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THIAGO SOARES DE ARAÚJO DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO E AS CONSEQUÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO VIDREIRO São Paulo 2008
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THIAGO SOARES DE ARAÚJO
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO E AS CONSEQUÊNCIAS NA
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO VIDREIRO
São Paulo 2008
1
THIAGO SOARES DE ARAÚJO
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO E AS CONSEQUÊNCIAS NA
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO VIDREIRO
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, como requisito para a obtenção do título de Especialista em Administração Industrial, sob a orientação do Prof. Dr. Antônio Cantizani Filho Área de Concentração: Planejamento, Programação e Controle da Produção
São Paulo 2008
3º Quadrimestre
2
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho em primeiro lugar a Deus, que me deu força, sabedoria e
proporcionou condições para que mais este sonho se tornasse realidade.
A todos meus familiares, em especial a minha esposa, Fabiane Sobrinho de Araújo,
pela paciência, compreensão, incentivo e apoio.
3
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho só foi possível graças à colaboração direta e/ou
indireta de algumas pessoas. Manifesto minha gratidão a todas elas e de forma
particular às abaixo citadas:
Aos colegas do grupo Saint-Gobain por colaborar com informações todas as vezes
em que precisei;
Ao Professor Doutor Antônio Cantizani Filho, orientador da metodologia científica,
pelo apoio e ensino;
Ao Professor Doutor Marco Aurélio de Mesquita, pela disposição em opinar, fornecer
dicas e pelo ensino;
A todos os funcionários (as), em especial ao pessoal da Secretaria que sempre
esteve presente ajudando a sanar qualquer dúvida.
4
RESUMO
O presente trabalho apresenta um diagnóstico do processo de elaboração do
plano mestre da produção e da administração de materiais em uma empresa de
manufatura, fabricante de frascos de vidro, que atende as empresas do segmento
farmacêutico e perfumaria, a qual tem enfrentado dificuldades com a gestão dos
estoques de produtos acabados e materiais, devido a incertezas a respeito das
vendas futuras. O objetivo é obter um diagnóstico das atividades de PPCP, que
possa servir de base, no futuro breve, ao desenvolvimento de um modelo de apoio a
decisão em planilha (Microsoft Excel e Visual Basic), para as atividades de previsão
da demanda e reposição dos estoques de produto acabado e de materiais. Para
tanto, são identificadas, descritas, analisadas e avaliadas as práticas adotadas pela
empresa, bem como as deficiências existentes e as conseqüências. O foco está na
previsão da demanda, a base para a elaboração do plano mestre da produção e na
administração dos estoques de matérias-primas e componentes.
Inicialmente destaca-se a importância das atividades de PPCP para se obter
maior produtividade e competitividade. Em seguida, são apresentadas algumas
metodologias e técnicas para se prever a demanda e gerenciar os estoques. O
método de trabalho é o de mapeamento dos processos, por meio de entrevistas e
visitas as áreas da empresa. O trabalho finaliza com a apresentação de sugestões
de melhorias e alguns comentários gerais.
Palavras-Chave: Planejamento, Programação e Controle da Produção. Plano Mestre
de Produção. Previsão da Demanda. Reposição de Estoques.
5
ABSTRACT
The present work presents a diagnosis of the elaboration process of the
master production scheduling and the administration of materials in a manufacture
company, manufacturer of glass bottles, that take care of the companies of the
pharmaceutical segment and would perfume, which has faced difficulties with the
management of the stocks of finished products and materials, had the uncertainties
regarding the future sales. The objective is to get a diagnosis of the programming,
planning activities and control of the production, that can serve of base, in the brief
future, to the development of a support model the decision in spread sheet (Microsoft
Excel and Visual Basic), for the activities of forecast of the demand and replacement
of the supplies of finished product and materials. For in such a way, they are
identified, described, analyzed and evaluated the practical ones adopted for the
company, as well as the existing deficiencies and the consequences.
The focus is in the forecast of the demand, the base for the elaboration of the
master production scheduling and in the administration of the raw material stocks of
raw materials and components.
Initially importance of the activities is distinguished it of planning, programming
and control of the production to get greater productivity and competitiveness.
Immediately afterwards, some methodologies and techniques are presented to
foresee the demand and to manage the supplies. The work method is of mapping of
the processes, by means of interviews and visits the areas of the company. The work
finishes with the presentation of suggestions of improvements and some general
commentaries.
Keywords: Forecast of the Demand. Master Production Schedule. Planning
Programming and Control of the Production. Replacement of stock.
6
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................09
LISTA DE TABELAS ................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..............................................11
1 INTRODUÇÃO............................................................................................12
1.1 A EMPRESA E SEU MERCADO .....................................................14
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ...............................................16
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................17
1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA ..................................................................18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................20
2.1 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO.......................................................................................20
2.2 PREVISÃO DA DEMANDA ..............................................................23
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA.......................... ............................25
2.2.2 FATORES QUE INFLUÊNCIAM E FORMAM A DEMANDA... .25
2.2.3 MODELOS DE PREVISÃO........................ ................................26
2.2.4 MODELO CAUSAL............................... .....................................27
2.2.4.1 Determinação da Correlação.............. ................30
2.2.5 MODELO DAS SÉRIES TEMPORAIS................ .......................32
2.2.5.1 Técnicas para Previsão da Média......... .............33
2.2.5.2 Técnica para Previsão da Tendência...... ..........36
2.2.6 PREVISÃO DA SAZONALIDADE................... ..........................38
2.2.7 PRECISÃO DA PREVISÃO DA DEMANDA............. ................39
2.2.8 MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISÕES DA
DEMANDA............................................ .....................................42
2.2.9 ETAPAS DO PROCESSO DE PREVISÃO DA DEMANDA.... ..43
2.3 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO ..............................45
2.3.1 ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE.................. ....................46
7
2.3.2 O PLANO MESTRE PODE NIVELAR A PRODUÇÃO OU
ACOMPANHAR A DEMANDA............................... ...................48
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO............ ...........49
2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES...........................................49
2.4.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIÇÃO............. ..................51
2.4.1.1 Lote Econômico básico................... ...................53
2.4.1.2 Lote Econômico com Descontos............ ...........54
2.4.2 QUANTIDADE RESERVA......................... ................................56
2.4.3 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES........... ..............57
2.4.3.1 Itens de Demanda Independente...................... .57
2.4.3.2 Itens de Demanda Dependente............. .............60
3. METODOLOGIA DO ESTUDO ..............................................................66
4. DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ...................................67
4.1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM DOIS ESTÁGIOS ................67
4.2 ESTÁGIO I - ELABORAÇÃO DA MASSA .....................................68
4.2.1 MATÉRIAS-PRIMAS.............................. ....................................68
4.2.1.1 Análise e Cálculos das Matérias-Primas.. .........71
4.2.2 USINA DE COMPOSIÇÃO.......................... ..............................71
4.2.3 FUSÃO (ENFORNA)............................. .....................................73
4.3 ESTÁGIO II - FABRICAÇÃO ...........................................................74
4.3.1 DISTRIBUIÇÃO................................. .........................................74
4.3.2 CONFORMAÇÃO.................................. ....................................74
4.3.3 TRATAMENTOS.................................. ......................................76
4.3.4 CONTROLES.............................................................................77
4.3.5 DECORAÇÃO................................... .........................................78
4.3.6 LOTES........................................................................................78
4.3.7 AUDITORIA.................................... ............................................81
4.4 CLIENTES...........................................................................................81
4.5 CAPACIDADES .................................................................................82
4.6 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ......................................................82
5. DESCRIÇÃO DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................................84
8
5.1 O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAÇÕES ..............................85
5.2 PREVISÃO DA DEMANDA ..............................................................85
5.3 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO .................................................86
5.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................90
5.4.1 MATÉRIAS-PRIMA............................... .......................................90
5.4.2 EMBALAGENS................................... .........................................92
6. DIAGNÓSTICO E PROPOSTAS DE MELHORIA .............................94
6.1 O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAÇÕES............. ..............94
6.2 PREVISÃO DA DEMANDA ..............................................................94
6.3 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO .................................................96
6.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................97
6.4.1 MATÉRIAS-PRIMA............................... .....................................97
6.4.2 EMBALAGENS................................... .......................................98
7. CONCLUSÕES........................................................................................100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................102
ANEXO A – TABELA ESTATÍSTICA: ÁREA SOB A CURVA
NORMAL ...................................................................................................104
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Produto Acabado.......................... ......................................................15
Figura 2: Visão Geral do PPCP..................... .....................................................22
Figura 3: Modelos de Previsão..................... .....................................................27
Figura 4: Etapas Necessárias para Prever a Demanda ...................................44
Figura 5: Informações Necessárias para Elaborar o PMP...............................45
Figura 6: Custos totais do sistema de gestão de es toques............................52
Figura 7: Modelos de Controle de Estoques......... ...........................................57
Figura 8: Modelo de gestão do estoque por ponto de pedido........................58
Figura 9: Esquema do MRP.......................... ......................................................62
Figura 10: Fluxograma - processos de produção..... .........................................67
Figura 11 Elaboração do Vidro - Usina de Composiçã o..................................72
Figura 12: Fusão.................................. ..................................................................73
Figura 13: Produção............................... ...............................................................74
Figura 14: Conformação - Soprado.................. ...................................................76
Figura 15: Conformação - Prensado................. ..................................................75
Figura 16: Frasco Ronda 100 ML.................... .....................................................79
Figura 17: Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial....... ...........................................79
Figura 18: Segmento Farmacêutico - Demanda X Produ ção............................83
Figura 19: Segmento Perfumaria - Demanda X Produção .................................83
Figura 20: Estrutura Hierárquica do Setor de PPCP. .........................................84
Figura 21: Programa Mestre de Produção............ ..............................................89
Figura 22: Idade do Estoque de Produto Acabado..... .......................................90
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Saint-Gobain - dados atuais no Mundo e n o Brasil.........................14
Tabela 2: Saint-Gobain – Ranking………………………… ..................................15
Tabela 3: Exemplo - Regressão Linear Simples: o Pe rfil da Demanda..........28
Tabela 4: Exemplo - Regressão Linear Simples………… .................................29
Tabela 5: Exemplo - Determinação da Correlação……… ................................32
Tabela 6: Exemplo - técnica para previsão da média - MMS...........................34
Tabela 7: Exemplo - técnica para previsão da média - MMEP.........................36
Tabela 8: Exemplo - técnica para previsão da tendê ncia................................37
Tabela 9: Exemplo - técnica para previsão da sazon alidade..........................39
Tabela 10: Exemplo - precisão de previsão da deman da..................................41
Tabela 11: Exemplo – MAD (Desvio Absoluto Médio).. ......................................43
Tabela 12: Exemplo 1 - Elaboração do PMP.......... .............................................46
Tabela 13: Exemplo 2 - Elaboração do PMP c/ Dispon ibilidade de entrega....47
Tabela 14: Exemplo PMP - Acompanhar a Demanda..... ....................................48
Tabela 15: Exemplo PMP - Nivelar Produção......... .............................................48
Tabela 16: Exemplo – MRP.......................... .........................................................63
Tabela 17: Exemplo 2 – MRP........................ ........................................................65
Tabela 18: Matérias-prima para composição do vidro .......................................70
Tabela 19: Fornecedores……… ...………………..……………...............................71
Tabela 20: Lista de Materiais – Frasco Ronda 100 M L.......................................79
Tabela 21: Lista de Materiais – Frasco Pluma 120 G PP 24 Especial................79
Tabela 22: Codificação dos Produtos……… ...………………..…….....................80
Tabela 23: Previsão da demanda da amostra (em peça s).................................86
Tabela 24: Tamanho dos Lotes de entregas - matéria s-primas........................91
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos do
Empreendimento)
MAD Mean Absolute Deviation (Desvio Absoluto Médio)
MMS Média Móvel Simples
MMEP Média Móvel Exponencialmente Ponderada
MRP Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades
de Materiais)
PMP Plano Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule)
PPCP Planejamento, Programação e Controle da Produ ção
SAP System Application Products
12
1 INTRODUÇÃO
A globalização trouxe grandes mudanças. Junto com a evolução tecnológica
como a internet, a redução de barreiras que impediam o livre comércio e aquisição
de materiais não existentes no mercado interno, vieram também novos
concorrentes, com novos produtos. O ciclo de vida dos produtos é muito menor do
que em tempos atrás.
Por um lado, estão os clientes exigindo produtos de qualidade a baixo preço.
Do outro, estão os concorrentes se adequando para assim atendê-los.
A acirrada competitividade das nações e a busca pela efetividade operacional,
ou seja, a busca em desempenhar atividades similares melhores do que os rivais é
presente e constante. As empresas que adotam como estratégia competitiva inovar
têm obtido a liderança do mercado. Mas até mesmo estas empresas podem e
devem adotar práticas que permitam utilizar melhor seus recursos, pois estarão
aumentando sua lucratividade.
Para Barbarán e Francischini (2008), a produtividade é considerada uma das
mais importantes armas de competição e determinante da lucratividade da indústria.
É preciso produzir mais com menos recursos, investir recursos e obter
lucratividade e eliminar desperdícios. As atividades de planejamento, programação e
controle da produção são fundamentais para que as empresas consigam aumentar a
produtividade e competitividade.
Aqueles que não melhorarem seus sistemas produtivos, a fim de conseguir
uma maior produtividade, perderão espaço no mercado. O antigo enfoque
estratégico da produção em massa para alcançar economias de escala, devem ser
substituídos por sistemas flexíveis de produção, com rapidez no projeto e
implantação de novos produtos, com baixos lead times e estoques de segurança
para pronto atendimento.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), planejar e controlar a produção
é gerenciar as atividades da operação produtiva, de modo a satisfazer de forma
contínua à demanda dos consumidores.
Toda e qualquer operação produtiva requer planos, programas e controles,
pois consomem recursos para obter resultados.
13
Dentro das empresas é responsabilidade do setor de PPCP, administrar as
informações vindas das diversas áreas do sistema produtivo e com base nestas
informações, coordenar e aplicar recursos para obter os produtos desejados pelos
clientes, nas quantidades necessárias e a um custo que permita formar um preço
competitivo. Para tanto, o planejamento, programação e controle da produção exige
previsões precisas das quantidades a serem vendidas. Tais previsões e
conseqüentemente correção do planejamento, permitem que os executivos destinem
recursos antecipadamente, em vez de, mais tarde, fazerem alterações que podem
ser dispendiosas, de capacidade ou de estoque. Previsões precisas permitem
equilibrar as demandas e recursos, além de minimizar onerosos picos, tanto de
produção quanto de estoques de produtos acabados e materiais.
A qualidade da previsão da demanda afeta a elaboração do plano mestre de
produção. Programas de produção com horizontes muito curtos e com constantes
alterações impossibilitam a gestão eficiente de estoques de embalagens e de
produtos acabados.
Bowersox e Closs (2001), relatam que o estoque em excesso gera problemas,
aumentando os custos e reduzindo a lucratividade, em razão de armazenagem mais
longa, imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguro e
obsolescência. Relatam também, que sem um estoque adequado, pode haver
perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes, e que, faltas de matérias-
primas podem parar as linhas de produção ou alterar programações da produção, o
que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produtos
acabados.
Os estoques geram custos de manter os itens guardados. Estes custos estão
relacionados à área (segurança, conservação e limpeza, energia elétrica, água,
depreciação dos itens, etc.), a administração (mão-de-obra e os benefícios de
pessoal, equipamentos de proteção, materiais de escritório, etc.), a movimentação
(equipamentos, máquinas, embalagens, etc.), e há também o custo de capital ou
custo de oportunidade, que se refere ao quanto a empresa deixa de ganhar
empregando seu dinheiro no estoque ao invés de empregá-lo em outro negócio.
O estoque pode possibilitar algumas vantagens competitivas. O ideal é o
estoque equilibrado, sem excesso (o que irá elevar os custos de manter o estoque) e
14
que também não gere falta (custos relacionados à parada do processo e
conseqüentemente ao não atendimento dos clientes).
O presente trabalho descreve o processo de elaboração do Plano Mestre de
Produção, em uma empresa de manufatura, fabricante de frascos de vidro, que
atende a empresas do segmento farmacêutico e perfumaria, a qual tem enfrentado
dificuldades com a gestão dos estoques de produtos acabados e de matérias-
primas. Ainda neste capítulo, tais problemas são apresentados mais
detalhadamente, como também, quais os objetivos que se pretende alcançar com o
estudo, a relevância do tema e a estrutura do trabalho. O foco está na previsão da
demanda, a base para a elaboração do plano mestre da produção e na
administração de materiais (matérias-primas e embalagens dos produtos finais).
1.1 A EMPRESA E SEU MERCADO
O trabalho foi realizado na Saint-Gobain Vidros S.A., divisão de produção de
embalagens (frascos) de vidro. Fábrica localizada na Av. Santa Marina, 443, bairro
da Água Branca, cidade de São Paulo. A Saint-Gobain Vidros é uma das unidades
de negócios do grupo multinacional francês Saint-Gobain, fabricante de materiais
diversificados. Transformam materiais tais como o vidro, o ferro fundido, o plástico e
as cerâmicas. A Tabela 1 apresenta os dados atuais do grupo no Brasil e no mundo.
Tabela 1: Saint-Gobain - dados atuais no Mundo e no Brasil
No Mundo No Brasil
� 46 países
� 180.000 funcionários;
� Mais de 1.000 empresas consolidadas
� Faturamento em 2007: 34 bilhões de Euros
� 08 estados e 42 cidades
� 12 empresas operacionais
� 47 unidades industriais
� 06 sítios de mineração
� 26 lojas
� 2.200 funcionários
� Faturamento bruto em 2007: R$ 5,2 bilhões
Fonte: Site Saint-Gobain
15
Está presente no Brasil desde 1937, onde possui empresas como: Saint-
Gobain Canalização, Brasilit, “Saint-Gobain Vidros”, Saint-Gobain Abrasivos, Saint-
Gobain Cerâmicas e Plásticos, Saint-Gobain Quartzolit e Saint-Gobain Materiais
para Construção. O grupo é líder mundial nas suas atividades, conforme
apresentado na Tabela 2.
Tabela 2: Saint-Gobain - Ranking
No Brasil há 3 fábricas para a produção de embalagens de vidro: Água
Branca, Porto Ferreira (SP) e Campo Bom (RS).
Figura 1: Produto Acabado Fonte: Site Saint-Gobain
Atividade Ranking � Vidro Plano.
� Isolação (Lã de Vidro)
� Fio de Reforço
� Embalagem de Vidro
� Cerâmicas e Plásticos.
� Abrasivos
� Materiais de Construção
� Canalização
� Distribuição de Materiais de Construção
� Nº 1 na Europa / Nº 3 Mundial
� Nº 1 Mundial
� Nº 1 na Europa / Nº 2 Mundial
� Nº 1 na Europa / Nº 2 Mundial
� Nº 1 Mundial para aplicações térmicas e mecânicas
� Nº 1 Mundial.
� Nº 1 Mundial em Cimento Cola / Nº 1 na Europa
em produtos de revestimento e de fachadas
� Nº 1 Mundial em Tubos de Ferro Fundido
� Nº 1 na Europa
Fonte: Site Saint-Gobain
16
O estudo se realizará na unidade localizada no bairro da Água Branca, mais
especificamente no forno 05. Esta unidade possui cerca de 500 funcionários, 02
fornos (forno 05 e forno 20), com capacidade de produção anual de 210.000
toneladas de vidro. No forno 20, fabricam-se garrafas e potes, já no forno 05 são
fabricados frascos de cosméticos, perfumaria e farmacêuticos. Atende a empresas
dos segmentos de bebidas, alimentos, farmacêuticos, cosméticos e perfumaria, no
Brasil e em vários países da América do Sul.
A estratégia competitiva desta unidade de negócio é a diferenciação em
termos de qualidade do produto, imagem, a marca, a assistência, a entrega imediata
e pontual, a preço competitivo.
