CURSO DE ADMINISTRAÇÃO · ... Chocolateria, Plano de ... Para a academia o estudo mostra-se...

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O IMPACTO DO MODELO CANVAS NA PERCEPÇÃO DO NEGÓCIO DAS

GESTORAS DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE CHOCOLATES

Amanda Moreira Pissolati¹

Flávia Brait Carneiro Fabotti²

Saulo Donnard Caneiro³

RESUMO

O presente artigo propõe-se a verificar a influência do Modelo Canvas na

percepção analítica das gestoras de uma empresa familiar atuante no ramo de

chocolates. Por meio de pesquisa qualitativa, utilizando a entrevista individual

com as proprietárias da empresa, verificou-se que, após a explicação do Modelo,

as gestoras passaram a entender melhor o seu negócio e ter uma visão analítica

mais crítica e correta da sua empresa, podendo assim, entender quais ações

deverão ser tomadas para que a empresa continue crescendo e continue atuante

no mercado, mantendo os aspectos mais importantes para elas, que são:

qualidade e aparência do produto e o atendimento.

PALAVRAS-CHAVE: Business Model Generation, Chocolateria, Plano de

negócios.

_________________________

¹Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected]

²Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected]

³Professor orientador: Saulo Donnard Carneiro. Mestre em Administração de empresas pela Faculdade de Pedro Leopoldo – e-mail: [email protected]

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1. INTRODUÇÃO

O chocolate é um produto amplamente pesquisado quanto ao seu valor

energético na alimentação humana. A Associação Brasileira da Indústria de

Chocolates, Cacau, Amendoim, Bala e Derivados (ABICAB) relata que como

substituto do chocolate não existem destaques e que 35% dos consumidores

dizem não o trocar por nada. O produto é consumido em todo o mundo e o que

pouca gente sabe é que já era venerado por Astecas e Maias a um bom tempo.

Em 2011 a indústria brasileira de confeitos teve um faturamento real de 12,6

bilhões, o que garantiu um pouco mais de 50% do faturamento do setor em toda

América Latina, segundo a ABICAB. Já a Revista Choc! (2013), informa que o

faturamento do setor girava em torno de 60 bilhões de dólares no mundo e de

11 bilhões de reais no Brasil, por ano. Sob este contexto, a Chocolate, Biscuits

& Confectionery of Europe (CAOBISCO) aponta o Brasil como o terceiro “maior

mercado de chocolates do mundo”, sendo que seus produtos se encontravam

em “todos os continentes, exportando para 106 países no ano de 2013”.

A ABICAB informa, ainda, que o consumo de chocolate per capita no Brasil em

2011, foi de 2,83 Kg/Habitante, sendo que juntos os estados de Minas Gerais,

Espírito Santo e também o interior do Rio de Janeiro apresentaram o índice de

2,27 Kg/habitante. (CAOBISCO, 2011 e IBGE, 2010).

Segundo a ABICAB, em abril de 2014, o setor de chocolateria disponibilizava no

mercado cerca de 33 mil empregos diretos e 66 mil indiretos, sendo que,

associados a ela, existiam 37 indústrias de chocolate, das quais 17% micro e

pequenas empresas, 43% médias empresas e 40% empresas de grande porte.

Diante desse contexto, diversas empresas acabam sendo abertas com o objetivo

de explorar um pouco do potencial do setor. A partir do exposto acima,

questiona-se: Qual o impacto do Modelo Canvas na percepção do negócio das

gestoras de uma empresa familiar de chocolates?

A fim de responder tal pergunta, este estudo tem como objetivo geral verificar o

impacto do Modelo Canvas na percepção analítica das gestoras de uma

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empresa familiar de chocolates. Para o alcance do objetivo geral, o estudo está

estruturado em três objetivos específicos: aplicar os quadrantes do Modelo

Canvas na proposta de valor da empresa; identificar as principais contribuições

geradas pelo Modelo Canvas; e mapear as possíveis mudanças de percepção

dos gestores sobre o negócio.

Para a academia o estudo mostra-se relevante, pois oferece uma possibilidade

de releitura da abordagem acerca do Modelo Canvas para a análise de

viabilidade de empresas no segmento de chocolateria. Já para o mercado tem

importância como fonte de conhecimento, uma vez que traz uma análise do

mercado, podendo servir como referência para futuros gestores.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) ”o modelo de negócios pode ser

melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como

uma organização pretende gerar valor”. Para os autores “Modelo de Negócios é

um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas, dos

processos e sistemas organizacionais”.

2.1 PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE

Segundo o teórico Kotler (2000), a definição de valor de um produto/serviço é

entregue ao cliente como a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar

um produto ou serviço (KOTLER, 2000, p.59).

Ao buscar um produto o cliente quer não só obtê-lo, mas experiênciar

confiabilidade, durabilidade e desempenho e, na empresa que o disponibiliza, o

cliente busca bom atendimento e relacionamento duradouro. Para que tais

valores sejam viabilizados para o cliente, a empresa deve estudar praça, preço,

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produto e promoção, ou seja, todos os elementos do mix de marketing. “O

marketing voltado para valor é uma orientação para se alcançar objetivos

desenvolvendo valor superior para os clientes. Ele é uma extensão da orientação

para marketing que se apoia em vários princípios e pressupostos sobre os

clientes” (CHURCHILL JR; PETER, 2000, p 10.).

Deming (sd.) apud Marcousé et al (2014, p 321) diz que os compradores formam

suas expectativas “com base em experiências anteriores em compras, conselhos

de amigos e colegas e informações e promessas de profissionais de marketing

e de concorrentes” (KOTLER, 2000, p.58). Esta alegação foi confirmada por

Deming (sd.) apud Marcousé, ao afirmar que “o lucro no negócio vem de clientes

repetitivos, clientes que trazem amigos com eles”. (DEMING (sd.) apud

MARCOUSÉ et al, 2014, p.321).

