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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AMANDA MUSSATO AMORIM DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO VISUAL PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE CASO NITERÓI – RJ 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AMANDA MUSSATO AMORIM
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO VISUAL
PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO
NITERÓI – RJ
2016
AMANDA MUSSATO AMORIM
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO VISUAL
PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO
Orientador: PROF. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO
NITERÓI – RJ
2016
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisição do Grau
de Engenheiro de Produção.
AMANDA MUSSATO AMORIM
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO VISUAL
PARA CONTROLE DE PRODUTIVIDADE DE OBRAS: ESTUDO DE
CASO
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Professor José Rodrigues de Farias Filho – Orientador
_____________________________________________
Professor Helder Gomes Costa
_____________________________________________
Professor Huamanchumo Gutierrez
NITERÓI – RJ
2016
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a aquisição do Grau
de Engenheiro de Produção.
RESUMO
O objetivo deste projeto final é discutir o processo de formulação de um sistema de
gerenciamento visual, por meio de quadros de controle, no contexto de obras de tubulações e
suportes, como uma forma para alcançar um dos princípios da construção enxuta: a
transparência. A pesquisa foi estruturada em cinco etapas, seguindo o modelo do Design
Thinking a fim de gerar e evoluir ideias centrais, o DIIEE (Descoberta, Interpretação, Ideação,
Exploração, Evolução). A primeira etapa, de descoberta, consiste em uma pesquisa
exploratória, uma busca de ideias e práticas de melhoria da produtividade, bem como
demandas do setor; a segunda etapa destina-se à concepção de um painel teórico de gestão
visual; a terceira etapa consiste na realização de protótipos a serem usados em campo; a
quarta etapa foi o teste dos protótipos e a identificação de oportunidades de melhorias; na
quinta etapa, por fim, chegou-se a uma versão final do painel, criando um modelo. O painel
foi dividido em quatro espaços: Planejamento; Indicadores; Equipe; e QSMS. Na composição
desses espaços, estão presentes diversas práticas enxutas. Assim, este trabalho apresenta um
grande avanço na utilização de práticas Lean e gestão visual para a indústria da construção e
para obras de tubulações e suportes, com o propósito de reduzir e/ou eliminar desperdícios.
Palavras-chave: Gerenciamento Visual, Construção Enxuta, Painel de Controle.
ABSTRACT
The aim of this academic paper is to discuss the process of formulating a visual management
system, through dashboards in the context of works of pipes and supports, as a way to achieve
the principles of lean construction: transparency. The research was structured into five
stages, following the structured approach to generate and evolve the Design Thinking ideas,
DIIEE (Discovery, Interpretation, Ideation, Exploration, Evolution). The first stage,
discovery, consists of an exploratory research, a search of ideas and productivity
improvement practices and demands of the sector; the second step is intended to design a
theoretical panel visual management; the third step is the development of prototypes to be
used in the field; fourth step was the testing of prototypes and to identify opportunities for
improvement; in the fifth stage, finally, it reached a final version of the panel, creating a
model. The panel was divided into four areas: Planning; Indicators; Team; and QHSE. On
the composition of the’se spaces are several lean practices. So, this work presents a
breakthrough in the use of Lean and visual management practices for the construction
industry and works of pipes and supports, in order to reduce and / or eliminate waste.
Keywords: Visual Management, Lean Construction, Dashboard.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8
1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 8
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ....................................................... 9
1.3 OBJETIVO ................................................................................................................ 10
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 10
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 11
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 12
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................ 12
2.1.1 Os sete desperdícios ........................................................................................... 12
2.1.2 Os princípios da Produção Enxuta...................................................................... 13
2.1.3 Lean Construction .............................................................................................. 14
2.2 GESTÃO VISUAL .................................................................................................... 15
2.3 PRÁTICAS ENXUTAS RELACIONADAS À GESTÃO VISUAL ........................ 18
2.3.1 5S ........................................................................................................................ 18
2.3.2 A3 ....................................................................................................................... 19
2.3.3 Andon .................................................................................................................. 21
2.3.4 Painel de Controle (Dashboard) ......................................................................... 21
2.3.5 Scrum .................................................................................................................. 22
2.3.6 Quadro Kamishbai .............................................................................................. 23
2.3.7 Kanban ................................................................ Erro! Indicador não definido.
2.3.8 Last Planner System® (LPS) .............................................................................. 24
2.3.9 Nivelamento da Produção através do Heijunka .................................................. 25
2.3.10 Obeya .................................................................................................................. 25
2.3.11 Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) ..................... 25
2.4 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 26
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 27
3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 27
3.1.1 Descoberta .......................................................................................................... 28
3.1.2 Interpretação ....................................................................................................... 28
3.1.3 Ideação ................................................................................................................ 29
3.1.4 Experimentação .................................................................................................. 29
3.1.5 Evolução ............................................................................................................. 29
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 30
4.1 O PROJETO DE PESQUISA .................................................................................... 30
4.2 DESCOBERTA ......................................................................................................... 30
4.3 INTERPRETAÇÃO ................................................................................................... 31
4.4 IDEAÇÃO ................................................................................................................. 33
4.4.1 Primeira versão ................................................................................................... 34
4.3.2. Segunda versão ..................................................................................................... 36
4.5 EXPLORAÇÃO ......................................................................................................... 41
4.6 EVOLUÇÃO ............................................................................................................. 43
5. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 51
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 54
ANEXOS .................................................................................................................................. 57
ANEXO 1 – Cartão Tarefa (exemplo para etapa de acoplamento do Pipe Shop) ................ 57
Frente: ............................................................................................................................... 57
Verso: ............................................................................................................................... 58
ANEXO 2 – Cartão Peça (exemplo para Pipe Shop) ........................................................... 59
Frente: ............................................................................................................................... 59
Verso: ............................................................................................................................... 59
LISTA DE ABREVIATURAS
CQ – Controle de Qualidade
DIIEE – Descoberta, Interpretação, Ideação, Exploração, Evolução
EPC – Equipamento de Proteção Coletiva
EPI – Equipamento de Proteção Individual
LPS – Last Planner System
PCP – Planejamento e Controle da Produção
QDIP – Quality, Delivery, Inventory, Productivity
QHSE – Quality, Health, Safety, Environment
QSMS – Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde
VSM – Value Stream Mapping
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Lógica Scrum ........................................................................................................... 23
Figura 2 - Etapas do Design Thinking (Fonte: Design Thinking for Educators, versão em
português: Instituto Educadigital) ............................................................................................ 27
Figura 3 - Processo Mapeado de Tubulações e Suportes ......................................................... 32
Figura 4 - Estrutura do Painel ................................................................................................... 33
Figura 5 - Evolução dos protótipos .......................................................................................... 34
Figura 6 - Primeira Versão do Protótipo .................................................................................. 35
Figura 7 - Segunda versão do Painel de Planejamento ............................................................. 37
Figura 8 - Segunda versão do Painel de Indicadores ................................................................ 37
Figura 9 - Segunda versão do Painel de Equipe e QSMS ........................................................ 38
Figura 10 - Adaptação do QDIP ............................................................................................... 40
Figura 11 - Triângulo de Sinalização de Local de Trabalho .................................................... 43
Figura 12 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Planejamento ..................................... 44
Figura 13 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Indicadores ........................................ 45
Figura 14 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Equipe e QSMS ................................. 45
Figura 15 - Modelo Painel de Planejamento ............................................................................ 46
Figura 16 - Modelo Painel de Indicadores................................................................................ 46
Figura 17 - Modelo Painel de Equipe ....................................................................................... 47
Figura 18 - Modelo Painel de QSMS ....................................................................................... 47
8
1. INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA
No livro A máquina que mudou o mundo, Womack et al. (2004) contam a história da
Manufatura lean ou produção enxuta. Para caracterizar o contexto, os autores relatam que a
produção em massa, liderada por Henry Ford e Alfred Sloan, surgiu no fim da década de 1900
e foi consolidada após a I Guerra Mundial. Com essa nova era nos sistemas industriais, foi
viabilizada a produção em massa, pois, de acordo com Paranhos Filho (2007), quanto maior a
produção menor seria o custo do produto final. Porém, para alcançar baixos custos, a
variabilidade do produto final deve ser mínima.
Após da II Guerra Mundial, surgiu o conceito de Manufatura lean, vindo da Toyota
japonesa e cunhado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Este conceito alçou o Japão ao destaque
da economia mundial e levou indústrias do mundo inteiro a se espelharem nessa nova
dinâmica (WOMACK et al., 2004).
Com a vinda desse novo modelo de produção, mudanças na realidade corporativa
trouxeram o desafio de desenvolver empresas dinâmicas, alinhadas às demandas de mercado e
capacitadas para reduzir ao máximo suas perdas produtivas. Em busca de melhores resultados,
organizações passaram a adotar princípios e práticas enxutas a fim de criar valor aos clientes
com custos mais baixos, melhorar processos com pessoas qualificadas, motivadas e proativas
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2011), além de tornar o conhecimento simples, acessível e
disponível. Essas mudanças não aconteceram somente no setor de manufatura, mas em outros
também, como o setor de construção. Uma prova disso é o crescente número de estudos sobre
Lean Construction, adequação da manufatura enxuta para o setor de construção.
Em uma empresa enxuta, o esforço de desenvolver uma estratégia vai muito além da
iniciativa de um líder; trata-se de uma persistência participativa e coordenada. Para haver
maior coordenação entre os colaboradores de uma empresa, entende-se que o gerenciamento
de informações deve ser estratégico o suficiente para que os envolvidos em processos
produtivos possam fazer uso do conhecimento exato, de forma estruturada e no momento em
que se fizer necessário (GREIF, 1991). Tal estruturação é concebida na manufatura enxuta
através dos princípios e práticas de um Sistema de Gerenciamento Visual, no qual
dispositivos visuais são intencionalmente projetados para interligar a necessidade de uma
atividade com as informações necessárias para sua realização (GALSWORTH, 1997).
9
Na definição de Liff e Posey (2004), o Gerenciamento Visual é um sistema de gestão
que procura melhorar o desempenho organizacional através da conexão e do alinhamento da
visão, dos valores, dos objetivos e da cultura de uma empresa por meio de estímulos
sensoriais. Dentre as principais vantagens, constam a melhor exposição das informações
necessárias e a facilidade de assimilação dessas informações no ambiente de trabalho
(MESTRE et al., 2000). Esse sistema visual é composto por um grupo de dispositivos visuais,
que objetiva uma comunicação ativa através de controles que explicitem como determinadas
atividades devem ser executadas de maneira ágil e organizada, identificando se há alguma
inconsistência ou desvio no processo para evitar futuras perdas produtivas.
O Gerenciamento Visual, como apontou Tezel et al. (2009), é análogo a uma estrada.
As vias são designadas e separadas para cada mão, com marcações pintadas na estrada, que
inclusive dizem se o motorista pode ultrapassar naquela área ou não. Redutores de velocidade
são devidamente integrados e limitam a velocidade com sucesso. Sinalizadores de velocidade
são indicadores de feedback imediato para o motorista verificar se está dentro do limite
permitido. Placas sinalizam melhores práticas no trânsito, como “use o cinto de segurança”.
Policiais rodoviários são facilmente reconhecidos por seus uniformes, distintivos, e os postos
são sempre bem sinalizados, normalmente tendo que reduzir a velocidade para passar por eles.
Ou seja, uma estrada é visualmente estruturada, então ela é gerenciada por si mesma. Esse é o
papel da Gestão Visual no contexto da construção.
