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CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

EM UMA EMPRESA DO SETOR DE RASTREAMENTO VEICULAR

ALUNA: AMANDA DA SILVA VEIGA

ALVORADA

2015/02

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ALUNA: AMANDA DA SILVA VEIGA

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE RASTREAMENTO VEICULAR

Projeto de pesquisa apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

Orientador(a): Prof.ª Dr.ª Amanda Bifano Balbinot

ALVORADA 2015/02

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RESUMO

Este estudo pretende compreender os processos de comunicação dentro de uma empresa do setor de rastreamento veicular, verificando quais as principais carências e/ou falhas existente em relação à sua comunicação interna. Para isso, a pesquisa realizada foi um estudo de caso, com abordagem descritiva e explicativa, e classificada como quantitativa. O método utilizado para coleta dos dados foi através de questionário com perguntas fechadas, aplicado em 20 colaboradores. Com os resultados foi possível identificar falhas de comunicação como a desconfiança em relação à informação recebida pelos outros colaboradores, Barreiras físicas (barulhos, conversas) e falta de cooperação entre as unidades, que podem influenciar de forma negativa a realização dos processos organizacionais e as relações interpessoais. É interessante mencionar que a pesquisa não evidenciou somente aspectos negativos nos processos de comunicação dentro da empresa, mas também aspectos positivos como a satisfação com as ferramentas utilizadas pela empresa, o conhecimento sobre a função exercida, por parte da maioria dos colaboradores e o fato dos participantes da pesquisa considerarem que exista uma boa comunicação entre os colaboradores. Palavras Chaves: Comunicação organizacional, Barreiras de Comunicação.

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1. INTRODUÇÃO

Com o avanço tecnológico, a globalização, mudanças sociais e econômicas,

fatores que transformam o mercado cada vez mais competitivo, nos revelam um cenário, no qual, o acesso e agilidade das informações tornam-se essenciais. Desta forma, a comunicação organizacional não é mais feita de forma isolada. As organizações buscam um trabalho em conjunto, uma comunicação interna integrada que lhe permita obter maior participação e envolvimento de seus funcionários (TAVARES, 2005). Segundo estudos realizados pela autora, concluiu-se que a comunicação interna eficaz influencia no comprometimento dos colaboradores.

Sendo assim, a comunicação influência diretamente nos processos organizacionais, ou seja, na realização das tarefas, nas informações sobre produtos e/ou procedimentos que devem ser compartilhados com os clientes internos e externos, enfim, em alguma etapa necessária para chegar ao objetivo final. Uma comunicação eficaz trás vantagens competitivas como: qualidade de produtos e serviços, redução de custos, satisfação dos colaboradores, taxas reduzidas de rotatividade e absenteísmo. (HITT; MILLER;COLELLA, 2012).

Neste contexto, o intuito deste estudo é buscar compreender os processos de comunicação dentro da organização. Este estudo será aplicado em uma Representante de uma empresa do segmento de tecnologias aplicadas ao monitoramento e rastreamento de frotas, especializada em desenvolvimento de equipamentos, de software e prestação de serviços de comunicação móvel de dados. A empresa onde será aplicada a pesquisa presta assistência técnica nos estados do Rio Grande do Sul (RS) e Santa Catarina (SC), possui 44 funcionários divididos em sete unidades, sendo que a Matriz localiza-se em Porto Alegre.

Sobre o mercado no qual a empresa está inserida, de monitoramento e rastreamento veicular, encontra-se em constante expansão devido à insegurança da população em consequência do crescimento da criminalidade. Segundo os Indicadores de Criminalidade da Secretaria de Segurança Publica do RS (SSP) houve um aumento de 17%, aproximadamente, nos roubos de veículos no comparativo entre o primeiro semestre de 2015 e o mesmo período de 2014. (SSP/RS, 2015).

Visando essa oportunidade de crescimento, a empresa nos últimos 5 anos abriu 5 novas filiais. Nesta expansão, houve aumento de demanda e segundo relatos de funcionários, alguns processos internos, padrões, da empresa foram alterados pelos funcionários por conta própria e consequentemente se perderam com as alterações de quadro de funcionários. Devido essas mudanças o controle foi de certa forma perdido, ocasionando transtornos como: retrabalhos, atrasos na entrega de relatórios, insatisfação do cliente, atrasos de faturamento.

Diante das dificuldades apontadas, as quais a empresa esta enfrentando, pretende-se investigar a seguinte questão problemática: Quais as carências e/ou falhas em relação à comunicação existente em uma empresa de rastreamento veicular?

Este estudo tem como objetivo geral identificar as carências ou falhas existentes no processo de comunicação da empresa em estudo. Para alcançar o objetivo geral foram elaborados os seguintes objetivos específicos descritos abaixo:

a) compreender como os colaboradores percebem a comunicação interna utilizada na empresa;

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b) identificar o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos meios de comunicação;

c) analisar como ocorre o fluxo da comunicação; d) verificar a existência de falhas na comunicação.

2. FUNDAMENTÃO TEÓRICA

Nesta seção, será apresentado o embasamento teórico para melhor

compreensão e definição do tema em estudo. Serão abordadas as definições de Comunicação e Comunicação Organizacional.

2.1 Comunicação

Segundo Ziemmer, “a comunicação pode ser definida como a troca de

informações entre o transmissor e o receptor, e a percepção desta troca pelos sujeitos envolvidos.” (1996, p. 96) O autor ainda diz que, as informações, algumas vezes, não são compreendidas de forma coerente pelo receptor. A interpretação dessa informação é influenciada segundo parâmetros pessoais e intrínsecos. Reforçando este conceito Hitt, Miller e Colella (2012) explicam a Comunicação como sendo a troca de informações entre duas ou mais pessoas, de modo de alcançar um mutuo entendimento sobre um objeto ou uma situação.

Para Reis et al (2009) a comunicação também é definida como um ato criativo. A autora conceitua da seguinte forma: ao nascer somos totalmente indefesos, impotentes para influenciar, de forma intencional, qualquer coisa ou pessoa. Com o tempo adquire-se a capacidade de emitir sons e aprender que alguns desses sons provocam alguma reação nas outras pessoas, assim somos alimentados e aquecidos. Aprendemos a nos movimentar e a nos aproximar do que queremos e a nos afastar do que não queremos. Com o tempo inicia-se a dominação da linguagem: aprendemos a ler, a escrever, a ampliar nosso ambiente, a nossa compreensão. Ao iniciar os estudos escolares, aprendemos o processo de raciocínio. Aprendemos a tomar decisões. Passamos a socializar de forma ativa nas organizações feitas pelo homem: a família, a igreja, a comunidade, a empresa. Compartilhamos informações, nós nos comunicamos intencionalmente. Mas para aprimorar ou desenvolver as nossas habilidades, devemos nos questionar qual o resultado esperado, o que desejamos obter como retorno, em relação à mensagem que vamos transmitir. Tendo estabelecido um objetivo a comunicar e uma resposta a obter, o que se espera é que a comunicação seja a mais fiel possível. (REIS et al, 2009)

Então, para que a comunicação ocorra deve passar pelo seguinte processo: Elaboração da mensagem (ideia); Codificar (colocar em palavras ou símbolos); Transmitir (mensagem enviada pelo emissor); Recebimento (receptor recebe a mensagem); Decodificação (a compreensão da mensagem recebida). (ROBBINS, 2009; DAVIS e NEWSTRON, 2004).