A satisfação do cliente, após a realização da compra, depende do desempenho

do que é ofertado em relação às suas expectativas, já que esta satisfação

“consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação

do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às

expectativas do comprador” (KOTLER, 2000, p.58). Normalmente, o

desapontamento do consumidor é baseado numa grande expectativa gerada na

forma utilizada para lançamento do produto. “Se os profissionais de marketing

estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente ficará

desapontado” (KOTLER, 2000, p.58).

Kotler (sd.) afirma que “O marketing não é a arte de encontrar formas inteligentes

de se livrar do que você faz. É a arte de criar um genuíno valor para o cliente”.

Este autor cita o Google “como um modelo de inovação”, pois busca sempre

resolver os problemas do cliente, no que é apoiado por Levitt (sd.), que diz

“Foque o cliente, e tudo o mais virá depois”. (KOTLER (sd.) apud MARCOUSÉ

et al, 2014, p. 249)

Parte importante do processo de construção de valor é pensar quais serão os

benefícios percebidos pelo cliente, tendo em vista que é diretamente relacionado

ao composto de marketing ou mix de marketing, e advêm da qualidade dos

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produtos ou serviços da organização, implica até a instalação, treinamento,

entrega ou condições de pagamento a prazo. A qualidade dos serviços prestados

ao cliente depende de quão confiável é, para este, a organização bem como

certas características de seus funcionários, como amabilidade e empatia.

Segundo Pine II & Gilmore (1999)

Outros benefícios decorrem da própria experiência de compra e têm a ver com fatores como atmosfera e decoração da loja, merchandising nos pontos de venda (...), ou mesmo promoções fora da loja (...). As atividades promocionais são também responsáveis pelas características de imagem e prestígio que fazem parte da qualidade percebida do produto. (PINE II & GILMORE, 1999, apud LIMA et al,

2007, p.39/40)

2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

As empresas têm por objetivo melhorar sua lucratividade por meio do aumento

das vendas, que é consequência de uma boa estratégia de competitividade por

diferenciais de mercado. Welch, Chief Executive Officer (CEO) da multinacional

norte-americana General Eletric e famoso guru empresarial, advertiu “se você

não tiver uma vantagem competitiva, não concorra”. Complementando Welch,

Porter (2001) cita dois tipos de vantagem competitiva, a de custo e a de

diferenciação. Porter (2001) apresenta “um conjunto de atividades que um

negócio pode utilizar para melhor entendimento de como chegar a essas formas

de diferenciação”. Para este autor essas atividades inter-relacionadas são

chamadas de “cadeia de valor” e “descrevem o fluxo de um produto desde a

primeira vez que é ofertado até o consumidor final” (Weich (sd.) apud Marcousé

et al, 2014, p. 216/217)

Porter (1968, in Lima, 2007, p. 106) faz referência a estratégia competitiva como

“o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá

competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias

para levar-se a cabo estas metas”. Já Kotler (2000, in Lima, 2007, p.106) “define

planejamento estratégico orientado para mercado como o processo gerencial de

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desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos

da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.

A vantagem competitiva é alcançada quando uma empresa não foca em uma

única atividade, mas sim, considera todas as atividades da cadeia. Segundo

Michael Dell, fundador da Dell Computers (Weich (sd.) apud Marcousé et al,

(2014, p. 217), “Quando você tem uma participação de mercado menor que 10%

- e você está concorrendo com os grandões – ou você se diferencia ou morre”.

Analisar a cadeia de valores pode ajudar as organizações a identificar quais são suas áreas passíveis de terceirização e quais são aquelas que tem características que possibilitam a empresa a alcançar uma

vantagem de custo. (MARCOUSÉ et al (col.). 2014, p. 217)

A lucratividade de um setor é definida por cinco forças competitivas, criadas por

Porter em 1979, que se relacionam, sendo elas: (i) o poder de barganha dos

fornecedores; (ii) o poder de barganha dos compradores; (iii) a rivalidade entre

os concorrentes atuais; (iv) a ameaça de novos entrantes; e, (v) a ameaça de

produtos ou serviços substitutos. Para se manterem no mercado, as

organizações buscam analisar o objetivo de seus concorrentes a fim de definir

uma melhor estratégia. “Das cinco forças, a rivalidade entre os concorrentes

atuais é a maior determinante da competitividade e lucratividade dentro de um

setor”. De acordo com Porter, “defender-se contra as forças competitivas e

moldá-las a favor de uma empresa é crucial para a estratégia” (MARCOUSÉ et

al (col.). 2014, p. 213/215).

Esta teoria de Porter é discutida e influencia os estudos de outros teóricos da

administração.

Com relação às campanhas de marketing, em geral, devem contemplar ações que mesclem o mundo off-line (fora da Internet) com o online (ações realizadas na Internet), e estas últimas, normalmente incluem melhorias para exposição nos sites de pesquisa (search), conteúdo, mídia, e-mail marketing, entre outras, como vídeos e games. Mas um dos investimentos que mais crescem na mídia digital continua sendo nos sites de buscas, como o Google liderando com aproximadamente 30% dos recursos destinados a marketing online do país (TURCHI,

2012, p. 67).

O mix de marketing estabelece a vantagem competitiva da organização diante

do mercado. É de interesse da empresa que o público-alvo entenda quais são

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os benefícios que esse mix dispõe, a fim de transmitir seu valor. É importante ter

o registro de nome, logotipo ou slogan atrelado à imagem da empresa,

permitindo ao público sua associação, distinguindo seu produto ou serviço dos

do seu concorrente, construindo sua identidade visual e valor da sua marca.

Turchi (2012) cita que

Grande parte das empresas, infelizmente, ainda associa marketing apenas à divulgação de produtos e ofertas e à promoção do seu negócio, talvez por falta de conhecimento em maior profundidade sobre o tema. Na verdade, o marketing deve participar, e ser aplicado, como parte fundamental da “elaboração” das estratégias do negócio, tendo em vista a necessidade de planejamento prévio para se obter maior sucesso em quaisquer áreas, principalmente se considerarmos que a

competitividade no mercado é cada vez maior (TURCHI, 2012, p. 66).