Desse modo, este trabalho apresenta a gestão visual com foco no setor de construção,
como uma ferramenta que informa o desempenho produtivo de uma forma clara para qualquer
funcionário de uma organização, construída através da análise de atividades críticas do setor,
da integração com a missão e estratégia da organização, e principalmente do diálogo
constante com os elementos envolvidos nos processos, dando completa noção do que está
acontecendo na área de trabalho.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Sacks et al. (2009) afirmam que os projetos de construção envolvem vários fatores
interventores distintos que, em muitos casos, trabalham simultaneamente, resultando em
canteiros congestionados e consequentemente em improdutividade como tempo de espera,
retrabalho, movimentação e manuseio desnecessários de materiais, estoques de materiais e
espaços de trabalho não utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios da construção é
10
controlar seus processos para que eles ocorram conforme planejado e, caso algo saia do
programado, seja possível detectar os desvios com facilidade para assim poder realizar
alguma melhoria.
O contexto de construção está totalmente inserido em obras de tubulações e suportes,
setor foco desse trabalho. Os desvios de produtividade citados no parágrafo acima acarretam
aumento de custos refletindo-se na redução da lucratividade e rentabilidade dos Ativos e
aumento dos prazos, causando atrasos consideráveis na implementação de empreendimentos e
em sua respectiva transformação em Ativos. Constata-se que há uma ausência de sistemática
para controlar e registrar os desvios, bem como tratar de suas causas e medir os consequentes
prejuízos.
Os projetos dessas obras têm planejamentos muito grandes, é um desafio de
transformar em planejamentos semanais ou diários de forma articulada, de modo a facilitar a
gestão dos processos sem exigir alta tecnologia e permitir integração entre a equipe que
planeja, a que executa e a que controla.
1.3 OBJETIVO
O objetivo do presente trabalho é mostrar, em um estudo de caso, a discussão do
processo de formulação de um sistema de gerenciamento visual, por meio de quadros de
controle, no contexto de obras de tubulações e suportes em empreendimentos complexos no
setor de Óleo e Gás. Todo o processo é cunhado por conceitos da filosofia Lean. Desta forma,
uma saída para os problemas enfrentados no ambiente de construção é a implementação do
Lean Construction, e um pontapé inicial para incorporar essa filosofia pode ser um sistema de
gerenciamento visual, fazendo com que todos os envolvidos comecem a enxergar os
problemas, fornecendo feedback imediato do que acontece na área de trabalho, para assim
poder controlar os processos e consequentemente melhorá-los. Para o desenvolvimento do
sistema, serão feitos testes num canteiro de obras, a fim de adaptar a teoria à prática.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Dado o contexto de crise econômica no país, com grande impacto no setor de Óleo e
Gás, a empresa em que foi testada a ferramenta estava com poucas atividades em andamento
no período de análise e teste piloto. Portanto foram analisadas apenas algumas etapas do
11
processo produtivo, o que inviabilizou aplicar a proposta como o todo. Isso também
impossibilitou de realizar novos testes após modificações da ferramenta; desse modo, a
verificação da versão final foi feita apenas em reuniões com especialistas do setor, inclusive
com alguns funcionários da empresa em questão.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O projeto está organizado em cinco capítulos:
O primeiro de caráter introdutório, explicando a situação problema a ser estudada, as
delimitações do projeto e os objetivos do estudo;
O segundo oferece toda a fundamentação teórica do trabalho, dos assuntos envolvidos
e necessários para a proposição da ferramenta, trazendo ao leitor toda informação para
o entendimento do estudo;
O terceiro explica a metodologia utilizada pelo pesquisador para realizar o projeto;
O quarto descreve como foi desenvolvido o trabalho, mostrando toda a trajetória da
ferramenta, desde sua concepção até sua versão final;
Por fim, o quinto conclui o projeto, considerando fatores críticos e favoráveis do
trabalho.
12
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA
Antes da II Guerra Mundial, os sistemas industriais, em sua maioria, se baseavam no
modelo fordista de produção, que pregava a produção em massa e a padronização da
produção, fazendo pouco uso da variabilidade de produtos. Após a segunda guerra mundial,
diante de problemas econômicos no setor automobilístico ante à crise do petróleo época,
surgiu uma nova maneira de gerenciar a produção sustentou os processos da Toyota com
êxito, o que despertou interesse de organizações não apenas no Japão, mas em diversos países
(DOMBROWSKI, MIELKE e ENGEL, 2012). Segundo Ferreira (2011), a Toyota na luta
para sobreviver à crise, identificou que precisa entregar produtos com variedade e qualidade,
além de produzir de forma enxuta, evitando qualquer desperdício ou processo que não
agregasse valor. Esse novo modo de gerenciar, que procurava fazer mais com menos, ficou
conhecido como Produção Enxuta.
Para Lonnie Wilson (2010), a produção enxuta é um conjunto abrangente de técnicas e
práticas que, usadas em sinergia, permite reduzir e eliminar os sete desperdícios.
2.1.1 Os sete desperdícios
Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdícios que impactam um sistema
produtivo, sendo eles:
Superprodução;
Espera;
Transporte;
Processamento;
Produtos defeituosos;
Movimentação;
Estoque.
Liker e Meier (2007) explicam os desperdícios da seguinte maneira:
13
Superprodução: produzir mais do que a demanda ou produzir mais cedo. Para Ohno,
esse é o desperdício fundamental, já que ele contribui com a maioria dos outros
desperdícios listados;
Espera (tempo à disposição): trabalhadores esperando por uma máquina, material ou
informação para realizar suas tarefas;
Transporte ou transferência desnecessários: movimentação durante a execução do
trabalho em processo de um local para outro. Pode ser também a movimentação de
materiais, peças ou produtos acabados;
Processamento desnecessário: utilizar etapas desnecessárias para a execução de uma
tarefa;
Estoque: matéria-prima em excesso, trabalho sendo transportado em processo ou
produtos acabados, causando maiores custos com prazos de entrega, obsolescência,
bens danificados, transporte e armazenagem;
Movimentação (deslocamentos desnecessários): qualquer movimento que não agrega
valor que os funcionários têm que fazer durante seu período de trabalho;
Defeito: produção de itens defeituosos que necessitam de reparo.
Os pesquisadores Bertelsen e Koskela (2004) argumentam que, além dos sete
desperdícios apresentados por Ohno, existe um oitavo que deveria ser adicionado a essa lista,
chamada de making-do, situação na qual uma tarefa é iniciada sem todos os recursos
necessários, ou ainda, quando a execução de uma tarefa continua apesar de pelo menos um
desses recursos não estar mais disponível.
2.1.2 Os princípios da Produção Enxuta
Segundo Womack e Jones (2004), a Produção Enxuta tem cinco princípios, que são:
Determinar valor: como o valor é definido pelo cliente, o pensamento enxuto deve
definir com muito cuidado o valor de forma distinta em termos de produtos, preços e
tempo de entrega;
Definir cadeia de valor: expressa o pleno conhecimento da cadeia produtiva, desde a
matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Através de sua análise, deve-se
separar a cadeia produtiva e os processos em três tipos: aqueles que geram valor,
14
aqueles que não geram valor, mas são inevitáveis, e os que não agregam valor e
podem ser evitados;
Trabalho em fluxo: após especificar o valor e mapear valores na cadeia produtiva, as
etapas que não agregam valor devem ser eliminadas. Em seguida, deve-se fazer com
que as etapas restantes que criam valor fluam. Para que isso ocorra, é necessário fazer
uma redefinição do trabalho entre departamentos, permitindo que diferentes elementos
do sistema interajam. O importante é fazer o valor fluir, focando no objetivo de criar
valor e abordar as necessidades reais dos funcionários em cada ponto da cadeia;
Produção puxada: a empresa deve permitir que o cliente puxe o produto quando
necessário, ou seja, a demanda deve ser o gatilho da produção. Para que isso seja
viável, deve-se reduzir o tamanho dos lotes e simplificar a programação da produção,
dentre outras ações;
Perfeição: o intuito é melhorar constantemente os princípios anteriores, ou seja, a
melhoria contínua. Ela deve ser buscada em toda a cadeia produtiva.
2.1.3 Lean Construction
Koskela (1992) defende a adoção da produção enxuta pela construção, afirmando que,
tradicionalmente, a construção é vista e modelada simplesmente como uma série de atividades
de conversão, ou seja, que agregam valor, e que atividades como espera, estoque,
movimentação de materiais e inspeções não são, em geral, consideradas em modelos de
caminho crítico ou em outras ferramentas de controle. Apesar dos esforços despendidos pela
construção para melhorar sua competitividade por meio do aperfeiçoamento das atividades da
construção, Koskela (1992) afirma ainda que, conforme a experiência da manufatura mostra, é
possível realizar melhorias drásticas simplesmente identificando e eliminando atividades que
não agregam valor.
Segundo Khanzode et al. (2006), os pesquisadores de Lean Construction argumentam
em favor de uma mudança na visão tradicional de transformação na construção para uma
visão mais holística, que trata com igual importância os conceitos de transformação, fluxo e
valor. Alinhado a essa concepção, Koskela (2000) defende que a transformação na construção
acontece quando um conjunto de entradas é convertido em um conjunto de saídas, assim o
processo mantém essa transformação reunindo restrições que normalmente incluem custo,
cronograma, entre outras.
15
Para auxiliar no controle dos processos, Koskela (1992) propôs onze princípios da
construção enxuta:
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;
Reduzir variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar atividades reduzindo o número de etapas ou partes;
Aumentar flexibilidade do produto;
Aumentar a transparência do processo;
Focar o controle no processo global;
Introduzir melhoria contínua ao processo;
Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das conversões;
Benchmark (Referências de ponta).
2.2 GESTÃO VISUAL
A abordagem enxuta prega que a gestão visual auxilia no controle dos prazos,
indicadores e não necessariamente precisa de software ou altos investimentos: ela pode ser
eficaz de maneira bem simples (DAL FORNO et al., 2014). Segundo Smadi (2009), tornar os
problemas visíveis é o primeiro passo para a melhoria contínua, pois só assim é possível
aumentar a produtividade e minimizar problemas similares no futuro.
Para Mello (1998), gestão à vista é o sistema de comunicação intuitivo, de fácil
entendimento e visualização das informações e/ou dados ali expostos. Greif (1991) descreve o
Gerenciamento Visual como uma orientação da produção através de controles visuais,
práticas de qualidade e organização do local de trabalho. Em suma, através de Ferramenta
Visual:
Um mecanismo, dispositivo ou aparelho que é intencionalmente projetado para
tornar as informações do local de trabalho vital para a tarefa disponível em um
relance - sem falar uma palavra. Sua finalidade é influenciar, direcionar, limitar,
garantir ou de outra forma afetar o comportamento humano em relação a um
processo de execução específica ou resultado. (GALSWORTH, 1997, p. 309).
Logo, essa ferramenta estabelece uma comunicação visual, ou, como define Hall
(1987), uma comunicação “sem palavras, sem voz”, não excluindo nenhum tipo, compondo
16
um verdadeiro mapa das condições da empresa para que todos possam ler sinais físicos. Desta
forma, a proposta de visibilidade que a Gestão Visual oferece é o efetivo e imediato feedback,
cujo objetivo é oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho
diário e o controle do mesmo. Esse modo de gestão busca aumentar o conhecimento de
informações para o maior número de pessoas possível, assim como reforçar a autonomia dos
funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos ao tornar o compartilhamento das
informações parte da cultura da empresa.