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Figura 1: O processo de comunicação

Fonte: ROBBINS (2009, p. 137)

Sendo que existem três formas básicas de comunicação: Oral, Escrita e Não

Verbal. Abaixo, no Quadro 1, segue as vantagens e desvantagens de cada uma. (MENEGON, 2012).

Quadro 1: Formas de comunicação

Formas de Comunicação

Vantagens

Desvantagens

Comunicação oral: Conversas individuais e a rede informal de rumores.

Oferece rapidez e feedback. Uma mensagem oral pode ser transmitida e respondida em um prazo muito curto

Quanto maior o número de receptores, maior a possibilidade de distorção do conteúdo. Cada pessoa entende a mensagem de uma forma, como na brincadeira de “telefone sem fio”.

Comunicação escrita: Cartas, memorandos, mensagens de fax, quadros de noticias e qualquer veiculo que use a linguegem escrita ou visual para passar informações.

Pode-se manter um registro das mensagens e, em caso de dúvida, elas podem ser consultadas. É importante para mensagens complexas e longas. A comunicação escrita é mais precisa pois as pessoas tendem a escolher as palavras com mais cuidado aoescrever.

Escrever mensagens exige mais tempo. As informações de um texto que leva uma hora para ser redigido poderiam ser passadas oralmente em 10 ou 15 minutos. Também falta feedback. Enviar um e-mail não garante que seja recebido ou que o receptor responderá de imediato.

Comunicação não verbal: Expressões faciais, movimentos do corpo, distâncias físicas e entonação da voz.

Pode ocorrer sozinha ou acompanhar as mensagens orais, somando significados e aumentando seu impacto. Pode ser usada para mostrar simpatia, casualidade e respeito.

É preciso cuidado ao empregá-la. Gestos também podem ser mal-entedidos ou até contradizer a mensagem verbal que acompanham. Uma entonação de voz ríspida, por exemplo, pode alterar o significado de uma responta.

Fonte: MENEGON (2012, p. 70)

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2.2 Comunicação Organizacional

Tavares (2010, p. 11) conceitua comunicação organizacional como sendo:

A comunicação existente entre a “organização” (empresas privadas, empresas públicas, instituições etc.) e os seus públicos de interesse: cliente interno ou funcionário da organização, fornecedores, distribuidores, clientes, prospects, mídia e a sociedade em geral.

A comunicação para o administrador é crucial. Para obter os resultados

desejados, além de saber lidar com as pessoas, a boa comunicação é fundamental. A comunicação requer não só boa capacidade para expressar a idéia que queremos transmitir, mas também a capacidade de saber ouvir, de decodificar a mensagem corretamente, prestando atenção e colocando-se no ponto de vista do emissor. (LACOMBE, 2012).

Robbins (2009, p. 136) ressalta que “A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.”. Ziemer (1996) explica essas funções da seguinte forma:

a) Controle: para esclarecer obrigações, implantar normas e estabelecer autoridade;

b) Informação: como apoio para tomar decisões e agir; c) Motivação: para influenciar e obter cooperação e compromisso com metas e

objetivos. d) Emoção: para expressar sentimentos e desejos que estão além dos

parâmetros racionais. Segundo Reis et. al. (2009), gastamos uma boa parte do tempo: ouvindo,

falando, lendo e escrevendo. A maior parte do trabalho dos gestores é usava para falar, interagir, repassar as informações da direção, discutir os planos com a equipe de trabalho, conversar com os empregados para resolver as mais variadas questões. O mesmo processo se repete para cada uma das pessoas da equipe, assim caracterizando uma rede de comunicação, pela qual as informações fluem. O sistema de comunicação é vital para interação entre os membros das equipes de trabalho, o cumprimento das atividades internas e para o relacionamento das organizações com o meio externo. É preciso entender como a comunicação funciona dentro da organização, identificando-se sua direção e sua rede de transmissão. Outro aspecto importante, para o sucesso da comunicação e o desenvolvimento das equipes de trabalho, é o Feedback. O Feedback é a comunicação a uma pessoa ou grupo para fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando as pessoas. Mas antes de fornecer feedback é ideal se atentar nos seguintes aspectos, conforme mostra o Quadro 2 abaixo:

Quadro 02: Aspectos a serem considerados antes de fornecer Feedback

Imparciabilidade

Não deve conter julgamento de valor. Exemplo: Estou sentindo dificuldade em compreender uma parte do relatório que você elaborou. Talvez seja preciso tornar a linguagem mais direta e concisa. Você acredita que é possível? Gostaria de tentar? (2009, p. 114)

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Aplicabilidade

O feedback deve enfocar algum aspecto do comportamento que está ao alcance do receptor modificar em si mesmo. Exemplo: Pessoal, acho que vocês estão falando muito alto e isso pode atrapalhar os trabalhos do grupo. Talvez seja melhor conversar em outro lugar ou, se possível, falar um pouco mais baixo. Vocês poderiam fazer esse favor? (2009, p. 114)

Especificidade

Ser o mais especifico possível. Exemplo: estou sentindo dificuldade de compreender o primeiro e o terceiro parágrafo do item III do seu relatório. (2009, p. 115)

Oportunidade

Rapidez : O feedback deve ser dado tão logo você perceba o comportamento ou o fato ocorrido. Local: Escolha o local adequado para dar o feedback. Se o assunto for particular, o local requer privacidade. Momento psicológico : Respeito o seu momento psicológico e o momento dos outros. Não tente escrever ou falar, estando fora do seu equilíbrio emocional. Procure se recompor primeiro. O mesmo se aplica ao outro. (2009, p. 115)

Diretividade

No feedback não há delegação de responsabilidade. Se foi você quem observou o fato, é você quem deve relatar o mesmo à pessoa que provocou o acontecimento. (2009, p. 116).

Fonte: adaptado livremente pelo autor, com base em Reis et al. (2009). Diante do exposto, o estudo realizado em três empresas por Prochnow, Leite

e Polatti (2005), identificou como principais fatores responsáveis por falhas de comunicação: A falta de percepção das lideranças nas pessoas coordenadas; Falta de feedback sobre o serviço realizado, causando desmotivação; Preconceito com os colegas de trabalho (intolerância à erros); Falta de humildade para aceitar que ideias alheias possam ser muito úteis para a melhoria de processos. 2.2.1 Direção da Comunicação Organizacional

O sistema de comunicação é fundamental para a interação entre equipes de trabalho, para a realização dos processos organizacionais e para o relacionamento dentro e fora da organização. Desta forma, é importante saber como ela funciona, identificando sua direção e rede de transmissão (REIS et al, 2009).

Torquato (2002, p. 39) reforça essa ideia com a seguinte afirmação “os fluxos da comunicação exercem grande influência sobre a eficácia do processo. São eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicação.”. 2.2.1.1 Comunicação Vertical A comunicação vertical pode ser de Cima para Baixo (Descendente) e de Baixo para Cima (Ascendente). Segundo Hitt, Miller e Colella (2012, p. 262) a comunicação de Cima para Baixo é “a comunicação que flui do supervisor para o subordinado.”. É fundamental, pois é através dela que a equipe recebe as instruções sobre trabalho, informações sobre políticas e mudanças organizacionais, objetivos

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da organização e contrapartidas em relação a desempenho. E a comunicação de Baixo para Cima é “a comunicação que flui do subordinado para o supervisor” (HITT;MILLER;COLELLA, 2012, p. 262), ocorre no intuito de verificar o êxito das decisões, obter informações, manter o ânimo dos colaboradores e assegurar que as tarefas estejam sendo realizadas de modo adequado.

