UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES NO INSTITUTO NACIONAL DE

CONTROLE DE QUALIDADE EM SAÚDE

Por: FÁBIO MOURA BORGES

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES NO INSTITUTO NACIONAL DE CONTROLE DE QUALIDADE EM SAÚDE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em. Logística Empresarial

Por: Fábio Moura Borges.

3

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, irmão e à

minha esposa.

4

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Expedito Bandeira Borges e

Terezinha Moura Bandeira Borges, e irmão

Denis de Moura Borges pelo amor e apoio.

Ao meu grande amor da minha vida, minha

esposa, Márcia Barros Alves Borges por

toda paciência, amor e compreensão em

toda essa trajetória.

Agradeço pelo orientador Jorge Tadeu Vieira

Lourenço por toda compreensão e apoio

constante durante o todo trabalho.

5

“A teoria também se converte em graça material uma vez que se apossa dos

homens”. (KARL MARX)

6

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar, identificar os fatores que

determinam e/ou contribuem para o gerenciamento de estoques no Instituto

Nacional de Controle de Qualidade em Saúde da Fundação Oswaldo Cruz –

INCQS- FIOCRUZ; ressaltando a visão operacional da gestão de estoques,

considerando os aspectos suprimento demanda. É primordial a aplicação de

conceitos e métodos, que criem novos procedimentos que reduzem os

investimentos em capital de giro associados aos níveis de estoque e minimizem os

riscos de ausência de materiais. Os procedimentos metodológicos utilizados foram à

pesquisa bibliográfica, instrução normativa nº 205, de 08 de abril de 1988 e livros

que engloba gestão de estoques. Este trabalho acadêmico proporciona, portanto o

entendimento do funcionamento das atividades do Serviço de Armazenagem e

Distribuição do Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, através do

Procedimento Operacional Padrão (POP) nº 65.2230.002 e toda fundamentação

teórica, sua abrangência desde tipos de classificação, métodos, documentos

utilizados, política de estoque, custo, planejamento, objetivos e possíveis problemas

a não adoção das rotinas de trabalhos dentro das diretrizes conceituais.

7

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para realização deste trabalho se deu com base no

emprego de pesquisa bibliográfica a partir de material já publicado como livros com

o referido assunto de administração, especialmente gerenciamento de estoques,

revistas especializadas e pesquisas na internet. Outro método utilizado foi à

pesquisa documental, através do Procedimento Operacional Padronizado do

Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde e a Instrução Normativa nº

205, de 08 de abril de 1988 para construir a análise e chegar à construção mais

ampla do problema delimitado, pois com isso estabelecer uma questão de

abordagem qualitativa.

8

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 – Diagrama Conceitual de Almoxarifado ..................................................... 20

Figura 2 – Organograma padrão funcional de um Almoxarifado............................... 21

Figura 3 – Diagrama Conceitual de Recebimento..................................................... 24

Figura 4 – Curva Total de Custo ............................................................................... 38

Figura – 5 Investimento em estoque para diversos níveis de serviços ..................... 39

Figura 6 – Consumo Constante (ECC) .................................................................... 47

Figura 7 – Evolução de Consumo Sazonal (ECS) ................................................... 48

Figura 8 – Evolução de Consumo com Tendência ................................................... 49

Figura 9 – Característica do sistema de controle de estoque máximo ..................... 51

Figura 10 – Lote econômico de compra ................................................................... 55

9

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplo de Aplicabilidade do Cálculo do Retorno de Capital ............... 41

Quadro 2 – Exemplo 2 de Aplicabilidade do Cálculo do Retorno de Capital ........... 42

Quadro 3 – Exemplo 3 de Aplicabilidade de Giros de Estoques ou Rotatividade ... 44

Quadro 4 – Demonstração do Cálculo de Tempo de Reposição ............................. 52

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LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FIOCRUZ - Fundação Oswaldo Cruz

INCQS - Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Sáude

ANVISA - Agência de Vigilância Sanitária

INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia

MS - Ministério da Saúde

SEAD - Serviço de Armazenagem e Distribuição

DA – Departamento de Administração

SAM - Serviço de Administração de Materiais

SOS – Subunidade Organizacionais

I.N. – Instrução Normativa.

POP.- Procedimento Operacional Padronizado

ECC – Evolução de Consumo Constante

ECS – Evolução de Consumo de Sazonal

ECT – Evolução de Consumo de Tendência

TR – Tempo de Reposição

PP – Ponto de Pedido

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Emax – Estoque Máximo

Emin – Estoque Mínimo

C – Consumo

ES – Estoque de Segurança

CA - Consumo Anual

CC – Custo de Compra

CPA – Custo de Preço de Armazenagem

LEC – Lote Econômico

MGR – Método do Grau de Risco

K – Coeficiente

JIT – Just In Time

� – Desvio Padrão

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13�

CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................... 14�

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ............................................... 29�

CAPÍTULO III –FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES ......... 63�

CONCLUSÃO ............................................................................................................ 72�

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 73�

ANEXOS ................................................................................................................... 76�

ÍNDICE ...................................................................................................................... 87�

13

INTRODUÇÃO

Considerando o aumento da competitividade no cenário mundial, a

implantação de novas tecnologias na gestão de estoques poderá ser um fator

determinante para manter e/ou obter destaque em mundo competitivo. A adoção de

metodologias eficazes com análise na ótica custo – benefício é crucial para uma

redução de custo e uma melhor aplicação de recursos no instituto, obtendo

resultados financeiros satisfatórios para administração do Instituto Nacional de

Controle de Qualidade em Saúde.

O objetivo deste trabalho deste trabalho demanda a compreensão da visão

operacional da gestão de estoques, considerando os aspectos de suprimento,

demanda e fornecimento realizado pelo Serviço de Armazenagem e Distribuição do

Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde.

O Capítulo I é mais conceitual, trata da apresentação do Instituto Nacional de

Controle de Qualidade em Saúde, gestão de estoques, almoxarifado e suas funções

básicas.

O Capítulo II trata do gerenciamento de estoque propriamente dito,

ressaltando sua importância, sistemas de planejamento de estoques, classificação

de estoques, giros de estoques, custo e objetivo do custo.

O Capítulo III trata das ferramentas do sistema de gestão de estoques,

destacando as peculiaridades de cada uma delas.

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CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 - Apresentação do INCQS

O Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde (INCQS) é uma das

unidades gestoras integrantes da Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) que, através

do ensino, pesquisa, desenvolvimento e aplicação de tecnologias de laboratório,

atua no controle da qualidade dos insumos, produtos, ambiente e serviços sujeitos à

fiscalização e ação da Vigilância Sanitária.

O INCQS tem como missão:

Contribuir para a promoção e recuperação da saúde e a prevenção

de doenças; atuando como referência nacional para as questões

científicas e tecnológicas relativas ao controle da qualidade de

produtos, ambientais e serviços vinculados à vigilância sanitária.

O INCQS tem como visão:

Ser reconhecido como instituição pública de referência para as

questões científicas e tecnológicas relativas ao controle da qualidade

de produtos, ambientes e serviços vinculados à vigilância sanitária.

15

As atividades do INCQS são:

Executar ações analítico-laboratoriais previstas na legislação

sanitária ou por demanda de órgãos oficiais; desenvolver, adequar

ou implantar metodologias analíticas aplicadas à verificação da

qualidade de produtos de saúde; promover a contínua discussão,

atualização, aprimoramento e divulgação dos conceitos e

metodologias em sua área de atuação; emitir pareceres sobre

questões técnico-científicas relacionadas à Vigilância Sanitária;

elaborar normas técnicas e procedimentos operacionais

padronizados relacionados ao controle da qualidade de produtos,

ambientes e serviços; Inspecionar e avaliar indústrias e laboratórios

em conjunto com a Anvisa, as Vigilâncias Sanitárias

Estaduais/Municipais e o Inmetro; avaliar tecnicamente e emitir

pareceres sobre requerimento de registro de produtos para o

Ministério da Saúde (MS); Estabelecer e distribuir substâncias

químicas e microorganismos de referência; promover e participar de

comparações interlaboratoriais incluindo os ensaios de proficiência;

formar e desenvolver recursos humanos através da promoção de

seminários, cursos de atualização especialização, mestrado e

doutorado; Participar de comissões, comitês e grupos técnicos

vinculados ao setor saúde; assessorar os laboratórios da Rede

Nacional de Laboratórios de Vigilância Sanitária; e participar das

discussões e da elaboração da legislação sanitária.Contribuir para a

promoção e recuperação da saúde e a prevenção de doenças;

atuando como referência nacional para as questões científicas e

tecnológicas relativas ao controle da qualidade de produtos,

ambientais e serviços vinculados à vigilância sanitária

Dentre os diversos Setores integrantes na estrutura organizacional do

Instituto, há o Serviço de Armazenagem e Distribuição (SEAD), que é responsável

pela armazenagem, ressuprimento e distribuição dos materiais. Este Setor integra-

se ao Departamento de Administração (DA) que tem a função de dar suporte de

gestão para que todos os Departamentos possam realizar suas atividades de melhor

maneira possível.