Indicado como parte fundamental na estratégia de uma organização, o marketing

deve ser utilizado na montagem de todo plano de negócio. Este plano pode ser

considerado como um documento que irá descrever em qual segmento a

empresa se insere, detalhando como atingirá seus objetivos.

2.3 MODELOS DE NÉGOCIOS

Um modelo de negócios descreve como uma organização cria, entrega e captura

valor fazendo o empreendedor pensar, dando uma direção e construindo uma

visão holística do negócio.

Chiavenato (2014) destaca que os perigos mais comuns relacionados aos novos

negócios são: não identificar adequadamente qual será o novo negócio; não

conhecer apropriadamente qual será o tipo de cliente a ser atendido; não saber

escolher a forma legal de sociedade mais adequada; não planejar

suficientemente bem as necessidades financeiras do novo negócio; errar na

escolha do local adequado para o novo negócio; não saber administrar o

andamento das operações do novo negócio; não ter conhecimento sobre a

produção de bens ou serviços com padrão de qualidade e de custo; desconhecer

o mercado e, principalmente, a concorrência; ter pouco domínio sobre o mercado

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fornecedor; não saber vender e promover produtos/serviços e não saber tratar

adequadamente o cliente.

Bangs (1998) apud Dornelas (2012) ressalta ainda que uma pesquisa realizada

com ex-alunos de administração da Harvard Business School, nos Estados

Unidos, concluiu que a elaboração de um plano de negócios aumenta em 60%

a probabilidade de sucesso dos negócios.

Segundo Dornelas (2004), um plano de negócios pode ser escrito para atender

a alguns dos seguintes objetivos básicos relacionados aos negócios: testar a

viabilidade de um conceito de negócio; orientar o desenvolvimento das

operações e da estratégia; atrair recursos financeiros; transmitir credibilidade e

desenvolver a equipe de gestão. O autor ainda diz que o cuidado a ser tomado

é o de escrever um plano de negócio com todo o conteúdo que se aplica a um

plano de negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou

fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e,

pior ainda, conscientemente.

Um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais. (OSTERWALDER; PGNEUR, 2011, p.15).

Os mesmos autores citam a existência de “Três Tipos Básicos de Negócios”, que

são diferenciados sob a observação de três aspectos: (i) econômicos; (ii)

culturais; e (iii) competitivos.

O primeiro tipo básico é a “inovação de produto”, conhecida por ter “a entrada

antecipada no mercado” que “permite cobrar preços de primeira linha e adquirir

grande fatia do mercado” numa “velocidade crucial”, lutando para mostrar seu

diferencial, onde pequenas empresas prosperam “centradas no funcionário”,

incentivando-os a produzir mais. O segundo tipo é a “gestão do relacionamento

com o cliente”, onde se destacam “os altos custos para atrair clientes”, tornando

imperativo o objetivo de “fazer muito lucro”. Tem rápida “consolidação” no

mercado que poucas empresas “grandes dominam. Altamente orientada ao

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serviço”, tendo o cliente como foco principal. O terceiro e último tipo é o

“gerenciamento de infraestrutura” que se diferencia por ter “altos custos fixos”

que “tornam a produção de grandes volumes” de produtos “essencial para a

obtenção de baixos custos unitários”. Tem “consolidação rápida” no mercado e

tomam conta de grande parte do mesmo, reduzindo o número de empresas

grandes com as mesmas características. É um tipo de negócio onde o foco é o

“custo” e reforça a ideia de “padronização, previsibilidade e eficiência”

(OSTERWALDER; PGNEUR, 2011, p.59).

Turchi (2012) afirma que

O marketing deve passar a permear todo o ciclo de planejamento e implantação do negócio com o objetivo de reduzir incertezas para que se acerte melhor o alvo ao se abrir um novo empreendimento. As estratégias incluem as áreas de branding, comunicação corporativa, marketing de produtos, eventos, comunicação interna, propaganda e

promoção, entre outras (TURCHI, 2012, p. 67)

O objetivo central, no exercício de preenchimento dos nove quadrantes do

modelo Canvas, é extrair proposta (s) de valor que, para Blank (2006, p.86) “é

composta por uma mensagem clara e convincente que declara o porquê seu

produto ou serviço é diferente e o que levará o consumidor a adquiri-lo”. Em

resumo, para uma empresa definir a sua proposta de valor deve responder uma

simples e direta pergunta: Por que os clientes comprarão de você e não dos seus

concorrentes?

O Canvas pode ser subdividido em duas grandes dimensões, sendo à direita,

composta pelos elementos mais subjetivos e "emocionais" e os elementos da

parte esquerda, os mais estruturais e lógicos. Sugere-se preencher o Canvas da

direita para a esquerda, pois assim é possível conhecer primeiro os anseios e

desejos dos envolvidos para, em seguida, começar a defini-los de forma mais

concreta.

Na realidade, a tomada de decisão dos consumidores envolve simultaneamente

a ação da razão e da emoção; e, por mais que ambas pareçam excludentes, as

emoções contribuem como elementos essenciais do bom processo decisório

(DAMÁSIO, 1994) e estão fortemente relacionadas com os esforços

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despendidos, por parte das empresas, ao conceberem o lado direito do Canvas,

facilitando assim um maior conhecimento de seu público consumidor.

Osterwalder; Pigneur (2011), detalham os quadrantes a partir de: (i) segmentos

de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma

empresa busca alcançar ou servir; (ii) proposta de valor parte em que este

mesmo autor descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para

um segmento de clientes especifico; (iii) canais de distribuição descrevem como

uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de cliente para entregar

uma proposta de valor; (iv) relacionamento com clientes mostra os tipos de

relação que uma empresa estabelece com segmento de clientes específicos; (v)

fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada

segmento de cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar lucro);

(vi) recursos principais descreve os recursos mais importantes exigidos para

fazer um modelo de negócios funcionar; (vii) atividades chave descreve as ações

mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo

de negócios; (viii) parceiros principais descreve a rede de fornecedores e os

parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar; (ix) Estrutura de

custos que descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de

Negócios, conforme o QUADRO 01.