Para Davis e Newstron (2004) comunicação descendente é a informação da autoridade superior para a inferior. Os autores citam quatro fatores que influenciam numa abordagem segura:

a) Desenvolver uma atitude positiva de comunicação: deve estar convencido

que a comunicação é uma parte importante no trabalho; b) Estar bem informado: fornecer informações relevantes; c) Se planejar de forma consciente para a comunicação; d) Desenvolver confiança: se os colaboradores não confiam nos superiores, não

ouvem nem acreditam nas mensagens da gerência.

De acordo Davis e Newstrom (2004) a comunicação ascendente quando deficiente os superiores perdem o contato com as necessidades dos colaboradores, e ficam desprovidos de informações suficientes para a tomada de decisão, influenciando ao apoio ao funcionário e de instruí-lo nas tarefas. 2.2.1.2 Comunicação Horizontal Hitt, Miller e Colella (2012, p. 263) conceitua a comunicação horizontal quando “a comunicação ocorre entre funcionário do mesmo nível.”, facilitando assim a coordenação entre unidades, quando departamentos necessitam coordenar e integrar suas atividades. Para Davis e Newstrom (2004) a comunicação lateral (horizontal) é necessária para coordenação do trabalho com pessoas de outros departamentos e porque as pessoas preferem a informalidade da comunicação lateral ao invés de utilizar uma comunicação vertical (de cima para baixo). Segundo Robbins (2009), a comunicação Lateral se faz necessária para economizar tempo e facilitar a coordenação. Para Torquato (2002) um problema que ocorre na comunicação horizontal é o não fornecimento da informação de forma completa, as pessoas tem o pensamento de guardar parte da informação para si com intuito de possuir alguma vantagem. Porém, o autor aponta que quando o trabalho é realizado de forma mais aberta, colaborativa, os índices de problemas de comunicação são menores. 2.2.2 Canais de Comunicação

A comunicação interpessoal pode fazer uso de diferentes canais de comunicação, sendo que os meios mais comuns são: Comunicação frente a frente, Comunicação por telefone, Mensagens eletrônicas, Texto escrito de caráter pessoal (ex.: cartas), Textos escritos formais (Ex.: relatórios) e Textos numéricos formais (Ex.: relatórios estatísticos). Mas as novas tecnologias que permitem que a comunicação entre a organização e seus membros seja mais rápida, como Correio

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eletrônico (e-mail), telefones celulares, Internet, audioconferências, videoconferências, mensagem instantânea, salas de bate-papo, a utilização destas ferramentas permite a organização a se manter competitiva e constantemente atualizadas. (HITT; MILLER; COLELA, 2012).

Segundo Robbins (2009) atualmente a comunicação nas organizações vem sendo melhorada e enriquecida pela tecnologia da informação, através do correio eletrônico, mensagens instantâneas, redes de intranet e extranet e videoconferência. O autor explicada cada meio de comunicação da seguinte forma:

a) E-mail: faz uso da internet para transmitir e receber textos e documentos

gerados no computador. As mensagens podem ser escritas, editadas e armazenadas rapidamente, e transmitidas para um grande números de pessoas. Pode representar uma distração no trabalho, ausência de conteúdo emocional, tende a ser frio e impessoal. (ROBBINS, 2009, p. 143).

b) Mensagem instantânea: são as mensagens em tempo real, os funcionários criam uma lista de contatos, e ao clicar no contato abre a caixa de mensagens então é digitar a mensagem e enviar, e imediatamente abrirá a caixa de mensagem do destinatário. É a forma mais barata e rápida de se comunicar, é ideal para mensagens curtas. Porém a presença continua de caixas de mensagem na tela desvia a atenção e dificulta a concentração no trabalho. Exemplos: Skype, hangouts. (ROBBINS, 2009, p. 143).

c) Redes de intranet e extranet: As Intranets são redes internas privadas, cujo acesso é limitado às pessoas que trabalham na organização. As Extranets são redes criadas pelas organizações para conectar os principais fornecedores, clientes e parceiros estratégicos. (ROBBINS, 2009, p. 144).

d) Videoconferência: é uma extensão da intranet, extranet e mensagem instantânea, que permite a realização de reuniões com pessoas de diferentes lugares, a ferramenta possibilita que os participantes se vejam e dialoguem. Exemplos de ferramentas: Skype, hangouts. (ROBBINS, 2009, p. 145).

2.2.3 Barreiras de comunicação

Quando a comunicação é eficaz, ela influencia no desempenho e satisfação no trabalho, as tarefas são mais bem compreendidas e as pessoas se sentem mais envolvidas e comprometidas com suas atividades. (DAVIS; NEWSTRON, 2004).

Uma boa comunicação é essencial para um bom desempenho organizacional. Os gerentes devem se comunicar com seus colaboradores para que eles realizem suas tarefas com eficácia. A administração superior deve deixar claro o objetivo organizacional aos funcionários. A boa comunicação representa também a base para a liderança eficaz, para motivação dos subordinados e para o exercício do poder e a influência. (HITT; MILLER; COLELLA, 2012)

Jacomini (2011) em seu estudo sobre o Papel da Comunicação nas Organizações, conclui que havendo falhas ou barreiras na comunicação interna organizacional resultará em inúmeros transtornos, alguns que não poderão ser revertidos levando a organização ao descrédito, ou até mesmo ao insucesso. A comunicação quando ineficiente, ocorrendo de forma insatisfatória dentro das Empresas, gera ruído, insegurança, desmotivação e falta de comprometimento dos

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colaboradores. Quando a comunicação interna é eficaz reduz a perda de tempo em resolver os conflitos gerados pela falta de informação ou informação incorreta, aumenta produtividade, pois os colaboradores sabem o que fazer e como fazer.

De acordo com Hitt e Miller, Colella (2012) as barreiras organizacionais que influenciam numa comunicação eficaz incluem:

a) Sobrecarga de informações: os colaboradores recebem um volume de informações maior do que podem processar;

b) Ruído: é qualquer coisa que corrompa a comunicação ou distorça a mensagem;

c) Pressões de prazos: as pressões pelo cumprimento de prazo restringem o individuo de se comunicar. Pressionadas, muitas vezes, as pessoas não desenvolvem bem uma mensagem;

d) Colapso da Rede: quando as mensagens precisam circular entre um grande número de pessoas, aumenta a probabilidade de existir inconsistência nas mensagens transmitidas.

Robbins (2009) ressalta como barreiras de comunicação que influenciam

numa comunicação eficaz:

a) Filtragem: é quando a emissor manipula a mensagem, transmitindo aquilo que o emissor acredita que o receptor deseja ouvir;

b) Percepção Seletiva: o receptor recebe a informação e a decodifica com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais, influenciado por seus interesses e expectativas;

c) Sobrecarga de informação: quando as informações que temos para trabalhar excedem nossa capacidade de processamento. Exemplos: e-mails, chamadas telefônicas, reuniões e a necessidade de estar atualizado;

d) Emoções: é a influencia do estado emocional do receptor no momento que recebe a mensagem, sendo que a interpretação poderá ser diferente se estiver feliz, aborrecido ou distraído;

e) Linguagem: são as diferentes formas de se expressar em palavras, que podem possuir significados diferentes entre as pessoas, diferença de idade, de culturas, entre outros aspectos influenciadores, podem causar diferentes interpretações.