Os fornecedores estão divididos em dois grupos: fornecedores de matérias-
primas e materiais secundários, mais especificamente embalagens.
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
Há uma grande incerteza da demanda, no entanto, não há um “horizonte
congelado” no plano mestre de produção, os quais são divulgados com horizontes
muito curtos e com constantes e repentinas alterações.
Os estoques são afetados por essa deficiência. Há excesso de materiais
(matérias-primas e principalmente embalagens dos produtos finais) e produtos
acabados. Ocorre de se programar as compras e quando os materiais já estão no
trajeto, ou até mesmo já foram entregues, altera-se o programa. Em contrapartida,
às vezes não é possível programar as compras de embalagens, devido o lead time
dos fornecedores serem maiores do que a necessidade. No mesmo momento que
há excesso de determinadas embalagens e de produtos acabados, há falta de
outros.
Os programas de produção com horizontes muito curtos e com constantes
alterações impossibilitam a gestão adequada dos estoques de materiais, além de
gerar nível elevado dos estoques de produto acabado.
17
Acredita-se que as técnicas utilizadas para prever a demanda e os fatores
levados em conta não são adequados, como também, não são adequados os
modelos de reposição e controle dos estoques de produtos acabados e materiais
(matérias-primas e embalagens para embalar os frascos – produto final). Outro
problema é o ineficiente fluxo de informações vindas das áreas produtivas.
1.3 OBJETIVOS
O objetivo geral é identificar, descrever, analisar e avaliar o sistema real de
PPCP utilizado pela empresa, bem como as deficiências existentes e as
conseqüências. Em seguida apresentar propostas de melhorias em ternos de
técnicas mais adequadas.
Os objetivos específicos são:
a) Analisar como são realizadas as previsões de demanda, quem
as realiza, com base em quais fatores e quais técnicas são
utilizadas;
b) Com relação ao plano mestre de produção, quem define quais
produtos, onde, quando e quanto produzir; como são definidos
estes pontos e baseado em quais fatores;
c) Já relacionado a gestão dos estoques, o objetivo é identificar os
modelos de reposição de estoque de matérias-primas e
embalagens;
d) Identificar e analisar como se dá o fluxo de informações vindas
das áreas produtivas;
e) Obter um diagnóstico da situação atual, que responda quais são
as influências das previsões de demanda na elaboração do
plano mestre de produção e suas conseqüências na
administração dos estoques;
f) Propor melhorias em técnicas de previsão da demanda e gestão
dos estoques.
18
Espera-se apresentar a pesquisa a alta administração da empresa e
readequar as atividades de PPCP. Com isso, eliminar desperdícios com estoques,
aumentando a lucratividade. A longo prazo, pretende-se utilizar este trabalho como
base para desenvolver um modelo de apoio a decisão em planilha (Microsoft Excel e
Visual Basic), para as atividades de previsão da demanda e reposição dos estoques.
1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA
Conforme relatado na primeira parte desta introdução, a competitividade está
extremamente relacionada com a produtividade, que por sua vez depende das
atividades de PPCP.
Os estoques são recursos que possuem valor econômico e que poderia ser
investido de outra maneira. Portanto, a redução dos estoques é um fator relevante
não somente para esta, mas para qualquer empresa. O estoque ideal é aquele do
tamanho adequado, sem excesso e também sem falta.
O nível de serviço ao cliente também pode ser melhorado, pela minimização
dos atrasos e não atendimentos de pedidos.
A empresa têm se destacado nos segmentos em que atua, obtendo a
liderança do mercado, pela sua capacidade de inovar e pela diferenciação nos
serviços. Mas não basta apenas vender muito, é preciso lucrar mais do que os
concorrentes em cada unidade vendida. Maior resultado econômico pode significar
maiores investimentos em inovações e/ou novos clientes através de preços
menores.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em sete capítulos.
O primeiro capítulo mostra, em caráter introdutório, a importância das
atividades de planejamento e controle da produção para aumentar a
19
competitividade, por meio de maior produtividade. Apresenta a empresa e seu
mercado. Na seqüência encontram-se o problema de pesquisa, os objetivos gerais e
específicos que se que se pretende alcançar, além das justificativas para a escolha
do tema.
Já o segundo capítulo aborda a fundamentação teórica do trabalho, verificada
na literatura relevante sobre o tema.
O terceiro capítulo indica como a pesquisa foi desenvolvida e a metodologia
utilizada.
No quarto capítulo são descritos os processos de elaboração e fabricação do
vidro, as capacidades e estratégias de produção.
As atividades de planejamento e controle da produção são descritas no
capítulo cinco.
O sexto capítulo traz os resultados obtidos com a pesquisa e analise, onde
também são sugeridas as melhorias.
Por fim, o sétimo capítulo expõe as conclusões, assim como, se os objetivos
foram alcançados e quais os resultados de uma forma geral.
São utilizadas diversas figuras e tabelas, a fim de exemplificar conceitos e
melhor compreender os temas.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os conceitos dos principais elementos da pesquisa,
bem como, a opinião de especialistas e autores a respeito do tema.
Inicia-se com uma breve descrição das funções e atividades de PPCP, e logo
após parte para o foco do trabalho, que é a previsão da demanda e os modelos de
reposição de estoques.
Lembrando que a longo prazo pretende-se utilizar este trabalho como base
para desenvolver um modelo de apoio a decisão em planilha, a compreensão da
aplicação de modelos matemáticos, utilizados para prever a demanda e gerenciar os
estoques é imprescindível. Para tanto, são usados exemplos práticos de criação
própria e outros apresentados pelos autores nos cadernos de exercícios de suas
obras e exemplos do texto.
2.1 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃ O
Dentro das empresas, as atividades de Planejamento, Programação e
Controle da Produção são realizadas por um departamento que recebe o seu nome.
Segundo Lustosa et al. (2008), o PPCP ocorre no longo, no médio e no curto
prazo. O PPCP é o responsável em coordenar e aplicar os recursos produtivos de
forma a atender os planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
Nestes três níveis hierárquicos das organizações, o PPCP idealiza, elabora, controla
e opera atividades que podem ser resumidas da seguinte maneira:
• Nível Estratégico: define políticas estratégicas de longo prazo, realiza o
planejamento da capacidade e o planejamento agregado de produção,
o qual é elaborado como transição para o nível tático;
• Nível Tático: estabelece os planos de médio prazo, onde obtêm o MPS
(Master Production Schedule) ou Plano Mestre de Produção (PMP);
• Nível Operacional: realiza o planejamento das necessidades de
materiais e programa os planos de curto prazo. É o nível de execução.
21
Aqui o PPCP gerencia os estoques, sequencia as ordens de produção,
emite as ordens de compra e fabricação, e também as novas diretrizes
para corrigir os desvios da execução em relação ao planejado.
Moreira (1993) relata que quando o PPCP realiza o planejamento da
capacidade, ele planeja a quantidade máxima de produtos e serviços que podem e
que devem ser produzidos em uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo,
para atender a uma estimativa de venda futura.
Lustosa et al. (2008), explicam que o objetivo do planejamento agregado é
determinar um plano de produção e aquisição de recursos, que minimize os custos
de produção e estoques e maximize as receitas. Quando o PPCP realiza o
planejamento agregado, ele agrega a demanda de diversos produtos que
compartilham os mesmos recursos de produção (famílias de produtos), de forma que
possam ser tratados como um só e assim consiga planejar e garantir que os
recursos básicos para sua produção estejam disponíveis, nas quantidades e no
momento adequado. Dadas as restrições de capacidade máxima de produção, o
planejamento agregado procura conciliá-las com as previsões da demanda, ao
menor custo possível.
Para Tubino (2006), quando o PPCP realiza planejamento mestre da
produção acontece o desmembramento do planejamento agregado em produtos
individuais, gerando o Plano Mestre de Produção (PMP). O PMP informa quais itens
serão produzidos, quanto de cada um, para determinado período. É com base neste
planejamento que o sistema produtivo passa assumir compromissos de compra e
fabricação.
Após elaborar o PMP é hora de planejar quais materiais, em quais
quantidades e momentos, serão necessários no processo produtivo, a fim de gerar
os produtos e/ou serviços da empresa. Lustosa et al. (2008) mostram que o
resultado desta etapa são necessidades de compras e materiais.
Em seguida, o PPCP programa a produção, ou seja, faz os preparativos finais
para cumprir o que foi planejado. Nesta etapa o PPCP faz o seqüenciamento e libera
as ordens de fabricação e compra.
Durante a realização de todas as atividades, o PPCP compara as políticas
estratégicas com os planos, os planos com o executado, identifica os desvios e
22
busca ações corretivas. Após isso, emite novas diretrizes com base nas ações
corretivas, prepara relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo e
fornece informações aos demais setores. Quando o PPCP desempenha estas
funções, ele está acompanhando e controlando.
Tubino (2007) explica que por meio da interação com vendas e marketing,
compras, engenharia do produto, engenharia do processo, finanças, manutenção e
recursos humanos, e tendo como base a missão e as estratégias da empresa, o
PPCP define o quê, quanto, quando e onde, produzir e comprar.
A figura 2 é uma simples adaptação de três figuras que Tubino (2006) usa
para ilustrar a visão geral das atividades de PPCP, a visão do planejamento
estratégico e o fluxo de informações, e também de uma figura muito completa
apresentada por Lustosa et al. (2008), para mostrar todo o contexto do PPCP no
âmbito dos diferentes níveis de planejamento.
→ SEQUENCIAMENTO→ EMISSÃO E LIBERAÇÃO DE ORDENS
→ PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO(GERENCIAMNENTO DOS ESTOQUESDE PRODUTOS ACABADOS)
MISSÃO
CORPORATIVA
COMPETITIVA
FUNCIONAIS
Marketing / Finanças PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
ORDENS DE COMPRA ORDENS DE FABRICAÇÃO
FABRICAÇÃO / MONTAGEM
CLIENTES
ESTRATÉGIAS
Políticas Estratégicas
PLANEJAMENTOPROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
CONTR
OLE
DA PRO
DUÇÃ
O
MARKETING E VENDAS:PREVISÃO DE DEMANDAPEDIDOS EM CARTEIRA
ENGENHARIA PRODUTO:LISTA DE MATERIAIS
DESENHOS
COMPRAS:ENTREGA E SAÍDA
DE MATERIAIS
ENGENHARIA PROCESSO:ROTEIRO DE FABRICAÇÃO
LEAD TIME
MANUTENÇÃO:PLANO DE MANUTENÇÃO
RH:PROGRAMA DE TREINAMENTO
FINANÇAS:PLANO DE INVESTIMENTOS
FLUXO DE CAIXA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
NÍVEL ESTRATÉGICO(LONGO PRAZO)
NÍVEL TÁTICO(MÉDIO PRAZO)
NÍVEL OPERACIONAL(CUTO PRAZO)
→ PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE→ PLANEJAMENTO AGREGADO
→ GERENCIAMENTO DOS ESTOQUESDE MATERIAIS
NECESSIDADES DE COMPRA NECESSIDADES DE FABRICAÇÃO
Figura 2: Visão Geral do PPCP
Fonte: Adaptado de Tubino (2006); Lustosa et al. (2008)
23
O PPCP está encarregado de planejar, programar e controlar os recursos
produtivos necessários à transformação de bens e serviços que serão procurados no
período futuro. Planejar no sentido de formalizar o que se pretende e espera que
aconteça no futuro; programar no sentido de alocar os recursos para realizar os
planos; e controlar no sentido de assegurar o cumprimento daquilo que foi planejado
e programado. É o PPCP quem transforma as informações das diversas áreas da
empresa, clientes e fornecedores, em ordens de compra e fabricação, de forma a
satisfazer os clientes com os produtos que procuram e a empresa com lucro. As
informações vindas das diversas áreas, como também, todas as atividades do
PPCP, devem ser realistas, viáveis e coerentes com a missão da empresa e com
suas estratégias corporativa, competitiva e funcional. Devem equilibrar a oferta e a
demanda, por meio da integração das atividades de suprimento, produção e
distribuição ao mercado, eliminando a distorção acentuada da demanda ao longo da
cadeia de suprimentos.
2.2 PREVISÃO DA DEMANDA
A previsão da demanda é o ponto inicial de todo planejamento empresarial.
A demanda ou procura, refere-se à quantidade de um bem que um indivíduo
está disposto a comprar. As previsões são projeções desses valores ou quantidades
que provavelmente ocorrerão nas vendas.
“A previsão da demanda é o dado de entrada básico do PPCP e a
competência das empresas em prever e gerenciar a demanda constitui um fator
crítico de sucesso na busca da excelência operacional” (LUSTOSA et al.; 2008).
Segundo Moreira (1993), a previsão da demanda é a grande e importante
base comum a todo o tipo de planejamento.
Tubino (2006) diz que a importância da previsão da demanda está em permitir
que os administradores antevejam o futuro e planejem o sistema produtivo e o uso
deste sistema produtivo, ou seja, planejem quais recursos dispor e quando, quanto e
onde dispor.
24
Seja para planejar a longo, médio ou curto prazo, a previsão da demanda
sempre será a informação número um. O seu objetivo é saber o quanto a empresa
espera vender de seus produtos ou serviços nos próximos períodos, pois é com esta
previsão que a empresa se preparará para atender seus clientes e obter a
lucratividade desejada.
As empresas que adotam como estratégia manter em estoque produtos para
pronto atendimento dependem muito das previsões, pois produzem antes de vender.
Aquelas que produzem apenas depois da colocação dos pedidos por parte de seus
clientes, também necessitam delas, para adequarem sua capacidade.
Embora o PPCP não seja o responsável pela atividade de previsão da
demanda, mas, esta atividade seja da área de marketing e vendas, ele deve
compreender como ela é realizada, pois será a principal informação para que realize
todas as suas operações, podendo tornar-se a causa do seu sucesso ou fracasso.
Laugeni e Martins (2003) lembram que as previsões da demanda são
importantes e essenciais para todo planejamento, mas que toda previsão contém
erros em suas estimativas, e tais erros podem ser reduzidos na coleta dos dados e
definição do melhor modelo de previsão.
Não basta apenas tentar prever o futuro, mas é preciso que a previsão seja o
mais próximo possível da realidade.
“O valor previsto será sempre uma aproximação do valor real” (TUBINO,
2006).
Junto com a previsão da demanda está a incerteza da demanda. Se
houvesse um modo de prever o futuro com 100% de certeza, então seria possível
saber com 100% de certeza o quê, quanto, quando e onde, comprar ou fabricar.
Como isso não é possível, mesmo que seja bem elaborada a quantidade prevista
sempre excederá ou não alcançará o previsto. O fato é que a procura por um dado
produto ou serviço se origina de uma série de fatores e não é possível prever as
transformações de cada uma deles.
É preciso conhecer cada etapa necessária para desempenhar a atividade de
previsão da demanda, os componentes da demanda, as técnicas utilizadas para
prevê-la e como identificar a mais adequada.
25
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA
A demanda pode ser classificada como dependente ou independente. A dependente
caracteriza-se por uma seqüência interligada de atividades de compra e produção.
Já a independente é a aquela que não depende, ou seja, não está relacionada com a
da demanda de outros bens e deve ser determinada por meio de previsões
(BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Itens que possuem demanda independente são aqueles que sua procura
varia apenas em função do mercado. Os itens de demanda dependente são aqueles
que dependem da procura por outro item.
O exemplo mais conhecido de demanda dependente é o da demanda de
pneus que depende da demanda de veículos. Um exemplo para demanda
independente seria a demanda de carros, ou de qualquer outro bem de consumo.
2.2.2 FATORES QUE INFLUÊNCIAM E FORMAM A DEMANDA
O comportamento ou efeito das demandas são influenciados e formados por
cinco fatores: fatores sazonais, tendência de crescimento ou queda, ciclo dos
negócios, promoções e fatores aleatórios (BOWERSOX E CLOSS, 2001; MOREIRA,
1993).
1. Fatores sazonais: a demanda assume comportamentos semelhantes
em épocas bem definidas do ano, ou seja, ocorrem aumentos ou
reduções nos níveis de procura com periodicidade anual.
2. Tendência de crescimento ou queda: confere a demanda uma
tendência a crescer ou decrescer com o tempo. Tendência de
crescimento ou de redução depende dos padrões de consumo ou dos
padrões populacionais.
3. Ciclo dos Negócios: ocorrem mudanças no padrão de demanda devido
a flutuações econômicas de ordem geral e periodicidade variável,
geralmente superiores a um ano.
26
4. Promoções: as atividades de marketing impulsionam as vendas
durante o período de promoção, fazendo com que os consumidores
comprem além de suas necessidades para aproveitarem a promoção.
5. Fatores aleatórios: São variações na demanda devida a causas não
identificadas.
Nem sempre as previsões incluem todos os componentes.
2.2.3 MODELOS DE PREVISÃO
Os modelos de previsão da demanda podem ser divididos em qualitativo e
quantitativo.
Um modelo qualitativo é aquele baseado na opinião de especialistas. É usado
quando não existe histórico ou quando ocorreram mudanças no cenário social,
político ou econômico.
O modelo quantitativo consiste num modelo matemático usado para
transformar parâmetros numéricos ou históricos em quantidades previstas. Deve ser
usado quando existe um histórico e o cenário social, político ou econômico se
mantêm inalterados. O uso do modelo exige informações quantitativas preliminares,
as quais são utilizadas matematicamente para se chegar aos valores previstos.
Para Moreira (1993) o modelo qualitativo pode ser usado para analisar
movimentos do comércio internacional, rumos da tecnologia, tendências de novos
produtos, futuras condições econômicas e políticas. As opiniões partem dos
executivos da empresa, da força de vendas, da pesquisa junto aos consumidores ou
por meio de reunião onde um grupo de pessoas conhecedoras do assunto
expressam suas previsões (método Delphi).
O mesmo autor também relata que os métodos de previsão, seja qualitativo
ou quantitativo, assumem que os mesmos fatores que influenciaram e formaram a
demanda no passado, se repetirão no futuro. Em situações de longo prazo um dado
modelo será mais adequado do que outro, enquanto que para realizar previsões de
curto prazo outro método será o mais adequado. Quanto maior o período a ser
analisado, menor será o nível de confiança no resultado.
27
O modelo quantitativo se subdivide em causal e séries temporais.
MODELOS DE PREVISÃO
QUALITATIVO QUANTITATIVO
OPINIÃO DOS ESPECIALISTASUsado quando:� Inexistência de histórico (Novos Produtos)
social� Mudando do cenário político
econômico
MODELOS MATEMÁTICOSUsado quando:� Existe histórico
social� Mesmo cenário político
econômico
CAUSAL SÉRIES TEMPORAIS
RELAÇÃO CAUSA X EFEITO
REGREÇÃO LINEAR
REAÇÃO DA DEMANDA NO TEMPO
MÉDIAS MÓVEIS
AJUSTAMENTO EXPONENCIAL PARA TENDÊNCIA
PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Figura 3: Modelos de Previsão
2.2.4 MODELO CAUSAL
Segundo Moreira (1993), no modelo causal a demanda de um item ou
conjunto de itens é relacionada a uma ou mais variáveis internas ou externas à
empresa. Tenta-se descobrir, utilizando pares de valores da demanda e da (s)
variável (is) causal (is), alguma lei que as ligue e seja expressa matematicamente.
As previsões baseadas em causa, ou seja, em correlações, buscam prever a
demanda de determinado produto com base na previsão de outra variável que esteja
relacionada com o produto. Analisa-se o relacionamento entre um bem que têm
demanda independente, para obter os valores da demanda de um bem que
possivelmente está correlacionada e depende desta demanda.
Moreira (1993) mostra que técnica mais conhecida dentro da classe dos
modelos causais é a da regressão linear, que podem ser simples e múltiplas.
Regressão linear simples é quando há apenas duas variáveis envolvidas, a
independente e a possivelmente dependente; porém quando há mais do que duas
variáveis envolvidas, chama-se regressão linear múltipla.
