Corporate Innovation Management

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    16-Apr-2017
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    1. INOVAO CORPORATIVA

    1.1. As principais prticas nas organizaes

    O tema inovao visto e trabalhado como um pilar fundamental nas empresas de mercado na entrega

    de solues inovadoras tanto para dentro quanto para fora da organizao.

    No existe um modelo nico e tampouco uma frmula pronta de sucesso para trabalhar a inovao, e

    sim uma fora e busca pelo resultado de uma cultura de inovao que permeie todos os colaboradores

    de forma transversal. possvel identificar algumas frentes em comum atuando desde a constante busca

    por novas tecnologias at a incorporao de um projeto inovador. Para ilustrar essas frentes, a figura

    abaixo representa uma breve sntese desse entendimento:

    1.1.1. Estratgia, Inteligncia e P&D

    Nas empresas, mesmo com portflios de produtos particulares a cada negcio, a gesto estratgica da

    inovao trabalhada de forma similar. As empresas possuem gerncias estruturadas para trabalhar a

    estratgia de inovao, prospeco tecnolgica e polticas de incentivo a P&D, sempre operando de

    forma integrada com as reas de produto, atrelado a um oramento anual dedicado aos projetos de

    inovao.

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    1.1.2. Qualidade e Mercado

    Essas frentes abordam, principalmente, a captao e entendimento das necessidades do mercado e

    seus clientes e, tambm, o desdobramento dessa captura para a gesto de melhoria de produto e

    processos, isto , trabalhar forte a aproximao com o cliente, seja ele direto ou indireto.

    O input do mercado o drive principal para disparar um processo inovador nas organizaes. uma

    prtica comum a aplicao de pesquisas regulares em toda sua base para identificar oportunidades e

    gaps em seus produtos at a criao de um conselho de clientes global para validar os projetos

    inovadores em andamento. Um projeto inovador, quando aprovado, deve identificar de forma clara a

    demanda ou a necessidade especfica de um mercado potencial do seu cliente, seja um usurio primrio

    ou secundrio de seus produtos e servios.

    1.2.3. Colaboradores

    notrio que em todas as empresas o principal ativo e agente de inovao o colaborador. Esse

    envolvimento pode ser realizado atravs de programas corporativos de ideias e tambm atravs de

    projetos inovadores j estabelecidos entre reas.

    Reconhecer o principal caminho para engajar os colaboradores. Ferramentas colaborativas para

    gerao e cocriao de ideias atreladas a planos de comunicao customizados para cada desafio

    proposto faz com que esse ecossistema funcione de forma fluida. Na formatao de projetos inovadores,

    a sensibilizao viabiliza a importncia caracterstica para que a organizao busque estabelecer

    parcerias internas e o oramento necessrio para desenvolv-los. O principal ganho em operar dessa

    maneira a integrao entre as reas, utilizando ferramentas e metodologias comuns, entregando uma

    viso nica para toda organizao.

    1.2. Frentes de atuao na gesto da inovao corporativa

    Entendendo as necessidades e aes de cada organizao, a rea de inovao corporativa vista como

    um importante canal que mobiliza e potencializa ideias inovadoras, com objetivo claro de construir um

    ambiente favorvel para inovar. As principais frentes so:

    1.2.1. Carteira de Projetos

    Capitanear e apoiar os projetos inovadores juntos as reas de produto consiste, principalmente, em trs

    etapas: identificar, apoiar e estruturar.

    Na etapa de identificao de um projeto, as reas de inovao corporativa tm com o objetivo captar e

    tornar o processo mais gil. tambm nessa etapa que as reas de produto apresentam o potencial

    deste projeto inovador, enxergando que a rea de inovao corporativa possa dar visibilidade e at

    mesmo viabilizar o projeto com a alta direo.

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    Na etapa de apoio, o uso de metodologias e ferramentas de gesto so as principais foras das reas de

    inovao corporativa. Quando um projeto identificado e passa a ser cogerido pelas reas de produto e

    inovao, existe um processo de construo de um plano de incorporao contendo desde a defesa

    bsica do projeto at as etapas de implantao, como cronograma e oramento.