QUADRO 01 – Business Model Generation Canvas

Fonte: www.oficinadanet.com.br/post/13308-canvas-business-model-generation

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Eyng (2012) afirma que é por intermédio da inovação que podem expandir

reestruturar e aprimorar as ações nos mais variados tipos de organizações.

A acelerada evolução das estratégias organizacionais para atender as

demandas de mercado, necessita ser compreendida e dirigida por um novo,

dinâmico e mais sofisticado modelo de gestão. Lisondo (2011, p.22) afirma: “As

transformações não se limitam apenas a modelos de gestão, mas consistem

numa permanente incorporação de novos aprendizados visando um maior

desenvolvimento das habilidades”.

3. METODOLOGIA

Segundo Malhotra (2006) a pesquisa qualitativa é uma “metodologia de pesquisa

não estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporciona

percepções e compreensão do contexto do problema”. Ainda segundo o autor

uma abordagem direta é “um tipo de pesquisa qualitativa em que os objetivos do

projeto são revelados ao respondente ou ficam evidentes pela própria natureza

da entrevista”.

Concordando com o autor e complementando, Gil (2010) afirma que a pesquisa

exploratória “tem como propósito proporcionar maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses”. Ainda

define que “a maioria das pesquisas realizadas com propósitos acadêmicos, pelo

menos num primeiro momento, assume o caráter de pesquisa exploratória” e

explica que, “nesse momento é pouco provável que o pesquisador tenha uma

definição clara do que irá investigar”.

Diante das abordagens feitas pelos autores esta pesquisa é considerada de

natureza básica, pois, não possui aplicação imediata. Com relação à abordagem

do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa, visto que não conta com

representatividade numérica. Seu objetivo é produzir informações aprofundadas

e ilustrativas capazes de produzir novas informações. A pesquisa qualitativa tem

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certo caráter exploratório, isto é, estimula a reflexão de um determinado assunto

ou objeto, e abre espaço para a interpretação.

Vergara (2000) explica a pesquisa metodológica como “um estudo que se refere

a instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,

associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir

determinado fim”. Sendo assim, são apresentados vários tipos de pesquisa, nos

quais teóricos e estudiosos se baseiam.

Entre esses tipos de pesquisa tem-se o estudo de caso como uma forma de

“a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; e e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e

experimentos”. (GIL, 2010, p.38)

A partir desta definição foi aplicado o estudo de caso na empresa Murrica

Chocolateria, onde foram realizadas duas entrevistas não estruturadas, com

duas sócias-diretoras da empresa, que são consideradas fontes primárias da

pesquisa. As duas entrevistas contêm questões abertas, construídas a partir das

diretrizes apresentadas na cartilha do Inatel (2013) referentes a cada um dos

nove blocos do Canvas. As duas entrevistas foram feitas separadamente, com a

finalidade de analisar as respostas dadas antes e depois da explicação dada as

entrevistadas, sobre a finalidade do modelo Canvas.

Como fonte secundária foi utilizado o plano de negócio que a empresa fez em

sua abertura e demais registros pesquisados em jornais, revistas e livros, que

dão forma a apresentar esse artigo como pesquisa bibliográfica, que conceituada

pelo autor Gil (2010) “é elaborada com base em material já publicado”. O autor

ainda cita que esta modalidade de pesquisa inclui “material impresso, como

livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos”.

Para análise dos dados foi realizada a análise do conteúdo recolhido através das

entrevistas em comparação com as teorias apresentadas. Neste cenário o

Modelo Canvas é considerado uma ferramenta de pesquisa, que irá contribuir

para esta análise, uma vez que contém uma visão holística, inovadora, simples

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e eficaz, que permite alteração constante do processo de gestão de um modelo

de negócio novo ou já existente.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Neste tópico serão apresentados os principais resultados obtidos com a

realização das entrevistas com as gestoras. Para fins didáticos e, visando facilitar

a compreensão das informações, os resultados serão apresentados seguindo a

ordem dos objetivos específicos, separados pelos quadrantes do Canvas.

As entrevistas foram realizadas em dois momentos. Um primeiro momento no

qual as entrevistadas não tinham conhecimento do que é o Modelo Canvas e um

segundo momento, aonde a entrevistadora o explicou, visando verificar a sua

influência na compreensão do negócio por parte das entrevistadas.

4.1. CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES/EMPRESA

QUADRO 02 – Dado das Entrevistadas

ENTREVISTADO CARGO TEMPO DE EMPRESA FORMAÇÃO IDADE

Elyan Maria M. Pissolati. Gestora 1 4 anos Pedagoga 49

Marcélly Moreira Pissolati

Gestora 2 4 anos Superior em

Direito 23

Fonte: Dados da Pesquisa (2015)

A Murrica Chocolateria é o nome fantasia da empresa situada no Bairro Buritis

em Belo Horizonte/MG, criada por Marcélly Moreira Pissolati e Amanda Moreira

Pissolati no ano de 2011, que contam com a colaboração da sócia Elyan Maria

Moreira Pissolati. Sua finalidade é produzir e comercializar uma gama de

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produtos ligados a chocolateria, sendo o seu produto chave o alfajor, que é um

doce tradicional da Argentina.

Uma vez que é uma empresa familiar, a Murrica considera seu maior diferencial

a produção artesanal, que causa influência na qualidade de seus produtos,

distribuídos em poucas quantidades, a fim de resguardar a propriedade do

produto e não ocorrer consumo após o tempo determinado.

4.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM O MODELO DE NEGÓCIO

QUADRO 03 – Visão Geral da Empresa Analisada

Tópicos Abordados Elyan Maria Moreira Pissolati Marcélly Moreira Pissolati

Definição do Negócio

"Comercialização de chocolates, empresa de pequeno porte e em crescimento"

"Comercialização de Chocolates"

Surgimento da Ideia

"Oportunidade de colocar em prática o aprendizado que uma das diretoras da empresa adquiriu ao se graduar em Administração".