28
Tubino (2007) diz que o caso mais simples e comum de ocorrer é a regressão
linear simples, portanto, somente a regressão linear simples será fundamentada
teoricamente.
“A equação linear simples possui o seguinte formato” (TUBINO, 2006):
Y = a + bX
onde: Y é a previsão da demanda para o item dependente;
a é a ordenada à origem, ou intercepção no eixo Y;
b é o coeficiente angular;
X é o valor da variável independente.
Os coeficientes a e b podem ser obtidos através das seguintes equações
(MOREIRA, 1993):
1ª equação → ∑Y = na + b(∑x)
onde: ∑Y é a somatória de Y;
n é o número de relacionamentos entre X e Y;
∑x é a somatória de X.
2ª equação → ∑(XY) = a(∑X) + b(∑X²)
onde: ∑(XY) é a somatória das multiplicações XY;
∑x é a somatória de X;
∑x² é a somatória de X².
Para melhor compreensão das etapas seguintes, segue um exemplo de
obtenção da equação linear simples:
Certa empresa deseja saber se é necessário ampliar sua capacidade produtiva nos
anos de 2009 e 2010, para tanto sabe-se que sua capacidade atual é de 1.500.000
toneladas por ano e que a empresa experimentou nos últimos 10 anos o seguinte
perfil de demanda:
Tabela 3: Exemplo - Regressão Linear Simples: o Perfil da Demanda AnoAnoAnoAno 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ton.Ton.Ton.Ton. 350.000 400.000 420.000 445.000 500.000 600.000 805.000 1.000.000 1.100.000 1.320.000
Para se obter os somatórios que aparecem nas equações, o primeiro passo é
montar uma tabela auxiliar.
29
Tabela 4: Exemplo - Regressão Linear Simples
XXXX AnoAnoAnoAno YYYY (Mil) (Mil) (Mil) (Mil) XYXYXYXY X²X²X²X² 1 1999 350 350 1 2 2000 400 800 4 3 2001 420 1.260 9 4 2002 445 1.780 16 5 2003 500 2.500 25 6 2004 600 3.600 36 7 2005 805 5.635 49 8 2006 1.000 8.000 64 9 2007 1.100 9.900 81 10 2008 1.320 13.200 100 ∑ 55555555 não se aplicanão se aplicanão se aplicanão se aplica 6.9406.9406.9406.940 47.02547.02547.02547.025 385385385385
Neste exemplo o número de relacionamentos (n) é igual a 10.
No passo seguinte, os valores obtidos devem ser substituídos na 2ª equação,
da seguinte maneira:
∑(XY) = a(∑X) + b(∑X²)
47.025 = a.55 + b.385
Agora os valores obtidos devem ser substituídos na 1ª equação.
∑Y = na + b(∑x)
6.940 = 10.a + b.55
O próximo passo consiste em subtrair a 2ª equação pelo resultado da
multiplicação de toda a 1ª equação, com um valor que permita eliminar um dos
coeficientes (a ou b). Neste exemplo o resultado pode ser resolvido pela
multiplicação da 1ª equação por -5,5.
(47.025 = a.55 + b.385) – [(6.940 = 10.a + b.55).-5,5]
47.025 = 55a + 385b − 38.170 = -55a – 302,5b ________________________________________________________________
8.855 = +82,5b b = 8.855 / 82,5 b = 107,33
Para encontrar o valor da incógnita a, basta substituir o valor do coeficiente
encontrado, neste caso o coeficiente b, em uma das equações.
∑(XY) = a(∑X) + b(∑X²)
47.025 = a55 + 385 . 107,33
30
- 55a = 41.323,33 – 47.025
- 55a = 5.701,67
a = 103,67
Agora todos os valores da equação linear simples são conhecidos.
Y = a + bX
Y = 103,67 + 107,33.X
A equação obtida serve para encontrar a previsão da demanda para os
próximos anos. Para saber a previsão para o ano de 2009, basta substituir X por 11
e para saber o valor estimado para o ano de 2010, deve-se substituir X por 12, e
assim por diante.
Y = 103,67 + 107,33.X
Y = 103,67 + 107,33.11
Y = 103,67 + 1.180,63
Y = 1.284,30 → 1.284.300 toneladas é o valor previsto para o ano de 2009.
Y = 103,67 + 107,33.X
Y = 103,67 + 107,33.12
Y = 103,67 + 1.287,96
Y = 1.391,63 → 1.391.630 toneladas é o valor previsto para o ano de 2010.
Com base nesta previsão, onde foram analisados os dados históricos, consta-
se que a capacidade produtiva disponível é suficiente para atender a demanda por
seus produtos nos anos de 2009 e 2010. Porém como se trata de previsão há
possibilidade de erro.
2.2.4.1 Determinação da Correlação
Por meio de um coeficiente de determinação (r²) é possível explicar o quanto
a variável dependente (Y) está correlacionada com a variável independente (X). Se
há uma forte correlação entre as variáveis, então o modelo de previsão por
31
regressão linear deve ser o mais adequado. Mas se a correlação for fraca, isto indica
que a previsão pode estar totalmente fora dos valores que realmente ocorrerão;
neste caso a ação correta é fazer simulações com outros modelos de previsão e
avaliar os resultados.
Para Moreira (1993) o coeficiente de determinação é a proporção de variância
comum entre Y e X, ou seja, a proporção da variação de Y explicada pela variação
de X. E cita o seguinte exemplo: se o valor de r² for igual 0,85, significa que 85% da
variação de Y é explicada pela variação de X, sendo os outros 15% devido a
explicações desconhecidas.
A correlação pode ser classificada em uma escala de 0 a 1, onde os
seguintes resultados indicam (adaptado de Moreira, 1993):
• >0 e ≤0,3 que há uma fraca correlação;
• >0,3 e ≤0,6 que há uma média correlação;
• >0,6 que há uma forte correlação.
Moreira (1993) fornece a fórmula para calcular o coeficiente de determinação
r², a qual segue descrita abaixo:
r² = ∑(Y´- Y)²
∑(Y- Y)²
onde: Y´ é a demanda prevista;
Y é a demanda real;
Y é a média das demandas reais
Para melhor compreensão segue abaixo um simples exemplo:
Uma empresa de logística deseja saber até que ponto a quantidade de Km rodados
explicam o número de pneus trocados. Para tanto forneceu os dados os quais
cobrem um período de 06 meses.
O uso de uma tabela auxiliar, conforme a abaixo, facilita os cálculos:
32
Tabela 5: Exemplo - Determinação da Correlação n Mês X (Mi Km) Y (Pneus) XY X² Y =28,94+8,35*X (Y-Y )² (Y -Y)² (Y-Y)²1 Jan 11 120 1.320 121 120,79 0,62 435,84 469,442 Fev 18 170 3.060 324 179,24 85,38 1.411,76 802,783 Mar 14 150 2.100 196 145,84 17,31 17,42 69,444 Abr 8 100 800 64 95,74 18,15 2.109,26 1.736,115 Mai 9 100 900 81 104,09 16,73 1.412,01 1.736,116 Jun 21 210 4.410 441 204,29 32,60 3.921,68 4.669,44
não aplica 81 850 12.590 1.227 849,99 170,79 9.307,95 9.483,33Média 141,67
∑
Os valores devem ser substituídos na fórmula para se ter o percentual de
correlação.
r² = 9.307,95 r² = 0,9815 → 98% → 0,98 > 0,6 → Forte
9.483,33
A correlação da variável Y (quantidade de pneus) para com a variável X (total de Km
rodados) deve ser classificada como forte, ou seja, há uma forte correlação entre a
quantidade de pneus trocados e a distância percorrida.
2.2.5 MODELO DAS SÉRIES TEMPORAIS
Segundo Tubino (2006), as previsões que se baseiam em séries temporais
partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção da demanda
passada, sendo assim não requer outro conhecimento a não ser dos valores
passados da demanda. O autor ainda comenta que os modelos de previsão que se
baseiam em séries temporais são os mais simples e usuais, e que estes modelos
privilegiam os dados mais recentes por representarem melhor a situação atual.
Para Moreira (1993) uma série temporal é uma seqüência de observações da
demanda ao longo do tempo. Em geral as observações são espaçadas igualmente
(dias, semanas, meses, trimestres, anos, etc.). Se o período coberto for longo é
possível distinguir os fatores que influenciam e formam a demanda.
Como já visto anteriormente, a demanda pode ser influenciada e formada por
fatores sazonais, tendência de crescimento ou queda, ciclo dos negócios,
promoções e fatores aleatórios. Em uma curva temporal pode haver estes fatores.
33
Existem técnicas para tratar a média (ciclos dos negócios, promoções e
fatores aleatórios), a tendência e a sazonalidade.
2.2.5.1 Técnicas para Previsão da Média
Segundo Caon, Corrêa e Gianesi (2006), o modelo de previsão da média é
adequado quando se adota a hipótese de permanência do nível de demanda, ou
seja, quando não há indicação de aumento ou redução do volume de procura. As
variações na demanda se devem a fatores aleatórios e que estas variações são
distribuídas de forma simétrica em relação à média.
O método das médias possui as seguintes peculiaridades (MOREIRA, 1993):
a) a previsão é sempre obtida por alguma média dos números reais
passados;
b) diferente das regressões, apenas é possível prever um período à
frente, embora seja possível fazer adaptações para se obter um maior
número de previsões;
c) as médias são móveis, desta maneira, os valores mais antigos podem
deixar de ser utilizados em substituição dos novos.
As técnicas para previsão da média mais empregadas são a média móvel
simples (MMS) e a média móvel exponencialmente ponderada (MMEP).
a) Média Móvel Simples (MMS)
Moreira (1993) fornece a fórmula e algumas regras para este modelo:
Fórmula: Y´ = ∑Y n onde: Y´ é a demanda prevista;
∑Y é a somatória das últimas demandas;
n é o número de períodos analisados.
34
Regras:
• A previsão para um dado período futuro é obtida tomando-se a média
aritmética de n valores reais da demanda imediatamente passada;
• Quanto maior o valor de n, ou seja, do número de períodos passados
utilizados no cálculo, maior será a suavização dos fatores aleatórios e da
sazonalidade;
• Este modelo é indicado para prever a demanda de itens com histórico de
pequenas flutuações e sem indicações de tendência, ou seja, itens que tem
uma demanda que varia em torno da média.
Para melhor compreender a aplicação do modelo, segue abaixo um exemplo:
Pretende-se saber a demanda para o próximo período (mês de novembro) de um
dado produto que apresentou nos últimos meses a procura dada na tabela abaixo:
Tabela 6: Exemplo - técnica para previsão da média - MMS
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set OutDemanda (peças) 62 83 60 51 66 89 64 54 69 91
O primeiro passo consiste em escolher o valor de n. Supondo-se que no
exemplo o valor de n seja 6; desta forma, a demanda prevista para qualquer mês
será sempre a média aritmética das demandas reais dos últimos seis meses.
∑Y = 66+89+64+54+69+91 = 433 = 72,17 n 6 6 A demanda prevista para o mês de novembro é de 72 peças.
b) Média Móvel Exponencialmente Ponderada (MMEP)
No modelo de MMEP a previsão do período futuro é calculada somando-se a
previsão do período anterior a uma porcentagem do erro do período anterior.
Moreira (1993) fornece a fórmula e faz alguns comentários para este modelo:
Fórmula:
35
Y´ = Y´anterior + α (Y anterior – Y´anterior)
onde: Y´ é a demanda prevista;
Y´anterior é a demanda que foi prevista no período anterior;
Y anterior é a demanda real no período anterior;
α é o constante de suavização.
Comentários:
• O modelo MMEP é mais sofisticado e utilizado do que o MMS;
• Qualquer que seja o período para o qual se deseja a previsão, sempre é
necessária a previsão do período imediatamente anterior; portanto, ao se
iniciar uma série de previsões, o primeiro valor não deve ser obtido pela
equação de previsão, mas a prática mais simples é tomar a primeira demanda
real como sendo a primeira prevista;
• Se o valor de α for muito grande, as previsões ficam sujeitas a variações
aleatórias e se for muito pequeno, elas ficam defasadas.Os valores
normalmente utilizados variam entre 0,05 e 0,50
Tubino (2006) chama o α de coeficiente de ponderação e também relata que
o modelo MMEP é mais utilizado nos sistemas computacionais, por exigir a
armazenagem de apenas três dados.
Segue abaixo um exemplo:
Em uma grande cidade o número de chamadas diárias para reparos em linha
telefônica é dado para 11 dias consecutivos e deseja-se saber a previsão para o 12º
dia. O valor do α é de 0,70.
O uso da tabela auxiliar facilita a aplicação:
36
Tabela 7: Exemplo - técnica para previsão da média - MMEP Dia Demanda Y = Y anterior + α (Y anterior – Y anterior)
1 132 132,002 180 132,003 95 156,004 100 125,505 120 112,756 145 116,387 190 130,698 105 160,349 95 132,67
10 85 113,8411 100 99,4212 99,42 + 0,5 (100 - 99,42) = 99,71
∑ não aplica 1.347 1.411,58
99,42 + 0,5 (100 - 99,42) = 99,71 → 100 reparos
A previsão é de que haja no 12º dia 100 reparos.
2.2.5.2 Técnica para Previsão da Tendência
Conforme já comentado, a tendência é um movimento gradual da demanda.
A técnica do Ajustamento Exponencial para Tendência é uma das mais
importantes dentre as técnicas utilizadas para prever a demanda de itens com
tendência.
Ao explanar sobre a técnica, Tubino (2006) relata que ela é uma variação da
MMEP, que como foi possível observar, consiste em fazer previsão de dados médios
de demanda com pequenas variações. Segundo ele, a técnica do ajustamento
exponencial para tendência consiste em fazer previsões baseadas na média móvel
exponencialmente ponderada e uma estimativa exponencial para a tendência;
portanto, é conhecida como duplo ajustamento. Ele também fornece a fórmula, que
segue abaixo:
Y´ T´ = MMEP + T´
MMEP = Y´anterior + α (Y anterior – Y´anterior)
37
T´= T´ anterior + α (Y´anterior - Y´anterior 2) - T´ anterior
Onde: T´ é a previsão de tendência;
T´ anterior é a tendência que foi prevista no período anterior;
Y´ é a demanda prevista;
Y´anterior 2 é previsão da demanda no período “anterior do anterior”;
α2 é o constante de suavização da tendência.
O constante de suavização para a média e para a tendência devem ser
estabelecidos para preverem os erros de previsão.
Para melhor compreensão da técnica, segue abaixo um exemplo apresentado
por Tubino (2007):
Para fazer as previsões deve-se empregar α1 = 0,70 e α2 = 0,30. A estimativa inicial
da tendência deve-se considerar os três primeiros períodos. A demanda prevista
para o quarto período é igual à demanda do terceiro, mais a tendência estimada
inicial. A tabela abaixo mostra os cálculos e os resultados:
Tabela 8: Exemplo - técnica para previsão da tendência
MMEP = Y anterior + α (Y anterior – Y anterior) T = T anterior + α (Y anterior - Y anterior 2) - T anterior Previsão = MMEP + T
α = 0,70 α = 0,30 -1 3.973 -2 3.531 -3 3.523 -4 3.551 = 3523 =(3973-3523)/2 = -225 3.2985 3.524 = 3298 + 0,7 (3551-3298) = 3475 =-225+0,3*((3298-3523)-(-225)) = - 225 3.2506 3.632 3.442 -172 3.2707 3.525 3.523 -114 3.4098 3.620 3.490 -38 3.4529 3.159 3.570 -14 3.556
10 3.084 3.278 21 3.29911 3.204 3.149 -62 3.08712 2.826 3.169 -107 3.06213 3.188 2.897 -83 2.81414 2.991 3.076 -132 2.94415 2.633 2.977 -53 2.92316 2.792 2.720 -44 2.67717 2.779 2.757 -105 2.65318 2.687 2.741 -80 2.66119 2.457 2.679 -54 2.62520 2.361 2.507 -48 2.45921 2.474 2.390 -84 2.30722 2.428 2.424 -104 2.32023 1.965 2.395 -69 2.32624 2.073 -46 2.027
Período Qualquer
Y = Demanda
Neste caso, a previsão da demanda para o 24º período, mais a tendência ajustada
exponencialmente, é de 2.027 “unidades de medidas”.
38
2.2.6 PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Conforme relatado neste estudo, a sazonalidade refere-se aos
comportamentos que a demanda assume, os quais são semelhantes em épocas
bem definidas do ano, ou seja, ocorrem aumentos ou reduções nos níveis de
procura com periodicidade anual. A sazonalidade pode ser definida como “picos e
vales” da demanda, ocorridos em períodos conhecidos.
Tubino (2006) explica que a sazonalidade é expressa em termos de uma
quantidade ou de uma porcentagem da demanda que se desvia dos valores médios.
Sua ocorrência pode ser anual, semestral, mensal, semanal, até mesmo diária. O
índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor real da demanda no período
pelo valor previsto.
A fórmula de previsão da demanda para sazonalidade, ou seja, para obter o
percentual sazonal é a seguinte:
% SAZ = ∑ (Y / Y´)
N
Onde: ∑ (Y / Y´) é a somatória da divisão da demanda real pela demanda prevista;
N é o número de períodos comuns, iguais.
Segue abaixo um exemplo de aplicação da técnica:
Utilizando os modelos MMS, MMEP e Regressão Linear, deve-se fazer a previsão
de vendas, corrigida pela sazonalidade no primeiro trimestre de 2008. O solicitante é
uma loja de departamentos que possui o seguinte histórico de vendas referente a
uma TV 20´, em unidades:
• n para MMS = 02 períodos;
• α para MMEP = 80%;
• função da regressão linear → Y = 119,86 + 4,65 X
39
Tabela 9: Exemplo - técnica para previsão da sazonalidade
Perído Y = Dem. Y % Saz = (Y / Y )/ 2 Y % Saz = (Y / Y )/ 2 Y % Saz = (Y / Y )/ 2
1º Trim. 103 124,512º Trim. 164 103 129,163º Trim. 100 133,50 151,80 133,814º Trim. 168 132,00 110,36 138,461º Trim. 128 134,00 0,9552 156,47 0,8180 143,11 0,89442º Trim. 181 148,00 133,69 147,763º Trim. 114 154,50 171,54 152,414º Trim. 189 147,50 125,51 157,061º Trim. 134 151,50 0,8845 176,30 0,7601 161,71 0,82862º Trim. 192 161,50 142,46 166,363º Trim. 129 163,00 182,09 171,014º Trim. 199 160,50 139,62 175,66
2008 1º Trim. - 164 * 0,9198 = 150,85 - 187,12 * 0,8561 = 160,19 - 180,31 * 0,8615 = 155,34
-
MMS MMEP Regressão% Saz = (0,9552 + 0,8845) / 2 = 0,9198 % Saz = (0,8180 + 0,7601) / 2 = 0,8561 % Saz = (0,8944 + 0,8286) / 2 = 0,8615
MMEP Regressão Linear
2005
2006
2007
MMS
Fazendo uso de uma tabela auxiliar, encontra-se a previsão de vendas para o 1º
trimestre de 2008. Em seguida divide-se a demanda real no 1º trimestre pela
previsão de cada método. O percentual de sazonalidade é obtido somando os
percentuais sazonais e dividindo por dois (dois é o nº de períodos iguais).
Conclui-se que a previsão de vendas no primeiro trimestre de 2008 é de 151
televisores pela técnica MMS, 160 unidades pela técnica MMEP e 155 unidades pela
técnica de regressão linear.
2.2.7 PRECISÃO DA PREVISÃO DA DEMANDA
Segundo Moreira (1993), após obter a previsão é possível determinar um
intervalo de confiança, ou seja, um intervalo de valores, no qual o valor real da
demanda provavelmente cairá. Sendo assim, a previsão representa apenas uma
média de uma distribuição normal de desvio padrão.