    E por ltimo, na etapa de estruturao, as reas de inovao corporativa, como forma de finalizao do

    processo, acompanham a implementao do piloto, caso o projeto contemple um, e aplica a primeira

    verificao dos indicadores de desempenho.

    1.2.2. Programa de Ideao

    Mobilizar e engajar os colaboradores atravs de desafios estratgicos, direcionando esforos e

    expectativas para que o resultado acontea. Esses so os pilares para que um programa de ideao

    tenha sucesso nas organizaes.

    Para criar um programa de ideias, a prtica mais utilizada definir de forma clara qual seu objetivo, a que

    se destina e qual seu propsito. O colaborador precisa se sentir empoderado para apresentar sua ideia e

    de espao para compartilhar com a empresa. Muitas vezes as empresas apostam em copiar modelos de

    inovao de outras empresas, sem entenderem que cada organizao tem sua prpria cultura.

    importante saber captar atravs de ferramentas colaborativas e, posteriormente, gerenciar as escolhas,

    sabendo o quanto se quer investir, o oramento voltado para os custos e apostar em uma margem de

    risco em novos projetos. O reconhecimento pelas ideias escolhidas tambm um fator determinante. A

    criatividade comea justamente na elaborao do que se pretende e como viabilizar um ambiente

    criativo.

    1.2.3. Cultura de Inovao

    O aspecto cultura de inovao no tratado como uma frente e sim como uma consequncia natural

    das aes de inovao no mbito corporativo. O objetivo maior o envolvimento dos colaboradores e o

    engajamento das reas em todo processo. Nas empresas que possuem frentes mais maduras, engajar

    10% da base de colaboradores avaliado pela gesto como um timo resultado. Entendendo dessa

    forma, criar um ambiente favorvel para inovar uma necessidade, tanto para fora quanto para dentro.

    1.3. A gesto da inovao corporativa no Sistema FIRJAN

    Entendendo que a inovao corporativa pode atuar em diversas frentes e assumir diferentes papeis nas

    organizaes, devemos entender que, sempre, o momento e a necessidade de cada empresa que

    moldam as diretrizes que sero construdas e desdobradas internamente.

    Para suportar a atuao ligada aos projetos do ncleo de inovao corporativa NUCIN no Sistema

    FIRJAN, foram definidos os seguintes pilares:

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    Atravs da captao de ideias com potencial inovador, devemos estimular e construir uma cultura ainda

    mais estimulante e inovadora que busque, sempre, atravs da valorao de seus projetos, a viabilizao

    de casos de sucesso envolvendo a organizao em todos os nveis. Atrelado ao estmulo constante pela

    gerao de novas ideias, mensurar o grau de inovao dos colaboradores torna o processo ainda mais

    robusto, isto , o estmulo dado, porm devemos ter em mente que diversas competncias e o prprio

    ambiente influenciam de forma direta para que isso acontea.

    Seguindo o modelo de trabalho proposto, a gesto da inovao corporativa no Sistema FIRJAN abordar

    quatro grandes frentes: Comunidade, Ideias, Anlise e Projetos. E, para suportar essas frentes, dois

    projetos estruturantes faro parte dessa linha de base, sendo eles: Programa Corporativo de Ideias e

    Grau de Maturidade de Inovao.

    2.1. Frentes de trabalho

    2.1.1. Envolver a comunidade

    Entender o comportamento da rede buscando o engajamento com foco no negcio, reconhecendo a

    comunidade e suas aes.

    2.1.2. Inovar nas ideias

    Interpretar as ideias com maior potencial de resultado, selecionando e agrupando para a estruturao de

    quik wins.

    2.1.3. Analise e deciso

    Desenvolver os principais indicadores de gesto para criao de um dashboard e avaliao sistmica

    das ideias.

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    2.1.4. Executar projetos

    Apoiar no uso de ferramentas e metodologias inovadoras para o desenvolvimento dos projetos.

