EMPREENDEDORISMO - florus.com.br · Adm. Antonio Alves já catou laranjas e café. Hoje é...

Mulheres e o dilema de investir na profissão ou priorizar aspirações pessoais. E mais: ganha corpo o estudo do design thinking para aplicação em empresas R$ 9,90

Entrevista Adm. Antonio Alves já catou laranjas e café.

Hoje é executivo de marketing

Opinião Feedback: uma arte que poucos dominam

R E V I S T A B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O Ano XXIV • Nº 106 • Maio /Junho de 2015

GESTÃO PÚBLICA CLAMA POR PROFISSIONALIZAÇÃO

Evolução passa pela contratação de Administradores profissionais

COMPLIANCE: NÃO HÁ MAIS COMO ABRIR MÃO

Empresas dependem de controle para seguir regras e procedimentos

Largar tudo em nome do sonho de investir em causa própria é possível. Mas é indispensável juntar inspiração e transpiração para que dê tudo certo

ISO 9001EMPREENDEDORISMO

seja o dono

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CFA | TEASER 50ANOS | ANUNCIO 2| SAIDA.indd 1 18/05/15 18:31

Empreender como meta

Colecionar sonhos faz parte da vida. E sonhar é bom e

não custa nada. Imaginar novas realidades para a vida pessoal e profissional ajuda a relaxar, a tirar o peso das frustrações e a traçar novos planos. Muitas vezes, a reali-dade parte de um sonho e se torna possível quando a transpiração e a inspiração

trabalham juntas. Não vale a pena se manter descontente, pois as possibilidades de mudança são gigantes e podem encontrar no empreendedorismo um campo fértil. Então, além de sonhar, planejar, "suar a camisa" e investir em ideias, também colaboram com a receita de empreender: a iniciativa, a busca por informações adequadas ao modelo de negócio que se deseja seguir, medir corretamente os riscos, a organização e o dom.

A matéria de capa desta edição da Revista Brasileira de Administração (RBA) traz exemplos de empreen-dedores e algumas dicas para os Administradores que colocaram no seu planejamento de vida a abertura de negócio próprio. Vale lembrar que os profissionais da área levam a vantagem de possuir conhecimentos especiais, que já foram adquiridos na graduação, que favorecem o sucesso. Não se pode negar que as habilidades de lidar com recursos humanos, matemática contábil, logística, marke-ting e gestão contam pontos a favor dos Administradores.

Entre outros temas selecionados, a equipe da RBA preparou matéria robusta sobre compliance, tema presente da Administração. Os especialistas ouvidos explicaram que, caso os colaboradores das empresas cumprissem de modo fiel suas políticas de funcionamento, os profissio-nais de compliance não teriam razão de existir. Porém, a prática mostra que a figura daquele que controla o cumpri-mento das regras internas e externas pelas organizações, seus funcionários e terceiros que com ela interagemse tornou indispensável.

Pauta frequente de veículos de comunicação, os problemas causados por equívocos dos gestores públicos brasileiros refle-tem-se em prejuízos financeiros, estruturais e sociais. Fato é que não há como suportar mais os desvios que penalizam o desenvolvimento do país e uma das soluções viáveis é a profis-sionalização. Os Administradores podem ajudar, e muito, nessa missão e contam com o total apoio do Conselho Federal de Administração (CFA).

E como é positivo ter boa referência, ter a quem mirar e onde encontrar bons argumentos para enfrentar questões do coti-diano profissional! Pois essa é a função do líder dentro do ambiente empresarial. Como diz o professor Dante Quadros, ouvido pela reportagem da RBA, “a liderança eficaz passa pelo menos por três componentes: uma grande capacidade de diagnosticar a situação, um repertório de habilidades que possa dar respostas e atender adequadamente àquela situ-ação e valores fundamentais que sustentem as decisões (ética e conduta moral)."

O mercado sentia falta e as instituições de ensino superior responderam à necessidade de formar técnicos. Os primeiros cursos de tecnologia do Brasil foram implantados no início da década de 60 e ainda hoje se mostram em constante cresci-mento no país. Dentro da Administração, as áreas de Recursos Humanos, Logística, Marketing, Gestão de Políticas Públicas e Gestão da Qualidade oferecem formação especializada e há vagas de emprego.

Além dos assuntos já mencionados, a RBA entrevistou o Adm. Antonio Alves,que começou suas atividades profissionais catando laranjas e café e hoje é executivo da área de marketing. Alves trabalha na TV Morena, afiliada da Rede Globo em Mato Grosso do Sul, e prega que os Administradores devem estar dispostos a escutar, aprender e mediar a relação entre todos os atores da empresa e mercado. Para ele, dessa forma, os desafios viram oportunidades de sucesso.

Descubra as próximas páginas, pois existem mais pautas interessantes. A RBA é pensada para atender ao Adminis-trador e ao tecnólogo em Administração e segue em constante aperfeiçoamento.

Boa leitura!

EDITORIAL

ADM. SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO4

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e a carreira do profissional.

SUMÁRIOANO XXV • Nº 106 • MAIO/JUNHO DE 2015

ARTIGOS

14 ADM. LEANDRO VIEIRA

Quão feliz você se sente fazendo o que faz?

20 EDUARDO PEDREIRA

Feedback: uma arte que poucos dominam

LEITOR | 8CONSELHO | 42CONEXÃO | 59

CARREIRA BEM-ESTARENTREVISTA

10Antonio Alves, Administrador e exemplo de determinaçãoCom experiência em diversas áreas, o Adm. Antonio Alves iniciou a sua vida profissional muito cedo, como office-boy, enquanto também trabalhava na lavoura. Hoje atua na área de marketing de um grande grupo de comunicação, a TV Morena, afiliada da Rede Globo em Mato Grosso do Sul.

16Aumenta busca por graduação tecnológica no Brasil Atrativo para quem já está inserido

no mercado e aos que pretendem

ingressar numa carreira promissora

de forma rápida e objetiva, os cursos

superiores de tecnologia estão em

constante crescimento. No campo

da Administração, há excelentes

opções.

29Atenção: você sabe qual cosmético é bom para sua pele?Há um setor que só cresce no Brasil. Atualmente, os brasileiros estão em terceiro lugar entre os que mais consomem produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do mundo. Mas será que, em meio a tanto consumo, está prevalecendo a escolha do produto certo para cada tipo de pele?

6 RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

CAPA

30HSM: DILEMA FEMININO DESAFIA EMPRESASEnquanto empresas se esforçam para

buscar líderes mulheres, elas não

optam por investir na carreira ou na

vida pessoal. Outra reportagem trata

do avanço do estudo do design thinking

entre os gestores brasileiros.

48LÍDERES COM A MISSÃO DE MELHORAR PESSOASDiante das renovadas estruturas e mentalidade aplicadas hoje em dia nas organizações, qual é o papel do líder? O primeiro passo é que ele esteja sintonizado com a filosofia da empresa e seja um facilitador.

52COMPLIANCE PARA PREVENIR, DIAGNOSTICAR E REMEDIARA princípio, cumprir regras internas

e externas parece ser parte inerente

a qualquer trabalho que se pretende

realizar. Porém, empresas já não vivem

sem seus departamentos de compliance

para cobrar o que é elementar.

60PROFISSIONALIZAÇÃO COMO O MELHOR CAMINHOO avanço da qualidade da gestão pública brasileira passa, necessariamente, pela profissionalização. A sociedade só será melhor atendida a partir do momento em que profissionais bem talhados assumam cargos estratégicos.

22 Empreender exige doses de transpiração e inspiraçãoA importância da formação educacional é indiscutível. Conhecer a teoria faz toda a diferença. Porém, nada substitui a prática quando o assunto é empreendedorismo. Então, para quem sonha em ser dono de empresa e dispensar o patrão, o caminho é se lançar no mercado e tirar as ideias do papel. Sabendo que, nessa hora, toda ajuda de especialistas é bem-vinda, a Revista Brasileira de Administração (RBA) traz para os futuros (ou já) empreendedores dicas e experiências de quem resolveu mudar de vida. Inspire-se!

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 7

LEITORAs mensagens para a RBA podem ser enviadas para SAUS, Quadra 1, Bloco L, Edifício Conselho Federal de Administração, Brasília/DF, CEP 70070-932, e-mail: [email protected] ou fanpage: facebook.com/cfaadm

Quero confirmar a entrega da edição nº 104, ocorrida no dia 16/04.

Agradeço por todo o empenho de atender meu caso! ADM. RUI FETT DA CONCEIÇÃO

Recebi a Revista RBA número 104, e parabéns pelas excelentes matérias.

ADM. LUIZ C. CHESINI

Recebi hoje a RBA de novembro/dezembro de 2014 e janeiro/fevereiro 2015, conforme havia solicitado. Desde já agradeço pela atenção.

GLAUCO PUTINI

Gostaria de agradecer pelo envio da edição 103 da RBA, que estampa temas atuais e de grande relevância para nossas áreas. A revista está cada vez mais interessante, principalmente no que diz respeito aos temas em evidência do nosso cotidiano, e-commerce e gestão ambiental, assuntos estes que devem ser tratados por nós, Administradores, com o máximo de atenção, tendo em vista a crise de água e os consumidores que migram para a internet.

ADM. ALEX FIORIN BISSA

Todo ano eu pago meu CRA no mês de janeiro, e um dos motivos é para receber a revista RBA, que eu acho muito válida. Atenciosamente, conto com a colaboração de vocês.

WILHELMINA CRISTINA KOK

Recebi ontem o exemplar nº 104. Agradeço pela atenção e gostaria de parabenizar a equipe da RBA pelos conteúdos, que são interessantes e muito importantes para os profissionais e estudantes de Administração.

ADM. VALDEMIR COUTO DOS SANTOS

Gostaria de agradecer à revista RBA, exemplar 104, pois tive a oportunidade de ler a entrevista do Administrador Idalberto Chiavenato, cujos livros, há 31 anos, foram de grande valia para minha formação acadêmica, em Belém, Pará. Obrigada!

ADM. DENISE FARIAS


EXPEDIENTE

Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para [email protected] ou pelo telefone: (61) 3218-1818.

EDITOR | Conselho Federal de Administração

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016

Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Jorge Humberto Moreira Sampaio (RJ) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Adm. Paulo César de Pereira Durand (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO)

DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016

Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Jorge Humberto M. Sampaio • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior •Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins

CONSELHO EDITORIALProf. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

CONSELHO DE PUBLICAÇÕESAdm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOSAdm. Carlos Alberto Ferreira Júnior

PRODUÇÃOCoordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte: Amanda Camargo • Redação: Ana Graciele Gonçalves, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan e Wellington Penalva • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Lorena Beatriz, Rafaela Lech e Thaís Pacheco • Impressão: Ediouro Gráfica e Editora Ltda • Tiragem: 120 mil exemplares

REPRESENTAÇÃO COMERCIALConecta Marketing Direto (Wladimir Reis)

Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: [email protected]

ASSINATURASE-mail: [email protected] | Portal: www.revistarba.com.brTelefone: (61) 3218-1818

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional e da coordenadora técnica RP Renata Costa Ferreira. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.

Me antecipo agradecendo o bom atendimento todas as vezes em que entrei em contato por e-mail e por telefone, em que sempre solucionaram minhas dúvidas e sanaram os eventuais problemas com as entregas das revistas. É sabido que tenho apreço por um bom atendimento e que reconheço que sempre me atenderam muito bem. Irei renovar minha assinatura. No mais, o e-mail é necessário para que eu possa deixar documentada a minha satisfação com o atendimento e com a revista no geral.

JANAINA DANESE

Parabenizo a todos que fazem a RBA, sempre trazendo grande contribuição para o crescimento profissional com informações sempre relevantes para minha carreira profissional.

ADM. LEILSON WOELBERT

Gostaria de parabenizá-los pelos temas abordados na edição 104. Nós também, Administradores, se não

nos inovarmos iremos ficar obsoletos no mercado

de trabalho.

ADM. CLERISTON CALIMAN FALQUETO

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 9


ENTREVISTAPOR_MARA ANDRICH

Uma longa

EXPERIÊNCIAO ADM. ANTONIO ALVES COMEÇOU A CARREIRA CATANDO LARANJAS E CAFÉ.

HOJE, É UM EXECUTIVO DA ÁREA DE MARKETING E GARANTE: APRENDEU MUITO COM TUDO ISSO

A ntonio Alves é um exem-plo de determinação. Com experiência profissional

em diversas áreas, o Administrador iniciou sua carreira muito cedo, tra-balhou como office-boy, na lavoura e hoje atua na área de marketing em um grande grupo de Comunicação, a TV Morena, afiliada da Rede Globo em Mato Grosso do Sul. Passou pela área de coaching e talvez isso tenha lhe au-xiliado a entender o quanto é impor-tante ouvir. “Como Administradores, devemos estar dispostos a escutar, aprender e mediar sempre com todos os atores da empresa e do mercado, pois dessa forma os desafios viram oportunidades de sucesso. E, como Administradores na área de marke-ting, acredito que levamos uma van-tagem, que é ter um cuidado maior

com o planejamento mercadológico e financeiro dos projetos.”

Ele acredita que, para ser um bom Administrador, é preciso ser ético, flexível e ter foco nos clientes e nas relações. “Encarar os desafios como meio de desenvolvimento é necessário, já que esse é um proces-so de crescimento e transformação constante”, afirma.

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA):

O senhor iniciou sua carreira como office-boy e, na mesma em-presa, chegou ao cargo de coorde-nação geral. Antes, ainda traba-lhou como boia-fria. Como foi seu início de carreira? Quais os desa-fios que enfrentou para “subir” de cargo no início?

ANTONIO ALVES (AA): Comecei a trabalhar cedo, em diversas ocupações, de boia-fria catando laranja e café nas lavouras do interior de São Paulo; de auxiliar de pintor e de garçom. Mas foi vendendo picolés nas ruas de Mogi Guaçu, uma pequena cidade no inte-rior do Estado de São Paulo, que viven-ciei as primeiras experiências sobre os fundamentos de marketing, logística e administração financeira. Marketing porque tinha que comunicar, promo-ver e vender. Logística e planejamento financeiro porque tinha de estudar qual rota visitar, a fim de evitar alguns prejuízos, tais como ser assaltado. Acredito que essas experiências ante-riores foram fundamentais para emba-sar meu planejamento de vida e de atu-ação profissional, e encarar os desafios sempre de frente e de forma direta.

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 11

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ção

Acredito que essas experiências anteriores

foram fundamentais para embasar meu

planejamento de vida e de atuação profissional,

e encarar os desafios sempre de frente e de

forma direta”

ANTONIO ALVES

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 11


Entrevista

RBA: Ao longo de sua carreira, o senhor teve a oportunidade de atuar tanto em pequenas (foi di-retor voluntário em empresa jú-nior) como em grandes empresas. E também em áreas bem distin-tas. O que significou essas experi-ências para o senhor?

AA: Tive a oportunidade de nave-gar por diversas áreas e segmentos e, consequentemente, me desafiar a aprender todo dia algo novo. Em um primeiro momento é normal ficar des-confortável com o novo, mas a maior lição que tirei dessas vivências foi o trabalho multidisciplinar, em que um Administrador deve saber orques-trar e inspirar bem seu time, inde-pendentemente da formação ou perfil das pessoas.

RBA: Mais tarde o senhor foi para a área de marketing – e trabalha com isso até hoje. Por que escolheu essa área? O que ela lhe trouxe de conhecimentos para sua carreira de Administrador?

AA: Marketing é uma área que me en-canta e me traz desafios diários, mas atuar junto com uma equipe criativa e motivada é muito prazeroso. No iní-cio da carreira na área de marketing era comum ser questionado pelos profissionais de comunicação sobre o porquê de um Administrador estar liderando uma área de comunicação e marketing, mas sem entrar em discus-sões filosóficas e conceituais. A res-posta era simples e eficiente, seguindo as premissas de marketing dos mes-tres da Administração Peter Druker e Philip Kotler, onde busco resumir todo o processo de marketing em três letras, ICM:

IDENTIFICAR: ações relacionadas ao processo de investigação mercado-lógica, pesquisas de mercado e identi-ficação de oportunidades de negócios, entre outros.

CONQUISTAR: ações relacionadas ao processo de campanhas para subsi-diar as vendas e equipe comercial.

MANTER: ações ligadas ao processo de relacionamento com clientes, pós--vendas, ações de CRM, entre outros

RBA: O senhor também atua como coach. Quais seriam os seus principais conselhos para os Administradores que es-tão iniciando a carreira e que-rem ter sucesso?

AA: Em 2011 fiz uma formação em master coach, mas, em decorrência da carga de atribuições, não tinha tempo para exercer. Então criei um site para inspirar as pessoas a fazerem o pro-cesso de coaching, e nesta ferramenta gratuita o indivíduo é provocado de forma simples e intuitiva a fazer um plano de vida pessoal e profissional: www.meucoachvirtual.com.br.