16

O almoxarifado do INCQS possui espaços separados para inflamáveis, meios

de cultura, materiais de escritório, limpeza hospitalar, insumos de laboratório,

vidraria, equipamentos de manutenção hidráulica, refrigeração, marcenaria, elétrica,

câmara fria e sala climatizada para cartuchos e também fazem o controle de

processos, carta de cobrança para fornecedores, entrega de materiais controlados

pela Polícia Federal.

Os procedimentos para armazenagem e distribuição deverão estar de

conformidade com a I.N. nº 205, de 08 de abril de 1988, na Administração Pública,

além de seguir o Procedimento Operacional Padronizado (POP) nº 65.2230.002;

elaborado pelo Chefe do Setor de Administração de Materiais (SAM) à época,

Dagoberto Domingos de Araújo.

O POP foi elaborado com o objetivo de: “estabelecer os procedimentos a de

armazenagem e distribuição de materiais as Subunidades Organizacionais (SOs).

17

1.2 - Gestão de Estoques

Viana (2010) menciona quando as características físicas e os detalhes de

comportamento do estoque são conhecidos, em geral, pode-se tratar e formular a

demanda e o suprimento por meio de modelos estatísticos reconhecíveis. Nesse

enfoque, pode-se programar o custo de manter-se ou de recompor-se o estoque,

considerando-se, ao mesmo tempo, os custos de aquisição, da posse e da falta de

estoques para suprir os consumidores, a fim de atingir as metas que maximizem os

lucros ou benefícios.

A gestão de estoques é uma das atividades mais importantes para qualquer

negócio, pois o estoque é uma das atividades mais importantes para qualquer

negócio, pois o estoque tem uma característica ambígua, uma vez que sua

existência, se por um lado tranquiliza a empresa quando ás flutuações de demanda

e a manutenção do nível de serviço, por outro é fonte de constante atrito em função

do capital investido (Arbache, et al. 2011)

Ching (2008), afirma que quando a gestão de estoque não é colocada como

conceito integrado, esses diferentes estágios são gerenciados geralmente por

departamentos diferentes.

Viana (2000) afirma que a gestão dos estoques é um conjunto de atividades

que visa atender as necessidades da empresa, com o máximo de eficiência e ao

menor custo, através do maior giro possível para o capital investido em materiais,

tendo como objetivo fundamental a busca do equilíbrio entre estoques e consumo.

Ballou (2006) assinala que se a demanda for previsível não é necessário

manter estoques, isto é, quanto mais precisa for a previsão de demanda, mais

simples de controlar os estoques. No entanto, como praticamente não existe

18

previsão de demanda exata, as empresas utilizam estoques para reduzir os efeitos

causados pelas variações de oferta e procura.

Há razões para manter estoques, tendo em vista que o armazenamento de

mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da instituição. A

situação ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira

a tornar a manutenção de estoques desnecessária, Entretanto, como é impossível

conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão

disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a

disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e

distruibuição.

Na verdade, estoques servem para uma série de finalidade. Ou seja, eles

• Melhoram o nível de serviço;

• Incentivam economias na produção;

• Permitem economias de escala nas compras e no transporte;

• Agem como proteção contra aumentos de preços;

• Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de

ressuprimento; e

• Servem como segurança contra contigências.

19

1.3 - Conceito de Almoxarifado

Não se pode admitir que um sistema funcione sem local próprio para a

guarda de materiais. Logo, fica claro que o almoxarifado é o local, devidamente

apropriado para armazenagem e proteção dos materiais da empresa.

Atualmente, restou muito pouco a visão de depósitos, quase sempre pior e

mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram acumulados de

qualquer maneira, através de mão-de-obra não capacitada e totalmente

despreparada.

Por meio de recursos a moderna técnicas, essa situação primitiva originou

sistemas de manuseio e armazenagem de materiais bem sofisticados, o que

provocou redução de custos, maximizando a produtividade e maior credibilidade nas

operações de controle, com a obtenção de informações precisas em tempo real;

conforme VIANA diz que:

Almoxarifado como local destinado à fiel guarda e conservação de

materiais, em recinto coberto ou não, adequado a sua natureza,

tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item

aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localização,

equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de

estoques da empresa (VIANA, 2010, p.272).

Impedir divergências de inventário e perdas de qualquer natureza é objetivo

fundamental de qualquer almoxarifado, o qual deve conter condições para garantir

que o material adequado, no quantitativo preciso, estará no local certo, quando

necessário, através de armazenagem de materiais, de acordo com normas

adequadas, objetivando resguardar, além da preservação da qualidade, as exatas

quantidades.

20

Figura 1 – Diagrama Conceitual de Almoxarifado (extraída de VIANA, 2010, p.273).

1.4 - Eficiência do Almoxarifado

Podemos afirmar que a eficiência do almoxarifado relaciona-se essencialmente:

• Redução das distâncias internas percorridas pela carga e do consequente

aumento das viagens de ida e volta;

• O aumento do tamanho médio das unidades armazenadas;

• Melhor utilização de sua capacidade volumétrica.

21

1.5 - Organização do Almoxarifado

Podemos estabelecer como organograma funcional de um determinado

almoxarifado, conforme demonstrado na figura abaixo:

Figura 2 – Organograma padrão funcional de um Almoxarifado (extraída de VIANA, 2010, p.274).

22

Por meio da análise da figura acima, podemos sintetizaras as principais

atribuições do almoxarifado:

• Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;

• Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da

empresa;

• Manter atualizados os registros necessários.

1.6 – Controle

Segundo COSTA, EPPRECHT E CARPINETTI, diz que:

O controle permanente dos processos é condição básica para

a manutenção da qualidade de bens e de serviços. Não existe

na literatura uma definição única e universal para qualidade

(COSTA, EPPRECHT e CARPINETTI, 2005, p. 15).

Em que pese, não exista referência na estrutura organizacional do Almoxarifado,

referente à figura 02, o controle dos estoques está diretamente relacionado a um

sistema eficiente, o qual deve fornecer, a qualquer momento, as quantidades que se

encontram à disposição e onde estarão localizadas, as compras em processo de

recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.

Para maior agilidade das atividades, especialmente das funções referentes ao

Almoxarifado, não se pode esquecer de que o controle deve fazer parte de um

23

conjunto de atribuições de cada setor envolvido, qual seja, recebimento,

armazenagem e distribuição.

1.7 – Recebimento

Cury (2000) define o sistema aberto de uma empresa como um processo de

insumos que envolvem pessoas, matérias-primas e energia; de produto sob a forma

de mercadorias e serviços; e de transformação onde a organização absorve do seu

meio ambiente os insumos necessários para posteriormente realizar a

disponibilidade dos produtos e serviços, a fim de manter-se ativa. Assim, os

sistemas abertos, com seus elementos inter-relacionados desenvolvem funções

para alcançar objetivos, que estes levam a empresa a receber algo, processá-lo

e/ou transformá-lo, e ter saída deste produto e/ou serviço. Com abordagem neste

conceito, para participar deste sistema, o setor de recebimento está inserido para a

recepção destas mercadorias, utilizando mão de obra, desta forma, inserindo-se

como parte deste processo.

De acordo com Francischini e Gurgel (2004, p. 112) “a função básica do

recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em

conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compra”.

Podemos dar inúmeras definições sobre recebimento. Uma delas, Moura (1998

p.11), é a seguinte: Em muitas organizações é no local destinado ao recebimento de

materiais onde se inicia a baixa produtividade. Mesmo em empresas modernas a

descarga é realizada manualmente. Os métodos de trabalho não são planejados e

as atividades são lentas. Atrasando muitas vezes os próximos passos de processo.

As atividades relacionadas ao recebimento abarcam desde a recepção do

material na entrega pelo Fornecedor até a entrada nos estoques. Abrangem

também os materiais com política de ressuprimento e os com política de aplicação

imediata, submetendo-se a critérios de conferência quantitativa e qualitativa.

24

Segundo VIANA, diz recebimento:

“Intermedia as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo

sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à

empresa” (VIANA, 2010, p.281).