    2. PROJETOS ESTRUTURANTES

    2.1. Programa Corporativo de Ideias

    2.1.1. Objetivo

    Explorar o potencial intelectual de todos os colaboradores promovendo a participao e colaborao,

    selecionando ideias, incrementais ou disruptivas, que gerem impactos rpidos no modelo de operao e

    com objetivo claro de transformar ideias em casos de sucesso.

    Para envolver toda a organizao na resposta s necessidades de crescimento da empresa necessrio

    criar um mecanismo democrtico e de fcil acesso para partilha de ideias, incentivando a participao de

    todos os colaboradores na gesto e na melhoria do dia-a-dia da organizao.

    2.1.2. Funil de ideias

    2.1.2.1 Desafio

    Lanar desafios para toda a organizao onde a alta direo direciona e valida temas de importncia

    para o seu negcio. Os desafios devero focar na necessidade de melhorias incrementais para o

    produto/processo, sendo estes divulgados para toda organizao de forma clara.

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    2.1.2.2. Rede

    Captar e compartilhar as ideias baseadas nos pilares do desafio, incentivando o engajamento dos

    colaboradores em toda a organizao. A rede possui um papel fundamental para que a ideia seja

    potencializada e acontea de forma natural.

    2.1.2.3. Comit

    Os colaboradores que iro compor o comit tero o papel de incentivar e aprimorar as ideias captadas no

    desafio. Todas as ideias sero analisadas e as com maior potencial sero apresentadas a diretoria,

    lembrando que as ideias que no forem aprovadas ficaro disponveis para consulta nos canais de

    comunicao da organizao.

    2.1.2.4. Diretoria

    Analisar e priorizar as ideias com maior potencial uma responsabilidade e compromisso da diretoria. A

    Diretoria aprova ou reprova as ideias para implementao de acordo com as necessidades e diretrizes

    da organizao.

    2.1.2.5. Projeto

    Aps a aprovao e chancela da diretoria os autores sero reconhecidos e corresponsveis pela

    elaborao e implementao dos projetos inovadores junto s reas de negcio envolvidas no processo.

    2.1.3. Regulamento Base

    2.1.3.1. Introduo

    A criao de desafios uma iniciativa do Sistema FIRJAN criada para engajar os colaboradores e buscar

    solues inovadoras para um tema proposto com o objetivo de incorporar e implementar as ideias com

    maior potencial de retorno.

    O desafio um canal promotor, receptor e viabilizador das ideias, favorecendo a cultura e o clima

    inovador na organizao buscando a sustentabilidade do negcio.

    2.1.3.2. Funcionamento

    Todos os funcionrios e estagirios do Sistema FIRJAN podem participar do desafio.

    O Programa acomoda o fluxo de ideias geradas por funcionrios, para a soluo dos temas propostos.

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    2.1.3.4. Desafio

    O desafio ter durao mdia de 30 dias.

    Ser divulgado para toda organizao atravs dos meios de comunicao interna e da intranet.

    As ideias devero ser originais e estar focadas nas premissas bsicas do desafio proposto pela

    organizao.

    2.1.3.5. Comit

    O Comit formado por um grupo de trabalho composto pelo NUCIN e demais reas envolvidas no

    processo, de acordo com cada desafio.

    As ideias sero pr-selecionadas pelo corpo tcnico responsvel pelo desafio, e sero submetidas

    anlise do Comit as ideias com maior potencial para implementao, seguindo os critrios tcnicos e de

    viabilidade.

    O comit ser responsvel pela avaliao e reconhecimento do colaborador.

    vedada a participao dos membros do Comit no desafio.

    2.1.3.6. Seleo/Reconhecimento

    Aps a deciso do Comit, as ideias escolhidas sero divulgadas e ser criado um banco de ideias.

    As ideias escolhidas sero direcionadas para as reas relacionadas ao tema, para incorporao, e

    acompanhadas pelo NUCIN.

    2.1.3.7. Acesso ao desafio

    A Intranet o canal principal de envio e armazenamento de ideias, onde qualquer funcionrio pode

    acessar o formulrio de ideias, descrev-la e participar do desafio.