Nesta caminhada mantenho intacta-Aphrodite de Knidos em mente a tese de que o sucesso de uma pessoa não se mede pela posição ou cargo, mas pela sua trajetória, paixão em lidar com

Como Administradores, devemos estar dispostos a escutar, aprender e mediar sempre com todos os atores da empresa e do mercado, pois dessa forma os desafios viram oportunidades de sucesso”

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 13

pessoas e encarar novos desafios.

RBA: Como Administrador e atuando na área de Marketing, quais os maio-res desafios que um profissional da sua área enfrenta hoje no Brasil?

AA: Os desafios são vários, mas, como Administradores, devemos estar dis-postos a escutar, aprender e mediar sempre com todos os atores da empre-sa e mercado, pois dessa forma os de-safios viram oportunidades de suces-so. E, como Administradores na área de marketing, acredito que levamos uma vantagem, que é ter um cuidado maior com o planejamento mercadoló-gico e financeiro dos projetos.

RBA: Fale um pouco sobre o programa CRA-JR, desen-volvido no MS.

AA: Como venho de uma experiên-cia de empresas júniores, onde somos provocados a vivenciar a prática da profissão antes mesmo de sair dos

ADM. ANTONIO ALVES – CRA-MS Nº 2518

Possui MBA em Gestão Empresarial

Executivo com experiência em cargo de gestão em empresas de médio e grande porte, liderando diretamente as áreas Administrativa, Financeira, Recursos Humanos, Contábil e Tecnologia da Informação.

Possui sólida vivência nas áreas de Marketing e Comunicação.

bancos universitários, visualizei essa necessidade de o CRA estar aberto também para os futuros profissionais, inserindo-os no Conselho para que pu-dessem entender e fortalecer o papel do Administrador no mercado.

RBA: Como o Administrador pode auxiliar na resolução de proble-mas econômicos enfrentados no Brasil, hoje? Qual a sua opinião sobre a atual situação econômica pela qual passamos aqui em nosso país?

AA: Não podemos negar que estamos passando por um momento difícil, mas já superamos crises maiores. A indústria sofre, mas continua com-plexa e diversificada. No segmento do agronegócio, nos tornamos competiti-vos e fortes, e na região onde a econo-mia está alavancada por esse segmen-to o impacto da crise é menor. Temos um aumento no déficit fiscal, no qual a missão do ministro Levy é fazer os

ajustes, agora amargos e necessá-rios. Estamos tendo uma retração do PIB e aumento do desemprego, que também é fato. Por outro lado, temos instituições e um modelo democrá-tico sólido. A imprensa é livre e inde-pendente. O Judiciário, o Ministério Público e a Polícia Federal investigam com autonomia. A pobreza e as desi-gualdades diminuíram desde o Plano Real. Temos agora uma sociedade de classe média que é intolerante com a alta da inflação e a corrupção. Como Administradores e cidadãos, temos que ter uma postura de enfrentar as diversidades com otimismo. Não po-demos entrar no efeito manada e en-grossar o caldo dos pessimistas que fa-zem apologia a um colapso econômico. Hoje passamos, sim, por um momento difícil e, como comprova a história, já superamos situações bem mais adver-sas, e as empresas bem administradas com planejamento e ações assertivas farão a diferença no mercado.

FAZENDO O QUE FAZ?

OPINIÃO

Na minha infância, tive a grande sorte de ter sofrido dois

graves acidentes e ter saído vivo para contar a história. Fui

atropelado aos seis e voei pelo para-brisa do carro aos oito.

Sorte? Como assim? Bom, além da dádiva da vida, fui

presenteado com longos meses em casa, fora do sistema

escolar. Talvez por isso eu tenha me tornado o doidinho que

nunca se enquadrou às normas e rotinas do colégio.

Sem internet, computador nem canais de TV a cabo

para ocupar o tempo, passava os dias na frente de livros,

gibis e de uma preciosa – e barulhenta – máquina de

escrever Remington 33l, o melhor presente que meus

pais já me deram.

Foi nessa época, e utilizando essa máquina de escrever

como principal instrumento de trabalho, que criei meu

primeiro negócio: o Clube Misto Quente. Funcionava da

seguinte forma: eu “anunciava” o clubinho nas seções de

cartas das revistas da Disney e do Mauricio de Sousa, tipo

Tio Patinhas, Cebolinha, etc; crianças do Brasil inteiro me escreviam de volta querendo fazer parte do clube.

A partir daí, recebiam uma carteirinha de sócio e, mensal-mente, o incrível Jornal Misto Quente, que eu escrevia na boa e velha máquina. Você aí do outro lado pode estar pensando: “Putz, que coisa mais sem graça”. Mas se me perguntassem naqueles dias “Leandro, o que é felicidade?”, eu responderia sem pestanejar: felicidade é esperar o carteiro por volta das 4 horas da tarde e se dar conta de que, das 15 correspondências daquele dia, 14 são para você. Eu gostava tanto disso que só fui parar com essa história de clubinho lá pelos 12 anos, mas com grande pesar no coração.

A propósito, os pais e as próprias crianças tendem a super-valorizar a importância da escola, como se o caminho para o conhecimento passasse unicamente pelos bancos escolares. Esquecem que em seu quintal, em sua estante de livros e em uma folha de papel em branco existe um universo de possibilidades muito mais poderosas.

Quão feliz você se sente

NÃO É NOS DIPLOMAS, NA CONTA BANCÁRIA NEM NO STATUS QUE ESTÁ O VERDADEIRO

SENTIDO DO SUCESSO, MAS NAS REALIZAÇÕES


*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Vou além: fora da escola a gente se dá conta de que “idade certa” para aprender determinado conteúdo é uma grande falácia. A curiosidade não respeita tarjas do tipo “para crianças a partir de 10 anos”.

Aliás, os livros que mais atraíam minha atenção eram justamente os que minha mãe colocava na última prateleira da estante, aqueles que ela julgava inadequados para a minha idade. Sabe de nada, inocente! Com uns nove anos, pensei que iria dar boas risadas com um pesado e poei-rento livro que se chamava "A Divina Comédia". Quando me dei conta de que era sobre a jornada de um poeta maluco pelo inferno, não consegui mais largar. Enquanto isso, minha professora da quarta série deveria estar nos obrigando a decorar a tabuada dos 9.

ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro Seu Futuro em Administração (Campus/Elsevier)

Foto

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uivo

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Bom, este não é um artigo de “abaixo a escola”, nem uma releitura de Pink Floyd (Hey, teachers, leave them kids alone!). Lógico que a escola é impor-tante, mas as falhas do sistema escolar e a sua obsessão pela forma-tação e padronização são ameaças terríveis para que as nossas crianças descubram quem são de fato e para que desenvolvam os verdadeiros talentos que escondem por trás de seus sorrisos.

Já adulto, depois de ter me perdido várias vezes até encontrar meu caminho profissional (passei por simplesmente quatro cursos supe-riores antes de escolher Adminis-tração), acabei criando um site na internet. Estava no terceiro período de Administração, no ano 2000, logo após a quebradeira das empresas pontocom. Claro que fui motivo de chacota entre colegas e amigos. Como acabei pulando muito de curso em curso, nessa altura já tinha vários amigos da minha idade formados e trabalhando em suas profissões. Quando saíamos, entre advogados, médicos e engenheiros, eu era o cara que tinha um site na internet. Piada pronta.

O que ninguém sabia era o prazer que eu sentia por fazer aquilo. Um dia eu me dei conta de que a minha antiga máquina de escrever tinha cedido lugar a um computador Pentium 100, que as cartas que eu recebia agora se chamavam e-mails e que o Clube Misto Quente agora se chamava administradores.com. Percebi que, já adulto, estava fazendo exatamente o que fazia quando criança e descobri que a principal medida de sucesso deve ser uma resposta à seguinte pergunta:

Quão feliz você se sente fazendo o que faz?

Como é bom sentir aquela mesma felicidade.

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 15

TECNÓLOGOS

A PROCURA POR CURSOS SUPERIORES TECNOLÓGICOS NAS DIVERSAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO AUMENTOU MAIS DE 600% EM SEIS ANOS

A trativo para quem já está inserido no mercado, e para os que pretendem ingressar rápida e objetivamente, os cursos superiores de tecnologia se mostram em cons-

tante crescimento no país. Surgiram no Brasil no final da década

de 1960, mais precisamente em 1969, na Faculdade de Tecnologia

do Estado de São Paulo (Fatec). A iniciativa pioneira foi o curso de

Construção Civil nas modalidades: Edifícios, Obras Hidráulicas e

Pavimentação. Em 1979, o MEC alterou sua conduta em relação

a tais graduações nas universidades públicas federais, levando a

modalidade à extinção. A evolução do mercado foi contrária à de-

cisão do MEC e em 1998 a graduação tecnológica voltou às univer-

sidades e, com o passar do tempo, multiplicou-se.

POR_ WELLINGTON PENALVA

é nova tendência TECNOLÓGICA GRADUAÇÃO


Inseridos nesta realidade estão os cursos tecnológicos em determina-das áreas da Administração. A am-plitude da Ciência da Administração, assim como da sua área de atuação, legitimou o surgimento desses no-vos cursos que hoje figuram entre os mais requisitados do país. Recursos Humanos, Logística, Marketing, Gestão de Políticas Públicas e Gestão da Qualidade são algumas das opções disponíveis para quem deseja ser es-pecialista em uma área específica da Administração. O sucesso é tanto que, de acordo com dados do MEC, entre 2007 e 2013, o número de cur-sos superiores tecnológicos ligados à administração cresceu 63,6%.

“Os cursos tecnológicos são procu-rados por profissionais que já atuam no mercado de trabalho e buscam um aprofundamento na área em que atuam, ou por profissionais que têm pressa para entrar no mercado de trabalho, considerando que poderão obter um título acadêmico em ape-nas dois anos”, atesta o conselheiro e diretor da Câmara de Formação Profissional do Conselho Federal de

Administração (CFA), Adm. Mauro Kreuz. O estudo feito pelo MEC ra-tifica a afirmação do diretor: em seis anos a procura por cursos tecnológi-cos relacionados à Administração cresceu 611,6%, mais de 100% ao ano. Assim como a procura, aumen-tou o número de ingressos e egres-sos nesses cursos, o que levanta a dúvida: há espaço para tanto profis-sional no mercado de trabalho?

“Há muito campo para o tecnólogo em diversos setores do mercado, sem dú-vida. Pesquisas indicam a escassez de mão de obra qualificada e os cursos tecnológicos surgem para suprir essa lacuna, afinal, formam especialistas em sua área de atuação” – é o que afirma Jocélia Gumiere, tecnóloga na área de Recursos Humanos. E ela não está en-ganada. No Brasil, a mão de obra quali-ficada ainda é uma “dor de cabeça” para as empresas, faltam profissionais para atender à demanda.

Certamente, muitos se perguntam o porquê de existirem tantos cursos tec-nológicos na área de Administração, afinal, existe um curso superior de ba-charelado destinado a essa Ciência. Não

Os cursos tecnológicos são procurados

por profissionais que já atuam no mercado de

trabalho e buscam um aprofundamento na área

em que atuam, ou por profissionais que têm pressa

para entrar no mercado de trabalho”

Adm. Mauro Kreuz, conselheiro e diretor da Câmara de Formação Profissional do Conselho Federal de Administração (CFA)

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 17

CERTIFICAÇÃOPROFISSIONAL EMADMINISTRAÇÃO

Procurando novas formas de sediferenciar no mercado de trabalho?

Modalidade: PROVA

O caminho paraa valorização.Saiba mais em: certificação.cfa.org.br

/cfaadm /cfaadm www.cfa.org.br/cfatv www.radioadm.org.br

CENSO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR 2013Curso Superior de Tecnologia em determinada área da Administração

%

12,81%

182,22%

55,89%

-4,60%

4,92%

2,75%

Cursos

Vagas

Inscritos

Ingressos

Matrículas

Concluintes

2012 3.880

463.663

975.821

440.428

747.024

154.335

2013 4.377

1.308.547

1.521.224

420.152

783.803

158.575

Fonte: Censo da Educação Superior Inep/MEC 2013. Dados compilados pelo CFA

Tecnólogos

há por que se enganar, pois, apesar de tratarem da mesma área, os cursos são diferentes: o bacharelado oferece um conhecimento generalista e amplo, en-quanto os tecnológicos focam em uma área específica da profissão. “Por ter formação generalista, o bacharel em Administração pode atuar em todos os campos da ciência da Administração. Já o tecnólogo só pode atuar no campo específico de sua formação. Portanto, ao decidir fazer o curso superior de tec-nologia, o profissional deve ter clareza da área em que pretende atuar profis-sionalmente”, afirma Kreuz.

A ideia de especialização é bastante consistente. É comum que as empresas e os empregadores estejam em busca de especialistas em determinada área. São os tecnólogos que atendem a essa demanda. Por isso, muitas pessoas optam pelos cursos tecnológicos. “Os cursos superiores de tecnologia são mais objetivos, o que torna a formação especializada e recoloca o profissional no mercado de trabalho rapidamen-te. Todas as matérias do meu curso (Gestão em RH) estavam voltadas para Recursos Humanos e a didática era in-teiramente direcionada. Por esses mo-tivos, escolhi a graduação tecnológica”, ressalta Jocélia.

Após o ressurgimento dos cursos tec-

nológicos, o CFA publicou resoluções

normativas agregando o tecnólogo ao

quadro de profissionais registrados

no Sistema CFA/CRAs. Desde 2009,

ano em que a autarquia começou a

registrar tecnólogos de diferentes es-

pecialidades em determinada área da

Administração, já foram mais de 20

mil novos profissionais inseridos nas

planilhas dos Conselhos Regionais de

Administração de todo o país.

“A formação tecnológica foi uma das

grandes responsáveis para o aumento

da minha empregabilidade. Sem dúvi-das, ser tecnólogo potencializou minhas chances de manter-me empregável. Embora existindo ainda uma peque-na rejeição em relação aos tecnólogos, fruto do desconhecimento da profissão, não tenho dúvida de que o mercado está ansioso por profissionais altamente ca-pacitados e especializados. Se alguém deseja uma recolocação profissional de maneira mais rápida, a formação tecno-lógica é uma excelente opção”, discorre a tecnóloga Jocélia.

Apesar da ignorância de alguns em relação à diversidade de segmentos e formações profissionais, tanto o Administrador quanto o tecnólogo têm seu lugar garantido no mercado de tra-balho. Nesse universo, o que realmente dará destaque ao profissional é o “algo mais” em seu currículo: cursos de es-pecialização; idiomas; certificações profissionais; pós-graduação; e tantos outros agregadores de valor. Vale a má-xima “não falta emprego, falta profissio-nal qualificado”.

ENTÃO, TECNÓLOGO OU NÃO, QUALIFIQUE-SE!

Jocélia Gumiere, tecnóloga na área de Recursos Humanos


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OPINIÃO

FEEDBACK: uma arte que poucos dominam

O significado mais básico da palavra inglesa feedback é retorno ou resposta. No

mundo corporativo, usamos com

abundância este estrangeirismo

(adotar palavras de outro idioma ao

nosso), especialmente em proces-

sos nos quais tentamos mensurar a

qualidade do comportamento e dos

resultados produzidos. Fala-se muito

em feedback, porém, raros são os que dominam este que é mais do que um método de julgamento técnico da per-formance das pessoas.

Eu tinha um amigo que repetia qua-se como num mantra: “feedback é feedback”. Com isso, queria dizer que devemos ouvir tudo indistintamente. Confesso que essa frase sempre me irritou. O que não gosto nela é justa-mente o fato de tratar como igual todo e qualquer feedback, dando assim ao joio um status de trigo. Existem feedbacks que devem ser ignorados e, se não forem, destruirão nossa ener-gia criativa, o ânimo e os relaciona-mentos no ambiente de trabalho. Há outros geradores de mudanças tão bonitas que não podem ser coloca-dos no mesmo grau de importância.

Feedback é feedback, mas alguns de-vem ir para a lata de lixo e outros, guardados do lado esquerdo do peito e no fundo da mente.

Reconheço que, para diferenciar feedbacks, requer-se um nível de dis-cernimento, infelizmente, pouco co-mum. Por vivermos dentro de uma cultura focada nos relacionamentos e não na eficiência, nós, brasileiros, somos sensíveis demais, com fortes


EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”[email protected]

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*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

Um bom feedback se reconhece por duas características muito fortes: conteúdo e apresentação "

inclinações a tomar pessoalmente aquilo que nos é dito tecnicamente, confundindo amizade com trabalho. Acresce-se a isso um defeito crôni-co que nos é comum: o excesso de defesa do eu. Nosso ego tende a se sentir ofendido por qualquer avalia-ção julgada mais rigorosa ou injusta, liberando desnecessários anticorpos para defender algo que na maioria das vezes não está sendo atacado. Essa reação defensiva em excesso nos cega e ensurdece para ver e ouvir um retorno de boa qualidade. Isso é mui-to ruim mesmo, pois, nesse estado de entorpecimento egoísta, esquecemos que sem feedback não há transforma-ção do nosso comportamento nem aperfeiçoamento do nosso trabalho.