"Necessidade financeira e sonho familiar"

Planejamento Prévio "Foi realizado um plano de negócios por uma das sócias da Murrica".

"Foram realizados cursos de gastronomia, a fim de entender melhor sobre o mercado".

Mudanças Ocorridas

"Elaboramos um cardápio maior, com mais variedade de produtos, com a finalidade de atender a vontade de todos os clientes".

"No início não tínhamos um respaldo quanto às normas jurídicas para a

abertura de um negócio. Com a minha formação, buscamos informações que auxiliaram no desenvolvimento e na

segurança legal de comercialização dos produtos alimentícios".

Fatores-Chaves

"Designer do produto, atendimento ao cliente e divulgação, que impacta diretamente na captação de novos clientes e retenção dos já existentes".

"Mercado, sazonalidade devido as estações do ano (no frio vendemos mais) e datas comemorativas".

O que tem de mais importante no negócio?

"A boa apresentação dos produtos, a forma com que mantemos o relacionamento com o cliente e a publicidade bem definida são os principais fatores. Eles mantêm o cliente próximo à empresa".

"Como gestora entendo que o mais importante para o negócio, é a qualidade do produto que colocamos no mercado, assim como o relacionamento com o público que atendemos".

O que pensam sobre "o negócio existe para atender as necessidades dos clientes"?

"Ouvir o cliente é essencial para entender o que o mercado está querendo, mas nem sempre é possível atender a todas as expectativas, pois nem sempre é viável financeiramente”.

"Nem sempre. Caso ouça o cliente de mais, a empresa pode quebrar, pois alguns fogem do cenário atual da empresa”.


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A partir da análise do QUADRO 03, foi observado que as respondentes

enxergam o negócio de maneira divergente em relação a alguns teóricos.

Quando questionadas sobre o assunto, descreveram o negócio da empresa

“como comercialização de chocolates, que está em crescimento e ainda é uma

empresa de pequeno porte”. Segundo Valadares (2002, p. 7), “Negócio é o

campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer

pela oferta de determinados bens e/ ou serviços”. Fica explicito então que o real

negócio da Murrica é a produção de doces que tem como sua base o chocolate.

Ao serem apresentadas à frase “O negócio existe para atender as necessidades

de seus clientes”, percebeu-se que ambas concordam que é necessário ouvir o

cliente, mas que após este feedback é preciso fazer uma análise de viabilidade

para saber se é lucrativo realizar as mudanças propostas ou não.

É interessante colocar que, neste momento das entrevistas, as entrevistadas

ainda não possuíam conhecimento sobre os quadrantes do Canvas,

respondendo assim, espontaneamente, as perguntas que lhes foram feitas.

Após os entrevistadores explicarem como funcionam os nove quadrantes foram

estimulados que as entrevistadas pensassem de forma diferente o que haviam

respondido anteriormente, com base nas teorias de Ostewalter e Pigneur.

4.3. PRODUTO

O QUADRO 04 apresenta o quadrante Proposta de Valor do pilar Produto, como

apresentado por Osterwalder; Pigneur (2011). Segundo os autores “a proposta

de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra”.

Ambas as entrevistadas colocam a qualidade do produto como fator que

diferencia a Murrica das demais empresas do segmento, assim como o seu

design e seu preço diferenciado.

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QUADRO 04 – Proposta de Valor

Elementos do Business Model Canvas

Bloco de Construção do Modelo de Negócio

Questionamento Elyan Maria Moreira Pissolati

Marélly Moreira Pissolati

Conjunto de Produtos e

Serviços que são oferecidos

“Produtos Gourmet, com alta qualidade. Facilidade

de compra e preço diferenciado”.

“Estética do produto e sua qualidade. Se necessário,

entrega em domicílio. Produtos Gourmet.

Proposta de Valor

Quais necessidades dos clientes a

empresa satisfaz?

“Nossa intenção é gerar ao cliente satisfação através

de um produto diferenciado e de qualidade”.

“Buscamos proporcionar momentos de felicidade e

prazer aos nossos clientes, para que tenham uma vida

menos estressante.

Qual problema a empresa busca

resolver?

“Acessibilidade a produtos Gourmet, com o menor custo possível e design

superior aos produtos dos concorrentes”.

“Reduzir o risco para o cliente, garantindo a qualidade do

produto. Utilizamos os melhores ingredientes e

deixamos o cliente ciente do vencimento do produto”.

Porque os clientes

preferem fazer negócio com a Murrica e não

com os concorrentes?

“Considero todas as etapas do processo, tanto de compra dos materiais até a entrega ao cliente,

diferenciais que os influenciam a comprar com

a Murrica, assim como a qualidade do produto e

atendimento”.

“Os clientes preferem a Murrica devido a nossa

dedicação e amor ao negócio, principalmente pela forma que fazemos os nossos produtos”.


É interessante apontar que quando questionadas sobre quais necessidades dos

clientes a Murrica busca satisfazer, foi identificado que a Marcélly entende que

os consumidores buscam prazer ao consumir os seus produtos e assim terem

momentos de felicidade e uma vida menos estressante. Já a Elyan entende que

a Murrica supre a necessidade de seus clientes em consumir um produto que

tenha qualidade nos materiais utilizados e no atendimento oferecido.

É perceptível que ambas se preocupam em saciar a vontade do consumidor,

porém, Marcélly tem uma visão mais emocional do negócio, aonde deixa clara

que sua preocupação é trazer o sentimento que tem pela empresa para o

produto, transmitindo ao cliente sua dedicação e amor. Elyan vê a Murrica como

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empresa que se diferencia pela qualidade e entende que é isso que o cliente

busca, sendo no atendimento ou no produto.

4.4. INTERFACE DO CONSUMIDOR

O QUADRO 05 retrata o relacionamento com o consumidor, sendo ele definido

por Osterwalter e Pigneur (2011) como “o relacionamento com clientes

descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com o segmento de

clientes”.

