CRN Brasil - Ed. 310

2ª quinzena junho de 2010 - Número 310 www.crn.com.br

Após um ano da

novA lei,mercado avalia os

efeitos da substituição

tributária

Laércio aLbuquerque,

da ca: aposta nos MSPs para

levar ao mercado a abordagem de

gerenciamento de dados na nuvem

elesprezampelainovAçãoe gostam do canal. conheça a lista dos fabricantes emergentes de crN brasil

CA eleva BrAsil à quAlidAde de número umeNtre os paísesdo bric e camiNha para ser umparceiro emque o caNal pode coNfiar

lay Capa 1 08.06.10 17:03:44

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� 1ª quinzena de janeiro 2009 n www.crn.com.br

3618 I Novas tecnologias, mais lucratividadeUtilizadas por grandes estúdios cinemato-

gráficos, as mesas digitalizadoras da japonesa

Wacom representam um mercado ainda inex-

plorado no País.

22 I Dividir para somarComstor e Westcon passam a operar de forma

independente, sendo a primeira focada nas

linhas Cisco e a segunda em soluções de segu-

rança e convergência

25 I Virtualização como pano de fundoComo Grupo SEN, Siemens e Enterasys

lançam nova versão do OpenScape UC Server,

solução de comunicação unificada oferecida

como serviço e conectada a redes sociais

40 I Um ano de substituição tributária

Mercado demonstra um melhor entendi-

mento quanto às novas regras, mas apontam

ajustes necessários para um efetivo combate

à sonegação

54 I Relação com uma marca forte

LG faz levantamento junto a 1,5 mil revendas

para detectar como estreitar o relacionamento

com os canais

56 I Marcas emergentes para o canal

Em busca de diferenciais tecnológicos alinha-

dos às principais tendências de TI, CRN Brasil

relaciona 18 fabricantes que prometem novas

oportunidades de negócio

12 I Editorial

14 I Reseller Web

22 I Panorama

62 I Vitrine

66 I On the records

Índice

54

25

20 I Aprender a inovar, fazendo novas perguntasKip Garland, especialista em inovação,

aponta que as empresas que almejam

continuar a crescer não podem se con-

tentar em achar novas respostas para a

pergunta original, mas também apren-

der a descobrir as novas questões, mais

relevantes ao futuro.

32 I Infeliz, claro!Dagoberto Hajjar expõe uma preocupação

pertinente ao que se refere a evolução da

TI: “Será que telecomunicação será um

gargalo fenomenal que atravancará o de-

senvolvimento das empresas brasileiras?”

52 I Nova luz para o centrode São PauloAo observar a cidade, Sylvia Facciolla

reflete sobre a nossa cultura de renova-

ção praticando a evolução por meio da

substituição

20

c o l u n i s t a s

18

No CA World 2010, fabricante inaugura a proposta de gerenciamento de dados na nuvem, reposiciona novamente a marca

e foca no canal para crescer

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

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Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

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Aldo Teixeira • Presidente da Aldo Distribuição Estela Bernandes • Executiva de estratégia de canais e alianças da IBM Brasil Mariano Gordinho • Diretor de operações da Officer Paulo Pichini • Presidente da Getronics no Brasil e América Latina Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasRicardo Jordão • Consultor e fundador da BizRevolution

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Eduardo Guimarães • [email protected] • (11) 7204-3502Fernando Savini • [email protected] • (11) 7203-7831Leandro Laurenzano • [email protected] • (11) 9964-7328Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

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12 2ª quinzena de junho 2010 n www.crn.com.br

Carta do Editor

Silvia Noara Paladino é Editora daRevista CRN Brasil

E-mail: [email protected]

TurbulênciaDe uns tempos para cá, desenvolvi um medo quase incontrolável de voar. Só não cravo minhas mãos nos braços das

poltronas ou nas mãos do vizinho porque a briga interna é persistente. Coincidência ou não, nunca havia sentido um avião chacoalhar tanto quanto nos últimos voos em que embarquei. Houve até alerta de emergência, por um problema na aeronave, pouco depois de dada a autorização para o pouso. Comissários começaram a relembrar os passageiros de onde se localizavam as saídas de emergência, o avião seguia mar adentro, em baixa altitude, e alguns não disfarçaram o pânico. Um amigo me perguntou se eu chorei. Não, mas o conflito interno quase escapou pela boca. Bem, não imagino alguém que esteja preparado para morrer de surpresa.

O motivo verdadeiro para eu ter compartilhado a paranóia por aqui foi só desabafar; o bom motivo foi contar a você, caro leitor, que maio passou como um mês turbulento para nossa equipe de reportagem. Após as coberturas exclusivas do Cisco Partner Summit e do HP Americas Partner Conference, publicadas na edição passada, eu segui novamente para Las Vegas, nos Estados Unidos, desta vez a convite da CA. A fabricante escolheu um dos maiores hotéis da cidade, o Mandalay Bay, para abrigar seus mais de 7 mil convidados do CA World 2010, realizado na semana do dia 17. A essência da minha pauta era compreender quão envolvida com o canal estaria a cultura da empresa.

À exceção do frio e previsível discurso do CEO Bill McCracken, que por vezes demonstrou – em meu julgamento – um tom arrogante raramente visto em empresas habituadas com a relação entre fabricante e canal, a empresa tem se esforçado para romper qualquer histórico ruim com as vendas indiretas. Vale ponderar que o CA World é um evento direcionado a clientes, apesar de congregar os principais parceiros da marca. De qualquer forma, o que pude notar durante a conferência foi a disponibilidade dos executivos e a disposição dos mesmos em abrir números que mensuram os avanços na área de parcerias.

A CA acredita que, com a recente localização da gestão do programa de canais na América Latina, centralizada no Brasil, a execução da estratégia ganhará mais agilidade e trará outras melhorias no trato com os parceiros. Veja mais na reportagem de capa desta edição, que traz também uma lista de fabricantes emergentes selecionados por CRN Brasil, com base na inovação tecnológica. Por falar nisso, a japonesa Wacom é destaque no ‘Canal Aberto’ da quinzena, ao apontar para um mercado de alto valor, mas ainda “virgem” no País, como disse o principal executivo da empresa no País, contratado para construir as operações locais, à repórter Patricia Joaquim. Já no ‘Promessa Cumprida’, a LG mostrou que, apesar do reconhecimento de marca, peca no trato com o canal.

Com a entrada de junho, o nosso time fixa os pés na redação para produzir a edição especial do Canais Referência 2010. Após três semanas fora e alguns sustos, estou feliz de estar volta.

Uma ótima leitura!

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lay Carta ao Leitor 12 08.06.10 11:56:17

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Reseller Web

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

TOP5

3 º Vitor PeixotoPolêmica?Blogueiro focado em tecnologia da automação propõe uma re-flexão sobre as regulamentações da internet

2 º Barbara MoyaatitudeAo olhar para a relação fabrican-te-canal, a especialista cutuca as revendas para que ajam diferente para crescer mais

1 º Oscar BurdtoP 5 Para iPhoneEspecialista no universo móvel lista os cinco melhores aplicati-vos para o smartphone da Apple

5º Renato Carneiroo que vale, afinal?O segredo da felicidade está nas coisas simples e, para Carneiro, além disso, a simplificação de aspectos da TI pode ajudar ainda mais no processo da felicidade instantânea

PCs em

4 º Dagoberto Hajjarcliente fielA tecnologia pode ser o aliado que o varejo precisava para reter seus clientes, diz o especialista, com base em pesquisa da Abras

altaem 2010

Os embarques globais de PCs crescerão 22%, em 2010, com relação a 2009, segundo um relatório do Gartner revelado no final de maio. Para o ano todo, a previsão é de 376,6 milhões de unidades embarcadas, contra 308,3 milhões referentes ao ano passado.

“A demanda por PCs no segmento de con-sumo continua a se fortalecer, muito embora a economia siga incerta. Os consumidores estão, agora, vendo o PC como uma necessidade, em vez de um item de luxo”, disse Ranjit Atwal, diretor-analista de pesquisa do Gartner, em anúncio à imprensa. “Na economia em baixa, o PC se manteve como o device eletrônico es-colhido para investimento pela família em mer-cados maduros, e não vemos mudança nisso em 2010 ou nos próximos anos”.

Os gastos com PCs vão crescer 12% ano a ano, com US$ 354,4 bilhões investidos, se-gundo o Gartner. Na área de consumo, o cres-cimento deve alcançar 29,5% este ano e con-tinuará balanceando a recuperação mais lenta esperada pelo mercado de PCs corporativos, que deve subir 13,1%.

A companhia também avalia que o cres-cimento do mercado de netbooks está “mos-

trando sinais de desaceleração, à medida que o mercado amadurece”. “Esse segmento está previsto para alcançar 41,8 milhões de unida-des, em 2010, um avanço de 30% sobre 2009. Eles responderão por 18,6% nos embarques de PCs móveis neste ano, mas sua parcela deve de-clinar depois deste ano, caindo para 13,9% do setor móvel, em 2014”, apontou o relatório.

Ao mesmo tempo, o Gartner se mostra oti-mista quanto ao crescimento do que chama de “media tablets”, como o iPad, com sistemas ope-racionais com funções restritas sendo um dife-renciador das demais opções.

A consultoria diz que seu “cenário mais provável” para 2010 seria o embarque de 10 mi-lhões de media tablets, contra apenas 2 milhões de tablet PCs, neste ano. (Por Damon Poeter, CRN EUA)

Nota: A corrida por lançamentos cada vez mais ino-vadores está quente. Confira no Reseller Web a entra-da da Dell e da Asus, com suas versões para concorrer no mercado de tablets.Por Haline Mayra | [email protected]

lay Reseller Web 14 09.06.10 14:37:42

15

RESULTADODA ENQUETE

NO ARPara você, a afirmação: “Os tablets substituirão o computador pessoal” é:

Na sua opinião:Responda nowww.resellerweb.com.br

q Verdadeira. Mas no longo prazo, quando seu custo estiver mais baixo;

q Verdadeira. A portabilidade que oferecem atende às demandas dos dias atuais;

q Falsa. Os tablets não devem cobrir todas as necessidades de processamento vistas nos PCs

q Falsa. Esses produtos sempre serão limitados em matéria de aplicativos, na comparação com PCs.

Recentemente, a Microsoft tornou pública e oficial sua estratégia para a plataforma BPOS (Business Productivity Online Services), sua oferta de computação em nuvem com foco em empresas de pequeno e médio portes. O Reseller Web quis ouvir dos leitores sua opinião sobre os efeitos desse lançamento. Para a maioria dos respondentes, 50%, a solução “criará boas oportunidades de customização e gerenciamento”. Depois, com 30% dos votos, está a opção “vai ser mais um negócio di-reto do que via canais”. Em seguida, a resposta que levou 20% dos votos foi “será uma oportunidade para escolher uma ou duas verticais e especializar o atendimento/serviço”.

Sobre a plataforma BPOS, da Microsoft:

criará boas oportunidades de customização e gerenciamento

50%

será uma oportunidade para escolher uma ou duas verticais e especializar o atendimento/serviço

20%

A HP pretende investir US$ 1 bilhão para construir a “nova geração” de seus negócios de serviços corporativos (Enterprise Services). Os ganhos de automatização e escala previstos pelo movimento acarretarão corte de 9 mil postos de trabalho nos próximos anos. O movimento reflete a integração com a EDS, provedora de serviço comprada há dois anos por US$ 13,9 bilhões. Com a fusão quase completa, a companhia identificou oportunidades de crescimento e ganhos de escala. “Passados 20 meses, estamos focados na integração e incremento de nossa lucratividade”, disse Tom Iannotti, vice-presidente-sênior e diretor-geral da HP Enterprise Services, em comunicado colocado no site da fabricante nesta terça-feira (01/06). Dentre as estratégias desenhadas, a empresa pretende consolidar data centers espalhados pelo mundo. Uma vez completo, a expectativa é que o movimento gere economia anual bruta de aproximadamente US$ 1 bilhão e ganhos líquidos de até US$ 700 milhões, já considerando reinvestimentos. Procurada pelo IT Web, a assessoria de imprensa da HP Brasil informou que enviará um comunicado ao mercado sobre o assunto em breve. (Por IT Web)

HP passa IBM na liderança do mercado de servidores

No primeiro trimestre de 2010, a HP tomou a dian-teira na liderança no mercado global de servidores, de acordo com a consultoria Gartner que tomou como base o faturamento das companhias com este segmento. As receitas da fabricante alcançaram US$ 3,4 bilhões e pas-saram a representar 31,5% do total do mercado. Com isto, a IBM caiu da primeira para a segunda colocação - hoje a Big Blue detém 28,4% de market share. No mes-mo período de 2009, a HP tinha 28,8% do mercado, en-quanto a IBM liderava com 30,7%.

O Gartner atribui a queda da IBM ao fato de os clien-tes terem preferido não comprar neste momento mainfra-me e a linha Unix, uma vez que a empresa se prepara para lançar a próxima geração mais adiante neste ano.

Os cinco fornecedores globais de servidores mais bem-colocados são, respectivamente: HP, IBM, Dell, Fujitsu e Oracle.

vai ser mais um negócio direto do que via canais

30%

Corte de9 MIL funcionários na HP

Fundo de investimento adquire SonicWall por US$ 717 milhões

A Sonicwall aceitou ser adquirida por um grupo de investimentos liderado por Thoma Bravo LLC, em uma transação de US$ 717 milhões. A expectativa é que o acordo seja fechado entre setembro e dezembro.

Executivos negam que o movimento seja uma reação a possíveis problemas financeiros. A companhia repor-tou crescimento sólido ano a ano, com avanço de mais de 17% em receita, no último exercício, e lucro de US$ 4,4 milhões, contra US$ 1,7 milhão no ano anterior.

Os porta-vozes da SonicWall acreditam que a aqui-sição renderá à empresa um ganho significativo de fle-xibilidade financeira, bem como poder de compra para futuras aquisições. A ideia é acelerar o crescimento e ex-pandir a atuação para contas de nível enterprise.

Patrick Sweeney, vice-presidente da unidade de network security da SonicWall, afirmou que a entrada de uma companhia de investimentos não terá impacto negativo no canal, e também que a Bravo provavelmente não reduzirá o programa de canais da companhia. “Se você olhar a história da Thoma Bravo, verá que eles dei-xam a gestão da empresa adquirida intacta”.

Mas os parceiros de venda não estão tão certos as-sim. Luigi Giovanetti, da Woburn, disse que os próximos movimentos da SonicWall ainda são obscuros. “Como eles vão controlar a distribuição? Eles vão eliminar o ca-nal ou reduzir o time?”, questionou o parceiro.

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Road Show - Embarcadero Delphi 2010 22 de junho | Auditório da Unieuro 916 norte, Brasília (DF) Info: http://blogdablue.com.br/?p=51 Circuito de Negócios Infodistribuidora 23 de junho | Hotel Deville Porto Alegre Aeroporto Info: http://www.infodistribuidora.com.br

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Pink Elephant oferece últimas turmas do curso ITIL Service Manager V2 28 de junho a 20 de agosto | São Paulo e Porto Alegre Info: (11) 5501-1240 | http://www.pinkelephant.com

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calendário* Datas sujeitas a alterações

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Empresa de segurança está com programa de canais pronto e à procura de empresas interessadas em representar a marca

Leia mais:http://www.resellerweb.com.br/webcasts/index.asp?video=1247

Eset quer mais parceiros no Brasil

Software AG reata com o canalDepois de atuar diretamente por cerca de dois anos, fornecedora se abre

aos parceiros e quer que venda indireta seja uma parcela importante de

seu faturamento

http://www.resellerweb.com.br/webcasts/index.asp?video=1246

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Veja os conteúdos na íntegra na página do projeto ZoMo e aproVeite para registrar taMbéM a sua opinião!!

acredite, ninguém faz nada sozinho! ao longo do tempo, fica cada vez mais claro que o que é bom, é você com a sua expe-riência em vendas, dividir o aprendizado e poder ensinar e aprender com quem está chegando à empresa, e até mesmo com os mais antigos e preparados, isso é o que realmente faz a diferença.Você quer mais, quer chegar mais longe em sua profissão? pratique a atividade de “coacH”, que é a mesma coisa que ser um técnico/treinador. um técnico de futebol, por exemplo, geralmente possui experiência para o elenco e, principal-mente, estimula os mais novos a fazerem o que ele deseja. Faça a mesma coisa, de-

monstre como deve ser feito, em seguida o menos experiente irá segui-lo e, quem sabe, toda a equipe consiga cumprir a meta anual.Há diversas maneiras de “passar a bola”, mas eu escolhi duas que são infalíveis:• Quando simplesmente lhe pedem – dessa forma é mais fácil, pois alguém se aproximou de você ou lhe enviou um e-mail e lhe pediu a ajuda necessária. e aí você vai lá e mostra o caminho mais adequado para o colega de trabalho.• e a outra, é quando você toma a iniciati-va e vai logo ao ponto, deixando as coisas mais claras para quem está com dificul-dades de aprendizado.

