Educação Corporativa -...

Educação Corporativa

Maria Suelena Pereira de QuadrosSidnei Alberto Fochesatto

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2011

© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

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F 652e Fochesatto, Sidnei Alberto; Quadros, Maria Suelena Pereira de. / Edu- cação Corporativa. / Maria Suelena Pereira de Quadros;

Sidnei Alberto Fochesatto. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2011.208 p.

ISBN: 978-85-387-1827-7

1. Educação Corporativa. 2. Gestão. 3. Competências. I. Título.

CDD 658.336

Mestre em Engenharia de Produção pela Universi-dade Federal de Santa Catarina (UFSC-2002). Especialista em Recursos Humanos pela Universidade de Caxias do Sul (UCS-1996). Graduada em Administração de Empre-sas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos– Julho/1980). Também graduada em Administração: Habili-tação Comércio Exterior pela Unisinos (Dezembro/1980). Atuou como empresa jurídica terceirizada DSE para o Ser-viço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). É professora da Universidade de Caxias do Sul, pelo Depar-tamento de Administração. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos, nos cursos de graduação, tecnólogos, pós-gra-duação lato sensu e MBA em Gestão de Pessoas e Desem-penho, atuando principalmente nos seguintes temas: qua-lidade, móveis, capacitação, inovação, estratégia, gestão, produtividade e educação corporativa.

Maria Suelena Pereira de Quadros

Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista em Gerenciamento da Qualidade Total pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduação em Administração de Empresas pela UCS. Possui vasta experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Pessoas, atuando principalmente nos seguintes temas: incentivos, recompensas e motivação. Atualmente, é mestre-assistente da Universidade de Caxias do Sul, onde le-ciona as disciplinas de Educação Corporativa, Gestão de Pes-soas e Desenvolvimento e Carreira para alunos dos níveis de graduação e pós-graduação. Na mesma universidade, atua ainda como Coordenador dos cursos de Educação Corpora-tiva, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e Tecnologia em Processos Gerenciais.

Sidnei Alberto Fochesatto

SumárioA organização do século XXI ............................................................................11

Introdução .................................................................................................................................................11Competências organizacionais e demandas competitivas ......................................................13Empregabilidade e projeto de desenvolvimento pessoal ........................................................20

Educação Corporativa e a sociedade do conhecimento ........................31

Introdução .................................................................................................................................................31Aprendizagem organizacional ...........................................................................................................33Gestão do conhecimento .....................................................................................................................36Gestão por competências ....................................................................................................................40Sistemas de Educação Corporativa ...................................................................................................42

Organizações educadoras ................................................................................55

Introdução .................................................................................................................................................55Metamorfose do mercado da educação .........................................................................................58Requisitos e papéis das organizações .............................................................................................62

Universidades Corporativas .............................................................................75

Contexto histórico ..................................................................................................................................75A cultura organizacional e seus reflexos na organização .........................................................77Fundamentos e importância da Educação Corporativa ............................................................79As Universidades Corporativas ...........................................................................................................83Educação setorial ....................................................................................................................................84

Metodologia estruturante ................................................................................93

Princípios de sucesso e as melhores práticas da Educação Corporativa .............................93Educação Corporativa: a revolução silenciosa na gestão empresarial brasileira .............97As melhores práticas ..............................................................................................................................99Universidade Corporativa da Caixa .................................................................................................102

Suporte das tecnologias de informação e comunicação ...................109

A utilização da tecnologia ..................................................................................................................113A disseminação da informação e a tecnologia ...........................................................................115A comunicação e a Universidade Corporativa ............................................................................117

Universidade Corporativa e a universidade tradicional ......................127

Personalizar programas de educação de executivos ...............................................................132O dilema da Educação Superior .......................................................................................................133

Planejamento de um Sistema de Educação Corporativa: projeto e implantação ...........................................................147

Introdução ................................................................................................................................................147Processo de planejamento ................................................................................................................148

A estratégia empresarial e a Educação Corporativa .............................169

Os três Cs do currículo básico de uma Universidade Corporativa .......................................170Treinamento em relação aos valores, à visão e à cultura da organização ........................174Comunicação e colaboração .............................................................................................................178

Expansão e desenvolvimento de parcerias ..............................................187

Introdução ................................................................................................................................................187Fornecedores e a cadeia de valor ....................................................................................................188Clientes corporativos ...........................................................................................................................192Instituições de educação como aliadas ........................................................................................194

Apresentação

Este livro surge de uma necessidade de mercado cada vez mais presente na realidade brasileira devido às gran-des demandas competitivas do século XXI, bem como às grandes transformações estruturais, sociais, econômicas, políticas e climáticas pelas quais passa a humanidade.

Tem sido vertiginosa a geração de novos conhecimen-tos pelo avanço tecnológico e pela rapidez como as Tecnolo-gias da Informação e Comunicação (TICs) permitem a propa-gação dos conhecimentos ao mundo global, demandando novas abordagens no estudo, compreensão e articulação dos conceitos relacionados à Gestão do Conhecimento, Gestão por Competências e Sistemas de Educação Corporativa.

As empresas do mundo globalizado estão sendo cooptadas a renovar suas percepções de mercado, de re-lacionamento com clientes, fornecedores, concorrentes e demais stakeholders de sua cadeia produtiva, ou de valor. Essas exigências envolvem novos perfis de profissionais que sejam visionários, inovadores, diversificadores, estra-tegistas e profundos conhecedores de pessoas e suas ne-cessidades motivacionais, portanto a liderança é uma habi-lidade altamente necessária e valorizada nesse contexto.