A função de recebimento de materiais corresponde a um módulo de um

sistema global integrado com as áreas de contabilidade, compras e transporte. Ela

se caracteriza como interface entre o atendimento do pedido pelo Fornecedor e os

estoques físico e contábil, conforme demonstrada na figura 3

Figura 3 – Diagrama Conceitual de Recebimento (extraída da Fonte de VIANA, 2010, p.276).

25

1.8 – Armazenagem

O termo armazenagem está interligado ao processo de guarda e movimentação

de produtos em uma instalação.

As instalações de armazenagem desempenham papel fundamental no processo

logístico de uma empresa. Seu planejamento e formatação terão impacto importante

no desempenho da distribuição dos produtos. Por esse motivo, a armazenagem

requer um gerenciamento moderno com a adoção de processos aplicados a

movimentação e estocagem, mudando a visão tradicional de que uma instalação de

armazenagem seja um local destinado à guarda de produtos (Arbache, et AL. 2011).

Segundo, Ballou (1993 p.152) “armazenagem e manuseio de mercadorias são

componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas”.

Devem-se tomar cuidados especiais no que se refere à disposição dos materiais

no Almoxarifado.

Nele, podem existir produtos perecíveis, inflamáveis, tóxicos e outros, que

adicionados à variedade total, irão definir os meios de armazenagem.

Observa-se que a guarda segue a critérios definidos no sistema de instalação

utilizado, bem como no layout.

Desta forma, proporcionam-se condições físicas, as quais preservam a qualidade

dos materiais, de acordo com o plano de armazenagem, com o intuito de realizar a

ocupação plena do edifício, assim como a ordenação da arrumação.

O melhor modo de guardar é aquele que aperfeiçoa o espaço disponível nas 3

dimensões das instalações: comprimento, largura e altura

26

A conservação exige conhecimentos gerais sobre o comportamento de cada

material, ou seja, de seus tipos, pesos, formas físicas, etc.

1.9 – Distribuição

As funções anteriormente relacionadas, ou seja, receber e guardar ficarão sem

sentido se a distribuição ao usuário e/ou cliente não se concretizar. Assim, deve-se

destacar que os materiais devem ser distribuídos aos interessados por meio de

programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.

A distribuição de produtos é uma das principais atividades das empresas, pois

define o sucesso no processo de atendimento dos seus clientes, garantindo sua

satisfação e criando condições para que alcancem à eficiência e a confiabilidade no

serviço. Além disso, representa um considerável elemento de redução de custo,

quando bem planejada, em toda atividade comercial e industrial da organização

(ENOMOTO E LIMA, 2007). Este planejamento é bastante importante, uma vez que

os custos de transporte correspondem de um a dois terços do total dos custos

operacionais das empresas (BALLOU, 2006).

Conforme Enomoto e Lima (2007), o gerenciamento da distribuição de produtos

acabados se dá em três níveis: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico

são considerados aspectos que levam em conta o número e a localização de

instalações produtivas e de armazenamento, tais como fábricas, armazéns e

centrais de distribuição; os canais de distribuição; os meios de transporte e tipos de

veículo a serem utilizados; o sistema de processamento de pedidos e faturamento.

No nível tático há um planejamento de médio e curto prazo, de forma a assegurar a

maior eficiência na operação do sistema de distribuição, bem como na utilização dos

equipamentos, dos veículos e das instalações, definidas no nível estratégico. O nível

operacional engloba a programação, execução e controle das atividades diárias, de

forma a assegurar o deslocamento dos produtos para os canais de distribuição ou

diretamente para os mercados consumidores, no tempo correto.

27

Podemos detectar que a distribuição física vem sofrendo grandes modificações,

à medida que as empresas adotam sistemas de gestão de logística e operações

globais integradas, demandando maior qualidade dos serviços e recursos a nível

estratégico, tático e operacional, exigindo deste segmento uma melhoria contínua

para que seja atendida a crescente demanda.

1.10 – Documentos utilizados

Por fim, cabe registrarmos que, basicamente, para atendimento das diversas

rotinas de trabalho, alguns documentos devem ser utilizados no Almoxarifado, tais

como:

• FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE (EMPRESAS AINDA NÃO

INFORMATIZADAS): documento destinado a controlar manualmente o

estoque, através de apontamentos de quantidades correspondentes às

entradas e saídas, como também propiciar o input para reposição, quando

o nível atingir o ponto de ressuprimento.

• FICHA DE LOCALIZAÇÃO (EMPRESAS AINDA NÃO

INFORMATIZADAS): documento utilizado para indicar as localizações

onde o material está guardado, sendo ordenadas por ordem de código,

em arquivos próprios.

• FICHA DE ASSINATURA CREDENCIADA: documento utilizado para

identificar os funcionários autorizados a movimentar o estoque,

28

constando, além da assinatura do credenciado, sua qualificação na

empresa.

• COMUNICAÇÃO DE IRREGULARIDADES OU INCONFORMIDADES:

documento utilizado para esclarecer ao Fornecedor os motivos da

devolução, com divergências na quantidade e na qualidade.

• RELATÓRIO TÉCNICO DE INSPEÇÃO: documento utilizado para definir,

sob o aspecto qualitativo, o aceite do material comprado do fornecedor.

• REQUISIÇÃO DE MATERIAL: documento utilizado para a retirada de

materiais do almoxarifado.

• DEVOLUÇÃO DE MATERIAL: documento utilizado para devolver ao

estoque do almoxarifado as quantidades de materiais porventura

requisitadas além do necessário.

29

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

Podemos dizer que os estoques são materiais e suprimentos de uma

organização, que são mantidos para vender ou para suprir insumos para o processo

de produção. O controle de estoques é parte essencial do composto logístico, pois

estes podem consumir de 25 a 40% dos custos totais, representando um fragmento

substancial do capital da organização. A armazenagem de mercadorias prevendo a

utilização no futuro exige investimentos por parte organização. A situação ideal seria

um perfeito sincronismo entre demanda e ofertas, de maneira a tornar a

conservação de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer

exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão

disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para garantir a

disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e

distribuição.

Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque é a acumulação estocada de

recursos transformados de uma operação. Os gerentes de produção usualmente

têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Por um lado, eles são

custosos e representam riscos, mas por outro lado, proporcionam certo nível de

segurança em ambientes complexos e

Segundo Slack e et al (1997), “o estoque é definido como acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas

vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado. Não

importa o que esta sendo armazenado como estoque, ou onde ele esta posicionado

na operação; ele existira porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre

fornecimento e demanda”.

30

Segundo Conforme Bowersox e Closs, dizem que

Gerenciamento de estoque é o processo integrado pelo qual são

obedecidas às políticas da empresa e da cadeia de valor com

relação aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a

demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos canais

de distribuição (BOWERSOX E CLOSS, 2001, P.254-255).

Uma filosofia alternativa é a abordagem de planejamento, que projeta a

movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de distribuição, de

conformidade com a demanda projetada e com a disponibilidade dos produtos.

Uma terceira abordagem, híbrida é uma combinação das duas primeiras,

resultando numa filosofia de gerenciamento de estoques que responde aos

ambientes de mercados e produtos.

Logo, gerir estoques economicamente consiste essencialmente na procura da

racionalidade e equilíbrio com o consumo, de tal maneira que: a)as necessidades

efetivas de seus consumidores sejam satisfeitas com mínimo custo e menor risco de

falta possível; b)seja assegurada a seus consumidores e continuidade de

fornecimento; c)o valor obtido pela continuidade de fornecimento deve ser inferior a

sua própria falta (VIANA, 2002 p. 118).

Podemos dizer que o gerenciamento de estoque é um total planejamento de

materiais da organização, focando exatamente nas necessidades para determinar

as áreas de estocagem, objetivando em manter o equilíbrio entre estoques e

consumo.

31

2.1 – A Importância da Administração de Estoques

Martins (2000) comenta que administrar estoques é de suma importância para a

empresa, pois estes servem de reguladores do fluxo de material, visto que a

velocidade com que chegam na empresa é diferente da velocidade coml que saem.

Manter estoques é vantajoso para empresa no que se refere ao ponto

atendimento do cliente, mas tem sua desvantagem no que se refere aos custos de

manutenção. O papel do administrador é encontrar o ponto de equilíbrio adequado à

empresa.

Pozo menciona que:

A importância da correta administração de materiais pode ser mais

facilmente percebida quando os bens necessários não estão

disponíveis no momento exato e correto para atender às

necessidades de mercado (POZO, 2010, p.27).

Cabe ressaltar que é desnecessário dizer que requisitos de nível de serviço são

particularmente altos para suprimento de matéria-prima, até mesmo quando todos

os requisitos de produção são deferidos, podendo-se notar a existência de uma

administração inadequada de estoques.