Muitas vezes, a experiência de um profissional pode ser a chave para quem está no processo de aprendizado, ou para quem, mesmo com certo tempo de casa, possua resistência de entender algo sobre um produto ou um lançamento. é aí que entra a figura do profissional que sabe verdadeiramente dividir e passar a bola.Quando estamos em posição de vanta-gem, perante aos demais do time: muitos anos na profissão, ou liderando equipes por muitos anos, sabemos quão impor-tante é passar a bola bem passada, ou seja, passar a mensagem muito bem explicada, principalmente, se é desenvol-vido por parte da sua empresa, produtos

Blog do ZomoPor Ailton VAsconcelos

entre para o ZoMo e FaÇa parte do tiMe Que construirá 2030:WWW.PROJETOZOMO.COM.BR

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Canal Aberto

Por Patr ic ia [email protected]

Canal Aberto

Utilizadas por grandes estúdios cinematográficos, as mesas digitalizadoras da japonesa Wacom representam um mercado ainda inexplorado no País. E é na venda indireta que a companhia deposita a meta de crescer 40% em 2010 e conquistar o corporativo

Novas tecnologias, mais lucratividade

Wilson BarBosa, da Wacom: “A nossa política permite que a margem mínima seja de 30%, a nossa filosofia é que o canal tem de ter lucratividade”

A Wacom, empresa japonesa fundada em 1983, está no Brasil desde outubro do ano passado. Wil-son Barbosa, principal executivo da empresa no País, entrou há nove meses para iniciar a operação brasileira e acertar a distribuição dos produtos da companhia, que há dez anos são comercializados por distribuidores locais. Frente a desafios como integrar os canais da marca aos parceiros de Adobe, Corel e Autodesk, cujos softwares complementam a oferta de seus produtos, o executivo conversou com CRN Brasil e contou porque o mercado brasileiro ainda é imaturo em soluções como a Cintiq, tablet da Wacon, que ajudou a produzir o filme Avatar.

CRN Brasil – Qual o faturamento da com-panhia no Brasil e quantos clientes possui? Barbosa – Faz tempo que atuamos aqui e por isso

é impossível dizer um número correto de usuários dos nossos produtos e do volume de negócios. In-felizmente não divulgamos números locais. Global-mente, faturamos US$ 500 milhões ao ano.

CRN Brasil - Quais são os principais produ-tos vendidos no País? Barbosa – Temos três linhas de produtos. A Bam-boo, que é comercializada no varejo e é um sucesso de vendas. Os usuários são, geralmente, pessoas que querem dar efeitos em fotos, retoques e até acrescentar desenhos às imagens. Especificamente para o mercado corporativo, temos duas linhas de tablets profissionais: Intuos4 e Cintiq. São volta-das para uso profissional, por exemplo, para gran-des agências de propaganda. Elas permitem que, quando o usuário pressiona a caneta, o software

reconheça a dimensão do traço. Coisas que, com o mouse, você não consegue fazer. O mouse não é o assessório ideal.

CRN Brasil - Qual a margem que o canal tem com a venda de produtos da marca?Barbosa – A nossa política permite que a margem mínima seja de 30%, a nossa filosofia é que o canal tem de ter lucratividade. Nosso produto não briga por preço e sim por qualidade.

CRN Brasil – Quantos e quais distribuidores trabalham com a marca no País? Quantos canais ativos?Barbosa – Trabalhamos totalmente pelo canal, por meio da Cadritech e da Tallard. Esta última, firmamos contrato há apenas dez meses. São

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Novas tecnologias, mais lucratividade

cerca de 100 parceiros no Brasil – 40 são ca-nais de varejo, isto é, grandes varejistas, e 60 revendas corporativas.

CRN Brasil – Vocês planejam incluir um novo distribuidor? Há intenção de au-mentar o número de revendas?Barbosa – Não. Faz parte da nossa estratégia cobrir o varejo e o mercado corporativo e, com as duas companhias, estamos dentro do planejado. Em relação a revendas, esperamos crescimento de 50% na base indireta, é um trabalho que está no começo e o País é grande. Ainda estamos muito focados na região Sudeste.

CRN Brasil – A empresa mantém alianças com outros fabricantes para composição de soluções?Barbosa – Existe parceira global com as fabri-cantes de software Adobe, Corel e Autodesk. Muitas vezes, a preparação, a pesquisa, o desen-volvimento e até o lançamento de nossos produ-tos são feitos com essas empresas. Sendo assim, nossa meta é passar aos canais dessas compa-nhias no Brasil a mensagem de que eles possuem com a Wacom uma oportunidade de venda agre-gada, com boa margem. Esses canais vendem o software, mas não o tablet.

CRN Brasil – Quais são as ações para tra-zer esses canais para perto de vocês?Barbosa – A primeira ação é capacitação técnica e comercial. Temos feito treinamentos presen-ciais, mas também temos usado as ferramentas online para que os novos canais possam tomar conhecimento dos nossos produtos. O programa de marketing foi desenvolvido levando em conta a necessidade de cada parceiro, não temos um programa de canal uniforme. Com as principais revendas, trabalhamos de maneira individual, compreendendo as necessidades e característi-cas de cada. Inclusive, nossos distribuidores es-tão preparados para dar esse suporte.

CRN Brasil – Quanto das vendas da Wacom acontecem no varejo e no corporativo?Barbosa – Nós temos uma estimativa de que,

hoje, 55 % das vendas provêm do varejo e 45 % do corporativo. O crescimento no merca-do varejista é mais latente. O objetivo é que, no corporativo, o avanço ocorra no mesmo ritmo, mas isso ainda não aconteceu. Aí está o nosso grande desafio.

CRN Brasil – Quem são os clientes do mercado corporativo?Barbosa - A linha Cintiq possui um monitor LCD em que o usuário desenha na própria tela. Os maiores estúdios cinematográficos utilizam nosso produto. O filme Avatar foi feito em nos-sos tablets Cintiq, além de desenhos como Bob Esponja. No Brasil, ainda não se usa esse tipo de tecnologia, é um mercado virgem.

CRN Brasil – As revendas brasileiras já enxergam os produtos da companhia como um componente lucrativo em suas soluções? Há essa percepção?Barbosa – Sim. Mas sabemos que o merca-do está começando a ver valor em nossos pro-dutos, querendo ou não é tudo novo até para o canal. Os parceiros estão percebendo que, diante de tanta competitividade, eles precisam abrir o leque de opções, para ter mais liquidez e lucratividade. Não adianta brigar por produ-tos maduros. As revendas que estão abrindo os olhos para novas oportunidades estão tendo resultados acima do esperado.

CRN Brasil – Qual o perfil dessa revenda?Barbosa – Exceto o varejo, o revendedor dos tablets são canais que têm contato com profis-sionais liberais, pequenos e micro empresários da área gráfica, estudantes de designr gráfico, agências de propaganda, escritórios de arquite-tura etc. Hoje, ainda estamos com foco em mi-cro e pequenas empresas, mas nosso objetivo é ir para médias e grandes, como as montadoras de automóveis e escritórios de engenharia.

CRN Brasil – Quais são os próximos pas-sos da estratégia no Brasil? Barbosa – A decisão da companhia de inves-tir no mercado brasileiro não partiu apenas de nossa matriz norte-americana, mas do Japão.

Devido ao fraco crescimento do mercado eu-ropeu e à tímida recuperação da economia dos Estados Unidos, o Brasil é muito atraente. Por isso, estamos traduzindo os produtos para o português. A empresa está investindo muito, por meio dos distribuidores, em campanhas de marketing e dando apoio à logística. Hoje, este último item é muito importante, porque os custos caíram quando interviemos. Há ta-blets de R$ 350 a R$ 11 mil.

Temos uma empresa que foca no cliente. Fazemos a pré-venda até o atendimento com ga-rantia e, se for preciso, há reparo ou troca dos produtos. Temos uma equipe no Brasil terceiri-zada que faz todo esse trabalho. O índice de tro-ca por defeito é baixíssimo, de 0,25%.

CRN Brasil – Onde os produtos são pro-duzidos? Há intenção de fabricação em território nacional?Barbosa – A tecnologia é desenhada no Ja-pão e a manufatura, na China. Não há nada planejado para o Brasil. Mas toda empresa so-nha com esse futuro.

CRN Brasil – Quais são os principais con-correntes da companhia? Qual o principal diferencial em relação a eles?Barbosa – Nós temos a Genius, que atua com vários produtos e também com mesa digitaliza-dora, e a Trust. Ao longo dos anos, a Wacom dei-xou para o público uma imagem de possuir pro-dutos de alta qualidade, mesmo que, para isso, ela não tenha o menor preço. Nossos produtos são um sonho de consumo para a área de desig-nr gráfico e a nossa intenção é que esse sonho seja uma realidade.

O grande diferencial é que fugimos do pro-duto comum: desktops, softwares, equipamen-tos de rede etc. O que nós oferecemos é um pro-duto inovador e uma maneira nova do usuário interagir com o PC.

CRN Brasil – Quanto vocês planejam crescer em 2010?Barbosa – A nossa meta é crescer 40% e es-tamos alcançando nossos objetivos trimestre a trimestre.

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APRENDER A INOVAR, FAZENDO NOVAS PERGUNTAS

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As empresas nascem com a missão de responder a uma deter-minada pergunta. Ela pode ser muito simples: "como me alimen-tar?", ou mais complexa: “como cuidar de minha saúde?”, “como fazer cálculos complexos?”. E, com o tempo, as empresas vão se aperfeiçoando na arte de encontrar as melhores respostas para a mesma pergunta, chegando, até mesmo, a desenvolver respostas mais inovadoras para a velha pergunta. No entanto, se as empresas almejam continuar a crescer e prosperar, elas não podem se conten-tar em achar novas respostas para a pergunta original, mas também aprender a descobrir as novas questões, mais relevantes ao futuro.

A Brasmotor foi fundada em 1945, pelo boliviano Miguel Etchenique Flores. Ele começou importando automóveis Chrysler para o Brasil e , em 1949, expandiu as atividades com a inclusão de veículos Volkswagen. Em 1955, a Volks decidiu montar sua pró-pria fábrica no País e a Brasmotor, que já tinha 10 anos de expe-riência em encontrar novas respostas para a pergunta "como im-portar e distribuir carros?", teve, então, que encontrar uma nova pergunta que pudesse mantê-la relevante. E, em vez de se prender ao conceito automóvel, aproveitou a oportunidade para se fazer uma pergunta mais profunda:

“Quais as maiores dificuldades das atividades que as pes-soas precisam realizar em suas vidas e que carecem de solu-ções adequadas? “

A partir dessa simples pergunta, destacou-se uma, entre as muitas respostas que surgiram - refrigerador. Apesar de, do pon-to de vista “produto”, um refrigerador e um automóvel não terem quase nada em comum, do ponto de vista “job to be done” (ou seja, os problemas fundamentais que as pessoas estão tentando resol-ver em suas vidas), eles têm algo importante em comum: ambos “automatizam nossas rotinas, com design e tecnologia”.

ASSIM NASCEU A BRASTEMPA partir deste início, a Brastemp passou a dar cada vez mais

e melhores respostas à pergunta: “como melhor automatizar as rotinas, com tecnologia e design?”, incluindo fogões, máquinas de lavar e aparelhos de ar condicionado em sua linha de produtos. Até que, em 2000, depois de décadas de grande sucesso, a Bras-temp decidiu que era hora de reaprender a inovar.

Encontrar novas perguntas certas a serem respondidas para o futuro é uma tarefa muito difícil. Eu fiz parte da equipe respon-sável por aprender a melhor forma de eles mesmos descobrirem essas novas questões. Durante a consultoria, aprendemos a usar lentes para identificar e tentar quebrar as ortodoxias que limitam uma empresa organizada a olhar o mercado por tipo de produto ou setor da indústria. Fomos muito além dos conceitos da “gestão” da inovação, procurando ver como poderíamos criar um “stretch” (ir além) na visão de futuro, que permitisse superar as limitações analíticas do planejamento estratégico tradicional, que usa dados do passado para fazer projeções futuras.

Uma das “novas questões” de maior poder para o futuro, que a equipe descobriu, tem a ver com o "bem-estar" da casa. A partir des-ta nova poderosa pergunta: "como nossos lares podem ser não ape-nas os promotores de nosso conforto, mas também os promotores de nosso bem-estar geral?”, muitas novas oportunidades surgiram. E hoje, esta empresa que já vendeu carros e vende refrigeradores, tem o maior serviço de purificação doméstica de água do continente.

Fazer novas perguntas é algo difícil, mas os resultados po-dem conduzir à verdadeira inovação. Qualquer esforço para ino-var de forma verdadeira deve ir além das práticas de “gestão da inovação" tão decantadas por professores e consultores. Apren-der a inovar é descobrir as novas questões poderosas mais im-portantes para seu futuro.

Opinião

Kip Garland é o fundador da innovationSEED - "Learning to Innovate" e escreve mensalmente em CRN Brasil.

[email protected]

Inibh exer si bla faccum iriuscillan venim acidunt wisis alit dolor iureet utetue minci tat. Ut iliquam dolore vendign iamconsectem doloborer alit, quat la aut aut del utat vel dolor si.

Ex exer si ero con ut vulput iure consectem exero delit augiat, vulput loreet venim vel utpatum eratummod min utpatin henit vent nulputatis ex erat. Dui tie et do-lum venit, vullaor in ullute tat in ut amconsendit amet lore min ut autem vent ute magna feuisci liquipisl il in et utet alis alisit volestie euiscil inim erit volenibh er ali-quam, vendiamet am, quat at praessisci tisl eu faccumm odolor adiamcore cortis nim vercilit diamet, consequ is-moluptat nulla feuguer sequisl ex enit

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PanoramaPanorama

dança das cadeiras

Automação ComercialVarejoTecnologiaDistribuição Telecom Estratégia Revendedor

Da XeroX para a Semp ToShibaNelson Scarpin não responde mais como diretor-executivo da área de Office da Xerox. Desde meados de maio, o exe-cutivo ocupa a direção-geral de vendas da Semp Toshiba. No lugar de Scarpin, assume Villy Fine, nascido na extinta União Soviética, ingressou na companhia em 2003, em Is-rael, e tem 20 anos de experiência em negócios e canais.

markeTing, venDaS e canaiSA Kaspersky anuncia a contratação de três profissionais. Gladys Menezes assume como gerente de marketing para a unidade brasileira; Carlos Baleeiro, como gerente de contas; e Mauricio Mota é contratado para gerenciar a área de canais.

promoção na D-LinkJá líder da área de serviços da fabricante para o Brasil, Wagner Moita é promovido a diretor da unidade para a América Latina. Ele atua na D-Link desde 2005, possui 28 anos de experiência no mercado de TI e passou por Dis-mac, HP, Brasil Telecom e Cyclades (atual Avocent).

noS baSTiDoreSA Itautec nomeia Ricardo Bloj como vice-presidente de processos fabris e gestão de suprimentos. Bloj tem em seu currículo atuação por empresas como Quanta do Bra-sil, Solectron Corporation e IBM Brasil.

reforço para venDaS e proDuToNa Softcorp, Tiago Sonsin assume como gerente de solu-ções Microsoft, após um ano e meio como gerente de ven-das para São Paulo. Em paralelo, a integradora contrata Benjamin Wilk para ocupar o cargo de gerente de vendas no território paulista. A companhia também recruta Carol Figueiredo como gerente de produtos de serviços.

eXpanSão inTernacionaLA Stefanini IT Solutions informa a abertura de uma nova filial na União Europeia, a da Bélgica. Situada na cidade de Antuérpia, a operação ficará a cargo de Christopher Neu, recém-contratado, que também comandará os ne-gócios da Holanda, Luxemburgo, França e Alemanha. Há cerca de 20 anos no mercado de ITO e BPO, o executivo deverá ajudar a consultoria a elevar a participação da região no faturamento.