Mas até mesmo o perfil dessa liderança precisou ser modificado, pois os colaboradores organizacionais, es-tando mais qualificados e informados, exigem um novo olhar sobre seu valor estratégico e papel quanto aos re-sultados esperados e, com isso, novas posturas dos líde-res se fazem urgentes. Pessoas precisam ser respeitadas, tratadas e valorizadas pelo capital intelectual de que são detentores, pela suas habilidades de aprendizagem e pelo grau de desempenho focado ao negócio e aos objetivos da organização.

Posturas ultrapassadas de mando e obediência não são condizentes com trabalhadores do conhecimento, cujas ações asseguram a inovação e/ou a manutenção da competitividade, ou seja, tais profissionais são os talentos de que a organização e suas lideranças empresariais preci-sam para dar respostas satisfatórias às demandas da clien-tela, por sua vez, também mais informada e exigente.

Também se torna obrigatória a reflexão sobre as com-petências exigidas pelos empregadores nos ambientes de negócios, além de uma compreensão profunda da meta-morfose havida no mercado de Educação, o que tem obri-gado as empresas a encontrar novas formas de atender suas necessidades de formação e qualificação profissional. Daí surge uma nova relação entre os Sistemas de Educação Corporativa e as universidades tradicionais, cujos papéis e responsabilidades estão em processo de reformulação, mesmo que ainda não solidificados quanto ao novo perfil de cada instituição.

As empresas estão incorporando novos modelos es-truturais e culturais para a dinâmica do trabalho e o papel de educadora é um desses novos modelos, que provocará mudanças profundas na operacionalização das questões ligadas ao subsistema de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujo foco e conjunto de procedimentos também se renovam.

O mundo do trabalho está reformulado e aperfei-çoando as relações entre funcionários e empresas, bem como exigindo que as Instituições de Ensino Superior (IES) ajustem seus cursos e programas curriculares às re-alidades vigentes, principalmente formando profissionais mais empreendedores, autônomos, capazes de gerir or-ganizações complexas, além de suas próprias carreiras, de forma sintonizada e focada ao negócio organizacional e aos desejos e visões de futuro de ambos: empresas e tra-balhadores. São os trabalhadores do conhecimento para reportarmo-nos a um termo largamente defendido por

Peter Drucker, o grande filósofo da Administração. Tais profissionais precisam aprender a aprender novas habi-lidades, de forma permanente, para garantir sua empre-gabilidade, além de renovar-se continuamente e com isso garantir-se empregado, evoluindo na carreira e atingindo sucesso profissional.

O conjunto de tantas modificações no ambiente de negócio das organizações está provocando novos para-digmas de gestão empresarial, gestão de processos, pes-soas e relacionamento com o mercado. Para dar apoio e estimular novas reflexões dedicamos este livro à comuni-dade empresarial e acadêmica e esperamos que o mesmo agregue valor a cada instituição ou pessoa que dele vier a fazer uso, buscando haurir conhecimentos e ideias esti-muladoras às suas próprias novas posturas e desafios da jornada.

Este livro está estruturado em 10 capítulos, com base em estudos, vivências profissionais e o referencial teórico já existente, o qual, embora não muito volumoso, prima pela qualidade da abordagem de autores como Jeanne Meister e Marisa Eboli, entre outros. Nosso objetivo é oferecer à comunidade empresarial e laboral um conjunto de prin-cípios, conceitos e reflexões com o fim precípuo de con-tribuir para o aprofundamento da compreensão sobre tão importante assunto como o é a Educação Corporativa.

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A organização do século XXI

Maria Suelena Pereira de QuadrosInvestir em conhecimento é o que rende os melhores juros.

Benjamim Franklin

Introdução A vida humana em todas as suas dimensões foi impactada por transformações

a partir do final do século XX, bem como no início do XXI, definidas como “um estado de profunda crise mundial” (CAPRA, 1982, p. 19). Nessa linha de raciocínio, Peter Drucker (1993, p. 11) diz: “a cada dois ou três séculos ocorre na história ocidental uma grande transformação. [...] Estamos atualmente atravessando uma dessas transforma-ções.” Evoluímos da era agrícola à era industrial, aproximadamente, em 200 anos, e o desafio da era do conhecimento passa a se alicerçar nas organizações mundiais numa proporção de tempo menor, caracterizando o aumento na velocidade das transforma-ções. Tem havido uma ênfase e um volume de publicações no mundo acadêmico e corporativo com especialistas e estudiosos usando terminologias como sociedade do conhecimento, redes de conhecimento, trabalhadores do conhecimento e economia baseada no conhecimento (TERRA, 2001).

Drucker (1999a, p. 57) identifica o ponto de partida da “sociedade do conheci-mento” na “Carta de Direitos dos Ex-Combatentes, a qual deu a todos os soldados americanos, que voltaram da Segunda Guerra Mundial1, o dinheiro para frequentar uma universidade”. Segundo Senge (2000, p. 13), a transformação dos últimos 50 anos revelou que “não estávamos passando por um período de ajuste de curto prazo ou desestabilização temporária”, o que nos colocou na difícil posição de aceitar, acom-panhar, compreender e avaliar o que realmente significa o conceito de sociedade do conhecimento em pouco tempo.

Na era do conhecimento somos confrontados pela abundância da informação e a rapidez da obsolescência dessa informação, frente a nossa real capacidade de assimilar o que é essencial e eficaz para as organizações, bem como da necessidade de “aprender

1 A Segunda Guerra Mundial aconteceu de 1939 a 1945, assim, temos 65 anos desde as raízes da sociedade do conhecimento, pela concepção de Peter Drucker (1999), até o ano de 2010, quando ainda buscamos compreendê-la e aplicar seus pressupostos aos resultados organizacionais.