Para Davis e Newstrom (2004) as barreiras de comunicação são as

interferências que limitam a boa compreensão da mensagem. Cita-as em três tipos:

a) Barreiras Pessoais: é quando a comunicação é sofre com as interferências das emoções humanas, dos valores ou pelo fato de não saber escutar;

b) Barreiras Físicas: são os barulhos ou fatos que interferem na comunicação, no ambiente no qual se dá a informação.

c) Barreiras Semânticas: é a ciência do significado. Quase toda a comunicação é efetuada através de símbolos (palavras, quadros e ações) que devem der decodificados e interpretados pelo receptor. Geralmente os símbolos possuem vários significados, ocorrendo à escolha do significado errado ocorrerá um mal-entendido.

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3. PROCEDIMENTOS METODÓLOGICOS

As formas de abordagem estabelecidas para esse trabalho são as pesquisas

descritivas e explicativas. A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou fenômeno, podendo estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. E a pesquisa explicativa visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. (VERGARA, 2011).

A pesquisa se classifica como um Estudo de Caso, que segundo Lakatos e Marconi (2009, p. 274) “refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os aspectos.”.

A empresa estudada possui o total de 44 funcionários, divididos nos setores: Administrativo, Técnico, Pós-Vendas e Comercial. Optou-se por delimitar a amostra ao setor Administrativo e Técnico, devido ao grande fluxo de informações que estes setores lidam e trocam entre si, constantemente. Com relação à exclusão das áreas Pós-Vendas e Comercial, deve-se a estas áreas seguirem uma forma de trabalho distinta, na qual os processos raramente se cruzam com área de assistência técnica, e as atividades são externas. Desta forma, a amostra da pesquisa foi definida somente por colaboradores da área Administrativa e Técnica, a qual é composta por áreas administrativa e técnica, perfazendo um total de 30 colaboradores, conforme exposto no Quadro 3 e Quadro 3.1 logo abaixo, denominados por sujeitos neste estudo, dos quais efetivamente 20 sujeitos responderam ao questionário proposto.

Quadro 3 – Participantes da pesquisa

Região Cidade Cargos Nº

Pessoas Formação Gênero

SC

Chapecó

Adm Técnico 1 Superior completo Feminino

Técnicos 3 Técnico Masculino

Supervisor Técnico (Chap/Conc)

1 Técnico Masculino

Concórdia Adm Técnico 1 Superior em

andamento Feminino


Itajai

Adm Técnico 1 Ensino Superior em andamento Feminino


Supervisor Técnico (Itj/Join) 1 Técnico Masculino

Joinville Adm Técnico 1 Superior completo Feminino


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Quadro 3.1 – Participantes da pesquisa

Região Cidade Cargos Nº

Pessoas Formação Gênero

RS

Porto Alegre (Matriz)

Financeiro* 2 Superior completo e andamento Feminino

Adm Técnico 1 Superior em andamento Feminino


Supervisor Técnico RS 1 Técnico Masculino

Caxias do Sul Adm Técnico 1 Superior em

andamento Feminino


A pesquisa proposta para este trabalho é classificada como quantitativa, pois

segundo Lakatos e Marconi (2009, p. 285) “o enfoque quantitativo vale-se do levantamento de dados para provar hipóteses baseadas na medida numérica”.

A coleta de dados da pesquisa foi realizada no mês de Outubro de 2015, sendo utilizado como instrumento da pesquisa para coleta de dados um Questionário, que segundo Vergara (2011, p. 52) “caracteriza-se por uma série de questões apresentadas aos respondentes, por escrito, de forma impressa ou digital”, com perguntas fechadas, contendo também a descrição da pesquisa e sua finalidade, apresentado em formato digital aos participantes da pesquisa, o qual encontra-se no Apêndice A.

Para a criação do questionário, foi solicitado ao setor de Ti, a lista de ferramentas de comunicação disponibilizadas pela empresa para realização das tarefas e ao setor de Recursos Humanos as formas de comunicação utilizadas na empresa, acrescentando a modalidade das Reuniões e telefonemas, além das ferramentas mencionadas pelo setor de TI.

O questionário foi criado através da ferramenta Google Forms (Formulários Google). Foi encaminhado por e-mail o link, ou seja, o endereço na Web, do Questionário aos colaboradores e solicitado que respondessem de forma online e dentro do prazo de duas semanas contados a partir do dia do recebimento do e-mail. Como forma de lembrete, a fim de, incentivar a participação dos colaboradores em responder a pesquisa foi enviada uma mensagem direta via Hangouts para os Supervisores da área técnica e para os colaboradores da área administrativa, dois dias antes de encerrar o acesso dos colaboradores ao Questionário. As respostas foram disponibilizadas ao pesquisador no momento que o participante da pesquisa finalizava o preenchimento no questionário, sendo possível realizar o controle do número de respostas recebidas.

Os dados coletados foram tabulados, através da ferramenta Planilhas Google onde foi possível quantifica-los e definir as melhores formas de apresentação, analisados e apresentados em forma de tabelas e gráficos. Dados estes descritos a seguir na Analise e discussão dos Resultados.

4. ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

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4.1 Perfis dos participantes da pesquisa

Nesta etapa do estudo será realizada a analise da pesquisa aplicada, que atingiu um universo de 30 colaboradores e somente foram respondidos 20 questionários, sendo que todos os 20 foram avaliados como válidos. Foi considerado então 66,66% de questionários respondidos, destes 60% dos participantes são homens e 40% mulheres. Gráfico 1: Faixa etária Gráfico 2: Tempo de Empresa

Ao analisar os Gráficos acima, os dados mostram que 60% dos entrevistados possuem mais de 4 anos de Empresa, sendo que 45% com uma estabilidade significativa de mais de 5 anos de empresa, estes vivenciaram as mudanças que a Empresa possa ter passado e possuem conhecimento mais aprofundado sobre a Empresa e seus processos organizacionais. Ao analisar os dados, percebe-se que a empresa é composta por pessoas jovens, 60% na faixa etária de 18 a 29 anos e 40% composta por pessoas mais maduras na faixa etária de 30 a 49 anos. 4.2 Identificar o grau de satisfação dos colaborado res em relação aos meios de comunicação

Na empresa em estudo são utilizadas as seguintes ferramentas que servem como meio de comunicação: Telefone, Intranet, E-mail, Skype, Hangouts, Vídeo Conferencia e Reuniões. Como podemos perceber, a maior parte da comunicação da empresa é realizada de forma online, conforme Hitt, Miller e Colela (2012) a evolução da tecnologia da comunicação, que acontece de forma cada vez mais rápida, permite que a comunicação entre a organização e seus membros flua rapidamente e de qualquer distancia. Os dados a seguir mostrarão os níveis de satisfação em relação a essas ferramentas.

Tabela 1 – Grau de satisfação dos colaboradores em relação as ferramentas de comunicação utilizadas pela organização

Meios de Comunicação

Muito insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito

satisfeito Não

utilizado

Skype 0% 5% 5% 50% 20% 20% Hangout 0% 5% 10% 50% 15% 20%

15

E-mail 5% 0% 5% 35% 35% 20% Intranet 0% 20% 15% 30% 5% 30% Telefone 0% 5% 5% 65% 20% 5% Vídeo Conferência 5% 5% 25% 25% 15% 25% Reuniões 10% 10% 15% 40% 15% 10%

Ao analisar os dados da Tabela 1, perceber-se que o grau de satisfação

positiva em relação as ferramentas de comunicação utilizadas na empresa é predominante, com índices entre 50% a 80% considerando a coluna Satisfeito e Muito satisfeito.