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Veja mais em www.resellerweb.com.br

a partir de agora, comstor e Westcon passam a operar de forma independente, sendo a primeira focada nas linhas cisco e a segunda em soluções de segurança e convergência; o controle de ambas e as importações, porém, seguem realizados pelo Westcon Group Brasil, entidade jurídica oficial

dividir para somar

Há quase um ano, em setembro de 2009, chegava ao Brasil a divisão da Wes-tcon chamada Comstor, dedicada exclu-sivamente à marca Cisco. Conforme o negócio se desenvolveu e ganhou peso dentro da operação da distribuidora nor-te-americana, a corporação tomou a deci-são – apoiada pela Cisco – de distinguir de forma oficial os negócios da Westcon e da Comstor, com vistas a otimizar a força de trabalho e garantir melhor atendimento ao mercado. Assim, em todo o mundo, a partir de agora, cada distribuidora passa a ser uma marca de distribuição dentro do Grupo Westcon. Confira, a seguir, trechos da entrevista exclusiva que Otávio Lazari-ni Barbosa, diretor-geral da Westcon para a América Latina, deu a CRN Brasil, ex-plicando os detalhes da reorganização.

Os mOtivadOresda mudança

Foco e compartilhamento de boas práticas globais. As pessoas dedicadas às divisões Comstor e Westcon terão um menor número de fabricantes para cobrir e, com isso, poderão se especializar mais nos assuntos de cada grupo de fabrican-tes. A Westcon Group é dividida dessa maneira em várias regiões, com bons resultados. Compartilharemos entre as Westcons e as Comstors as ferramentas e programas bem-sucedidos desenvolvidos em outras regiões.

Antes, nossos engenheiros de siste-mas tinham de estudar um portfólio de quase 20 empresas e acabava se tornando

um generalista. Agora, tendemos a for-mar mais especialistas em determinadas linhas. Queremos nos tornar especialis-tas em serviços para data centers/redes.

a marcaHoje, no Brasil, existe apenas uma

entidade jurídica. Então, os processos de faturamento e as equipes que suportam a operação, como financeiro, administra-tivo, jurídico etc continuarão as mesmas e trabalhando para ambas as marcas. O time ligado a vendas, porém, cria uma in-dependência.

Foram eleitos gerentes-gerais para as duas marcas, por exemplo, isso dá o contorno de empresas distintas. A divisão Comstor é liderada por Humberto Me-nezes; a divisão Westcon é liderada por Zenos Strazzeri, com duas subdivisões internas - Westcon Security e Westcon Convergence -, e o Westcon Group Brasil é liderado por mim.

cOntrataçõesEsperamos crescer agressivamente

com esse novo foco nas linhas. Então, es-tamos contratando pessoal para vendas e suporte a vendas, além da infraestrutura comum da empresa. Creio que 70% das contratações serão feitas nas áreas de ven-das. No Brasil, temos 130 profissionais e devemos chegar a 150.

relaciOnamentOcOm Os canais

Esperamos cada vez mais estimular

Por Hal ine [email protected]

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Panorama

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PanoramaRevendedor

vendas consultivas, ajudando os canais a posi-cionar a arquitetura de redes correta aos seus clientes finais, levando a oferta financeira ade-quada a cada situação. Educação e marketing te-rão um papel fundamental também para ajudar na habilitação dos canais e no posicionamento das arquiteturas de rede.

Vamos acelerar a qualificação. Lançare-mos promoções para que a revenda se certifi-que. Será um investimento pesado. Investimos US$ 100 mil na estratégia, mas o investimento maior será feito nos descontos, que chegarão a 90% do valor da certificação. Também aca-bamos de montar o Comstor Academy, com currículo diferente. Antes tínhamos muito foco no pré venda, agora o alvo é o pós-venda. No primeiro ano, queremos certificar dois en-genheiros de 300 revendas. Estamos em pro-

cesso com 20. As certificações estão em linha com a divisão elencada pela Cisco: borderless network, virtualização e colaboração.

ImportaçãoA Westcon Brasil, como entidade jurídica,

continua fazendo a importação. Eu vou abrir meu tempo para ir para outras economias.

Comstor será sInônImode CIsCo?

A Comstor é centrada em Cisco, mas te-mos alguns portfólios agregados a essa oferta, como as soluções de gerenciamento de energia da Emerson Network Power, e as ferramentas de gerenciamento de eventos da RSA. Estamos em busca, também, de mais ferramentas em torno do data center, como storage e virtualização.

aCeItação dos fabrICantesA decisão de dividir as operações foi apro-

vada pelos fabricantes. Todos eles, em uníssono, aprovam o foco adicional que será dado a suas linhas daqui para frente. Já vimos distribuidores dedicando pessoas ou grupos de trabalho para fabricantes. Fomos além: estamos dedicando uma estrutura comercial completa, começando com um gerente-geral.

portfólIo tandberg

Ainda não estamos vendendo os produ-tos da Tandberg. A integração, segundo a Cis-co, deve vir nos próximos seis a nove meses. Como em toda aquisição, a Cisco mantém, inicialmente, a estrutura de negócios da em-presa adquirida, para, aos poucos, definir os melhores caminhos.

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PanoramaPanoramaAutomação ComercialVarejoTecnologiaDistribuição Telecom Estratégia Revendedor

altos & baixos

TI em bancosAs instituições financeiras nacionais gastaram R$ 19,4

bilhões em TI em 2009, segundo a Febraban, 6% a mais que no ano anterior. Do total, R$ 5,1 bilhões destinaram-se a hardware, R$ 4,1 bilhões a telecom, R$ 3,5 bilhões

a software de terceiros, R$ 1,7 bilhões a software in house, R$

2,6 bilhões a infraestrutura e R$ 2 bilhões à categoria “outros”.

empregos em rIsco na HpA companhia pretende investir US$ 1 bilhão para construir a

“nova geração” de seus negócios de serviços corporativos,

mas, em função dos ganhos de automatização e escala

previstos, cortará 9 mil postos de trabalho nos próximos anos. Com o movimento, a HP espera

economizar cerca de US$ 1 bilhão e ter ganhos líquidos de até US$ 700

milhões.

Um país de TalenTosO Brasil se destaca mundialmente

por suas práticas de atração e retenção de profissionais. A informação é de um estudo da Ernst & Young, realizado com 340 gestores de multinacionais. A pesquisa destacou que a força de trabalho no País é jovem, e

que eles enxergam a expatriação como um passo fundamental no

desenvolvimento da carreira.


Com Grupo sEN, siemens e Enterasys lançam nova versão do openscape UC server, solução de comunicação unificada oferecida como serviço e conectada a redes sociais

Virtualizaçãocomo pano de fundo

Com foco determinado na área de comu-nicações unificadas, o grupo SEN, formado por Siemens Enterprise Communications e Ente-rasys, anuncia o lançamento de sua versão 2010 do OpenScape UC Server.

Segundo a direção da empresa, os no-vos atributos estão especialmente focados no conceito da virtualização. “A solução roda em equipamentos não-proprietários, são vendidas como serviço e garantem fácil integração com plataformas de mídias sociais”, explica João Fabio Valentim, vice-presidente de soluções e serviços do grupo.

A ferramenta também tem como base a co-municação com os mais diversos aplicativos de negócios, de forma a evitar barreiras na comu-nicação, e traz como apelo o fato de não exigir grandes investimentos em hardware, pelo cará-ter virtualizado e por ser adaptável a qualquer tipo de equipamento. “No caso da nova versão, o legado pode ser adaptado, por meio de ga-teways, para fazer a conversão SIP nas portas”, explica Valentim.

A adoção, feita por usuário, sai por cerca de R$ 300 a R$ 700, ao mês, mas, no caso de adoção inicial somente da funcionalidade de voz, pode sair por menos de R$ 100, diz o executivo.

Também na nova versão, já estão presen-tes os switches de infraestrutura da Enterasys, que suportam os servidores, além da infraes-trutura wireless. “Mas se esta infraestrutura já existir no cliente, não há problemas”, com-plementa Valentim.

A nova solução já está disponível aos par-ceiros da fornecedora, segundo Tadeu Viana, vice-presidente de canais da SEN. “Já há alguns projetos iniciados, mas não entregues. É im-portante lembrar que esta solução é negociada com a base de canais diretos do grupo em seu modelo oficial, como serviço”, diz o líder de vendas indiretas.

Entre os usuários da solução, ele cita Melita, Cosan, Gerdau, Petrobrás e Prodesp. Contando com a versão anterior, o número de usuários no Brasil chega a 90 mil, sendo que 80% dizem res-peito a médias e grandes empresas.

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Tadeu Viana, do Grupo Sen: É importante lembrar que esta solução é negociada com a base de canais diretos do grupo em seu modelo oficial, como serviço

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doIbm perde lIderança

No primeiro trimestre de 2010, a fabricante passou de primeira para

segunda colocada no mercado global de servidores, perdendo

para a HP. Segundo o Gartner, as receitas da HP alcançaram US$ 3,4 bilhões (31,5% do total do setor),

contra 28,4% de market share da IBM. Os cinco fornecedores

globais mais bem-colocados são, respectivamente: HP, IBM, Dell,

Fujitsu e Oracle.

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Panorama

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PanoramaRevendedor

Após um período de inconstância no co-mando das operações, a Network1 chega a uma nova configuração de seu quadro diretivo, com o sócio Rafael Paloni ocupando a cadeira de presidente. A recente contratação de executivos de peso e a recolocação de atuais colaborado-res completaram a reestruturação empreendida pela companhia, que há cerca de dois anos vem desenvolvendo uma cultura de governança cor-porativa, a fim de preparar a empresa para um novo ciclo de crescimento.

A Network1 deposita as expectativas em um grupo de oito representantes no comitê executivo, entre vice-presidentes e diretores. As mais recentes contratações passam por Luis Lourenço (ex-Ingram Micro), recrutado em abril como líder da área de suporte operacional e administrativo, na função COO, e Ricardo Zovaro (ex-Anixter), que assume a diretoria-executiva da recém-criada divisão de valor agre-gado. A frente de varejo e SMB fica a cargo do

também sócio Walter Uzum, enquanto Cristia-no Coppi foi promovido a CFO.

A nova organização, porém, ainda carece de algumas definições. “Ainda não temos to-dos os detalhes, mas a ideia é que os gestores tenham mais autonomia”, diz o jovem presi-dente, que, aos 29 anos, assume um plano de crescimento de pelo menos 50% para 2010. “O primeiro trimestre está alinhado à meta, já crescemos mais de 50%”, conta o executivo.

Cerca de 30% dos negócios da Network1 está atrelado ao corporativo, nas contas do pre-sidente, a partir de bandeiras como 3Com, Alca-tel-Lucent, Avaya e D-Link. Apesar de ressaltar a frente de networking, Paloni diz que a receita está pulverizada entre os 25 fabricantes representados pela distribuidora, sem dar mais detalhes.

“Vamos consolidar o que temos de marcas primeiro, mas há planos de acrescentar novos acordos às unidades de valor e de volume”, vis-lumbra o executivo, que enxerga um gargalo no portfólio de software. O foco, porém, está em aprimorar o trabalho com os atuais aliados.

Com três centros de distribuição no País – Goiânia (GO), Itajaí (SC) e São Paulo (SP) –, a distribuidora contabilizou 8 mil revendas ativas no primeiro trimestre do ano, com uma média de 10 mil pedidos ao mês. Como VAD, a com-panhia atende a cerca de 200 canais.

Após o crescimento de 40% em receita no ano passado, com destaque para a frente de varejo, as próximas iniciativas estão associadas à reformulação do portal da Network1 e ao ainda incipiente plano de internacialização. Pa-loni afirma que esta é uma direção já definida pela companhia e que mais detalhes devem ser anunciados em breve.

Por S i lv ia Noara [email protected]

Com crescimento esperado de pelo menos 50% para 2010, Network1 reformula comitê executivo e desenha um plano de internacionalização

Daqui Prafrente...

Rafael Paloni, da netwoRk1: sócio da distribuidora desde 2005, o executivo foi nomeado presidente da operação, com a meta de elevar a receita em 50% neste ano



PanoramaPanoramaAutomação ComercialVarejoTecnologiaDistribuição Telecom Estratégia Revendedor

Com

exclusividade

A Cisco decidiu aumentar o foco na distri-buição de suas soluções de vídeo ligadas à marca Scientific Atlanta, adquirida em 2006. Para tanto, a fabricante elegeu a Tech Data como distribuidor exclusivo da linha para a região das Américas.

Antes trabalhadas de maneira mais intensa por provedores de internet e operadoras, as fa-mílias de produtos devem ganhar espaço entre os canais integradores certificados pela Cisco.

Segundo Renato Lovisi, diretor da área de Cisco na Tech Data Brasil, a ideia é aproximar as relações com os canais da área de vídeo e também promover o portfólio junto aos par-ceiros Cisco que não têm foco nesse mercado. “Vamos fazer ainda um trabalho de captação

de canais, mas a meta não é superlotar a base”, explica o executivo.

Lovisi conta que está em processo de con-versar com os canais que já trabalham o portfó-lio, para entender de que forma a distribuidora pode auxiliá-los a incrementar os negócios com a marca, cuja unidade foi batizada de Cisco Servi-ce Provider Video Technology Group (SPVTG).

Um dos nichos no radar da Tech Data são as concessionárias de televisão. “Existe uma ca-rência de atendimento nesse mercado”, aponta Lovisi, que vê a ascensão da TV digital e eventos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016 como propulsores de negócios.

Ao lado do diretor, o especialista em SPVTG

Marcos Corregiari, há cerca de três meses na empresa, está em busca de conhecer o merca-do e levantar ações para fomento de negócios. “Questões como subsídio a certificações e trei-namentos estão aparecendo como as primeiras ações relevantes que podemos levar aos parcei-ros”, diz Lovisi.

A Tech Data Brasil já fez seu primeiro pedi-do de produtos e, em paralelo, estuda junto aos canais o perfil de seus projetos que envolvem vídeo, para identificar a melhor forma de man-ter o mercado abastecido. Hoje, os canais que trabalham o portfólio SPVTG no Brasil, segun-do Lovisi, são Vídeo Systems, Brasvideo, Sonda Telsinc, Added e 2S.

Cisco escolhe Tech Data para comercialização do portfólio Scientific Atlanta e desenvolvimento do canal de vídeo da fabricante

Renato Lovisi, da tech

data: Questões como subsídio a

certificações e treinamentos estão

aparecendo como as primeiras ações

relevantes que podemos levar aos

parceiros

para as Américas


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Panorama

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PanoramaRevendedor


A marca russa de segurança digital Kasper-sky quer dobrar o número de varejos que comer-cializam suas soluções ao consumidor domésti-co, mercado-alvo da vez no Brasil e na América Latina. A estratégia é anunciada pelo novo dire-tor de consumo para América Latina e Caribe, Al Ochoa, ex-Symantec, que chega à empresa com a missão de disseminar o portfólio na esfera doméstica, acompanhando o desempenho já em curso no setor corporativo.

Junto com Claudio Martinelli, gerente da área para o Brasil, Ochoa quer fazer da Kasper-sky a primeira opção ao consumidor final. Uma

das primeiras medidas para acelerar esse resul-tado foi baixar o preço da licença anual para um usuário do Kaspersky Antivírus 2010 de R$ 99,95, para R$ 59,95. “Quero que o cliente entre na loja e não veja mais nenhuma outra marca”, afirma o executivo.

Entre os atuais 500 canais de varejo no Bra-sil, Martinelli elenca desde pequenas lojas até grandes varejistas, e diz que, a partir de agora, além da captação de novos parceiros, vai traba-lhar em projetos de marketing para impulsionar suas vendas. “Estamos oferecendo kits de boas-vindas para revendas, com cartazes, faixas de

gôndola, wobbler, cubos, adesivos, displays de balcão e ‘take ones”, para que o pequeno vare-jista possa trabalhar a identidade da marca em sua loja”, conta ele, que já distribuiu 500 kits, até agora.

Os distribuidores brasileiros, Esy World e Network1, são os responsáveis pelo abastecimen-to também do canal de varejo, segundo Ochoa, que reforça o interesse em novos especialistas de consumo. “Este é um chamado para que eles se aproximem de nós para fazer bons negócios, não somente negócios”.