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e desaprender” (SENGE, 2000, p. 13), porque as antigas crenças e métodos organizacio-nais não mais servem à nova ordem competitiva. Meister (1999, p. 1) se refere a cinco forças que sustentam as mudanças nos ambientes de negócio das organizações:

a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;I.

o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”;II.

a redução do prazo de validade do conhecimento;III.

o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do IV. emprego para a vida toda; e

uma mudança fundamental no mercado da educação global.V.

Entender como as organizações precisam vivenciar a era do conhecimento nos remete a Morgan e à metáfora de organismo para as organizações, quando as concebe como “sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas necessidades” (MORGAN, 1996, p. 43). Por essa con-cepção a organização precisa se relacionar com seu meio e compreender “o processo de adaptação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida organizacionais, os fatores que influenciam a saúde e o desenvolvimento organizacional, as diferentes es-pécies de organização, bem como as relações entre as espécies [...]” (MORGAN, 1996, p. 43-44). Assim, vistas como um sistema vivo e dinâmico, sentem a necessidade de auto-organização dos elementos que as constituem, para criar um contexto interno de forças através das relações operacionais próprias a sua estrutura e ao seu negócio. E é esse contexto interno que permitirá a sua interação com o ambiente externo e as cons-tantes mudanças e transformações daí advindas, as quais devem ser assimiladas pela organização como forma de sua manutenção estrutural, resultando num acoplamento com o meio, na evolução do contexto histórico em que as organizações atuam.

Nessa perspectiva insere-se o mercado do conhecimento descrito por Davenport e Prusak (1998), onde ocorrem os intercâmbios do conhecimento nas organizações, entre os segmentos da cadeia produtiva do mercado econômico e entre os diversos mercados globais, influenciado por múltiplas forças de mercado que se assemelham aos mercados de bens concretos ou tangíveis. A partir daí as empresas2 começaram a entender que não podiam mais ter uma visão displicente sobre o que elas sabiam e como geravam esse saber, denominado de conhecimento e que emerge em toda a organização. Os referidos autores esclarecem:

Mercados do conhecimento tendem a romper ou ignorar hierarquias, de forma muito semelhante àquela em que as classes médias emergentes na Europa erodiram o poder da igreja e da aristocracia no século XVI. Eles seguem as redes de possuidores do conhecimento, não a arquitetura de uma estrutura hierárquica. Pessoas possuidoras dos conhecimentos úteis existem em todos os níveis das organizações. O mercado do conhecimento tem uma hierarquia oscilante própria baseada

2 Neste capítulo os termos “organização, organizações” estarão sendo empregados como correspondentes a empresas, e o uso será alternado conforme a necessidade estrutural do texto.A

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em quem sabe o quê e no grau de utilidade daquele conhecimento. Um mercado saudável e não distorcido é uma meritocracia de ideias. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 60)

As empresas brasileiras, de todos os portes, devem enfrentar a acirrada concorrência internacional, a velocidade das mudanças, em termos de conhecimento e de inovação tecnológica, se quiserem permanecer vivas. “Enfim, precisam adotar pró-ativamente es-tratégias de Gestão do Conhecimento. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento” (TERRA, 2001, p. 54).

Mas como fazer isso? Drucker (1993, p. 16) ressalta que “o recurso econômico básico – ‘os meios de

produção’, para usar uma expressão dos economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais (a ‘terra’ dos economistas), nem a ‘mão de obra’. Ele é e será o conhe-cimento.” Atualmente essa afirmação tem mais significado porque temos comprovada sua veracidade pelos fatos da realidade econômica mais recente, como a crise finan-ceira deflagrada em 2008. É inegável que o conhecimento é o princípio estruturante da sociedade econômica moderna, embora o conhecimento nada construa se não for aplicado a uma tarefa, se não gerar vantagem competitiva sustentável mediante resul-tados significativos. A figura 1 representa o novo foco do “conhecimento” como recurso competitivo na ótica dos autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5):

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Criação do conhecimento

Inovação contínua

Vantagem competitiva

Figura 1 – Criar conhecimento gera vantagem competitiva.

É transformar o conhecer em saber fazer, gerando competências. Com essa di-nâmica do contexto competitivo as organizações se perguntam: como incorporar em seus processos a absorção do conhecimento no ritmo em que ele se renova? O que e quem pode gerar essa transformação?

Competências organizacionais e demandas competitivas

É crítica a identificação de competências específicas sobre os diferentes aspectos do conhecimento necessário à organização, pelo que esta busca fontes e metodologias,

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internas ou externas, objetivando prover de forma ágil a entrada de conhecimentos estratégicos ao seu negócio. Com a necessidade da renovação periódica do conjunto de saberes dos indivíduos, que compõem as competitivas organizações atuais, urge capacitar todos os profissionais de sua cadeia de valor. Essa capacitação envolve tanto os especialistas externos, de diferentes áreas do conhecimento, que intervenham nos processos organizacionais, quanto os administradores e gestores de níveis estratégi-cos e de processos operacionais, bem como os trabalhadores. Essa é uma constata-ção um tanto óbvia, embora até então as lideranças empresariais não demonstrassem convicção de que o funcionamento da organização se dá em função do que os seus funcionários, dos mais diversos níveis, sabem.