Um bom feedback se reconhece por duas características muito fortes: conteúdo e apresentação. No aspec-to conteúdo, o feedback deve ser fru-to de uma percepção sólida e não de impressões casuais. É a meticulosa observação, o olhar cuidadoso, as

anotações benfeitas, o domínio das técnicas já existentes no mercado que produzirão a qualidade e a solidez de um feedback apoiado em conteúdo de valor. O como se diz é tão importante quanto aquilo que se diz. Esse velho clichê é de enorme validade. A manei-ra como se vai apresentar o conteú-do do feedback fará toda a diferença. Assertividade, ir ao ponto, deixar de dar rodeios infantis como se estivés-semos com medo de dizer aquilo que precisa ser dito; abandonar a desele-gância, usar palavras que não sejam ofensivas; não usar o elogio como uma desculpa para fazer a crítica; de pre-ferência, inverter a ordem da nossa comunicação cotidiana, começando com os aspectos a serem melhorados (ou negativos, como se queira dizer) para então chegar naqueles que já são evidentes sinais positivos. Se feito com conteúdo e apresentação ade-quada, o feedback será um instrumen-to fantástico de mudança comporta-mental e aumento de performance.

Embora egressa do mundo das má-quinas e dos sistemas de programa-ção de computadores, a palavra fee-dback ganha, na perspectiva que aqui estamos apresentando, uma dimen-são além da técnica, deixando de ser apenas uma ferramenta de avaliação para se tornar uma arte de viver. Arte esta que, quando aprendida e desen-volvida, renova, transforma, cria, produz vida e resultados positivos.

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 21

CapaCAPAPOR_ NÁJIA FURLAN

T odos sabem o quanto são importantes a formação, o conhecimento e a teoria no mundo dos negócios. MBAs, especializações, mestrados e outras qualificações acadêmicas – assim como o domínio dos novos conceitos e vocabulário tão

específico – contam bastante para qualquer profissional galgar um caminho de sucesso ou posição de destaque em grandes empresas.

No entanto, na hora de empreender, o que faz toda a diferença, mesmo, é a prática: a “mão na massa”. Sejam profissionais que já estão empregados, mas querem algo mais; sejam aqueles que, desde o período universitário, já buscam ser donos dos próprios negócios; ou ainda as pessoas que têm uma boa ideia e sonham em investir nela... O jeito é se organizar, planejar e arriscar.

Sabendo que, nessa hora, toda ajuda de especialistas é bem-vinda, a Revista Brasileira de Administração (RBA) traz para os futuros (ou já) empreendedores as dicas e experiências dos melhores deles: os donos dos próprios negócios. Inspire-se com esses cases!

INSPIRAÇÃO

Isso é empreender!

&TRANSPIRAÇÃO,

na mesma medida...


INSPIRAÇÃO &Em 2013, com a criação do livro digital e interativo “O Caçador e a Borboleta”, Natália e Andréa Biancovilli se regis-traram como Micro Empreendedor Individual (MEI). Nesse início, elas previram faturamento de até R$ 60 mil por ano. Nem meio ano depois, o negócio já mostrava um poten-cial maior. Tiveram investimento de mais uma sócia e viram no aumento crescente de conteúdos para tablets e smartphones a possibilidade de expandir até em âmbito de mercado internacional.

No mesmo ano, o negócio deu um salto enorme, mas não maior que as pernas. Elas estavam preparadas e fecharam contratos com a Apple Store e Google Play, Amazon (audiolivros), Barnes & Nobles e ainda outros três distribui-dores norte-americanos.

Como conta Andréa, ela e Natália sempre tiveram um comportamento empreendedor. “Desde mais novas, sempre nos adaptamos melhor em ter o nosso próprio negócio do que ter um emprego com carteira assinada. Já desenvolvemos outros tipos de negócios, no passado. Os anos foram passando e, como sempre gostamos de escrever, acabamos voltando o

NAS PÁGINAS DIGITAIS, DIRETO DO RIO DE JANEIRO

nosso olhar para o mercado de livros digitais. Isso porque fizemos uma publicação impressa e vimos o quanto era trabalhoso distribuir um livro de papel. Foi quando decidimos nos aventurar no mercado mundial de livros digitais”, lembra a empresária.

A ideia de go digital veio no ano de 2011. A partir de então, elas procu-raram o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e foram se munindo de todo o conhe-cimento necessário para não apenas ter uma empresa de verdade, como uma empresa que se consolidasse no ramo pretendido.

“Começamos o contato de startup e investimentos-anjo. Nós conse-guimos o investimento-anjo para nossos primeiros aplicativos. Porém, no início, a inexperiência no mercado nos trouxe alguns problemas admi-nistrativos e, principalmente, com os fornecedores. Hoje estamos refor-mulando toda a empresa. Estamos mudando de sócio, vamos produzir nossos próprios produtos, conse-guimos um mentor, e estamos avan-çando, passo a passo, de acordo com o nosso planejamento”, relata Andréa.

Hoje, com três anos de empresa, elas

TRANSPIRAÇÃO, na mesma medida...

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 23

A dona da Sucra Ateliê Doces é Daniella Jafet. Ela não só é chef como é formada na famosa e tradicional Le Cordon Bleu, em Paris. “Sempre gostei de trabalhar. Desde cedo ajudava meu pai e meu avô (metalúrgico e hoteleiro, respectivamente). Decidi ter meu próprio negócio, saindo da faculdade. Comecei fazendo jantares personalizados e seguindo a minha vontade”, conta.

Mas o que ela queria mesmo era fazer bolos. “Na época, ainda não tinha especialização. Nem era muito difuso em São Paulo, ainda. Mas vi que tinha um bom nicho de negócio, ainda pouco explorado”, lembra.

Daniella apostou no sonho e na brincadeira da infância. Fez da sua vontade, profissão. “Eu já tinha feito curso e depois fiz outro, na França. Eu me apaixonei pela confeitaria. Quando voltei para São Paulo, comecei a atender a família e as amigas, logo começaram as indicações, e assim foi um efeito cascata. Hoje tenho uma clientela fixa, de anos, que sempre me indica. Trabalho muito por indicação”, comemora a “boleira”.

Ela começou faturando uma média de R$ 2.000,00 ao mês. Hoje fatura bem mais. “Eu me considero uma empreende-dora, sim, pois sempre penso em fazer mais, em alcançar novos níveis, em crescer”, afirma a chef.

Daniella montou um ateliê, mas quando ganhou a primeira filha teve de se adaptar. Ela fechou o seu espaço e se asso-ciou a uma colega, por dois anos, quando chegou o segundo filho. Com os dois pequenos, Daniella resolveu transferir o negócio para dentro de casa.

Facilidades e dificuldades disso? “Em casa posso traba-

lhar sem limite de horário, ou posso não trabalhar durante

ou dia, mas, em compensação, tenho que entregar no dia

seguinte, então, troco o turno de trabalho para estar mais

próxima dos filhos, por exemplo. A desvantagem é que,

como necessito de ajuda, não posso colocar qualquer

pessoa dentro de casa, ainda mais que tenho quatro filhos.

E também tem a rotina da casa, que já é bem movimen-

tada!”, revela a dona de casa, ou melhor, dona do negócio.

NO LAR, DOCE LAR, DE SÃO PAULO

Capa

estão passando por uma grande reestruturação, pois decidiram trazer a produção dos apps e ebooks para dentro da empresa. “Tivemos que investir em softwares e novos equipamentos. Tudo isso está sendo muito bom para nos trazer mais autonomia. Agora temos a pers-pectiva de podermos lançar muito mais títulos por ano”, comemora.

Se elas se consideram empreendedoras? “Sim, porque fazemos por nós mesmas, corremos riscos calculados, temos muita vontade de ‘dar certo’. Ser empreendedor, pra gente, não é só o empresário. O empregado também pode ser um!"

Daniella Jafet começou cedo, ajudando o pai e o avô, e usou seus dotes e conhecimentos para empreender com seu ateliê de doces

Andréa e Natália Biancovilli começaram com um livro digital e partiram para contratos com os gigantes do mundo da tecnologia digital

Mas Daniella está dando conta e surpreendendo. Ela está começando uma expansão: primeiro, com um quiosque no Shopping Cidade São Paulo, já agora em maio, e logo pretende abrir filiais, carrinhos para evento e uma fábrica com confeitaria. “O que eu diria para quem está come-çando ou querendo empreender? Fazer tudo com muita dedicação, paciência e capricho”, sugere ela.

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Gerson Maezano desenvolveu, na casa dele, um produto que propor-ciona de 40% a 60% de economia, por acionamento. Além de baixo custo, a substituição é simples como trocar uma lâmpada. Ele já paten-teou o produto e espera colocar no mercado em todo o Brasil, a partir do ano que vem.

“Por ser uma pessoa que usa muito o banheiro para resíduos líquidos, e achava o desperdício de tanta água só para descartar esse tipo de dejeto, resolvi desenvolver a minha ideia de conter gastos desnecessários. Já existem produtos de duplo aciona-mento, mas com um custo muito alto. Eu queria um produto que fosse simples e mais acessível. Criei, então, o Acqualógico”, afirma.

A ideia surgiu em 2009. Desde lá, foi investindo, segundo ele, em passos lentos, mas necessários: patentear, testar, divulgar, registrar a marca

e, agora, colher os frutos. “Foram várias idas e vindas até a indús-tria que vai produzir, para fazer os ajustes até que estivesse em ordem. Hoje estou conseguindo fazer com que o produto seja conhecido, mas a entrada no mercado ainda está difícil. Preciso ter um nome mais forte”, reconhece.

É exatamente essa insistência que faz de Gerson um empreendedor. “Mesmo diante das dificuldades, nunca pensei em desistir. Não vou sossegar enquanto não ver o meu produto no mercado”, anuncia.

Em junho, ele vai participar de um evento sobre como acelerar startups e pretende ir em busca de um empre-endedor para entrar com ele no desafio do mercado. “Além da peça que já tem fabricação, tenho mais outras duas com a mesma função para atingir todos os modelos de caixas acopladas”, garante.

ACQUALÓGICO: A ÓTIMA IDEIA DE GERSON

Em tempos de crise hídrica, a ideia de Gerson Maezano proporciona de 40% a 60% de economia de água por acionamento do vaso sanitário

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MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 25

Capa

Quando Fabio Sacheto decidiu abrir o próprio negócio, ele trabalhava na maior empresa do mundo de telefonia corporativa, ganhava em dólares, gerenciava a segunda maior divisão da empresa e tinha credibilidade interna-cional. Não foi fácil, mas ele apostou.

“Não foi exatamente uma ideia, mas um desejo pessoal de ter um negócio próprio, a princípio como um plano B para uma possível situação de desem-prego. Entre todos os segmentos da economia para empreender, escolhi cosméticos, porque percebi que o Brasil está entre os principais mercados consumidores do mundo e que já vinha crescendo expressiva-mente nos últimos 20 anos”, afirma.

Ele começou a pensar em abrir um negócio na área em meados de 1998 e, logo em outubro de 1999, a Florus vendeu seu primeiro produto. “A Florus já começou como uma fábrica de cosméticos, mas que produzia apenas para suprir sua própria demanda. No início, foram lançados quatro itens e o faturamento anual foi menos de R$ 100 mil. Hoje, a empresa foi franqueadora e ficou no 11º lugar no ranking do “Anuário das 500 Maiores Franquias para Investir”. Montamos uma operação inteira de Marketing Multinível (Beautyway) e lançamos a

CORRA O RISCO, MAS COM SEGURANÇA

Fabio Sacheto transformou sua ideia na 11ª do ranking do “Anuário das 500 Maiores Franquias para Investir”

Modelare, que é uma marca voltada

exclusivamente para o mercado de

salões de beleza”, conta.

Segundo Fábio, atualmente a Florus

se dedica exclusivamente à prestação

de serviços de produção de cosmé-

ticos para mais de 70 empresas, de

vários segmentos e inúmeras regiões

do Brasil. O faturamento de 2014

foi de R$ 2,9 milhões e a expecta-

tiva, para este ano, é ultrapassar os

R$ 3,5 milhões.

“Eu e minha esposa (com quem ele

abriu a empresa farmacêutica e, na

época, trabalhava com desenvol-

vimento e adequação de fórmulas

cosméticas) cultivamos a essência

do empreendedor funcionário, de

maneira a incentivarmos cada funcio-

nário a pensar na empresa como se

fosse sua. As nossas dicas, para quem

quer arriscar, são: preparação – a

sorte favorece quem está preparado;

execução – o feito é sempre melhor

que o perfeito; e controle – nunca

delegue o que não pode ser delegado.

Dê o passo do tamanho das suas

pernas: jamais contraia uma dívida

sem que tenha a máxima segurança

de que você irá conseguir saldar os

pagamentos e somente crie dívidas

que forem para crescimento”, conclui.

As nossas dicas, para quem quer arriscar, são: preparação – a sorte favorece quem está preparado; execução – o feito é sempre melhor que o perfeito"

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Jean Fábio de Oliveira, consultor

Uma boa ideia é o primeiro passo para o sucesso. É a partir dela que

um modelo de negócios é testado e desenvolvido. É em cima de sua

estrutura que toda a construção da proposta de valor do negócio é

formada e, assim, as grandes ideias podem se tornar produtos ou

serviços promissores.

As boas ideias devem ser testadas rapidamente, pois a velocidade

do desenvolvimento de empresas inovadoras é bastante acelerada.

Ruy Soares de Barros, consultor

O melhor momento é aquele que a pessoa se sente bem e confiante

– e identifica uma oportunidade de negócio. Não é uma boa ideia

sair do emprego e abrir um negócio qualquer só por necessidade de

ganhar dinheiro. Empreender exige planejamento.

Faça estas perguntas: o que quero fazer? Essa ideia é única ou já

existe? Como torná-la real? Por que vão comprar esta ideia de mim?

Essa ideia é viável? Se para todas estas perguntas as respostas forem

favoráveis, comece a fazer o planejamento estratégico, primeiro o

Canvas e depois o plano de negócios.

Procuro sempre orientar a empreender sozinho, porém, nem sempre

é possível. Uma vez identificado que haverá uma parceria/sociedade,

leve em consideração o seguinte: é preciso valorizar a afinidade e

buscar complementariedade entre vocês; defina a participação,

divida responsabilidades (sempre em contrato), exerça a tolerância e,

principalmente, seja transparente.

DICAS ESPECIAIS PARA COMPLEMENTAR O QUE A EXPERIÊNCIA E A PRÁTICA APONTAM,

A RBA TRAZ A SEGUIR ALGUMAS DICAS

Além da ideia, é preciso pensar no cliente como principal ator do

segmento de mercado e nas entradas de fontes de receitas desse

novo negócio, que é por onde o planejamento começa a ser

construído. Planejar e entender o seu público-alvo ajudará muito

para que o resultado seja imediato.

Um negócio, para ser autêntico e promissor, deve estar ligado com

a necessidade de um determinado público-alvo. Sem o cliente

interessado e disseminando a sua oferta, nenhum resultado será

alcançado. Melhoria e inovações em produtos e serviços, em

qualquer tipo de segmento ou setor, são sempre o alvo de resultados

promissores. A agilidade e o rápido planejamento podem significar

muito, assim como o uso de recursos adequados poderá gerar receitas

e diminuir custos desnecessários. Fazer aquilo de que se gosta ajudará

o empreendedor a não desistir. E mesmo que o primeiro obstáculo

seja o mais difícil de ser superado, uma das principais características

do comportamento empreendedor é a persistência.

Investidores são movidos por resultados, por isso, para atraí-los,

é preciso ter uma empresa ou uma ideia que mostre que isso irá

acontecer. Numa ideia, o Canvas é a ferramenta ideal, pois mostra

como as coisas devem acontecer. Numa empresa estabelecida terá

que mostrar os resultados financeiros (capital de giro, estoques,

contas a receber, índices de rentabilidade, etc.). Mas lembre-se de

que a negociação é um fator chave de sucesso.

Sempre é possível empreender, e às vezes, se nosso negócio principal

não está mais de acordo com as expectativas de mercado, é hora de

mudar. E nem sempre precisa começar do zero, mas o planejamento

é necessário. Se o problema é você, identifique coisas de que gosta

de fazer e tente implantá-las em seu negócio. Se o problema é a

empresa, identifique o que não está dando certo e ações que podem

ser implantadas para mudar. Pesquise seu cliente e tente entender

o que ele quer de seu negócio, qual sua expectativa quando toma

contato com sua empresa. Pesquise então seus concorrentes e veja

o que estão fazendo de diferente e que dá certo – e tente copiá-los.