Outras ferramentas que obtiveram índices positivos, são as ferramentas de Mensagem instantânea, Skype com 70% e Hangout 65%, que segundo a Robbins (2009) são as ferramentas de troca de mensagem online em tempo real, considerando que as unidades estão alocadas em estados diferentes, Rio Grande do Sul (RS) e Santa Catarina (SC), as ferramentas facilitam a interação entre elas. O telefone possui um índice de satisfação de 85%, de acordo com Menegon (2012) as comunicações orais, como o telefone, oferecem rapidez e feedback. Talvez esta agilidade na forma de comunicação via telefone, a tenha levado a índices elevados de satisfação, por possibilitar a troca de informações e retirar duvidas no mesmo momento. No entanto, o autor também alerta para a possibilidade de distorção do conteúdo, pois ressalta que “cada pessoa entende a mensagem de uma forma, como na brincadeira de “telefone sem fio””. (MENEGON, 2012, p. 70).

O E-mail aparece com 70% de satisfeitos, que segundo Robbins (2009) é uma ferramenta que permite a troca de mensagens de texto e documentos de forma digital, permite ter o texto editado antes do envio, armazenado e enviado para diversas pessoas com rapidez e custo baixo. Esta ferramenta como as mensagens instantâneas se utiliza da comunicação escrita, geralmente as pessoas demoram mais para formular o texto e podem ser armazenadas para consultas posteriores.

A ferramenta de Intranet se mantém num equilíbrio de 35% de satisfeitos e muito satisfeitos, 35% de insatisfeitos ou indiferentes e 30% não utiliza a ferramenta. Outra ferramenta que apresenta o menor índice de satisfação e a de utilização é a Vídeo conferência, com índice de 40% de satisfeitos e muito satisfeitos, 35% de insatisfeitos, muito insatisfeitos e indiferentes e 25% não utiliza a ferramenta. As reuniões são avaliadas positivamente por 55% dos colaboradores, é considerada como uma ferramenta mediana, sem muito destaque, apresentando 35% de Insatisfeito ou Indiferentes. As ferramentas de Vídeo conferência e Reuniões, ferramentas na quais as informações são proferidas em grupo, que exige de certa forma uma interação coletiva, não parecem ser muito apreciadas entre os colaboradores da empresa. Estes índices podem também se dar, devidos a algumas pessoas não se sentirem a vontade em comunicar-se face a face, conforme Robbins (2009) muitas pessoas se sentem mais à vontade em escrever, ao dar a sua opinião para outra pessoa, para a qual jamais teria coragem de expressar pessoalmente. Ao serem questionados sobre a existência de alguma ferramenta para auxiliar na procura de informações frente às dúvidas no desempenho de suas atividades, 80% dos participantes da pesquisa responderam possuir um canal para tirar suas duvidas e 20% respondeu não possuir tal canal. Quando questionados, quais os canais ou meios que lhe auxiliam, 14 participantes da pesquisa citaram as seguintes

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formas: 6 participantes citaram pesquisas em site de buscas (Google), 9 participantes citaram a consulta aos colegas através de telefone, hangout, skype ou e-mail e 3 citaram possuir manuais ou consultar o superior. Evidencia-se que poucos sujeitos buscam informações formais em manuais e com seus superiores quando estão em dúvida. Ficando atrás das consultas ao site de busca Google. Mas, assinala que os colegas configuram a forma mais utilizada para solucionarem suas dúvidas.

Ao analisar os dados, percebe-se que há uma satisfação referente às ferramentas utilizadas pela empresa e que através delas os colaboradores se comunicam com os colegas para tirar duvidas e buscar auxilio em suas atividades. O que de certa forma, identifica-se a tendência para uma comunicação aparentemente informal, no grupo estudado. Percebe-se, de forma geral, que as formas de maior satisfação por parte dos colaboradores são as ferramentas de comunicação que utiliza a Comunicação escrita, no caso Skype, Hangout e E-mail, e após o telefone com um alto índice de satisfação que é uma ferramenta que utiliza a Comunicação oral e configurado como uma ferramenta de feedback rápido. Porém as ferramentas que utilizam a interação face a face, como reuniões e vídeo conferencia, não são as mais apreciadas pelos colaboradores.

4.3 Analisar como ocorre o fluxo da comunicação

Tabela 2 – Direção que ocorre a comunicação interna

Sempre Quase

Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião

Seu superior imediato informa a você sobre o que acontece na empresa?

30% 40% 25% 0% 5%

Eu discuto minha opinião com meus colegas de trabalho para mostrar os benefícios de minha posição

20% 60% 15% 5% 0%

Eu discuto minha opinião com meu superior para mostrar os benefícios de minha posição.

20% 40% 35% 5% 0%

Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que se possa chegar a um acordo.

50% 30% 20% 0% 0%

Eu tenho de consultar o meu chefe antes de fazer quase todas as tarefas

10% 5% 80% 5% 0%

Mesmo em questões pequenas, tenho de buscar alguém de mais alto nível para a decisão final.

10% 10% 55% 25% 0%

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Ao analisar a Tabela 2, percebe-se que 70% dos participantes da pesquisa (30% Sempre e 40% Quase sempre) confirmam que seu Superior imediato lhes informam o que ocorre na empresa e 60% (20% Sempre e 40% Quase sempre) confirma que discuti sua opinião com seu Superior em relação ao trabalho, sendo assim podemos observar que existe uma interação entre Superior e Subordinado onde ambos trocam informações para melhor realização do trabalho. Sobre a relação entre Superior e Subordinado Hitt, Miller e Colela (2012) alegam ser fundamental para assegurar que as tarefas sejam realizadas de forma adequada, o Superior deve instruir e se manter informado dos processos organizacionais e estar ciente das necessidades dos colaboradores.

Os dados apresentam que 85% dos participantes da pesquisa alegam que não necessitam consultar frequentemente seu Superior em relação às tarefas e 80% alegam não necessitar consultar o Superior em algumas tomadas de decisão, isso pode significar que parte dos colaboradores possui certa autonomia ao realizarem suas tarefas. Os dados ainda mostram que 25% dos participantes afirmam que raramente são informados dos acontecimentos da Empresa e 5% nunca são informados e 35% raramente discutem sua opinião com Superior, supondo-se, então, que aproximadamente 30% dos colaboradores apresentam algum tipo de impasse em relação a comunicação Vertical, em que Subordinados raramente discutem sua opinião com seus Superiores. Segundo Davis e Newstrom (2004) essa deficiência na comunicação vertical ( de Baixo para Cima) o superior pode não estar ciente das necessidades dos colaboradores e as informações podem estar sendo transmitidas de forma incompleta. Os dados também mostram que aproximadamente 15% alegam que precisam consultar seu Superior em relação às tarefas e 20% precisa consultar o Superior na tomada de decisão.

Em relação aos colegas de trabalho, 80% dos participantes da pesquisa alegam discutir sua opinião com os colegas e negociam para chegar a um acordo em relação as atividades de trabalho. Sendo que 20% alegam que Raramente essas situações ocorrem. Segundo a literatura (HITT; MILLER; COLELA, 2012; DAVIS; NEWSTROM, 2004; ROBBINS, 2009) a comunicação horizontal facilita a coordenação e integração de atividades entre departamentos ou unidades. Percebe-se então que essa integração entre setores flui, mesmo supondo que, 20% sente receio ou hesitante em tratar e discutir os assuntos diretamente com os colegas.