Uma melhor qualificação das pessoas habilita-as a dimensionarem e escolherem o que absorver das novas informações e como transformar e implantar as soluções geradas pelos diversos agentes do conhecimento de forma eficiente, eficaz e efetiva em seu trabalho. Todavia, é preciso dar direção e foco a essas qualificações, então res-saltamos a importância da missão organizacional bem definida. Drucker (1993, p. 31) alerta: “como a organização é composta por especialistas, cada um com sua própria área restrita de conhecimento, sua missão tem que ser muito clara. A organização pre-cisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão confusos.” Portanto, dados os referenciais da “era do conhecimento”, da “era da tecnologia” ou da “era da informação”, discute-se a necessidade de as empresas, como missão, tornarem-se efeti-vamente organizações de aprendizagem, criadoras, multiplicadoras, incorporadoras e gerenciadoras de conhecimento (SENGE, 1995). Nesse contexto, as empresas precisam incorporar algumas competências básicas, na ótica de Meister (1999), quais sejam:

Aprendendo a aprender Dada a necessidade de absorção, adequação e multiplicação dos conhecimentos

aportados à organização empresarial, desde a gestão da qualidade dos insumos até a melhoria de processos, produtos e serviços, esta necessita de metodologias apropria-das para a gestão e manutenção desse novo saber na cultura da empresa. Na opinião de Senge (2000, p. 12), “talvez a aprendizagem se tornará mais importante do que o controle”. Já Band (1997, p. 225) afirma: “A capacidade de sentir a mudança, aprender com as lições dos sucessos e fracassos do passado, e transformar essas lições em res-postas novas e criativas é a oitava competência crítica da organização de alto desem-penho: o aprendizado”.

Portanto, há relação com a ótica de Senge (2000, p. 47) quando relaciona a apren-dizagem com a “metanoia”, que na cultura grega significava uma mudança ou alteração fundamental, ou, literalmente, “transcendência da mente”. Senge esclarece que entender o sentido de “metanoia” é compreender o significado mais profundo de “aprendizagem”,

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que envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. Sentido bem di-ferente do entendimento ditado pelo senso comum, como sendo “internalização de informações”.

Considerado esse processo, é preciso construir formas de investigar o que será mais produtivo e tenha retorno real, em termos de aprendizagem efetiva, com a devida incorporação dos novos conhecimentos à dinâmica interna da empresa, para fazer frente aos movimentos agressivos do mercado global. Necessita de uma metodo-logia intervencionista, que possa promover a aprendizagem dos indivíduos de forma a transformar aquela empresa em uma “organização de aprendizagem” (SENGE, 1995), capaz de produzir e gerir conhecimento adequado ao desempenho organizacional. Inserem-se nessa percepção os pressupostos da Educação Corporativa, que vem sendo adotada na gestão de pessoas de forma global, e de acordo com Eboli, Gdikian e Silva (2009, p. 170), “sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio”.

Comunicação e colaboração As empresas têm desenvolvido suas estratégias de formação dos recursos huma-

nos dentro da ideia de polivalência e multifuncionalidade, que resultam num corpo funcional constituído por indivíduos com competências múltiplas e considerados como os alavancadores estratégicos para o sucesso da empresa.

Surgem, assim, novas estruturas organizacionais, com menos níveis hierárquicos que incorporam novas tecnologias e resultam em menos postos de trabalho e novos perfis profissionais, especialmente focados em habilidades de comunicação e colabora-ção centradas numa dinâmica de relacionamentos e redes de cooperação, internas e ex-ternas. As práticas de Educação Corporativa que envolvem programas intervencionistas e geradores de soluções no sentido de agregar tais práticas dividem-se nos níveis de:

formação para o trabalho, denominado de treinamento, que normalmente tem mais enfoques técnicos; e

educação para a vida, que é o conceito de educação, cujos enfoques centram- -se em mudanças comportamentais e no desenvolvimento de habilidades in-telectuais e psicossociais. (CHIAVENATO, 1998)

O primeiro nível, mais voltado aos processos operacionais e a ações pontuais é mais fácil de ser definido, executado e de ter avaliado seu retorno e sua produtivida-de, pois agrega conhecimentos técnicos específicos ao saber fazer das organizações, cujos resultados são mais visíveis e mensuráveis em termos da aprendizagem gerada; agregam novas habilidades que influem no desempenho e na produção individual e empresarial.

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Já o segundo nível – educação – tem uma abrangência muito grande e uma diver-sidade de possibilidades aplicativas, que dificultam a forma de medir o grau de aprendi-zagem do indivíduo e da organização, em decorrência. A forte tendência é a percepção e a consciência das organizações de que o caminho para manter-se evoluindo na era do conhecimento seja através desse nível de abordagem, que inclui habilidades interpes-soais nas relações internas entre colegas, trabalho em equipe, integração e colaboração interna, bem como relações com clientes, fornecedores e parceiros da organização.

Raciocínio criativo e resolução de problemas A vida organizacional exige a capacidade de resolução de problemas de forma rápida

e se torna ineficaz uma organização que não possua mecanismos de desenvolvimento es-trutural e competitivo, os quais se centram no desenvolvimento das pessoas e da neces-sidade permanente de aprendizagem de novas habilidades e competências, resultando num processo de aprendizagem permanente, objetivado na Educação Corporativa.