QUADRO 05 – Relacionamento com o cliente


Bloco de Construção do

Modelo de

Negócio

Questionamento Elyan Maria Moreira

Pissolati Marcélly Moreira Pissolati

Interface com o Consumidor

Consumidores mais importantes

"Jovens e adultos de classe média".

"Estudantes Universitários".

Como os produtos são entregues

"Ponto de venda físico, parceiros e mídias sociais".

"Entrega em domicílio, ponto de venda e parceiros".

Comunicação com o cliente

"Mídias sociais, whatsapp, e-mail marketing e panfletagem".

Mídias sociais, whatsapp, e-mail marketing e panfletagem.

Ações mais efetivas na captação e

retenção de clientes

"Publicidade em mídias sociais e promoções".

"Divulgação boca a boca e publicidade em mídia social".

Relacionamento com o cliente

"Através de whatsapp, conversas informais, e-mail e mídias sociais”.

"Telefonemas, whatsapp, facebook e instagram".

Frequência na divulgação dos

produtos e promoções

"Não existe frequência na divulgação e promoções. Normalmente são realizadas próximas a

datas comemorativas”.

"Não existe frequência, porém não considero ser superior a 1

mês de intervalo".

Como gestor qual canal de

comunicação você considera mais

efetivo

"Facebook e boca a boca".

"Instagram e whatsapp".


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Verificou-se, a partir das respostas das entrevistadas, que hoje a Murrica conta

muito com a divulgação em mídias sociais e que esta vem sendo a melhor forma

de comunicação e relacionamento com o cliente.

Segundo os autores os componentes dos Canais de Distribuição “descrevem

como uma empresa se comunica e alcança seu Segmentos de Cliente para

entregar uma Proposta de Valor”. Diante disso, pode-se perceber que a Murrica

vem guiando de forma correta este quadrante, oferecendo comodidade ao

cliente que quer receber o produto em casa, já que como destacado pela

Marcélly, existe a entrega em domicílio, além de ponto de vendas.

Apesar de classificarem de forma diferente o seu público alvo, Marcélly e Elyan

concordam que são pessoas com idade superior a 17 anos. Ou seja, “estudantes

universitários” e “Jovens e adultos de classe média”.

Entende-se que o fato de não existir frequência na divulgação dos produtos e na

realização de promoções prejudica a empresa. Segundo KOTLER (1998), o

custo de manter um cliente na empresa é cinco vezes menor do que conquistar

um novo cliente. Ou seja, se a Murrica criar um mecanismo para ampliar a

divulgação irá se aproximar mais dos seus clientes, aumentando também a

frequência com que eles procuram a empresa.

4.5. INFRAESTRUTURA ADMINISTRATIVA

QUADRO 06 – Recursos-Chaves, Atividades-Chaves e Parcerias-Chaves.


(Continua)

Bloco de Construção do

Modelo de Negócio


Pissolati Marcélly Moreira Pissolati

Recursos - Chave

"Maquinário especifico para a produção assim como mão de obra especializada".

"Conhecimento específico para inovação/lançamento de novos produtos".

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Infraestrutura Administrativa

Atividades-Chave

"Produção de produtos com qualidade utilizando chocolate".

"Nossa atividade chave é produzir com qualidade os doces que possuem como base o chocolate".

Principais Parceiros

"Considero empresas que possuem desejo em comprar e comercializar nossos produtos".

"Acredito que nosso cliente seja o principal parceiro, pois o atendimento especial o faz voltar e trazer outros clientes, assim como, empresas e lojas".

Parceria com ponto de venda

"Lojas, empresas, blogueiras e instituição de ensino".

"Quiosque dentro de universidades, blogueiras e lojas".

Especialização dos colaboradores em

relação a produção

"Cursos de gastronomia, financeiro para melhorar o gerenciamento".

"Investimos em livros, revistas especializadas do ramo como também cursos".

Objetivos/Previsões em Investimento na

infraestrutura

"Compra de outros equipamentos (derretedeira com maior capacidade, termômetro, formas...)".

"Investimento na publicidade e propaganda assim como em maquinários para maior capacidade produtiva".


O QUADRO 06 apresenta os quadrantes referente a Infraestrutura

Administrativa que para Osterwalder e Pigneur (2011, p.34) é composto pelos

recursos-chave, atividades-chave e as parcerias. Segundo o autor, “Os

Recursos Principais descrevem os recursos mais importantes exigidos para

fazer um Modelo de Negócio funcionar”.

Para ambas as entrevistadas a mão de obra especializada é o recurso mais

importante a ser estabelecido. Através dele se mantém a qualidade do produto,

pois é a força humana que atua em todos os processos. De acordo com os

autores “Toda empresa exige recursos humanos, por isso as pessoas são

particularmente importantes em certos modelos de negócios”. (OSTERWALTER

E PIGNEUR, 2011, p.35). Para isso a Murrica busca entregar para seus

colaboradores uma gama de cursos de gastronomia e finanças, além de livros e

revistas para mantê-los atualizados.

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A partir da análise das respostas é possível perceber que os parceiros da

empresa, são grandes influenciadores da lucratividade da mesma. Além disso,

a empresa busca melhorar seus processos, prevendo a manutenção e compra

de equipamentos assim como tem a intenção de investir mais em publicidade.

4.6. ASPECTOS FINANCEIROS

QUADRO 07 – Estrutura de Custos e Fontes de Receita


Construção do Modelo


Pissolati Marcélly Moreira

Pissolati

Aspectos Financeiros

Por qual de produto os clientes pagam

atualmente?

"Produto de matéria-prima diferenciada".

"Produto de qualidade e entrega rápida".

Pelo que os clientes estão dispostos a pagar?

“Produtos de qualidade e desing diferenciado”.

"Comodidade na hora da compra e entrega

facilitada".

Formas de pagamento "Dinheiro e Cheque" "Dinheiro e Cheque"

Custos mais expressivos "Compra de maquinário e materiais para produção"

"Compra dos materiais para produção"

Custos com canais de divulgação

"Panfletos e divulgação no Facebook”.

"Divulgação no Facebook, panfletos e blogueiras".