Para ser o número umKasperky derruba preço de antivírus e reforça trabalho de marketing com canais para cravar a marca no mercado varejista


Negócios


Negócios

EMERGENTESEm busca de diferenciais tecnológicos alinhados às principais tendências de TI, CRN Brasil relaciona 18 fabricantes que prometem novas oportunidades de negócio para o parceiro

A CRN nunca se pautou por dizer o óbvio. Então, iremos descartar toda a explanação sobre a atual rapidez dos ciclos de tecnologia e a impor-tância do posicionamento inovador, que, a essas alturas, devem ser bem compreendidas pelos leitores. Vamos ao que interessa. Nas mudanças ra-dicais de mercado que vivemos, por que é que os canais não se antecipam às tendências e saem à procura de novas marcas para trabalhar?

Fornecedores tradicionais costumam ser reativos ao mercado, corren-do atrás das inovações e, quando não conseguem, compram uma start up.

É uma política consagrada e, na verdade, não há nada de mal nisso. Mas, por que não se antecipar e descobrir onde estão as tecnologias que irão chacoalhar o mercado nos próximos anos?

Para aplacar essas dúvidas, a reportagem de CRN Brasil elaborou uma lista das marcas emergentes no mercado de tecnologia. Usamos todo o conhecimento acumulado sobre os paradigmas que cercam o setor de TI, além de nosso foco extremo na importância do canal como fomentador des-sa cadeia produtiva. Confira a relação e corra para seu próximo parceiro.

MARCASPARA O CANAL

Por Gilberto Pavoni [email protected]

lay Negocios 28 04.06.10 19:04:32

1 ARUBA NETWORKSSite: www.arubanetworks.com

Ano de fundação: 2002Principal produto: soluções de wireless LAN para mobilidade empresarial;Diferencial: pacote completo para adoção de mobilidade, com escalabili-dade, segurança e foco no usuário;Clientes-alvo: empresas que precisam de grandes coberturas sem fio e têm muitos funcionários que trabalham em mobilidade;Atuais parcerias no Brasil: há cerca de 40, entre elas: MCP Informática, ISH informática, First Tech, Telesul, Synergy, Symmetry e Morphus;Parceiro de venda ideal: revendas, integradores e distribuidores que tra-balham com soluções de networking e mobilidade.

2 NETGEARSite: www.netgearpower.com.br

Ano de fundação: 1996Principal produto: a empresa tem uma linha completa, mas as soluções de business networking têm se destacado no mercado;Diferencial: confiança na tecnologia, lançamentos constantes e preço acessível têm conquistado clientes no mundo todo;Clientes-alvo: empresas de qualquer tamanho que precisem de soluções de conectividade;Parceiro de venda ideal: revendas autorizadas, canais especializados em networking, lojas online e varejo.

3 2X SOFTWARESite: www.2x.com

Ano de fundação: 2004Principal produto: thin client e application server voltados a cloud com-puting;Diferencial: unir conceitos consolidados de virtualização com a nova onda da computação em nuvem;Clientes-alvo: empresas de todo porte que queiram centralizar o proces-samento e o gerenciamento da TI, enxugando custos da área;Atuais parcerias no Brasil: não há;Parceiro de venda ideal: qualquer canal que tenha clientes procurando corte de custos e que não temam a cloud computing.

4 FAST SOFT Site: www.fastsoft.com

Ano de fundação: 2006Principal produto: soluções para acelerar o uso da web;Diferencial: a tecnologia da empresa dá ganhos de velocidade que chegam a 500%, em alguns casos;Clientes-alvo: empresas com operações de e-business, loja virtual ou grande uso da web para troca de dados;Atuais parcerias no Brasil: distribuída com exclusividade pela Allier, que conta com 10 revendas;Parceiro de venda ideal: canais com clientes que usam largamente a web ou que queiram aumentar o portfólio de soluções para e-business.

5 F5 NETWORKSSite: www.f5networks.com.br

Ano de fundação: 1996Principal produto: linha completa para Application Delivery Networking;Diferencial: gerenciamento facilitado da distribuição de cargas dos aplica-tivos e controles para menor consumo da infraestrutura;Clientes-alvo: empresas com grandes estruturas de TI;Atuais parcerias no Brasil: cerca de 50. Em setembro, o programa de canais foi reformulado;Parceiro de venda ideal: canais voltados ao mercado corporativo.

6 RUCKUS WIRELESSSite: www.ruckuswireless.com

Ano de fundação: 2004Principal produto: sistemas para wireless LAN e triple-play em teleco-municações;Diferencial: a ampla gama de produtos e o foco na convergência de mídias baseada em redes sem fio;Clientes-alvo: grandes e médias empresas com necessidade de mobilidade, operadoras de telecom e possíveis players futuros de convergência, IPTV etc;Atuais parcerias no Brasil: cerca de 10;Parceiro de venda ideal: canais com foco em médias empresas e que quei-ram aumentar o portfólio com uma marca típica da convergência digital.

7 RIVERBEDSite: www.riverbed.com/br/

Ano de fundação: 2002Principal produto: soluções de aceleração de rede WAN;Diferencial: combinação sob uma única marca de aceleração de protoco-los, redução de carga e otimização das aplicações que trafegam na rede;Clientes-alvo: empresas que utilizam WAN e querem agilizar o tráfego de dados com uma solução completa;Atuais parcerias no Brasil: cerca de 10 revendas, mas com expansão prevista;Parceiro de venda ideal: canais que possam investir em capacitação para ter soluções de WAN e trabalhar nesse mercado de alto valor agregado.

8 TENEROSSite: www.teneros.com

Ano de fundação: 2003Principal produto: solução para recuperação de dados em ambiente Mi-crosoft Exchange e outros produtos para continuidade dos negócios;Diferencial: traz maior confiabilidade, tem instalação mais rápida e preço mais competitivo que os cluster usados normalmente;Clientes-alvo: médias e grandes empresas que usam a plataforma Ex-change como ferramenta de troca de informações estratégicas;Atuais parcerias no Brasil: cerca de 10;Parceiro de venda ideal: integradores e revendas com foco em médias e grandes corporações.

9 IOSAFESite: www.iosafe.com

Ano de fundação: 2004Principal produto: IoSafe Solo, HD externo com sistemas de segurança;Diferencial: solução de segurança e disaster recovery com proteção radical contra fogo e água, sem que o revestimento comprometa o resfriamento;Clientes-alvo: pequenas e médias empresas que precisam de storage segu-ro para documentos, imagens e vídeo;Atuais parcerias no Brasil: vendas pela representação regional www.iosafe.com.brParceiro de venda ideal: canais que trabalham com produtos para segu-rança de dados, com clientes potenciais em empresas que geram demanda por storage.

10 ACUMATICASite: www.acumatica.com

Ano de fundação: 2006Principal produto: suíte integrada de gerenciamento de software e ERP web-based; Diferencial: foco em integrar o ERP e os softwares corporativos com a plataforma web, sem que isso pareça oportunismo de late adopter;Clientes-alvo: pequenas e médias empresas que entraram na onda do ERP já na consolidação da web;Atuais parcerias no Brasil: não há;Parceiro de venda ideal: integradores voltados ao mundo dos sistemas de gestão e com foco em pequenas e médias empresas.

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Negócios


11 AdAptive plAnningSite: www.adaptiveplanning.com

Ano de fundação: 2003Principal produto: soluções “on-demand” para orçamento, planejamento e reporting;Diferencial: oferta de um dos principais módulos de gerenciamento para as empresas no formato de SaaS (software como serviço);Clientes-alvo: empresas que já passaram a fase do ERP e estão interessa-das em diminuir custos na gestão financeira;Atuais parcerias no Brasil: ODE Peopleware;Parceiro de venda ideal: integradores familiarizados com os sistemas de gestão e com clientes que queiram apostar em SaaS.

12 Alloy SoftwAreSite: www.alloy-software.com

Ano de fundação: 2002Principal produto: Alloy Navigator, uma solução de gerenciamento da TI baseada nos princípios do ITIL. Há outros softwares de controle de infra-estrutura de TI.Diferencial: adequar naturalmente a complexidade da governança do ITIL em uma solução de controle da TI.Clientes-alvo: grandes e médias empresas que são pressionadas de algu-ma forma para ter governança de nível mundial em TI;Atuais parcerias no Brasil: AGTech e Targetware;Parceiro de venda ideal: integradores e revendas de valor agregado que possuem intimidade com ITIL.

13 ASter dAtA SyStemSSite: www.asterdata.com

Ano de fundação: 2005Principal produto: Aster nCluster, um banco de dados analítico em SQL;Diferencial: grande poder de escalabilidade e capaz de rodar em cluster de servidores comuns;Clientes-alvo: grandes empresas com data warehouse e data centers;Atuais parcerias no Brasil: não há;Parceiro de venda ideal: provedores de soluções com foco em banco de dados de grande porte.

14 AtAlASoftSite: www.atalasoft.com

Ano de fundação: 2000Principal produto: Vizit SP, solução de visualização de documentos para SharePoint e o DotImage;Diferencial: adiciona facilidades para o SharePoint lidar com imagens e possui amplo kit de ferramentas para desenvolvedores .NET;Clientes-alvo: empresas que começam a usar plataformas de troca de in-formações e colaboração baseadas no SharePoint;Atuais parcerias no Brasil: Iteris e alguns desenvolvedores .NET;Parceiro de venda ideal: provedores de soluções de colaboração.

15 ZmAndASite: www.zmanda.com

Ano de fundação: 2005Principal produto: Zmanda Recovery Manager para MySQL e Zmanda Cloud Backup;Diferencial: soluções de backup específicas para a nova aquisição da Ora-cle e para o emergente mercado de cloud computing do Amazon S3;Clientes-alvo: pequenas e médias empresas que adotam tais soluções de banco de dados e cloud;Atuais parcerias no Brasil: alguns desenvolvedores Linux trabalham com o produto;Parceiro de venda ideal: canais que tenham afinidade com cloud e sof-tware livre e com clientes no SMB.

16 gloStreAmSite: www.glostream.com

Ano de fundação: 2005Principal produto: gloEMR, registros médicos eletrônicos;Diferencial: adota o padrão Microsoft Office e, nos Estados Unidos, tem feito um bom trabalho com VARs;Clientes-alvo: empresas do setor de saúde que precisam de maior controle de dados clínicos e processos internos;Atuais parcerias no Brasil: não há;Parceiro de venda ideal: canais com atuação no segmento de saúde.

17 eucAlyptuS SyStemSSite: www.eucalyptus.com

Ano de fundação: 2006Principal produto: Eucalyptus Enterprise;Diferencial: software open source para criação de nuvem nas empresas, facilidade de integração com soluções Amazon e VMware;Clientes-alvo: pequenas, médias e grandes empresas que queiram con-truir suas nuvens em soluções open-source;Atuais parcerias no Brasil: não há;Parceiro de venda ideal: canais e desenvolvedores com foco em cloud computing.

18 Akorri networkSSite: www.akorri.com

Ano de fundação: 2005Principal produto: BalancePoint, para gerenciamento de infraestrutura virtualizada;Diferencial: analisa através de várias camadas da virtualização e silos da estrutura para medir e melhorar o funcionamento do sistema;Clientes-alvo: médias e grandes empresas que precisam de maior controle na virtualização.Atuais parcerias no Brasil: Syrix e Mainline (parceria global);Parceiro de venda ideal: canais que trabalham com soluções para opera-ções críticas e virtualização.

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INFELIZ, CLARO!

Volore modolutet nim acipit, susci tis aut amet

Perguntaram ao Dalai Lama: “Mestre, o senhor é feliz?”. Res-posta “Sou feliz, sou muito, viemos para este mundo para sermos felizes, muito felizes”. Volta o discípulo “Mestre, para que possamos ter o mínimo de felicidade como o senhor, vos suplicamos, diga-nos qual sua operadora de celular”.

A internet está lotada de piadas sobre operadoras de celular. Acredito que todas baseadas em fatos reais. Eis a minha: estou fazendo um roadshow por várias cidades para falar de tendên-cias de mercado e tecnologia. Em especial, como a mobilida-de vai mudar a vida das pessoas e das empresas. Durante duas horas, falo com meu iPhone em punho mostrando aplicativos e soluções. Um dia desses, no meio da apresentação e com o Secretário da Ciência e Tecnologia sentado à minha frente, ligo o iPhone, clico nele e sai uma voz – direto para meu microfone de lapela – “Claro informa: celular programado para não rea-lizar este tipo de operação”. Gargalhada geral na plateia e eu, desesperado, pedi um coffee-break de 5 minutos. Liguei para a Claro e descobri que eu havia usado demais o celular, por-tanto, “para minha segurança”, eles haviam bloqueado a linha. Pedi, pelo amor de Deus, para desbloquearem e salvarem minha apresentação. O atendente disse que “para minha segurança” ele mandaria um boleto por email para que eu pagasse a conta parcial do telefone e com isso, depois de dois dias, o celular vol-taria ao ar. Tentei explicar que meu celular não é pré-pago, mas pós-pago, o que não fez a menor diferença. Ainda estou sem telefone, é CLARO....

O que realmente me preocupa é saber que a maioria das ten-dências de mercado, com ganhos fantásticos para empresas e con-sumidores, passa por telecomunicações. Será que telecomunicação será um gargalo fenomenal que atravancará o desenvolvimento das empresas brasileiras?

Basta uma pequena viagem aos Estados Unidos ou alguns países da Europa para ver a maravilha que é quando temos ban-

da realmente larga e celulares em que podemos usar voz, dados e imagem com qualidade e custo honestos. Voz já deveria ser de graça e as operadoras deveriam ser remuneradas por serviços mais sofisticados. Haja vista o fantástico Magic Jack.

A interconectividade permite que TI e Telecom representem um enorme valor agregado para os negócios. O executivo passa a carregar seu escritório “no bolso”, com acesso a todos os sistemas via celular. O promotor de vendas registra dados de estoque, cam-panhas e preços dos concorrentes, permitindo que o fornecedor tome decisões baseadas em informações online. As empresas de se-gurança usam o celular para checar se os guardas estão fazendo as rondas nos lugares e horários corretos. Corretores de seguros usam para fazer simulações ou tirar fotos do veículo. O governo terá, no celular, um grande aliado para seus fiscais. E há milhares de aplica-ções móveis que serão lançadas nos próximos 12 meses.

A banda realmente larga trará o nirvana chamado “nu-vem”, aplicativos maravilhosos disponíveis a custos atrativos e sem preocupação com infraestrutura ou instalação. A pequena e média empresa estarão integradas digitalmente à sua cadeia de valor, reduzindo drasticamente a ineficiência e os custos d a cadeia. As empresas poderão trabalhar de maneira colaborati-va aumentando a competitividade. Estes ganhos só acontecem quando um grande número de empresas está interligado digi-talmente e em alta velocidade.

E voltamos a olhar nossas telecomunicações com deficiência em infraestrutura, modelo de negócios arcaicos, formas de comer-cialização ultrapassadas e atendimento. Ah...o atendimento....

Acho que ainda por muitos anos teremos as empresas de Tele-com como as grandes vilãs e focos de reclamação.

Dagoberto Hajjar é diretor da GrowBiz e escreve mensalmente em CRN Brasil

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Láercio ALbuquerque, dA cA: “Com as soluções que adquirimos, conseguimos atender um leque muito grande de empresas, de todos os portes, mas ainda não tenho como fazer isso hoje”

Deparceiro

para parceiroNo CA World 2010, fabricante inaugura a proposta de gerenciamento de dados na

nuvem, reposiciona novamente a marca e mostra que, aos poucos, abre um espaço de prestígio ao canal em seu plano de crescimento

Por Si lv ia Noara [email protected]

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A relevância do canal para os negócios da CA poderia ser medida pelo tom do discurso do alto escalão da companhia durante o CA World 2010. O foco nos benefícios da tec-nologia para o CIO prevaleceu sobre o papel das vendas indiretas na estra-tégia da fabricante. Esta, porém, seria uma análise superficial, já que a em-presa parece viver os seus melhores dias junto aos parceiros comerciais – no Brasil, mais de 50% das vendas já acontecem pelo canal – e, mais do que isso, a fase mais harmoniosa em seus últimos cinco anos.

“Existe um legado”, pontuou Lu-ciano Barcellos, diretor de tecnologia e sócio da Nexa, parceira CA sediada no Espírito Santo, sobre o passado de conflito com os canais. “Mas isso não chega a nos atrapalhar, pois as contas nomeadas não são tantas assim. Além disso, o mercado cresceu muito, existe bastante espaço para alavancar negó-cio e vemos uma intenção da empresa em diminuir o modelo de venda dire-ta”, afirmou o executivo.