A partir dessa ótica, as empresas precisam cada vez mais de profissionais que de-tenham uma capacitação paradoxal – generalistas, com habilidades diversificadas e criativas, e especializados no negócio ou na competência essencial da organização. Essa performance exige habilidades de relacionamento e liderança nos processos de mudança, decorrentes das mais diversas formas de intervenção provenientes do mer-cado. Integram tais habilidades, ainda, lidar com mudanças que derivam dos processos de planejamento estratégico, dos programas de qualidade, das adequações das em-presas às exigências dos Sistemas ISO e suas decorrências, da responsabilidade social e sustentabilidade, bem como de formação de profissionais em diversos ramos do conhecimento, constituindo-se em situações-problema a serem sanadas. “Para tanto, eles precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de proble-mas e ser capazes de analisar situações, fazer perguntas, procurar esclarecer o que não compreendem e sugerir melhorias” (MEISTER, 1999, p. 14).

Conhecimento tecnológico No mundo atual a competitividade é fator crítico e constante desafio, em vista dos

efeitos da globalização, cujo impacto nas empresas é a busca por tecnologias capazes de otimizar seus recursos produtivos. “As forças que exercem maior influência sobre as organizações vêm de fora delas, não de dentro” (DRUCKER, 1999b, p. 52). Na década de 1990, com a predominância da tecnologia, o diferencial foi o ganho de tempo e a rapidez dos processos, e estes atributos geraram vantagens competitivas e tornaram as empresas mais flexíveis, mais adaptáveis às dinâmicas do mercado, utilizando a tec-nologia para conhecer melhor seus clientes ou seus segmentos de atuação.

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Conforme Terra (apud QUADROS, 2002, p. 64 e 100), “o avanço das Tecnologias de Informação” e Comunicação (TICs) “afetam os processos de geração, difusão e ar-mazenamento de conhecimento nas empresas, equilibrado com as necessidades de interação com as pessoas”, e para a organização atual torna-se competência básica o uso dessas ferramentas. A tecnologia surge não só como recurso de suporte ao traba-lho propriamente dito, mas como um meio de aproximar e conectar pessoas, equipes, parceiros, fornecedores e clientes em qualquer parte do mundo. Emerge o conceito de redes sociais e suas influências nos negócios organizacionais necessitando, ainda, ser mais bem estudadas, compreendidas e aprimoradas.

Está ocorrendo uma transição nos diferenciais competitivos das organizações, pois rapidamente a tecnologia está se tornando um fator igualitário de competitivi-dade. O que vai tornar uma empresa mais competitiva será a forma como ela ante-cipar as necessidades do mercado e como criar necessidades futuras aos seus con-sumidores. A solução no cenário atual está na capacidade criativa e inovadora das pessoas, razão pela qual a competência tecnológica e a capacidade de interativida-de, mediada pelas TICs, é fator fundamental a ser aprendido pelos funcionários das organizações deste século XXI, ampliando o alcance das ações e resultados organi-zacionais. As organizações podem receber impactos, oportunidades ou ameaças, de qualquer parte do mundo, em tempo “quase real”, bem como exercer sua influência da mesma forma.

Conhecimento de negócios globais Administradores/empresários e líderes organizacionais precisam valer-se do pla-

nejamento estratégico, cuja metodologia demanda visão de futuro e foco global, que possibilita avaliar o contexto externo e interno e dar condições de priorizar o que pode contribuir para a competência essencial – core competence (HAMEL; PRAHALAD, 1995) – da organização e com a competitividade do seu negócio. Uma vez realizado o plano estratégico, é fundamental proceder na administração estratégica, ou seja, na condu-ção das ações em direção aos objetivos previamente traçados, com a flexibilidade e o dinamismo exigidos pelo ritmo das mudanças e dos imprevistos ambientais num ambiente competitivo global.

As organizações, entendidas como organismos vivos, demandam características que são arroladas por Senge (2000, p. 11): “maior distribuição de poder decisório, pela liderança de indivíduos em todos os níveis e pelo desenvolvimento do pensamento sistêmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional”. Diante disso, a estruturação das organizações como organismos vivos passa pela necessi-dade de que as perturbações externas possam ser assimiladas pela estrutura ope-racional interna e auto-organizada para este fim – para a manutenção da dinâmica

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operacional do sistema que deverá gerar a adaptação estrutural. Sob tal perspectiva é preciso ressaltar que nessa interação denominada de acoplamento estrutural existe transformação mútua, organismo e meio se transformam.

Imperativas, portanto, as ações de formar profissionais com perfil de gestão es-tratégica, visionário, mercadológico, com habilidade econômico-financeira, capazes de entender o contexto global, incluindo cursos e experiências internacionais, habi-litando-os a lidar com diversas culturas, demandas econômicas e estratégicas, geren-ciar empreendimentos comerciais transnacionais, simular situações de negócios com questões globais que uma organização globalizada demanda.

Desenvolvimento de liderança No ambiente corporativo e de negócios a ênfase sempre foi no gerenciamento

das ações, na gestão pelo controle de recursos, processos e pessoas. De acordo com Covey (2009a), liderança não é sinônimo de gerenciamento. Gerenciamento é o uso dos métodos e o melhor modo de se conseguir resultados. Exige conhecimento e téc-nica. Liderança foca objetivos e metas visando alcançá-los, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Falconi (2009, p. 13) diz que “de nada adianta método ou conhecimen-to técnico se não existe liderança para fazer acontecer.”

No atual cenário, de gestão do conhecimento e de organizações que aprendem, Senge enfatiza que o papel principal é dos líderes. Eles devem ter atitudes de comunicar seu senso de visão a todos, estimulando assim a que todos aprendam a compartilhar suas visões pessoais. “Esta é a arte da liderança visionária – construir visões comparti-lhadas a partir de visões pessoais” (SENGE, 2000, p. 239). Entende-se que o processo de geração de uma visão compartilhada é relacionado com mudanças – das visões pessoais para as organizacionais e vice-versa – surgindo daí a necessidade de seu ge-renciamento eficaz, de forma a gerar e alavancar a aprendizagem vinculada ao espírito de equipe. Como diz Band (1997, p. 269), é preciso analisar os símbolos, as imagens e os rituais, porque uma “mudança de símbolos pode alterar a forma como a empresa vê a si mesma”. A forma como a empresa se percebe resulta em sua visão e interfere no sentimento de grupo e poderá criar essa visão em todos os integrantes da organização, visão que significará “trabalhar juntos para conquistar um objetivo comum”.