No contexto empresarial, Gerenciamento Visual é um sistema de gestão que procura
melhorar o desempenho organizacional através da junção e alinhamento da visão da empresa,
dos valores, das metas e da cultura com sistemas de gestão, processos de trabalho, elementos
do local de trabalho, e stakeholders, por meio de estímulos, que esteja diretamente ligado a
um ou mais dos cinco sentidos humanos (visão, audição, olfato, paladar, tato) (Liff e Posey,
2004).
O estudo de Saurin et al. (2010) mostra, através de resultados de questionários
aplicados a diversos profissionais, que dentre as práticas enxutas o gerenciamento visual é a
segunda mais utilizada.. Ainda nesse estudo, os pesquisadores ressaltam essa importância
apontando para a facilidade de sua implementação, bem difundida há tempos por meio de
programas de 5S.
Segundo Koskela (1992) os dispositivos visuais são uma das formas mais conhecidas e
simples de implantar a transparência (um dos princípios da construção enxuta) em processos e
operações nas empresas.
Tezel et al. (2009) realizou uma revisão para identificar as funções do Gerenciamento
Visual, que estão ilustrados na Tabela 1:
Função Definição Prática Alternativa
Transparência A habilidade do processo de
produção (ou as partes) de
comunicar com as pessoas
(Formoso et al1., 2002 apud
Tezel et al., 2009).
Informações mantidas na
mente das pessoas e nas
prateleiras.
Disciplina Criar um hábito de manter
adequadamente os
Aviso, repreensão,
advertência, infligir punições,
1 Formoso, C T, Santos, A d & Powell, J (2002), 'An Exploratory Study on the Applicability of Process
Transparency in Construction Sites', Journal of Construction Research, 3(1), pp. 35-54.
17
procedimentos corretos
(Hirano2, 1995 apud Tezel et
al., 2009).
demissões e etc.
Melhoria Contínua Um processo para a
organização da inovação
incremental focada e
sustentada. (Bessant e
Francis3, 1999 apud Tezel et
al., 2009).
Organizações estáticas ou
grandes saltos de melhoria
através de um investimento
considerável.
Facilitação do Trabalho Tentativa consciente para
aliviar fisicamente e/ou
mentalmente os esforços das
pessoas em tarefas de rotina,
já conhecidos por oferecer
vários recursos visuais.
Expectativa de que as pessoas
tenham boa performance em
seus trabalhos sem prover
algum recurso.
“On-the-job Training” (pode
ser traduzido como
Treinamento em Serviço)
Aprendizado pela experiência
(Mincer4, 1962 apud Tezel et
al., 2009) ou integração do
trabalho com aprendizado
(Summer et al5., 1999 apud
Tezel et al., 2009).
Práticas de treinamento
convencional ou não oferecer
nenhum treinamento.
Criação de Participação
Compartilhada
Um sentimento de
apropriação e de ser
psicologicamente vinculado a
um objeto (material ou
imaterial) (Pierce et al6., 2001
apud Tezel et al., 2009)
Ordens da gestão para
esforços de mudança, visão e
criação de cultura.
Gerenciamento por Fatos Usar fatos e dados baseados Gerenciamento por
2 Hirano, H (1995), 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation, Productivity
Press, Portland. 3 Bessant, J & Francis, D (1999), 'Developing Strategic Continuous Improvement Capability', International
Journal of Operations and Production Management, 19(11), pp. 1106-1119. 4 Mincer, J (1962), 'On-the-Job Training: Costs, Returns, and Some Implications', The Journal of Political , 70(5
(part 2)), pp. 50-79. 5 Sumner, T, Domingue, J, Zdrahal, Z, Millican, A & Murray, J (1999), Moving from On-the-job Training
towards Organisational Learning, In Proceedings of the KAW‟99 12th Workshop on Knowledge Acquisition,
Modelling and Management, Alberta, Canada. 6 Pierce, J L, Kostova, T & Dirks, K T (2001), 'Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations',
The Academy of Management Review, 26(2), pp. 298-310
18
em estatísticas (Gunasekaran
et al7., 1998 apud Tezel et al.,
2009).
julgamentos subjetivos ou
termos vagos.
Simplificação Constantes esforços em
monitoramento,
processamento, visualização e
distribuição de um grande
sistemas de informação para
indivíduos e equipes.
Esperar que as pessoas
monitorem, processem ou
entendam a complexidade do
sistema de informação por
elas mesmas.
Unificação Parcialmente removendo os
quatro limites principais
(vertical, horizontal, externos
e geográficos) e criar empatia
dentro de uma organização
através do compartilhamento
de informação eficaz.
Fragmentação ou
comportamento “esse não é
meu trabalho”.
2.3 PRÁTICAS ENXUTAS RELACIONADAS À GESTÃO VISUAL
2.3.1 5S
Essa prática pode ser considerada como o primeiro passo para a implementação do
Gerenciamento Visual de acordo com Galsworth (1997). A nomenclatura 5S surgiu devido às
cinco atividades sequenciais e cíclicas que devem ser postas em prática. Cada etapa deriva da
palavra de origem japonesa “sei”, que em português significa senso (LOUREIRO, 1999).
Portanto, temos: Senso de Utilização (Seiri), Senso de Arrumação ou organização (Seiton),
Senso de Limpeza (Seiso), Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu) e Senso de Autodisciplina
(Shitsuke).
O Senso de Utilização é o responsável pela distinção dos equipamentos necessários ou
não, que serão classificados, guardados ou descartados e, por fim, utilizados. Já o Senso de
Arrumação define a organização do ambiente de trabalho, baseado em fatores como a
frequência de uso e a ergonomia. O Senso de Limpeza se responsabiliza pela limpeza e
7 Gunasekaran, A, Goyal, S K, Martikainen, T & Yli-Olli, P (1998), 'Total quality management: A New
Perspective for Improving Quality and Productivity',International Journal of Quality and Reliability
Management, 15(8/9), pp. 947-968.
19
preservação do ambiente de trabalho, para evitar perdas e acidentes. O Senso de Saúde e
Higiene tem o intuito de preservar a saúde física e mental do trabalhador, com um ambiente e
equipamentos apropriados. E, por último, mas não menos importante, há o Senso de
Autodisciplina que está ligado à educação e obediência às regras (MONTEIRO et al., 2011).
2.3.2 A3
É um processo de gerenciamento expresso em uma folha de papel de tamanho internacional
297 x 420 mm. É uma forma estruturada de solução de problemas, que comunica todos os
elementos da empresa, deixando o processo visível. No geral, ele é dividido em duas partes:
do lado esquerdo, para identificar o problema e, do lado direito, as possíveis contramedidas,
dividido nas seguintes seções (LEAN INSTITUTE BRASIL):
Definição do contexto ou histórico: Todo relatório começa com um “tema” ou título.
O tema indica o problema a ser abordado e é bastante descritivo. O tema deve ser
focado no problema e não defender uma solução particular. Depois, o autor do
relatório A3 descreve qualquer informação do contexto que é essencial para o
entendimento da extensão e da importância do problema. Alguns itens devem ser
incluídos nessa seção: como foi descoberto o problema, por que o problema é
importante para os objetivos da empresa, as partes envolvidas, o sintoma do problema,
experiências anteriores, estrutura da empresa, e assim por diante;
Condição atual: Nesta seção o autor deve desenhar um diagrama que mostra como o
sistema que produziu o problema funciona atualmente. Os problemas são evidenciados
no diagrama com clareza. O autor deve também quantificar a extensão do problema e
mostrar essas informações em gráficos ou numericamente em algum lugar na condição
atual. Os diagramas devem ser desenhados com capricho e fácil de entender por
qualquer pessoa com algum conhecimento. É útil possuir alguns ícones padrão para
diferentes atividades;
Análise da causa raiz: Na medida em que o autor entende a condição atual e seu
significado profundamente, ele começa a entender a causa raiz dos sintomas dos
problemas. Falhar em identificar a causa raiz dos problemas significa que ele irá
retornar. Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é método dos
“5 porquês”. Basta perguntar cinco vezes seguido por que para um problema.
20
Experiências mostram que parar no segundo ou terceiro por que normalmente significa
que o questionamento não foi fundo o suficiente;
Condição alvo: após o solucionador de problemas ter entendido como o trabalho é
feito e qual é a causa raiz dos problemas do sistema, ele está pronto para considerar
como o sistema deveria ser melhorado. Com as contramedidas em mente, o autor
desenha um diagrama da condição alvo, o diagrama de como o sistema irá funcionar
com as contramedidas colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no diagrama
com “nuvens” (para destacar) ou separadamente. Assim como o estado atual, o
diagrama da condição alvo ou futura deve ser bem claro para todos que leiam o A3;
Plano de implementação: O plano de implementação esboça os passos que devem ser
completados para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser
feitos e quem será o responsável;
Indicadores: Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior?
Os indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do sistema ou
os resultados de um teste específico. Deve incluir uma previsão realista e quantificada
de como será o desempenho do novo sistema.
Relatório dos resultados: A etapa de demonstrar os resultados é absolutamente
critica para maximizar a aprendizagem através da organização. A Toyota doutrina suas
pessoas com a sua própria versão do método – cada melhoria é designada como um
experimento. O processo A3 de solução de problemas é a estrutura para a
implementação do método científico. A condição inicial e a causa raiz constituem o
conhecimento anterior necessário, a condição alvo e o plano de implementação são o
design experimental, e o plano de implementação as hipóteses. Por fim, a seção de
relatório de resultados é criticamente importante para a avaliação do suporte dado às
hipóteses. Se sim, confirmamos o nosso entendimento e continuamos para o próximo
problema. Se não, sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho é incorreto ou
insuficiente e uma experiência adicional do trabalho é necessária.
De acordo com Shook (2008), o uso efetivo dessa ferramenta facilita a mudança de um
discurso focado em autoridade, onde se procura saber quem possui o quê, para um diálogo
com foco na responsabilidade, buscando qual ação apropriada a ser tomada.
21
2.3.3 Andon
De acordo com o Tezel et al. (2010), quando o trabalho está consideravelmente
padronizado, qualquer desvio pode gerar múltiplos efeitos. Para detectar o desvio
rapidamente, usa-se o Andon, termo japonês que pode ser traduzido como “lâmpada”.
Para Ohno (1997), Andon é um sistema que evidencia os problemas existentes no
cotidiano das fábricas e pode promover a participação de todas as pessoas envolvidas no
processo de melhorias. A função do Andon é mostrar o status do processo para toda a fábrica
através de uma sinalização visual, informando que um problema existe e que é necessário
resolvê-lo num tempo de resposta imediato.
Pode ser um dispositivo eletrônico que acende uma luz vermelha quando há uma
parada, luz verde quando a produção está ocorrendo conforme planejado. Pode também ser
algo que indique quantas peças foram processadas e quantas são planejadas. Enfim, existem
diversos exemplos, normalmente são intuitivos e fazem uso de cores para informar as pessoas
de forma clara e precisa.
2.3.4 Painel de Controle (Dashboard)
Pode ser definido como uma ferramenta visual e interativa de gerenciamento de
desempenho que fornece em uma única tela as informações mais importantes para alcançar
um ou vários objetivos organizacionais individualmente, permitindo o usuário identificar,
explorar e comunicar áreas problemáticas que precisam de ação corretiva (YIGITBASIOGLU
et al., 2012).