No ano fiscal de 2010, encerrado em 31 de março, a CA reportou re-ceitas de US$ 4,4 bilhões, um avan-ço de 3% na comparação com o ano anterior. A fabricante acredita em um divisor de águas, a partir do qual re-força o seu comprometimento com a entrega de serviços mais flexíveis para gerenciar o ambiente de TI do cliente. Nesta direção, transformou a marca para CA Technologies, a se-gunda mudança desde 2006, quando passou de Computer Associates a simplesmente CA.

No decorrer do encontro glo-bal, que reuniu mais de 7 mil clien-

tes, parceiros, jornalistas e analistas no colossal Mandalay Bay Resort, em Las Vegas (Estados Unidos), a CA pregou a sua qualidade de fornece-dora que viabilizará a adoção da cloud computing nas empresas, por meio do portfólio expandido pelas recentes aquisições. Nesta linha, revelou o Cloud-Connected Management Suite, conjunto de soluções baseado nas tecnologias incorpora-das, e o Cloud Commons, website colaborativo voltado à troca de experiências e melhores prá-ticas no setor.

“Você pode acreditar ou não, mas o impacto da nuvem é real. E é preciso olhar como geren-ciar toda a cadeia de suprimentos da informação, a fim de prover gerenciamento, governança e se-gurança em torno do ambiente de TI do clien-te”, disse Kenneth Arredondo, vice-presidente e gerente-geral da fabricante na América Latina, responsável por 5% da receita global da CA. “Na região, essas soluções representam novas opor-tunidades, pois são empresas que ainda não têm presença local”.

O executivo faz referência a empresas como 3Tera, que permitirá à CA ajudar o cliente na criação de seu ambiente em nuvem, e Oblicore, fornecedora de soluções de gerenciamento de ser-viços, ambas adquiridas no início deste ano, além da NetQoS, voltada a gerenciamento de redes e software de entrega de serviços.

O curso dessa mensagem corre para as eco-nomias emergentes, principalmente o Brasil, o que centraliza nas mãos de Laércio Albuquer-que, diretor-geral da subsidiária local, a res-ponsabilidade de fazer juz aos investimentos da corporação no País. “A CA é independente de hardware, de sistema operacional, de banco de dados, pois trabalha com todos os fornecedo-res”, destacou o executivo, sobre o que acredita ser um diferencial competitivo da companhia. “O cliente tem a liberdade de escolher a infraes-trutura que quiser, pois eu vou entregar a ele a capacidade de gerenciar tudo isso, o que a maio-ria dos fornecedores não faz”.

A América Latina é uma das economias con-templadas pela recém-criada divisão de mercados emergentes, detentores de 10% de participação nas vendas totais da empresa. O grupo é com-posto ainda por Austrália e Ásia Pacífico, África, Oriente Médio e Leste Europeu. E a promoção do País ao patamar de número um entre os emergen-tes tem fundamento. No último ano fiscal, a CA Brasil cresceu acima de 50% em vendas, o maior avanço da história da operação regional.

“O Japão é a segunda maior economia do mundo. Se olharmos para o BRIC, Índia está cres-cendo, Rússia e China também. Mas é na América Latina, primeiramente no Brasil, que estão as maio-res oportunidades para nós”, decretou Arredondo. “Eu viajo quase toda a semana para a região e o meu trabalho é ter certeza de que a operação local brilhe. Os investimentos feitos na América Latina são proporcionalmente maiores do que nos outros países”, confirmou o executivo.

O papel dOs Msps

Armada com um novo porfólio e uma car-ga adicional de atenção aos mercados potenciais, cabe agora à CA entregar o que propõe ao merca-do. “Com as soluções que adquirimos, consegui-mos atender um leque muito grande de empresas, de todos os portes, mas ainda não tenho como fazer isso hoje”, reconheceu Albuquerque. O quanto desse gargalo será preenchido pelo canal, porém, ainda não está claro.

A CA Brasil prevê uma ampliação da for-ça comercial na ordem de 15%, pelo menos, a partir da contratação de recursos para vendas, pré-vendas e suporte, segundo o diretor-geral, mas ele afirma que os esforços direcionados à atuação direta caminham paralelamente ao de-senvolvimento do canal, principalmente a par-ceiros de valor agregado. “As últimas compras foram muito fortes para o mundo dos prove-dores de serviços gerenciados (MSPs). São os parceiros que vão fornecer o serviço e gerenciar tudo isso”, visualiza o Albuquerque.

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Os primeiros passos da estratégia são dados pela recém-criada unidade de cloud computing, sob liderança do brasi-leiro Eduardo Schvinger na América Latina. E é a partir dos MSPs – o alvo são parceiros com US$ 50 milhões a US$ 2 bilhões de faturamento – que a CA espera cobrir as médias empresas. “Esta é a maior fatia do mercado e nós ainda não estamos conseguindo atingi-la”, disse o executivo.

De acordo com o diretor, serão contratadas, inicialmen-te, 15 pessoas para a nova área, na região, e que a comercia-lização do Cloud-Connected Management Suite no merca-do brasileiro ainda não está formatada. “No caso do 3Tera, poderemos trabalhar com os MSPs de uma maneira mais interessante, que é o pagamento pelo uso”, ressaltou Schvin-ger. Ele confirmou que já existem testes em andamento em clientes, mas não revelou detalhes.

No que diz respeito aos parceiros de valor agregado, como são classificados os MSPs, o diretor Sandro Ca-margo, responsável pelo trabalho com os canais do gêne-ro, reiterou o foco em atuar com provedores de serviços que embarquem a solução CA em suas ofertas. Esse mo-delo de negócio representa, hoje, cerca de 40% da ope-ração da área de valor e deve ultrapassar a casa dos 60%. “Temos feito um trabalho intenso nos últimos dois anos para introduzir os novos produtos. Eles serão vendidos tanto pelo canal, quanto pela força direta, mas a tendên-cia é elevar a participação das vendas indiretas”, afirmou o executivo, destacando que já existe uma agenda de trei-namento nas linhas Oblicore, NetQoS e 3Tera.

Com faturamento registrado de R$ 20 milhões em 2009 (75% só em serviços) e expectativa de chegar aos R$ 30 milhões neste ano, a Nexa tem na CA o seu principal parceiro na frente de outsourcing. A empresa atende a grandes clientes no País e em mercados internacionais como Hungria, Suíça e Estados Unidos. E segundo Dany Wendel, diretor de outsourcing e também sócio da Nexa, 30% dos negócios da área acontecem, hoje, no modelo de software como serviço.

“Essas são novas tecnologias para nós parceiros também. O que percebemos é que elas vão possibilitar principalmente flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos e entre-ga de serviços”, avaliou Wendel. É uma quebra de paradigma. Estamos conversando com nossos clientes de infraestrutura para começar a abrir a visão deles, mostrar que existe uma maneira diferente de tratar os dados”.

Focada em gerenciamento de infraestrutura de TI, a Vectra, presente no Nordeste brasileiro, a partir de Recife (PE), também tem na prestação de serviço o seu principal negócio (mais de 90% do faturamento). Como MSP da

CA, a companhia vislumbra a inclusão da linha NetQoS na oferta, segundo Daniel dos Anjos Gomes, gerente técnico do canal. “Hoje, o governo representa 80% das vendas da empresa, mas a ideia é expandir para o enter-prise”, comentou ele, ao mencionar a criação de um NOC (centro de operações de redes) na capital pernambucana, além dos quatro já instalados dentro de clientes do setor público, com vistas ao corporativo.

Camargo também tem observado o movimento dos par-ceiros tradicionais de licenciamento no sentido de criar uni-dade de negócios para atender a essa demanda. “O modelo de licença vai continuar existindo, mas o software como serviço vai tomar um pouco desse espaço. E há parceiros que não têm perfil para desenvolver esse modelo”, ponderou ele.

Onde a Ca é 100% CanalTornar-se uma empresa amigável para se fazer negócios

tem sido um desafio constante para o time de vendas indire-tas da CA nos últimos anos. Mas, deixando um passado de conflito com o canal para trás, a fabricante acredita ter res-taurado a relação de confiança com os parceiros e trabalha para recuperar as revendas perdidas para fornecedores rivais, em especial a Symantec.

“Eu quero meus parceiros de volta. Eles estão retor-nando para nós e esse é apenas o começo”, declarou Adam Famularo, vice-presidente sênior da unidade de Recovery Management and Data Modeling da CA. Há mais de 10 anos na fabricante, ele reconhece que, embora a divisão trabalhe em um modelo 100% canal, as vendas indiretas

Compromisso de ambosos ladosNo Brasil, a CA anuncia melhorias em seu pro-grama de canais de valor. Veja os destaques:

• A companhia acres-centa mais rigor à rela-ção com o canal, tanto em termos de cobran-ça, quanto de retorno ao parceiro.

• Somando os incenti-vos de rebate e fundo de marketing coopera-do, o canal pode agora ter até 8% de retorno – antes, 7%.

• Ao contrário do que acontece em rebate, o canal não precisa cum-prir uma cota para rece-ber o benefício de marke-ting conjunto.

• A CA prepara ainda o lançamento do Partner Relationship Manage-ment (PRM), baseado na ferramenta da Sales-force.com, onde os par-ceiros poderão monito-rar seus negócios com a marca.

• A companhia criou um sistema de registro de negócios para os canais de valor, no qual o par-ceiro será remunerado pelo desenvolvimento da oportunidade. O percen-tual ainda não está fecha-do e o lançamento deve acontecer em agosto.

• Aumento da equipe de 5 para 11 pessoas, neste ano, a fim de promover a cultura de planejamento conjunto com o canal

Kenneth Arredondo, dA CA: Se olharmos para o BRIC, Índia está crescendo, Rússia e China também. Mas é na América Latina, primeiramente no Brasil, que estão as maiores oportunidades para nós

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Estratégias

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representam uma porção “muito pequena” dos ne-gócios globais da empresa. “A CA é uma empresa de US$ 4 bilhões, enquanto a unidade representa um negócio de US$ 200 milhões”.

Nas contas do executivo, 80% da receita apura-da pela unidade sob sua liderança provém do SMB, identificado por um vasto universo de empresas que possuem menos de 1 mil funcionários. E a ideia é endereçar a oferta a companhias de portes ainda menores, a partir da atualização e do reposiciona-mento dos produtos que compõem a família ARC-serve, suíte de proteção e gerenciamento de dados, para a versão ARCserve r15. “Globalmente, temos 12 mil parceiros nesse segmento e queremos mais”, comenta Famularo.

Em meio ao discurso conceitual e complexo em torno da cloud computing, a divisão comandada por Famularo teve participação coadjuvante no CA World 2010. No entanto, paralelamente à conferên-cia, Daniela Costa reunia seus principais parceiros

da região para dividir as conquis-tas da unidade. “Hoje, eu tenho um apoio muito grande da com-panhia, o Laércio (Albuquerque) defende o nosso trabalho com o canal”, comentou a diretora de canais de volume.

Segundo ela, a CA possui cer-ca de 500 parceiros de ARCserve e, neste ano, o objetivo é recrutar 100 novos canais. A meta é que todos eles sejam treinados na nova versão da família, incluindo o D2D, novo produto de backup e restauração disk-to-disk que promete proteção e recuperação rápida de dados. “Com a nova versão, existe uma oportuni-dade maior de prestação de serviços de consultoria e manutenção”, indi-cou a diretora.

AdAm FAmulAro, dA

CA: “Eu quero meus parceiros

de volta. Eles estão retornando para nós e esse é

apenas o começo”

Foto: Divulgação

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Gestão

SUBSTITUIÇÃOUm ano de

tributáriaMercado demonstra um melhor entendimento quanto às novas

regras e distribuidores dizem ter neutralizado os impactos das mudanças no negócio, mas apontam ajustes necessários para

um efetivo combate à sonegação

LUIS CARLOS MASSOCO,

ADVOGADO: “Para que tudo isso funcione, o

ideal seria que o Brasil todo usasse o mesmo sistema, mas isso envolve o

componente político de guerra fiscal”

Por Chris [email protected]@itmidia.com.br

Foto: Ricardo Benichio

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SUBSTITUIÇÃOUm ano de

Foto: Ricardo Benichio

Neste mês de junho, o regime de substitui-ção tributária (ST) – que, por meio do Decreto 54.338/2009, prevê a retenção antecipada de ICMS para produtos eletrônicos no Estado de São Paulo – completa um ano em vigor no País. “A substituição tributária é um modelo que transfere para o início da cadeia o recolhimento do imposto. Esse é o grande diferencial”, explica Luis Carlos Massoco, advogado especialista em direito do consumidor e empresa-rial. Assim, o fabricante, distribuidor, importador ou varejista fica responsável por recolher o imposto no primeiro ato de compra e venda. “Não tem escolha. A revenda e o atacadista já recebem o produto com o imposto embutido”.

Já aplicado há alguns anos em segmentos como o de bebidas, cigarros e o petrolífero, o modelo tri-butário implica cálculos complexos e mudou a roti-na dos distribuidores de produtos eletrônicos. “Ele provocou mudanças sistêmicas porque altera toda a dinâmica tributária. Antes, a preocupação era desta-

car o imposto, mas quem pagava era o próximo da fila. Agora, o Estado atribui uma margem de lucro hipotética que é altamente discutível. O governo ima-gina a margem de 37%, o que não é verdade. Ou seja, o tributo é arrecadado antecipadamente, sobre uma base de cálculo presumida e não pelo preço efetivo de venda”, esclarece Massoco.

Segundo o advogado, tem sido muito difícil para as empresas se adaptarem à entrada da ST, que enca-receu cerca de 25% da operação na ponta, pois, além das distribuidoras terem de investir em sistemas, elas tiveram de estudar a tributação, sem contar que há alíquotas diferentes para cada estado. Assim, se hou-ver uma alíquota maior ou menor de um estado para outro, na fronteira será arrecadada a diferença.

O maior desafio, de acordo com Massoco, é a compreensão do regime por parte de toda a cadeia. “Muitas vezes, a revenda não consegue perceber a complexidade desse ato e há muito problema fiscal sendo gerado por erro, o que causa alguma penali-

dade do fisco em função da arrecadação incorreta. O desafio é alinhar os três níveis (fabricante, distribui-dor e revenda) para ter uma arrecadação correta”.

E as empresas levam alguma vantagem com isso? O advogado é claro: nenhuma. “Na verdade, o único beneficiado é o fisco, porque transferindo a ponta ele só fiscaliza o fabricante. O intermediário e o usuário final não têm vantagem nenhuma. O ar-gumento do Estado é que, como a sonegação ficou difícil, haverá um equilíbrio de mercado, pois todos terão de emitir nota. Para que tudo isso funcione, o ideal seria que o Brasil todo usasse o mesmo sis-tema, mas isso envolve o componente político de guerra fiscal”, frisa.

COMO OS DISTRIBUIDORESFICARAM NESSA HISTÓRIA

A implantação do regime de substituição tribu-tária mexeu com o dia a dia dos players de distribui-ção, pois tiveram de dedicar funcionários apenas ao

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Gestão

regime, investir em sistemas e ainda treinar toda a equipe de vendas. Alguns sentiram mais, outros menos.

Carlos Tirich, diretor-comercial do Grupo Alcateia, conta que, quando aconteceu a mudança em São Paulo, em junho passado, e no Rio de Janeiro, em outubro, a primeira dificuldade foi enten-der as regras. Isso acabou fazendo com que a empresa registrasse menos negócios durante um mês, até conseguir trabalhar adequa-damente no sistema.

“Depois desse período, o mercado já se adequou e, principalmen-te nos últimos seis meses, já não interfere no rendimento do distri-buidor”, acredita Tirich. “Temos facilidade porque temos dois centros

logísticos, um no Rio e outro em São Paulo, e conforme a vantagem competitiva de venda por determinada região, faturamos por um esta-do ou pelo outro. Mas o passado foi conturbado”, comenta.

A falta de informação sobre o novo regime também afetou os ca-nais. Tirich comenta que, quando a substituição tributária passou a vigorar, as revendas faziam cotação em São Paulo e no Paraná (estado que não tem esse modelo de tributação) e não sabiam o que era subs-tituição tributária. “Depois de três meses implementada, achavam que São Paulo era caro, mas aí perceberam que há mais impostos. Hoje, as revendas já estão bem informadas e o mercado, se não chegou ao nível normal de competitividade, está muito perto disso”, ressalta.