Tabela 3 – Formas de divulgação de informações Internas

Divulgação

(%)

Através do Superior direto 21%

Através de reunião ou comunicado da Diretoria 42%

Através dos colegas de OUTRO setor 8%

Através dos colegas do MESMO setor 29%

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Ao analisar a Tabela 3, sendo uma questão de múltipla escolha, foi feita um levantamento de quantidade itens selecionados. Os dados mostram que a divulgação referente a fatos ocorridos, a comunicação acontece na direção vertical, de cima para baixo, neste caso através de reuniões e comunicados da Diretoria (42%) e Superior imediato (21%) e de forma formal (Reuniões e Comunicados).

Um aspecto relevante a ser considerado é de que, grande parte da informação interna formal da empresa é repassada aos colaboradores por meio de reuniões, e esta não se configura como uma das formas mais apreciada por estes. Percebe-se também que os fatos que ocorrem na empresa é pouco conversado entre setores diferentes (8%), porém entre colegas do mesmo setor (29%) as informações ocorrem de forma mais acessível.

Diante do presente exposto, compreende-se que a comunicação na empresa ocorre em ambas as direções, vertical e horizontal, sendo que a comunicação vertical configura-se na troca de informações entre o Superior e o Subordinado e vice-versa, os índices, de aproximadamente 20%, demonstram uma deficiência nessa troca de informação podendo estar resultando em atividades sendo realizadas e forma inadequada, por informações incompletas ou não compreendidas. Apesar dos índices, de aproximadamente 80%, evidenciarem que exista a troca de informações com os Superiores e dos colaboradores possuírem, aparentemente, autonomia na tomada de decisão nas atividades cotidianas, esta situação segundo Robbins (2009) pode levar a desconsideração dos canais formais verticais e gerar conflitos, pois o colaborador pode passar por cima do Superior hierárquico para obter resultado ou tomada de decisões sem seu conhecimento.

4.4 Compreender como os colaboradores percebem a co municação interna utilizada na empresa

Tabela 4- Credibilidade em relação às informações recebidas

Sempre Quase


Geralmente preciso confirmar, se são corretas, as informações recebidas de outros setores?

15% 30% 55% 0% 0%

Você acredita nas informações transmitidas pelos gestores da empresa aos funcionários?

30% 50% 20% 0% 0%

Tabela 5- Credibilidade em relação às habilidades

Concordo totalmente Concordo

Não Concordo

Nem Discordo

Discordo Discordo Totalmente

Os colegas do seu setor de trabalho dominam o serviço que fazem?

10% 50% 15% 20% 5%

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Ao analisar a Tabela 4, 45% dos participantes da pesquisa alegam ter que confirmar, Sempre (15%) ou Quase Sempre (30%), as informações recebidos dos outros setores, através desses dados percebe-se que existe uma desconfiança em relação a troca de informações. A Tabela 5 mostra que 40% dos participantes acreditam que seus colegas de setor não dominam totalmente o serviço que realizam. Um dos motivos que pode estar ocasionando esta situação de desconfiança na troca de informações e alegações que os colegas não dominam o que fazem, pode ser pelo fato que 20% dos participantes da pesquisa possuem menos de 1 anos de empresa, conforme Gráfico 2, por ter pouco tempo de empresa, portanto não conseguindo dominar totalmente suas tarefas e essa situação pode ser ocasionada também por sobrecarga de informação e pouco colocado em pratica. Mas os dados também mostram que, 55% dos participantes raramente necessita confirmar informações (Tabela 4) e 40% considera que seus colegas de setor dominam o trabalho que fazem (Tabela 5). Então sendo que uma minoria precisa de atenção e auxilio.

Quanto a confiabilidade da informação passada pelos Superiores, pode-se concluir que praticamente 80% é confiável, conforme Tabela 4, um percentual considerável. No entanto, 20% a considera comprometida.

Ao analisar os dados, percebe-se que entre os colegas de trabalho existe uma desconfiança em relação às informações recebidas, segundo Robbins (2009, p. 170) “não damos ouvidos nem confiamos em alguém cujas habilidades não respeitamos”, apesar do exposto anteriormente na Tabela 2, onde mostra que existe uma comunicação fluente entre departamentos e discussão de ideias, a desconfiança e a confirmação da informação, de forma frequente, pode ocasionar problemas nos processos organizacionais e consequentemente ocasionar um clima desconfortável entre os setores. E em relação as informações passadas pelo Superior com o percentual de 20% dos participantes da pesquisa alegarem que raramente acreditam nas informações passadas pelos Superiores é expressivo, estas desconfianças podem comprometer diretamente o desempenho dos colaboradores. Em relação a comunicação com Superior, muitas vezes o Superior não pode expor alguns assuntos ou necessita amenizar boatos, Robbins (2009) explica essa situação afirmando que as manipulações de informação que as vezes são necessárias devido a informações que não podem vazar para evitar consequências prejudiciais a empresa e aos membros dela, porém essa atitude pode ocasionar a desconfiança pelo Subordinado.

4.5 Verificar a existência de falhas na comunicação

Tabela 6 – Transferências de informação

Sempre Quase


De maneira geral, você acha que existe cooperação entre as unidades da empresa para a troca de informações?

35% 25% 30% 10% 0%

20

Existe uma boa comunicação entre os colegas 40% 50% 5% 5% 0%

Repasso informações ao meu líder. 70% 20% 10% 0% 0%

Você tem duvidas quanto a quem você deve obedecer no seu trabalho?

15% 5% 20% 60% 0%

Conheço os procedimentos da empresa. 45% 50% 5% 0% 0%

De uma maneira geral, você se sente satisfeito com os processos da empresa?

10% 70% 10% 10% 0%

Existe muito ruído que atrapalha meu trabalho. (Barulho, conversa, etc.).

25% 25% 45% 5% 0%

Tenho informação antecipada sobre a agenda da empresa de eventos/reuniões.

15% 25% 40% 20% 0%

De modo geral, a forma de circulação das informações importantes da empresa acontecem adequadamente.

15% 60% 25% 0% 0%

Recebi da empresa todo o conhecimento necessário para realizar minhas atividades.

35% 55% 10% 0% 0%

Recebo feedback (retorno) dos meus superiores. 20% 55% 20% 5% 0%

As informações que recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas.

40% 40% 15% 5% 0%

A empresa trata as insatisfações dos funcionários. 5% 70% 10% 15% 0%

Ao analisar a Tabela 6, percebe-se que apesar de 90% (sendo 40% Sempre e

50% Quase Sempre) dos participantes da pesquisa considerarem existir uma boa comunicação entre os colegas, o índice baixa para 60% (sendo 35% Sempre e 25% Quase Sempre) na questão de existir cooperação entre as unidades em relação à troca de informações. Ziemer (1996) menciona que geralmente as vias de comunicação estão em conflito, permitindo interpretar de maneiras diferentes a mesma mensagem. O autor ainda destaca que nas organizações, muitas vezes, ocorre à tomada de decisão em comum acordo entre diversas áreas e as ações posteriores são divergentes ao combinado. Os dados indicam que os colaboradores acreditam haver uma boa comunicação com os colegas, mas eles podem discordar

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e não haver a cooperação ou como foi visto antes o índice de desconfiança entre colegas é alto.