A administração integrada pode melhor o gerenciamento das atividades e reduzir

o custo administrativo, e o futuro da administração de materiais, a logística, orienta-

nos a delegar responsabilidades da administração de materiais e da distribuição

física dentro da organização, minimizando os custos e maximizando os recursos.

32

2.2 – Políticas de Estoques

Viana descreve:

Entende-se por política de estoque o conjunto de atos diretivos que

estabelecem, de forma global e específica, princípios, diretrizes e

normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a

preocupação da gestão de estoques está em manter o equilíbrio

entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como:

custos de aquisição, de estocagem e de distribuição, nível de

atendimento das necessidades dos usuários consumidores, etc.

(VIANA, 2000, p.119).

Dias (1993) escreve que administração central da empresa deverá determinar ao

Departamento de Controle de Estoques, o programa de objetivos a serem atingidos,

isto é, estabelecer padrões que sirvam de guia aos planejadores e também de

critérios para medir a performance do Departamento. Estas políticas são as

seguintes:

a) Metas de empresas quanto ao tempo dos produtos aos clientes;

b) Definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de

materiais a serem estocados nele;

c) Até que níveis deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa

das vendas ou uma alteração de consumo;

d) Até que ponto será permitido a especulação com estoques, fazendo compra

antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior

para obter desconto;

33

e) Definição da rotatividade dos estoques.

A finalidade de planejar e controlar estoque são fator fundamental numa boa

administração do processo produtivo. Podemos destacar os problemas quantitativos

e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares,

materiais em processo ou produtos acabados.

Compete a esse setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais

processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados de materiais-primas e

auxiliares, como também os intermediários e os de produtos acabados. Seu objetivo

não é permitir ausência de material ao processo de fabricação, evitando alta

imobilização aos recursos financeiros. Embora isso pareça contraditório, as

modernas filosofias japonesas mostram-nos como conciliar perfeitamente tal

situação.

O objetivo principal é demonstrar como é importante o planejamento de estoque

para o resultado financeiro de uma empresa, e visualizar seu alto impacto no custo

do produto. Dentro das múltiplas atuações do planejamento dos estoques e pelo

fato de sua atual configuração está acompanhando pari passu os volumes e

projeções de vendas e o processo de manufatura, é essencial que o sistema seja

atualizado de forma constante e que tenha flexibilidade para acompanhar as

constantes mudanças de mercado.

Segundo Pozo (2010, p.28) os objetivos do planejamento e controle de estoque

são: “Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e

insumos ao processo de fabricação; manter o estoque o mais baixo possível par

atendimento compatível às necessidades vendidas; identificar os itens obsoletos e

defeituosos em estoque, para eliminá-los; não permitir condições de falta ou

excesso em relação à demanda de vendas; prevenir-se contra perdas, danos,

extravios ou mau uso; manter as quantidades em relação às necessidades e aos

registros; fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de

curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque; manter os custos nos

34

níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos,

recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto”.

2.3 – Tipos de Estoques

Segundo Pozo (2010, p.29) ressalta a existência de diversas nomenclaturas de

estoques, que podem ou não ser mantidos em um ou diversos almoxarifados.

Frequentemente, as empresas possuem em sua organização cinco almoxarifados

básicos, são eles:

• Almoxarifado de matérias-primas – É o material básico que irá receber um

processo de transformação dentro da fábrica.

• Almoxarifado de materiais- auxiliares – É agregado que participam do

processo de transformação de matéria-prima dentro da fábrica. São materiais

que auxilia e participa na execução e transformação do produto, porém não

se agrega a ele, mas imprescindível no processo de fabricação.

• Almoxarifado de manutenção – Esse estoque é onde estão as peças que

servem de suporte à manutenção dos equipamentos e edifícios.

• Almoxarifado intermediário – Este estoque também é conhecido como peças

em processos, os mesmo podem ser restritos ou não, isto é, possuir espaços

delimitados e controlados. Estes estoques normalmente são resultantes de

planejamento do estoque de matéria-prima e do planejamento da produção.

• Almoxarifado de acabados – Este estoque dos produtos prontos e embalados

que serão distribuídos ao consumidor final. O resultado do volume desse

35

estoque é função da credibilidade de atendimento da empresa e do

planejamento dos estoques da matéria-prima e em processos.

2.4 – Custo de Estoque

Podemos dizer que sem sombra de dúvida, que a função do controle de

estoque e dos materiais está relacionada com a administração de níveis de

estoques, e lógica e racionalidade podem ser aplicadas com êxito para resolução

dos problemas de estoque. Devemos, porém, usar com profundidade o formalismo e

a racionalização em nossas soluções dos sistemas analíticos.

Pozo (2010, p.31) considera os três custos abaixo como os mais importantes

na formação dos estoques: 1- Custo do pedido: A cada pedido ou requisição é

emitido, incorrem custos fixos e variáveis referente a esse processo. Os custos fixos

são associados aos salários do pessoal envolvido na emissão dos pedidos e não

são afetados pela política existente de estoque. Os custos variáveis constituem nas

fichas de pedidos e nos processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem

como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto, o custo de

pedido está diretamente determinado com base no volume das requisições ou

pedidos que ocorrem no período. 2- Custo de manutenção de estoque: Incluem

custos de armazenamento como altos volumes, demasiados controles, enormes

espaços físicos, sistema de armazenamento e movimentação de pessoal alocado,

equipamentos e sistemas de informação específicos; custos associados aos

impostos e seguros de incêndio e roubo de material alocado; custos sujeitos a

perdas, roubos e obsolescência; aumentando ainda mais os custos em mantê-los

em estoques e 3- Custo por falta de estoque: Esse custo ocorre quando as

empresas buscam reduzir ao máximo seus estoques, podendo acarretar no não

cumprimento do prazo de entrega, proporcionando uma multa por atraso ou

36

cancelamento do pedido do cliente. Além disso, a imagem da empresa se desgasta

e isso acarreta um custo elevado e difícil de medir.

Pozo menciona que:

Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades

de estoques em relação à demanda, às oscilações de mercado, às

negociações com os fornecedores e à satisfação do cliente,

otimizando-se os recursos disponíveis e minimizando os estoques e

custos (POZO, 2010, p.31).

2.5 – Sistema de Planejamento de Estoques

Segundo Bertaglia (2003), uma visão realista do negócio é o primeiro passo a

ser desenvolvido no processo de planejamento estratégico. Estabelecer objetivos

viáveis e passíveis de serem alcançados é o grande desafio. Uma visão de sucesso

deve ser breve, enfocar um futuro melhor com objetivos e resultados positivos, além

de inspirar entusiasmo.

O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que

orientarão as ações da organização. Deve ser simples e claro, e conter a missão, os

princípios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e

variáveis internas e externas.

A finalidade de manter estoques está relacionada com a previsão de seu em

um futuro imediato. E sabemos que é praticamente impossível conhecer a demanda

futura; torna-se necessário manter determinado nível de estoque, para garantir

disponibilidade de produtos às demandas, bem como minimizar os custos de

produção, movimentação e estoques.

37

2.6 – Objetivo do Custo

Segundo Horngren, Foster e Datar (1997, p.19) é a seguinte: para guiar suas

decisões, os gestores sempre desejam saber quanto custa determinada coisa (como

por exemplo, um novo produto, uma máquina, um serviço ou um processo). Tal

coisa chama-se de objeto de custo, pois se necessita de mensuração, para definir o

quanto custa produzi-lo.

Conforme Pozo, diz que:

O volume de estoque e sua localização são apenas uma das ações

do sistema logístico. Devemos buscar um balanceamento dos custos

de armazenagem, de pedidos e da falta para melhor atender à

demanda de mercado e aos anseios dos acionistas (POZO, 2010,

p.32).

Segundo Pozo (2010) menciona que quando há um aumento na quantidade

estocada, consequentemente aumentará o custo de manutenção. Maior estoque

requer menor quantidade de pedidos, com lotes de compra maiores, o que remete

em menor custo de aquisição e menores problemáticas de ausência ou atraso e,

logo, menores custos também. Esses três modelos de custos implicam no

planejamento de estoque, iremos obter uma curva de custos, conforme a figura 4. A

finalidade é minimizar o custo total, que é a somatória dos três custos que incidem

sobre a manutenção do estoque.

38

Figura 4 – Curva Total de Custo (extraída de POZO, 2010, p.32).

2.7 – Objetivo de Nível de Serviço

Conforme Ballou (1993, p.73), nível de serviço logístico é a qualidade com que

o fluxo de bens de serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços

logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no

atendimento dos pedidos.

