplo,acontabilidadedos recursoshumanoseoutrosativos intangíveis, taiscomoprodutos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados habilitados, processosinternoseficienteseconsistenteseclientessatisfeitosefiéis,cujamensuraçãoedivulgaçãopelacontabilidadeficamprejudicadasnosmodelostradicionaisdeinformaçõescontábeisexistentes.

Asmensuraçõeseanálisesefetuadaspelacontroladorianãodevemcontemplarapenas uma parte específica de um determinado negócio,muitomenos dar atençãoao tododa organização e esquecer suas partes (tarefas, atividades, áreas, etc.). Deve,portanto,mensurar, analisar e reportar a contribuição de cada segmento empresarialindividualmente,paraefeitodeverificaçãodepossíveisincongruênciasentreosobjetivospropostosparacadaparteesuasefetivas realizações.Esteseráoassuntodopróximotópico.


Graficamente,podemosexemplificardaseguinteforma:

O gráfico representa um exemplo demodelo de gestão. Percebe-se que cadadecisãoaserefetivadatemseusefeitosmensuradosecontrolados.Opapeldediagnóstico,comparaçãoemensuraçãoétípicodeumaáreadecontroladoriacorporativa.


A Contabilidade estratégica como fator de competitividade das empresas nomercadoglobalizado

Prof.ÉricoEleuteriodaLuz

Opresentetextovisaacontribuircomoestudodemodelosdeinformaçõesquesejamadequadosaosnovosparadigmasdenegóciosvigentes.Numcenárioeconômicode incertezas e por consequência de grande instabilidade, as organizações precisamhabituar-seàanálisedesuagestãoutilizando-sedeinstrumentosquemuitasvezesnãoestãodisponíveisdeformasistemáticaeestruturada.

Considera-sequetodasasorganizaçõesquesepreocupamcomsuacontinuidadedevemdesenvolveremantersistemasdeinformaçõesdeapoioàgestãoquetratemosdados,transformando-oseminformações,deformaintegradacomoambienteexterno.

A essemodelo de sistema de informações, que integra a análise do ambientee externo à organização, denomina-se neste texto de “Contabilidade Estratégica”.A informação estimula a criação de riquezas e a consequência é que um fator decompetitividadedegrandeimportânciapassaaserousoeficazdainformação.SegundoKaplan(1984,p.118),“estamosapontodefazeraprimeirarevoluçãonacontabilidadenasúltimasdécadas”.

Ainda que tenha avançado consideravelmente nos últimos anos, seja comométodo,técnicaouciência,acontabilidadeaindadeveráocuparumespaçomuitomaiornagestãodasempresas.Oqueverificamoséque,emtodasasocasiõesemquesediscorresobreaimportânciadacontabilidade,estaéclassificadacomoimprescindívelparaumagestãoempresarialquebuscaamaximizaçãodolucroeoconsequenteretornosobreosinvestimentos.

Ummelhordesempenhodaorganizaçãoprescindedeumsistemadeinformaçõesque otimize os controles e favoreça a tomada de decisões em tempo hábil e comconfiabilidade, sendo que não existe uma outra ferramenta de apoio à gestão quecumpraessepapelcomtantaqualidadecomoacontabilidade.Valeressaltarquequandonos referimos à “contabilidade”, estamos pensando não apenas naquela tradicional, acontabilidadesocietária,massimemtodaformadeestruturaçãodedadoseinformaçõesquepartedeumavisãosistêmicadaempresa,sejaadenominaçãodadacomocontabilidadegerencial,estratégicaoudegestão.

Um sistema de contabilidade estratégica poderá auxiliar a organização, entreoutros, nos seguintes aspectos: na busca da eficiência operacional, que resulta deprocessosadministrativosavaliadosecontroladosemtemporeal;naestratégiadecriaçãodevalor;nodesenhoeimplantaçãodesistemasestratégicosdeinformaçãoenageração


e distribuição de informações que adicionem valor à organização, o que possibilita aanálisederesultadoedesempenho.