A fórmula para obter o intervalo de confiança da previsão da demanda é a
seguinte (Moreira, 1993):
Ic = Y´± Z (Sy)
onde: Ic é o intervalo de confiança;
Y´é a demanda prevista;
40
Z é o fator de probabilidade, o número de desvio padrão que corresponde a
uma dada área sob a curva normal. Sem este número o intervalo será de 1
desvio padrão, que equivale a 68,27%;
Sy é o desvio padrão do conjunto de dados.
O mesmo autor comenta ainda que os valores de Z podem ser obtidos a partir
da tabela de áreas da curva normal e que os valores mais usados são: 1,64 para o
Ic = 90%, 1,96 para Ic = 95% e 3,0 para o Ic = 99,74%.
Para se obter o valor de Z, deve-se dividir o percentual desejado por dois. O
resultado deve ser localizado na tabela de áreas sob a curva normal (Anexo A).
Após localizar o valor deve-se somar o título da linha, pelo título da coluna. Abaixo
um Exemplo para se obter o valor de Z, para 95%:
Z=0,95 / 2 = 0,475 → 1,9 (título da linha) + 0,06 (título da coluna) = 1,96
A fórmula para calcular erro padrão da estimativa é a seguinte:
√ ∑(Y-Y´)²n-2
Sy=→ Regressão Linear
√ ∑(Y-Y´)²n-1
Sy=→ método das médias
onde: Y = demanda real;
Y´= demanda Prevista;
n-2 ou n-1= número de relacionamentos, menos o número de variáveis. No
exemplo foram utilizadas duas varáveis (regressão linear).
O primeiro cálculo para obter o intervalo de confiança é o do desvio padrão.
Para prever a demanda de cada ano, neste exemplo é utilizada a função obtida no
exemplo do modelo de regressão linear (causal); mas a técnica matemática para
obter o intervalo de confiança serve para qualquer modelo, seja causal ou série
temporal.
Fazendo uso de uma tabela auxiliar e basta realizar os cálculos da seguinte
maneira:
Y´ = 103,67 + 107,33.X
41
Tabela 10: Exemplo - precisão de previsão da demanda
XXXX AnoAnoAnoAno YYYY (Mil) (Mil) (Mil) (Mil) Y´Y´Y´Y´ (Y(Y(Y(Y----Y´)²Y´)²Y´)²Y´)² 1 1999 350 211,00 19.321,00 2 2000 400 318,33 6.669,99 3 2001 420 425,66 32,04 4 2002 445 532,99 7.742,24 5 2003 500 640,32 19.689,70 6 2004 600 747,65 21.800,52 7 2005 805 854,98 2.498,00 8 2006 1.000 962,31 1.420,54 9 2007 1.100 1.069,64 921,73 10 2008 1.320 1.176,97 20.457,58 ∑ 55555555 não se aplicanão se aplicanão se aplicanão se aplica 6.9406.9406.9406.940 não se aplicanão se aplicanão se aplicanão se aplica 100.553100.553100.553100.553
Com os resultados em mãos, deve-se substituir na fórmula do desvio para o método
de regressão linear.
√ 100,55310-2
Sy=
Sy = 112,11 → 112.112,31 toneladas. Com 68,27% de confiança, o peso previsto
pode variar em 112.112,31 toneladas.
Agora fazendo uso do fator de probabilidade é possível reduzir este intervalo.
Por exemplo, com um intervalo de confiança de 95% o resultado para o ano de 2009
e 2010 seriam os seguintes:
Ic p/ 2009 = Y´± Z (Sy)
Ic= 1.284,3 ±1,96 x 112,11
Ic1 = 1.284,3 + 219,74 = 1.504,04
Ic2 = 1.284,3 - 219,74 = 1.064,56
No ano de 2009, com 95% de confiança, a capacidade de armazenagem deve ser
de 1.064,56 mil toneladas a 1.504,04 mil toneladas.
Ic p/ 2009 = Y´± Z (Sy)
Ic= 1.391,63 ±1,96 . 112,11
Ic1 = 1.391,63 + 219,74 = 1.611,38
42
Ic2 = 1.391,63 - 219,74 = 1.171,90
Já para o ano de 2010, com 95% de confiança, a capacidade de armazenagem deve
ser de 1.171,90 mil toneladas a 1.611,38 mil toneladas.
Como a capacidade da empresa é de 1.500 mil toneladas, então é necessário
investir em um novo armazém ou então ampliar o atual.
Como no exemplo, para cada nível de confiança desejado, basta multiplicar o
fator de probabilidade pelo desvio padrão. O resultado deve ser subtraído e
adicionado a previsão.
2.2.8 MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISÕES DA DE MANDA
Há pelo menos dois grandes motivos pelos quais os erros de previsões
devem ser medidos e controlados:
• Primeiro: medindo o erro é possível verificar a adequação do modelo
de previsão utilizado. É possível comparar os métodos, verificando
quem tem o menor erro médio;
• Segundo: controlar o erro implica em acompanhar o desempenho do
modelo utilizado, podendo substituí-lo quando tiver apresentar um erro
maior do que outro modelo.
Para Tubino (2007), uma forma de acompanhar o desempenho do modelo
consiste em verificar o comportamento de erro acumulado, que deve tender a zero,
pois o modelo deve gerar aleatoriamente valores maiores e menores do que os
reais.
Segundo Moreira (1993) o método mais comum de se medir o erro de
previsão é o MAD – Desvio Absoluto Médio. Esta sigla vem do inglês Mean Absolute
Deviation. Abaixo segue a fórmula matemática:
MAD = ∑ │Y – Y´│
n
onde: ∑ │Y – Y´ │ é a somatória da demanda real menos a demanda prevista;
43
n é o número de relacionamentos. Este número deve ser comum a todos os
métodos.
As barras indicam que as diferenças, Y – Y´, devem ser tomadas como valor
absoluto, ou seja, todas as diferenças devem ser tratadas como positivas.
Aproveitando o exemplo usado para demonstrar a aplicação da técnica de
previsão da sazonalidade, é possível ver também aplicação do cálculo:
Tabela 11: Exemplo – MAD (Desvio Absoluto Médio)
Perído Y = Dem. Y MAD Y MAD Y MAD1º Trim. 103 124,512º Trim. 164 103 129,163º Trim. 100 133,50 30,50 151,80 -51,80 133,81 -33,814º Trim. 168 132,00 -32,00 110,36 57,64 138,46 29,541º Trim. 128 134,00 34,00 156,47 -28,47 143,11 -15,112º Trim. 181 148,00 -20,00 133,69 47,31 147,76 33,243º Trim. 114 154,50 26,50 171,54 -57,54 152,41 -38,414º Trim. 189 147,50 -33,50 125,51 63,49 157,06 31,941º Trim. 134 151,50 37,50 176,30 -42,30 161,71 -27,712º Trim. 192 161,50 -27,50 142,46 49,54 166,36 25,643º Trim. 129 163,00 29,00 182,09 -53,09 171,01 -42,014º Trim. 199 160,50 -31,50 139,62 59,38 175,66 23,34
510,56 / 10 = 51,06 300,75 / 10 = 30,08MAD = 302 / 10 = 30,2
MMS MMEP Regressão Linear
2005
2006
2007
A técnica MMS apresentou o menor erro médio, com ≈ 30 televisores.
Tubino (2006) lembra que dentre os fatores que podem estar afetando o
modelo, os mais comuns são:
• Mudança em uma variável importante ou surgimento de uma nova
variável;
• Variações irregulares na demanda devido a greves, catástrofes
naturais, promoções, etc.
• Ações da concorrência.
2.2.9 ETAPAS DO PROCESSO DE PREVISÃO DA DEMANDA
Tubino (2007) divide a atividade de previsão da demanda em cinco etapas,
conforme a figura abaixo:
44
OBJETIVO DO MODELO
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
SELEÇÃO DA TÉCNICADE PREVISÃO
OBTENÇÃO DAS PREVISÕES
MONITORAÇÃO DO MODELO
Figura 4: Etapas Necessárias para Prever a Demanda Fonte: Tubino (2007)
1. O objetivo do modelo: a primeira etapa é identificar qual a necessidade de
previsão, qual o produto ou família de produtos e qual o grau de
acuracidade necessário.
2. Coleta e análise de dados: a segunda etapa consiste em obter e analisar
os dados históricos, geralmente disponíveis nos softwares de gestão das
empresas, e as opiniões dos especialistas. Se houver uma quantidade
maior de dados históricos, maior será a aproximação da previsão com a
demanda real. O período dos dados (mensal, semestral, anual, etc.),
influência na escolha da técnica mais adequada e no grau de certeza,
pois o tamanho do período exibe a existência ou não de sazonalidades,
tendências, ciclos de negócios, variações irregulares causadas por
promoções e fatores aleatórios.
3. Seleção da técnica de previsão: Devem-se fazer simulações utilizando
alguns modelos e optar por aquele que levar ao maior grau de certeza.
4. Obtenção das previsões: Após identificar a melhor técnica deve obter os
valores e quantidades prováveis.
5. Monitoração do modelo: No tempo em que a demanda real alcançar a
prevista, deve-se avaliar pelo tamanho do erro da previsão se a técnica
ainda é a melhor opção. Se os números previstos e reais forem muito
diferentes, deve-se reiniciar todo o processo.
45
2.3 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
Segundo Lustosa et al. (2008), o planejamento mestre da produção leva em
conta a capacidade disponível (resultando do planejamento estratégico e agregado)
e a distribui entre os vários produtos finais de acordo com os pedidos firmes já em
carteira e com a demanda prevista. Durante esta etapa ocorre a desagregação dos
planos estratégicos de longo prazo, onde deixa de tratar apenas com famílias de
produtos e passa a tratar de produtos finais, período a período. O objetivo deste
planejamento é, a partir dos estoques de produtos acabados disponíveis, dos
pedidos firmes, dos lead times, dos lotes de reposição, determinar quanto e quando,
deverá ser feito de cada produto final.
O PMP é um documento que resulta do planejamento mestre da produção,
que declara quais itens serão produzidos, quanto de cada um, para um determinado
período. Mas para que está declaração não cause distúrbios em todo o sistema de
planejamento, todas as informações de demanda devem ser consideradas.
Informações fidedignas a respeito dos níveis de estoque e parâmetros gerais dos
itens (estoques de segurança, lotes de reposição, etc.) também são imprescindíveis,
como também, a consideração das ordens já programadas anteriormente e as
restrições de capacidade de recursos. A figura 5 mostra as fontes de informações
que são necessárias para elaborar o PMP.
PLANO MESTREDE PRODUÇÃO
(PMP)
PREVISÃO DA DEMANDADEMANDA DE EMPRESACOLIGADA CARTEIRA DE PEDIDOS
EXPOSIÇÕES E PROMOÇÕES
RESTRIÇÃO DECAPACIDADE
ESTOQUES DE SEGURANÇA NÍVEIS DE ESTOQUE
DEMANDA POR PEÇAS DE REPOSIÇÃO
Figura 5: Informações Necessárias para Elaborar o PMP Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007)
46
2.3.1 ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE
Slack, Chambers e Johnston (2007), explicam que o PMP é constituído de
registros com escala de tempo que contêm, para cada produto final, as informações
de demanda e dos estoques. Usando esta informação o estoque é projetado à frente
no tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer a demanda futura,
quantidades de pedido são inseridas na linha do PMP.
Para exemplificar a operacionalização do tratamento das informações e dos
cálculos, segue abaixo dois exercícios propostos por Tubino (2006), onde:
1) Deve-se elaborar o plano mestre de produção para o produto apresentado na
tabela 12. Os lotes devem ser de 100 unidades e estoque mínimo deve ser de 10
unidades.
Tabela 12: Exemplo 1 - Elaboração do PMP
1 2 3 4 5 6 7 8 5 6 7 81 Demanda Prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 402 Demanda Confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 03 Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 04 Estoques Projetados 10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 205 PMP 100 0 0 0 0 100 0 100 0 100 0 0
Janeiro MarçoFevereiro
Fonte: Tubino (2006)
• Linha 1 – Demanda Prevista: é a previsão de demanda para os próximos
períodos (semanas dos meses de janeiro e fevereiro);
• Linha 2 – Demanda Confirmada: refere-se a quantidade já confirmada pelos
clientes. Se este valor for maior do que o previsto, então ele deve ser
considerado nos cálculos. Nas semanas 1 e 2 de janeiro, foram consideradas
as quantidades confirmadas ao invés da prevista;
• Linha 3 – Recebimentos Programados: apresenta as quantidades que já
foram programadas anteriormente e que estão previstas para darem entrada
no horizonte de planejamento do PMP. Na segunda semana de janeiro, está
programada a entrada de 100 unidades;
47
• Linha 04 – Estoques projetados: mostra o estoque disponível no período. Há
uma quantidade inicial de 10 unidades. Após receber um novo lote (100
unidades) na primeira semana de janeiro o projetado é de 75 unidades (110 –
35). Na segunda semana quando receber as 100 unidades já programadas e
após atender a demanda de 35 unidades o projetado será de 140 unidades;
• Linha 05 – PMP: apresenta a quantidade necessária para atender a
demanda. Para a demanda de 35 unidades na primeira semana de janeiro,
será necessário mais um 01 lote. Da mesma forma na segunda semana de
outubro (semana 6 do PMP), no final da primeira semana (semana 5 do PMP)
o estoque projetado é de 30 unidades e a demanda prevista para a segunda é
de 40 unidades; para atender a demanda é necessário mais um lote.
2) Deve-se elaborar o PMP de um produto fabricado sob encomenda, com
demandas previstas e confirmadas de acordo com a tabela 13, onde se pretende
manter um estoque mínimo de 03 unidades.
Tabela 13: Exemplo 2 - Elaboração do PMP c/ Disponibilidade de entrega
1 2 3 4 5 6 7 81 Demanda Prevista 15 15 15 12 12 12 10 102 Demanda Confirmada 14 10 8 5 2 1 0 03 Recebimentos Programados 5 0 0 0 0 0 0 04 Estoques Projetados 3 3 3 3 3 3 3 3 35 PMP 10 15 15 12 12 12 10 106 Disponibilidade de Entregas 1 5 7 7 10 11 10 10
Janeiro Fevereiro
Fonte: Tubino (2006)
A operacionalização é da mesma maneira do exemplo anterior. A modificação está
apenas relacionada aos estoques projetados e a disponibilidade de entregas:
• Linha 04 – Estoques Projetados: embora a quantidade inicial seja de 03
unidades e haja um recebimento programado de 05, o PMP deve ser de 10
unidades, pois assim atenderá a demanda prevista de 15 unidades e manterá
um estoque de 03 unidades para pronto atendimento.
• Linha 06 – Disponibilidade de Entrega: Refere-se a quantidade que foi
prevista e ainda não confirmada por nenhum cliente. Na primeira semana de
janeiro, das 15 unidades previstas 14 já foram confirmadas, então, há uma
disponibilidade de 01 unidade.
48
Lustosa et al. (2008) comentam que em algumas empresas, a desagregação
fornece as metas de vendas.
Conforme já comentado e foi possível observar, na elaboração do PMP as
informações das demandas e das políticas de estoques são fundamentais.
2.3.2 O PLANO MESTRE PODE NIVELAR A PRODUÇÃO OU ACO MPANHAR A
DEMANDA
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), outro aspecto importante é que
os planos podem acompanhar a demanda ou nivelar produção:
• Acompanhar a demanda: quando o PMP acompanha a demanda, a
necessidade prevista aumenta a medida que a demanda aumenta,
procurando manter o estoque em zero. Isto nem sempre é desejável, pois as
vezes para nivelar a produção é necessário fazer ajustes nos recursos.
• Nivelar a produção: Nivelar a produção envolve produção na média da
quantidade necessária, de modo a suavizar picos e vales.
Tabela 14: Exemplo PMP - Acompanhar a Demanda
1 2 3 4 5 6 7 8 9Demanda Prevista 10 10 10 10 15 15 15 20 20Demanda Confirmada 10 12 8Recebimentos ProgramadosEstoques Projetados 30 20 8 0 0 0 0 0 0 0PMP 0 2 10 15 15 15 20 20
Semana
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007)
Tabela 15: Exemplo PMP - Nivelar Produção
1 2 3 4 5 6 7 8 9Demanda Prevista 10 10 10 10 15 15 15 20 20Demanda Confirmada 10 12 8Recebimentos ProgramadosEstoques Projetados 30 31 30 31 32 28 24 20 11 2PMP 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Semana
PMP125 - 30 = 95
Média95 / 9 = 11
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007)
49
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Tubino (2006) comenta que o planejamento mestre da produção trabalha com
a variável tempo em duas dimensões. Uma é a determinação da unidade de tempo
para cada intervalo do plano e a outra é o horizonte.
O tempo para cada intervalo depende da velocidade de fabricação do produto
e do lead time dos processos; por exemplo, um estaleiro, pode-se empregar
intervalos de meses e até trimestres. Normalmente as empresas trabalham com
intervalos de semanas e raramente com intervalos de dias.
Quanto ao horizonte o PMP pode ser desmembrado em dois níveis: o firme e
um sujeito a alterações.
O firme serve de base para a programação da produção e o sujeito a
alterações para planejar alterações da capacidade. As alterações no nível firme
tornam-se mais caras a medida que estão mais próximas da demanda real.
2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (MOREIRA,
1993).
Os estoques são recursos a espera de produção ou venda. Tais recursos
parados geram custos para as empresas.
As decisões que envolvem os estoques são de alto risco e impacto. O setor
de marketing e vendas é afetado pela gestão dos estoques, pois sem um estoque
adequado podem ocorrer perdas de vendas e a satisfação dos clientes pode
declinar. Também para a produção a sua importância é muito grande, lembrando
que a falta de qualquer componente pode parar as linhas de produção ou alterar as
programações da produção. O estoque em excesso também representa perigo, por
imobilizar o capital de giro, levar a deterioração, a obsolescência, custos de manter o
item, entre outros problemas. Tudo isto aumenta os custos e reduz a lucratividade.
50
Os principais objetivos operacionais dos estoques são (Moreira, 1993; Tubino
2006):
• Cobrir mudanças previstas no suprimento e na demanda;
• Proteger contra incertezas;
• Possibilitar uma produção constante;
• Permitir produção ou compra econômica (vantagens de preço).
O estoque pode ser um apoiador da estratégia competitiva da empresa. Se a
estratégia competitiva da empresa é a diferenciação, por meio de produtos para
atender prontamente o cliente, então o estoque permite isso. Ou então, se a
estratégia é competir por preço, a empresa pode utilizar o estoque para se tornar
mais eficiente, reduzindo-o ao nível mais baixo possível.
Tubino (2007) introduz a questão da administração dos estoques lembrando
que de acordo com o PMP, a programação da produção estabelece quanto e
quando fabricar e comprar, de cada item necessário para compor os produtos
acabados. Para isso, são emitidas ao setor de suprimentos as requisições de
compras, para os itens comprados e ao setor de produção são enviadas ordens de
fabricação, para itens fabricados. A atividade de gerenciamento dos estoques é
responsável por planejar e controlar os estoques, quando são definidos três
aspectos:
1. Os tamanhos dos lotes de reposição dos itens comprados ou
fabricados;
2. Os estoques de segurança, para equalizarem variações aleatórias na
demanda;
3. A Forma de Reposição, ou seja, um sistema de controle de estoques
que possibilite a reposição dos itens dentro do tamanho de lote
definido e no tempo certo.
Os estoques podem ser em processo, de matérias-primas e de produtos
acabados.
O estoque pode possibilitar algumas vantagens. O ideal é o estoque
equilibrado, sem excesso e também sem falta.
51
2.4.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIÇÃO
O sistema do Lote Econômico é conhecido por responder a questão de
quanto se deve fabricar ou comprar de cada item.
Segundo Tubino (2007) para determinar o tamanho dos lotes de reposição é
preciso analisar os custos que estão envolvidos no sistema de reposição (pedir ou
preparar) e de armazenagem, para depois decidir por aquele que minimize os custos
totais. É o comportamento dos custos quem define qual o tamanho do Lote
Econômico.