Gastos fixos e variáveis "Luz, água, telefone,

matéria-prima e divulgações".

"Luz, água, telefone, matéria-prima e

divulgações".


O QUADRO 07 apresenta as fontes de receita, que segundo Ostewalter e

Pigneur (2011) “representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada

Segmento de Cliente” e a estrutura de custos que também segundo os autores

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é a descrição de “todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de

Negócios”.

Percebe-se através das respostas dadas pelas entrevistadas que elas discordam

em relação a qual tipo de produto o cliente paga atualmente. Elyan acredita que

os clientes da Murrica pagam por um “produto de matéria-prima diferenciada”.

Marcélly entende que os clientes buscam sim um “produto de qualidade”, porém

também buscam comodidade, aonde a entrega é facilitada e rápida.

Ambas as entrevistadas concordam que o maior custo na empresa hoje é a

compra de matéria-prima, que devido à economia atual tive alta no preço,

impactando nos aspectos financeiros. Elyan ainda completou afirmando que “é

bem expressivo o gasto com maquinário”.

4.7. IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DO NEGÓCIO

Os QUADROS 08 e 09 apresentam a classificação de cada entrevistada quanto

à importância de cada bloco na gestão do negócio. Ele permitiu identificar quais

blocos dos quadrantes do Canvas são mais relevantes para cada uma, sendo a

escala utilizada 1 para o bloco mais relevante e 4 para o bloco menos relevante.

É importante ressaltar neste ponto da entrevista as gestoras não haviam

recebido as instruções sobre o modelo Canvas.

QUADRO 08 – Relevância do Negócio

Classificação feita por Marcélly Moreira Pissolati

3 O Produto: Proposta de Valor;

4 A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;

1 A estrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;

2 Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas;


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QUADRO 09 – Relevância do Negócio

Classificação feita por Elyan Maria Moreira Pissolati






Após aplicação dos QUADROS 08 e 09, foi realizada a explicação do Modelo

Canvas e as entrevistadas foram induzidas a responder os quadros de relevância

novamente, agora, com o conhecimento do significado de cada quadrante, o que

possibilitou a elas uma visão melhor do negócio “Murrica”.

QUADRO 10 – Relevância de Atributos para a Gestão do Negócio

Classificação feita por Marcélly Moreira Pissolati






QUADRO 11 – Relevância de Atributos para a Gestão do Negócio

Classificação feita por Elyan Maria Moreira Pissolati






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É possível perceber que após as entrevistadas compreenderem o Modelo

Canvas e preencherem os QUADROS 10 E 11, ambas passaram a pensar que

o produto, tendo em vista a proposta de valor, é o mais importante dos fatores,

no momento em que o negócio passa a ser conduzido. Ainda que os demais

quadrantes também tenham sido explicados, Marcélly mantém o entendimento

que a estrutura administrativa impacta mais no negócio do que o relacionamento

com o consumidor.

4.8. INOVAÇÕES A LUZ DO CANVAS

As entrevistadas foram orientadas a preencher o QUADRO 11 considerando

quais mudanças podem ser realizadas de forma a inovar no seu negócio sendo

que a escala atribuída 1 para o bloco mais relevante e 4 para o bloco menos

relevante.

QUADRO 12 – Relevância do Negócio a luz do Canvas

Bloco de Construção do Modelo de Negócio

Elyan Maria Moreira Pissolati

Marcélly Moreira Pissolati

Produto 2 3

Interface com Consumidor 1 1

Infraestrutura 4 4

Aspectos Financeiros 3 2


Conclui-se que a preocupação atual de ambas as entrevistadas é a de ampliar

as divulgações, as distribuições de produto e o marketing da empresa, a fim de

melhorar o contato com o consumidor. Ainda em consenso, elas declaram que a

infraestrutura não exige mudanças imediatas, visto que, atende o número de

demanda atual.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como problema de pesquisa a seguinte pergunta: Qual o impacto

do Modelo Canvas na percepção analítica das gestoras de uma empresa familiar

de chocolates? Os dados apresentados lançam luz para a resposta do problema

e para o alcance do objetivo geral.

Dentre os principais resultados percebe-se que, antes da aplicação do Modelo

Canvas nas entrevistas que foram realizadas, as gestoras da Murrica não sabiam

ao certo como descrever a estrutura da empresa, chegando a confundir os seus

clientes com os principais parceiros da organização. A partir daí nota-se uma

falta de conhecimento administrativo por parte das mesmas, o que de certa forma

prejudica o funcionamento da empresa, uma vez que não tem uma uniformidade

de informações e de conhecimento.

Percebe-se, de uma maneira geral, que as empresarias tiveram um crescimento

em questão de conhecimento após aplicação do Canvas e que a partir do estudo

realizado, foram definidas metas para adquirir mais conhecimento e

consequentemente entender melhor quais são os consumidores de chocolate,

tendo em vista estruturar melhor as ações que serão tomadas a partir daí.

Notou-se também que, anteriormente a aplicação do Canvas, as gestoras

consideravam a atual estrutura o bastante para produção e venda visando a

demanda atual, sem ser necessário esforço para investir na melhoria dos

processos. Após entenderem o Modelo Canvas, passaram a considerar a

estrutura atual suficiente para atender o público que tem hoje, mas entenderam

que num futuro próximo, com o investimento em outras redes de vendas, como

um e-commerce, será necessário expandir o espaço aonde a empresa funciona

e comprar novas maquinas que diminuam o tempo gasto com a produção,

otimizando todo o processo. Para que isso aconteça da melhor forma, sugere-

se um aprofundamento no modelo de gestão que foi proposto, a fim de organizar

melhor as ideias e clarear o processo de análise dos investimentos futuros.

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Pelo exposto acima, torna-se claro que o objetivo geral do trabalho foi cumprido,

uma vez que o estudo trouxe informações que permitiram analisar a visão das

gestoras anteriormente a apresentação do Modelo Canvas e a nova percepção

a partir da sua explicação. O modelo contribuiu para que as gestoras tivessem

uma visão holística do seu negócio, promovendo a análise de toda a estrutura,

deixando clara a necessidade de mudança e investimento em treinamento e

desenvolvimento de pessoal.