Segundo Pauwels et al., (2009), o propósito do painel de controle é permitir:
a) Coerência: obriga a coerência entre medidas e procedimentos de medição através de
departamentos e unidades de negócio;
b) Monitoramento: ajuda a monitorar o desempenho, tanto em termos de avaliação (quem
ou o que teve bom desempenho?), quanto em termos de desenvolvimento (o que
aprendemos?);
c) Planejamento: pode ser usado para planejar (dado o ponto inicial, quais deveriam ser
os objetivos e estratégias a serem tomados?);
d) Comunicação: deve ser usado para comunicar stakeholders, ele não comunica apenas
qual é o desempenho, mas também o que a organização valoriza como desempenho
pela escolha das métricas e indicadores no painel.
22
Pauwels et al., (2009) também defendem que para a eficácia de um painel de controle
pode ser avaliada por cinco benefícios:
O compartilhamento de métricas é fundamental para estabelecer a cultura da
organização;
Uma estrutura que reconhece um bom desempenho, que diagnostica mau desempenho
e avalia diferentes opções para as ações corretivas. O plano de marketing e / ou de
negócios deve mostrar as consequências esperadas da aplicação do plano e o painel
deve mostrar a posição atual e, talvez, as previsões;
Fornece aprendizagem organizacional;
Uma ferramenta que aumenta a lucratividade, na medida em que o aumento da
rentabilidade é uma meta primária;
Ajuda na tomada de decisão.
2.3.5 Scrum
Ken Schwaber e Jeff Sutherland criaram esse processo para auxiliar no gerenciamento
de desenvolvimento de produtos complexos na década de 90. No guia desse processo, eles
definem scrum como:
Um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos
e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais
alto valor possível”. O scrum tem sido usado para gerenciar o desenvolvimento de
produtos complexos desde o início de 1990. Scrum não é um processo ou uma
técnica para construir produtos; em vez disso, é um framework dentro do qual você
pode empregar vários processos ou técnicas. O Scrum deixa claro a eficácia relativa
das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você
possa melhorá-las. (SCHWABER E SUTHERLAND, 2013)
Este Framework é composto por:
Sprint: no Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados
de Sprints;
Sprint Backlog: as funcionalidades a serem implementadas no projeto são mantidas
em uma lista que é conhecida como Product Backlog;
23
Kanban: Quadro de Trabalho para organizar as atividades dos itens de Backlog da
Sprint. Quadro pode ser dividido em quatro estados: “A fazer”, “Em andamento”, “Em
Testes” e “Concluído”;
Daily Scrum: reuniões diárias, com duração de aproximadamente 15 minutos, feitas
em pé, para cada um compartilhar o que foi feito no dia anterior, o que será feito no
dia e se tem algum impedimento para as atividades do dia;
Sprint Review Meeting: ao final de um Sprint, a equipe faz uma reunião para mostrar
as funcionalidades implementadas e o que foi alcançado;
Burn Down Chart: é um simples gráfico, onde o eixo X indica o número de tarefas
existentes no Sprint e o eixo Y os dias que representam o tamanho do Sprint.
Para ilustrar essa lógica, tem-se a figura:
Figura 1 - Lógica Scrum
2.3.6 Quadro Kamishbai
Para o Lean Enterprise Institute (2016), o quadro kamishibai é uma ferramenta que
pode ser usada para fazer auditorias dentro de um processo, mostrando com clareza as
condições normais e anormais. Este quadro expõe informações sobre as auditorias dentro de
um cartão, tais como: se a auditoria ocorreu, quais foram os resultados, comentários sobre
anormalidades e contramedidas.
24
2.3.7 Kanban
A palavra japonesa “Kanban” pode ser traduzida como registro visível ou cartão. Em
um ambiente industrial, um Sistema Kanban de Controle da Produção tem por função
transmitir a informação no tempo certo e de acordo com a demanda de um determinado
produto (PACE, 2003). Faz parte do princípio enxuto Just in Time, pois o Kanban “puxa” a
produção. Ainda segundo Pace (2003), por meio desse sistema a responsabilidade de controlar
o que deve ser produzido e todo o inventário é passada para o chão de fábrica, trasendo
indiretamente um maior comprometimento dos colaboradores da produção.
Existem três tipos de cartões Kanban: de produção, de movimentação e de aquisição.
Para o presente estudo, o de produção é mais próximo do objetivo da pesquisa. Este cartão
tem a função de designar o tipo e a quantidade do produto que a produção deve gerar e
normalmente informa o centro de trabalho, código e descrição da peça e materiais necessários.
2.3.8 Last Planner System® (LPS)
Desenvolvido por Ballard (2000), “o Last Planner System de controle de produção é
uma filosofia, regras e procedimentos, e um conjunto de ferramentas que facilitam a
implementação dos procedimentos”. Trata-se de um sistema de planejamento e controle de
produção com a finalidade de gerar um fluxo de trabalho previsível e um rápido entendimento
das etapas de programação, design, construção e comissionamento de projetos de construção,
com o intuito de visualizar melhor o mapeamento do processo.
O Last Planner aborda as operações de planejamento e controle em curto prazo. Ele
procura assegurar que todos os pré-requisitos condicionantes de uma atividade estejam
resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem
perturbações e completada de acordo com o planejado (GRENHO, 2009). Ainda no mesmo
trabalho, o pesquisador defende que a forma de trabalhar com planejamento semanal não
apenas se preocupa com que as atividades sejam executadas de acordo com o plano geral do
projeto. Na base da estruturação do planejamento semanal surge a conversação, na qual a
pessoa responsável pela execução da tarefa se compromete a terminá-la como planejado
perante os gestores da obra.
25
2.3.9 Nivelamento da Produção através do Heijunka
Segundo Silva et al. (2010), o nivelamento diário da produção à demanda é importante
para que os pedidos sejam atendidos no menor tempo possível, reduzindo o tempo entre a
compra da matéria prima e a entrega do pedido ao cliente, além de reduzir também os
estoques de qualquer natureza, o que exige menor espaço físico com instalações industriais.
O nivelamento da produção pode ser feito através de uma ferramenta chamada
heijunka box, ou caixa de nivelamento que, de acordo com o Lean Enterprise Institute (2016),
é essencialmente uma matriz com o tempo dividido em intervalos da preferência do usuário
em colunas e nas linhas horizontais são designadas a cada tipo de produto. Dentro dos
espaços, coloca-se cartões Kanban a serem retirados e distribuídos por um movimentador de
material para os respectivos processos.
2.3.10 Obeya
É um termo em japonês que pode ser traduzido como “sala de guerra”. É uma prática
que se tornou muito importante na Toyota por aumentar a efetividade da comunicação e
auxiliar na gestão de projetos. Assim como em uma sala de guerra, obeya é um local com
elementos visuais que permitem verificar o andamento do projeto, os pontos de controle e as
contramedidas para problemas identificados. O propósito dessa prática é garantir o sucesso do
projeto (LEAN ENTERPRISE INSTITUE, 2016).
2.3.11 Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM)
Em Aprendendo a Enxergar (2012), Mike Rother e John Shook explicam o que é um
fluxo de valor, para em seguida explicar seu mapeamento dele. Um fluxo de valor é toda ação
(agregando valor ou não) compulsória a ser feita na produção, desde a matéria prima até o
consumidor, da concepção ao lançamento. Assim, a perspectiva abre-se para um quadro mais
amplo, ou seja, melhora-se o todo e não apenas partes do processo. O VSM procura diagramar
todos os materiais e informações envolvidos nessas ações, servindo de base para propor
melhorias e um novo diagrama.
Essa ferramenta pode ser utilizada para a implementação dos quadros de controle, já
que ela fornece conhecimento dos processos da empresa e identifica lacunas.
26
2.4 CONCLUSÃO
A revisão da literatura traz que levar o Lean para a construção civil representa um
desafio, e um meio de defrontar essa situação é a gestão visual, com uso de ferramentas
periféricas que ajudam que esse propósito aconteça. Para alcançar esse desafio, será utilizada
a metodologia Design Thinking, descrita no próximo capítulo.
27
3 METODOLOGIA
3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia da pesquisa pode ser classificada conforme as definições clássicas
encontrados em Silva e Menezes (2001). Quanto à natureza, pode ser classificada como
Pesquisa Aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas específicos. A forma de abordagem sugere uma Pesquisa Qualitativa,
uma vez que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Do ponto
de vista do objetivo, pode ser classificado como Pesquisa Explicativa, já que visa identificar
os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofunda o
conhecimento da realidade porque explica a razão, o “por quê” das coisas. Quanto aos
procedimentos técnicos, pode ser classificado como Estudo de Caso, pois envolve o estudo
profundo e exaustivo de poucos objetos de modo a permitir seu amplo e detalhado
conhecimento.
A metodologia para aplicação ao estudo de caso foi elaborada conforme o Design
Thinking. É uma abordagem estruturada para gerar e evoluir ideias através de cinco fases que
ajudam a navegar no desenvolvimento da identificação de um desafio de projeto para
encontrar e construir uma solução. Todo esse modelo foi retirado do livro “Design Thinking
for Educators” na versão em português: Instituto Educadigital, fornecido pelo site
http://www.dtparaeducadores.org.br.
As cinco etapas estão descritas na figura a seguir:
Figura 2 - Etapas do Design Thinking (Fonte: Design Thinking for Educators, versão em português: Instituto
Educadigital)
1. Descoberta
2. Interpretação
3. Ideação
4. Experimentação
5. Evolução
28
Na etapa de descoberta procura-se entender a fundo o desafio, o que pode guiar as
questões da pesquisa e ajudar a manter o foco durante a trajetória do projeto. É o momento de
preparar a pesquisa, identificando fontes de inspiração, entrando em contato com especialistas
do assunto, visitando locais que encaram desafios semelhantes. Já na etapa de Interpretação é
feita uma análise crítica do material desenvolvido na primeira fase, para identificar os reais
problemas e necessidades. No momento da Ideação, é a hora de projetar aonde se quer chegar,
de ter um esboço do projeto, com metas, mudanças e melhorias a serem atingidas. Onde já se
pode chegar a um protótipo da ideia. Na Experimentação, coloca-se em prática o que foi
desenvolvido na Ideação em busca de feedbacks, para melhorar e refinar o projeto. Por fim,
na Evolução, é feita uma avaliação da experiência da etapa anterior para achar oportunidades
de melhoria e verificar se o projeto chegou aonde era pretendido. A seguir veremos como se
deu a aplicação das cinco etapas.
3.1.1 Primeira etapa: Descoberta
A fase de descoberta se deu em um levantamento bibliográfico através de bases de
pesquisa como Google Acadêmico, Eletronic Library Online (ScIELO), SCOPUS, Periódicos
Capes. Dentre outras fontes que foram utilizadas, pode-se citar: anais de congressos Lean, site
do “Lean Institute Brasil” (LIB), biblioteca da Universidade Federal Fluminense, livros e
trabalhos acadêmicos sobre Lean, Lean Contruction e Gerenciamento Visual.
Houve também pesquisa exploratória por meio de visitas a empresas do setor de Óleo
e Gás buscando entender a fundo como funcionam os processos em empresas do setor e quais
são os problemas recorrentes, para assim identificar e confirmar as oportunidades de
melhoria.
3.1.2 Segunda etapa: Interpretação
A partir da pesquisa bibliográfica, com todos os conceitos bem definidos e para que
são utilizadas as ferramentas, e da pesquisa exploratória, com demandas das empresas do
setor e práticas existentes, foi proposta uma ferramenta de gestão visual. Essa ferramenta tem
como objetivo controlar os processos, de forma visível e iconográfica, para assim ser possível
29
padronizar e melhorar as atividades da empresa. Para tanto, foi feita a definição do conteúdo
dela e também uma divisão de setores no painel.