Bowersox e Closs (2001) explicam que a determinação de lotes de reposição,
visa o equilíbrio entre o custo de gerar um pedido de reposição e o custo de manter
os itens estocados.
Distinguem-se os seguintes custos associados aos estoques (Moreira, 1993):
• Custo do item: indicado pela letra p e medido em unidades monetárias
($). Refere-se ao custo de um item a ser fabricado ou o preço de um
bem a ser comprado;
• Custo de preparação: indicado pela letra CP e medido em $/pedido.
São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item
pela compra ou pela fabricação do lote de itens. Incluem mão-de-obra
para emissão de ordens de compra e fabricação, matérias,
equipamentos, custos de preparação dos equipamentos produtivos,
etc.;
• Custo de capital: indicado pela letra i. É o custo de oportunidade, ou
seja, o quanto se deixa de ganhar aplicando o capital no estoque ao
invés de aplicar em outro negócio;
• Custo de armazenagem: indicado pela letra a. É aquele que existe
apenas porque o item foi estocado. Inclui o custo de espaço ocupado
pelo item, seguros, perdas, obsolescência ou deterioração, aluguel,
mão-de-obra, etc.
Os custos de preparação diminuem à medida que o tamanho do lote aumenta
ou a periodicidade diminui. Já os custos de manutenção de estoques diminuem na
52
medida em que o tamanho do lote diminui ou a periodicidade aumenta. Somando os
custos de preparação e de manutenção vem a equação do Custo Total.
A equação do custo total do sistema é a seguinte:
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2 + “QRES”)
onde: CT = custo total;
CP = custo de preparação;
Y = demanda do item no período (mês, ano, etc.);
LE = lote econômico;
p = custo pela reposição;
i = custo de capital;
a = custo de armazenagem;
QRES = quantidade reserva (quando houver estoques de segurança ou a
quantidade a ser comprada for maior do que o lote econômico, para assim
participar de descontos).
Aplicação desta equação com e sem estoque de segurança é exemplificada
juntamente com as alternativas de lote econômico.
Segue abaixo a figura com os custos totais do sistema de gestão dos
estoques:
Figura 6: Custos totais do sistema de gestão de estoques Fonte: Adaptado de Caon, Corrêa e Gianesi (2006)
53
É necessário conhecer pelo menos duas alternativas de equação do lote
econômico: lote econômico básico e lote econômico com descontos. A equação do
lote econômico com entregas parciais não é tratada neste trabalho, mas pode ser
encontrada nas bibliografias que foram utilizadas.
2.4.1.1 Lote Econômico básico
Nesta alternativa o custo unitário do item é fixo e a entrega é realizada de
uma única vez. Geralmente é utilizado para itens comprados. A equação é a
seguinte:
2.CP.Ycm ou p(i+a)LE=√
onde: Y = demanda do item no período (mês, ano, etc.);
cm = total do custo de manutenção = p (i+a).
Segue um exemplo de cálculo do lote econômico básico:
Uma empresa deseja saber qual o tamanho do lote de reposição de um item
comprado. A empresa informa que o item é fornecido a $ 10,00. Também informa
que a demanda anual prevista é de 2.000 unidades, que o custo de colocação de
uma ordem de compra é de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os
estoques é de 15% ao ano.
O primeiro passo consiste em substituir os dados na fórmula.
2.CP.Ycm ou p(i+a)LE=√
LEC = √2.10.2000 / 0,1 .10 = √40.000 / 1,5 = 163,30
O passo seguinte consiste em calcular o custo total.
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2)
CT = 10 . (2000/163,3) + 10 . 0,15 . (163,3 / 2) = 122,47 + 122,47
CT = $ 244,94
54
O lote de compras que minimiza os custos de estoques é de 163 unidades.
Adquirindo lotes de 163 unidades o custo total será de $ 244,94 ($122,47 do custo
de pedir + $122,47 para manter os produtos em estoque).
Este é o custo total do estoque sem adquirir um estoque de segurança.
Dividindo a demanda anual pelo lote econômico, se obtêm a quantidade de entregas
anuais:
Entregas = Y / LE = 2000 / 163 = 12,27 → em um ano devem ser realizadas
aproximadamente 13 entregas.
2.4.1.2 Lote Econômico com Descontos
Tubino (2006), comenta que os fornecedores conseguem reduzir seus custos
a medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo seus custos fixos.
Freqüentemente transportam parte destas reduções para os preços dos itens
vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. Neste caso, a
questão chave é descobrir qual o ponto de menor custo na curva de custo total.
Com o intuito de compreender melhor a aplicação dessa questão, pense no
exemplo anterior com as seguintes modificações:
O mesmo fornecedor estabelece o seguinte:
• Lotes de até 200 unidades custam $ 10,00;
• Lotes acima de 200 unidades custam $ 8,00 por unidade.
A empresa deseja saber se deve alterar o tamanho do lote de compra para assim
pagar menos por cada unidade.
O primeiro passo é encontrar a faixa que contém o lote econômico, ou seja, se o lote
econômico está abaixo ou acima de 200 unidades. Esta faixa já foi encontrada
anteriormente no exemplo de lote econômico básico; o lote econômico é de 163
unidades. Supondo-se que ao preço de $10,00 o lote econômico fosse de 250
unidades, neste caso, ao comprar 250 unidades o preço já não seria $ 10,00, mas
sim $ 8,00 por unidade, desta forma, o cálculo do lote econômico deveria ser refeito
ao preço de $ 8,00 a unidade; e assim por diante.
55
Outro aspecto importante é que aquilo que for adquirido a mais do que o lote
econômico passa a contar como estoque reserva (mais adiante é mostrado como
calcular a quantidade reserva adequada).
Ao preço de $10,00:
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2 + “QRES”)
CT→ ao preço de $ 10,00 o lote econômico é de 163 unidades e o custo total é de $
244,94
Ao preço de $ 8,00:
CT = 10.(2000/200) + 8.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,2.(100+37) = $ 264,40
Veja como o custo total aumentou. Este aumento se deve ao aumento na
quantidade adquirida, que seria de 22,7% a mais do que a quantidade econômica.
Aumentou o custo de manutenção e reduziu o custo de pedir, porém aumentou o
custo total. Isto se deve ao fato do aumento no custo de manutenção ser maior do
que o custo de pedir.
Suponha que o fornecedor faça uma promoção com o intuito de baixar seus
estoques e lhe ofereça o seguinte:
• Para quantidade acima de 200 unidades o preço é de $ 7,00.
Ao preço de $ 7,00:
CT = 10.(2000/200) + 7.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,05.(100+37) = $ 243,85
Neste caso vale a pena manter em estoque 37 peças a mais do que a quantidade
economicamente viável ao preço de $10,00. Haverá uma redução no custo total
anual.
56
2.4.2 QUANTIDADE RESERVA
No âmbito da gestão dos estoques há a necessidade de estabelecer os níveis
adequados de estoques de segurança.
Tubino (2006), fala que estes estoques são projetados para absorver as
variações na demanda, durante o tempo de ressuprimento, ou até mesmo variações
no próprio tempo de ressuprimento. Quanto maiores as variações, maiores devem
ser os estoques de segurança. Eles são planejados para os itens de demanda
independente, pois em itens de demanda dependente, os quais a lógica de
reposição é o sistema MRP, os estoques apenas são sobrecarregados, visto que a
quantidade de segurança foi planejada quando foi elaborado o plano mestre de
produção.
Uma fórmula para decidir pela quantidade de segurança é a seguinte:
QRES = Z . √L . π
onde: Z = o fator de probabilidade;
√L = raiz quadrado do lead time, ou seja, do tempo de ressuprimento, que vai
desde o momento em que se emite uma ordem até a efetiva entrega;
π = desvio padrão do consumo médio.
Um exemplo seria o seguinte:
Imagine o mesmo exemplo usado para demonstrar a questão do lote econômico
básico e com descontos. Suponha que este mesmo item tenha uma demanda média
mensal de 150 unidades e um desvio padrão desse consumo médio seja de 15
unidades. O tempo de ressuprimento é de 7 dias. Deseja-se saber quanto deve
haver de estoque de segurança, com um nível de 95% de confiança.
QRES = Z . √L . π
QRES = 1,96 . √7 . 15
QRES = 1,96 . 2,646 . 15 = 77,79 → 78 unidades.
Outra forma de calcular os estoques de segurança é trabalhar com MAD
(Desvio Médio Absoluto), o qual foi tratado anteriormente na questão de previsão da
demanda. O erro médio de previsão deve ser acrescido a quantidade
economicamente viável.
57
2.4.3 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES
O estabelecimento do “quando” comprar ou fabricar dependerá do modelo de
controle de estoques.
Moreira (1993) divide os modelos de acordo com a natureza da demanda:
dependente e independente. Modelos de gestão dos estoques para itens de
demanda independente são: modelo por ponto de pedido, modelo por reposição
periódica e o PMP (PMP é o modelo de reposição dos estoques de produtos
acabados que se baseia nas previsões de demanda; conforme visto anteriormente).
Já para itens de demanda dependente o modelo utilizado é a técnica do MRP
(Materials Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de
Materiais).
MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES
DEMANDA DEPENDENTE DEMANDA INDEPENDENTE
MRP – MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING
SÉRIES TEMPORAISSÉRIES TEMPORAIS PMP – PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Figura 7: Modelos de Controle de Estoques
2.4.3.1 Itens de Demanda Independente
Os modelos por ponto de pedido e o modelo por reposição periódica, são
alternativos, no sentido de que um ou outro pode ser escolhido para o controle de
um dado item. Cada um se adaptará melhor ou pior de acordo com as
características do item.
58
Ponto de Pedido
“O modelo de controle por ponto de pedido consiste em estabelecer uma
quantidade de itens em estoque, que quando atingida, dá início ao processo de
reposição do item em uma quantidade determinada” (TUBINO, 2007).
A idéia do modelo é comprar quando o estoque atingir uma determinada
quantidade.
Figura 8: Modelo de gestão do estoque por ponto de pedido
Fonte: Caon, Corrêa e Gianesi (2006)
A quantidade determinada deve ser suficiente para atender a demanda
durante o tempo em que se espera a entrega, mais um nível de segurança ou
reserva.
Tubino (2006) fornece a fórmula:
PP = Yt + LT + QRES
onde: PP = ponto de pedido;
Yt = demanda por unidade de tempo;
LT = Lead Time, ou, o tempo de ressuprimento;
QRES = quantidade reserva.
Veja que uma quantidade de reserva é adicionada. Se esta quantidade não
for adicionada, a última unidade será consumida quando o ressuprimento chegar,
isto se não ocorrer atrasos.
59
Para ilustrar o cálculo, digamos que a demanda de um dado produto seja 10
unidades por dia e o lead time seja de 20 dias. O valor do MAD seja de 50 unidades.
PP = Yt . LT + QRES
PP = 10 . 20 + 50 = 250 unidades
Toda a vez em que o estoque atingir a quantidade de 250 unidades, se iniciará o
processo de ressuprimento.
Tubino (2006) explica que para manter certo controle sobre o desempenho do
modelo é possível estabelecer duas faixas limites: quantidade mínima e quantidade
máxima. Estas faixas quando forem ultrapassadas indicarão que ocorreram
mudanças na demanda ou no tempo de ressuprimento. A quantidade máxima deve
ser o estoque reserva mais o lote econômico. Já o estoque mínimo deve ser a
quantidade reserva.
Reposição Periódica
No modelo de reposição periódica a monitoração do estoques é feita em
intervalos fixos, ou seja, datas em que é analisada a demanda e as demais
condições do estoque, para assim decidir pela reposição.
Tubino (2006) fornece a fórmula:
Q = Yt . (Pr + LT) – Qe – Qr + Yr + Qres
onde: Q = quantidade;
Yt = demanda por unidade de tempo;
Pr = período das revisões;
LT = lead time;
Qe = quantidade em estoque;
Qr = quantidade a receber;
Yr = demanda reprimida;
Qres = Quantidade reserva.
O tempo de período das revisões pode ser escolhido através da periodicidade
econômica.
60
Pr = (LE / Ya) . Dias.a
onde: Ya = demanda anual;
Dias.a = dias do ano.
Exemplificando o funcionamento do modelo segue um exemplo numérico:
Supondo que um item tenha demanda anual de 2.000 unidades, e seu lote
econômico foi calculado e é de 133 unidades. Suponhamos ainda que o estoque de
reserva seja de 30 unidades e o tempo de ressuprimento de 5 dias, com a empresa
trabalhando 250 dias úteis por ano. Há também uma demanda reprimida de 20 e
uma entrega de 100 unidades que deve chegar nos próximos dias.
O primeiro passo é determinar o período das revisões.
Pr = (LE / Ya) . Dias.a
Pr = (133 / 2000) . 250 = 0,06667 . 250 = 16,67
Pr = 17 dias → as revisões devem ser feitas a cada 17 dias e se tudo correr bem
deverá ser encomendada a quantidade do lote econômico.
O passo seguinte consiste em substituir todas as informações na fórmula para
determinar o lote de reposição.
Q = Yt . (Pr + LT) – Qe – Qr + Yr + Qres
Q = (2000/250) . (17 + 5) – 0 - 100 + 20 + 30
Q = 8 . 22 - 50 = 126 unidades.
A cada 17 dias, 14 vezes ao ano, serão gerados pedidos de 126 unidades, que
corresponde a aproximadamente 95% da quantidade ótima de 133 unidades.
2.4.3.2 Itens de Demanda Dependente
Um modelo de controle de estoque que considera a dependência da demanda
que existe entre itens componentes de produtos acabados é o MRP.
61
MRP
O MRP - sigla para Materials Requirements Planning, ou Planejamento das
Necessidades de Materiais, é uma técnica para converter a previsão de demanda de
um item de demanda independente em uma programação das necessidades das
partes componentes do item (MOREIRA, 1993).
Segundo Tubino (2006), o MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer
cálculos das necessidades de materiais, mas se a empresa desejar controlar
também os recursos humanos, as finanças, os equipamentos, os serviços e
fornecedores, ou seja, integrar os diversos setores da empresa ao sistema de
produção, então é necessário incorporar um sistema de informações gerenciais mais
amplo, conhecido como MRPII (Manufacturing Resource Planning, ou Planejamento
das Necessidades da Manufatura). O autor ainda declara que é possível implantar
modelos de controles de estoques sem se envolver com o MRPII.
Sendo assim, neste tópico é tratado apenas a questão do MRP I ou
simplesmente MRP; lembrando que um dos focos deste trabalho é a questão da
gestão dos estoques.
O MRP é um modelo de gestão dos estoques, indicado para itens de
demanda dependente, que permite as empresas identificar todos os ingredientes ou
componentes necessários para executar e produzir aquilo que foi planejado, o qual
consta no plano mestre de produção. A técnica permite calcular quanto e quando
será necessário de cada item. Após identificar e calcular as quantidades e tempos, o
MRP emite as ordens de compras e fabricação.
Slack, Chambers e Johnston (2007), comentam que até por volta dos anos
60, as empresas executavam esses cálculos manualmente, porém com o
surgimento dos computadores, hoje é possível executar esses cálculos de forma
precisa, detalhada, rápida e fácil. Mas para executar os cálculos de quantidades e
tempo, o MRP requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de
computador. A figura 7 mostra as informações necessárias para rodar o MRP:
62
MRPMATERIALS REQUERIMENTS PLANNING(PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS)
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
CARTEIRA DE PEDIDOS PREVISÃO DA DEMANDA
LISTA DE MATERIAIS REGISTROS DE ESTOQUES
ORDENS DE COMPRA ORDENS DE FABRICAÇÃO
FABRICAÇÃO / MONTAGEM Figura 9: Esquema do MRP
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007).
Conforme visto anteriormente, no tópico de planejamento mestre da
produção, os pedidos dos clientes e a previsão da demanda são as primeiras
entradas para gerar o plano mestre de produção. Por sua vez, o plano mestre de
produção é a principal entrada para o MRP, pois é ele quem declara a quantidade e
o momento em que os produtos finais devem ser produzidos.
A lista de materiais mostra a estrutura do produto, ou seja, cada parte,
componente ou ingrediente necessário, e suas quantidades. Mostra também os lead
times de reposição dos itens, tamanho dos lotes de reposição e a quantidade de
reserva. Quanto ao tamanho dos lotes de reposição, destacam-se alternativas:
• Lote a lote: reposição na quantidade necessária do item;
• Lote fixo: reposição na quantidade do lote econômico
• Lote períodos fixos: reposição na quantidade suficiente para atender a
necessidades de um determinado número de períodos a frente.
Logo após verificar a estrutura do item, ao em vez de simplesmente tomar
esses ingredientes e informações, e multiplicá-los pela demanda, de modo a
determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns
ingredientes podem já estar em estoque. Na verdade, até esta etapa o MRP já
identificou as necessidades brutas, agora precisa saber qual a necessidade líquida.
O MRP verifica o quanto há disponível e os recebimentos programados, de cada
63
produto final e de cada ingrediente, para depois fazer os cálculos. A acuracidade do
estoque é de extrema importância, pois se houver divergências entre o estoque
físico e o contábil, pode ocorrer falta ou excesso de materiais.
A etapa seguinte consiste em fazer os cálculos, ou “explosão” de
necessidades líquidas de materiais. Segundo Moreira (1993) “explosão” é o nome
dado ao procedimento ao qual o produto é desagregado em suas partes e
componentes; a partir da data e da quantidade em que o produto final é necessário,
obtém as datas e as quantidades em que suas partes componentes são
necessárias.
Em seguida, são emitidas as ordens de compra e fabricação.
Para armazenar e operacionalizar os cálculos o MRP utiliza uma tabela muito
semelhante a utilizada para elaborar o plano mestre de produção.
Para compreender a aplicação da técnica é necessário ver na prática como o
cálculo é realizado, para tanto, segue abaixo um exemplo simples apresentado por
Tubino (2006):
Tabela 16: Exemplo – MRP
1 ITEM: quadro Cód: 1100
2 Período 18 19 20 21 22 23 24 25
3 Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
4 Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
5 Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
6 Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
7 Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
8 Liberação Planejada de Ordens 300 300LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
LE = 300 QRES = 15 unid. LT = 2 SEMANAS
a) Linha 1 - Item: Mostra os parâmetros gerais de controle do item: código,
descrição, tamanho do lote reposição, os lead times e a quantidade reserva;
b) Linha 2 - Período: Apresenta os períodos de planejamento. Os softwares
geralmente utilizam períodos semanais, mas pode ser qualquer período;
c) Linha 3 - Necessidades Brutas: Refere-se a quantidade que será necessária
deste item no período. Esta tabela é de um item gerado dos itens superiores.
Os itens superiores (pais) estão solicitando 200 unidades para os períodos
64
19, 21, 23 e 25. A necessidade bruta de um item inferior (filho) só é conhecida
após planejar e liberar as ordens de todos os itens superiores (pais);
d) Linha 4 - Reposições: No caso de itens que possuem demanda dependente e
independente, como itens componentes que além de serem partes de
produtos finais também são vendidos como reposição, a parte independente
deve ser somada a demanda dependente (necessidades brutas). De acordo
com as técnicas de previsão da demanda a quantidade a ser reposta no
mercado deve ser de 10 unidades;
e) Linha 5 - Recebimentos Programados: Informa as ordens que já foram
liberadas em períodos anteriores, para as quais está correndo o lead time.
Espera-se receber 300 unidades. Esta quantidade deve ser subtraída das
necessidades brutas no período;
f) Linha 6 - Estoques Projetados: Os estoques projetados referem-se aos níveis
de estoques projetados para os períodos futuros a partir do valor dos
estoques em mãos. O cálculo se dá da seguinte maneira: estoques
projetados no período anterior, mais os recebimentos programados no
período, menos as necessidades brutas no período e menos as reposições no
período;
g) Linha 7 - Necessidades Líquidas: são as quantidades do item que necessitam
ser programadas para atender o plano mestre de produção. A primeira
necessidade surgirá no período em que o valor dos estoques ficar negativo,
ou quando atingir o estoque reserva. No período 21, a necessidade líquida é
de 105 unidades, sendo 90 para cobrir as 90 unidades negativas, mais o
estoque reserva de 15 unidades;
h) Linha 8 - Liberação Planejada de Ordens: Planeja-se a liberação de ordens,
com base nas necessidades líquidas, nos lead times e tamanho dos lotes.