Uma questão essencial para a liderança envolve o fator de maior complexidade que a empresa precisa administrar – o ser humano. Como único recurso orgânico e capaz de criar, desenvolver, fomentar e implantar excelentes programas e estratégias nas empre-sas, é também o único capaz de boicotar e interferir negativamente na dinâmica orga-nizacional. Isto devido a aspectos subjetivos e abstratos como: caráter, personalidade, perfil psicológico e emocional, que são inerentes às suas potencialidades e habilidades, resultando em competências e matéria-prima de sua produtividade. O papel da lideran-A

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ça se tornou mais evidente e exigido inclusive pelo que se transcreve da NBR ISO 9000 (ABNT, 2000, p. 2): “líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização”.

Para as lideranças urge a importância de identificar fatores críticos ou condicio-nantes do desempenho humano, para que sejam estrategicamente trabalhados de forma a garantirem mudanças e aprendizagens em indivíduos e organizações. O resul-tado dessa investigação indicará o conjunto de variáveis estruturantes de um modelo de Educação Corporativa como proposta eficaz à aprendizagem individual e organiza-cional. Meister (1999, p. 15) diz que:

Em vez de simplesmente enviar os gerentes de alto potencial para programas externos de educação de executivos, essas organizações estão elaborando programas personalizados de aprendizagem, com resultados mensuráveis. Esses programas vivenciais baseiam-se em desafios empresariais reais que uma organização enfrenta e propicia aos participantes uma oportunidade de discutir ativamente, diagnosticar e recomendar soluções também reais.

Com os contornos do novo paradigma do conhecimento, as empresas precisam de novos conceitos e modelos de atuação para os profissionais corporativos visando atrair, formar e reter talentos de comprovadas competências. Em caráter informal e assistemático as lideranças e administrações empresariais sabem que o conhecimento é fundamental para a formação do perfil profissional atual, todavia muitas relutam em investir nesse aspecto da formação dos funcionários devido à impropriedade e à sub-jetividade com que são avaliados os resultados das estratégias de desenvolvimento de pessoal. A Gestão de Pessoas tem o papel importante de clarificar e auxiliar a tomada de decisões das lideranças, no sentido de implementar projetos de desenvolvimento e aprendizagem organizacional, visando assegurar que as verbas orçamentárias aloca-das sejam identificadas como investimentos, e não despesas, o que garantirá o aspecto de retorno dos investimentos e, portanto, competitividade.

Autogerenciamento da carreira A partir dos anos 1980, no Brasil e no mundo, modificam-se as relações de em-

prego e carreira, diminuindo o grau de vínculo entre a empresa e o empregado em relação à antiga noção de carreira por antiguidade, entendida como uma relação vita-lícia. Como exemplo, temos o menor tempo de permanência de executivos e colabo-radores em uma empresa, uma vez que o conceito de carreira profissional alterou-se em função do novo dinamismo do mercado de trabalho. Entram em cena termos como autoconhecimento, autodesenvolvimento e autogestão que transferem para o indiví-duo (funcionários das organizações) a iniciativa e a responsabilidade pela gestão de sua carreira, bem como o pertinente aprimorar do seu potencial ou talento, transfor-mando-o em competências atualizadas e permanentemente renovadas.

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Silva (2001) ressalta que por meio de suas habilidades e competências as pessoas terão como influir fundamentalmente nas organizações e na estruturação de sua pró-pria trajetória profissional, visto que:

[...] a noção de competência está associada a aspectos como criatividade, dinamicidade, versatilidade, flexibilidade, polivalência, autonomia, motivação, capacidade de interagir e trabalhar em equipe, visão de empreendedor, liderança, visão transdisciplinar, aprendizado permanente e contínuo, entre outros. (SILVA, 2001, p. 57-58)

O papel das empresas deve ser o de planejar uma carreira para seus colabora-dores e auxiliá-los nesse processo. Disso resulta a Educação Corporativa que mune as empresas de uma metodologia que dê respostas e possa ser entendida como projeto ou programa de desenvolvimento de pessoal, especificamente os de educação perma-nente de indivíduos adultos, cujo desempenho na organização, centrado em habilida-des e competências, seja alavancador da competitividade empresarial.

Empregabilidade e projeto de desenvolvimento pessoal

O termo “empregabilidade” (MINARELLI, 1995; MEDEIROS, 2006) surge para definir o comprometimento dos profissionais com o seu desenvolvimento, com sua carreira e com o desejo de tornar-se empregável num mercado onde os empregos estão se redu-zindo. A responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal é do indivíduo, que precisa buscar autoconhecimento e autogestão para o seu projeto de vida e carreira. Lacombe (2005, p. 322) afirma que “cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvol-vimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento.”

As pessoas precisam desenvolver novas habilidades e competências e, entre elas, criar um projeto de desenvolvimento pessoal que contemple a sua visão de futuro pes-soal e profissional, cuja função é clarificar suas crenças, preferências, valores, objetivos e metas. Trata-se de projeto de vida ou de planejamento estratégico pessoal, que con-terá parâmetros que subsidiem sua relação com a empresa que o contrata, permitindo compartilhamento de visões de futuro e comprometimento mútuo.