O executivo aponta que, entre os estados que adotaram o re-

gime, o de São Paulo é o mais rígido “Alguns estados que aplicaram a norma já o fizeram considerando que o distribuidor é o substituto. Ou seja, você entra sem substituição tributária e a coloca se for vender no es-tado. Se for vender fora, usa o modelo de crédito e débito, como acontece no Rio Grande do Sul. Isso é uma tendência de todos os estados, menos São Paulo, porque é o maior arrecadador e é onde o setor de serviços tem muita relevância”, diz Tirich.

Apesar de toda a mudança, o diretor é otimista em relação ao novo regi-me. Segundo ele, isso força a cadeia a trabalhar legalmente porque o imposto está pago. Quando se vende para a revenda, o tributo já foi cobrado na indús-tria, por exemplo, e daí não tem mais o que sonegar. “A substituição tributá-

ria é uma boa iniciativa que vem melhorar o mercado, mas talvez tivesse de acontecer de outro modo. Em médio prazo, deve trazer bons resultados”.

Na SND, a substituição tributária não era uma novidade já que, desde 1998, as mídias de software vendidas pela empresa estavam baseadas nesse modelo. Mesmo assim, a inclusão para todos os produtos exigiu adaptações. José Machado Bublitz, diretor executivo da distribuidora, calcula que a em-presa teve acréscimo entre 15% e 20% nas despesas, principalmente por conta de pessoas dedicadas ao novo regime. Hoje, há funcionários das áreas de TI e contábil dedicados tempo integral à substituição tributária.

Bublitz afirma que, aos olhos do tributarista, o regime é um avanço em termos de arrecadação, mas gera vários “efeitos colaterais”. Segundo ele, são três as principais dificuldades trazidas pela ST. Uma delas é que

CARLOS TIRICH, DA ALCATEIA:

“Hoje, as revendas já estão bem informadas e o mercado, se não chegou ao

nível normal de competitividade, está muito perto

disso”

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Gestão

a empresa precisa olhar todos os estados em que atua. Outro ponto é o crédito gerado, que acaba não retornando para a empresa por causa da buro-cracia. A terceira dificuldade é que, na venda cor-porativa, o impacto é maior, pois as margens não são equivalentes ao IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado) estabelecido.

“Para a distribuidora que atende todo o Brasil, é insano acompanhar a legislação de todos os es-tados. No Mato Grosso, por exemplo, há diferen-ciação de IVA de acordo com o tipo de empresa, é muito complicado”, ressalta o executivo. “O ideal seria ter um IVA único para todo o País, nem que fosse dividido por regiões”.

Para ele, o pior de todos os efeitos é que a empre-sa tem de recolher em dobro. “Hoje, 45% das nossas vendas são para São Paulo. Ou seja, dos 100% que recolho de ST, 55% preciso pedir de volta para o governo, porque a venda de São Paulo para outros estados paga em SP na entrada e se vende para outro que tem convenio é débito-crédito normal. O que foi recolhido em SP vira crédito que, para conseguir reavê-lo, é preciso pedir ao governo. É muito com-plicado. Para se ter uma ideia, tem uma portaria, que é um livro, só sobre isso”.

Um fator que também contribuiu para dificultar o entendimento das empresas às novas regras foi o aviso em cima da hora. Segundo o diretor-executivo da SND, os distribuidores souberam da ST um mês antes de sua entrada. “A indústria e o varejo sabiam que isso aconteceria, mas, por não sermos organiza-dos ou não termos representatividade no governo, naquela época, só soubemos quando a lei saiu. Isso foi uma grande lição para o canal distribuição, pois, a partir disso, formamos a Abradisti (Associação Brasileira de Distribuidores de Tecnologia da Infor-mação), que trouxe todos para a mesma mesa, com as mesmas ideias e ideais”, comenta Bublitz, que é um dos vice-presidentes da entidade.

Marcos Coimbra, diretor presidente da All Na-tions e também vice-presidente da Abradisti, afirma que o regime de substituição tributária encarece os produtos de informática para o consumidor. Entre os motivos que levam a isso estão “o aumento das despesas operacionais em função da implementação da ST, as margens estipuladas pela legislação em vi-gor – que estão acima do que é praticado pelo mer-cado em vários produtos – e o ICMS da cadeia que

é pago antecipadamente pelo distribuidor, gerando custo financeiro”, enumera.

Coimbra concorda que o início foi compli-cado, principalmente porque as secretarias de fa-zenda dos estados não conheciam o assunto com profundidade. “Mas a All Nations fez uma força-tarefa e nos adaptamos rapidamente. Ao contrário de muitas empresas que passam por essa mudança, não paramos de faturar durante a implementação da ST”, diz. Segundo ele, se todos os estados ti-vessem protocolos entre si, o sistema poderia ser uma grande ferramenta de combate à sonegação. “Ainda estamos longe disso. Apesar dos maiores estados já estarem operando com ST, nem todos assinaram protocolos comuns”, diz.

FORA DA REGRA,MAS DE OLHO NELA

O Paraná não tem substituição tributária e não aderiu ao convênio dos estados, ou seja, recebe e vende sem ST para qualquer local do Brasil. Mesmo assim, com a vigência da ST em outros estados, a Aldo teve de fazer um esforço extra para ajustar os sistemas e a área contábil. Também investiu no site, com simuladores de ST para que o cliente que faz o pedido pela internet saiba se determinado produto tem tributação e quanto recolherá no destino, além do treinamento da equipe de vendas.

“Quando vejo que outros estados querem an-tecipar recursos e dizem que um notebook deve ter margens x, y ou z, dependendo da linha, entendendo que aquilo é regra de mercado e que o varejista tem toda a margem embutida no preço de venda, se aca-ba recolhendo imposto maior do que é praticado na ponta, descaracterizando o fundamento do ICMS, que é imposto de circulação não cumulativa”, diz Aldo Pereira Teixeira, presidente da Aldo. “Há es-tados mais racionais e outros mais gananciosos em arrecadar”, completa.

O presidente da distribuidora ressalta uma questão da qual as empresas não podem se esque-cer, a do lucro real. “As empresas que estão no lucro real são as mais competitivas no mercado de infor-mática. Mais uma vez se evidencia que o governo está preocupado em arrecadar mais. Adequar-se ao lucro real ainda é a forma legal de se ter todos os in-centivos e benefícios fiscais que a lei de informática brasileira propõe”, aconselha.

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ALDO TEIXEIRA, DA ALDO: “Adequar-se ao lucro real ainda é a forma legal de se ter todos os incentivos e benefícios fiscais que a lei de informática brasileira propõe”

lay Gestao 44 09.06.10 14:12:22

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EMC e Cisco estão montando o perfil de sua VCE (Virtual Computing Environment), co-alizão que combinará storage, servidores, redes e recursos de virtualização em uma oferta integra-da, um movimento que está levando muitos ca-nais a questionar o valor da VMware como uma entidade independente.

As medidas para introduzir a VCE como uma entidade formal com um executivo de alto nível no comando levantam questionamentos sobre como a aliança vai impactar as relações da especialista em tecnologia de virtualização VMware com empresas como HP e IBM, gran-des rivais de EMC e Cisco.

As parceiras EMC, Cisco e VMware lan-çaram em novembro último a VCE e os pacotes de infraestrutura Vblock, uma série de soluções pré-configuradas, pré-testadas baseadas em EMC Symmetrix ou Clariion, Cisco Unified Computing System (UCS) com switches de rede, e servidor e plataforma de virtualização VMware vSphere.

Também em novembro, as duas lançaram a Acadia, joint venture de infraestrutura de nuvem voltada a telcos e grandes corporações. A Acadia deve ser usada para entregar a arquitetura Vblo-ck na nuvem e tem tido investimentos não só da VMware, mas também da Intel, sobre a qual

roda sua arquitetura (em Intel Xeon). Já em fevereiro, a EMC apontou um alto exe-

cutivo de canais, Pete Koliopoulos, para liderar programas de canais ligados à coalizão Vblock.

A VCE, quando foi lançada no EMC World 2009, constituía, na verdade, uma versão com-pacta para o que, naquela época, era tido como um grupo inicial de três parceiros: VMware, Cisco e EMC. Porém, há alguns meses, a VCE se tornou conhecida por seu nome formal, Virtu-al Computing Environment, uma mudança que ajudou a tirar a ênfase do papel da VMware.

Essa ausência de ênfase era necessária, por-que, apesar de a VMware pertencer à EMC, ain-da opera como uma empresa independente. As-sim sendo, a VMware está ligada a quase todos os maiores fabricantes de servidores, incluindo HP, IBM e Dell. Ao mesmo tempo, porém, HP e IBM são arqui-rivais da EMC em storage e da Cisco em servidores.

A EMC CorrE risCos CoM A rElAção HP-VMwArE?

A HP, entre os canais, é considerada como um dos maiores canais VMWare, seguida por empresas como IBM. Contudo, qualquer movi-mento que torne a relação entre EMC e VMware

visivelmente mais próxima do que antes espa-lharia receio quanto à parceria VMware e HP e com outros fabricantes, segundo os canais.

Parceiros HP que têm montado soluções em nuvens privadas e públicas sobre a infraestrutura convergente HP estão céticos sobre se a relação HP-VMware pode continuar da forma como se apresenta hoje. “Eu não vejo como a aliança vai continuar funcionando. Primeiro, a VMware é EMC e a EMC e a Cisco estão juntas. Para a HP, é como dormir com o inimigo”, disse o CEO de um canal parceiro HP e VMware.

Executivos ligados à coalizão VCE não retor-naram aos pedidos de entrevista sobre a questão.

Qualquer desenvolvimento conjunto entre VMware com EMC e Cisco que dê aos servido-res Cisco e aos equipamentos de storage da EMC melhor performance VMware do que em har-dware HP pode matar potencialmente a relação da VMware com a HP, apontou o CEO. “Não é o caso exatamente agora, mas se eles começam a investir para o VMware rodar melhor em Cisco e EMC mais do que em outras plataformas, isso seria um grande problema pra HP”.

O programa HP Virtualization Elite suporta não só VMware, como Citrix e Microsoft, disse a fonte. “Todos os maiores fabricantes e hardware

Qual o papel da VMware na aliança

Cisco-EMCUma análise sobre a posição atual da marca de virtualização pertencente à EMC

- aliada da Cisco - e que também é parceira HP

Por Joseph F. Kovar, steven Burke, CrN [email protected]

2ª quinzena de junho 2010 n www.crn.com.br46

Alianças

lay Aliancas 46 04.06.10 19:08:30

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vão ter de fazer suas apostas e trabalhar de perto com Microsoft e Citrix também por conta da VMware pertencer à EMC”, complementou. Isso pode estar começando a acontecer.

HP e Microsoft, em janeiro, lançaram um acor-do de três anos de investimento de US$ 250 milhões na simplificação dos ambientes tecnológicos para negócios de todos os tamanhos, com uma ênfase es-pecial em computação em nuvem e virtualização.

Ao mesmo tempo em que a aliança era vista sob a intenção de tornar mais fácil a ambas a ofer-ta de soluções completas de hardware e software, também sinalizava o início de uma ruptura entre HP e VMware.

Parceiros estão incertos de que EMC e VMware estão dispostas a arriscar relações com outras em-presas. Bob Venero, presidente e CEO da Future Tech Enterprise, disse que duvida que a EMC e a VMware vão fazer qualquer coisa que coloque em risco as vendas astronômicas da solução de virtuali-zação da VMware motivadas pela HP. “A quantidade de infraestrutura de servidores HP por aí supera de longe qualquer número de projeto da Cisco hoje, e provavelmente vai superar no futuro”.

A porcentagem de receita que a VMware obtém da relação com a Cisco é minúscula perto dos ga-nhos com a HP, observou Mark Gonzalez, presidente

da Nth Generation, parceiro HP. Por essa razão, ele acha que os parceiros deveriam fazer algumas per-guntas à VMware. “Por que há tantos anúncios de joint ventures entre Cisco e VMware se seu market share era tão baixo? Não estão preocupados com o que isso pode trazer para as relações com HP, IBM e Dell? Parece que o risco/taxa de recompensa não está aí”, disse ele.

A VMware não tinha outra escolha a não ser trabalhar com a HP ou arriscar perder grande parte de seu market share, disse Dhruv Gulati, vice-presi-dente da Lilien Systems, canal HP.

Isso é especialmente verdadeiro, à medida que a VMware passa de uma empresa que impulsionou o crescimento do mercado de virtualização, para apenas mais uma gigante, afirmou ele. “Há cerca de três ou quatro anos, a VMware era isso. Mas agora o mercado está amadurecendo. Ela não é mais a dona da bola”.

Esse papel vai continuar a mudar, ao passo que empresas como HP conseguem trabalhar cada vez mais com parceiros alternativos, como Microsoft, e cada vez mais desenvolver sua própria tecnologia que virtualiza a infraestrutura de TI dos clientes, disse Gulati. Ele citou como exemplo o HP Virtual Con-nect, que virtualiza parte da infraestrutura de rede, assim como todas as outras tecnologias que virtua-lizam aplicações.

lay Aliancas 47 04.06.10 19:08:48


A consolidação de mercados promisso-res em rede não é nenhuma novidade, mas a Cisco comprando a Tandberg por US$ 3,3 bilhões é o tipo de negociação que pode rees-truturar todo o segmento.

Com uma aquisição única e inteligente, a Cisco agora vai ter o controle, segundo es-pecialistas, da maior participação de merca-do em videoconferência. A tecnologia vai ser adicionada dentro do seu já excepcional por-tfólio em vídeo e ajudar a preencher algumas lacunas, além de expandir as oportunidades para os seus vários parceiros.

Isso é positivo? Depende para quem você pergunta. Canais devotos de Cisco e vídeo veem a comunicação unificada (UC) como uma óti-ma oportunidade. Eles também se questionam se a venda de Tandberg por vários dos VARs da Cisco significará que as boas margens em vide-oconferência serão coisa do passado. A Cisco é conhecida por várias características, mas largas margens não é uma delas. Isso significa que as

margens vão desaparecer ou que os canais de vídeoconferência vão precisar apenas reajustar a sua estratégia de atuação?

UM NOVO MUNDO EM VÍDEO?

Parceiros especializados em redes e infraes-trutura têm ouvido várias pessoas dizerem que vídeo é um admirável mundo novo: muito foi discutido na década passada e agora, finalmen-te, uma oportunidade explosiva de crescimento aparece, graças ao papel do vídeo na comunica-ção unificada, ao custo acessível e à interopera-bilidade das soluções, além da expansão de opor-tunidades de serviços relacionados. A promessa é válida mesmo com a comoditização na revenda de hardware de vídeo e end points.

O mercado está, sem dúvidas, se aquecendo. O Gartner espera que o setor de serviços de ví-deo bata, sozinho, US$ 3,9 bilhões em 2013, com uma taxa média de crescimento anual de 24%, de 2008 a 2013. A venda de hardware de tele-presença, mesmo com o termo não tendo uma

definição clara, também está em alta, com US$ 567 milhões em 2009 e projeção de movimen-tar US$ 2,7 bilhões até 2015, de acordo com a ABI Research. E os benefícios da teleconferência voltaram a ter atenção da imprensa após a erup-ção vulcânica na Islândia e as cinzas vulcânicas que atrapalharam o transporte aéreo e causaram inúmeros atrasos.

A Cisco se vê no papel de incentivadora des-se mercado. O CEO da Cisco, John Chambers, e seus executivos vêm exaltando as virtudes do vídeo, que – de acordo com a própria Cisco – verá crescimento em todos os setores, desde câmeras de vídeo para consumidores finais até soluções de telepresença para reuniões de conselho de empresas, além dos serviços e das necessidades de infraestrutura para todos os setores que estão entre essas duas áreas.

“Os serviços tornam o setor bem sucedido e a infraestrutura de rede torna as organizações prontas para vídeo,” disse David Hsieh, vice-pre-sidente de marketing para tecnologias emergen-

ERA DO VÍDEO:A COMPRA da Tandberg pela CiscoÉ BOA para os canaisNo momento em que sobe ao patamar de líder do mercado de videoconferência, Cisco terá trabalho para integrar os canais da Tandberg, ao mesmo tempo em que tenta manter os seus próprios parceiros felizes

ERA DO VÍDEO:ERA DO VÍDEO:ERA DO VÍDEO:Por Chad Berndtson, da CRN [email protected]

No Mundo

lay No Mundo 48 07.06.10 11:34:41

tes da Cisco. “Esta é uma das razões pelas quais vídeo está entre as três prioridades de tecnologia da Cisco, junto com virtualização de data center e colaboração. Nós temos 40 a 50 projetos di-ferentes de engenharia acontecendo ao mesmo tempo com vídeo”.