Paraqueacontabilidadepossaatingirosobjetivoscitados,énecessárioquenós,contadores,assumamosafunçãonagestãoempresarialdeumautênticoconsultorinterno(numavisãodecontroller)eestejamossempreatualizadoscomamelhortecnologiadeinformação,poisas informaçõesdeverãoteravelocidadedasnecessidadesdecisoriaisdasorganizações.FrankHarding,nocongressomundialdecontadores,afirmouque“osprofissionaiscontábeistêmdesercapazesdereagiraosimpactosdasmudanças”.

Comessaafirmaçãoecomostemasacimaabordados,verificamosaimportânciadopapeldacontabilidadedegestãoouestratégica,poisasindagaçõesdeixamdeserindividuais para tornarem-se coletivas. Para que a contabilidade exerça essa função,necessitamosverificaremquecontextoelaestáinseridanomodelodegestãoempresarial.

Os dados e informações gerados por um sistema contábil que vise apenas aocontrolederesultadoedopatrimônioempresarialnãotêmsubstânciacomomeiosdeinformaçãoestratégicae,nestecaso,acontabilidadeperdeaoportunidadedeposicionar-secomoelementointegradornagestãoempresarial.

Aempresa,comoumsistemaaberto,devebuscaramelhorsinergiapossíveldesuas divisões organizacionais. Quando a contabilidade é posicionada e tratada pelaorganizaçãocomoummeioinformacionalestratégico,surgeacontabilidadeestratégica.

OenfoquesistêmicodacontabilidadenadamaisédoqueaconclusãodequeaCiênciaContábilnãopoderálimitarsuaatuaçãosobreosaspectosinternosdaorganização.Deve dar o apoio necessário para que os recursos (humanos,materiais, financeiros etecnológicos)àdisposiçãodeumaorganizaçãoemdeterminadomomentopossamserutilizadoseficientementegerandoomaiorretornopossível.

Informaçãoéumtratamentoespecialquesedáaumdadoouconjuntodedadosàdisposiçãooexecutivo.ParaPeterDrucker,umanovarevoluçãodainformaçãoestáemandamento.Elacomeçounasempresas,cominformaçõesdenegócios,mas,seguramente,iráencampartodasasinstituiçõesdasociedadeemudará,radicalmente,osignificadodainformação,tantoparaorganizaçõescomoparaindivíduos.

O suporte à decisão é uma característica fundamental para qualquer sistemadeinformaçãoquepretendaserútilàgestãoempresarial.Todomodelodesistemadeinformaçãodeveserformatadoparaatenderasnecessidadesdaempresa,,ocurtoenolongoprazo,visandoaaceleraroprocessodetomadadedecisãoeobjetivandocumprirasfinalidadesdeplanejamentoecontroledasorganizações.

O planejamento estratégico é imprescindível para qualquer organização, poisaofazê-loasempresasavaliamosprováveiscenáriosfuturoseconsideramasameaçase oportunidades que o ambiente está proporcionando.Numaorganização com visãoestratégica, as oportunidades serão melhores e mais rapidamente identificadas eaproveitadas.Nadefiniçãodaestratégia,avaliam-sefatorescomoamissãodaempresaeoambientenoqualestáinserida.Naanálisedoambiente,incluem-seaidentificaçãodos


fatoresdesucessoeasvariáveisinternaseexternas.Mintzberg(1999p.21)afirmaqueumapremissabásicaparasepensararespeitodaestratégiadizrespeitoàimpossibilidadede separarorganizaçãoe ambiente.Aorganizaçãousa a estratégiapara lidar comasmudançasnosambientes.

Acontabilidadeeagestãoempresarialestãoinseridas,implícitaouexplicitamentenasabordagensanteriores,poisquandonosreferimosàinformação,sistemadeinformaçãoeplanejamentoestratégicoficaclaroque,seessasvariáveissãoestratégicasparaumagestãodenegócioseficaz,aimplantaçãoeasistematizaçãodelassãodependentesdeumadequadosistemadecontabilidadequeapoieaorganizaçãoeosaspectosdecontroleedecisão.

Artigo originalmente publicado na Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Paraná- CRC-PR/ano 27-nº132 – 1º quadrimestre de 2002.


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Controladoria Corporativa - aula 02

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