Busque parceiros fornecedores para ajudá-lo nessa nova fase. Foque

na solução e não no problema.

Busque oportunidades novas no mercado, através de seu cliente, fale

com ele, não tenha medo de ouvi-lo. Tenha iniciativa de mudar –

essa, às vezes, é a maior barreira. Seja comprometido e eficiente na

busca das informações, trace um plano de ação com metas e prazos

e cumpra-os. A diferença entre sucesso e fracasso chama-se: atitude.

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 27

Ênio Pinto, gerente de Atendimento Individual do Sebrae Nacional

Nunca vai existir um momento ideal para abrir um novo negócio.

De alguma maneira sempre haverá setores em dificuldade e

outros que estão muito bem. Em épocas de grandes crises

econômicas, de guerras, surgiram grandes empreendedores. Em

qualquer tempo é possível identificar oportunidades concretas de

empreender. A crise existe da porta para fora para todo mundo. O

que vai dar mais chance de crescimento de um novo negócio não

é a época em que ele foi criado, ou mesmo a área de atuação, e

sim o planejamento envolvido antes da abertura da empresa. É a

gestão da porta para dentro do negócio.

Antes de abrir um negócio é preciso saber se ele é viável e planejá-

lo. Para isso, é preciso coletar informações que darão subsídio

à elaboração do plano de negócios. Realizar uma pesquisa de

mercado, identificar o melhor local para abrir o empreendimento,

pesquisar quem são os concorrentes, fornecedores e consumidores

e quais suas necessidades é fundamental para o sucesso. Além

disso, é preciso construir um plano de negócio no qual as

informações coletadas sobre a empresa que deseja montar

são organizadas para saber quanto deverá dispor para iniciar

o projeto e compreender como a economia poderá afetar a

iniciativa.

Tem mercado para todos os setores e tipos de produtos e

serviços. O ideal é procurar uma atividade com que se tenha

afinidade. Hoje, metade das micro e pequenas empresas é do

setor de comércio, mas o setor que mais vem crescendo é o de

serviços. A indústria costuma ser uma atividade que exige um

conhecimento mais específico, por isso a proporção é menor

entre as micro e pequenas empresas.

É preciso avaliar se você está disposto a encarar o desafio de

empreender sozinho ou se prefere compartilhar esse projeto

com mais alguém. Um sócio pode ajudar a levantar o dinheiro

necessário para o investimento inicial. E as especialidades de

cada um podem ser complementares. A maioria dos pequenos

negócios é constituída no formato de empresa limitada, o que

indica a participação de mais de um proprietário. A decisão de

ter ou não um sócio e o melhor perfil dessa pessoa deve ser

tomada no processo de planejamento e elaboração do plano de

negócio. Entretanto, é importante ter em mente que conflitos

podem ocorrer durante a gestão do negócio, e que não

necessariamente o melhor amigo, por exemplo, será o melhor

sócio. Ele deve ser alguém que compartilhe a crença no negócio

em primeiro lugar.

Dados da Associação Brasileira de Startups

(ABStartups)

3.300 startups - atualmente

20 mil empreendedores - estimados

25% das startups morrem antes de completar um ano de vida(Fonte: Fundação Dom Cabral)

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3.300 startups - atualmente

20 mil empreendedores - estimados

25% das startups morrem antes de completar um ano de vida(Fonte: Fundação Dom Cabral)

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 29

BOM PARA SUA PELE?ESPECIALISTAS FALAM SOBRE A IMPORTÂNCIA DE USAR OS PRODUTOS

ADEQUADOS PARA MANTER UMA APARÊNCIA SAUDÁVEL

E mbora muito se fale em crise, há um setor em cons-tante desenvolvimento no

Brasil. Atualmente, o país é o terceiro maior mercado consumidor de produ-tos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do mundo. Em 2014, o cres-cimento nominal foi de 11%, segun-do divulgou a Associação Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC). Mas será que em meio a tanto consumo os brasi-leiros sabem escolher o produto certo para seu tipo de pele?

De acordo com o dermatologista Rafael Pessanha, membro da Academia Americana de Dermatologia, há uma vasta lista de cosméticos disponíveis hoje em dia e cada um deles foi de-senvolvido para um tipo específico de pele, desde hidratantes até ácidos em altas concentrações. Quando alguém utiliza um produto contraindicado corre o risco de sofrer com alergias, ir-ritações, dermatites e, em casos mais graves, até queimaduras.

“Cada cosmético foi feito para um tipo de pele e para uma indicação. Ou seja, quando uma pessoa compra um pro-duto porque na amiga dela funcionou, não quer dizer que funcionará nela também”, acrescenta.

A dermatologista da Sociedade Brasileira de Dermatologia, Nicole Perim, diz que os cosméticos não são vilões e podem ser aliados nos cuida-dos com a pele se usados da maneira correta. “A indústria cosmética evo-luiu muito e existem produtos especí-ficos para cada faixa etária, tipo e para peles mais sensíveis”, completa.

Conforme explica a médica, a pele fun-ciona como uma barreira de proteção contra as agressões externas ao orga-nismo, pois é o órgão que reveste todo o corpo. Em crianças e idosos este re-vestimento é mais permeável. Ainda há doenças que deixam a pele mais sensível a certas substâncias, podendo ocasionar irritações. Por isso, o mer-cado já oferece produtos com formula-ções seguras para estes casos.

“Os homens, em geral, possuem a pele mais oleosa e não se adequam a pro-dutos com a cosmética mais cremosa. Já as mulheres utilizam muita ma-quiagem, esmaltes e perfumes e es-tão mais suscetíveis a irritações por substancias presentes nestes produ-tos. Em relação às crianças, elas ab-sorvem mais as substâncias aplicadas na pele. Devemos nos atentar para os produtos permitidos para cada ida-de”, declara Nicole.

Outro recado importante para os con-

sumidores é em relação ao excesso na

aplicação, pois o uso descontrolado

pode ser prejudicial à pele. Um dos ca-

sos mais comuns é a acne cosmética,

que pode ser provocada pela utilização

exagerada de alguns produtos.

Para ficar livre de possíveis problemas

referentes à utilização de cosméticos

e saber quais são os produtos mais

adequados para cada pele, a recomen-

dação é procurar um dermatologista.

Segundo Pessanha, este profissional

tem experiência para fazer a indica-

ção correta de diversos tratamentos

como rejuvenescimento, clareamen-

to, melhora da flacidez, tratamento de

imperfeições (ex.: furinhos de acne),

renovação celular, melhora do brilho

e por aí vai.

Nicole lembra ainda que além dos cos-

méticos, a saúde da pele e dos cabelos

depende também de uma boa alimen-

tação, rica em vitaminas e ingestão

adequada de líquidos. E entre todos

os produtos que podem proporcionar

uma aparência mais saudável, o filtro

solar é primordial, pois ajuda a preve-

nir o envelhecimento, as manchas e o

câncer de pele.

POR_CINTHIA ZANOTTO

BEM-ESTAR

VOCÊ SABE O QUE É

JANES ROCHA É JORNALISTA ESPECIALIZADA EM NEGÓCIOS, AUTORA DO LIVRO "OS SEGREDOS DE TAIGUARA" E COLABORADORA DE HSM MANAGEMENT.

Q uando a Coca-Cola anun-ciou há dois anos a meta de, até 2020, elevar a parti-

cipação de mulheres em seu quadro de líderes dos atuais 28% para 50%, estava se juntando a um número crescente de empresas. E, de modo geral, hoje já exis-tem mais mulheres em cargos de super-visão e coordenação do que homens.

Vamos comemorar?

Ainda não. É verdade que nunca hou-ve tantas oportunidades para gestoras como hoje. No entanto, a chegada delas aos postos de liderança, em ritmo lento, tem feito com que muitas repensem o esforço para chegar lá, principalmente o sacrifício da maternidade e da família.

Em um censo realizado em 2013, a or-

ganização não governamental Catalyst,

que promove ações afirmativas e analisa

o mercado de trabalho feminino, apon-

tou que elas ocupam apenas 17% dos

cargos de direção nas 500 maiores em-

presas da lista da revista Fortune, refe-

rência para o mundo corporativo.

Na política, a representatividade femi-

nina é ainda menor. Um levantamento

do site Opera Mundi em 2014 mostrou

que, entre os 191 países que integram a

Organização das Nações Unidas (ONU),

apenas 13%, ou 25 países, são governa-

dos por mulheres. E esse número já é

um recorde a ser celebrado, porque, em

1990, era metade disso: 12 países.

O incômodo delas com a lentidão dos

avanços e as dificuldades existentes vem

sendo anunciado há mais de uma déca-da. Em 2003, a jornalista e escritora Lisa Belkin escreveu um polêmico artigo no The New York Times sobre o que cha-mou de “revolução do opt out”, expressão em inglês que quer dizer “cair fora”, em tradução livre. As mulheres norte-ame-ricanas estavam “caindo fora” da carrei-ra profissional para engravidar e/ou es-tar mais próximas dos filhos e da família, argumentava Belkin.

A tendência se consolidou a partir daí. Em 2012, a cientista política Anne-Ma-rie Slaughter ganhou todas as atenções ao anunciar, na revista The Atlantic, sua decisão de deixar um invejável posto no Departamento de Estado norte-ame-ricano para cuidar do filho de 14 anos, cheio de problemas de adolescente.

O DILEMA(para as profissionais e para as empresas)

ENQUANTO CADA VEZ MAIS EMPRESAS SE ESFORÇAM PARA TER MULHERES NA LIDERANÇA, ELAS REPENSAM SE MERGULHAM

NA PROFISSÃO OU PRIORIZAM ASPIRAÇÕES PESSOAIS


Slaughter foi uma entre muitas. Tan-tas que, nos Estados Unidos, até surgiu uma reação ao opt out, batizada de “lean in”, que significa, em linhas gerais, mer-gulhar fundo na carreira e esquecer a vida pessoal se for preciso. Essa linha é defendida com unhas e dentes pela exe-cutiva-chefe de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, que escreveu livro ho-mônimo sobre o assunto.

Em resumo, o mar profissional nunca esteve tão bom para as mulheres, mas muitas estão decidindo jogar a toalha. E agora?

SELEÇÃO NATURAL

E A OPÇÃO BRASILEIRA

José Geraldo Recchia, presidente da firma de consultoria de RH Caliper do Brasil, não acredita que toalhas sejam jogadas, não em escala expressiva. “Se, hoje, ambos os sexos já estão compe-tindo por cargos de gestão, o mesmo acontecerá com os postos de direção e, por fim, com a cúpula das empresas”, diz o especialista.

A psicóloga Cecília Russo tem dúvidas. Com dois livros publicados sobre o te-ma, ela está pesquisando as alternati-vas das mulheres universitárias brasi-leiras no mercado de trabalho para seu mestrado no departamento de estudos de gênero da Georgia State University e avalia: “O fenômeno do opt out pode, sim, abalar a tendência à presença fe-minina em cargos de liderança, uma vez que o número de mulheres aptas a tal posição decresce”.

No entanto, a especialista também crê na possibilidade de uma “seleção natu-ral” mudar o curso dessa história. Embo-ra muitas mulheres caiam fora de fato, ficarão nas empresas aquelas com per-fil mais ambicioso, dispostas a dar seu

máximo e a “equilibrar todos os pratos” para chegar lá. Serão um grupo extre-mamente focado.

O debate está mais polarizado nos Estados Unidos que no Brasil, onde a maioria das mulheres ainda se divide entre três opções, e não duas: lean in, opt out e o meio-termo, que é confor-mar-se com uma posição de menos po-der para cuidar da casa.

Segundo Russo, a tendência dominante aqui parece ser a de buscar conciliar as duas vidas – facilitada pela existência de uma mão de obra de apoio para a classe média, de domésticas, babás etc.

“Vejo isso na geração das brasileiras mais jovens, inclusive: elas não estão dispostas a mergulhar totalmente na carreira, esquecendo a vida pessoal, e tampouco querem cair fora se de-pender delas; desejam tudo”, afirma a pesquisadora.

CAMINHO INTERMEDIÁRIO

Seja do lado das empresas, seja do das mulheres, como se viabiliza um cami-nho intermediário?

Uma alternativa em ascensão, que tem sido adotada por muitas mulheres, é

abrir um negócio próprio. A norte-ame-ricana Linda Rottenberg, fundadora da ONG de estímulo ao empreendedoris-mo Endeavor, diz que a responsabilida-de pelo movimento opt out é majorita-riamente das empresas estabelecidas, que estão expulsando pessoas de talento por não praticarem boas políticas sobre a vida em família e a maternidade. “Mui-tas mulheres talentosas estão saindo do mercado de trabalho de fato.”

A segunda alternativa é as empresas se reinventarem em estrutura e processos, para acolherem mais a vida pessoal de seus colaboradores. “Quando as empre-sas se derem conta realmente de que es-tão perdendo incríveis talentos, elas vão ter de mudar”, assegura Rottenberg.

José Geraldo Recchia acrescenta que muitas empresas estão sendo influenciadas pelos estudos interna-cionais que evidenciam os benefícios das características de gestão ligadas ao estilo feminino.

“À medida que se comprova que o mo-do de gerenciar associado às mulheres gera melhores resultados nos negócios, mais empresas se sentem compelidas a ajudar na busca de um caminho do meio que possa viabilizar a permanência das mulheres ali”, diz o consultor.

As gestoras já têm homens como alia-dos para mudar as organizações. “Todos os jovens que chegam hoje aos cargos de gestão exigem mais flexibilidade das empresas”, afirma Recchia.

Os homens das gerações Y e Z tam-bém estão pedindo mais flexibilidade para poder participar mais da criação de seus filhos, reforça Rottenberg –e alguns até assumem mais a casa [veja quadro a seguir].

O fenômeno do opt out pode, sim, abalar a tendência à

presença feminina em cargos de liderança,

uma vez que o número de mulheres aptas a tal

posição decresce”

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 31

As empresas estão, de fato, atentas à movimentação. Benefícios como li-cença-maternidade de seis meses, creche, sala de lactação, vagas espe-ciais no estacionamento para ges-tantes e horários flexíveis já viraram commodities nas maiores.

Além disso, como a Coca-Cola, gran-des nomes da indústria desenvolve-ram programas destinados não só à ampliação mais rápida da participação feminina no quadro de colaboradores, mas também ao estímulo à liderança.

Gigante de um setor predominante-mente masculino, o da tecnologia, a Dell montou o programa Wise (sábio, em inglês) para ampliar a participação feminina na liderança. Baseado no de-senvolvimento de redes de relaciona-mento e mentoria, o Wise tem grande alcance, abrangendo gênero, orienta-ção sexual e pessoas com deficiência física, explica Luciana Madrid, direto-ra de recursos humanos.

Para as mulheres, o programa desen-volve comunicação própria e ativida-des de capacitação dentro e fora do país. Há um braço voltado para o pú-blico externo, para estimular jovens a empreender com a marca, e um encon-tro internacional, que todo ano reúne centenas de empreendedoras.

Luciana Madrid, diretora de RH da Dell

“Com a diversidade do time refletindo

a diversidade dos consumidores, enten-

demos melhor nosso público e desenvol-

vemos tecnologias e modelos de negócio

adequados”, afirma Madrid.

Na filial brasileira da Renault, a diretriz

para ampliar a participação feminina na

companhia veio da matriz na França: a

ordem é chegar a 2016 com 20% de mu-

lheres em postos-chave, relata a diretora

de RH, Ana Paula Camargo. Parece pou-

co, mas trata-se de um desafio imenso

para uma montadora de veículos, pois

esse setor atrai menos mulheres do que

o de tecnologia.

Camargo conta que um programa para chamar o público feminino começou em 2009 em âmbito mundial. Na filial brasi-leira, onde as mulheres representavam apenas 10% do quadro de colaboradores, o programa teve início em 2011.

Foi, então, criado um grupo de traba-lho interno, com dez mulheres e dois homens, multifuncional, para estu-dar incentivos e identificar possíveis “telhados de vidro”, promovendo de-bates e eventos. Só que um ano de-pois, em 2012, a participação femini-na continuava em 10% – o programa não estava funcionando.

Por quê? Houve uma revisão no grupo, envolvendo mais homens na mudança (a proporção passou a ser meio a meio). Também foram incluídas pessoas de maior influência entre o time e promovi-dos debates com formadores de opinião a fim de superar os obstáculos culturais.

Em 2014, a boa notícia: a participação das mulheres em postos de liderança su-biu para 11%, e com um importante au-mento de números absolutos, segundo Camargo: “Saímos de 531 mulheres em 2010 para 688 em dezembro de 2014, ou seja, 157 a mais em quatro anos, em um universo de 6 mil colaboradores”.