3.1.3 Terceira etapa: Ideação
Foram feitos “Mockups” (rascunho, ou protótipo, que nesse caso feito em papel
Paraná e cartolina) do painel de gestão visual para concretizar as ideias da proposta da
ferramenta. A partir disso, foram feitas reuniões com especialistas para ver a aplicabilidade do
painel e as modificações que cabiam. No total foram feitos quatro protótipos até chegar na
proposta final.
3.1.4 Quarta etapa: Experimentação
Durante esta etapa, o painel foi testado em uma empresa que realiza serviços de
construção naval e engenharia offshore. Então, foram registradas todas as observações
apontadas pelos funcionários da empresa e as dificuldades da equipe no momento da
implementação. Foram feitos registros com fotos também, que no decorrer do trabalho serão
anexadas.
3.1.5 Quinta etapa: Evolução
A partir dos fatores de sucesso e barreiras do teste piloto, de reuniões com
especialistas da área, foi feito um ajuste na ferramenta para melhor atender à empresa. Todos
os ajustes serão justificados e a partir deles foi feita uma proposta final do painel. Nessa fase,
é importante verificar se o objetivo do estudo foi alcançado.
30
4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso do presente trabalho trata-se sobre um projeto de pesquisa realizado
em um laboratório de pesquisa no qual a autora participou, aplicando a metodologia descrita
no capítulo anterior. O estudo foi organizado em seis tópicos: 4.1 O Projeto de Pesquisa; 4.2
Descoberta; 4.3 Identificação; 4.4 Ideação; 4.5 Exploração; 4.6 Evolução.
4.1 O PROJETO DE PESQUISA
O projeto surgiu de uma demanda para aumentar a produtividade e a transparência em
obras de tubulações e suportes, motivada por uma carência de controles que leva a uma
quantidade significativa de retrabalho não apropriado e, consequentemente, à improdutividade
não aparente.
Desta forma, o desenvolvimento de um sistema de gestão visual e o estabelecimento
de controles, com o objetivo de aumentar a transparência e a coordenação dos processos,
auxilia na tomada de decisão e no acumulo de dados para futuras melhorias no processo. De
tal forma que a ferramenta é flexível para cada canteiro podendo ser adaptada às
características de cada obra como etapas mapeadas, indicadores usados, normas de segurança,
procedimentos padrão, etc.
4.2 DESCOBERTA
Com o objetivo de coletar informações e dados úteis para o painel foi feita uma
pesquisa por trabalhos acadêmicos, livros, sites, visita a empresas, reuniões com especialistas,
sempre com foco em gestão (ou gerenciamento) visual, fábrica visual, práticas enxutas e
construção enxuta. Toda essa base viabilizou o gerenciamento da produção de forma clara e
que comunique setores de planejamento, execução e controle.
Essa pesquisa permitiu observar que a transparência é um dos fundamentos da
construção enxuta e o alicerce de excelência de para empresas de construção. Trata-se de um
princípio muito utilizado em indústrias de manufatura, o que gera um grande contraste com o
setor de construção, que pouco faz uso desse princípio. Para alcançar esse princípio, faz-se o
uso de mecanismos visuais.
31
No estudo sobre Gestão Visual, pôde-se observar o uso de diversas práticas enxutas,
como as citadas na revisão da literatura, dentre muitas outras. Foi observado que a maioria
dessas práticas procuram: comunicar as pessoas, dar feedback de maneira eficiente sobre o
que está ocorrendo na produção, promover maior senso de responsabilidade entre os
envolvidos, evidenciar problemas, dar apoio a tomada de decisão, estruturar procedimentos,
avaliar desempenho através de indicadores.
Nas visitas às empresas, foi percebido que normalmente a gestão visual é feita de
maneira simples e faz parte do cotidiano de uma cultura Lean. Os problemas são evidenciados
sem medo de punições e o esforço para resolvê-los é feito de forma conjunta, normalmente
através de reuniões periódicas, de maneira estruturada. Também foi observado o frequente
uso de sinalizações de segurança no ambiente de trabalho, o que incentiva os trabalhadores a
terem uma atitude segura.
Nas experiências durante a pesquisa, foi possível perceber ainda a necessidade de um
bom gerenciamento das pessoas, mapeando qualificações e funções, para poder utilizar da
melhor forma os recursos humanos de uma organização.
Ao estudar mais a fundo o ambiente de construção, foi notado que há uma grande
ocorrência de mudança de escopo nos projetos e isso normalmente acarreta uma série de
problemas, porque até todas as áreas terem conhecimento da mudança, muitas atividades já
aconteceram e provavelmente terão que ser refeitas. Isso representa um grande desperdício de
recursos na organização e um funcionamento abaixo da capacidade. Portanto, para evitar isso,
é fundamental que o planejamento seja compartilhado e acompanhado frequentemente por
todos os colaboradores de uma organização.
4.3 INTERPRETAÇÃO
Tendo os conhecimentos citados no tópico anterior, o passo seguinte foi a realização
de um brainstorming com a participação da equipe de pesquisa e de engenheiros do ramo de
construção civil e de engenharia de produção, com a finalidade de conhecer quais
informações seriam fundamentais para incluí-las em um painel de gestão visual, a ser
utilizado em obras de tubulações e suportes.
Feita essa reunião, primeiramente chegou-se a conclusão que os painéis deveriam ser
específicos para cada área de trabalho, para ter um acompanhamento mais focado em cada
setor, com informações e indicadores específicos. Caso os painéis tenham rodas, numa
32
possível reunião entre diferentes áreas, cada representante da área poderia levar seu painel
para discussão.
Portanto, é necessário que seja elaborado um mapeamento de processos, para ter
conhecimento de todas as etapas e áreas que contemplarão um painel. No caso em questão, foi
criado um processo geral para a área de tubulações e suportes, através de discussões com
especialistas do setor, como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3 - Processo Mapeado de Tubulações e Suportes
Definiu-se que os painéis deveriam contemplar os seguintes espaços: Planejamento;
Indicadores; Equipe; e QSMS. Em cada um desses espaços diversas informações sobre os
respectivos temas foram inseridas seguindo a lógica Lean. A estrutura do painel pode ser vista
na Figura 4.
33
Figura 4 - Estrutura do Painel
A seguir detalhe-se a ideia de cada um desses espaços:
A. Para o planejamento optou-se pelo espaço temporal de uma semana, pois no ramo de
construção o volume não é alto e as tarefas podem ser demoradas. A ideia é que sejam
utilizados cartões de planejamento Kanban e informações geradas pelo Last Planner®
para alimentar esse painel. E em relação aos cartões, decidiu-se que esses seriam
duplos, um permanecendo no quadro e o outro com o operário.
B. Para o espaço de indicadores, foram definidos aqueles que poderiam refletir como a
obra estava sendo executada e que fossem específicos da área de trabalho. Aplicaram-
se meios iconográficos para tornar visível o alcance dos resultados desejados,
deixando claro também as métricas e valores obtidos.
C. O espaço de dados da equipe buscou intensificar o sentimento de responsabilidade do
trabalhador através de informações pessoais e profissionais do mesmo, bem como o
acompanhamento de presença.
D. E o espaço de QSMS buscou melhorar a conscientização e importância de uso dos
equipamentos de proteção bem como sanar possíveis dúvidas e diminuir acidentes.
4.4 IDEAÇÃO
A partir do painel teórico, foram elaborados protótipos para concretização das ideias e
aplicação em campo. Nesses protótipos, foram contemplados os quatro espaços planejados:
Planejamento; Indicadores; Equipe; e QSMS. A seguir será caracterizado a evolução e
especificações de cada versão de protótipo utilizado. No total, foram elaboradas três versões,
duas antes da aplicação em campo e a última após ser aplicada em campo, que será descrita
34
no item de evolução deste trabalho. A Figura 5 ilustra de forma resumida como se alcançou a
evolução dos protótipos.
Figura 5 - Evolução dos protótipos
Vale ressaltar que a terceira versão está na seção 4.6 – Evolução.
4.4.1 Primeira versão
Esta versão foi a concretização das ideias do painel teórico para o painel físico,
procurando agregar todas as informações que foram julgadas serem necessárias, de forma
simples e visível. Foi escolhida aleatoriamente a etapa mapeada “Almoxarifado” para
exemplificação, presente na Erro! Fonte de referência não encontrada. e explicada a
seguir. Logo após, está a explicação do conteúdo de cada espaço.
1º Versão
•Concretização das ideias
•Um quadro agregando os quatro espaços
2º Versão
•Separação dos espaços em quadros diferentes
•Versão ampliada para ser testada em um estaleiro
Versão 3
•Versão com ajustes considerando aprendizado com a aplicação no campo
35
Figura 6 - Primeira Versão do Protótipo
E. Para o Planejamento, foi elaborado um quadro Kanban. As colunas coloridas
correspondem às fases “Para fazer” (em verde), “Em processo” (em amarelo) e
“Finalizado” (em vermelho) e as linhas apontam os dias da semana. Os cartões
Kanban continham espaços para preenchimento das seguintes informações: número de
ordem, quantidade, data e hora de início e fim da atividade e setor de trabalho. Para a
visualização do andamento das tarefas, foi feito um histograma refletindo o
rendimento da produção, inspirado no gráfico de Burnout, no qual o eixo X representa
os dias da semana e o eixo Y é o percentual de tarefas concluídas em relação às tarefas
planejadas de cada dia. Então, a meta de cada dia (linha em destaque) é onde Y =
100%. Para facilitar as contas, ao lado do gráfico há um espaço para informar a
produção planejada na semana e a do dia. Dependendo do percentual alcançado no dia,
uma cor é sinalizada: vermelho para indicar o percentual muito aquém do esperado e a
consequente exigência de uma ação rápida; amarelo para estado de atenção; verde para
estado aceitável de produção;
F. No espaço de Indicadores, há um local para ser colocada a métrica de cálculo de cada
indicador. Nesse caso optou-se por gráficos no formato de barras para exibir o
A
B C D
A
36
resultado do indicador de cada dia, cada qual dividida em duas: uma metade para
refletir a meta e outra para mostrar o que foi alcançado no dia. Uma sinalização de
cores também foi usada num pequeno quadro onde cada linha se refere a um indicador
e cada coluna a um dia da semana. No caso de a meta ser alcançada no dia, é colocado
um adesivo verde; se o resultado está um pouco fora da meta, um adesivo amarelo; e
no caso do resultado ser muito aquém da meta, um adesivo vermelho. Essa sinalização
por cores procura facilitar a percepção da situação, permitindo o entendimento do
indicador de forma rápida para todos que ali passam;
G. Nesse espaço reservado para dados de Equipe, foi feito uma espécie de organograma
que informa qual é a equipe do setor em questão, com o nome de cada um, foto e
cargo, representando o nível dos funcionários, do mais alto, à esquerda, para o mais
baixo, à direita;
H. Já o espaço de QSMS contém informações de uso de EPI (Equipamento de Proteção
Individual) obrigatório na área e de EPC (Equipamento de Proteção Coletiva) quando
necessário, com ilustrações dos equipamentos. Há também uma área para mostrar
políticas de comportamento seguro a ser incorporado pelos trabalhadores de acordo
com a atividade que exercem.
4.3.2. Segunda versão
Feita a proposta inicial, foi realizada uma reunião com as mesmas pessoas que
participaram do brainstorming realizado para a primeira versão a fim de discutir os elementos
sugeridos ao painel e refletir se ele atendia às demandas de obras de tubulações e suportes.