PRONTA PARA ATENDERQUALQUER CLIENTE

Graças à aquisição da Tandberg e outras compras, a Cisco agora pode atender quase qualquer tipo de cliente interessado em vídeo, desde o consumidor final, com uma câmera Flip, até o CIO que vislumbra uma estratégia corporativa de telepresença.

A empresa também enxerga uma manei-ra de conectar sistemas de vídeo de fabricantes diferentes. O protocolo de interoperabilidade de telepresença da Cisco (TIP, da sigla em inglês) – para qual a empresa lançou uma nova estratégia chamada TIP Open Source, logo após a compra da Tandberg – é parte da iniciativa de buscar in-

teroperabilidade entre diferentes sistemas usan-do tecnologia Cisco.

No entanto, há a Tandberg no meio do ca-minho. Os produtos da Tandberg vão se tornar parte do grupo de telepresença da Cisco, que será chefiado pelo antigo CEO da Tandberg e atu-al vice-presidente da gigante de redes, Frederik Halvorsen. De acordo com a fabricante, o acordo é muito produtivo para os dois lados e pode se tornar uma das compras mais importantes da empresa nesses últimos anos.

“Tandberg e Cisco são muito mais comple-mentares do que competidoras”, disse Richard McLeod, diretor mundial de canais da Cisco, em entrevista anterior à conclusão da aquisi-ção. “As duas empresas têm um foco forte e

investem muita energia em interoperabilidade. Nós estamos combinando dois grandes for-necedores para aumentar o nível do mercado como um todo”.

McLeod disse que todas as partes do por-tfólio de vídeo da Cisco – dos produtos high end para os mais básicos – tiveram crescimento no ano passado. De acordo com ele, a empresa conseguiu 150 novos parceiros especializados em vídeo desde janeiro de 2009, incluindo de telepresença, vigilância para vídeo e a suíte de mídia digital. Segundo McLeod, contudo, a Cisco quer que seus canais vejam o vídeo não como apenas uma revenda simples de produtos, mas a parte mais essencial da estratégia de cola-boração e UC. “Você está iniciando discussões com clientes e oferecendo novos orçamentos para chegar a uma oferta mais complexa,” ele explicou. “Os parceiros precisam apostar nos seus pontos fortes e buscar o que eles vendem que pode ter a adição de vídeo. Nós queremos ajudá-los e dar conselhos para eles definirem

os próximos passos da estratégia de comunica-ção unificada”.

OTIMISMO CAUTELOSO PARA OS CANAIS ESPECIALIZADOS EM VÍDEO

A percepção sobre como será o futuro para os canais combinados de Cisco e Tandberg é de otimismo cauteloso. “É algo positivo para o mer-cado,” disse Ira Weinstein, analista da Wainhou-se Research. “Para a média de revendedores da Tandberg, o desafio vai ser chegar aos executivos principais das companhias. Mas o nome da Cis-co e a sua reputação abrem portas”.

Kari Yent, vice-presidente de alianças es-tratégicas da Force 3, revenda de Maryland,

Estados Unidos, disse que, na conferência de parceiros da Tandberg, havia um interesse muito grande dos canais sobre o que aconte-ceria no futuro. “Eu não diria que me preo-cupo tanto com esse assunto, mas quero mais detalhes. Preciso das informações para estru-turar melhor a nossa estratégia de colabora-ção”, disse Yent. “A solução de telepresença da Cisco é muito alto padrão e, com a Tandberg, nós temos um portfólio muito extenso. Nós fomos e somos um parceiro Tandberg. No passado, já houve alguma competição entre a Cisco e a Tandberg, mas agora estou ansiosa para ver a união”.

Os parceiros da Cisco e Tandberg entre-vistados para essa reportagem tiveram opiniões variadas, mas há consenso em alguns aspectos: VARs e integradores que já vendem produtos tanto da Cisco quanto da Tandberg terão um período mais tranquilo de transição se compa-rado com os outros. A margem de lucro para o equipamento de teleconferência da Tandberg, já um ponto fraco para muitos parceiros, vai ser ainda menor no futuro. Ainda assim, estão todos empolgados.

“Nós fomos parceiros da Tandberg por vá-rios anos, então estamos muito empolgados”, contou Rus Healy, CTO do Annese & Asso-ciates, canal de Nova York. “Havia uma lacuna muito grande na oferta de vídeoconferência da Cisco. Nós achamos que eles têm a mensagem correta, mas estratégia fraca. Agora, com a compra, eles conseguiram começar no topo e descer até o desktop em telepresença. A Cisco foi muito competente ao criar conscientização de mercado”.

“Não acredito que vai ser uma união trau-mática. Em longo prazo, vai melhorar a nossa posição”, disse Brian Trampler, gerente da Inter-call, desenvolvedora de software para vídeocon-ferência e colaboração, mas também um parceiro Cisco Gold. “Trabalhando com a Tandberg, en-tendemos a proposta de valor deles e consegui-mos entregar rapidamente para os clientes. Com a agressividade da Cisco em vendas, eu acredito que eles vão ficar relutantes em nos impedir de continuar trabalhando em conjunto”.

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As duas empresas têm um foco forte e investem muita energia em interoperabilidade. Nós estamos combinando dois grandes fornecedores para aumentar o nível do mercado como um todo

As duas empresas têm um foco forte e As duas empresas têm um foco forte e As duas empresas têm um foco forte e muita energia em interoperabilidade.

fornecedores para aumentar o nível do mercado fornecedores para aumentar o nível do mercado fornecedores para aumentar o nível do mercado

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No Mundo

ApostA em serviçosPara alguns canais, o problema não está em ver a margem de har-

dware de vídeo evaporando, mas o risco dos parceiros não entenderem que vídeo é um setor de venda de serviços.

“Nós não temos uma caixa para vender, e eu sei que, algumas vezes, o modelo de vendas da Cisco é de tentar vender uma caixa: eles traba-lham com parceiros e deixam as margens no limite mínimo”, disse Bin Guan, CTO da York Telecom, de Nova Jersey. “Então, há muita gente tentando vender caixas, mas muitos clientes ainda não entendem como usar o sistema”.

O argumento de Guan é compartilhado por vários VARs de vídeo: não culpe a Cisco e a estratégia de magras margens se você, canal, não conseguiu converter a sua estratégia de vídeo para serviços.

“Há muito dinheiro com serviços em vídeo e isso vai continuar como uma fonte saudável de receita para os parceiros”, disse Healy, da Annese. “As margens vão começar a diminuir e será problemático para os parcei-ros que não desenvolveram um bom modelo de serviços”, acrescenta.

Além da integração básica, Healy e Guan citaram videoconferência hospedada, integração avançada com comunicação unificada, infraes-trutura de data center e outros modelos, como gerenciamento e manu-tenção, entre serviços possíveis de serem vendidos para uma boa estra-tégia no setor de vídeo.

Além disso, os parceiros oferecem valor agregado ao entregar, de ma-neira verdadeiramente integrada e segura, serviços de vídeo e vários end points de vídeo. O Skype, por exemplo, é uma força poderosa no mundo dos consumidores finais, mas, para várias empresas, comunicação por vídeo para os funcionários e Skype são coisas incompatíveis.

“Várias empresas, especialmente as do tamanho que trabalhamos, não dão crédito a algo como o Skype”, disse Dane Martin, consultor da Dimension Data. “Eles dizem: ‘Está na nuvem, nós não temos contro-le sobre isso. Nós somos uma organização gigantesca e não queremos delegar nesse nível’. Para os nossos clientes, o objetivo é ter uma ex-periência consistente com suporte. Quanto maior a empresa, maior a quantidade de processos e controles que eles têm e, também, maior a demanda por segurança”, disse.

Haverá oportunidades? Sim. Mas mais oportunidades também sig-nificam mais pressão nas margens, o que está gerando muitas dúvidas em alguns canais. “O desafio é que a linha de produtos da Tandberg vai estar disponível para os parceiros autorizados da Cisco”, disse Weins-tein, da Wainhouse. “Por enquanto, a competição não está sendo de to-dos contra todos. Mas, tradicionalmente, videoconferência significa al-

tas margens e oportunidade de serviços. Os canais da Cisco estão acostumados com margens baixas. Se eu sou um parceiro ATP da Cisco, vejo a compra

como mais competição para mim. Se eu sou um parceiro Tandberg, em vez de enfrentar apenas outros três canais Tandberg na concorrência, eu posso ter que enfrentar mais canais da Cisco também. Tudo vai depen-der como a Cisco vai racionalizar o canal que, agora, é combinado”.

A Cisco não deu detalhes sobre como vai qualificar os VARs exis-tentes da Tandberg que não vendem produtos Cisco. Não há como ter certeza sobre o que vai acontecer no futuro até que haja um plano de integração definido, garantem alguns canais.

“Você vai estar bem como revendedor Tandberg? Ah, por favor. Isso é o que a Cisco quer que você acredite”, disse um revendedor de vídeoconferência de longa data, que pediu para não ser identificado. “A menos que você venda serviços e que você domine os seus con-correntes diretos – e maioria de nós não trabalha assim – você vai competir pelas sobras”.

Muitos fãs da Cisco refutam esse discurso dizendo que são palavras de competidores da empresa. No entanto, mesmo aqueles que gostam dos esforços da Cisco na integração dos canais reconhecem que há difi-culdades em potencial após esta aquisição.

“A pressão nas margens no mundo da Cisco é algo muito con-creto”, disse Gia McNutt, CEO da Special Order Systems, canal cali-forniano. “Se não fosse por alguns programas da empresa, não seria possível viver vendendo Cisco – só se você for um dos maiores parcei-ros”, acrescentou.

Outros acreditam que a máquina bem azeitada de canal da Cisco vai fornecer uma dose de disciplina que os parceiros Tandberg não encon-tram há muito tempo. “A Tandberg não gerencia seus canais de maneira satisfatória faz tempo”, garante Healy, da Annesem, que acrescentou: “Acho que alguns parceiros estão se sentindo prejudicados porque a Tandberg permitia que eles atuassem ignorando as regras da empresa. Por exemplo, eles aceitavam pedidos de parceiros que por anos não aten-diam os requerimentos do canal da companhia”.

No geral, especialistas no mercado de canais acreditam que a Cisco terá trabalho para integrar os canais da Tandberg ao mesmo tempo em que tenta manter os seus próprios parceiros felizes, além de se apresentar para o mercado como uma nova potência fim a fim em vídeo.

O sucesso ou o fracasso nisso, no entanto, não será determinado em um futuro próximo.

“O que quero saber não é o roadmap de um ano, mas os planos para daqui dois a três anos”, disse Trampler, da Intercall. Ele arrema-tou: “Eles divulgam os comunicados de imprensa e você vê as linhas gerais do acordo definidas, mas como a Cisco vai gerenciar a fusão de todas as linhas de produtos ao mesmo tempo em que se mantém forte para os parceiros de vídeo daqui dois ou três anos? Isso eu vou ficar assistindo atentamente”.

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NOVA LUZ PARA O CENTRO DE SÃO PAULO

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Os registros do centro de São Paulo reforçam uma realida-de que não está à altura da importância da cidade. As imagens revelam um estado de decadência, de abandono, de deteriora-ção, que não condizem com o papel que este município desem-penha no cenário econômico nacional e internacional.

O fenômeno do esvaziamento dos centros das grandes ci-dades, entretanto, não é apenas brasileiro. Ao redor do mun-do, grandes vazios urbanos acabam se formando a partir da migração dos setores produtivos para novas regiões. A antiga dinâmica econômica local cede espaço para os novos modelos, que, motivados, pelo espírito da “modernidade” buscam novas geografias para se estabelecer. Com a migração dos agentes econômicos, avança o esvaziamento da população e, por fim, a ausência da zeladoria pública.

Foi assim em Londres, foi assim em Buenos Aires, em Nova York, foi assim em tantas outras importantes capitais ao redor do mundo. Foi assim em São Paulo.

A partir da década de 70, o processo de esvaziamento do centro se acelerou. Os bancos migraram para a Avenida Paulis-ta, o comércio sofisticado fechou suas portas, restaurantes de-ram lugar a bares e botecos, a elegante população que circulava pela nobre região deu espaço à mendicância e à prostituição. A cidade se transformou.

Mas por detrás do conceito de esvaziamento e todos os fatores que o cercam, existe um traço cultural forte, que nos caracteriza e que impulsiona a deterioração de nossas cidades: a pré-disposição ao descarte.

Temos a cultura da renovação, praticamos a evolução atra-vés da substituição.

E praticamos o descarte em todas as escalas. Somos os campeões na geração de lixo eletrônico entre os BRICS, somos campeões no abandono do nosso patrimônio histórico, material e cultural. Desrespeitamos os nossos centros, menosprezamos

a nossa cultura, ignoramos o nosso patrimônio. E o centro de São Paulo, em especial a região da Nova Luz,

é a resultante dessa atitude. No imaginário do cidadão paulista-no, o centro resume-se a um cenário de miséria e de ilegalidade: comércio livre de drogas, prostituição masculina e feminina, comércio irregular de produtos eletrônicos e acessórios auto-motivos, edificações apodrecidas e subutilizadas. Dificilmente o espaço central é associado aos elementos culturais existentes, parques e bibliotecas maravilhosos.

Como resgatar, então, a dignidade deste espaço e fazer dele um lugar que mereça a sua história? Vamos destruí-lo para re-construí-lo novamente? Este é o desafio enfrentado pela mu-nicipalidade.

Tem-se em vista o desenvolvimento de um projeto que de-finirá as diretrizes para a região, a ser detalhado por um con-sórcio privado, de empresas idôneas e experientes. Pretende-se, com ele, oferecer à cidade uma solução urbanística que tenha aspectos mercadológicos garantidos, que seja financeiramente viável e socialmente compatível com as necessidades de uma ci-dade cuja característica básica é a heterogeneidade.

Este projeto vem apoiado por uma lei de incentivos fiscais que garante isenção às empresas estabelecidas na região da “cracolândia”.

Como acredito no potencial de transformação do ser hu-mano, acredito na transformação do nosso centro a partir da sua retomada pelos cidadãos.

Devolver ao centro da cidade de São Paulo vida econômica é, portanto, uma interessante estratégia para sua revitalização. Novos negócios atrairão novos moradores!

Opinião

Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios.

Contato: [email protected]

Tem et iure magnit, quat lam, quametu erostrud tatem nibh eugue voloborem nonulla orting euismo-do odoleniat veratem il ea ad duiscin veliquat veles-trud magniat acipisit praesent in velit, voluptat.

Ibh et wis nonsequam, coreet, senim et, quat nibh eraesed min ut aliquatie molore feu feu feu fac-cum nosto con eugiat alismolor sustrud dipis nit alit vullaore tionse et, quis at, conse feuipsusto odiam dit la cor alit, corem il eugue min hendiam zzrit autat.

lay Opiniao Sylvia 52 04.06.10 15:41:09

Untitled-5 33 5/5/10 7:47:55 PM


Por Chris Lopeseditorialcanal @itmidia.com.br

LG faz levantamento junto a 1,5 mil revendas para compreender como estender aos canais a reputação conquistada junto aos clientes

O design diferenciado chama a atenção. A tecnologia e a qualidade dos produtos da marca, também. O clube de benefícios é outro ponto que só recebe elogios. O que fal-ta, então? Proximidade, esta foi a principal queixa em re-lação à LG. As revendas querem um relacionamento mais estreito com a marca.

Justamente para aprimorar a relação com os canais, a fabricante fez um mapeamento junto a 1,5 mil revendas no

Brasil com o intuito de saber o que elas esperam da empresa e o que pode ser melhorado. “Neste momento, estamos em processo de entender as expectativas para oferecer um pa-cote atrativo às revendas e, a partir daí, desenhar uma nova estratégia”, explica Cinthia Araujo, gerente-geral de distri-buição e revenda.