Bowersox et al (1986), agruparam os elementos do serviço ao cliente e os

classificaram de acordo com sua importância relativa em quatro diferentes grupos. O

primeiro comporta as medidas de disponibilidade de produto que é a capacidade de

fornecer produtos no momento desejado pelos clientes.

39

O nível de serviço tem a finalidade de atender às necessidades do cliente em

relação o prazo estabelecido e à presteza de entrega dos pedidos. Esse modelo

leva em consideração os estoques para cumprir a qualquer solicitação do mercado,

determinando um percentual de grau de atendimento.

Podemos destacar que quanto maior for o grau de atendimento, maior será o

custo de manutenção de estoque. O aumento do custo de armazenagem tende a

ser exponencial em relação à proximidade de 100%, ocasionando os custos a

valores insuportáveis para a organização. Na figura 5, comprova a curva de

crescimento do custo de manutenção de estoques à medida que aumenta o grau de

atendimento.

Figura 5 – Investimento em estoque para diversos níveis de serviços (extraída de POZO, 2010, p.33).

Sabemos que há inúmeras maneiras de planejar e controlar estoques, alguns

com simplicidade, outros com alto grau de complexidade. Cada metodologia há uma

aplicação diferenciada e determinada e que não pode ser utilizada indistintamente

por todo o sistema.

40

Mencionamos os sistemas:

• Quantidade econômica de requisições;

• Lote econômico;

• Lote padrão de requisição;

• Estoque mínimo

• Estoque de equilíbrio.

Cabe ressaltar que o modelo ideal para cada organização é que considera às

especificidades de cada organização, sempre levando em conta o custo do estoque,

e os melhores resultados obtidos pelas empresas vencedoras são fundamentadas

no perfeito planejamento de seus recursos na Logística.

2.8 – Retorno de Capital

De acordo com ROSS, WESTERFIELD, JORDAN (2000, p.262), “Se você

comprar um ativo de qualquer tipo, seu ganho (ou perda) no investimento será

denominada retorno sobre o investimento”.

41

Quadro 1 - Exemplo 1 de Aplicabilidade do Cálculo do Retorno de Capital (adaptada de POZO, 2010, p.34)

42

Quadro 2 – Exemplo 2 de Aplicabilidade do Cálculo do Retorno de Capital (adaptada de POZO, 2010, p.33).

43

2.9 Giros de Estoques ou Rotatividade

Segundo Pozo (2010, p.35) Giros de Estoques ou Rotatividade é uma

avaliação do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas

anuais (R), ou da quantidade média de materiais em estoque dividido pelo custo

anual das vendas. A rotatividade, este é o termo mais comumente utilizado tanto

pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, é expressa pr meio da

quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em

estoque ou sua quantidade de peças que atenderá um determinado período de

tempo.

Ainda conforme Pozo (2010, p.35) menciona para calcularmos a rotatividade,

é necessário possuirmos o valor dos estoques e dividirmos pelo custo anual das

vendas. O valor de estoque pode ser utilizado em quantidades monetárias ou

quantidades de peças. O custo anual das vendas representa o valor anual das

vendas menos a mão-de-obra e as despesas gerais, que praticamente se resumem

nos custos dos materiais comprados no ano.

44

Quadro 3 – Exemplo 3 de Aplicabilidade de Giros de Estoques ou Rotatividade (adaptada de POZO, 2010, p.35).

45

2.10 Previsão de Estoques

Pozo menciona que:

A previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos informes

fornecidos pela área de vendas onde são elaborados os valores de

demandas de mercado e providenciados os níveis de estoque.

(POZO, 2010, p.39).

O Setor de Logística, em específico a Administração de Materiais, precisa

providenciar com os fornecedores volumes precisos para atender a uma demanda

que ainda não foi estabelecida ou acertada pela área de vendas, mas que o sistema

de suprimentos necessita processar. Então compete ao administrador de estoque

prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais para que o processo

produtivo não sofra processo de descontinuidade e, assim, possamos atender a

nossos clientes. A previsão que se deve levar em consideração são os fatores que

influenciam no ambiente e na mobilização dos clientes.

Para determinar as quantidades e prazos estabelecidos devemos considerar

informações básicas e confiáveis de mercado.

No processo de previsão, como apresenta Dias (1996, p. 32 - 33), devemos

considerar duas categorias de informações a se utilizarem: quantitativas e

qualitativas.

Os dados quantitativos são referentes a volumes e decorrentes de condições

que podem afetar a demanda, tais como:

• Influência da propaganda;

46

• Evolução das vendas no tempo;

• Variações decorrentes de modismos;

• Variações decorrentes da situação econômica;

• Crescimento populacional.

Os Dados qualitativos são referentes às fontes de obtenção de dados para

serem obtidos valores confiáveis de variáveis que podem afetar a demanda. É a

busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e

especialistas, tais como:

• Opinião de gerentes;

• Opinião de vendedores;

• Pesquisa de mercado

2.11 - Evolução de Consumo Constante (ECC)

Conforme Pozo (2010, p.40) O volume de consumo permanece constante,

sem grandes variações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais,

ambientais e mercadológicas, mantendo-se médio no decorrer do tempo. Como

exemplo, estão todas as empresas que se mantêm com suas vendas estáveis, seja

lá qual for seu produto, mercado ou competidores, como mostrado na figura 6.

47

Figura 6 - Evolução de Consumo Constante - ECC (extraída de POZO, 2010, p.40).

2.12 – Evolução de Consumo Sazonal (ECS)

Conforme Pozo (2010, p.40 - 41) O volume de consumo passa por oscilações

regulares no decorrer do certo período ou do ano, e é influenciado por fatores

culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de

valores médios. Como exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes,

cervejas, enfeites de natal, fogos de artifícios e outros, como mostrado na Figura 7.

48

Figura 7 – Evolução de Consumo Sazonal – ECS (extraída de POZO, 2010, p.41).

49

2.13 – Evolução de Consumo de Tendência (ECT)

Segundo Pozo (2010, p.41) O Volume de consumo aumenta ou diminui

drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores

culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda

positiva ou negativamente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos,

produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, máquinas de escrever)

ou que sofrem forte ação dos concorrentes, perdendo mercado (globalização) ou por

motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu crédito e passe a

reduzir sua produção. Como desvios positivos, temos as indústrias de hardware e

software (computadores). Na figura 8, temos a visão do comportamento dessa

demanda.

Figura 8 – Evolução de Consumo com Tendência (+ computadores, ascendente) e (- enceradeiras,

descente) – ECT (extraída de POZO, 2010, p.41).

50

2.14 – Avaliação dos Níveis de Estoques

Podemos dizer que há uma mesclagem de vários fatores para que possa

determinar um nível de estoque que seja o mais viável e econômico para

organização.

Segundo Pozo (2010, p.51) os custos de estoques são influenciados por

diversos fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentação, mão-de-obra e o

próprio recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situação, cada variável tem

pesos que podem ter diversas magnitudes em razão da situação específica.

Ainda conforme Pozo (2010, p.51) pode utilizar o sistema máximo-mínimo é

visto esquematicamente na Figura 9, e tem a seguinte ação: cada produto ou

material receberá quatro informes básicos – estoque mínimo que se deseja manter

(Emin), o momento em que novas quantidades da peça devem ser compradas (PP),

tempo necessário para repor a peça (TR), a quantidade de peças que devem ser

compradas, ou seja, o lote e compras (LC), e quando este lote comprado chega à

fábrica, temos o estoque máximo (Emax). E isto nos possibilita a manutenção dos

níveis de estoques estabelecidos e que configurem um sistema automático de

suprimentos da manutenção de estoques onde novas ordens são emitidas, em

função das variações do próprio nível de estoque. Assim toda vez que o estoque

fique abaixo do nível de ponto de pedido é emitida uma requisição de compras para

a peça em específico.

51

Figura 9 – Característica do sistema de controle de estoque máximo (extraída de POZO, 2010, p.51).

Onde:

TR = Tempo de Reposição da peça

PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra

LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque Emax = Volume

máximo de peças em estoque

Emax = Volume máximo de peças em estoque

Emin = Volume mínimo de peças em estoque.

52

2.15 – Tempo de Reposição

Segundo Ballou (2006), o Tempo de Ressuprimento é o tempo decorrido

entre o momento de identificação da necessidade e o momento em que o item será

incorporado ao estoque. Neste trabalho, considera-se o TR como o tempo entre o

momento do pedido e a incorporação no estoque. Este tempo pode ser estimado

com base em históricos de compra ou definido em contrato com o fornecedor. O TR

baseado em históricos das ocorrências de compra tem o inconveniente de, por ser

uma média, incorporar em seu cálculo os diversos problemas que podem ter havido

com o fornecedor, isto é, representa a média de sua administração das entregas.