Esse contexto exige que a administração das empresas (liderança) seja praticada como Gestão de Pessoas e que gerencie os Recursos Humanos para alocação e reten-ção de talentos, assegurando profissionais com responsabilidades definidas e perfis competentes, que agreguem valor ao negócio. Para que permaneçam na organização, esta fornece acesso ao desenvolvimento contínuo, facilitando e apoiando a busca da empregabilidade, decorrente da nova realidade de que carreira, qualificação profis-sional e possibilidades de trabalho vinculam-se à educação permanente e que a única proteção do profissional é sua competência (LACOMBE, 2005).A

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A Gestão de Pessoas precisa de instrumentos e modelos de desenvolvimento de pessoas, sintonizados aos objetivos organizacionais, centrados nas estratégias do negó-cio, para que seja vista como uma unidade de negócio lucrativa. É estratégico enfocar seus programas de Educação Corporativa como alavanca de maior sustentabilidade ao discurso teórico, quanto à necessidade de investimentos em formação profissional ge-neralista e de cunho reflexivo, e não só executivo. Investimentos justificados porque são muitos os benefícios para os clientes, internos e externos, que serão os avaliadores finais de toda e qualquer ação geradora de melhores processos de qualificação das pessoas e dos demais recursos das empresas, que satisfazem suas necessidades de consumo.

Assim, é preciso mais e melhor análise dos capitais investidos nas empresas e a otimização dos atuais mecanismos avaliadores da eficácia dos projetos de desenvolvi-mento de pessoal. Com isso, as estratégias de administração contemporânea poderão garantir ganhos de produtividade e competitividade diretamente ligados a fatores, que hoje são subjetivos para serem quantificados e avaliados, como a aprendizagem, a educação e o conhecimento.

Texto complementar

Por que é fundamental ter um projeto de carreira?(SORBARA JR., 2004)

A utilização de metáforas é uma ferramenta poderosa para a exploração de as-suntos sob diversos pontos de vista e uma das metáforas mais conhecidas em ad-ministração é aquela que interpreta as empresas como organismos vivos. Mas não seria legítimo invocar a metáfora oposta, de que indivíduos podem ser explorados através das lentes empresariais?

Penso que sim, pelo menos no que se refere a planejamento. Já se conhece à exaustão a necessidade que as empresas têm de planejar. É através da execução do planejamento estratégico que as empresas concebem novas ideias, identificam as competências a serem desenvolvidas, traçam objetivos audaciosos, definem os papéis das pessoas na organização, dão sentido ao que os colaboradores fazem.

O negócio, visão, missão, valores e estratégia ganha tangibilidade através das metas e submetas desdobradas nas diversas unidades e departamentos. A organi-zação faz um exercício de imaginação, se projeta no futuro, considera as influências e restrições do mercado, faz previsões, compatibiliza com as exigências dos investi-dores e finalmente inicia os projetos que dão vida ao planejamento.

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A tradução para o homem no contexto profissional é clara. Saber onde quer chegar e como fazer para lá estar demanda empenho pessoal de planejamento. Esse já poderia ser um ótimo argumento para que todo indivíduo invista tempo (ainda que tempo signifique dinheiro) no planejamento de sua carreira, mas gostaria de levantar outros dois, acredito que, menos debatidos. O primeiro é que as empresas em geral são “craques” em planejamento.

Planeja-se de tudo, ainda que pouco se concretize. A demanda futura, os pro-cessos produtivos, a nova estrutura logística, o moderno sistema de gestão, a mais eficiente gestão financeira e assim por diante até chegarmos às pessoas que fazem parte da organização.

A questão é que se o indivíduo não tem um plano para sua carreira, pode estar certo que a empresa o terá! Seja esse plano deliberado ou contingente, não cabe discussão aqui, o importante é que esse plano existirá e será implementado. E isso é preocupante, pois os interesses são frequentemente antagônicos. Enquanto um quer polivalência o outro deseja especialização, um quer mobilidade o outro preza a estaticidade, um quer conforto o outro dedicação, um quer bônus e mais tempo com a família enquanto o outro quer mais produtividade e contenção de gastos. As pessoas precisam tomar as rédeas da própria carreira, pois se não o fizerem ficarão à mercê dos “egos organizacionais”, ou seja, da vontade das empresas1.

Outro argumento é que o plano de carreira é fundamental para o indivíduo ser feliz. A necessidade de planejamento de carreira está relacionada com o fato de que passamos cada vez mais tempo em atividades profissionais. Já há muito a quantida-de de tempo despendido em atividades profissionais supera o tempo despendido em atividades ditas mais prazerosas (será mesmo que um dia isso foi diferente?), e se não há perspectivas concretas de que essa situação venha se alterar substancial-mente no futuro plausível então temos que tratar de tornar a atividade profissional o mais próximo possível de uma atividade prazerosa.

Como pode um indivíduo encontrar prazer na atividade profissional? Ainda que para alguns pareça não haver tal resposta, pessoalmente acredito que o plane-jamento de carreira pode fazer muito por encontrá-la.

É através do planejamento deliberado e consciente de carreira que nos pomos a pensar sobre o que fomos, o que somos e o que queremos ser. Verificamos nossas competências, nossos sucessos e insucessos, bons e maus resultados, aprendemos, crescemos, enfim. É através dessa atividade de pensar em nós mesmos que busca-mos e encontramos significados para os objetos, fatos e pessoas ao nosso redor, vamos atrás daquilo que nos motiva, que nos dá prazer, que nos traz realização, que nos faz sentir importantes, úteis, encontramos significado para a vida.