Cinthia revela que a LG sempre teve o primeiro nível, a distribuição, como principal foco, deixando para eles a

UMA MARCA FORTERelação com

Promessa Cumprida

lay Promessa cumprida 54 08.06.10 15:01:10

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responsabilidade do relacionamento com o revendedor. “Mas a segunda camada, a das revendas, é muito impor-tante para a estratégia de crescimento da empresa, prin-cipalmente para o portfólio de soluções, que é onde nós cresceremos nos próximos anos”, a� rma ela.

“Nosso objetivo é ter produtos cada vez melhores e fazer um trabalho forte para garantir que o cliente na ponta queira a marca LG, o que facilita para o vende-dor. Estamos dando um passo muito importante para cobrir o relacionamento com o revendedor, o que já era um objetivo. E com o portfólio de soluções, não só produtos, essa proximidade é fundamental para o cres-cimento”, acrescenta.

PONTOS POSITIVOS,OUTROS NEM TANTO

Victor dos Santos Fernandes, proprietário da Nexar, aponta que falta um contato mais próximo com a LG e cita que a revenda tem uma parceria muito estreita com um fabricante concorrente, e que gostaria que, com a LG, competisse da mesma maneira. “Sinto falta de um trabalho mais de perto, com parcerias para anúncio, por exemplo, o que eles fazem no varejo”, diz.

Antes mesmo dos resultados da pesquisa apontarem qual o melhor caminho a seguir, a LG colocou em campo, no � nal de abril, uma equipe de consultores para visitar revendas em todo o Brasil. “Nas visitas, observamos que as revendas realmente sentem falta da presença da pessoa na ponta. Hoje, temos uma equipe fo-cada nas 100 revendas de maior relevância para a LG, em termos de volume, faturamento”, diz Cinthia. Segundo ela, quando o tra-balho junto a essas revendas estiver concluído, a ideia é ampliá-lo para outros canais.

Outra queixa dos entrevistados se refere à assistência técnica. “Eles (a LG) não se importam com os clientes, os tratam como um número. Por isso os clientes nos pedem auxílio, mesmo assim é demorado. A facilidade que tenho é de trocar, até sete dias depois da compra, direto no distribuidor”, comenta Fernandes.

De acordo com Paulo Correia, gerente de compras da New Face, a principal alegação das autorizadas é que se o fabricante não envia as peças para o reparo, não há como cumprir prazo. “Mas isso também acontece com outras marcas. Como chegamos junto aos fabricantes, eles costumam intervir e resolver. Mas o índice de RMA é muito pequeno, são casos isolados”, aponta.

Ao ser questionada se existe alguma ação visando melhorar o prazo de entrega de peças de reposição, Cinthia con� rma o dado: “Temos um dos menores índices de RMA de mercado, principal-mente em notebooks, as revendas preferem trabalhar com os nos-sos”, diz a executiva, sem apontar uma solução.

Se a empresa ainda não tem uma proximidade satisfatória com os canais, há uma ferramenta que é muito elogiada por eles. Trata-se do Clube LG, um programa de benefícios do qual participam 24 mil revendas em todo o País. Ele funciona como um programa de � delidade em que as revendas acumulam pontos, que podem ser trocados por prêmios. “O clube é muito bom. Como eventualmen-te temos algumas perdas, tudo o que compro é pontuado e rever-tido em dinheiro ou em prêmios. Isso existe há bastante tempo e funciona muito bem”, garante Fernandes.

Na New Face, o benefício se tornou ação de vendas graças aos produtos resgatados. “Os notes e monitores colhidos vão para estoque e o valor é revertido em benefício dos funcionários. A cada três meses se faz uma espécie de ‘lucratividade’ e, dependendo do

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VICTOR DOS SANTOS FERNANDES, DA NEXAR: Eles (a LG) não se importam com os clientes, os trata como um número. Por isso os clientes nos pedem auxílio, mesmo assim é demorado

UMA MARCA FORTE



Promessa Cumprida

Planejado X RealizadoA LG está fazendo um levantamento com os parceiros para tentar se aproximar das revendas

Por enquanto, apenas os 100 maiores canais têm o apoio de consultores da empresa

A companhia alega baixíssimo nível de reclama-ção, enquanto os canais reclamam de mais aten-ção neste quesito

O Clube LG tem cadastradas 24 mil revendas em todo o País

Hoje, 15 modelos são produzidos no Brasil e o foco principal de venda é o varejo brasileiro

A companhia espera crescer, a médio prazo, em todo o território nacional

Aproximação com o canal

Presença da LG na revenda

Assistência técnica

Programa de benefícios

Entrada no mercado de notebooks

Expansão regional

valor acumulado no período, é revertido em premiação para os colaboradores”, exemplifica Correia.

O clube, que está para completar 10 anos, tem como participantes 100% da rede de distribuição e 24 mil reven-das cadastradas. Para comemorar uma década de existência, a empresa está re-formulando o programa. “Traremos no-vas vantagens para o revendedor. O clube tem foco em premiação, resgata produ-tos, serviços, mas teremos um pacote de benefícios mais focado na relação comer-cial. O que as revendas esperam não é só a premiação”, diz Cinthia.

Além do programa, os entrevistados ressaltam que a qualidade e o design dos produtos fazem com que a marca seja reconhecida e bem aceita pelos clientes. O preço, segundo eles, é compatível com os produtos e, mesmo sendo mais caro que a concorrência, o cliente reconhece o custo-benefício por conta do desenho e da tecnologia embutidos. “O design é magnífico. Com a nova série E50, a LG voltou a revolucionar. Fiz uma compra na semana passada dos novos produtos dessa série e tudo já foi vendido. Ainda bem que, se tem estoque no distribuidor, a reposição é rápida”, diz Correia.

O gerente de compras da New Face diz que o obstáculo em termos de preço é com as TVs de LED e LCD. “Temos dificuldades de compra desses produtos, o que não acontece em monitores. Sem-pre que precisamos comprar em volume, conseguimos uma negociação agressiva, temos feito boas parcerias. Mas gostaría-mos até de trabalhar um pouco mais com a fabricante”, diz.

ApostA em notebooksno vArejo

A investida da LG em notebooks no mercado nacional começou há três anos, quando aumentou a produ-ção dos equipamentos no País. Hoje,

15 modelos são produzidos aqui e o foco principal de venda é o varejo brasileiro. “Atualmente, a distribuição responde por 15%, enquanto que 85% são para o vare-jo”, ressalta Fernando Pereira, gerente ge-ral de vendas do canal varejo informática.

A ideia da empresa é crescer inde-pendentemente de um ou outro cliente e a médio prazo marcar presença em todo o território nacional, de Norte a Sul do País. Para isso, conta com parcerias com as grandes redes de varejo e também com importantes redes locais, participando de oportunidades de mídia no varejo para di-vulgar os produtos.

Mesmo não sendo uma marca tra-dicional em notes, Pereira afirma que a importância e credibilidade que a LG tem em outros segmentos de produtos ajuda-ram-na a se firmar no mercado de note-books, tanto é verdade que nos últimos anos a empresa dobrou a produção e o número de vendas desses produtos. Outra vantagem é a capilaridade. “O fabricante tradicional não chega a todos os lugares”, aponta o executivo.

Sem contar que, na cabeça do consu-midor, mesmo antes de fabricar computa-dores a LG já os fazia. Explica-se: a empresa fabrica monitores e muitos consumidores, quando questionados qual o computador

que usam, respondem LG. E a fabricante levou até prêmios como a empresa mais lembrada no segmento de computadores. “Isso é válido porque aproveita uma marca notória para o público. E o cliente percebe a transferência de tecnologia de um pro-duto para outro”, aponta.

Em relação aos canais, a estratégia é se aproximar dos pequenos e médios por meio de um programa estruturado. “Eles terão apoio e proximidade da LG e con-fiança de trabalhar com produtos da mar-ca, até porque em notebooks nem sempre o produto irá para canais que têm muito conflito. Procuramos estabelecer uma re-lação mais saudável, tenho produtos em determinada rede que não tem em outros locais. É um foco muito importante o ca-nal de revendas, e uma grande estratégia para a empresa”, ressalta.

O executivo afirma que o principal de-safio é continuar crescendo e aponta que tem até um ‘problema bom ‘, que é o de ter muitos pedidos. “Até hoje ninguém re-clamou de ter produto em estoque, temos problema bom de pedir mais. O desafio é atender a todos. Alguns parceiros estão crescendo muito com nossa linha. A gran-de dificuldade seria continuar crescendo ordenadamente atendendo a todos, man-tendo o foco”, finaliza.


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No Cliente

GABRIEL FILHO, DO

GRUPO MORENA

ROSA: “Nosso vendedor precisa

tatear as peças de roupa com

uma mão, com a outra ele pode

manusear o smartphone”

No Cliente

A antiga pro� ssão de caixeiro viajante fazia com que o pro� ssional levasse a toda parte os artigos produzidos em determinado local. A imagem de um homem bem vestido e alinha-do vem à mente, juntamente com sua maleta cheia de artefatos. Com a modernização, a tal mala pode muito bem virar um simples, mas poderoso, smartphone. O vendedor chega até o cliente e mostra todas as peças, modelos e

cores em uma tela de celular. E mais, o repre-sentante pode até, automaticamente, tirar o pedido do cliente.

É assim que o Grupo Morena Rosa, em-presa do segmento de confecções que produz cerca de 200 mil peças ao mês, trabalha. Por meio de smartphones, os representantes da companhia levam as quatro marcas trabalha-das – Morena Rosa, Maria Valentina, Zinco e

Joy – para todo o País. Desde sua fundação, no início dos anos 90, na cidade de Cianorte, no Paraná, a empresa atua dessa maneira.

O Grupo lança seis coleções por ano e, de acordo com Silas Gabriel Filho, gerente de TI do Grupo Morena Rosa, a cada 45 dias há um novo lançamento. “O uso de equipamentos móveis sempre foi premissa para a demonstra-ção dos produtos, pela simplicidade do device.

de uma mãoCom os novos iPAQs, os representantes das grifes do Grupo Morena Rosa ganham mais eficiência e podem ser atendidos de forma padrão pela equipe de TI da companhia

Ao alcancePor Tatiana Negrã[email protected]

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Foto: Divulgação


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Com um notebook não seria tão simples, pois é preciso uma mesa, um apoio, e não dá para manipular as peças de roupa no mesmo momento”, explica Gabriel Filho.

Mas o gargalo da operação móvel estava justamente na manutenção dos aparelhos e do sistema. “Cada cola-borador possuía um equipamento diferente, não era nada padronizado. Às vezes, o smartphone dava problema e não conhecíamos suas funcionalidades, aí não conseguí-amos resolver a questão. Eu não podia dar o suporte que eles necessitavam”, recorda o gerente de TI.

Foi então que a equipe de tecnologia do Grupo Morena Rosa identificou a necessidade de padronizar os equipamentos de toda a força de vendas. A empre-sa já era atendida pela Wealth Systems, desenvolvedora de software, que indicou a MGI como consultora do projeto. Assim, juntas, as empresas conseguiram iden-tificar os produtos e serviços que mais se adequaram às necessidades do cliente. Foram adquiridos 70 smar-tphones HP iPAQ 610.

“O contato dos nossos representantes com a base para a busca de informações é contínuo. Por esse motivo, o smartphone é uma ferramenta essencial na comunica-ção para a realização das vendas”, explica Gabriel Filho. Hoje, são duas equipes de representantes atendendo as

RadiogRafiado pRojetoCliente: Grupo Morena RosaCanais: MGI e Wealth Systemsinvestimento: R$ 100 milproblema: Os vendedores da empresa possuíam PDAs diferentes que dificultavam o suporte aos colaboradores em campoBenefícios: aquisição de 70 smartphones HP iPAQ 610, de forma a possuir um parque padronizado.

No Cliente


quatro grifes, sendo cada grupo responsável por duas marcas. As grifes têm em média 400 itens, portanto, o representante sai a campo com 800 produtos cadastrados em seu PDA. Anualmente, são apresentados em torno de 4,8 mil produtos nos catálogos do Grupo Morena Rosa.

Nos dispositivos, o representante tem à disposição a carteira de clientes, suas informações financeiras, pes-quisas de marketing e de satisfação, agenda para plane-jamento de visitas, além do acesso ao catálogo de fotos e à tabela de pedidos. “Todas as informações são pas-sadas para o sistema que conversa com o ERP dentro da companhia, agilizando ainda mais o trabalho”, conta Gabriel Filho.

De acordo com Roberto Lechuga, gerente de ma-rketing da MGI, a premissa para o trabalho foi identifi-car a real necessidade do cliente. “Eles não precisavam de um equipamento muito robusto, mas que atendesse à necessidade de suas operações, que incluía a inserção de dados financeiros. Pensamos também no ciclo de vida do projeto”.

Entre os benefícios pontuados por Lechuga está o seguro dos aparelhos e a extensão da garantia. “Atual-mente, o representante está totalmente coberto. E, neste tipo de projeto, isso é primordial. Por exemplo, 60% do preço do device é a tela e um celular cai facilmente das mãos das pessoas”.

O executivo ressalta que este é o maior diferencial da revenda de hardware quando comparada às opera-doras de telecom. “Quando o cliente coloca na ponta do lápis, ele percebe os benefícios de se comprar de um canal especializado”.

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lay Market Place 65 07.06.10 11:27:41


On theRecord

Drive Range Alberto Leite

Alberto Leite é diretor-executivo e publisher daIT Mídia S.A.E-mail: [email protected]

Já dizia Cazuza em sua maravilhosa canção "Bra-sil" a frase: qual o seu negócio?

Referia-se ao Brasil, mas refiro-me a você, ami-go leitor.

O exercício é difícil pois envolve questões pesso-ais, mas como sou muito pessoal nas coisas que faço proponho o desafio.

Tudo começa com um bom exercício moral deno-minado missão de vida. Qual a sua?

Um dia desses li sobre o magnífico Clint Eas-twood, que chegava aos 80 anos de idade íntegro e cheio de projetos. O íntegro da frase não dizia respeito a estar inteiro, mas estar íntegro, respeito-so aos seus próprios projetos de vida. Pergunto de novo: qual o seu?

Tenho uma listinha de coisas que faço todos os anos, como se fosse um Plano de Negócios, mais ou menos como um orçamento anual. Tenho paralelo a tudo isso um plano estratégico de vida, aquele que di-reciona as coisas, que faz com que você case ou não case, estude ou não estude, amplie seu portfólio de experiências ou não, tenha filhos ou viva eternamente criando plantas.

Este plano é aquele que responde a pergunta aci-ma: qual a sua missão aqui?

Mas peraí Alberto, e o lado espontâneo das coisas, onde fica?

Fica no dia a dia, a forma como curte, como vive cada momento. Eu não colocaria a minha missão de vida nas mãos do tempo, ele pode arruiná-las. Viver a lá Zeca Pagodinho, no modelo "deixa a vida me levar", é para quem não consegue estabelecer marcos míni-mos de vida. Não proponho uma planilha de acom-panhamento da vida, mas o mínimo, aquele que vai direcionar as macro ações.

Ao mesmo tempo vem a pergunta profissional: qual o seu negócio?

O que sua empresa faz que contribui para o mun-do? O que você faz que o torna único?

Não tem essa resposta? Busque-a neurotica-mente. Questione a sua missão no chuveiro, na cor-rida matinal, na academia, dormindo, vendo filmes, questione este pequeno grande ponto da sua vida a cada segundo.

Há alguns anos iniciei uma busca interminável pelo golfe. Comecei jogando anualmente, depois semestralmente, bimestralmente e atualmente jogo a cada 45 dias. Um dia jogarei semanalmente, mas este dia ainda está longe, bem longe.

O golfe, além de ser impressionantemente desafiador para qualquer pessoa, traz uma grande sabedoria sobre planos de vida e estratégicos de empresa: o Drive Range.

O Drive é aquele movimento inicial, feito com tacos de madeira, maiores, e que alcançam muitas jardas. O swing para este movimento é completo e lança a bola a uma distância fenomenal. Uma ligeira mudança de ângulo promovida nesta tacada faz com que a bola chegue muitos metros distante do alvo. As-sim como na vida pessoal e profissional, uma pequena escolha hoje muda tudo lá na frente.

O mais importante é escolher bem o local onde deseja mandar sua bolinha, mirar, treinar o swing e bater com muita emoção, sentindo a cada segundo o movimento de lançamento, que chamamos todos os dias de viver.

A falta de um desses componentes faz com que a sua vida fique sem sentido, longe do lugar desejado, cheia de obstáculos, ou pior, precisará de um guia pra dizer pra onde ir.

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CRN Brasil - Ed. 310

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