Foram feitas algumas mudanças, como pode ser visto na Figura 7, Figura 8 e Figura 9. Para
melhor visualização de cada espaço, foi feito um protótipo separado para o espaço de
Planejamento e de Indicadores. Esses protótipos foram realizados também com a finalidade
testá-los em um estaleiro offshore. Esses painéis agregam duas etapas, uma de acoplamento e
outra de solda, por serem as atividades que ocorriam naquele local durante o período do teste;
ambas estão no mesmo painel por acontecerem no mesmo local.
37
Figura 7 - Segunda versão do Painel de Planejamento
Figura 8 - Segunda versão do Painel de Indicadores
A
B
38
Figura 9 - Segunda versão do Painel de Equipe e QSMS
As alterações realizadas nos quadros foram:
A. Espaço de Planejamento: para o quadro Kanban foi recomendado não dividir as
atividades por dias da semana, pois muitas delas levam mais de um dia para serem
finalizadas. Também foi notado que as cores do Kanban deviam ser invertidas, “a
fazer” ser em vermelho, para dar um senso de urgência aos trabalhadores, e
“finalizado” em verde. Além disso, os cartões Kanban precisavam ter mais
informações. Para tanto, foram propostos dois cartões, o Cartão Tarefa (Anexo 1) e
Cartão Peça (Anexo 2). O Cartão Peça percorreria o processo inteiro (ex: Pipe Shop8),
pela trajetória do spool, de painel a painel, contando a “história” do produto, enquanto
o Cartão Tarefa percorreria apenas uma etapa (ex: a etapa de corte dentro do processo
de Pipe Shop), ou seja, apenas por um painel, assim, esse cartão fica com o operário
para disponibilizar todas as informações necessárias para a execução da tarefa. Os
cartões fornecem informações como: código do spool; identificação do responsável;
início e fim da tarefa planejado; início e fim da tarefa realizada; motivo de
8 Pipe Shop é a instalação no canteiro para fabricação de estruturas metálicas, suportes, tubulações e etc. No
trabalho, “Pipe Shop” representa um processo contendo cinco etapas, como pode-se ver na Figura 3.
C D
C
D
E
39
improdutividade; tempo de parada. As informações planejadas dos cartões já devem
vir preenchidas e impressas pela área de PCP (Planejamento e Controle da Produção),
enquanto os dados, que devem ser preenchidos no campo, retratam o que foi realizado,
o que permite uma comparação entre o que foi planejado e o que de fato foi realizado.
Os dados dos cartões alimentam todos os indicadores dos painéis. Para a visualização
do andamento das tarefas, optou-se pelo gráfico de Burnout, conhecido como “gráfico
de queima”, no qual o eixo X representa os dias da semana e o eixo Y o percentual de
atividades cumpridas em relação ao planejado. Considerando “segunda-feira” como o
ponto inicial em que há 100% das atividades planejadas para a semana a serem feitas e
“sexta-feira” como ponto final no qual deveria ter 0% de atividades na situação “a
fazer”, a linha que liga esses dois pontos representa a programação planejada. Assim,
ao final de um dia de trabalho, o encarregado deve checar a posição dos cartões e
preencher no gráfico quanto percentualmente foram processados no dia. Em volta da
linha que representa o percentual planejado, tem um espectro de cores na ordem verde,
amarelo e vermelho para mostrar como as tarefas estão sendo realizadas em relação ao
programado de forma visual;
B. Espaço de indicadores: foi discutido o fato de que o gráfico em barra não demonstra os
resultados da forma desejável para o indicador e não é de fácil preenchimento em
campo. Para resolver essas questões, foi elaborada uma tabela para preencher os dados
do indicador e o resultado. Acima dessa tabela tem o nome do indicador e em baixo
tem a fórmula do mesmo. Ao lado da tabela, foi colocado um gráfico de farol9 no
formato de um termômetro para mostrar o status do indicador, onde na extremidade
inferior está o resultado ideal, na cor azul, e na extremidade superior na cor vermelha,
que significa que o indicador está muito fora do desejado. Em baixo do quadro, tem o
fluxo de etapas e, circulado em vermelho, a etapa da área em questão;
C. Espaço de Equipe: foi concluído que seria interessante prover mais informações sobre
os funcionários para deixar visível e mapeado o que cada um pode fazer. Portanto,
para cada pessoa, têm-se os seguintes dados: nome, foto, função, qualificação, turno,
responsabilidades. Em um local separado há um marcador indicando se o funcionário
está presente ou não. As sinalizações coloridas indicam a função de cada trabalhador;
a ideia é que essa seja a mesma que a usada na identificação de capacetes da área.
9 O Gráfico de farol, também conhecido como gráfico de pré-controle, trata-se de um gráfico para monitorar a
proporção de não conformidades num processo de manufatura. A palavra “farol” denomina-se às margens de
erro representadas por cores, como por exemplo: entre 0% e 5%, a área é verde, entre 5% e 10% a área fica
vermelha, entre 10% e 100% a área é vermelha.
40
Também foi criado um espaço para identificar o funcionário do mês, a fim de destacar
quem obteve melhor rendimento e pode servir de exemplo para outros da equipe, para
compartilhar técnicas que o faz ser mais produtivo;
D. Espaço de QSMS: além de fornecer informações de segurança como uso de EPI e
EPC, foi decidido que este espaço contemplaria alguns indicadores de QSMS a serem
acompanhados, com um local em cada letra para marcar por dia da semana de verde
caso a meta seja alcançada e de vermelho caso a meta não seja alcançada. Tal estrutura
foi inspirada na ferramenta QDIP, de gerenciamento diário de processos, que visa
prover uma avaliação visual do desempenho em campo usando cinco critérios:
segurança, qualidade, estoque, produtividade e meio ambiente. No caso da adaptação
da ferramenta, foram considerados apenas quatro critérios: qualidade, segurança, meio
ambiente e saúde. A Figura 10 mostra abaixo como foi estruturado esse controle,
formatado logo após a confecção do quadro – logo, a figura a seguir é a versão atual.
Figura 10 - Adaptação do QDIP
E. Foi colocado neste local informações gerais, como horário de expediente, e um
compartimento para colocar a data em questão.
Paralelamente ao quadro, cogitou-se fazer uma sinalização no local de trabalho. Essa
sinalização seria uma espécie de bandeira para avisar o status da atividade, como, por
exemplo, enquanto o operador está realizando sua tarefa, ele levanta uma bandeira amarela, se
41
ele tem um problema durante a operação, ele levanta uma bandeira vermelha, se ele já
finalizou sua atividade ele usa uma bandeira verde.
4.5 EXPLORAÇÃO
No desenvolvimento de uma ferramenta, é importante testá-la em uma situação real
para verificar sua aplicabilidade. Logo, os painéis de Planejamento e de Indicadores foram
levados a uma empresa que realiza serviços de construção naval e engenharia offshore durante
uma semana de atividades nas áreas de acoplamento e solda da montagem. Foram então
registrados todos os apontamentos feitos pelos envolvidos na empresa, dificuldades de
implementação e sugestões feitas durante a semana. Dentre as principais oportunidades de
melhoria encontradas para os painéis, pode-se citar:
A. Espaço de Planejamento: foi apontado por uma pessoa da área que não é possível o
operário carregar o Cartão Tarefa em seu bolso, como proposto, pois em seu ambiente
de trabalho ele transpira muito, o que danificaria o cartão rapidamente, já que ele é de
papel. Para evitar esse problema, foi feito um compartimento no local que tem as
informações do funcionário no quadro de Equipe, para quando o operário for executar
a tarefa ele depositar o cartão nesse compartimento. Ainda em relação ao cartão, para
um preenchimento mais rápido dos dados do cartão sugeriu-se destacar os lugares que
devem ser preenchidos, já que o cartão possui muita informação. Um apontamento
interessante foi o mal-estar em sinalizar o Cartão Tarefa com um adesivo vermelho
por incomodar e despertar um senso de urgência para realizar as tarefas. Outro
problema encontrado foi um certo desconforto gerado pelo gráfico de Burnout, pois
ele dá a entender que na programação as atividades ocorrem de forma linear durante a
semana, como se todas tivessem a mesma duração, o que distanciaria os apontamentos
do gráfico da prática em ambiente de construção. Por isso foi alterada a estrutura do
gráfico: uma linha reta em Y = 100% de segunda a sexta feira, indicando que o
programado é que 100% das tarefas de cada dia sejam realizadas. O esquema de cores
em volta dessa linha “ideal” foi mantido;
B. Espaço de indicadores: foi apontado que o gráfico de farol em formato de termômetro
não era prático de manipular e a visualização do status de cada dia poderia ficar
confusa. Então foi decidido substituí-lo por um histograma, onde no eixo X é o tempo
em dias da semana e o eixo Y é o resultado do indicador. Esse formato parte da
premissa de que todos os indicadores são dados em percentual. De acordo com
42
indicador, há um resultado ideal destacado por uma linha azul (ex: em um indicador de
não conformidade, o ideal é 0%, portanto a linha está em Y = 0%), e em volta dela
tem-se a margem de erro sinalizada por cores, sendo na cor verde uma margem
aceitável, na cor amarela aquela que exige atenção e, por fim, na cor vermelha uma
que exige ação. O gráfico deve ser preenchido manualmente pelo encarregado. A
fórmula de cálculo do indicador, que antes ficava em um quadrado separado, foi
acoplada à tabela de preenchimento de dados, localizada na última linha, onde se põe
o resultado do indicador;
C. Espaço de equipe: assim como comentado no tópico Espaço de Planejamento, foi
criado um compartimento para deixar o Cartão Tarefa na área de cada funcionário. Foi
sugerido que o controle de presença, que antes ficava em local separado, fosse
realocado para a seção de cada trabalhador. Foi sugerido ainda que, no espaço de cada
pessoa, tivesse uma espécie de “Check” de EPI’s a ser preenchido pelo próprio
operador para conscientizar melhor sobre o uso de todos os EPI’s;
D. Espaço de QSMS: algumas informações sobre segurança seriam muito específicas de
cada empresa; portanto foi proposto que elas fossem retiradas do espaço,
permanecendo o controle de indicadores QSMS e os EPI’s obrigatórios a serem
usados na área em questão.
Em relação à ideia de fábrica visual, do uso de bandeiras, foi percebido que não seria
possível usá-las pois na área de montagem os operários trabalham praticamente dentro do
módulo, portanto não teria local de apoio. Para resolver esse problema, foi pensado em fazer
placas em formato de triângulo, fixadas em uma argola. Essa argola poderia ficar presa em
qualquer suporte e, ao passar o triângulo para trás, uma cor diferente seria apresentada. A
figura a seguir ilustra a ideia:
43
Figura 11 - Triângulo de Sinalização de Local de Trabalho
No projeto, cada cor significaria o seguinte:
Laranja: necessidade de retrabalho;
Amarela: tarefa em andamento;
Branca: necessidade de movimentação de peças;
Verde: apto para próxima atividade;
Azul: necessidade de controle de qualidade e/ou inspeção;
Vermelha: espera.
Os trabalhadores foram muito receptivos com a equipe de pesquisa. Um encarregado
disse que o quadro ajudaria muito ele, pois assim “tiraria responsáveis de outras áreas (como
qualidade e PCP) do ar condicionado e os trariam para o canteiro”. Ou seja, de fato esta
ferramenta movimentaria a interação entre setores, melhorando a comunicação.
Eles também alertaram sobre uma possível resistência a mudanças devido à impressão de
que ferramentas de gestão servem apenas para acusar erros, apesar da finalidade de mitiga-los.