Para atender a necessidade de 105 unidades no período 21 é necessário
emitir uma ordem de 300 unidades (lote reposição definido; poderia ser lote a
lote ou período fixo), dois períodos antes do período 21 (lead times).
Outra opção de tabela, com poucas modificações, mas com a mesma
funcionalidade, seria seguinte:
65
Tabela 17: Exemplo 2 – MRP
1 ITEM: quadro Cód: 1100
2 Período 18 19 20 21 22 23 24 25
3 Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
4 Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
5 Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
6 Estoque Disponível 50 40 130 120 210 200 -10 -20 -230
7 Recebimento de Ordens Planejadas 300
8 Liberação Planejada de Ordens 300 300LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
LE = 300 QRES = 15 unid. LT = 2 SEMANAS
Em relação a tabela anterior, deve-se eliminar a linha de Necessidades Líquidas,
inserir a linha Recebimento de Ordens Planejadas e modificar a funcionalidade da
linha Estoques Projetados, que também passa a se chamar Estoque Disponível.
• Linha 6 - Estoque Disponível: esta linha soma o recebimento das ordens
planejadas. Enquanto não ocorrer o recebimento das ordens planejadas o
estoque disponível negativo representa as necessidades líquidas, mas
quando acontecer o recebimento das ordens planejadas a necessidade
líquida desaparece;
• Linha 7 - Recebimento de Ordens Planejadas: quando houver o recebimento
das ordens planejadas o estoque disponível deixa de ficar negativo.
66
3. METODOLOGIA DO ESTUDO
Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma
pesquisa científica (projeto de pesquisa, estratégia de pesquisa, método de
pesquisa), bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados
(técnica, instrumento, metodologia, método).
Para a realização deste trabalho, o qual se busca obter um diagnóstico do
processo de elaboração do PMP e as conseqüências na administração dos
materiais, foi adotado como forma de pesquisa o método do caso. Um estudo de
caso trata-se de estudo em profundidade de uns poucos objetos, visando obter o
máximo de informações para amplo conhecimento.
Segundo Goldenberg (2000), a expressão estudo de caso é proveniente da
tradição da pesquisa médica e psicológica. Refere-se a uma análise minuciosa de
um caso individual que explica a dinâmica e a patologia de uma determinada
doença. Através do estudo de caso pode-se obter conhecimento do fenômeno
estudado com a pesquisa de um único caso. Adaptado do campo da medicina para
as ciências sociais, na utilização do estudo de caso reúne-se a maior quantidade
possível de informações detalhadas, com aplicação de variadas técnicas de
pesquisa, cujo objetivo maior é compreender a totalidade de um caso concreto,
descrevendo toda a sua complexidade.
Sendo assim, o método de trabalho foi o de mapeamento dos processos, por
meio de entrevistas e visitas as áreas. Mapear os processos é conhecer e descrever
em profundidade tudo o que é realizado, de forma a compreender o atual e implantar
melhorias que maximizem a produtividade. Descrevemos todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes à força de trabalho com o objetivo de
reconhecer as incongruências e corrigi-las.
67
4. DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
4.1 PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM DOIS ESTÁGIOS
O sistema produtivo, ou seja, o conjunto de partes interligadas que formam os
produtos finais da empresa é a manufatura. Este tipo de sistema produtivo
transforma, altera as propriedades materiais, a composição dos recursos em vidros.
Pelo fato dos consumidores não acompanharem os processos de transformação do
vidro, avaliando a qualidade dos produtos apenas quando os recebem em suas
instalações, podemos chamar as manufaturas de “caixa preta”.
A figura 10 mostra o fluxograma do processo de produção:
Figura 10: Fluxograma - processos de produção
68
A matéria-prima é o vidro fundido produzido continuamente no forno de fusão,
sendo conformado na seqüência. O processo é dividido em dois estágios:
“elaboração da massa e fabricação”. Os tipos de processos são contínuos, na
elaboração da massa e em lotes, na fabricação.
4.2 ESTÁGIO I - ELABORAÇÃO DO VIDRO
A elaboração do vidro é a fase inicial que vai desde o recebimento das
matérias-primas, estocagem, dosagem, mistura e fusão. O processo é contínuo.
Termina quando a massa de vidro é entregue à máquina, encarregada de conformar
a massa de vidro no objeto que se deseja enquanto a mesma esfria e se enrijece.
4.2.1 MATÉRIAS-PRIMAS
As matérias-primas são em quase toda sua totalidade sólidos granulados.
Podem ser classificadas em grupos conforme a função que desempenham e que
são apresentados a seguir:
a) Vitrificantes: São aquelas passíveis de se transformar em vidro. A principal é
a sílica (SiO2) fornecida principalmente pela areia. As fábricas do estado de
São Paulo usam areia proveniente da Mineração Jundu, empresa do grupo
Saint-Gobain, localizada em Descalvado (SP).
b) Fundentes: O principal é a barrilha. A sílica sozinha produz um vidro de ótima
qualidade, porém necessita de temperaturas extremamente altas para fundir e
para poder ser conformado, tornando-o extremamente caro. Para contornar
este problema se adicionam matérias-primas fundentes, que apresentam
características de se fundirem a temperaturas muito inferiores da sílica
gerando um líquido que dissolve os grãos de areia, produzindo vidro a
temperaturas menores. A principal característica é que embora presente em
69
torno de 14% em peso na composição, seu custo é da ordem de 60% do
custo total das matérias-primas. A barrilha é fornecida pela Solvay S/A e
Ansac Soda AHS.
c) Estabilizantes: A barrilha e areia produzem vidro a temperaturas razoáveis
porém vidros solúveis (se dissolvem em contato com a água). Para evitar isto,
se acrescentam óxidos estabilizantes. O principal é o óxido de cálcio
fornecido pelo calcário, também proveniente da Mineração Jundu. O calcário
é uma rocha que é extraída em forma de pedreiras e moída até a pequenos
grãos. Outros estabilizantes podem também ser utilizados em conjunto com o
cálcio. O mais importante é o óxido de alumínio ou alumina, vinda do
feldspato; produto fornecido pela Mival Mineração Vale Rio Tijucas e Alcoa.
Daí surge o nome da família de vidros mais comuns, empregado tanto para os
vidros planos como embalagens, que são os sodo-cálcicos ou sílico-sodocálcicos
(sílica da areia, sódio da barrilha e cálcio do calcário).
d) Afinantes: Como a massa do vidro é um material viscoso e as matérias-
primas geram grande quantidade de gases durante a fusão
(descarbonatação) o primeiro estágio da fusão dá origem a uma massa vítrea
repleta de bolhas que não conseguem sair do seu interior devido à alta
viscosidade. Para afinar, isto é, facilitar a retirada as bolhas da massa, se
acrescenta à composição pequenas quantidades de sulfato de sódio, que
possui a propriedade de se tornar líquido, mas não se misturar ao vidro,
ficando acumulado em torno das bolhas.
e) Colorantes: O vidro sem contaminantes é incolor. Para conseguir que ele se
apresente em cores, determinados óxidos ou elementos metálicos são
acrescidos à composição para ficarem dissolvidos na massa, interferindo com
a luz e produzindo cores. Os colorantes utilizados na produção de vidro são a
hematita e o carvão mineral.
f) Descolorantes: Por outro lado, para retirar contaminantes existentes no vidro
e obter um produto incolor são adicionados a composição selênio e óxido de
cobalto. Também é adicionado carbonato de lítio a fim de proporcionar brilho
ao vidro incolor.
70
g) Caco: O vidro é um material 100% reciclável, portanto tudo que não é
aproveitado como produto, seja por razões de processo ou por algum defeito
ou quebra, retorna ao forno para ser refundido. Da mesma forma, vidros de
outros fornos ou produções de outras empresas podem ser adicionados à
composição, desde que sua análise seja compatível com a análise do vidro
em produção. Um vidro incolor pode ser empregado em um forno de vidro
colorido bastando na composição se adicionar os colorantes que faltam. O
uso de caco como matéria-prima tem vantagens técnicas pois este requer
menos energia do que a composição nova para fusão uma vez que ele só
necessita ser aquecido não havendo as reações que ocorrem na
transformação de composição em vidro, possibilitando aumento de extração
e/ou redução de consumo energético.
Na tabela 4 estão descritos os percentuais e as quantidades consumidas
diariamente de cada componente, tanto na elaboração de vidro branco como
também de âmbar:
Tabela 18: matéria-prima para composição do vidro
Branco (Perfumaria)
% Âmbar (Farmacêutico) Componente Função
% KG % KG Areia (Sílica) Vitrificante 47,46% 35.000,00 18,17% 13.500,00
Calcário (Óxido de Cálcio)
Estabilizante 12,61% 9.300,00 5,72% 4.250,00
Barrilha Fundente 14,24% 10.500,00 4,71% 3.500,00
Alumina (Feldspato) Estabilizante 1,56% 1.150,00 3,50% 2.600,00
Sulfato de Sódio Afinante 0,31% 230,00 0,35% 260,00
Selênio ou Óxido Cobalto Descolorante 0,0012% 0,90 0,00% 0
Carbonato de Lítio Descolor./Brilho 0,10% 72,00 0,00% 0
Carvão Mineral Colorante 0,00% 0 0,12% 90,00
Hematita Colorante 0,00% 0 0,14% 105,00
Caco Reciclar 23,73% 17.500,00 67,29% 50.000,00
Os principais fornecedores de matérias-prima são:
71
Tabela 19: Fornecedores
Fornecedor
Componente
Areia (Sílica) Mineração Jundu (Empresa do Grupo Saint-Gobain)
Calcário (Óxido de Cálcio)
Solvay S/A
Ansac Soda AHS Barrilha
Alcoa Alumínio S/A
Mival Mineração Vale Rio Tijucas Alumina (Feldspato)
Manucahar Comércio Exterior
Manchester Chemical Products Sulfato de Sódio
Metalloys Chemicals & Comerciais
Umicor Precous Metals Refining Selênio ou Óxido Cobalto
CBL – Companhia Brasileira de Lítio Carbonato de Lítio
Ind. Carbonífera Rio Deserto Carvão Mineral
Cimeca Com. Ind. De Minérios metais Caxambu Ltda Hematita
Cooperativas de Reciclagem: Coopamare, Viva Bem, Nandofer, entre outros
Caco
4.2.1.1 Análise e Cálculos das Matérias-Primas
A realização dos cálculos das matérias-primas parte de três grupos de
informações fundamentais: a análise química de cada uma das matérias-primas; a
análise química padrão do vidro a ser produzido e os dados técnicos que são fixados
pelo responsável pela elaboração, como por exemplo: o teor de caco a ser
empregado, teor de afinante, etc.
4.2.2 USINA DE COMPOSIÇÃO
Sua função geral pode ser definida como transporte, estocagem, pesagem e
mistura das matérias-primas. O objetivo geral é garantir a chegada ao forno de uma
mistura, cuja qualidade seja compatível com a exigência de qualidade do vidro
produzido, e assegurar a junção entre um processo descontínuo (as entregas de
72
matérias-primas) e um processo contínuo (a fusão). A figura 5 ilustra o processo na
usina de composição.
Figura 11: Elaboração do Vidro - Usina de Composição
Estoque: Silos onde as matérias-primas são estocadas.
Transporte: Os silos são alimentados por meio de elevadores de canecas. O
elevador de canecas consiste em uma série de canecas fixadas em uma esteira
de borracha que gira continuamente na vertical e as canecas vão conduzindo o
material da tremonha de recebimento até a o topo do silo.
Pesagem: Na boca dos silos existem dosadores que alimentam balanças que
são as responsáveis pela dosagem de cada matéria-prima de acordo com o
resultado do cálculo de composição.
Misturador: pode ser comparado a uma batedeira doméstica, e tem a finalidade
de misturar de maneira homogênea todas as matérias-primas e produzir a
composição que vai efetivamente ser enfornada e transformada em vidro.
73
4.2.3 FUSÃO (ENFORNA)
O objetivo de um forno de fusão é transformar a composição, que é uma
mistura de materiais granulados, em um fluido homogêneo e muito viscoso,
necessárias para a sua conformação.
Os fornos da Saint-Gobain Vidros são todos contínuos, ou seja, funcionam
sem interrupção desde a partida até a parada para reparação.
A mistura de matérias-primas e cacos de vidro é transportada para fornos
refratários (construídos em matérias cerâmicos que permitem trabalhar com
temperaturas elevadas). Para a fusão e formação de um líquido homogêneo e
viscoso, as matérias-primas são submetidas a uma temperatura de 1.500º C.
O princípio de funcionamento do forno 05 é a combustão. Os fornos a
combustão são constituídos de uma cuba que pode ser comparada a uma piscina
contendo o banho de vidro fundido. Sobre a cuba existe uma região onde é realizada
a queima de gás e as chamas por irradiação aquecem o banho, mantendo-o nas
temperaturas adequadas e fundindo a composição enfornada. O vidro é
constantemente extraído do banho pelas máquinas de conformação e isto tende a
abaixar o nível do banho. Para compensar este abaixamento do nível, nova
composição é enfornada. A medida do nível é realizada por um equipamento muito
sensível, capaz de detectar décimos de milímetro, e a informação de nível alto ou
baixo faz com que se enforne mais rápida ou lentamente. O objetivo é manter o nível
o mais estável possível. A figura 6 ilustra uma enfornadeira:
Figura 12: Fusão
Fonte: Intranet Saint-Gobain
74
4.3 ESTÁGIO II - FABRICAÇÃO
A fabricação constitui as operações que, a partir da massa fundida de vidro,
são executadas para conformar o material no artigo que se deseja: frascos, garrafas,
etc. Também inclui o tratamento térmico e superficial a que o produto deve ser
submetido antes de passar às etapas de controle de qualidade, embalagem, e/ou
transformação.
Figura 13: Produção Fonte: Adaptado do Site Saint-Gobain Embalagens
4.3.1 DISTRIBUIÇÃO
Depois de fundido, o vidro flui, por meio de gravidade, por canais de
distribuição, chamados fornecedores, até as máquinas de conformação. Na
extremidade da fornecedora, a massa de vidro fundido é cortada em gotas, com
peso, forma e temperatura controlada com muita precisão.
4.3.2 CONFORMAÇÃO
A conformação transforma a massa compacta da gota de vidro pastoso em
um corpo oco e sólido.
Quando se conforma o vidro, se joga com sua viscosidade. Esta, no início,
não pode ser muito baixa, pois assim não seria possível dar-lhe forma (como não é
possível conformar a água). Por outro lado, ele não pode estar muito viscoso, pois
1 – Fusão 2 – Distribuição 3 – Conformação 4 – Controles 5 – Tratamentos 6 – Decoração 7 – Lotes 8 – Auditoria 9 - Clientes
75
também dificultaria a conformação. Além disso, durante a conformação, o vidro vai
se esfriando e ficando mais viscoso. Ao final quando a peça já está na sua forma
definitiva, tem que estar viscoso o bastante para não continuar a fluir, perdendo a
forma que se busca.
O ciclo de conformação dura cerca de 5 segundos nos modernos
equipamentos em operação na Saint-Gobain. Essa transformação se realiza de duas
maneiras: soprado ou prensado.
Soprado
1º Carregamento
2º Compressão
3º Pré-formato
(Assopro do Parison)
4º Transferência
5º Assopro Final
6º Extração
Figura 14: Conformação - Soprado Fonte: Adaptado do Site Saint-Gobain Embalagens
1. Carregamento: Chegada da gota de vidro dentro do pré-molde para início da
conformação. Nesta etapa acontece a formação quase completa do gargalo;
2. Compressão: O ar comprimido é injetado dentro do pré-molde e completa a
formação do gargalo e garante sua estabilização dimensional;
3. Assopro do Parison (pré-formato): O ar comprimido é injetado para dentro da
massa de vidro obrigando-a a ocupar o espaço interno do pré-molde
formando o parison (pré-formato);
4. Transferência: o parison preso pelo gargalo é transferido desde o pré-molde
até o molde, onde a conformação final será realizada;
5. Assopro Final: Injeta ar comprimido dentro do parison, forçando-o a tomar o
formato dentro de uma forma;
6. Extração: Após o assopro final e a abertura da forma, um mecanismo de garra
pega o artigo pela região do gargalo e o coloca sobre uma placa de
ventilação, onde será resfriado.
76
Prensado
1º Carregamento
2º Prensagem
3º Transferência
4º Assopro Final
6º Extração
Figura 15: Conformação - Prensado Fonte: Adaptado do Site Saint-Gobain Embalagens
1. A gota chega dentro do pré-molde e se deposita sobre um pino de
prensagem;
2. Prensagem: O vidro, prensado contra o fundo do pré-molde, é forçado a
escoar entre o pino de prensagem e as paredes do pré-molde, até a formação
do gargalo;
3. Transferência: o parison preso pelo gargalo é transferido desde o pré-molde
até o molde, onde a conformação final será realizada;
4. Assopro Final: Injeta-se are comprimido dentro do parison forçando-o a tomar
o formato dentro de uma forma;
5. Extração: Após o assopro final e a abertura da forma, um mecanismo de garra
pega o artigo pela região do gargalo e o coloca sobre um aplaca de ventilação
onde o artigo será resfriado.
4.3.2 TRATAMENTOS
Os tratamentos têm o objetivo de conservar a resistência mecânica dos
artigos e facilitar seu escoamento nas linhas de produção dos clientes.
• Tratamento de superfície quente: Feito através da deposição de um material
químico (cloreto de estanho ou cloreto de titânio) através de vapores sobre a
garrafa, quando esta sai da máquina. Essa deposição é feita dentro de um
túnel onde os vapores chegam e circulam em volta da embalagem. No
tratamento a quente, faz uma preparação da superfície da embalagem para
77
aumentar a resistência a arranhões, que proporciona melhor conservação de
suas propriedades mecânicas.
• Recozimento (tratamento térmico): Todos os artigos fabricados a partir do
vidro fundido, sofrem durante e após o processo de conformação, um
resfriamento brusco e/ou irregular, que provoca o surgimento de tensões
internas à massa do vidro. Como a distribuição destas tensões nos objetos
não é uniforme nesta etapa, os artigos ainda são frágeis. O recozimento visa
eliminar essas tensões. Os artigos são reaquecidos até a temperatura de
relaxamento das tensões, mantidos a esta temperatura pelo tempo
necessário ao relaxamento (varia em função do artigo) e resfriados
controladamente até a temperatura ambiente, o que da resistência ao
produto.
• Tratamento de superfície a frio: Feito através da deposição de um líquido
lubrificante através de aspersão sobre os produtos, quando estas saem da
área de recozimento. O tratamento facilita a passagem das embalagens nas
linhas de produção e de envase.
• Sala Limpa: Depois do tratamento, as embalagens para medicamentos
seguem para uma linha diferenciada, onde os procedimentos finais do
controle da qualidade e o manuseio para embalagem se dão. Este ambiente
elimina riscos de contaminação do produto, após a saída da linha de
produção.
4.3.4 CONTROLES
Na unidade de produção, sistemas automatizados de controle operam em
várias fases da produção, desde a fundição até o condicionamento do produto para
envio ao cliente. Realizados com sofisticados sistemas de monitoramento e termina
com a inspeção visual. O descarte de embalagens com defeitos ocorre
automaticamente ao longo da própria linha de produção, em várias etapas, por meio
de sistemas ligados a câmera que produzem imagens tridimensionais e emissores
de luz para detecção de trincas.
78
Operadores também adotam, em cada lote, métodos de detecção de
espessura das paredes e dos diâmetros externos das embalagens e da planicidade
da boca das garrafas.