1 Vê-se aqui como a imagem da empresa como organismo vivo está impregnada até mesmo no léxico cotidiano. Empresas não têm vontade própria, mas sim as pessoas que a compõem.

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Por isso afirmo, o plano de carreira é fundamental porque através dele damos um passo adiante no autoconhecimento, essencial para a felicidade.2

2 Apenas para fazer um contraponto: “Qualquer passo em direção ao autoconhecimento é uma má notícia”, frase proferida por Antonio Abujamra, ator, diretor e crítico de teatro, apresentador do programa “Provocações”, da TV Cultura, em 23 nov. 2003.

Atividades

O que é e como se constituiu o mercado ou economia do conhecimento?1.

Explique o que você compreendeu sobre as características que formam a organiza-2. ção do século XXI e cite as sete competências básicas do ambiente corporativo.

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Como as empresas precisam lidar com os novos desafios das organizações de 3. aprendizagem?

Referências

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SORBARA JR., Antonio. Por que é fundamental ter um projeto de carreira? Administra-dores.com.br – o portal da administração. Publicado em: 9 jun. 2004. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/informativo/por-que-e-fundamental-ter-um-projeto-de-carreira/882/>. Acesso em: 28 out. 2010.

TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

Gabarito

O mercado do conhecimento, descrito por Davenport e Prusak (1998), é o lo-1. cal onde ocorrem os intercâmbios do conhecimento nas organizações, entre os segmentos da cadeia produtiva do mercado econômico e entre os diversos mercados globais, influenciado por múltiplas forças de mercado que se asse-melham aos mercados de bens concretos ou tangíveis. A partir daí as empresas começaram a entender que não podiam mais ter uma visão displicente sobre o que elas sabiam e como geravam esse saber, denominado de conhecimento e que emerge em toda a organização. Os referidos autores esclarecem:

Mercados do conhecimento tendem a romper ou ignorar hierarquias, de forma muito semelhante àquela em que as classes médias emergentes na Europa erodiram o poder da igreja e da aristocracia no século XVI. Eles seguem as redes de possuidores do conhecimento, não a arquitetura de uma estrutura hierárquica. Pessoas possuidoras dos conhecimentos úteis existem em todos os níveis das organizações. O mercado do conhecimento tem uma hierarquia oscilante própria baseada em quem sabe o quê e no grau de utilidade daquele conhecimento. Um mercado saudável e não distorcido é uma meritocracia de ideias. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 60)

A relação desse conceito com a economia do conhecimento se dá pela im-portância que o conhecimento tem na atualidade, por ele ter se tornado uma mercadoria que pode ser comprada, vendida, doada, trocada etc., assim como temos a economia tradicional baseada no capital financeiro. Tem havido uma ênfase e um volume de publicações no mundo acadêmico e corporativo com

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especialistas e estudiosos usando terminologias como sociedade do conheci-mento, redes de conhecimento, trabalhadores do conhecimento e economia baseada no conhecimento (TERRA, 2001).

A vida humana em todas as suas dimensões foi impactada por transformações 2. a partir do final do século XX, bem como no início do XXI. Capra e Drucker têm esse raciocínio de que temos vivido períodos de profundas e constantes trans-formações. Evoluímos da era agrícola à era industrial, aproximadamente, em 200 anos, e o desafio da era do conhecimento passa a se alicerçar nas organiza-ções mundiais numa proporção de tempo menor, caracterizando o aumento na velocidade das transformações.

Na era do conhecimento temos abundância da informação e rápida obsolescên-cia dessa informação, dentro da capacidade de assimilar o que é essencial e eficaz para as organizações, bem como da necessidade de “aprender e desaprender” (SENGE, 2000, p. 13), porque as antigas crenças e métodos organizacionais não mais servem à nova ordem competitiva. Meister (1999, p. 1) se refere a cinco for-ças que sustentam as mudanças nos ambientes de negócio das organizações:

a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;

o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”;

a redução do prazo de validade do conhecimento;

o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e

uma mudança fundamental no mercado da educação global.

A mesma autora cita as competências das organizações nesse ambiente de ne-gócios:

aprendendo a aprender;

comunicação e colaboração;

raciocínio criativo e resolução de problemas;

conhecimento tecnológico;

conhecimento de negócios globais;

desenvolvimento de liderança;

autogerenciamento da carreira.

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Com os referenciais da “era do conhecimento”, da “era da tecnologia” ou da “era 3. da informação”, discute-se a necessidade de as empresas tornarem-se efetiva-mente organizações de aprendizagem, como criadoras, multiplicadoras, incor-poradoras e gerenciadoras de conhecimento (SENGE, 1995).

Na opinião de Senge (2000, p. 12), “talvez a aprendizagem se tornará mais im-portante do que o controle”. Já Band (1997, p. 225) afirma: “A capacidade de sentir a mudança, aprender com as lições dos sucessos e fracassos do passado, e transformar essas lições em respostas novas e criativas é a oitava competência crítica da organização de alto desempenho: o aprendizado”.

Necessitam de uma metodologia intervencionista, que possa promover a aprendizagem dos indivíduos de forma a transformar aquela empresa em uma “organização de aprendizagem” (SENGE, 1995), capaz de produzir e gerir co-nhecimento adequado ao desempenho organizacional. Inserem-se nessa per-cepção os pressupostos da Educação Corporativa, que vem sendo adotada na gestão de pessoas de forma global e, de acordo com Eboli, Gdikian e Silva (2009, p. 170), “sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio”.

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