    Alm da Intranet, os colaboradores podero enviar suas ideias preenchendo um formulrio, que estar

    disponvel em todas as unidades, que ficam responsveis por enviar periodicamente as ideias para o

    NUCIN.

    2.1.3.8. Anlise preliminar e critrios

    As ideias recebidas passaro pela anlise do NUCIN, para garantir que o contedo esteja adequado aos

    objetivos do Programa. Essa anlise preliminar ir:

    Verificar se todos os campos do formulrio foram devidamente preenchidos;

    Excluir eventuais reclamaes, que sero enviadas s reas pertinentes;

    Excluir ideias que no estejam de acordo com o tema proposto.

    Verificar a originalidade das ideias

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    As ideias que estiverem de acordo com o objetivo do programa sero analisadas e priorizadas a partir

    dos seguintes aspectos:

    Legal

    Tcnico

    Financeiro

    Infraestrutura

    Recursos humanos

    Autores que encaminharem ideias que constem no banco de dados do desafio, ou que j sejam

    utilizadas pelo Sistema FIRJAN, sero avisados e o autor poder ter acesso ideia considerada igual,

    bastando solicitar Coordenao do Programa.

    A anterioridade tudo aquilo que acessvel aos funcionrios, por descrio escrita ou oral, por uso, ou

    qualquer outro meio. O desafio privilegiar o registro mais antigo na Intranet, o uso anterior ou a data de

    recebimento da ideia pela Coordenao. O autor poder, a seu critrio, reformular ou melhorar o antigo

    contedo, gerando envio de uma nova sugesto.

    As situaes no previstas neste Regulamento sero analisadas pelo NUCIN.

    2.1.3.9. Divulgao

    A divulgao do desafio e das ideais recebidas e aprovadas, ocorrer sob regime de fluxo contnuo.

    Todas as etapas sero monitoradas pelo NUCIN.

    Os participantes do desafio recebero informaes sobre os resultados aps a aprovao das ideias

    selecionadas.

    2.1.3.10. Propriedade intelectual

    A Poltica de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN estimula e valoriza a atividade inventiva dos

    funcionrios, estabelecendo critrios e procedimentos para o reconhecimento da colaborao dos

    mesmos, bem como para a proteo do seu patrimnio.

    De acordo com a Norma de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN (NA/501-05TEC): Os direitos de

    propriedade industrial, dos registros dos direitos de autor e de programas de computador pertencem

    exclusivamente ao Sistema FIRJAN. Aos empregados do Sistema FIRJAN que desenvolverem uma

    criao que resulte no depsito de patente, e que apresente expectativa de retorno financeiro, ser

    assegurado, a ttulo de incentivo, uma premiao no valor de R$ 2.500,00.

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    2.2. Jornada de Cocriao

    2.2.1. Objetivo

    A cocriao est no DNA da inovao, tornando o processo de ideao ainda mais rico e colaborativo.

    E, partindo dessa premissa, a utilizao de mtodos e ferramentas para criar esse ambiente o primeiro

    passo para que se desenvolva e potencialize as ideias na organizao.

    2.2.2. Metodologia

    O modelo Diamante Duplo foi desenvolvido pelo Design Council em 2005 (DESIGN COUNCIL, 2007), a

    partir de uma pesquisa que visava conhecer melhor os processos de design nas empresas. Nessa

    iniciativa, foram identificadas nas empresas as etapas comuns nos processos de design no

    desenvolvimento de seus produtos e servios.

    Este modelo dividido em quatro etapas: Descobrir, Definir, Desenvolver e Entregar, e tem como uma

    de suas caractersticas a utilizao do pensamento divergente e convergente. Na figura abaixo, pode ser

    observada a dinmica do processo: o momento de criar opes est representado pelas linhas

    divergentes, enquanto o momento de fazer escolhas representado pelas linhas convergentes. A

    primeira etapa, Descobrir, iniciada a partir de uma ideia identificada nas necessidades do usurio. Na

    etapa de Definio, procura-se interpretar as necessidades dos usurios e alinh-las aos objetivos do

    negcio, criando um conjunto de requisitos que serviro de base para as prximas fases. Na terceira

    etapa, Desenvolver, as solues de projeto elaboradas a partir do design so desenvolvidas e testadas

    de forma interativa com outras reas da empresa. Na ltima etapa, Entregar, o produto ou servio

    resultante do processo finalizado e segue para implementao.