Por fim, sugere-se que as entrevistadas procurem conhecimento específico da

área administrativa, assim como de marketing, a fim de melhorar cada vez mais

o negócio. Tal sugestão é proveniente da observação feita durante a coleta de

dados junto as gestoras, na qual se atentou para a falta de compreensão do

negócio “Murrica Chocolateria”.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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o chocolate 2014; Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/camaras_setoriais/Cacau/30RO/App_Potencial_30RO_Cacau.pdf> Acesso em 03 de maio de 2015.

BLANK, Steven G. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 2ª ed. Pescadero CA: K&S Ranch, 2006, 370p.

CHIAVENATO, Idalberto - Introdução à teoria geral da administração/ Idalberto Chiavenato - 9ª - Barueri, SP: Manole, 2014. 678p.

CHURCHILL, Gilbert. Marketing: criando valor para os clientes. SP: Saraiva, 2000. 656p.

DAMÁSIO, A.R. O Erro de Descartes: emoção, razão e cérebro humano. São Paulo: Companhia das Letras, 1994. 264p.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. 4 ed, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2012.

EYNG, G.P: Gestão da inovação e do conhecimento (livro eletrônico) - Curitiba: InterSaberes , 2012 . Coleção Gestão Empresarial; v.2.

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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo:

Atlas, 2002. 175p.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo:

Atlas, 2010. 184p.

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 10ª ed.

SP: Pearson Prentice Hall, 2000. 796p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. 730p.

LIMA, Miguel Ferreira, et al.. Gestão de Marketing. – 8ª ed. Ver. Atual. – Rio

de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2007. 156p.

LISONDO, Héctor Rafael: Mudança sem catástrofe ou catástrofe sem

mudanças : liderando pessoas para o processo de mudanças na organização. São Paulo :Casa do psicólogo ; Uninove , 2011, 284p.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2006. 4ª Edição.

MARCOUSÉ, Ian et al (col.). O livro dos negócios/ Tradução Rafael Longo. 1ª ed. São Paulo: Globo Livros, 2014. 352p.

OSTERWALDER, Alexander. PIGNEUR, Yves: Business Model Generation – Inovação em Modelo de Negócio: um manual para visionários inovadores e revolucionários – Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011. 300p.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 21ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 376p.

TURCHI, Sandra R. Estratégias de Marketing Digital e E-commerce. 1ª ed. São Paulo, SP: Atlas, 2012. 208p.

VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e pessoas: técnicas para a sua elaboração

passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 118p.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. 96p.

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APÊNDICE 1 – Roteiro de Entrevista

1 - Dados pessoais do entrevistado:

1. Nome do Entrevistado: 2. Idade do Entrevistado:

3. Escolaridade do Entrevistado: 4. Cargo que ocupa na empresa:

2 - Dados da Empresa:

5. Nome da empresa:

6. Localização da Empresa: 7. Tempo de mercado: 8. Número de funcionários:

9. Faturamento do último ano: 10. Setor de atuação: 11. Principais produtos:

3 - Identificar quais os elementos que direcionam o modelo de negócio da empresa:

12. Como você define o negócio? 13. Como surgiu a ideia de montar esse negócio? Como ocorreu a escolha do

negócio? Foi realizado algum planejamento prévio? 14. Quais as principais mudanças ocorridas no negócio? 15. Quais os fatores-chaves do negócio atualmente?

16. Quais as ações mais importantes devem ser tomadas para que o negócio funcione?

17. Se fosse possível dizer em poucas palavras o que tem de mais importante

em seu negócio, o que você diria? 18. O que você, como gestor, pensa sobre a afirmação: “O negócio existe para

atender as necessidades de seus clientes”?

4 – Indução do entrevistado a pensar sobre os 9 canvas:

O produto: Proposta de valor;

19. Que conjunto de produtos e serviços está sendo oferecido aos clientes da empresa?

20. Quais as necessidades dos clientes a empresa satisfaz? 21. Qual problema a empresa busca resolver? 22. Qual seria o principal motivo que teriam os clientes para preferirem fazer

negócio com a empresa e não com os concorrentes?

A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;

23. Quem são os consumidores mais importantes?

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24. Como a empresa se comunica com os clientes?

25. Como os produtos e serviços são entregues aos clientes? 26. Quais ações podem ser consideradas mais efetivas na captação e

retenção de clientes?

27. Como a empresa se relaciona com seus clientes? 28. A divulgação dos produtos e promoções é feita com que frequência? 29. Como gestor, qual canal de comunicação com o cliente, você considera

mais efetivo?

A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;

30. Quais são os recursos-chave? 31. Quais são as atividades-chave?

32. Quem são os principais parceiros da empresa? 33. A empresa possui parceria com algum ponto de venda? 34. Como é realizada a especialização dos colaboradores em relação a

produção? 35. Em relação ao investimento em infraestrutura, quais são as

previsões/objetivos?

Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.

36. Por qual tipo de produto/serviço os clientes pagam atualmente? 37. Pelo que meus clientes estão dispostos a pagar?

38. Como pagam? 39. Quais são os custos mais expressivos? 40. Quais são os custos com os canais de divulgação?

41. Quais são os gastos fixos e variáveis? 42. Classifique em ordem de importância para a gestão de seu negócio os

quatro grupos a seguir?

( ) O produto: Proposta de valor;

( ) A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;

( ) A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;

( ) Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.

43. Comente sobre o mais importante e o menos importante.

5 – Indução do entrevistado a pensar onde a empresa pode inovar em seu

modelo de negócio, pensando nos canvas.

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44. Em quais destes grupos a empresa acredita que possa realizar mudanças

de modo a agregar mais valor para seus clientes?

( ) O produto: Proposta de valor;

( ) A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;

( ) A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;

( ) Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.

45. Como a empresa pretende mudar nestes grupos?

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO · ... Chocolateria, Plano de ... Para a academia o estudo mostra-se...

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