4.3.5 DECORAÇÃO
Alguns produtos, como os frascos de perfumes, seguem para decoração em
silk screen com tinta vitrificante em parceiros especializados. Entre os principais
decoradores estão: Decopak, Dress Glass – DG, Vidrax, Plast Clean e Wheaton
Decor (concorrente Saint-Gobain na fabricação de vidros).
A Saint-Gobain também possui área de decoração, porém são poucos os
itens decorados na própria fábrica.
4.3.6 LOTES
Depois do tratamento, os produtos são embalados em embalagens
industriais. O tipo de embalagem depende do produto. Geralmente os produtos do
seguimento de cosméticos e perfumaria saem da linha de produção paletizados e
em caixas; exceto nos casos de falta de caixas e demais acessórios internos,
quando são embalados com filme shrink PEBD termo encolhível. Já os produtos do
seguimento farmacêutico são sempre paletizados e envolvidos com filme shrink.
Uma vez formado o palete, um filme plástico, chamado strech, recobre totalmente as
embalagens primárias dos produtos (caixas ou shrink), protegendo-os para a
estocagem e expedição.
Para desenvolvimento do trabalho, foram escolhidos como amostras os
frascos Ronda 100 Ml e Pluma 120 GPP 24 Especial.
A seguir, estão descritas as especificações básicas dos produtos e a lista de
materiais secundários (embalagens) necessários para composição de um lote.
79
Tabela 20: Lista de materiais (embalagens) – Frasco Ronda 100 ML
Produto: Código:Segmento: Capacidade Total: Capacidade Útil: Diâmetro: Peso: Altura: Produção Média Anual em Peças: Produção Média Anual em Toneladas: Peças por palete: Número de camadas por camada: Peças por camada:Peças por caixa:
Descrição Qtd/PcUnid.
EstoquePeso KG
palete one way 1 pç 32,5caixa AC 4057 50 Pç 13,4divisória AC 4057 50 Pç 9,2tabuleiro AC 4057 50 Pç 1,5chapa de papelão 2 Pç 1filme entre camadas 1 Kg 0,065saco plástico 50 Kg 0,6Filme stretch manual - Kg 0,2
130
Especificações Básicas:Frasco Ronda 100 Ml
Cosmético / Perfumaria111 ml
FL163900
Lista de Embalagens:
100 ml39,4 mm185 g158,5 mm702671
3000560060
Fonte: Sistema SAP Saint-Gobain Figura 16: Frasco Ronda 100ML
Tabela 21: Lista materiais (embalagens) – Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial
Produto:Código:Segmento: Capacidade Total: Capacidade Útil: Peso:Altura:Produção Média Anual em Peças: Produção Média Anual em Toneladas: Peças por palete: Número de camadas por camada: Peças por camada: Peças por pack: Pack por lote:
Descrição Qtd/PcUnid.
EstoquePeso KG
Palete one way 1 Pç 32,5Chapa de papelão 11 Pç 5,5Filme Cobertura PEBD - Kg 0,2Filme stretch manual - Kg 0,6película 750 inferior - Kg 0,8película 850 superior - Kg 1,2
10
8050
Especificações Básicas:
400
Fl215557ZBJ
Lista de Embalagens:
Frasco Pluma 120 GPP 24
Farmacêutico132,5 ml120 ml 85,2 g 103 mm24.893.6032.1214.000
Fonte: Sistema SAP Saint-Gobain Figura 17: Frs Pluma 120 GPP
....................24 Especial Fonte: Site Saint-Gobain
80
Os principais fornecedores de embalagens são:
• Valfim Embalagens (filmes plásticos);
• Inpa Embalagens (caixas de papelão);
• Pellegrini (paletes, molduras e engradados de madeira);
• Ibéria (chapas divisórias de papelão).
Outro aspecto interessante é o sistema de codificação dos produtos, que
permitem classificá-los e identificá-los. Por exemplo: o código do Frasco Pluma 120
GPP 24 Especial é FL215557ZBJ. O código pode ser dividido em campos e cada
campo informa um aspecto do produto.
Tabela 22: Codificação dos Produtos CAMPO 1 2 3 4 5 6CÓDIGO FL 2 15557 Z B J
• Campo 1: Representa a unidade de negócio do grupo. Neste caso “FL”
informa que o produto é da unidade de frascos de vidro;
• Campo 2: Refere-se a cor. O número 1 informa que o vidro é branco
(transparente), o número 2 é âmbar, 3 é verde, etc. Cada número representa
uma cor;
• Campo 3: Mostra a qual família o produto pertence. Refere-se ao “corpo” do
produto.
• Campo 4: Mostra o tipo de tratamento superficial, onde: “Z” informa que não
há tratamento superficial, “F” indica que o produto recebeu um tratamento
para se tornar um vidro fosco, números (0 a 9) informam o tipo de decoração
(pintura, serigrafia, foscação, etc.);
• Campo 5: Refere-se ao acondicionamento, ou seja, a embalagem, onde: “B”
informa que o produto foi embalado com filme plástico shrink, “C” informa que
está em caixas, etc.
• Campo 6: Representa o número de camadas. A letra “J” por exemplo, informa
que o lote contém 10 camadas.
81
4.3.7 AUDITORIA
Antes do envio para o estoque, os produtos são auditados por amostragem e
logo após aprovados são liberados pelo controle de qualidade.
4.4 CLIENTES
Os produtos são estocados para pronto atendimento as necessidades dos
clientes.
Os clientes descritos abaixo são os responsáveis pela maior parte das
receitas dos produtos fabricados, cerca de 72%:
• Natura (45,95%);
• Boticário (7,94%);
• Boehringer Ingelheim (5,12%);
• Nívea (4,82%);
• Roche (2,28%);
• Ache (1,52%);
• Avon (1,33%);
• Dorsey Monage (1%);
• Novartis (1%);
• Eurofarma (1%).
82
4.5 CAPACIDADES
O vidro é elaborado e transformado no forno 05. Este forno possui quatro
linhas de fabricação, denominadas: L51, L53, L54 e L55. A capacidade produtiva em
toneladas por hora de cada linha é a seguinte:
• L51: 0,88 ton/hora;
• L53: 0,57 ton/hora;
• L54: 0,61 ton/hora;
• L55: 0,95 ton/hora.
Em cada linha há uma distribuidora (máquina que corta a massa de vidro em
gotas) diferente. A diferença de capacidade entre as linhas se deve a flexibilidade
das distribuidoras, em permitir o corte de gotas em maior velocidade e de maior
tamanho.
A capacidade total do forno é de 3 toneladas por hora.
O rendimento médio do forno está em torno de 88% e a quantidade de peças
varia de acordo com o produto e a linha ao qual está sendo fabricado.
4.6 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia de produção da empresa é repor os estoques de produtos
acabados para pronto atender aos clientes de forma imediata e pontual, além de
absorver a variações da demanda. Busca-se manter uma taxa constante de
produção, ou seja, durante todo o ano o volume produzido é o mesmo. Diferencia-se
de outras empresas do seguimento, as quais produzem contra pedido.
A demanda de frascos do segmento farmacêutico apresenta uma
sazonalidade conforme se aproxima das estações de temperaturas mais baixas.
Estes produtos possuem uma demanda dependente das vendas de remédios das
indústrias farmacêuticas. Com base em dados reais, a figura 18 representa a
sazonalidade da demanda e a quantidade média produzida.
83
-
1 0 0 .0 0 0 ,0 0
2 0 0 .0 0 0 ,0 0
3 0 0 .0 0 0 ,0 0
4 0 0 .0 0 0 ,0 0
5 0 0 .0 0 0 ,0 0
6 0 0 .0 0 0 ,0 0
7 0 0 .0 0 0 ,0 0
8 0 0 .0 0 0 ,0 0
9 0 0 .0 0 0 ,0 0
1 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
VENDAS M ÉDIA PRODUÇÃO
Figura 18: Segmento Farmacêutico - Demanda X Produção
Já os produtos do segmento de perfumaria apresentam uma sazonalidade
conforme se aproxima de datas comemorativas, como dia das mães, dia dos
namorados, dia dos pais e natal. A figura 19 representa a sazonalidade da demanda
e a quantidade média produzida.
0
5 0 0 0 0
1 E + 0 5
2 E + 0 5
2 E + 0 5
3 E + 0 5
3 E + 0 5
4 E + 0 5
4 E + 0 5
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Vendas Produção M édia
Figura 19: Segmento Perfumaria - Demanda X Produção
84
5 DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A área de planejamento é a responsável por elaborar a previsão da demanda
e programar a produção. O setor possui a seguinte estrutura hierárquica:
Gerente de Planejamento
Analista de Planejamento
Estagiário 1 Estagiário 2
Figura 20: Estrutura Hierárquica do Setor de PPCP
O gerente de planejamento participa do planejamento da capacidade e do
planejamento agregado. Estes são realizados levando em consideração as vendas
nos anos anteriores e uma perspectiva de crescimento para os próximos anos.
Recebe informações do setor de marketing, responsável em realizar pesquisas de
mercado e identificar novas tendências. Este planejamento é feito por segmento, no
caso dos produtos fabricados no Forno 5, é realizado um planejamento para o
segmento farmacêutico e um para o de perfumaria. Todas as atividades do analista
e dos estagiários são conferidas pelo gerente de planejamento.
O analista de planejamento realiza a previsão da demanda anual por produto
e elabora o PMP.
Os estagiários dão suporte às atividades do gerente e do analista.
85
5.1 O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAÇÕES
O ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa é o sistema SAP (System
Application Products). O SAP disponibiliza excelentes transações para o PPCP,
porém, as transações para atividades de gestão da demanda, planejamento da
produção e gestão dos estoques, não foram adquiridas no pacote do Software.
Estão bloqueadas e a liberação requer a aquisição junto a SAP. O pacote adquirido
pela empresa não trata as informações; ele as armazena e fornece as bases de
dados. As informações podem ser extraídas em formato planilha Excel. Geralmente
é feito desta maneira: extrai os dados do SAP e os trata no Excel.
A troca de informações com as áreas internas, fornecedores e clientes é
realizada por meio de e-mail e telefone.
5.2 PREVISÃO DA DEMANDA
A princípio a previsão para os meses seguintes é igual à demanda real no
mesmo mês do ano anterior. O analista de planejamento emite um relatório do SAP,
contendo o histórico das vendas de frascos, por produto, nos últimos 12 meses.
Os dados são formatados em uma planilha do Microsoft Excel e
encaminhados a dois gerentes de vendas, sendo um responsável pelas vendas de
frascos do segmento farmacêutico e um responsável pelas vendas do segmento de
perfumaria. Os gerentes de vendas fazem ajustes nos históricos, baseados em
previsões qualitativas e retornam ao setor de planejamento, para que este possa
elaborar o PMP. Ou seja, a previsão para os meses do próximo ano é igual as
vendas no período do ano anterior, mais a previsão qualitativa do pessoal de
vendas. A equação pode ser representada da seguinte maneira:
Y´ = Y anterior + Y´ qualitativa
onde: Y´ é a previsão da demanda;
Y anterior é a demanda real no período do ano anterior;
86
Y´é a quantidade prevista qualitativamente.
Segue abaixo a previsão da demanda, em unidades, dos frascos Ronda
100ML e Pluma 120 GPP 24 Especial:
Tabela 23: Previsão da demanda da amostra (em peças)
MÊS FL163900 - Frasco Ronda 100 ml FL215557 - FRASCO PLUMA 120 GPP 24 ESPECIAL
JANEIRO 458.765 17.898.730 FEVEREIRO 914.222 20.693.528 MARÇO 2.317.506 21.310.145 ABRIL 2.330.982 22.854.710 MAIO 1.465.318 31.304.480 JULHO 426.686 46.842.982 AGOSTO 1.788.497 27.991.445 SETEMBRO 1.815.687 16.621.362 OUTUBRO 441.038 13.344.165 NOVEMBRO 2.152.477 12.158.830 DEZEMBRO 3.037.676 15.329.932 MÉDIA 1.575.346 21.376.959
Fonte: Sistema SAP No mês de janeiro do ano anterior, foram vendidas 380.765 unidades do frasco
ronda 100 ml. O pessoal de vendas prevê um aumento de 70.000 unidades (cerca
de 20%) no mesmo mês do próximo ano. Desta maneira, a quantidade prevista é de
458.765 unidades.
5.3 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Toda a atividade de elaboração do PMP é de responsabilidade do analista de
planejamento, com uso de simples planilhas em Excel.
Com base na previsão da demanda obtida, o analista define o quê produzir e
quanto produzir. E com base em outros fatores também define quando produzir e
onde (qual linha) produzir.
Os cálculos para definição do que será produzido e em quais quantidades,
são realizados levando-se em conta a demanda média mensal prevista e quantidade
87
atual em estoque. A quantidade a produzir será a demanda média mensal prevista,
suficiente para três meses, menos o estoque atual.
Qtde = (média mensal prevista x 3) – estoque atual
Por exemplo, a demanda média mensal prevista do frasco Ronda 100ml é de
1.575.346, supondo que o estoque atual seja de 600.000 unidades, a quantidade a
produzir será de 975.346 unidades; ou seja, a quantidade que completa um estoque
médio para três meses de demanda.
Esta quantidade é divulgada no programa mestre de produção e representa a
necessidade mínima. Porém existem outras implicações devido a capacidade total e
rendimento. O rendimento refere-se ao percentual de peças boas em relação ao
total de peças produzidas, ou seja, a produtividade da fabricação. O total de peças
produzidas depende da capacidade das linhas. Para se obter a capacidade máxima
por hora de um determinado produto, deve-se dividir a capacidade total da linha, em
toneladas por hora, pelo peso unitário do produto. A linha 51, por exemplo, tem
capacidade de produzir até 0,88 toneladas por hora e o peso bruto do frasco ronda é
185g; sendo assim a capacidade máxima de produção (100% de aproveitamento)
deste produto na linha 51 é de 4.757 peças por hora.
Capacidade Máxima do produto na Linha = Capacidade Total / Peso Bruto Unitário
Capacidade Máxima do produto na Linha = 880 / 0,185 = 4.757 peças por hora
Como a necessidade é de 975.346 peças e a capacidade da linha é de produzir
4.757 peças por hora, o produto deveria ser fabricado em 205 horas, que
corresponde a 8,54 dias.
Total de Horas = 975.346 / 4.757 = 205 horas
Total de Dias = 205 horas / 24 horas = 8,54 dias
Como não é possível obter 100% de aproveitamento das peças produzidas, quando
o PPCP define a quantidade de horas (ou dias) necessárias para que o produto seja
produzido, ele não se baseia na capacidade máxima, mas no rendimento médio do
88
produto na linha, o qual é obtido nos lotes pilotos e nas produções anteriores (para
itens antigos). As informações a respeito dos lotes pilotes são dadas pelo setor de
engenharia de processo e os dados das produções anteriores pela área de
produção; ambos registram os rendimentos de cada produto, para cada linha de
produção, em planilhas nos seus setores. Ainda tomando como exemplo o frasco
ronda, no qual a quantidade a produzir seria de 975.346 unidades, suponha que o
seu rendimento médio na linha 51 seja de 85%. A capacidade máxima (100%), por
hora é de 4.757 peças, porém com um rendimento médio de 85% esta quantidade
deve chegar a aproximadamente 4.043 peças. Diante da necessidade de 975.346
peças, seriam necessárias 241,24 horas (10,05 dias de fabricação).
A questão quando produzir é definida seguindo critérios de prioridades e
importância, e também por ordem de chegada (PEPS – primeiro que entra primeiro
que sai). Produtos utilizados por clientes que representam uma maior fatia das
receitas e também a situação atual do cliente (matéria-prima em falta) são os
primeiros critérios analisados. Solicitações do pessoal de vendas obedecem a uma
ordem por solicitações, sendo assim, aquele que solicitou primeiro a fabricação de
um determinado produto será atendido primeiramente, a menos que algum cliente
de maior importância necessite de um produto. Caso contrário a estes, o que define
é o nível do estoque atual do produto.
A definição de qual linha utilizar é feira de acordo com a especificação das
máquinas. As linhas 51 e 55 geralmente fabricam frascos maiores, acima de 150
gramas. Estas máquinas possibilitam distribuir massas de gotas de vidro de
diversificados tamanhos, pequenas e grandes, e em maior velocidade. Já as linhas
53 e 54 são utilizadas para fabricar frascos menores, abaixo de 150 gramas; pois
não possibilitam ajustes.
Devido a utilização de diferentes matérias-primas na elaboração do vidro
branco e âmbar, a programação é dividida de duas formas, chamadas de
campanhas: campanha de fabricação de frascos âmbar e campanha de fabricação
de frascos branco. Durante a transição de uma campanha para outra, o forno passa
por um processo de set-up (preparação), que dura até 48 horas quando for passar
do vidro branco para o âmbar e até 72 horas quando for passar do vidro âmbar para
o branco; no processo de set-up para troca de campanha, além de trocar os moldes
é necessário esgotar toda a massa de vidro anterior. Define-se quando fabricar
89
frascos âmbar ou frascos brancos com base nos níveis dos estoques, sendo assim,
quando os estoques de um seguimento começar a baixar demais, troca-se pelo
outro segmento. Cada campanha dura em média dois meses e meio.
Segue abaixo uma parte do programa de produção emitido e divulgado:
PROGRAMA DE PRODUÇÃO DO FORNO 05 VERSÃO 11/2007 5/2/2007 12:00
Data MAQ 51 - 6 DC / TC MAQ 53 - 6 DC / QC MAQ 54 - 6 QG MAQ 55 - 6 DCRio de Janeiro Fem. RIO DE JANEIRO MASC Kaiak Masc CC ORI 50 (VIOLETA)
1.100.000 950.000 840.000 250.000
NATURA HOMEM (FEEDER)160.000
ALPES 150643.00 - 400.000
PLUTON602.00 - 550.000
LENA 100210.000
RONDA 100 RONDA 100A CONF. A CONF.
CONTACT480.000
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃOTRANSIÇÃO TRANSIÇÃO TRANSIÇÃO TRANSIÇÃO
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃOTRANSIÇÃO TRANSIÇÃO TRANSIÇÃO TRANSIÇÃO
PLUMA 120 GPP PLUMA 100 GPP C.G 20 BR PLUMA 250 GPP A DETERMINAR 2.800.000 A CONF. 3.100.000
C.G 50 MLA DETERMINAR
PLUMA 150 GPP1.250.000
5/2
6/2
7/2
8/2
9/2
10/2
11/2
12/2
13/2
14/2
15/2
16/2
17/2
18/2
19/2
20/2
21/2
22/2
23/2
24/2
25/2
Figura 21: Programa Mestre de Produção
Os programas de produção são definidos e emitidos com um horizonte de
programação em torno de 10 dias. Alguns itens que constam no programa, apenas
estão determinados que serão fabricados, ficando a quantidade a fabricar a
confirmar em data posterior. Constantemente passa por alterações, devido a
necessidades urgentes dos clientes. Conforme a figura 11, o programa de produção
divulgado no dia 05-02 está definido com um horizonte de 7 dias para as linhas 51 e
54, e 11 dias para as linhas 53 e 54. Nos dias 16-02 e 17-02 o forno passará por
manutenção, devido a transição de frascos brancos para âmbar. Os produtos a
fabricar nas linhas 51 e 54, no dia 12-02, estão a confirmar; ou seja não se sabe ao
certo se irá ou não fabricar este produto. A partir do dia 18-02, já se sabe o quê e
quanto irá produzir nas linhas 53 e 54. Na linha 51, sabe-se o que irá produzir, mas
90
as quantidades ainda serão determinadas. E na linha 54, não há confirmação do que
será fabricado.
O gráfico abaixo mostra a situação atual dos estoques de produtos acabados:
10%
63%5%
13%
9%
0 a 3 meses 3 a 6 meses 6 a 12 meses12 a 24 meses + 24 meses
Figura 22: Idade do Estoque de Produto Acabado
Atualmente 5% dos produtos estocados foram fabricados a mais de 24
meses, 10% de 1 ano a 2 anos, 9% de 6 meses a 1 ano, 13% de 3 meses a 6 meses
e o restante, cerca de 37% do estoque, está parado a mais de 3 meses.