4.6 EVOLUÇÃO
A partir dessa experiência em campo e das discussões entre a equipe, levando em
conta todas as considerações citadas no tópico anterior, foi feita a terceira versão dos painéis.
Na Figura 12 observa-se o espaço de Planejamento, na Figura 13 o quadro de Indicadores, e
na Figura 14 o espaço de “Equipe” e “QSMS” no mesmo protótipo.
44
Figura 12 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Planejamento
45
Figura 13 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Indicadores
Figura 14 - Terceira Versão do Protótipo do Painel de Equipe e QSMS
46
Por fim, foi feita uma versão digital (Figura 15, Figura 16, Figura 17, Figura 18), para
ser usada de modelo para desenvolvimento de quadros a serem implementados futuramente.
Como já foi dito anteriormente, a ferramenta é flexível e pode ser adaptada de acordo com as
características do canteiro.
Figura 16 - Modelo Painel de Planejamento
Figura 15 - Modelo Painel de Indicadores
47
Para melhor entender a dinâmica dos painéis, foi feita uma espécie de roteiro que
simula o funcionamento dos mesmos. A seguir, tem-se o roteiro.
Na área de planejamento, o respectivo quadro é composto por um controle Kanban,
onde na parte vermelha colocam-se as tarefas que estão ‘Para Fazer’, na parte amarela as
tarefas que estão ‘Em Processo’ e na parte verde as tarefas ‘Finalizadas’. Para cada spool a ser
Figura 17 - Modelo Painel de Equipe
Figura 18 - Modelo Painel de QSMS
48
fabricado serão gerados dois cartões pelo PCP: o Cartão Peça e o Cartão Tarefa. O Cartão
Peça percorre todo o processo do Pipe Shop, registrando toda a evolução do spool. Já o Cartão
Tarefa percorre apenas uma etapa da construção e montagem, que aqui estamos simulando a
etapa de Acoplamento da fabricação.
Para monitorar o andamento das tarefas, há um gráfico Burnout que mostra como as
atividades estão sendo executadas em relação ao planejado. Abaixo do gráfico tem uma tabela
para registrar os dados do planejamento e da execução.
A Área de Indicadores contém os indicadores de retrabalho e de produtividade, as
tabelas para registrar os dados dos indicadores e gráficos para ilustrar como os indicadores
estão em relação à meta.
A Área de QSMS é composta por um diagrama de monitoramento de metas diárias
para a Qualidade, a Segurança, o Meio Ambiente e a Saúde Ocupacional. No diagrama pode-
se assinalar de verde os dias em que as respectivas metas de QSMS forem alcançadas e de
vermelho quando tais metas não forem alcançadas.
Na área de Equipe, há um espaço para cada colaborador relacionado à frente de
trabalho, contendo foto, nome, função, qualificação, turno, responsabilidades e EPI’s
necessários para o desempenho de sua função. Nesse local, o colaborador deve dar um ‘check’
para mostrar que está com todos os EPI’s. Há um espaço também para um check do técnico de
segurança responsável pela frente de trabalho.
Os painéis deverão estar a mostra no canteiro, visíveis e de fácil acesso para todos os
envolvidos, de forma a fazer parte de suas rotinas individuais e coletivas.
A etapa de planejamento semanal se inicia com reunião envolvendo a Coordenação do
Projeto, o Planejamento, a Produção, o Suprimento, a Logística e o Comissionamento, de
modo a garantir que a programação semanal seja executada.
Após a reunião de integração e planejamento, o responsável pelo PCP elabora o
programa para a semana. Para cada spool programado será emitido um par de cartões, um
Peça e um Tarefa. O Cartão Tarefa será colocado no quadro de planejamento com a
sinalização vermelha para frente, o que indica que há tarefa pendente. Em seguida, o PCP
deverá preencher os dados de planejamento da tabela de Burnout e dos indicadores. Depois o
operário, o encarregado, o inspetor da qualidade e o técnico de segurança deverão atualizar o
status de presença no painel de Equipe e confirmar o uso de EPIs.
O técnico de segurança deverá conferir se todos estão de fato com seus equipamentos
e realizar a checagem no painel de Equipe. Com os cartões no painel, o encarregado pega o
Cartão Tarefa e entrega ao operário.
49
Com o Cartão Tarefa em mãos, o operário preenche os dados de Nome, Data e Hora
do início da tarefa. Tendo preenchido o Cartão Tarefa, o operário deposita o cartão em seu
espaço com foto/nome, na área de equipe. No posto de trabalho, haverá um triângulo para
sinalizar o status de atividade do local.
A cor vermelha indica que existe uma tarefa a ser realizada. A cor amarela indica que
o local está com atividade em andamento. Já a cor verde indica que a área está liberada para a
realização de outra atividade. A cor azul significa que a área está aguardando inspeção. A cor
laranja indica que há necessidade de retrabalho apontado pelo Controle da Qualidade. Por fim,
a cor branca indica que a peça precisa ser movimentada para realização da próxima atividade.
O operário, ao chegar em seu posto de trabalho, atualiza o triângulo para a cor amarela
e dá início a sua atividade. Terminada a tarefa, o operário atualiza o triângulo para a cor azul,
acionando o Controle da Qualidade. Feito isso, ele vai até o painel de equipe e pega seu
Cartão Tarefa e preenche os dados de data e horário de finalização de tarefa.
Em seguida, o operário entrega o cartão ao encarregado. O encarregado pega o Cartão
Peça, junta com o Cartão Tarefa, e deposita os cartões no espaço de inspeção. O controle da
qualidade (CQ) observa que há um cartão no espaço de Inspeção no quadro de planejamento,
vai até o quadro e pega o Cartão Tarefa em questão.
Depois o CQ preenche os dados como nome, data e hora do início de sua atividade de
inspeção. Tendo preenchido os dados, o CQ coloca o Cartão Tarefa em seu espaço da área de
equipe. Após isso, o CQ vai para o posto de trabalho e atualiza o triângulo da cor azul para a
cor amarela.
Ao final da inspeção, o CQ pode aprovar ou não o serviço que foi realizado. No caso
de ser aprovado, o Inspetor atualiza o triângulo para a cor verde, indicando que a peça está
apta para a próxima atividade. Após isso, ele vai até o painel de equipe e pega o Cartão
Tarefa. Com o cartão em mãos, o Inspetor preenche a data e hora do término de sua atividade,
retorna ao painel de planejamento, pega o Cartão Peça, une com o Cartão Tarefa e os coloca
em “Finalizado”.
No caso do CQ não aprovar o acoplamento, ele atualiza o triângulo para a cor laranja,
indicando que será necessário um retrabalho. Após isso, ele vai ao painel de equipe, pega o
Cartão Tarefa e o preenche, marcando que a atividade foi reprovada e anota a data e hora de
sua inspeção.
Em seguida, o Inspetor vai até o painel de planejamento, pega o Cartão Peça e une
com o Cartão Tarefa e coloca ambos os cartões na etapa de Acoplamento, com a face da
50
sinalização laranja voltada para frente. Quando o operário for realizar a atividade de reparo ou
retificação, ele terá que registrar o início e o fim de sua tarefa retrabalhada.
Da mesma forma, o CQ também terá que registrar o início e o fim da sua atividade de
retrabalho. Ao final do dia, o encarregado vai ao painel de planejamento e preenche os dados
de desempenho na tabela abaixo do gráfico de Burnout. Feito isso, ele vai até o painel de
indicadores e preenche os dados de desempenho nas tabelas.
O técnico de segurança vai para o quadro de QSMS e pinta na cor verde se a meta
diária de cada letra foi alcançada ou na cor vermelha se a meta não foi alcançada.
51
5. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo discutir o desenvolvimento de um sistema de
gerenciamento visual, composto por quadros e sinalizações visuais na fábrica, a fim de reduzir
desperdícios em obras de tubulações e suportes, assim como transformar planejamentos
grandes em planejamentos semanais de forma articulada, não exigindo muita tecnologia.
A proposta do projeto foi apresentar um modelo, passível de mudanças de acordo com
as características da empresa que for implementar. Esse sistema, dependendo da disposição
para investimentos, pode fazer uso de tecnologias como tablets, painéis digitais, rastreamento
por código de barras de cartões e de produtos. Ao mesmo tempo, pode ser simples e de baixo
custo, utilizando quadro branco ou quadro magnético, sinalizações de plástico e canetas
esferográficas, etc.
A formulação da ferramenta apresenta um grande avanço na utilização de práticas
Lean e gestão visual para a indústria da construção e de empreendimentos complexos, que no
caso foi usada para obras de tubulações e suportes. Foram necessárias algumas adaptações do
Lean Manufacturing para Lean Construction, visando sua aplicabilidade na obra. Muitos
desperdícios nesses setores podem ser reduzidos e/ou eliminados através da gestão visual,
gerando lucros e melhorias de receitas para as empresas.
A estrutura proposta para o painel pode significar o começo da implantação do Lean
na empresa, já que ela deixa os problemas visíveis e permite um feedback rápido,
possibilitando e viabilizando melhorias agilizadas. Com isso, pode levar a uma mudança na
cultura da empresa, dando abertura para aplicação de outras práticas enxutas. Na aplicação do
painel, podem ser usadas outras práticas enxutas. Em um pensamento enxuto, pode-se dizer
que é sempre possível melhorar a ferramenta.
Analisando os painéis de forma crítica, vê-se que eles cumprem as funções do
gerenciamento visual, citadas na revisão da literatura. Para melhor demonstrar como o sistema
se relaciona com as funções, serão comparadas por função:
Transparência: os quadros comunicam às pessoas o que está acontecendo no processo
produtivo através dos indicadores e seus respectivos gráficos, além da disposição dos
cartões no quadro Kanban (por exemplo, se têm muitos cartões em “a fazer” e nenhum
“em processo”, nota-se rapidamente que há algo de errado);
Disciplina: os painéis exigem uma rotina dos trabalhadores para manter os dados
atualizados e preencher os cartões. Essa rotina promove o sentimento de apropriação,
52
trazendo maior preocupação com o trabalho realizado e fazendo com que se tenha
maior disciplina para cumprir suas obrigações;
Melhoramento Contínuo: através dos indicadores, os quadros mostram de forma clara
e objetiva o que está acontecendo na área de produção, dando oportunidades de
melhoria imediatas para qualquer problema que venha aparecer;
Facilitação do trabalho: os Cartões Peça e Tarefa instruem os trabalhadores, evitando
possíveis dúvidas sobre o que deve ser feito e o que é necessário para realizar a
atividade. Os avisos de uso de equipamentos lembram constantemente a importância
do uso deles, não deixando questionamentos sobre o uso;
“On-the-job Training” – traduzido como treinamento em serviço: os painéis integram
o trabalho com o aprendizado, mostrando sempre como está o processo sendo feito e
como deve ser feito;
Criar participação compartilhada: como dito anteriormente, a rotina dos painéis podem
trazer um sentimento de apropriação aos trabalhadores, por eles estarem mais
envolvidos com o trabalho e terem maior visão sistêmica do que acontece na área. O
painel de equipe destaca como cada pessoa contribui para a área, podendo trazer maior
comprometimento dos funcionários;
Gerenciamento por fatos: os indicadores medem o desempenho da produção, e seus
resultados podem ajudar na tomada de decisão de gestores, já que fornece plena
ciência de como está o andamento da produção;
Simplificação: os painéis mostram constante esforço de monitorar, visualizar e
distribuir informações a qualquer indivíduo que passe por eles;
Unificação: o compartilhamento de informações para todos através dos painéis visuais
pode diminuir barreiras entre setores, já que os obriga a interagir e a alinhar as
equipes.