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    2.2.3. Descobrir

    A primeira parte do modelo marca o incio do projeto. Normalmente, o incio se d com uma ideia ou

    inspirao, muitas vezes resultante de uma etapa de descoberta na qual as necessidades futuras so

    identificadas. Essa fase inclui atividades como:

    Avaliao do ambiente (interno e externo)

    Conhecer o usurio (cliente produto/servio)

    Busca por insights

    2.2.4. Definir

    Esta a fase de definio, na qual a interpretao das necessidades do projeto e do usurio so

    alinhadas com os objetivos de negcio. As principais atividades dessa fase so:

    Desenvolvimento do projeto (interpretao)

    Impacto no negcio (clusters)

    Aprovaes do projeto (priorizao)

    2.2.5. Desenvolver

    o incio da execuo do que foi projetado, onde as solues so desenvolvidas e testadas

    iterativamente. As principais atividades dessa fase so:

    Reunir equipe (multidisciplinar)

    Utilizar Mtodos de Desenvolvimento (guidelines)

    Elaborar documentao (draft plano)

    2.2.6. Entregar

    a fase na qual o produto final, seja ele bem ou servio, finalizado e lanado no mercado definido. As

    principais atividades dessa fase so:

    Teste final, aprovao e lanamento

    Avaliao de metas e ciclos de feedback

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    2.3. Grau de Maturidade da Inovao no Sistema FIRJAN

    2.3.1. Objetivo

    Este indicador est baseado em uma ferramenta de avaliao que tem como objetivo identificar o nvel

    de desenvolvimento das competncias para o colaborador inovar. Baseado nas principais competncias

    para inovar, avalia, no apenas, as competncias mais e menos desenvolvidas, mas a predominncia

    das competncias em relao s fases da cadeia de valor da inovao.

    2.3.2. A metodologia

    A metodologia consiste em um questionrio com questes a serem respondidas com uma escala de grau

    de concordncia onde 1 (um) significa que discorda totalmente e 10 (dez) que concorda totalmente com

    a afirmativa. Para analisar cada uma das competncias, realizada a mdia entre as notas das questes

    que compem a dimenso.

    2.3.3. A cadeia de valor da inovao

    A ferramenta se baseia na Cadeia de Valor da Inovao composta pelas quatro fases do processo de

    inovao (Idealizao, Conceituao, Experimentao e Implementao).

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    Cada uma das sete dimenses (motivao para mudanas, identificao de oportunidades,

    comportamento em relao a desafios, adaptao durante os projetos, tolerncia s incertezas, foco em

    resultados e gesto de projetos) est associada a uma fase da Cadeia, sendo possvel comparar o seu

    desempenho individual em cada um dos momentos do processo de inovao.

    2.3.4. As sete dimenses

    A ferramenta avalia sete competncias que influenciam a produtividade do processo de inovao.

    I - Motivao para mudanas

    Capacidade de estar receptivo, engajar-se e mobilizar terceiros para mudanas no

    ambiente de trabalho.

    Pro-atividade, engajamento, mobilizao, abertura para o novo, motivao.

    II - Identificao de oportunidades

    Capacidade de captar, interpretar e associar informaes a partir de problemas e

    tendncias e transform-las em oportunidades.

    Criatividade, associao, questionamento, observao, imaginao.

    III - Comportamento com relao a desafios

    Capacidade de ser persistente e lidar positivamente com dificuldades dos projetos.

    Capacidade de controle emocional visando minimizar a ansiedade e a frustrao

    inerentes resoluo de problemas.

    Persistncia, confiana, otimismo.

    IV - Adaptao durante os projetos

    Capacidade de ser flexvel, desenvolver e aceitar novas solues permitindo adaptaes

    e ajustes nos projetos. Capacidade de negociar com assertividade, ter bom senso e ser

    ponderado.