Os dados indicam que para 20% dos participantes não está claro a quem devem se reportar referente as suas atividades, e supõe-se que por esse motivo 10% dos participantes raramente repassam as informações ao seu líder(Tabela 6), devido a comunicação ocorrer de forma horizontal, os colaboradores preferirem consultar os colegas em relação as duvidas, presume-se que esta situação pode estar tornando confuso para alguns colaboradores a quem devem se reportar, resolvem as questões porém não repassam a seu Superior e sim ao colega que o ajudou por exemplo, assim reforçando Robbins (2009) que alerta que a comunicação de forma lateral pode ocorrer dos colaboradores passarem por cima de seu superior na tomada de decisão. Apesar de ser uma minoria, pois 80% dos participantes alegam não haver duvidas sobre a quem devem obedecer e 90% repassa as informações a seus Superiores.

Em relação aos procedimentos da Empresa, 95% dos participantes alegam ter conhecimentos destes procedimentos, sendo 45% Sempre e 50% Quase Sempre, restando então apenas 5% dos participantes alegam não possuir esse conhecimentos. Os dados ainda revelam que 80%, sendo que 10% Sempre e 70% Quase Sempre, dos participantes alegam estar satisfeitos com os procedimentos existentes e 20% mostra insatisfação. É representativo os índices de participantes que consideram conhecer os procedimentos da empresa, porém aproximadamente 40% dos participantes não confiam nas informações passadas pelos colegas (Tabela 4) e acreditam que os colegas não dominam o que fazem (Tabela 5), pode-se atribuir este fato a percepção seletiva que segundo Robbins (2009) no processo de comunicação (Figura 1) o receptor vê e escuta de forma seletiva, com base nas suas próprias necessidades, experiências e interesses, o autor cita que “não vemos a realidade; interpretamos o que vemos e chamamos a isso de realidade.”. (ROBBINS, 2009, p. 147).

Os participantes da pesquisa, 50% destes enfrentam ruídos (barulhos, conversas..) que os atrapalharem em sua rotina de trabalho, um dado relevante a ser considerado frente ao bem-estar destes no ambiente de trabalho. Estes dados identificam que, a metade dos colaboradores sentem-se incomodado com ruídos que segundo Davis e Newstron (2004) podem desfocar os colaboradores de suas tarefas ou interferir na comunicação.

Em relação a circulação de informações, os dados mostram que 60% alega não ser informado antecipadamente em relação a Eventos/Reuniões e 40% obtém essas informações antecipadamente. Somente 25% dos participantes alega ser inadequada a forma que as informações importantes circulam na empresa, supõe-se que os participantes que alegam não ser informados dos Eventos/Reuniões da empresa antecipadamente não consideram essas situações importantes. Porém 75%, sendo 15% Sempre e 60% Quase Sempre, considera adequado as formas de circulação das informações.

Os dados mostram que 90% dos participantes alegam que receberam todo o conhecimento necessário para realização das tarefas. Sendo que somente 10% acredita que não foi repassada todas informações, o que pode reforçar os 20% dos participantes que alegam ter que consultar seu Superior para realizar suas atividades (Tabela 2).

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Os dados mostram que 75% dos participantes recebem feedback dos seus Superiores, sendo que 20% não recebe as informações referente ao seu trabalho de forma clara e objetiva e 80% entende como clara e objetiva as informações que recebem. E 25% dos participantes alegam que raramente ou não recebem Feedback Prochnow, Leite e Polatti (2005), identificam dentre um dos principais fatores responsáveis por falhas de comunicação a falta de feedback sobre o serviço realizado, Desta troca de informações, 75%, sendo 5% Sempre e 70% Quase Sempre, alega que a empresa tenta tratar as insatisfações dos funcionários e 25% não vê desta forma.

Ao analisar os dados, de forma geral, podemos identificar que existe uma dificuldade de cooperação entre unidades e a existência de ruídos que podem estar atrapalhando os colaboradores na execução de suas atividades. Existe uma minoria que alega não ter feedback e que a forma de comunicação da empresa não é adequada, talvez por não ter tido oportunidade de expressar suas ideias, por não ter sido incentivados ou até mesmo por ter pouco tempo de empresa as pessoas não expuseram sua opinião para melhorias, no estudos realizados por Jacomini (2011) revela que havendo falhas na comunicação resulta em transtornos, descrédito, que quando comunicação ocorre de forma insatisfatória gera insegurança, desmotivação e falta de comprometimento dos colaboradores.

Os dados nos mostram também que a empresa pode não possui muito planejamento, pois é alto o índice que não são avisados antecipadamente em relação a Eventos/Reuniões, este tipo de situação estando engessada com a Cultura organizacional, pode refletir nos trabalho dos membros da organização, atividades sem planejamento, atrasos, organização. Podemos observar também que as respostas com índice de maior percentual são os “Quase Sempre”, supõe-se então que existem lacunas a serem preenchidas. Mas os dados apresentam pontos positivos que devem ser melhorados para sanar os aspectos negativos, como o feedback que teve alto índice de satisfação, através desta ferramenta é possível identificar o que falta para preencher as lacunas e tornar a comunicação eficaz e aumentando a produtividade e amenizando conflitos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um fator importante dentro das empresas refere-se a parceria entre a empresa e as pessoas que dela fazem parte, que estas estejam engajadas nos objetivos estratégicos da organização. Para que isto ocorra à empresa deve estar ciente das necessidades de seus membros, perceber a relevância de uma comunicação eficiente, para propiciar a sinergia necessária na busca de resultados positivos. Este estudo teve como objetivo identificar as carências e/ou falhas existentes na comunicação interna na empresa pesquisada. E apontou a existência de problemas de comunicação na empresa, certas carências são identificadas, como a desconfiança frente a informações recebidas, por parte dos participantes do estudo. O fato da comunicação horizontal, a comunicação que ocorre entre colaboradores do mesmo nível, ser utilizada entre os colaboradores nas rotinas de trabalho, formalmente, pode resultar numa perda de controle dos processos. Com os resultados da pesquisa também pode ser identificado que existe uma falha nos

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planejamentos de eventos que impactam na empresa, podendo refletir essa falta de planejamento nos colaboradores.

Um ponto relevante a ser destacado como positivo dentro da empresa estudada é sobre o conhecimento de seus colaboradores, para a realização de suas tarefas, este aspecto apresenta bons índices em relação ao grupo estudado. Por outro lado, não se pode esquecer que o ideal seria que todos estivessem cientes sobre como realizarem as suas funções.

Em relação à percepção dos colaboradores sobre uma minoria não dominar ou possuir o conhecimento suficiente para a realização de suas atividades, poderia supor-se que esses colaboradores fariam parte do grupo de pessoas com menos de 01 (um) ano de empresa, devido a uma possível sobrecarga de informações aos novos colaboradores, com pouco domínio e pratica em suas atividades.

Tendo em vista, que a forma de obter informações, segundo os dados levantados, é predominantemente pela consulta aos colegas e por meio de mensagens instantâneas, muitas vezes curtas e com respostas rápidas e de forma resumida, esta forma de comunicação pode não estar sendo muito clara e consistente para os colegas, que estão iniciando na empresa. Sendo que os dados evidenciam a existência de certa dificuldade de cooperação entre as unidades e a existência de ruídos, que podem estar influenciando de forma negativa essa troca de informações e consequentemente no desempenho dos colaboradores na execução de suas atividades. Contudo, os resultados mostram que a maioria dos colaboradores expõem suas ideias e tentam entrar em um acordo com os colegas e superiores. Em relação aos aspectos negativos levantados no presente estudo sugere-se, em relação às reuniões torna-las mais atrativas e proveitosas, melhorando o planejamento delas, buscar ouvir os colaboradores sobre essa questão; Avaliar as condições de trabalho para tentar eliminar os ruídos existentes que atrapalham na realização das atividades; reuniões individuais (feedback) com os colaboradores em determinado período de tempo, trimestral ou semestral por exemplo, abordando o desempenho nas atividades, ouvindo as necessidade de trabalho e pessoais do colaborador; verificar com os colaboradores e supervisores a necessidade de reformular processos ou treinamentos.