Um esforço adicional na Renault está sendo feito no recrutamento externo, no qual há uma espécie de cota infor-mal de 50% para mulheres – em cada processo, os currículos delas são ana-lisados antes dos deles.

A filial brasileira da Pfizer, a gigante farmacêutica, seguiu as diretrizes glo-bais de diversidade do grupo e já tem mudanças para mostrar. Se em 2008, quando o programa se iniciou, 23% dos colaboradores eram mulheres no gru-po todo, hoje, só entre os 2,5 mil cola-

Mulheres são imprescindíveis na gestão

de uma empresa como a Renault. Cerca de 40% dos cheques dados nas

concessionárias da marca são assinados por elas,

que respondem por 85% das decisões de compra”

Ana Paula Camargo, diretora de RH da Renault


ELE FEZ O “OPT OUT" O movimento opt out sempre é uma

das alternativas analisadas por milhões

de mulheres ao redor do mundo. Mas

vem sendo implementado por alguns

homens também, incluindo brasileiros,

como o jornalista paulista Claudio Hen-

rique dos Santos, de 43 anos.

Ele ainda constitui uma exceção, é cla-

ro, tanto que virou uma celebridade da

internet com o comentadíssimo blog

Macho do Século 21, além de livros

publicados e convites para dar palestras

em todo o Brasil.

Sua vida mudou em 2009. Santos

havia montado uma loja de vinhos

depois de terminar uma carreira em

comunicação corporativa que ia “ra-

zoavelmente bem”. Enquanto isso,

Daniela, a esposa, “decolava” em

uma carreira na área de recursos hu-

manos. Naquele ano, foi convidada

pela multinacional do setor de saúde

em que trabalha para ocupar um car-

go de vice-presidente em Singapura.

Santos viu-se de repente com ape-

nas duas opções: abandonar

o empreendimento para acompa-

nhar Daniela e a filha, Luiza, até o

outro lado do mundo ou ficar sem

as duas. Ele também podia bater

o pé e fazê-la desistir do convite.

Mas aí entrou o espírito de parceria ne-

cessário aos casamentos.

“Como homem, eu tinha tudo naque-

le momento para não apoiá-la. Mas

não tive coragem. Minha loja ainda

não ia tão bem e aquela era uma opor-

tunidade imperdível para ela”, conta.

Decidido a ir para Singapura, mer-

gulhou no projeto, se desfez da loja

e embarcou para o Extremo Oriente,

boradores no Brasil, 48% são mulheres ocupando cargos executivos (incluin-do os de gerentes e diretores).

O programa da Pfizer é agressivo, conta Cristiane Santos, gerente sênior de co-municação corporativa e uma das líde-res do Comitê de Diversidade e Inclusão (D&I): prevê a seleção de uma mulher para cada homem contratado, a cada va-ga criada, tanto na sede administrativa como nas duas fábricas.

Cristiane Santos, uma das líderes do Comitê de Diversidade e Inclusão da Pfizer

COMEMORAR UM POUCO

Sim, vamos comemorar – ao menos um pouco. Embora as queixas sobre a lentidão do avanço e as dificuldades existentes tenham muitas razões de ser, os processos em andamento em algumas empresas já nos dão direito a alguns sorrisos extras.

achando que poderia também traba-

lhar lá em qualquer outra coisa. Só que

não obteve visto de trabalho.

Nessa hora, Santos diz que teve sua

masculinidade colocada à prova. Ficou

em casa, cuidando da filha e adminis-

trando o lar. “Até para comprar um

sanduíche na rua tinha de pedir dinheiro

para Daniela.”

Por outro lado, foi uma experiência ri-

quíssima de aproximação com Luiza, que

na época tinha 8 anos e ficava mais com

ele que com a mãe. “Para ela [a filha], o

natural tornou-se eu estar em casa e a

mãe trabalhar fora”, relata.

FASE MAIS DIFÍCIL

Hoje, morando nos Estados Unidos, na

cidade sede da companhia em que Da-

niela trabalha, Santos conta que a fase

mais difícil já passou.

Foi quando, em Singapura, as pessoas

perguntavam o que ele fazia. Por ver-

gonha, com medo da pressão social,

que é forte em qualquer parte, Santos

mentia, dizendo que trabalhava como

freelancer.

“Um dia, decidi que não podia continuar

escondendo a realidade: eu precisava

sair do armário no âmbito profissional”,

brinca. “Passei a responder apenas com

a verdade: ‘Tenho o melhor emprego do

mundo: cuido da minha filha’.”

Santos garante que, embora tenha sido

criado da mesma forma que a maioria

dos brasileiros, em uma família machista,

percebeu a injustiça disso e sempre agiu

diferentemente com a esposa. “Nunca

tive problemas com o sucesso dela e

nem esse orgulho ferido de homem, por

ganhar menos do que ela.”

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 33

CADA VEZ MAIS PROFISSIONAIS DO PAÍS ESTÃO ESTUDANDO A TÉCNICA DE ABORDAR PROBLEMAS

DO PENSAMENTO DO DESIGN E CONSEGUINDO TRAZÊ-LA PARA SUAS EMPRESAS

A REPORTAGEM É DE LIZANDRA MAGON DE ALMEIDA, EDITORA-ASSISTENTE DA HSM MANAGEMENT.

GESTORES BRASILEIROS ESTUDAM

DESIGN THINKINGA Nearpod, que funciona em Miami, EUA, é uma platafor-ma de aplicativos móveis para uso em sala de aula. Profes-sores do mundo inteiro dão ideias de aplicativos à empresa e, se selecionados, são remunerados para desenvolvê-los com a equipe interna, formada por programadores, desig-ners de interface e desenvolvedores de conteúdo.

Com vários apps já adotados na rede de ensino da Flórida rendendo royalties aos professores-criadores, a Nearpod é um exemplo de modelo de negócio que se estabeleceu gra-

ças às atividades desenvolvidas em uma escola de design

thinking – no caso, a d.school, que faz parte da Stanford

University, Califórnia, EUA.

Guido Kovalskys, fundador e presidente da Nearpod, fez

na d.school o que chama de “residência empreendedora”.

No programa, esse argentino com família brasileira teve

um ano, de junho de 2013 a julho de 2014, para se aprofun-

dar no desenho da Nearpod.


RETOMADA DIDÁTICA

Escolas de design vêm atraindo cada vez mais gestores e empreendedores como Guido Kovalskys, e o efeito disso começa a ser sentido no mundo corporativo: retoma-se a velha sabedoria popular de que “a necessidade é a mãe da invenção” – a necessidade dos consumidores, nesse caso.

A transposição do pensamento do design para as compa-nhias teve início fora das escolas, há cerca de 25 anos, com o trabalho de inovação da empresa de design california-na Ideo, dos irmãos David e Tim Kelley. (Antes, nos anos 1970, a academia já discutia a adoção do pensamento do design nas empresas, mas isso não saía de lá.)

David Kelley, formado em Engenharia Mecânica, uniu-se a colegas para adaptar o método da Ideo a uma escola, a fim de poder ensinar todos os tipos de profissionais (executi-vos, inclusive) a pensar e agir como designers.

Assim, os gestores passariam a ser protagonistas da inovação, sem ter de depender tanto de consultores ou fornecedores externos.

Entre os pilares do método estava a crença, até hoje pou-co compreendida, de que uma ideia não vale nada; o que importa mesmo é sua execução. É também fundamental o entendimento de que inovação tem de ser aprendida na prática, bem longe da zona de conforto.

Em 2004, nasceu a d.school, dentro do câmpus da Stanford University, em parceria com o Hasso Plattner Institute of Design, alemão.

GESTORES BRASILEIROS ESTUDAM

DESIGN THINKING O aprendizado desse jeito criativo e único de trabalhar atrai

cada vez mais executivos, principalmente nos Estados Uni-

dos e na Europa, mas também no Brasil. Só uma escola de

São Paulo projeta ter mais de 500 alunos em 2015.

Aqui os gestores estão aprendendo o design thinking de

duas maneiras: de um lado, muitos têm ido estudar na

d.school e em escolas similares nos Estados Unidos – os

cursos de Jeanne Liedtka na Darden School são concorri-

dos entre os brasileiros – e na Europa; de outro, novos cur-

sos de design thinking surgem todos os dias em faculdades

e outras instituições brasileiras.

No Brasil, os cursos são livres e não têm reconhecimen-

to oficial do Ministério da Educação. Costumam ser

procurados por pessoas graduadas e não há processo

seletivo, apenas entrevistas para saber se o candidato

está afinado com a proposta. Os valores vão de cerca de

R$ 1 mil para cursos de curta duração a quase R$ 10 mil

para cursos de um ano.

DEPENDER MENOSAs escolas de design querem transformar os gestores das empresas em designers

protagonistas de seus processos de inovação, sem terem de depender tanto de consultores

e fornecedores externos

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 35

d.school, EXPERIÊNCIA CALIFORNIANAPara cursar a d.school, é preciso ser aluno

de um dos cursos de pós-graduação em

Stanford e ter um projeto que interesse à

proposta da escola no momento, e assim

ingressar como fellow, um tipo de pesqui-

sador convidado.

Os preços dos cursos de pós-graduação

de Stanford variam, mas não são baratos;

há, porém, uma série de possibilidades de

financiamentos e bolsa de estudos.

Outra porta de entrada é que uma em-

presa contrate um curso ou um workshop

para seus funcionários. O MBA de Stan-

ford, com um curso de design thinking,

também oferece uma ponte com os pro-

fessores da d.school. O curso de MBA cus-

ta cerca de US$ 14 mil, mas há uma série

de opções de cursos de educação executi-

va, além de workshops de curta duração.

O time de professores é igualmente pode-

roso: inclui nomes fixos como Kelley, Hasso

Plat tner, Justin Ferrell e Susie Wise, refe-

rências de Stanford como Bob Sutton e

Jennifer Aaker, profissionais do mercado

como o paquistanês Zia Yusuf, da empresa

de software Streetline.

Se toda escola de design thinking valoriza

a diversidade dos alunos, a d.school é es-

pecialmente privilegiada nesse quesito, já

que recebe alunos do mundo todo.

Os programas também sempre têm ex-alu-

nos com muita experiência prática, como

Kovalskys, que continua na escola, até ju-

lho próximo, para acompanhar os novos

alunos e trabalhar em projetos reais em

parceria com empresas, especialmente em

projetos de empreendedorismo social.

Os candidatos preenchem um formu-

lário detalhado e são submetidos a

um pitching, para avaliar o que cada

um tem a acrescentar.

“Eles conseguem montar o melhor mix

de pessoas”, conta a jornalista brasileira

Adriana Garcia, que foi aluna da d.scho-

ol em 2013. Profissionais distintos como o

empreendedor argentino Guido Kovalskys

e Garcia são exemplos de alunos latino-a-

mericanos da d.school.

A jornalista estava em um ano sabático

e foi estudar em Stanford com uma bol-

sa de estudos da J. S. Knight Fellowships,

que promove a inovação e o empreen-

dedorismo em comunicação. “O fellow

estuda o que quer; eu conheci e quis

a d.school”, explica.

Garcia buscava um modelo de negócio

digital viável em mídia, indústria que tem

sido desconstruída pela internet. Havia

trabalhado na agência de notícias Reu-

ters durante 15 anos – depois de parti-

cipar da implantação desse serviço no

Brasil, foi correspondente no Uruguai e

em Washington.

“Eu estava acompanhando o desafio da

digitalização do jornalismo, na era do po-

der para as pessoas, e achei que a d.scho-

ol me ajudaria a entender como fazer isso

bem”, diz.

O projeto de Garcia aprovado na bolsa de

estudos era apenas pesquisa em inovação

na área de comunicação, mas, na d.scho-

ol, ele evoluiu para se tornar uma empresa

de consultoria e treinamentos.

A Orbitalab foi fundada em junho de 2014

e já tem clientes como o grupo RBS, a Uni-

versidade Metodista, a empresa de sof-

twares Globant e o Instituto Projor. “No

próximo ano e meio vou cuidar da comu-

nicação digital da Olimpíada Rio 2016”,

conta Garcia, orgulhosa.

Kovalskys já havia tido uma experiência

na Califórnia – em Berkeley, em 1997. Foi

quando fez sua migração de executivo a

empreendedor, criando logo em seguida,

no Brasil, a Bionexo, empresa de tecnolo-

gia na área de saúde, depois vendida.

Mesmo para o experiente Kovalskys, a

d.school fez diferença. Segundo ele, essa

escola destaca-se por dar real apoio aos

sonhos dos empreendedores de gerar im-

pacto no mundo.

PRINCÍPIOS-CHAVE DO DESIGN THINKING

• Empatia e pesquisa de campo. É preciso se colocar no lugar do outro para entender suas necessidades e valores. Para isso, todos saem a campo e vão conversar com os verdadeiros afetados pelos projetos.

• Pensamento colaborativo e não linear

É das conversas e trocas de ideias que surgem as inovações.

• Diversidade. Todos têm algo a ensinar

e também a aprender, na empresa e na vida.


PRINCÍPIOS-CHAVE DO DESIGN THINKING

Adriana Garcia,

jornalista brasileira,

foi aluna da d.school

Perto da Avenida Paulista, em São Paulo, a Escola de Inovação em Ser-viços (Eise) não leva design no nome, mas ensina a metodologia do design thinking desde o início de 2012. Ela tem um diferencial marcante em re-lação à d.school: orienta os alunos a pensar em todos os negócios como ser-viços, e não a criar produtos.

Isso se explica por sua ligação com a empresa que é considerada a versão inglesa da Ideo, mas que é especializa-da em design de serviços, a Livework.

A Eise foi fundada e é liderada por Tenny Pinheiro, que desde 2009 comanda, no Brasil, a filial da Livework inglesa.

Pode-se dizer que há também uma in-fluência africana na Eise, que a aproxi-ma do Brasil em muitos aspectos.

Pinheiro morou dois anos em Angola, quando o país estava começando seu processo de recuperação econômi-ca e política, depois de anos de guer-rilha, e tinha de construir do zero toda a sua infraestrutura.

“Foi um modo radical de entender que as necessidades das pessoas têm de estar em primeiro plano”, explica ele.

Para Pinheiro, o ciclo de vida da posse dos produtos é, por definição, “tóxico” para as empresas. “Ele estimula ciclos de venda que se baseiam em vender de novo, o que gera produtos de má quali-dade e consumo inconsequente.”

Já quando os produtos são alugados e o paradigma é o de serviço, ocorre o con-trário, segundo Pinheiro: o interesse do fabricante passa a ser criar produ-tos de melhor qualidade e duráveis, porque ele arca com as consequências da quebra. Pinheiro desenvolve o tema em seu livro The Service Startup.

Segundo o professor e diretor da Eise, o processo mental do design thinking voltado para os serviços ainda tem a vantagem de resgatar a capacidade individual do gestor de construir como um artesão, ao contrário do processo industrial focado no produto, que re-força a cultura da divisão de trabalho, com a execução sem propósito.

O curso da Eise se baseia em jornadas

de seis meses ou um ano. Os alunos

escolhem trilhas de conhecimento,

o que faz com que cada curso seja di-

ferente do outro. Grupos se formam

para desenvolver projetos. As pessoas

que concluem o curso vão sendo in-

corporadas às turmas seguintes para

inspirá-las e ajudá-las a expressar

suas ideias.

EISE, VERTENTE ANGLO-AFRICANA

Foi um modo radical

de entender que as necessidades

das pessoas têm de estar em

primeiro plano"

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 37

ESCOLA DESIGN THINKING, d.school À BRASILEIRA

Outra opção é a Escola Design Thinking, fundada no final de 2012 em São Paulo e gerida por Ricardo Ruffo e Juliana Pro-serpio, que também têm a firma de consultoria de inovação Design Echos.

A escola, que se baseia no método da d.school, propõe workshops de um dia ou imersões de uma semana, três se-manas ou seis semanas.

Os alunos trabalham em projetos em grupos, a partir de de-mandas que podem ser propostas por empresas parceiras ou encontradas na vida real. Na última turma de 2014, por exemplo, estavam redesenhando a relação entre pedestres e motoristas no bairro onde fica a escola.

“Uma das coisas que incluímos em nosso curso foi a parti-cipação de professores convidados de áreas bem diferentes, como Wellington Nogueira, do grupo Doutores da Alegria, e Fábio Soares, que representava o grupo Blue Man no Brasil”, conta Ruffo.

Basicamente, os grupos de alunos são compostos por cinco ou seis pessoas de áreas diversas. Cerca de 70% dos alunos são pessoas físicas que financiam o próprio curso e 30% são encaminhados por empresas.