Quadro 4 - Demonstração do Cálculo de Tempo de Reposição (adaptada de POZO, 2010, p.52).

53

2.16 – Ponto de Pedido (PP)

Segundo Pozo diz que:

Ponto de Pedido é quantidade de peças que temos em estoque e

que garante o processo produtivo para que não sofra problemas de

continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra,

durante o tempo de reposição. (POZO, 2010, p.52).

Seu cálculo considera o tempo de reposição e pode ser obtido pela seguinte

equação

Onde: PP = Ponto de Pedido

C = Consumo normal da peça

TR = Tempo de Reposição

S = Estoque de Segurança

2.17 – Lote Econômico de Compra

Segundo Pozo (2002, p.153), quando temos estoque-reserva toda vez se

aumenta a quantidade a ser comprada, aumentamos o estoque médio de nossa

PP = (C X TR) =ES

54

empresa, e isso propicia, também aumento de custos de manutenção de

armazenagem, juros, obsolescência, deterioração e outros. Por outro lado,

aumentando-se as quantidades de lote de compra, diminuem-se os custos de

pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mão-de-obra e manuseio. O

resultado é que teremos dois focos de forças nos afetando, ou seja, duas fontes

opostas, uma encorajando estoques para facilidade de atendimento, porém com

custos críticos e outra desencorajando em face desses custos. O lote econômico de

compra é a quantidade que equilibra o custo do pedido e o custo de armazenagem.

Conforme Viana (2010, p. 158) suponhamos que o abastecimento de

determinação material deva ser feito à razão de 20.000 unidades por ano. Far-se á

uma compra da quantidade total ou em parcelas mensais, trimestrais ou

semestrais? Qual será, então, a freqüência das compras? Teoricamente, as

alternativas são infinitas. Torna-se impraticável efetuar uma aquisição diariamente,

como também a compra única dependerá da capacidade de armazenamento. Entre

esses dois extremos, é necessário um critério para decidir a quantidade e a

periodicidade.

Ainda segundo Viana (2010, p. 158) a introdução do lote econômico, em

1915, por meio da simples idéia de encontrar uma quantidade para minimizar o

custo total de reposição. O lote econômico para compra representa a quantidade de

material, de tal forma que os custos de obtenção e de manutenção sejam mínimos.

55

Figura 10 – Lote econômico de compra (extraída de VIANA, 2010, p158).

Onde:

CA = consumo anual em quantidades;

CC = custo unitário do pedido de compra;

CPA = custo do material armazenado;

PU = preço unitário do material.

56

2.18 – Estoque Máximo

Segundo Viana (2010, p.149) define estoque máximo de estoque permitida

para o material. O nível máximo pode ser atingido pelo estoque virtual, quando da

emissão de um pedido de compra. Assim, a finalidade principal do estoque máximo

é indicar a quantidade de ressuprimento, por meio da análise do estoque virtual.

Conforme Pozo (2010, p.53) define estoque máximo com é o resultado de

segurança mais o lote de compra. O nível máximo de estoque é normalmente

determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do

estoque de segurança com o lote em um valor que seja suficiente para suportar

variações normais de estoque em face de dinâmica de mercado, deixando margem

que assegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça e onere

os custos de manutenção de estoque.

Pozo (2010, p.54) Exemplo 2.12 (Qual é o estoque máximo de uma peça cujo

lote de compra é de 1.000 unidades e o estoque de segurança é igual à metade do

lote e compra?

Emax = ES + LC

Emax = (1.000 : 2) + 1.000

Emax 500 + 1000 = 1.500 unidades

57

2.19 – Estoque de Segurança

De acordo Pozo (2010, p.54 - 55) é também conhecido por estoque mínimo

ou estoque reserva, é uma quantidade mínima de peças que tem existir no estoque

com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:

eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeição do

lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua finalidade é não afetar o

processo produtivo e, principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta

de material e, conseqüentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.

Um fato importante a ser explanado é referente ao valor do estoque de segurança,

visto que a o ideal é termos esse estoque igual a zero, porém, sabemos que dentro

de uma organização, os materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que,

também, o tempo de reposição para qualquer produto não é fixo e garantido por

nossos fornecedores em razão das variáveis de mercado. Sob esses aspectos, fica

muito difícil estabelecer como zero o estoque de segurança, porém não impossível.

O autor destaca a situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança

que supra toda e qualquer variação do sistema; porém, isso implicará custos

elevadíssimos e que talvez a empresa poderá não suportar. Então, a solução é

determinar um estoque de segurança que possa otimizar os recursos disponíveis e

minimizar os custos envolvidos. Assim, teremos um estoque de segurança que irá

atender a fatos previsíveis dentro de seu plano global de produção e sua política de

grau de atendimento. Para determinarmos o nível do estoque de segurança, existem

alguns modelos matemáticos para essa finalidade. Iremos abordar três métodos. 1

Método do Grau de Risco (MGR)

Este é o método mais simples e fácil de utilizar, e não requer nenhum

conhecimento profundo de matemática. Tal modelo usa um fator de risco dado em

porcentagem, que é definido pelo administrador em função de sua sensibilidade de

mercado e informações que colhe junto a vendas e suprimentos.

58

Onde: ES = Estoque de Segurança

C = Consumo Médio no período

K = Coeficiente de grau de risco

O Segundo Método com Variação de Consumo e/ou Tempo de Reposição (MVC)

Este modelo somente é utilizado quando as variações de demanda e/ou o

tempo de reposição foram maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver

atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas.

Onde: ES = Estoque de Segurança

C = Consumo médio no período

K = Coeficiente de grau de risco

Este método visa determinar um estoque de segurança baseado em um

consumo médio do produto durante certo período e um atendimento da demanda

não em sua totalidade, mas em determinado grau de atendimento. Por esse

método, podemos comparar em termos percentuais e financeiros as diversas

59

alternativas de grau de atendimento, decidindo pelo que melhor atenda às políticas

da empresa e o que causará menor impacto negativo para a empresa por não

entregar todos os pedidos. Para efetuarmos o cálculo do estoque de segurança, é

necessário utilizarmos três etapas, que são:

1. Calcular o consumo médio (Cmd )

2. Calcular o desvio-pradão (�)

3. Calcular o estoque de segurança (ES)

1. Fórmula do consumo médio: C md = (� C) : n

Cmd = Consumo médio mensal

C = Consumo mensal

n = Número de períodos

� = Desvio-padrão

k = Coeficiente de risco

Podemos dizer que o estoque de segurança para atender um aumento da

demanda em determinado período e prevendo possíveis atrasos e a não entrega de

materiais por parte do fornecedor. Prevendo estes tipos de situações pode até

considerar um aumento na margem do estoque de segurança. Cabe ressaltar que a

proximidade do fornecedor ao armazenamento dos materiais; minimiza esse

aumento no estoque de segurança.

60

2.20 – Custo de Armazenagem

De acordo com Pozo (2010, p. 62 – 63)) uma das tarefas mais importantes

dentro da administração de estoques é a definição dos níveis de estoques que

podem ser economicamente mantidos e a decisão sobre as quantidades, pois

devemos levar em consideração as vantagens e desvantagens dos custos diretos e

associados a cada produto estocado. Os estoques desempenham funções

importantes no gerenciamento globo da organização. Tanto nos ajuda a compensar

possíveis falhas nas projeções de demanda como a melhor utilizar os recursos

humanos e físicos da manufatura. Outro fator é a resultante de fortes flutuações na

demanda e que com um estoque mais elevado e regulador permite-nos programar a

produção sem grandes oscilações, otimizando recurso de manufatura, logicamente

com maior estoque e custos elevados. Portanto, defrontamos-nos com fatores que

encorajam a manutenção de estoques mais elevados e outros que nos ensejam a

manter o mínimo estoque possível.

O autor ainda menciona para que possamos melhor administrar os estoques,

devemos calcular quais os custos que os afetam. Os fatores que compõem o custo

de armazenagem são:

• Custo de edificações - é o valor de todos os materiais que estão na empresa,

parados ou sendo usados para atender à demanda de mercado. Está

composto de matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção,

material de escritório, material em processo (work in process) e produto

acabado. E o custo financeiro do dinheiro correspondente a todos esses

materiais parados.

• Custo de pessoal envolvido – É o custo mensal de toda mão de obra

envolvida em atividades de estoques, tais como pessoal de manuseio, de

controle e gerenciamento, inclusive com os encargos trabalhistas.

61

• Custo de equipamentos e manutenção – São as despesas mensais para

manter os estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, o maquinário

aí utilizado e suas despesas de manutenção.