Uma das dificuldades encontradas, na realização do estudo, foi com relação ao número de sujeitos participantes da amostra. Dependia-se da disponibilidade dos colaboradores em participar preenchendo o questionário. Percebeu-se, também, que os sujeitos que são de outro Estado, no caso SC, devido o contato não ter sido direto, apenas por e-mail, a participação foi mais reduzida. Assim, o tamanho da amostra viabilizou-se em 20 participantes.

Recomenda-se para pesquisas futuras, estudo aprofundado sobre a comunicação relacionada com o desempenho dos colaboradores e pesquisa de clima organizacional, sugere-se essas pesquisas por se tratar de estudos que permite saber de que forma a comunicação pode afetar o desempenho da equipe e a pesquisa de clima permite ter o conhecimento da percepção dos colaboradores em relação a empresa, possibilitando informações relacionadas as equipes, produtividade, relacionamento entre outros. Diante dos dados expostos, constata-se que a comunicação é fundamental para as organizações, presente em seu dia a dia, no fluxo de informações essenciais para o andamento da empresa. Desta forma, quando a comunicação não é feita de

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forma adequada pode gerar conflitos, a não interpretação correta da mensagem por parte do receptor, insegurança e consequentemente resultar numa baixa produtividades, retrabalhos, entre outros transtornos. O fato é que as empresas e seus colaboradores devem saber ouvir e saber transmitir as informações de forma clara e objetiva. REFERÊNCIAS DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho:uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004. HITT, Michael, MILLER, C.Chet, COLELLA, Adrienne. Comportamento Organizacional Uma Abordagem Estratégica . Rio de Janeiro, LTC, 2012. JACOMINI, Luciana. O papel da comunicação nas organizações . Rev. Npi/Fmr. set. 2011. Disponível em: http://www.fmr.edu.br/npi.html Acesso em: 07/09/15. LACOMBE, Francisco José Masset. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2012. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Cientifica. – 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. MENEGON, Leticia. F. Comportamento Organizacional . São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

PROCHNOW, F. D.; LEITE, M. L. G.; PILATTI, L. A. Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas. In: SIMPÓSIO ENGENHARIA DE PRODUÇAO DA UNESP, 2005. Disponível em: http://www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20e%20Produtividade/1%BAsem2008_semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Prochnow_fd_motivos%20causadores.pdf . Acesso em: 07/09/2015. REIS, Ana Maria Viegas, TONET, Helena, JR, Luiz Carlos Becker, COSTA, Maria Eugênia Belezak. Desenvolvimento de Equipes . Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. SECRETARIA DA SEGURANÇA PÚBLICA - Departamento de Gestão da Estratégia Operacional - Divisão de Estatística Criminal. Indicadores Criminais SSP/RS 2014 . Disponível em: http://www.ssp.rs.gov.br/?model=conteudo&menu=300&id=20911 Acesso em: 11/08/2015. SECRETARIA DA SEGURANÇA PÚBLICA - Departamento de Gestão da Estratégia Operacional - Divisão de Estatística Criminal. Indicadores Criminais SSP/RS 2015.

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Disponível em: http://www.ssp.rs.gov.br/?model=conteudo&menu=304 Acesso em: 11/08/2015. TAVARES, Mauricio. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática 3.ed .São Paulo: Editora Atlas, 2010. TAVARES, R. S. A.. A importância da comunicação interna para o desenvolvimento do comprometimento organizacional: um estudo de caso em empresa brasileira. São Paulo, Universidade de São Paulo: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, 2005. Dissertação de Mestrado em Administração TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política . São Paulo: Cengage Learning, 2002. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2011) ZIEMER, Roberto. Mitos Organizacionais: o poder invisível na vida da s empresas . São Paulo: Editora Atlas, 1996.

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APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados – quest ionário

1. Gênero

Feminino Masculino

2. Idade

de 18 a 24 anos

de 25 a 29 anos

de 30 a 39 anos

de 40 a 49 anos 3. Tempo de Empresa

menos de 1 ano

entre 1 e 2 anos

entre 2 e 3 anos

entre 3 e 4 anos

entre 4 e 5 anos

mais de 5 anos 4. Qual seu grau de satisfação em relação aos meios de comunicação utilizados

pela Empresa.

Muito insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito

satisfeito Não Utilizado

Skype

Hangout

E-mail

Intranet

Telefone

Video Conferência

Reuniões

1

27

5. Quando tenho dúvidas sobre as atividades que desempenho, tenho a disposição canais que me auxiliam para a busca das informações necessárias.

Sim

Não 5.1 Se SIM, quais?

6. Os fatos ocorridos na empresa, frequentemente, são divulgados

internamente de que forma:

Através dos colegados do MESMO setor

Através dos colegas de OUTRO setor

Através do Superior direto

Através de reunião ou comunicado da Diretoria 7. Seu superior imediato informa a você sobre o que acontece na empresa?

Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

8. Eu discuto minha opinião com meus colegas de trabalho para mostrar os benefícios de minha posição


9. Eu discuto minha opinião com meu superior para mostrar os benefícios de minha posição


10. Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que se possa chegar a um acordo.


11. Você obtém do seu superior imediato as informações necessárias para tomar suas decisões?


2

28

12. De maneira geral, você acha que existe cooperação entre as unidades da empresa para a troca de informações?


13. Repasso informações ao meu líder.


14. Existe uma boa comunicação entre os colegas. Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

15. De modo geral, a forma de circulação das informações importantes da

empresa acontecem de forma adequada. Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

16. Existem ruidos, em excesso, que atrapalham meu trabalho. (Barulho, conversa, etc.)


17. Tenho informação antecipada sobre a agenda da empresa de eventos/reuniões


18. Você tem duvidas quanto a quem você deve obedecer no seu trabalho? Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

19. Conheço os procedimentos da empresa. Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

20. De uma maneira geral, você se sente satisfeito com os processos da empresa?


3

29

21. A empresa trata as insatisfações dos funcionários? Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

22. Eu tenho de consultar o meu chefe antes de fazer quase todas as tarefas


23. Mesmo em questões pequenas, nós temos de buscar alguém de mais alto

nível para a decisão final. Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

24. Sou escutado e recebo feedback (retorno) dos meus superiores. Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

25. As informações que recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

26. Você acredita nas informações transmitidas pelos gestores da empresa aos funcionários?


27. Geralmente preciso confirmar, se são corretas, as informações recebidas de outros setores.


28. A empresa costuma cumprir as promessas que faz aos funcionários? Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não tenho opinião.

29. Conheço as ações dos outros setores da empresa.

Concordo totalmente

Não concordo Nem Discordo

Discordo Totalmente Concordo Discordo

4

30

30. A forma que a comunicação interna acontece atualmente na empresa ajuda na interação dos setores.

Concordo totalmente



31. Os colegas do seu setor de trabalho dominam o serviço que fazem?

Concordo totalmente



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