5.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
5.4.1 MATÉRIAS-PRIMAS
Conforme descrito na tabela 18, as quantidades de matérias-primas utilizadas
são diferentes para a elaboração de vidros brancos e âmbar, sendo assim, enquanto
estiver produzindo vidro branco o consumo será constante e idêntico, havendo
alterações no consumo apenas quando ocorrer alterações para vidros da cor âmbar.
91
A gestão do estoque de matéria-prima é feita pelo Técnico de Composição do
setor de Fusão. Com relação ao programa de produção, a única preocupação é
quanto ao tipo de frasco que será produzido (branco ou âmbar). O método de
reposição do estoque é o de revisão periódica. As entregas são programadas e
agendadas, semanalmente, via e-mail e/ou telefone, em lotes múltiplos. Em cada
revisão calcula-se o consumo previsto para uma semana de produção, menos o
estoque atual.
Qtde = (consumo diário x 7) – estoque atual
O lead time médio dos fornecedores e o tempo para cancelamento de
requisições são de 2 dias. Porém não há formalização e certeza destes dados.
O tamanho dos lotes de reposição é definido pela carga máxima dos veículos
e das embalagens. A tabela 24 descreve o tamanho dos lotes (múltiplo), a
embalagem, as quantidades médias consumidas e de entregas semanais, para cada
componente, quando estão sendo fabricados frascos de perfumaria (branco).
Tabela 24: Tamanho dos Lotes de entregas - matérias-primas Componente Cons.semanal –
V. Branco (KG) Embalagem Tamanho do Lote
KG (Múltiplo) Qtde. de Entregas
por Semana
Areia (Sílica) 245.000 Carreta Granel 29.000 9
Calcário (Óxido de Cálcio) 65.100 Carreta Granel 29.000 2
Barrilha 73.500 Carreta Granel 29.000 3
Alumina (Feldspato)
8.050 Carreta / Big Bag
24.000 = 24 X 1.000 por big bag
1
Sulfato de Sódio 1.610 Truck / Big Bag 6.000 = 12 X 500 por big bag
1 a cada 3,7 semana
Selênio 3 Saco 10 1 a cada 3,3 semana
Óxido Cobalto 3 Saco 10 1 a cada 3,3 semana
Carbonato de Lítio 504 Truck / Big Bag 6.000 = 12 X 500 por big bag
1 a cada 2 meses e meio
Carvão Mineral 0 (apenas p/ farm.) Saco 60 0
Hematita 0 (apenas p/ farm.) Saco 0 (apenas p/ farmacêutico)
0
92
5.4.2 EMBALAGENS
A gestão do estoque de embalagens é realizada por um controlador de
estoques. A quantidade a ser consumida de embalagens, exceto paletes de
madeira, varia de acordo com o produto a ser fabricado. A reposição dos estoques
parte do PMP, o qual informa a necessidade mínima e que pode variar para mais ou
para menos, de acordo com o rendimento do forno. É feita com base na experiência
do controlador, que define as quantidades e datas de reposição. O método de
reposição dos estoques é variado.
Os Paletes de madeira, por se tratar de um material que possui um consumo
constante e médio de 190 peças por dia, são requisitados semanalmente (revisão
periódica), as sextas-feiras; as entregas são realizadas em lotes múltiplos de 420
peças (carga completa para um caminhão de 6,5MT). Para determinar a quantidade
a pedir, o controlador de estoque realiza a contagem física dos paletes. A
quantidade a pedir será o consumo previsto para a semana menos a quantidade já
existente em estoque.
Qtde a pedir = (consumo diário x 7) – estoque atual
Cada entrega é suficiente para dois dias, ou seja, são realizadas
aproximadamente 3 entregas semanais.
Qtde. de Entregas = Qtde. a pedir / 420
Quanto à aquisição de filmes plásticos, procura-se manter um estoque médio
de 2.000 kg. Todas as vezes que o estoque atinge o ponto de 1.000 kg é gerada
uma requisição de mais 1.000 kg. Todos os filmes possuem validade de seis meses
e para cada tipo de frasco se consumo um tipo de filme.
As caixas de papelão são adquiridas com base no programa de produção,
respeitando um lote mínimo e de segurança de 3.000 conjuntos (caixas, tabuleiros e
divisórias). Ao receber o programa de produção o controlador analisa a lista de
materiais do produto, onde verifica quais embalagens serão consumidas, as
quantidades disponíveis e caso necessário gera a requisição para compra.
93
A definição dos materiais e elaboração das listas é de responsabilidade do
setor da qualidade em conjunto com a produção. Após definir quais embalagens irão
compor um lote, o setor da qualidade cria a lista, primeiramente em Excel. Depois
envia ao setor de Gestão que é o responsável em cadastrar no SAP. Há muitas
divergências entre as listas do pessoal da qualidade e as disponíveis no SAP; a de
maior confiança e atualizada é a que está disponível com a qualidade. Quando há a
necessidade de se analisar as listas de materiais, o interessado envia e-mail para o
setor da qualidade, solicitando o envio da lista atual.
O lead time médio dos fornecedores de embalagens e o tempo para
cancelamento de requisições é de 7 dias úteis, mas não há nada formalizado, nem
mesmo está descrito nas listas de materiais. Os contatos com os fornecedores são
realizados via e-mail e telefone.
Quando há alterações dos itens, das datas e das quantidades a produzir ou
produzidas (visto que variam devido ao rendimento do forno), surgem problemas de
faltas e excessos. Atualmente o estoque de embalagens está avaliado em R$
1.973.532,19, sendo que a meta de investimento médio mensal deveria ser de no
máximo R$ 720.954,03.
94
6 DIAGNÓSTICO E PROPOSTAS DE MELHORIA
6.1 O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAÇÕES
Há uma grande quantidade de arquivos paralelos, em Microsoft Access e na
grande maioria em Excel. Cada setor utiliza o SAP apenas como base de dados.
Todas as trocas de informações são limitadas pelo tempo, onde muitos acabam
trabalhando com informações desatualizadas. As informações internas podem estar
disponíveis na rede ou intranet, como por exemplo: os programas de produção ao
invés se serem divulgados via e-mail, poderiam estar disponíveis na rede interna da
empresa. A criação de um sistema único para simulações das atividades de PPCP
em Excel e VBA, disponível na rede interna, pode ajudar a integrar as informações
internas e necessárias para as atividades de PPCP, como também, disponibilizar
dados mais confiáveis para a divulgação externa.
As informações internas, importantes para os fornecedores e clientes
poderiam estar disponíveis no site da empresa. Por exemplo: os fornecedores
podem acessar as necessidades de materiais no site da empresa.
6.2 PREVISÃO DA DEMANDA
São as previsões de demanda que permitem que os administradores
antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. Porém as previsões
nunca são exatas, são apenas aproximações do valor real. Com esta compreensão
é preciso selecionar uma das técnicas existentes e escolher aquela mais apurada,
ou seja, aquela que apresente o menor erro médio absoluto. A avaliação do erro
médio de previsão servirá de base para se estabelecer os estoques de segurança,
que podem ser ajustados com base no fator “Z”.
As técnicas que prevêem sazonalidades e tendências são as mais adequadas
aos produtos farmacêuticos, cosméticos e perfumaria, pois como foi possível
95
constatar, apresentam períodos nos quais as vendas são altas e em outros são
baixas. A coleta de dados não deve ser feita apenas com base nos históricos do ano
anterior, mas também de períodos ainda mais anteriores. O ideal é utilizar pelo
menos os dados dos últimos três anos, desta forma é possível identificar tendências
e sazonalidades. Com o uso da técnica de Ajustamento Exponencial para
Tendência, corrigidas pela porcentagem da demanda que se desvia dos valores
previstos (sazonalidade), deve-se calibrar as previsões e optar pela técnica que
apresente o menor erro médio.
Conforme mostrado anteriormente, os clientes Natura, Boticário e Boehringer
Ingelheim, são responsáveis por 59% das vendas. O ideal também é que a empresa
realize um planejamento colaborativo com os principais clientes, para ajustar suas
previsões, principalmente as dos produtos de uso específico de alguns deles. Caso
consiga receber deles o PMP poderia diminuir e corrigir os possíveis erros de
previsão.
Com o uso do Microsoft Excel e os recursos de programação do Microsoft
Visual Basic é possível elaborar uma planilha de simulação para cada técnica. O
SAP fornece a transação “Z5QSDZ5”, que fornece o histórico de vendas nos últimos
períodos desejados; esta transação disponibiliza todas as informações das vendas,
tais como: datas, clientes, vendedores, produtos, quantidades, valores, entres
outras. A idéia é extrair este relatório na extensão “xls”. A planilha de simulação
pode importar esta base de dados e fazer as previsões de vendas, definir níveis de
confiança e os estoques de segurança, por família de produtos ou produtos finais
(que podem ser identificados pela codificação). Após fazer as simulações, o sistema
pode permitir ajustes vindos das previsões qualitativas, das informações obtidas no
planejamento colaborativo e das vendas confirmadas.
Desta forma a quantidade para a demanda prevista estará mais próxima da
demanda real, sendo possível manter em estoque apenas a quantidade prevista,
mais um estoque de segurança, eliminando as quantidades em excesso.
96
6.3 PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Com base na previsão da demanda se sabe quais produtos, em quais
quantidades e quando devem estar pronto, mês a mês, também já levando em
consideração uma quantidade de segurança.
Ao invés de simplesmente manter estoque para os próximos três meses, deve
ser estabelecido os tamanhos dos lotes econômicos dos itens. É possível
desenvolver em Excel um simulador do Lote econômico e registra-lo na lista de
materiais.
Também no Excel, deve-se elaborar o Arquivo do Plano Mestre de Produção,
onde as previsões finais da demanda passariam a ser os dados de entrada.
Como foi possível observar na descrição do PMP, devido aos níveis de
produtividade, a quantidade real produzida pode ser maior ou menor do que a
necessária e informada no programa mestre. Para se conhecer com maior precisão
a capacidade máxima do produto na linha, as práticas atuais devem ser corrigidas.
Para os produtos novos, deve ser considerado como capacidade máxima o
rendimento obtido nos lotes pilotes, mais os ajustes qualitativos dos profissionais do
setor de engenharia. No caso dos produtos antigos, é importante integrar as
planilhas utilizadas pela produção para registrar a produtividade da fabricação, e não
trabalhar simplesmente com a média dos rendimentos, mas obter intervalos de
confianças para estas médias. Integrando as planilhas dos rendimentos, basta
calcular a média e o desvio padrão dos históricos, é com fator “Z” para obter estes
valores. Desta forma, reduz a probabilidade do produto ficar na linha de produção
por um período diferente do necessário e ser fabricados em quantidades que não
atendem a demanda ou gerem estoques desnecessários de produtos acabados e
embalagens.
Já para se definir a questão de “quando produzir” ou quais produtos produzir
primeiro, o ideal é sempre estabelecer regras de seqüenciamento, sejam por ordem
de chegada (PEPS – primeiro que entra primeiro que sai) ou critérios de prioridades
(os itens devem ser fabricados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao
cliente consumidor ou ao produto). O setor de planejamento já define regras de
97
seqüênciamento e como um único produto percorre toda a linha, não há
preocupações quanto à folga.
As campanhas de fabricação (frascos âmbar e frascos branco) deveriam ser
remanejadas de acordo com a sazonalidade dos produtos, pois como se pode
observar nas figuras 18 e 19, os produtos farmacêuticos, por exemplo, têm maior
volume em determinadas épocas do ano; portanto deve-se priorizar sua produção e
procurar manter o segmento de cosmético e perfumaria com menores níveis de
estoque.
Tendo-se previsões de demanda mais apuradas o nível de certeza da
demanda aumenta; e com auxílio do PMP é possível emitir programas mestre de
produção com horizontes maiores, com definições dos itens e das quantidades. O
ideal seria ter um horizonte em torno de trinta dias, pois, desta forma, a maior parte
do programa não é afetado pelo lead time dos fornecedores.
Grande parte dos problemas existentes no estoque de produtos acabados
será solucionada com as novas maneiras de fazer as previsões de demanda e
consequentemente, de elaborar o PMP. Os produtos serão fabricados com um maior
nível de confiança, neste caso, a chance de haver no estoque produtos de longas
datas será muito menor. O volume médio do estoque tende a diminuir.
6.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
6.4.1 MATÉRIAS-PRIMAS
O método de reposição do estoque, por revisão periódica, utilizado pelo
Técnico de Composição é adequado. Porém, como as campanhas alteram em
média a cada dois meses e meio, não há necessidade de se realizar revisões
semanalmente, talvez um intervalo maior é economicamente favorável. O ideal é
estabelecer um intervalo de revisão fixo (periodicidade econômica). Para isto, é
preciso primeiramente determinar o tamanho econômico dos lotes. Depois se divide
98
o lote econômico pela demanda anual, o resultado deve ser multiplicado pelos dias
do ano.
Para maior segurança, os itens também devem ter um ponto de pedido, para
eliminar o risco de erro pessoal (esquecer de realizar a revisão). Juntamente com o
ponto de pedido devem ser determinadas, para cada item, as quantidades máximas
e mínimas em estoque.
6.4.2 EMBALAGENS
Os itens primeiramente devem ser classificados de acordo com sua demanda:
dependente ou independente. Aqueles que têm sua demanda independente devem
seguir a mesma regra das matérias-primas (reposição periódica e também ponto de
pedido). Já os itens que têm sua demanda independente devem ser administrados
pelo método do MRP.
Como a empresa não usa os recursos do ERP (SAP), pode ser desenvolvido
também um sistema em Microsoft Excel, usando os recursos de programação do
Microsoft Visual Basic Application (VBA). No entanto, algumas informações serão
necessárias, tais como: o lead time dos fornecedores, as listas técnicas de cada
produto, o modo para importação dos dados do ERP, etc. As listas de materiais
devem ser atualizadas e usadas apenas no SAP. O SAP disponibiliza a transação
“ZSQOR07” que traz todos os ingredientes de cada produto, além de permitir
registrar os tamanhos dos lotes de reposição, estoques mínimo e máximo, os lead
times dos fornecedores; também permite personalizar e inserir outros dados. Outra
transação disponível é a “MB52” que fornece as quantidades disponíveis em
estoques. A idéia é extrair estes arquivos na extensão “xls” e importar para o Excel.
Logo em seguida, com base no PMP, o Excel poderia gerar o MRP do produto.
O setor de compras deve agir, obtendo junto aos fornecedores (tanto de
embalagens como de matéria-prima) e passando ao PPCP as informações corretas
dos lead times de cada um deles, para cada produto.
O principal obstáculo à gestão dos estoques de embalagens, que é o PMP,
com incertezas de quantidades reais, horizontes muito curto e constante alterações,
99
tende a ser eliminado com as sugestão anteriores. Como para cada produto não há
uma variedade muito grande de itens (ver tabelas 20 e 21), o desenvolvimento de
um sistema deste tipo irá atender as necessidades.
Algo que não foi tratado neste trabalho, mas é de grande validade é utilizar a
regra de Pareto. Segundo et al. (2008), “a regra de Pareto (Vilfredo Pareto),
determina a importância de cada item, de modo a concentrar a maior parte dos
esforços da gestão nos mais importantes”. Com a regra de Pareto, os itens devem
ser classificados de acordo com sua importância. Para itens que representam maior
valor do estoque, os controles devem ser mais rígidos. Os itens de média
importância devem ser acompanhados de forma mediana. E aqueles que
representam uma pequena fatia do estoque e que, com também pequena
significância, não influenciam na produção, devem ter controles mais simples. A
classificação ABC, baseado no volume movimentado, pode ser usada para organizar
a parte física do estoque, alocando os itens de classe A próximos às portas de
saída, os de classe B em local intermediário do estoque e os de classe C mais
distantes das portas.
100
7 CONCLUSÕES
A pesquisa permitiu uma análise e compreensão do sistema real de PPCP em
uma empresa de grande porte nacional e mundial. Com este diagnóstico foi possível
ver como as empresas de manufatura realizam suas atividades, onde também foram
identificadas oportunidades de melhorias e apresentadas sugestões.
Verificou-se que os fatores levados em conta e as técnicas utilizadas pela
empresa para prever a demanda não são adequadas, como também, não são
adequados os modelos de reposição e controle dos estoques. Também foi possível
verificar que há deficiências nos fluxos de informações vindas das áreas produtivas,
como também, nas tecnologias usadas.
O desenvolvimento se deu em três etapas. Foram entrevistados diversos
funcionários desde o processo de elaboração do vidro, fabricação, planejamento e
logística. As entrevistas foram feitas pessoalmente e as dúvidas que ao longo do
tempo surgiam, foram sanadas trocando e-mails e telefone. Questões foram
previamente elaboradas, mas havia outras dúvidas que surgiam durante as
conversas. Foram utilizados relatórios com dados reais, extraídos do ERP da
empresa, tais como: posições dos estoques (produtos acabado e embalagens),
movimentações, volumes de vendas foram fornecidos, listas de materiais.
Um fator que necessita de atenção é a já existência e possível aumento de
sistemas paralelos. Dentre os objetivos de longo prazo e melhorias sugeridas, está a
elaboração de um sistema único de simulações das atividades de PPCP, dentre elas
as previsões da demanda, elaboração do PMP e cálculos do MRP. Não há
pretensão de aumentar ainda mais a quantidade. É importante esclarecer, que deve
ser desenvolvido um sistema integrado que tenha todas estas funcionalidades e que
também forneça parâmetros quanto às restrições de capacidades do sistema
produtivo. O Microsoft Excel permite atualizações na mesma base de dados por
mais de um usuário, porém, se há restrições, o assunto pertence à área de sistemas
(pretendendo aprofundar na questão técnica dos softwares a partir desta conclusão).
O foco desta sugestão é analisar a possibilidade de haver um único sistema para a
atividade de PPCP. O ideal seria utilizar apenas o SAP.
Tanto os objetivos gerais como específicos foram alcançadas.
101
Após este estudo, surgiu um pensamento: “Se grandes empresas apresentam
muitas oportunidades de melhorias, então, como devem estar os departamentos de
PPCP na grande maioria das empresas?”
O que se pode constatar é que na prática as diversas técnicas e métodos
poderiam e deveriam ser praticados, mas não são. Os resultados disso são os
setores de PPCP apresentando grandes deficiências.
Observa-se em cadeia, que a qualidade da previsão da demanda afeta
diretamente a definição do plano mestre de produção e consequentemente eleva os
níveis dos estoques de materiais.
102
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BARBARÁN, G. C.; FRANCISCHINI P. G. Indicadores de Produtividade na Indústria
de Software. Disponível em www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São
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103
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento, Programação e Controle da Produção. São
Paulo: Atlas, 2006.
TUBINO, DALVIO FERRARI. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e
Prática. São Paulo: Atlas, 2007.
104
ANEXO A – TABELA ESTATÍSTICA: ÁREA SOB A CURVA NORM AL
z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,090 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,07540,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,11410,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,13307 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,15170,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,18790,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,22240,6 0,2258 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2518 0,25490,7 0,2580 0,2612 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,28520,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2996 0,3023 0,3051 0,3079 0,3106 0,31330,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,33891,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,36211,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,38301,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,40151,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,41771,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,43191,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4430 0,44411,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4485 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,45451,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,46331,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4700 0,47061,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4762 0,47672,0 0,4773 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,48172,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,48572,2 0,4861 0,4865 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,48902,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,49162,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,49362,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,49522,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,49642,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,49742,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4980 0,4980 0,49812,9 0,4981 0,4982 0,4983 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,49863,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,49903,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,49933,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,49953,3 0,4995 0,4995 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,49973,4 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4998 0,49983,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,49983,6 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,49993,7 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,49993,8 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,5000 0,5000 0,50003,9 >0,49995 etc ...
Fonte: Hald, Anders. Statitical and Formulas. New York , 1952.