A peregrinação de Ruffo por cursos em várias escolas do mundo também o ajudou a formatar a escola. “Comecei um

MBA no Brasil, não gostei, fui morar nos EUA e fiz cursos de

curta duração em várias universidades, como Berkeley, Bab-

son, Columbia. Incorporei um pouco de cada uma.”

Cursar a Escola Design Thinking foi importante para o tra-

balho de Mahiti Godoy, gestora da Informar Saúde, empresa

de enfermeiros que resolvem dúvidas de usuários de planos

de saúde por telefone.

Segundo ela, analisar o atendimento com cabeça de designer

já permitiu uma série de aperfeiçoamentos nos serviços de

sua empresa, como as melhorias nas telas do sistema usado.

DUPLA ENTREGA

A sedução dos cursos de design thinking entre os gestores é

compreensível. Como definiu Adriana Garcia, “não adianta

mais as empresas apenas comprarem outras empresas, ou

investirem em pesquisa e desenvolvimento, para resolver

problemas; sermos racionais não nos dá mais as respostas”.

No entanto, os estudantes conseguem implementar o que

aprendem na escola de design ou são impedidos pelos chefes?

David Kelley recomenda a seus alunos a tática da dupla en-

trega quando voltam à empresa, fazendo as coisas duas ve-

zes – uma como o chefe manda e outra como designers.

Kelley garante que, “assim, o chefe fica feliz porque o pro-

jeto foi feito como ele queria e também surpreso com

as novas ideias”.

Adilson Chicória, ex-aluno

e hoje facilitador

da Eise

Adilson Chicória, da IBM, é uma dessas pessoas. Em 2007, havia criado a própria startup, mas, ao participar da equipe de criação do canvas de Alex Osterwalder, viu que seu mode-lo de negócio não era promissor e o abandonou.

Chicória foi aluno de Pinheiro e hoje é um dos facilitadores da Eise, além de participar da implantação do processo de mudança de cultura da IBM, baseado em design thinking.

Para ele, uma vantagem de uma escola como a Eise é a de le-var os gestores para as ruas, para perto dos problemas. “Isso muda tudo.”


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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: [email protected] Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA Rua Bodoquena, nº 16 - Amambaí - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: [email protected] Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. Andar - Centro - Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699/3213-6547 E-mail: [email protected] Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: [email protected] / [email protected] Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. EDNALDO FLOR DA SILVA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: [email protected] Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 12h e de 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 - CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: [email protected] Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 - Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 -Fax: (81) 32684414 E-mail: [email protected] Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atend. público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente:Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: [email protected] Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira - Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: [email protected] Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 - Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: [email protected] Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 - PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: [email protected];[email protected] Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 Olaria – 76801-254 - PORTO VELHO/ROFone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: [email protected] Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atend. público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: [email protected] Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 7h30 às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - Florianópolis – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: [email protected] Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América - 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: [email protected] Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30 Atend. público: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 - ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983/3214-2229 E-mail: [email protected] Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGENIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO602 Norte, Av. Teotonio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: [email protected] Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18hListagem atualizada até o dia 1 de maio de 2015


Façam suas

APOSTAS!

POR_ ADM. FLÁVIO BOERES

CONCURSO PÚBLICO

A disputa por uma vaga no serviço público está cada vez mais acirrada. Cada vez mais se faz necessária uma boa preparação. Tenho visto, ao longo desta caminhada, diversas pessoas que erram ao buscar uma resposta imediata para seus anseios de aprovação. Apostam tudo em cada edital publicado. O “concurseiro” está propenso a cometer dois erros básicos: estudar somente pós-edital e querer fazer todo concurso que aparece. Esses erros remetem a uma mesma situação que é contar com a sorte, ou seja, fazer apostas. E fazer apostas, hoje, é correr o risco de um resultado negativo.

Estudar somente depois de divul-gado o edital é certeza de não conse-guir fechar o conteúdo da prova, pois o prazo é curto. É claro que existem casos de sucesso, entre-tanto, a regra é a reprovação. E fazer todo concurso que aparece sem qualquer planejamento ou organi-

* Flávio Boeres é Administrador, coach de concursos, pós-graduado em Gestão de Pessoas e em Logística, Transporte e Mobilização.

zação é muito comum, mas ocasiona a perda de tempo e reflete-se na ausência de evolução.

A solução para não cair na tentação é ter um objetivo bem definido e montar uma estratégia para alcançá-lo. A definição do foco exige uma reflexão pessoal e muita pesquisa. A reflexão é importante, pois será a responsável pela definição de critérios para a pesquisa posterior. É nesse momento, por exemplo, que se define qual a remuneração mínima aceitável ou qual a área em que se pretende atuar.

Com esses critérios, o foco prova-velmente seria: agência reguladora, tribunal, Ministério Público. O critério 1 elimina qualquer concurso de nível médio; o critério 2 elimina vários concursos de ministérios; e o critério 3 elimina qualquer concurso que fuja do interesse de atuar na área administrativa, como, por exemplo, concursos de carreira policial.

Perceba que a reflexão vai nortear toda a pesquisa e posterior planeja-mento. E lembre-se de que a escolha do foco está diretamente ligada ao tempo de preparação, ou seja, quanto mais degraus subir na escolha, mais tempo de estudo.

A definição de foco é essencial para uma preparação com qualidade. E a sua delimitação permitirá uma preparação mais direcionada. Por isso, aposte todas as suas fichas numa boa preparação. Tenha foco, faça muita pesquisa e estude bastante. Até a próxima.

VAMOS A UM

EXEMPLO PRÁTICO:

Critério 1: concurso de nível superior

Critério 2:

ganhar acima de R$ 6.000,00

Critério 3: área de atuação administrativa

“ Todos os caminhos estão errados quando você não sabe onde quer chegar” WILLIAM SHAKEASPARE

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 41

RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO42 RBA | REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO42

CONSELHO

P E S Q U I S A N A C I O N A L

POR_ ANA GRACIELE E WELLINGTON PENALVA/CFA

NO ANO DO JUBILEU DE OURO DA PROFISSÃO, O CFA PREPARA A SEXTA EDIÇÃO DA PESQUISA QUE DEVE SER LANÇADA NO SEGUNDO SEMESTRE

Q uatro anos após a quinta edição da “Pesquisa Nacional: perfil, formação,

atuação e oportunidades de trabalho do profissional de Administração”, o Conselho Federal de Administração (CFA) prepara um novo estudo.

A iniciativa do CFA tem como objetivo traçar um perfil socioeconômico e acadêmico dos Administradores e tecnólogos – inseridos nesta edição – e seu nível de aperfeiçoamento

Perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do profissional de Administração

profissional. Além disso, a pesquisa explanará o perfil dos coordenadores e professores vinculados aos cursos de Bacharelado em Administração, como nas edições anteriores. A pesquisa também trará resultados a respeito das tendências do mercado para a profissão.

Com a primeira edição publicada em 1994, a pesquisa se tornou um sólido e importante meio de informação para o Sistema CFA/CRAs e, também, para a sociedade. A partir desse trabalho,

E m jubilo! É como se encontra o Sistema CFA/CRAs e os profissionais de Administração do país. São 50 anos de regulamentação da profissão,

meio século, e o Conselho Federal de Administração

(CFA) e os Conselhos Regionais de Administração

(CRAs) comemoram em grande estilo. A programação do

Jubileu de Ouro está completa e contempla todas as áreas

da Administração.

Inicialmente inspirado no cinquentenário, o CFA publicou

a Resolução Normativa nº 441, instituindo 2015 como o

Ano do Administrador no Brasil. Ao longo do ano, o CFA e

os CRAs realizarão diversas ações, eventos, homenagens e

projetos em todo o país para comemorar a data. Além disso, a campanha publicitária de valorização profissional terá veiculação nacional.

O Sistema CFA/CRAs desenvolveu agenda de eventos para 2015 que inclui na programação aulas magnas nas Instituições de Ensino Superior (IES) e a produção do livro “Jubileu de Ouro”, obra que registrará os mais relevantes fatos do Sistema CFA/CRAs neste meio século de existência. O ano comemorativo inclui, também, homenagens, sessões solenes, Corrida do Administrador, entre outros.

Você ainda pode conferir o vídeo dos 50 anos da profissão acessando www.cfa.org.br/cfatv

JUBILEU DE OURO: meio século de conquistas

EM 2015 O SISTEMA CFA/CRAs COMEMORA 50 ANOS DE REGULAMENTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL

as instituições competentes podem encontrar mudanças e ajustes para melhor formar os estudantes dos cursos de Bacharelado em Administração e superiores de tecnologia em determinada área da Administração.

“A Pesquisa Nacional: perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do profissional de Administração” está em fase de desenvolvimento e será lançada nas comemorações dos 50 anos da profissão.

ORio de Janeiro sediou o evento mais importante internacionalmente na área de

Administração. O Conselho Regional de

Administração do Rio de Janeiro (CRA-

RJ), em parceria com o Conselho Federal

de Administração (CFA) e os CRAs do

Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná

e Rio Grande do Sul, realizou, de 18 a

20 de maio, o XIV Fórum Internacional

de Administração (FIA). O evento

reuniu, no Vivo Rio e no Museu de Arte

Moderna do Rio de Janeiro, cerca de três

mil pessoas por dia, entre profissionais

e estudantes de Administração, além de

conferencistas e autoridades.

A abertura do evento foi bastante

prestigiada e compuseram a mesa

solene o presidente do CRA-RJ, Adm.

Wagner Siqueira; o presidente do

CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello; o

vice-governador do Estado do Rio de

Janeiro, Francisco Dorneles; o deputado

federal Simão Sessim, que, na ocasião,

representou o presidente da Câmara

Federal, Eduardo Cunha; a presidente

da Organização Latino-Americana

de Administração (OLA), Ana Marta

Moreno; o presidente do CRA-PR, Adm.

Gilberto Griebeler; o presidente do CRA-

RS, Adm. Valter Lemos; a presidente do

CRA-DF, Adm. Mônica Cova Gama; e o

presidente do CRA-MG, Adm. Afonso

Victor Vianna de Andrade.

O anfitrião do evento, Wagner Siqueira, deu boas-vindas aos participantes. Ele falou sobre as organizações e do quanto tem se falado em liderança, organizações felizes, entre outros. Wagner pontuou, ainda, que o líder é uma espécie em extinção. “Questões como essas serão discutidas aqui no XIV FIA. Que possamos sair daqui com o compromisso da reflexão. Que possamos transformar as organizações brasileiras e construir uma sociedade mais justa”, destacou.

Para Ana Moreno, eventos como o XIV FIA promovem a profissão e a união dos administradores latino-americanos. “Vamos seguir exercendo com muito compromisso essa nossa profissão”, defendeu a presidente da OLA. Já para o vice-governador do Rio, o aperfeiçoamento da Administração deve ser meta primordial de todos os governos. Francisco chamou a atenção para o fato de que muitas deficiências encontradas no Estado – como na saúde, por exemplo – são causadas mais pela falta de administradores em postos chaves do que pela ausência de recursos. “Faço votos de que, mais do que nunca, o país precisa de administradores”, conclamou.

O Jubileu de Ouro foi destacado na fala do presidente do CFA. Sebastião Mello ressaltou que o tema do XIV FIA – “50 Anos de Transformação e o Futuro

XIV FIA É UM SUCESSOEVENTO ACONTECEU NO VIVO RIO E NO MAM,

NO RIO DE JANEIRO, ENTRE OS DIAS 18 E 20 DE MAIO

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 43

da Administração” – visa justamente repensar e refletir sobre o futuro da profissão. “Sim, que neste Jubileu de Ouro façamos uma reflexão primorosa do que já aconteceu, do quanto a profissão evoluiu e as conquistas já alcançadas pelo Sistema CFA/CRAs”, disse. Ao final, Sebastião Mello fez um chamado especial: “Que venham os próximos 50 anos! Vamos construir juntos o futuro da Administração. Afinal, um país bem administrado é melhor para todos nós”, finalizou.


Conselho

PROGRAMAÇÃO diversificada 1ª Corrida do

ADMNISTRADOR E PROFESSOR

ENCERRAMENTO EMOCIONANTE

O XIV FIA trouxe uma rica programação. Com o tema “50 Anos de Transformação e o Futuro da Administração”, o evento ofereceu ao público palestras com renomados conferencistas como o filósofo colombiano Bernardo Toro, os pesquisadores franceses Pierre Lévy e Sebastien Charles, o historiador brasileiro Leandro Karnal, o cientista Silvio Meira e o consultor José Pastore.

Os assuntos tratados no XIV FIA 2015 foram: Como administrar as complexidades de 2015; Governança e liderança na organização moderna; Os compromissos da Administração com a gestão da sustentabilidade; Novos modelos de gestão; Pessoas e organizações: outro contrato social?; A crise na educação: um problema institucional?; Estratégia com tecnologia e inovação; Valores éticos na organização; O que a sociedade espera de suas instituições; E os próximos 50 anos?; Ensino: a qualidade necessária; O Administrador 50 anos depois: identidade e protagonismo; e Obsolescências e revitalizações nas instituições públicas.

Centenas de corredores marcaram presença na I Corrida do Administrador e Professor. O evento, realizado pelo Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ), em parceria com a Associação Beneficente dos Professores Públicos Ativos e Inativos do Estado do Rio de Janeiro (APPAI), foi realizado na manhã do dia 17 de maio, no Rio de Janeiro, abrindo oficialmente a programação do XIV Fórum Internacional de Administração (FIA).

O CRA-RJ foi o primeiro Regional a realizar a Corrida do Administrador, evento que faz parte do Jubileu de Ouro da Administração e previsto para acontecer em outras cidades brasileiras ao longo deste ano. De acordo com o presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira, gestão e esporte têm tudo a ver. “O evento serve não só para celebrar o cinquentenário da profissão, mas também para promover a prática de atividades físicas e hábitos saudáveis”, disse.

Após três dias de intenso trabalho, o XIV FIA foi encerrado com muita emoção. Participaram do encerramento o presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira; o presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello; o presidente do CRA-PR, Adm. Gilberto Griebeler; o presidente do CRA-RS, Adm. Valter Lemos; a presidente do CRA-DF, Adm. Mônica Cova Gama; e a conselheira federal Adm. Sonia Ferraz, que, na ocasião, representou o presidente do CRA-MG,

Adm. Afonso Victor Vianna de Andrade.“A razão me diz que devo fazer um pronunciamento racional, mas é impossível não deixar o coração falar neste momento”, disse Wagner, emocionado. “Raramente reunimos pessoas de várias nacionalidades em uma única causa. Delegações de todos os estados brasileiros e dos CRAs de todo o Brasil, saudação a conselheiros federais, o futuro da profissão está aqui com a presença massiva de estudantes de Administração”,

afirmou, finalizando que “é preciso

combater o bom combate”.

Após a solenidade de encerramento, a

bateria da escola de samba Mocidade

Independente de Padre Miguel se

apresentou, animando o público

O XIV FIA foi transmitido pelos canais de

comunicação CFA: CFATV e Rádio ADM.

OS VÍDEOS DAS PALESTRAS ESTÃO

DISPONÍVEIS NO CANAL DO CFATV

NO YOUTUBE.

Plataforma do Conhecimento SUPERA EXPECTATIVAS

O Conselho Federal de Administração (CFA), em parceria com o Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), realizou

no dia 27 de maio a primeira edição do ano da Plataforma do Conhecimento. Transmitido diretamente da sede do CRA-SP, o evento superou as expectativas. O programa, transmitido ao vivo pelo CFATV, obteve o recorde de audiência desde a sua criação.

Comparando com o maior número de acessos anteriores, foi constatado um aumento de mais de 700% no número de espectadores. “Sabíamos que a Plataforma do Conhecimento é um excelente projeto pelo seu cunho didático que desperta interesse. A verdadeira surpresa foi a receptividade no retorno das transmissões, o número de espectadores superou nossas melhores expectativas”, afirma o presidente do CFA, Adm. Sebastião Luiz de Mello.

Os participantes do Grupo de Excelência em Gestão de Instituições de Ensino Superior – grupo que promoveu o debate – ressaltaram a importância do projeto na formação e carreira dos profissionais de Administração. “A iniciativa

EM SUA PRIMEIRA EDIÇÃO DO ANO, A INICIATIVA DO CFA EM PARCERIA COM OS CRAs BATEU RECORDE DE AUDIÊNCIA

é louvável, pois possibilita o alinhamento entre teoria e prática por meio de temas relevantes na área da gestão atualizando estudantes e profissionais”, afirmou o Adm. Cleber Suckow Nogueira, mediador do debate.

A transmissão ao vivo da Plataforma do Conhecimento teve duração de uma hora e dez minutos e abordou o tema “Ensino e Aprendizagem em Administração”. Em formato mesa-redonda, cinco profissionais discutiram o assunto e responderam perguntas dos internautas. De acordo com a coordenadora no grupo, Adm. Teresinha Covas Lisboa, um dos trunfos do projeto é aproximar o Sistema CFA/CRAs do seu público por meio da educação agregando valor a formação do profissional.