    Flexibilidade, abertura para sugestes, saber ouvir, humildade, resilincia.

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    V - Tolerncia s incertezas

    Capacidade de gerenciar projetos com alto grau de risco e informaes incompletas.

    Autocontrole emocional, saber lidar com a presso situacional.

    Confiana, otimismo, tolerncia ambiguidade, experimentao.

    VI - Foco em resultados

    Capacidade de executar atividades com cumprimento de prazos e oramento com

    ateno aos detalhes. Manuteno do foco, esforo e motivao para o alcance das

    metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalhar em equipe, saber ouvir, ter empatia

    nas relaes, saber comunicar-se de forma eficaz.

    Objetividade, execuo, concentrao, automotivao, flexibilidade.

    VII - Gesto de projetos

    Capacidade de analisar, planejar e implementar projetos de forma organizada. Mobilizar

    outras pessoas e envolv-las no projeto, identificando e utilizando os recursos individuais

    e coletivos dos mesmos. Capacidade de resoluo de conflitos. Buscar os recursos

    fsicos e materiais necessrios para o bom andamento do projeto.

    Mtodo, organizao, anlise, relacionamento, mobilizao, motivao, liderana,

    empatia.

    2.3.5. O questionrio

    No existe reposta certa ou errada, e sim, a identificao de uma tendncia ou propenso do colaborador

    em relao s dimenses pesquisadas.

    Dessa forma, o questionrio aplicado de maneira que as perguntas estejam estruturadas de forma

    cruzada em funo das competncias que esto sendo analisadas.

    Abaixo, so apresentadas as questes relacionadas a cada dimenso que ser avaliada sobre o

    colaborador:

    I - Motivao para mudanas

    Sou uma pessoa aberta e motivada para mudanas.

    Recebo positivamente novas maneiras de pensar e debater no espao de trabalho.

    Prefiro fazer aquilo que domino do que correr riscos com o que incerto, mas que pode me trazer

    potencial de ganho.

    Busco, constantemente, mudanas e simulaes de diferentes situaes a fim de resolver problemas

    e aproveitar oportunidades.

    Sinto-me facilmente entediado com as questes rotineiras, necessitando, com frequncia, de

    novidades.

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    II - Identificao de oportunidades

    Busco, nas diferentes situaes, oportunidades para a gerao de novas ideias.

    Gosto de imaginar e criar ideias bastante alternativas, sem receio de serem consideradas

    extravagantes.

    Utilizo diversas fontes de informao para oxigenar minhas ideias.

    Utilizo parte do meu tempo para pensar em ideias de potencial inovador.

    Compreendo os objetivos e estratgias da empresa para identificar oportunidades alinhadas com o

    futuro do negcio.

    Minha principal prioridade no trabalho realizar com eficincia o que est sob minha

    responsabilidade.

    Dedico tempo para investigar as necessidades dos consumidores.

    III - Comportamento com relao a desafios

    Possuo um alto grau de disposio para lidar com mudanas e novos projetos.

    Sinto-me ansioso com o desconhecido, procurando sempre saber em que terreno estou pisando.

    Sinto-me confortvel com novos desafios propostos.

    Sinto-me mais seguro e confiante ao utilizar mtodos j conhecidos e testados na soluo de

    problemas.

    Prefiro assumir a responsabilidade pela execuo das tarefas.

    IV - Adaptao durante os projetos

    Tenho facilidade de colaborar com outras pessoas de diferentes reas da empresa para

    aperfeioamento das minhas ideias.

    Aceito bem a proposio de ajustes e modificaes nas minhas ideias.

    Aproveito os erros e imprevistos para aprimorar os projetos.

    Gosto de experimentar e testar novos mtodos para soluo de problemas.

    Sempre busco formas alternativas para executar novas ideias.

    Estabeleo relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores para desenvolver e aprimorar

    meus projetos.

    Sou aberto a realizar modificaes significativas nos projetos de acordo com os resultados dos

    projetos-piloto.

    Busco, sempre, um caminho diferente para solucionar desafios.

    Utilizo os resultados dos projetos-piloto para aprimorar as iniciativas de inovao das quais participo.