Dentre as dificuldades possíveis na implementação dos painéis está a cultura de
empresas do setor, que se mostra resistente à mudanças e “medo” de problemas, por se pensar
que ferramentas de apoio à gestão são feitas para procurar culpados e não problemas que
podem significar oportunidades de melhoria. Porém, a implementação do Lean numa empresa
envolve um processo de mudança de cultura, de forma gradual, o que pode aos poucos superar
essas dificuldades.
Portanto, a gestão visual através dos quadros é capaz de desdobrar o planejamento de
longo prazo, em planejamentos de médio e curto prazo, de maneira articulada, de modo a
53
facilitar a gestão dos processos, com apoio de indicadores estratégicos. Isso torna o processo
fluido em seu percurso, comunicando todas as partes interessadas, estabelecendo um local
auto gerenciável.
54
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57
ANEXOS
ANEXO 1 – Cartão Tarefa (exemplo para etapa de acoplamento do Pipe Shop)
Frente:
AÇO INOX
Área de armazenamento: PIPE SHOP Peso do spool 107,48 Kg Nº juntas 0
Área de montagem: PIPE SHOP
HH Montagem Início Fim HH Montagem Início Fim
Data
Não Sim Impacto
1
Identificação da peça/spool: P123-4567-8_AI
RevisãoRetrabalho
Montagem autorizada por:
Planejado Realizado Aplicação
estimada
Desenho montagem/isométrico:Liberado para Montagem
DE-123456
FABRICAÇÃO
CARTÃO TAREFA - FABRICAÇÃOProjeto: Sistema operacional:
987
Ordem de Serviço/Programação:
1234
58
Verso:
NA NA
55 min
11h 12h
Reprovado
5 min 10 min
50 min45 min
15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min
55 min
5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min
HH Realizado: HH Realizado:
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia
Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)
Início InícioFim Fim
Hora Minuto Mês Dia Minuto
Mês
HH Realizado: HH Realizado:
Início Fim
Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução)
Início Fim
Dia Hora Minuto Mês DiaDia
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II
2. Retrabalho I Aprovado
Aprovado
Execução Inspeção
Identif.do profissional Fulano Identif.do profissional 1.
1. Execução Aprovado Reprovado 1. Execução Aprovado Reprovado
2. 3. 2. 3.
Hora
Reprovado
HH Planejado:
Início Fim Início
Minuto
Mês Dia Hora Minuto DiaMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Mês
Hora Minuto
Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado:
Fim
Realizado (3. Retrabalho II)
Minuto Hora Minuto
Planejado Planejado
HH Planejado:
MêsDia Hora Minuto Mês
Mês Dia Hora Minuto
Início Fim Início Fim
Mês Dia Hora Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Hora Minuto Mês Dia Hora
Spool extraviado
Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção
Espera para acessar altura Espera para acessar altura
24h 36h +48h
Tempo de parada: 3h 4h
Falta de equipamento / ferramenta
Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação:
Mudança de projeto
Causa de Parada
Outra causa de improdutividade ou retrabalho
40 min
45 min 50 min
HH Realizado:
24h 36h +48h
Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação:
Mudança de projeto
Falta de equipamento / ferramenta
Causa de Parada
Erro de execução de tarefa
Tempo de parada: 3h 4h
11h 12h
Spool extraviado
Minuto
ACOPLAMENTO
5h 6h 7h 8h 9h
1h 2h
10h
1h 2h
5h 6h 7h 8h 9h 10h
59
ANEXO 2 – Cartão Peça (exemplo para Pipe Shop)
Frente:
Verso:
Verso – Cartão Peça - Do Almoxarifado A Fabricação
AÇO INOX
Área de armazenamento: PIPE SHOP Peso do spool 107,48 Kg Nº juntas 0
Área de montagem: PIPE SHOP
PROJETO EXTRAVIO ERRO HH Fabricação Início Fim HH Fabricação Início Fim
Data
Não Sim Impacto
1
PROJETO EXTRAVIO ERRO HH Montagem Início Fim HH Montagem Início Fim
Data
Não Sim Impacto
1
Revisão
DE-123456
Identificação da peça/spool: P123-4567-8_AI
Desenho fabricação/spool:Liberado para Montagem
CARTÃO PEÇA
MONTAGEM
FABRICAÇÃORetrabalho Planejado Realizado Aplicação
estimada
1234
Ordem de Serviço/Programação:
123
Sistema operacional:Projeto:
RevisãoRetrabalho
Montagem autorizada por:
Retrabalho
Montagem autorizada por:
Retrabalho Planejado Realizado Aplicação
estimada
Desenho montagem/isométrico:Liberado para Montagem
DE-456789
60
NA NA NA
Espera para acessar altura SIM SIM
Falta de equipamento / ferramentaSIM SIM
Mudança de projeto SIM SIM
1h 2h 1h 2h 1h 2h
5h 6h 7h 8h 9h 10h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min
45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min
NA NA NA
5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min
45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min
Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta
Mudança de projeto
2h 1h 2h
5h 6h 7h 8h 9h 10h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
1h 2h
5h 6h 7h 8h 9h 10h
1h
11h 12h 11h 12h11h 12h
24h 36h +48h 24h 36h +48h
Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação: Tipo/especificação:
Tempo de parada: 3h 4h Tempo de parada: 3h 4h
Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção
Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Mudança de projeto Mudança de projeto
Início
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
Início Fim Início FimFim
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia
HH Planejado:
FimInício
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Mês DiaMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
Realizado (2. Retrabalho I)
HH Realizado:
Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
Dia Hora MinutoMês Dia
Necessidade de manutenção
Realizado (3. Retrabalho II)
Hora
Dia Hora
HH Realizado:
Início Fim
Mês Dia Hora Minuto
Fim
24h 36h
HH Realizado: HH Realizado:HH Realizado:
+48h
HH Realizado:
Tipo/especificação:
Tempo de parada: 3h 4h
Mês
Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Início Fim
12h
Acoplamento
Corte
1. Execução
ReprovadoAprovado
Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução)
HH Realizado:
Planejado Planejado
Início Fim Início
FimInício
Tempo de parada: 3h 4h
2.
3.2.
Minuto
Minuto
Realizado (3. Retrabalho II)
Mês Dia
24h 36h +48h
Necessidade de manutenção
Reprovado
Reprovado
Mês Dia HoraMês Dia Hora Minuto
HH Planejado: HH Planejado:
Hora Minuto Mês
HH Planejado: N/A
HH Realizado:
Aprovado Reprovado
End
Identif.do profissional 1.
3.
11h
Hora Minuto
Dia Hora
Mês Dia
Dia Hora
Espera para acessar altura
Mudança de projeto
Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I
Reprovado 3. Retrabalho II3. Retrabalho II
Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação:
Spool extraviado
Hora Minuto Mês
Mês
Início Fim Início
Minuto
Fim
Fim
HH Realizado:
Realizado (2. Retrabalho I)
Dia
Início
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Hora Minuto
Realizado (2. Retrabalho I)
Início
Realizado (1. Execução)
Realizado (2. Retrabalho I)
Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
Hora Minuto Mês
Mês
Minuto
Mês
Tempo de parada:
Fim
Início Fim
4h
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
24h 36h +48h 24h 36h +48h
Dia
3h
Spool mal armazenado / mal preservado
Espera para acessar altura
Realizado (1. Execução)
Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado:
Início Fim Início Fim
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
FimInício
Minuto
HoraHora Minuto Dia
Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início InícioFim
Hora Minuto Mês Dia
Identif.do profissional 1.
Identif.do profissional 1.
1. Execução
Aprovado Reprovado
Dia Hora Minuto
Mudança de projeto
Spool extraviado Spool extraviado
Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção
Tempo de parada: 3h 4h
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação:
Mês
Planejado
Planejado
11h 12h 11h 12h
Tipo/especificação:
Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução)
Início Fim
HH Realizado: HH Realizado:
Início Fim Início Fim
Início Fim
Mês Dia
3. Retrabalho II Aprovado
Soldagem
Identif.do profissional 1.
Dia Hora MinutoMês
Dia Hora Minuto Mês
2. Retrabalho I Aprovado2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
Minuto
Início
HH Realizado:
HH Planejado:
Mês Dia Hora Minuto MêsMês Dia Hora
Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado
HH Planejado:
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
3.
1. Execução Aprovado
Hora Minuto
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado3. Retrabalho II
Planejado Planejado
Almoxarifado Estoque 1
Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
2. 3. 2. 3.
1. Execução Aprovado Reprovado 1. Execução Aprovado Reprovado
Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado
Minuto
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto
Aprovado Reprovado
2.
Fim
Mês
2. 3.
1. Execução Aprovado Reprovado
Fim
Minuto
HH Realizado:
Mês Dia
Dia Hora
Dia Hora Minuto Mês
Dia Hora Minuto
Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Minuto
61
Verso – Cartão Peça - Da Fabricação A Montagem
NA NA NA
Espera para acessar altura SIM SIM
Falta de equipamento / ferramentaSIM SIM
Mudança de projeto SIM SIM
1h 2h 1h 2h 1h 2h
5h 6h 7h 8h 9h 10h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min
45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min
NA NA NA
5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min 5 min 10 min 15 min 20 min 25 min 30 min 35 min 40 min
45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min 45 min 50 min 55 min
2. 3. 2. 3. 2. 3.
Estoque 2 Acesso à Altura Movimentação
Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1.
1. Execução Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I
1. Execução Aprovado Reprovado 1. Execução Aprovado Reprovado
Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado
Início Fim Início Fim Início Fim
Reprovado
Planejado Planejado Planejado
HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado: N/A
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoHora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção
Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação: Tipo/especificação: Tipo/especificação:
Mudança de projeto Mudança de projeto
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
3h 4h
11h 12h 11h 12h 11h 12h
Tempo de parada: 3h 4h Tempo de parada: 3h 4h Tempo de parada:
24h 36h +48h 24h 36h +48h 24h
1.
2. 3. 2. 3. 2. 3.
36h +48h
Acoplamento Soldagem End
Identif.do profissional 1. Identif.do profissional 1. Identif.do profissional
1. Execução Aprovado Reprovado
2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I Aprovado Reprovado 2. Retrabalho I
1. Execução Aprovado Reprovado 1. Execução Aprovado Reprovado
Aprovado Reprovado
3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado Reprovado 3. Retrabalho II Aprovado
Início Fim Início Fim Início Fim
Reprovado
Planejado Planejado Planejado
HH Planejado: HH Planejado: HH Planejado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução) Realizado (1. Execução)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I) Realizado (2. Retrabalho I)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Início Fim Início Fim Início Fim
Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II) Realizado (3. Retrabalho II)
HH Realizado: HH Realizado: HH Realizado:
Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora Minuto Mês Dia Hora MinutoMês Dia Hora Minuto Mês Dia
Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta Falta de equipamento / ferramenta
Mudança de projeto Mudança de projeto Mudança de projeto
Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção Necessidade de manutenção
Espera para acessar altura Espera para acessar altura Espera para acessar altura
Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho Outra causa de improdutividade ou retrabalho
Tipo/especificação: Tipo/especificação: Tipo/especificação:
Spool extraviado Spool extraviado Spool extraviado
Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado Spool mal armazenado / mal preservado
Tempo de parada: 1h 2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 3h 4h
5h 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h
2h 3h 4h Tempo de parada: 1h 2h
9h 10h 11h 12h11h 12h 5h 6h 7h 8h5h 6h 7h 8h 9h 10h
24h 36h +48h24h 36h +48h 24h 36h +48h