A Plataforma do Conhecimento é uma parceira do CFA e CRAs que tem por objetivo interagir e difundir conteúdos e conhecimentos ligados à Administração para a sociedade. Os debates são transmitidos ao vivo pelo CFATV e, a cada edição, especialistas nos mais diversos assuntos estarão reunidos para compartilhar assuntos na área de gestão.

Acesse: www.cfa.org.br/cfatv

45MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106

LIDERANÇAPOR_CINTHIA ZANOTTO

Líderes a favor

DE PESSOAS MELHORES

EM MEIO ÀS NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, COMO É POSSÍVEL CONQUISTAR A LIDERANÇA E CRIAR SITUAÇÕES EM QUE

AS PESSOAS POSSAM CRESCER PESSOAL E PROFISSIONALMENTE


Nas últimas décadas, o mercado de trabalho passou por diversas mudanças. Muitos ambientes profissionais deixaram de ser tão

rígidos e padronizados para serem mais permissivos, cooperativos e com uma estrutura organizacional hori-zontal, diminuindo o distanciamento entre as pessoas. Consequentemente, a relação dos membros de um grupo ficou mais calorosa e menos competitiva. Consi-derando este quadro como a realidade encontrada na maior parte das empresas atualmente, a pergunta a ser feita é: qual é o papel do líder hoje em dia?

Para o professor de Liderança Estratégica da FAE Centro Universitário, Dante Quadros, o modelo de comportamento de um líder dentro de uma empresa tem a ver com a cultura da organização. Em ambientes participativos e inclusivos, os líderes precisam levar em consideração a opinião dos participantes e serem mais flexíveis ao se posicionarem. Já em estruturas mais conservadoras, quem estiver à frente de uma equipe irá apresentar atributos como austeridade, centralização e sentido de direção.

“A liderança eficaz passa pelo menos por três compo-nentes: uma grande capacidade de diagnosticar a situação (perceber o que de fato está ocorrendo), um repertório de habilidades que possa dar respostas e atender adequadamente àquela situação e valores fundamentais que sustentem as decisões (ética e conduta moral)”, explica o professor.

Segundo Quadros, a liderança não acontece de imediato. Ela faz parte de um processo em que os liderados atri-

buem a alguém essa condição. Por isso, as referências pessoais e profissionais de um líder – passado, fama e opinião das pessoas a seu respeito – são essenciais para dar credibilidade à sua atuação dentro de um grupo. “Estudos sobre influência interpessoal demostram que ninguém motiva ninguém. O máximo que o líder pode fazer é oportunizar situações em que as outras pessoas percebam algum sentido. Nessa perspectiva, o liderado tem que perceber como significativo algo que o líder propõe para atender às suas necessidades e interesses”, acrescenta.

Para criar um ambiente em que a liderança possa ser conquistada, o relacionamento interpessoal deve ser autêntico, prevalecendo o diálogo aberto e transpa-rente. Isso vale não somente para as questões racionais como também para as emocionais. Embora os esforços para a boa convivência precisem ser considerados sempre, a honestidade evitará que alguém venha a se sentir usado ou manipulado por técnicas diplomáticas utilizadas em qualquer situação desfavorável.

Estudos sobre influência interpessoal demostram que ninguém motiva ninguém. O

máximo que o líder pode fazer é oportunizar situações em que as

outras pessoas percebam algum sentido"

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 49

Para uma relação apropriada com os membros da

equipe é necessário deixar prevalecer a particularidade

de cada um. De acordo com o professor Dante Quadros,

já não vale mais a regra do tratar todo mundo igual, pois

cabe ao líder explorar a individualidade, sem discrimi-

nação. “Tarefa difícil, mas que os verdadeiros líderes

sabem desempenhar com maestria”, completa.

Em um espaço formado por personalidades dife-

rentes, as atitudes de um líder podem ser bem vistas

ou não. Para alguns, por exemplo, um elogio pode não

ser bem-vindo. “Pesquisas recentes demostram que as

pessoas chegam a desconsiderar e a duvidar da inten-

cionalidade dos elogios. Entretanto, a maturidade do

líder vai saber distinguir melhor as pessoas para que

possa exercer uma postura mais adequada com cada

indivíduo de forma diferente”, declara.

Outro fator capaz de gerar grandes problemas de rela-

cionamento e comprometer a execução de tarefas é o

feedback relacionado aos erros. Para evitar qualquer

atrito, é responsabilidade do líder criar um ambiente

de aprendizado comum sem existir subordinação, fazer

ameaças ou prometer punições.

ELOGIOS E FEEDBACKS Conforme explica o professor, não faz muito tempo, os traba-

lhadores eram mais distantes uns dos outros nas organizações

em decorrência da hierarquia rígida. Hoje em dia, é comum

verificar casos em que um profissional pode apresentar um

conhecimento maior sobre determinado assunto até mesmo

em relação aos seus superiores.

Em épocas de situações controversas como estas, novamente

o diálogo maduro e responsável entre os membros do grupo é

apontado como a chave para falar sobre os erros cometidos no

trabalho e fazer o feedback ser bem aceito. Para isso, vale escla-

recer, antes de tudo, as diferenças entre as questões pessoais e

de desempenho. “No trabalho, é importante levar em conta que

ninguém precisa gostar de ninguém, mas é preciso alcançar

resultados em conjunto. A soma é maior do que as partes”, fala.

Um dos meios utilizados por bons líderes para criar ambientes

de alto desempenho, evidenciando o aprendizado e a confiança

entre os indivíduos, são as reuniões inteligentes. De acordo

com o professor, quando bem executadas, as pessoas se

envolvem, pois podem encontrar ajuda e apoio no grupo para

lidar com situações estressantes, além de esclarecimento

e desenvolvimento pessoal.


Liderança

QUALQUER UM PODE SER UM LÍDER Para ser um bom líder é preciso buscar pelo desenvolvimento pessoal. Não existem pessoas

natas para a liderança. O professor Dante Quadros afirma que há aquelas com mais

facilidade para aprender, mas todas são capazes de superar as expectativas e ultrapassar

seus limites.

“Uma pessoa é dotada de inteligência múltipla, podendo, em determinada circunstância,

desenvolver também inigualáveis aspectos de liderança. Se isso não fosse verdade, de

que adiantariam todos os esforços dos programas de desenvolvimento de líderes? O fato

é que quanto mais líderes bem preparados e éticos, mais estaremos contribuindo para a

melhoria da saúde das pessoas e de uma melhor sociedade”, afirma.

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 51

REGRASPOR_NÁJIA FURLAN

A cura viaCOMPLIANCE

QUANDO A CONFIANÇA ESTÁ

DOENTE, SERVE PARA PREVENIR, DIAGNOSTICAR E

REMEDIAR


D esde a época de nossos avós, boas relações de mercado se estabelecem quando exis-

tem, sobretudo, confiança e transpa-rência. Desde que os contratos eram fechados “no fio do bigode”, se uma das partes não passar credibilidade e a outra não se sentir segura, nada fei-to. Naquele tempo bastava a palavra. Porém, hoje é preciso muito mais...

Em tempos de escândalos sequen-ciais e por todas as partes; quando empresas públicas e privadas se cor-rompem; quando nunca se ouviram tanto palavras como sonegação, cor-rupção, desvio e investigação; os ad-ministradores, homens e mulheres de negócio, têm de lançar mão de outras ferramentas para garantir o inves-timento, as oportunidades e manter sócios e stakeholders. Ainda bem que atualmente existe compliance.

Se simplesmente traduzimos a pa-lavra da língua inglesa para o portu-guês, compliance quer dizer “obser-vância, conformidade”. No mundo corporativo, é exatamente isso. Ou seja, como explica Daniel Sibille, ad-vogado responsável pelo programa de compliance da Oracle na América Latina, professor da FIA e coor-denador do Curso Preparatório de Compliance da LEC, “cumprimento das regras internas e externas pelas empresas, seus funcionários e tercei-ros que com ela interagem”.

Segundo ele, em tese, um departamento

de compliance não seria necessário se as pessoas cumprissem fielmente as políticas da companhia, mas, como isso é impossível, “a função de com-pliance officer tornou-se indispensá-vel para as empresas que pretendem ter uma gestão adequada a prevenir, detectar e responder corretamente aos riscos de violações, incluindo po-tencial corrupção ou fraude”.

problemas concorrenciais, entre ou-tras. As empresas americanas foram as pioneiras, estimuladas pela sua lei anticorrupção (FCPA – publicada em 1977). Tratados internacionais con-tribuíram para a disseminação des-ses conceitos para a Europa e, mais recentemente, para o Brasil”, afir-ma o expert em compliance Wagner Giovanini.

Segundo ele, que foi diretor de Compliance da Siemens para a América do Sul, diretor técnico do Instituto Paulista de Excelência da Gestão (Ipeg) e é autor do recente li-vro “Compliance – A Excelência na Prática”, o conceito evoluiu com a ne-cessidade de a empresa demonstrar que é ética, íntegra e transparente. “Assim, sistemas de compliance mo-dernos apresentam uma estrutura baseada em pilares como, por exem-plo, prevenção, detecção e correção”, completa o especialista.

TRÊS PILARES

Nos dias de hoje, como ainda expli-ca Giovanini, quando a prioridade está concentrada na prevenção, é importante “identificar riscos, defi-nir um código de conduta, sensibi-lizar as pessoas para o seu cumpri-mento e o investimento em progra-mas profissionais de comunicação e treinamento”.

No entanto, só prevenir não basta. “Aí que entra a detecção, que é formada,

Daniel Sibille, responsável pelo programa de compliance da Oracle na América Latina

EVOLUÇÃO

“O compliance surgiu com a neces-

sidade de as empresas se protege-

rem contra desvios de condutas e

infrações às leis, principalmente,

relacionadas a fraudes, corrupção,

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 53

inicialmente, com controles robustos e processos de auditorias, mas está nos Canais de Denúncia, seguidos de apuração e investigação, a mais eficiente ferramenta para identificar eventuais desvios”, detalha.

Aqui, uma dica importante de Wagner Giovanini: “Para a detecção, a empre-sa deve assegurar a confidencialidade e proibir a retaliação. Além disso, para aumentar a chance de sucesso desse mecanismo, deve terceirizar a gestão desses canais, permitir a manifestação anônima e disponibilizar acesso 24 ho-ras por dia e 7 dias por semana”.

Por terceiro, o pilar “correção”, o profis-sional garante que “a credibilidade do sistema de compliance só será mantida se a empresa adotar medidas eficazes para eliminar causas dos desvios e, se pertinente, aplicar as sanções discipli-nares para os infratores”.

RISCOS

“No mundo real, não existe ‘risco zero’ de algo não acontecer. Assim, um sis-tema de compliance existe não para evitar 100% dos desvios, mas sim para reduzir sensivelmente a possibi-lidade de sua ocorrência. Isso signifi-ca que o simples fato de haver um des-vio pontual não indica que o sistema de compliance não tenha funcionado. Mas, se os desvios acontecem siste-maticamente, há a inevitável dedução de que o sistema não existia ou não funcionava”, afirma Wagner.

Segundo ele, a inexistência de um sis-tema efetivo de compliance deixa uma empresa exposta a riscos enormes,

principalmente, depois da entrada em vigor da Lei 12.846/13. “Se tais ris-cos se concretizarem, haverá perdas financeiras e terríveis consequên-cias para a reputação e imagem da organização. Além disso, há um cres-cente movimento de empresas com sistemas de compliance privilegia-rem parceiros que também possuam mecanismos similares de combate a ilicitudes”, conclui.

RESPONSABILIDADE

De acordo com Marcos Assi, no dia a dia de uma empresa, um mapeamen-to de controle e de riscos entra nas operações com clientes, fornecedo-res, expedição, estoques, recursos humanos, tecnologia da informação (segurança da informação e gestão de terceiros), contabilidade, financeiro, jurídico, enfim, em todas as áreas.

“A prática do compliance está con-templada em toda a organização, mas

é importante salientar que a respon-sabilidade de estar e ser compliance é de cada um”, pontua o professor Assi, que é mestre em Ciências Contábeis e atua desde 2002 com Compliance, Gestão de Riscos, Controle Interno, Segurança da Informação e Auditoria Interna. A especialidade dele é, exa-tamente, prevenção a fraudes e a la-vagem de dinheiro.

RESUMINDO

“Se analisarmos os recentes escânda-los vamos poder ter uma ideia do dano reputacional de imagem, prejuízo fi-nanceiro e degradação da figura dos sócios e administradores das empre-sas envolvidas”, afirma Daniel Sibille.

Segundo ele, um programa de compliance eficiente, que conte com suporte da alta administração e re-cursos, certamente conseguiria ter mapeado os riscos existentes e insti-tuído ferramentas de mitigação para esses e outros casos.Marcos Assi atua desde 2002 com

Compliance, Gestão de Riscos, Controle Interno, Segurança da Informação e Auditoria Interna

No mundo real, não existe ‘risco zero’

de algo não acontecer. Assim, um sistema de

compliance existe não para evitar 100% dos

desvios, mas sim para reduzir sensivelmente a possibilidade de sua

ocorrência"

Regras


Por que investir?Com a implementação de suas práticas e procedimentos, a

empresa passa a contar com ganhos imediatos, como, por

exemplo:

• reduz a incidência de eventuais fraudes, apropriação indevida

de ativos, entre outras perdas;

• melhora a governança, os controles internos e a gestão de

diversos processos;

• apresenta-se como um ótimo mecanismo de atração

e retenção de bons profissionais (normalmente, os bons

profissionais não querem ter seu nome atrelado a empresas que

podem estar amanhã nos jornais);

• propicia aos funcionários a satisfação de estarem numa

empresa ética e íntegra (a experiência mostra que as pessoas,

em sua maioria, preferem fazer o certo e, quando percebem que

a empresa está dando essa oportunidade a elas, reconhecem

esse esforço e passam a contribuir com esse sistema – isso

gera orgulho e pode, inclusive, ser fator motivador, causando

melhoria do clima organizacional e aumento de produtividade);

• favorece o diálogo franco entre chefe e subordinado.

Quais as dificuldades? Por quais etapas passa

esse trabalho de implantação?Realmente não é fácil. Mas essa não pode jamais ser uma

desculpa para não fazê-lo! A maior dificuldade é a empresa

entender de fato o que precisa fazer e como. O sistema de

compliance deve ser de acordo com a natureza da empresa,

seus riscos, seu tamanho, sua cultura e outros diversos fatores.

Em resumo, o compliance é um sistema que, obrigatoriamente,

deve ser customizado, ou seja, não pode ser copiado de outra

organização na íntegra.

Outra dificuldade importante é convencer as pessoas sobre

as mudanças necessárias no seu cotidiano. É comum haver

resistências, argumentações como “eu sempre fiz assim, por

que mudar agora?”, ou “por que devo me submeter a novas

regras se sempre fui ético?”, entre outros.

A implementação do compliance passa por diversas etapas,

mas podemos resumir em: identificar os riscos; definir medidas

mitigadoras (que podem gerar atividades, processos e controles

sistêmicos); estabelecer um código de conduta, políticas e

procedimentos claros sobre valores, princípios e regras específicas

de compliance; estabelecimento de um canal de denúncia

eficiente, com a garantia de apuração de todas as manifestações,

confidencialidade e proibição à retaliação; implementação de um

programa eficiente e profissional de comunicação e treinamento;

implementação de gestão dos terceiros, de forma a mitigar os

riscos inerentes.

Como se estrutura um sistema de compliance?O que todas as empresas precisam assegurar é o cumprimento dos

preceitos da ética e integridade, o que normalmente é conseguido

por meio de um sistema de compliance. Conforme o tamanho da

empresa, exposição a riscos, ambiente onde opera, entre outras

particularidades, talvez seja suficiente para essa empresa apenas

um responsável pelo sistema de compliance (trabalhando de

maneira integral ou parcial) e não necessariamente uma área para

esse fim.

Mas, se a quantidade de atividades, práticas, processos e controles

desse sistema justificar a formação de uma área específica, alguns

aspectos fundamentais devem ser considerados, como, por

exemplo:

• calcular a quantidade de profissionais necessários para a

operacionalização e gestão do sistema de compliance;

• escolher pessoas de acordo com um perfil previamente definido;

• privilegiar a formação de equipes multifuncionais, de maneira

a obter o maior conhecimento conjunto possível em relação

à dinâmica dos negócios da empresa e a funções úteis para

o cumprimento dos requisitos de compliance (exemplos:

auditoria, comunicação, gestão de processos, financeiro, vendas,

contabilidade, entre outros);

• prover todos os recursos necessários para que os objetivos de

compliance sejam alcançados.