• Custo de edificações – É o custo correspondente ao aluguel das edificações

que são destinadas à estocagem, seus impostos e seguros.

Segundo Ainda Pozo (2010, p.63)), menciona que esses fatores

componentes do custo de armazenagem são calculados como base nos estoques

médios das matérias-primas e produtos e nas despesas mensais dos demais

componentes. O custo de armazenagem é diretamente proporcional ao tempo e à

quantidade de peças em estoque. O cálculo de Custo de Armazenagem é uma

ferramenta importante para avaliar a gestão integrada de uma organização e o

quanto está perdendo com seu capital parado em estoques. Podemos calcular o

custo de armazenagem e, quando há necessidade de calcular custos específicos de

alguns produtos, fazem-no com ajuda da Curva ABC. Apresentaremos duas

fórmulas para efetuar o cálculo do custo de armazenagem, uma parte para peças e

outra para todo o estoque.

62

Fórmula para o custo de armazenagem para peças

Onde:

ES = Estoque de Segurança

C = Consumo médio no período

K = Coeficiente de grau de risco

63

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES

3.1– Just in Time

Segundo Viana (2010, p.169) é a produção na quantidade necessária, no

momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoque

em produtos acabados, em produtos acabados, em processos e em matéria-prima.

Em outras palavras, trata-se de filosofia de manufatura baseada na eliminação de

toda e qualquer perda e desperdício por meio da melhoria contínua da

produtividade.

Conforme Pozo (2010, p.117) a filosofia Just In Time (JIT), quando aplicada

adequadamente, reduz ou elimina a maior parte dos desperdícios que ocorrem nas

compras, produção, distribuição e atividades de apoio à produção e de qualquer

atividade produtiva. Isso é feito utilizando-se os três componentes básicos: fluxo,

qualidade e envolvimento dos funcionários. Primeiro, é preciso ter uma definição

real sobre o que é desperdício. A Toyota, que concebeu o conceito de JIT, define

desperdício como qualquer quantidade maior do que o mínimo necessário de

equipamento, materiais, componentes é tempo de trabalho absolutamente essencial

à produção.

Essa abordagem busca atender a demanda com alta qualidade e sem

retrabalhos. Segundo Slack (2009, p. 474), “a abordagem enxuta de operações

tenta atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nem

desperdício”. Dessa forma a abordagem enxuta procura dinamizar a produção,

baseada no controle para evitar os desperdícios, com o foco na qualidade.

64

Segundo Ritzman (2004, p.402) as empresas quem tendem a apresentar

processos de fabricação altamente repetitivos e fluxos de materiais bem definidos

usam, os sistemas Just-in-time, porque o método de puxar a produção permite

maior controle de inventario e da produção nas estações. Através da produção de

pequenos lotes de produtos, o sistema JIT possibilita a eliminação de retrabalhos, a

fim de obter uma produção uniforme de materiais (RITZMAN 2004, p.402), gerando

consequentemente uma produção de alta qualidade, em acordo com o planejado.

O JIT pode contribuir de forma significativa na coordenação de processos que

refletem diretamente na produção enxuta das organizações, logo eliminando os

desperdícios e consequentemente minimizando os custos das organizações.

Conforme Pozo (2010, p. 118) O JIT não é apenas proporciona às empresas

uma substancial melhoria na qualidade dos produtos que elas fabricam, mas

também permite reduzir o tempo de resposta do mercado em mais de 90%.

Produtos novos ou modificados por sugestão dos consumidores podem ser

colocados nos mercado na metade do tempo considerado normal. Ao mesmo

tempo, o equipamento requerido por tais procedimentos pode ser reduzido e os

estoques, drasticamente cortados, se não eliminados.

3.2– Kanban

Segundo Viana (2010, p. 170) que é uma técnica japonesa de gestão de

materiais e de produção no momento exato, ambas (gestão e produção) controladas

por meio visual e/ou auditivo. Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros

de trabalho sinalizam com um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das

operações de alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da

última, em uma série de atividades.

65

Segundo Moura o conceito de Kanban é:

Uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento

exato (Just in Time), que é controlado através do movimento do

cartão (Kanban). O sistema Kanban é um método de “puxar” as

necessidades dos produtos acabados e, portanto, é oposto aos

sistemas de produção tradicionais. È um sistema simples de auto

controle a nível de fábrica, independente de gestões paralelas e

controle computacionais (MOURA, 1989, p.25).

MOURA (1989, p. 27) complementa que: "kanban é um método que reduz o

tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando

todas as operações em um fluxo uniforme ininterrupto".

Uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato (Just in

Time), que é controlado através do movimento do cartão (Kanban). O sistema

Kanban é um método de "puxar" as necessidades dos produtos acabados e,

portanto, é oposto aos sistemas de produção tradicionais. E um sistema simples de

auto controle a nível de fábrica, independente de gestões paralelas e controles

computacionais.

Podemos dizer que o kanban estabelece uma metodologia do sistema de

levar adiante (Empurrar), ou seja, tendo como característica de atividade primordial

atender um sistema de chamadas de material (puxar).

De acordo com que definido kanban por diversos autores, sinteticamente

podemos dizer que é um controle de estoque, através de cartões ou painéis,

puxando a produção e/ou distribuição, objetivando zerar o estoque e eliminar

possíveis desperdícios, produzindo somente a quantidade determinada.

66

3.3– Tipos de kanban

Segue a lista de tipos de Kanban, apresentados por RIBEIRO (1989)

1) Kanban de Fabricação — É o cartão na qual acompanha as peças nos

containeres durante o processo de fabricação até a montagem. Deve conter

informações que possibilitem o total acompanhamento do processo.

2) Kanban de Matéria Prima — É o cartão utilizado entre os setores de fabricação e

almoxarifado de matérias primas. Portanto, uma solicitação de material para a

produção de novo lote.

3) Kanban de Montagem - É o cartão usado entre o setor de montagem e os

inventários (supermercado de peças), representando a sequencia de programação

de montagem.

4) Kanban de Fornecedor - É o cartão utilizado entre o setor de montagem da

fábrica e o fornecedor. Os containeres de peças, junto com o cartão são expostos

juntos diretamente no local de uso, sem necessidade de inspeções, nem de

qualidade e quantidade nos prazos pré-determinados para o consumo. Os prazos de

reposição e intervalo de entrega são controlados rigidamente.

Há diferentes tipos de Kanban, sendo que todos citados por RIBEIRO

(1989, p. 45), apresenta-se através de um cartão, que é a ferramenta de

organização da produção e dos estoques.

67

3.4–Curva ABC

Viana (2010, p. 64) define a curva ABC como um método cujo fundamento é

aplicável a quaisquer situações em que seja possível estabelecer prioridades, como

uma tarefa a cumprir mais importante que a outra, uma obrigação mais significativa

que outra, de modo que a soma de algumas partes dessas tarefas ou obrigação de

importância elevada representa, provavelmente, uma grande parcela das obrigações

totais.

Pozo (2010, p.80 - 81) destaca que nesse enfoque, a área administrativa, a

Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se

necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados e a ação torna-se

urgente. A Curva ABC é constantemente usada para avaliação de estoques,

produção, vendas, salários e outros. A Curva ABC é um método que pode ser

utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porém, no controle de estoque, foi

aplicada pela primeira vez na General Electric, por F. Dixie e, através dos anos, tem

sido uma ferramenta útil e de fácil aplicação nos princípios de controle. Sua grande

eficácia está na diferenciação dos itens de estoque com vistas as seu controle e,

principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, os itens

“A”, embora representassem apenas 8% dos itens de estoque, correspondiam a

75% do valor de todo o estoque. Os itens “B” representavam 25% dos itens de

estoque, porém somente 20% do custo total do estoque e, os itens”C”, embora

representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondia a tão somente a

5% de seu valor total de estoque. O grande mérito do uso da Curva ABC é a

classificação dos itens de estoque em critérios ou classes A, B e C, em vista de

seus custos e quantidades. Os itens mais importantes são em pequenos números e

de alto valor, e devem ser controlados rigidamente. Isso é possível, visto que um

controle rígido é oneroso, porém o faremos sobre uma variedade mínima, reduzida,

de itens sobre a qual o controle rígido atuará, embora sobre uma parcela diminuta

de itens, porém sobre um valor elevadíssimo do estoque.

68

A Utilização da Curva ABC é extremamente vantajosa, porque s pode reduzir as

imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais

rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. A

classificação ABC é usada em relação a várias unidades de medidas como peso,

tempo, volume, custo unitário etc.

Dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de

materiais, a Curva ABC tem seu uso mais específico para estudos de estoques de

acabado, vendas, prioridades de programação da produção, tomada de preços em

suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua tem como fundamento

primordial tomar uma decisão e ação rápida que possa levar seu resultado a um

grande impacto positivo no resultado da empresa.

Ainda segundo Pozo (2010, p. 81) ressalta a que a Curva ABC assim é

chamada em razão de dividirmos os dados obtidos em três categorias distintas,

denominadas classes A, B e C.

1) Itens da classe A – São os itens mais importantes e que devem receber toda

a atenção no primeiro momento do estudo. É nos itens dessa classe que

iremos tomar as primeiras decisões sobre os dados levantados e

correlacionados em razão de sua importância monetária. Os dados aqui

classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no

máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos, e não são

regra).

2) Itens da classe B - São os itens intermediários e que deverão ser tratados

logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe A; são os segundos

em importância. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a

15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens

estudados (esses valores são orientativos, e não são regra).

3) – Itens da classe C – São os itens de menor importância, embora volumosos

em quantidades, mas com valor monetário reduzidíssimo, permitindo maior

69

espaço de tempo para sua análise e tomada de ação. Deverão ser tratados,

somente, após todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em

geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém,

mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos,

e não são regra).

3.5– MRP - Material Requirements Planning

Conforme Pozo (2010, p. 109) define Material Requirements Planning

(Planejamento das Necessidades de Materiais) “é um sistema utilizado para evitar

falta de peças, que estabelece um plano de prioridades que define e mostra todos

os componentes necessários em cada processo de fabricação e, baseando-se nos

tempos de operações e no lead times, calcula os prazos para se utilizar cada um

deles”.

O autor destaca que o processo de utilização do MRP baseia-se em dois

objetivos básicos que são:

• Determinar as exigências especificadas no plano mestre de produção, para

ter os materiais certos nas quantidades certas e disponíveis no momento

certo para atender à demanda de mercado;

• Com base no lead time, calcular os períodos em que cada componente deve

estar disponível, determinando o que, quando, quanto e o momento de

receber os materiais. Manter as prioridades reconhecendo todas as variáveis

que ocorrem constantemente no mercado, com fornecedores e clientes.

70

Ainda segundo Pozo (2010, p. 108 - 109) “os elementos de grande

importância para que o MRP possa funcionar eficazmente são: Programa Mestre de

Produção, Folha de Operação, Codificação dos Materiais, Controle de Estoque e

Lista de Materiais”.

• Programa Mestre de Produção – É o programa de produção a ser cumprido,

com quantidades e prazos, exigidos pelo cliente. Envolve programação das

máquinas e equipamentos e as necessidades de mão de obra.

• Folha de Operação – É o documento que mostra todos os dados de uma

peça, tais como o material de que é feita, as máquinas e os tempos

necessários para sua fabricação, pessoas envolvidas etc.

• Codificação dos Materiais – É a especificação completa de cada matéria-

prima, material ou componente que se utiliza ou será utilizado.

• Controle de Estoque – É o programa que mostra as quantidades de materiais

disponíveis no estoque.

71

3.6 – PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) – (FIFO)

Conforme Pozo define o método de PEPS como:

Este método é baseado na cronologia das entradas e saídas. O

procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de

entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o

primeiro que sairá, e assim utilizarmos seus valores na

contabilização do estoque (POZO, 2010, p.76).

3.7 UEPS (Último a entrar, Primeiro a sair) – (LIFO).

Conforme Pozo define o método de PEPS como:

Este método é baseado na cronologia das entradas e saídas, e

considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em

estoque, portanto, sempre teremos uma valorização do saldo

baseada nos últimos preços (POZO, 2010, p.77).

72

CONCLUSÃO

Nesse trabalho mencionamos toda fundamentação teórica para obtermos

diretrizes para um bom gerenciamento de estoque.

Podemos dizer que a gestão de estoque é um coração de uma Instituição ou

empresa. É uma área logística de extrema importância, que armazena, distribuiu e

abastece todos os setores da organização para que possa manter bom

funcionamento. Sabemos que o estoque de uma organização, não armazena

somente materiais e sim ativo de uma empresa que podem determinar redução ou

aumento nos custos da empresa, consequentemente prejuízo, lucro, superávit e

déficit.

A logística mescla de forma estratégica a aquisição, a movimentação e

armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e seus fluxo de

informações, utilizando os canais da organização, atendendo seus clientes com

baixo custo, maximizando o lucro e atingir a satisfação dos clientes.

Notamos que ao longo desse trabalho a utilização de ferramentas de controle

de estoques pode auxiliar nas rotinas administrativas, que ocasionam um

desenvolvimento sistêmico da organização, trazendo benefícios e adoção de

melhorias contínuas.

Podemos concluir que no mundo extremamente competitivo é primordial a

utilização de metodologias bem fundamentadas no gerenciamento de estoques nas

organizações que podem determinar a sua existência no modo temporal ou seu total

desaparecimento no mercado.

73

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VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 10. reimpr.

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76

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 1

77

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 2

78

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 3

79

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 4

80

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 5

81

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 6

82

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 7

83

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO – FOLHA 8

84

ANEXO B – FORMULÁRIO: MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL

85

ANEXO C – FICHA DE CONTROLE DE PRATELEIRA - FRENTE

86

ANEXO D - FICHA DE CONTROLE DE PRATELEIRA - VERSO

87

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ................................................................................................... .2

DEDICATÓRIA .......................................................................................................... .3

AGRADECIMENTO ................................................................................................... .4

EPÍGRAFE ................................................................................................................ .5

RESUMO..................................................................................................................... 6

METODOLOGIA ......................................................................................................... 7

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 8

LISTA DE QUADROS ............................................................................................... .9

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................. .10

SUMÁRIO ................................................................................................................ .12

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ .13

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. .14

1.1 Apresentação do INCQS................................................................................. .14

1.2 Gestão de Estoques ........................................................................................ 17

1.3 Conceito de Almoxarifado ............................................................................... .19

1.4 Eficiência do Almoxarifado .............................................................................. .20

1.5 Organização do Almoxarifado ......................................................................... .21

88

1.6 Controle ........................................................................................................... 22

1.7 Recebimento .................................................................................................... 23

1.8 Armazenagem .................................................................................................. 25

1.9 Distribuição ...................................................................................................... 26

1.10 Documentos Utilizados .................................................................................. 27

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ........................................................................ 29

2.1 A Importância da Administração de Estoques ................................................. 31

2.2 Políticas de Estoques ....................................................................................... 32

2.3 Tipos de Estoques ........................................................................................... 34

2.4 Custo de Estoques ........................................................................................... 35

2.5 Sistema de Planejamento de Estoques ........................................................... 36

2.6 Objetivo do Custo............................................................................................. 37

2.7 Objetivo de Nível de Serviço ............................................................................ 38

2.8 Retorno de Capital ........................................................................................... 40

2.9 Giros de Estoques ou Rotatividade .................................................................. 43

2.10 Previsão de Estoques .................................................................................... 45

2.11 Evolução de Consumo Constante .................................................................. 46

2.12 Evolução de Consumo Sazonal ..................................................................... 47

89

2.13 Evolução de Consumo de Tendência ............................................................ 49

2.14 Avaliação dos Níveis de Estoques ................................................................. 50

2.15 Tempo de Reposição ..................................................................................... 52

2.16 Ponto de Pedido ............................................................................................ 53

2.17 Lote Econômico de Compra .......................................................................... 53

2.18 Estoque Máximo ............................................................................................ 56

2.19 Estoque de Segurança................................................................................... 57

2.20 Custo de Armazenagem ................................................................................ 60

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE ................................. 63

3.1 Just In Time ..................................................................................................... 63

3.2 Kanban ............................................................................................................. 64

3.3 Tipos e Kanban ................................................................................................ 66

3.4 Curva ABC ....................................................................................................... 67

3.5 MRP – Material Requirements Planning .......................................................... 69

3.6 PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) –(FIFO) .......................................... 71

3.7 UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair) – (LIFO) ............................................ 71

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 72

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 73

90

ANEXO A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO .......................... 76

ANEXO B – FORMULÁRIO: MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL ............................. 84

ANEXO C – FICHA DE CONTROLE DE PRATELEIRA - FRENTE ......................... 85

ANEXO D- FICHA DE CONTROLE DE PRATELEIRA - VERSO ............................. 86

ÍNDICE ...................................................................................................................... 87

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 91

91

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Universidade Candido Mendes

Projeto a Vez do Mestre

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Titulo da Monografia

“Gerenciamento de Estoque no Instituto Nacional de Controle de Qualidade

em Saúde”.

Data da entrega: ____________________________________________________

Avaliado por: _________________________________Grau: _________________