    Tenho dificuldade em aceitar delimitaes nas atividades que me so solicitadas.

    Sou receptivo a diversidades e variedade de ideias.

    Prefiro trabalhar em um ambiente que proporcione flexibilidade na maneira de executar as tarefas.

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    V - Tolerncia s incertezas

    Realizo projetos-piloto para reduzir as incertezas na gesto de ideias de potencial inovador.

    Sinto-me vontade em lidar com projetos que possuem alto grau de incerteza e risco.

    Tenho receio em testar e implementar novas ideias.

    Gosto de ter uma rotina no meu dia-a-dia de trabalho facilitando a execuo das tarefas.

    Tenho boa capacidade de identificar incertezas associadas aos novos projetos de potencial inovador.

    Antes de agir, preciso identificar com clareza todas as informaes da tarefa.

    Considero-me uma pessoa positiva e otimista em relao a novos projetos.

    Prefiro utilizar experincias e evidncias para tomada de decises.

    Sinto-me confortvel com demandas de trabalho menos estruturadas, que possuem maior nvel de

    incerteza.

    VI - Foco em resultados

    Sou um individuo que trabalha com grande foco nos prazos e oramento.

    Entrego os projetos no prazo combinado, mesmo que ele no fique perfeito.

    Dedico especial ateno em cuidar dos detalhes e especificaes dos projetos.

    Planejamento uma das minhas principais caractersticas quando estou desenvolvendo um projeto.

    Costumo observar e atentar aos mnimos detalhes das situaes.

    VII - Gesto de Projetos

    Tenho boa capacidade de estruturar uma ideia definindo objetivos, resultados e necessidades.

    Consigo mobilizar as pessoas e departamentos da empresa para o cumprimento do planejamento

    dos projetos.

    Controlo com eficincia a implementao daquilo que foi planejado.

    Tenho facilidade em delegar tarefas.

    Consigo articular os apoios necessrios para fazer as coisas acontecerem.

    Penso em como inspirar as pessoas para que elas alcancem os objetivos.

    Consigo me comunicar de forma clara para mobilizar os demais envolvidos nos projetos.

    2.3.6. Avaliao das fases da cadeia de valor da inovao

    Aps o preenchimento do questionrio, possvel avaliar o potencial do colaborador na execuo e

    gerenciamento em cada uma das fases da cadeia, onde cada fase possui caractersticas singulares,

    sendo elas:

    Idealizao: criatividade, facilidade de identificar oportunidades, viso de mercado e estratgica para

    propor novas ideias.

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    Conceituao: flexibilidade, capacidade de conectar as diferentes reas do negcio e pessoas externas

    organizao para aprofundar a ideia, estruturar uma ideia em um projeto com objetivos e necessidades.

    Experimentao: abertura para aprender com os pilotos, capacidade de identificar as incertezas,

    aceitao a riscos.

    Implementao: foco em prazos, no cumprimento de oramento e atingimento de metas.

    A partir das respostas, um perfil predominante identificado em funo das mdias por competncia

    frente s fases da cadeia de valor da inovao.

    3. VISO DE FUTURO

    Para capitanear resultados positivos, o caminho que a inovao no mbito corporativo dever,

    primeiramente, contar com o comprometimento da alta liderana e de seus colaboradores em todos os

    nveis da organizao. E acreditamos que em at trs anos entregaremos uma estrutura slida de gesto

    das frentes apresentadas no documento.

    3.1. Construir a estrutura

    Definio da estratgia e indicadores de gesto da inovao corporativa;

    Lanamento dos trs primeiros desafios de ideias;

    Elaborao e mensurao do grau de maturidade de inovao na DIN;

    Apresentao da proposta de capacitao para os colaboradores DIN.

    3.2. Desenvolver o ambiente

    Entender o comportamento e engajar os colaboradores;

    Desenvolvimento do plano de capacitao;

    Desenvolvimento dos facilitadores de inovao.

    3.3. Colher os resultados

    Aplicao de metodologia e ferramentas na execuo dos projetos;

    Atuar de forma transversal na organizao.