RBA PERGUNTA, WAGNER GIOVANINI RESPONDE

DICAS PRÁTICAS PARA INVESTIR JÁ NA IMPLANTAÇÃO DESSE SISTEMA

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 55

AÇÕES AUXILIAM GESTÃO

segundo Marcos Assi

CADASTRO

Seja para clientes ou fornecedores, afinal, antes de realizarmos qualquer tipo de negociação, devemos saber com quem estamos lidando, obtendo todas as informações possíveis sobre a empresa e seus sócios.

MONITORAMENTO

Conhecimento como efeito de controles internos, pois só consigo monitorar aquilo que posso controlar. Devemos avaliar resultados, liquidação financeira, limites, faturamento, negociação, licitação, compras, contabilidade, entre outros.

TESTES E AUDITORIAS

Sempre que possível, analisar a eficácia de seus sistemas, avaliar as perdas e falhas na busca de melhorias operacionais e, quando necessário, realizar alterações nas normas e procedimentos internos e nos seus processos de controle.

UM CASE A Siemens é um grande case de compliance. Surgiram denúncias nos jornais alemães em novembro de 2006 e a empresa, em âmbito mundial, reagiu imediatamente com respostas impactantes e decisivas para “virar o jogo”. Houve a saída de quase toda a diretoria mundial no início de 2007, instauração de uma auditoria interna abrangente e muito detalhada e implantação simultâ-nea de um programa de compliance robusto e efetivo em todos os países onde a Siemens atuava, num tempo re-almente muito pequeno.

Eu tive o privilégio de ser convidado, em meados de 2007, para estruturar e organizar o compliance na Siemens Brasil, incluindo a formação do departamento, recrutamento das pessoas, estabelecimento de um mo-delo de gestão para o compliance e a colocação em práti-ca de todas as diretrizes estabelecidas pela casa matriz. Na época, já com 22 anos de empresa, tive um momento profissional dos mais ricos em aprendizado. O esforço foi brutal, mas tive a felicidade de contar com o total apoio da alta direção da empresa e da maioria esmaga-dora dos funcionários. Assim, foi um enorme trabalho em equipe, com um objetivo único, com metas audacio-sas e, por fim, coroado com um êxito sem precedentes.

As conquistas alcançadas com esse processo, sem dú-vida, mitigaram os riscos de compliance e, automatica-mente, transformaram a Siemens Brasil numa referên-cia no mercado. Centenas de outras empresas, univer-sidades, escritórios de advocacia, consultorias e outras organizações visitaram a Siemens para conhecer de perto o funcionamento desse sistema.

A Siemens Brasil também se tornou referência den-tro da organização mundial, “exportando” diversas boas práticas para muitos países. Os exemplos mais importantes foram na comunicação, estruturação da organização de compliance, estratégias de indicado-res e ferramentas para profissionalizar e sistematizar determinadas atividades.

Regras


PROFISSIONAL DE COMPLIANCE“Não tenha dúvida, ter um profissional de compliance na empresa é uma segurança para a companhia e para o Administrador, pois cabe a esse profissional a con-dução de uma análise de risco minuciosa para mapear os principais riscos existentes e implementar medi-das corretivas”, afirma Daniel Sibille, o Latin America Compliance Counsel da Oracle.

Segundo ele, o profissional de compliance deve pos-suir conhecimento de legislações anticorrupção, boa comunicação, seja “hands on” e consiga interagir com diversas áreas dentro da companhia.

A atuação do compliance pode ser notada pelo menos em três situações diferentes no dia a dia da empresa. “Quando somos consultados sobre a possibilidade de aceitação de determinado documento capaz de gerar revenue para a empresa; quando conduzimos investi-gações para apurar a autoria e materialidade de infra-ções ou fraudes cometidas por empregados; ou quando treinamos as equipes de venda sobre as políticas da empresa”, conclui Sibille.

O profissional de compliance deve possuir conhecimento de legislações anticorrupção, boa comunicação, seja “hands on” e consiga interagir com diversas áreas dentro da companhia"

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 5757


EXERCÍCIOS CONTRA FRAUDEpor Daniel Sibille

importantes, destacaria: (i) política anticor-rupção e suborno; (ii) política de viagem (regula a forma de aquisição de passagens e limites); (iii) política de conflito de interesses (regula as situações em que os empregados podem es-tar em conflito com as atividades da empresa, como, por exemplo, ter uma companhia no mes-mo ramo de atuação; (iv) política de cortesias comerciais (regula os limites de refeições, pre-sentes e eventos que podem ser oferecidos ou recebidos por clientes), entre outros.

Código de conduta: é o manual de conduta dos

empregados. Nesse documento, a empresa deve

mencionar, de forma clara e objetiva, as condu-

tas que espera de seu empregado em diversas si-

tuações, como doações, interação com governo,

recebimento de brindes, entre outros.

Além do COC, as políticas de compliance tam-

bém são essenciais, pois tratam de matérias

específicas e descrevem pormenorizadamente

qual a conduta esperada. Entre as políticas mais

2012 R$ 61,7 e 101,2 BILHÕES (FIESP)

Em 2012, as perdas em ações corruptas no Brasil ficaram entre R$ 61,7 bilhões e R$ 101,2 bilhões (Fiesp).

Lei 12.846/13 A Lei 12.846/13 pune empresas envolvidas em atos que venham a lesar o erário do Estado, em todas as esferas, como suborno de funcionários do poder público.

2014 69º lugar RANKING DA CORRUPÇÃO

Em 2014, o Brasil era o 69º país no ranking (de 177 países) da corrupção (Índice de Percepção da Corrupção).

7,6% DO INVESTIMENTO PRODUTIVO No mínimo, a corrupção equivale a 7,6% do investimento produtivo na economia, ou a 22,6% do gasto público em educação nas três esferas (Fiesp).

80 mil PUNIDOS Na China, 80 mil funcionários públicos já foram punidos por corrupção nos últimos anos. Aqui, neste ano, comemoramos poucas punições.

2014 R$ 500 BILHÕES O Sonegômetro, contador eletrônico que sinaliza a sonegação no país, superou os R$ 500 bilhões em 2014 (Sinprofaz).

Regras

CONEXÃO

LIVRO

APPS

MUITO TRABALHO, POUCO STRESS

De forma inteligente e bem-humorada, André Caldeira nos transporta para o mundo de Joe, que se assemelha muito ao mundo de muitos de nós, com uma rotina de trabalho extenuante e preocupações que, muitas vezes, trazem como consequência o stress e a frustração. Enfim, um círculo vicioso de difícil saída, com consequências terríveis, principalmente para a nossa saúde e para o nosso relacionamento familiar. O texto de Caldeira provoca, no mínimo, uma profunda reflexão sobre a rotina do executivo de hoje, trazendo dicas simples e de forma direta de como escapar das armadilhas criadas por essa rotina que, afinal, é criada por nós mesmos. Editora: Évora Ltda. | Autor: André Caldeira | Número de páginas: 222 | Categoria: Stress ocupacional, trabalho – aspectos psicológicos | Edição: 1ª

FINANÇAS PESSOAIS O aplicativo ajuda a gerenciar seu dinheiro, possui função para

analisar despesas mensalmente e contém calendário que mostra

os gastos e receitas.

TÁ NA MÃOPara quem é “concurseiro”, o aplicativo oferece conteúdo de in-

formática básica, português, matemática financeira, ética e co-

nhecimentos bancários.

FREEDOMAplicativo usado para bloquear sites que podem provocar a dis-

tração durante o trabalho, como as redes sociais, favorecendo o

aumento da produtividade.

SITESwww.tutorexecutivo.comPortal que compartilha informações no contexto de

Administração, negócios, empresas e pessoas por meio

de textos e artigos.

www.historiadaadministracao.com.brSite que apresenta dados históricos, relação de

pensadores e indica centros de pesquisa e publicações

na área da Administração.

www.okconcursos.com.brSite que ajuda a responder dúvidas e oferece notícias e

informações gerais sobre concursos públicos.

FILME Baseado em fatos reais, o filme relata a trajetória de um pes-quisador e executivo da podero-sa indústria do tabaco que, ao se desligar de suas funções profis-sionais, decide revelar detalhes sórdidos sobre a fabricação de cigarros e os efeitos do produto

na saúde humana. Do ponto de vista dos Adminis-tradores, a história expõe os significados dos con-ceitos de ética e integridade no mundo dos negócios. The Insider, título em inglês / Elenco: Al Pacino, Russel Crowe e Cristopher Plummer / Direção: Mi-chael Mann / Roteiro: Michael Mann e Erik Roth / Gênero: Drama / Ano: 1999 / País de origem: Estados Unidos / Duração: 157 minutos

TUCKER – UM HOMEM E SEU SONHOAlegrias e sacrifícios do empreende-dorismo estão na pauta deste filme. Trata-se da biografia de Preston Tu-cker, que serve de fonte de inspiração para os futuros empresários. Com seu trabalho, Tucker revolucionou o setor automobilístico norte-americano e

também fundou a Tucker Aviation Corporation, indústria que fabricava aviões, tanques e canhões para os Estados Uni-dos enfrentarem as batalhas da Segunda Guerra Mundial. Tucker: the man and his dream, título em inglês / Elenco: Jeff Bridges, Joan Allen, Dean Goodman e Martin Landau / Direção: Francis Ford Coppola / Roteiro: Arnold Schulman e David Seidler / Gênero: Drama / Ano: 1988 / País de ori-gem: Estados Unidos / Duração: 110 minutos

O INFORMANTE

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 59


H á dez anos, a edição nº 48 da Revista Brasileira de Administração (RBA) trazia na matéria de capa o tema “gestão pública mu-

nicipal”. Na época, segundo os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o Brasil contava com 180 milhões de habitantes e um déficit habitacional de 7,2 milhões de casas. Para ajudar a resolver o quadro do de-senvolvimento urbano desordenado, em 2003 foi criado o Ministério das Cidades. Com apenas dois anos de exis-tência, a nova pasta ainda não tinha frutos significativos a colher. Passada uma década, o Estado brasileiro, com 5.564 municípios, conseguiu mudar os resultados?

O número de habitantes cresceu, agora são pouco mais de 202 milhões. De acordo com o IBGE, o déficit habitacio-nal regrediu em 1,5 milhão, diminuindo o saldo negativo de casas para 5,7 milhões. Com 13 anos de funcionamento,

o Ministério das Cidades apresenta resultados satis-

fatórios – como na questão habitacional já citada. Mas o

Ministério sozinho não garante muita coisa, os protago-

nistas desse processo são as prefeituras municipais. Esse é

o ponto chave, o governo municipal. Se ele não goza de boa

gestão, os resultados socioeconômicos esperados ficam no

universo do “espera-se que...”.

“São as prefeituras que representam o Estado graças ao seu

contato direto com o cidadão”, explica o historiador espe-

cialista em História Política e Econômica do Brasil Daniel

Sena. “Por isso, a gestão municipal pode proporcionar qua-

lidade de vida à população ou precarizá-la”, completa Sena.

Sendo assim, a administração pública de qualidade nas

prefeituras é condição sinequa non ao desenvolvimento das

cidades e, por conseguinte, do povo e da nação.

PREFEITURASPOR_WELLINGTON PENALVA

INSERÇÃO DO ADMINISTRADOR

PROFISSIONAL NO QUADRO DE COLABORADORES DAS

PREFEITURAS MUNICIPAIS CONTRIBUI PARA

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS À

SOCIEDADE

Gestão pública PROFISSIONALIZADA

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 61

Profissionalizar a gestão municipal

é muito importante na medida em

que se viabiliza a eficiência dos

serviços públicos prestados à população"

Adm. Cezar Souza, gerente do departamento da Secretaria de Pequenos Negócios do Governo do Acre

A qualidade necessária à gestão pública municipal passa pelo cri-vo da profissionalização. O gerente do departamento da Secretaria de Pequenos Negócios do Governo do Acre, Adm. Cezar Souza, é categóri-co: “Profissionalizar a gestão muni-cipal é muito importante na medida em que se viabiliza a eficiência dos serviços públicos prestados à popu-lação”. Segundo Souza, é dever do profissional de Administração a ser-viço da prefeitura viabilizar um pla-no de governo voltado para a aplica-ção de políticas públicas efetivas na superação dos principais problemas inerentes ao governo.

Quem também partilha da ideia de profissionalização da gestão públi-ca municipal é o Conselho Federal de Administração (CFA). De acordo com o presidente da autarquia, Adm. Sebastião Luiz de Mello, “embora o mais alto cargo do executivo de uma cidade seja o de prefeito, a equipe que o auxilia necessita de um Administrador em seu quadro. As pessoas podem ter

boas ideias e boa intenção, mas só o profissional de Administração tem capacidade e conhecimento técnico--científico para elaborar cartesiana-mente um bom plano de gestão”.

QUALIDADE

É comum a ideia de que com boa von-tade consegue-se fazer qualquer coisa. O pensamento não é totalmente falso, no entanto, trata-se de meia verdade. Boa vontade é sim ingrediente pri-mordial para o êxito em qualquer ati-vidade, mas o conhecimento técnico das atribuições funcionais é indispen-sável. Transportando essa realidade para prefeituras, fica fácil notar que o comprometimento do prefeito e dos demais servidores na administração pública é essencial para o bom gover-no, mas não é tudo. Frente ao fato, uma necessidade emergente é a inserção do profissional de Administração no qua-dro de servidores municipais.

“Quando se busca eficiência e eficácia, nada melhor do que a contratação de profissionais específicos para atua-rem na área. No caso dos municípios, é importante ressaltar que prevalece o princípio da eficiência e é com base nesse princípio que a gestão profissio-nal se torna imprescindível”, explica o Adm. Cezar Souza. O profissional de Administração domina conhecimen-tos valiosos para a gestão qualitativa. O ciclo PDCA (sigla em inglês para o processo: planejar, agir, checar e ajus-tar) é um dos conhecimentos técnicos próprios do Administrador e faz toda a diferença na gestão, quaisquer que seja, inclusive da coisa pública.

O deputado estadual do Acre Adm.

Heitor Júnior defende que “uma ges-

tão de excelência tem planejamento

estratégico para lidar com problemas

de mobilidade urbana, saneamento,

saúde e meio ambiente com maior efi-

ciência e menos desperdício”. As ex-

periências apontam que o gestor pro-

fissional tem capacidade de realizar

investimentos a médio e longo prazo,

metodicamente planejados, com be-

nefícios duradouros.

Para efetivar a Administração pro-

fissional nos municípios, um novo

espaço deve surgir nas prefeituras:

cargos cativos aos profissionais de

Administração. “Para mudar o quadro

atual é importante cortar cargos co-

missionados e impedir que as prefeitu-

ras funcionem como banco de empre-

gos políticos. Dessa forma, acaba o in-

chaço na folha de pagamento e abrem-

-se vagas para funcionários adequados

a cada cargo por meio de concurso

público, incluindo o Administrador”,

conclui o Adm. Heitor Júnior.


Ciente da sua responsabilidade social por

ser a maior autoridade em gestão no país,

o Conselho Federal de Administração

(CFA) criou, por meio da sua Câmara

de Gestão Pública (CGP), o projeto “O

Administrador na Gestão Municipal”. O

objetivo é promover a melhoria da quali-

dade da gestão pública municipal por meio

da criação da carreira do Administrador

público municipal nos quadros de pessoal

das prefeituras.

O projeto inclui workshops com reno-

mados especialistas em gestão pública

municipal como palestrantes. Como a in-

tenção é aproximar o Sistema CFA/CRAs

das prefeituras, a iniciativa reúne repre-

sentantes dos 27 Conselhos Regionais de

Administração do país. Entre os assuntos

abordados estão: “Gestão para Resultados

na Administração Pública”; “Estatuto

da Metrópole – Lei nº 13.089/2015”; e

”Governança Pública”.

Este ano foi realizado o segundo

workshop de Gestão Municipal, em abril,

na sede do CFA em Brasília. As palestras

foram ministradas por Gilberto Porto, di-

retor do Instituto Publix; Mara Darcy Biasi

Ferrari, assessora para Projetos Especiais

do Instituto Brasileiro de Administração

Municipal (IBAM), e Cláudio da Silva Cruz,

assessor da Coordenação de Controle

Externo dos Serviços Essenciais ao Estado

do Tribunal de Contas da União (TCU).

PROJETO “O ADMINISTRADOR NA GESTÃO MUNICIPAL”

Workshop de Gestão Municipal realizado em abril, na sede do CFA, em Brasília

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

EFICIÊNCIA É: qualidade de fazer com excelência,

sem perdas ou desperdícios (de tempo, dinheiro ou energia).

Eficiência (Fonte: Idalberto Chiavenato – 2005)

EFICÁCIA É: atingir o objetivo proposto, cumprir, executar,

operar, levar a cabo; é o poder de causar determinado efeito.

Eficácia (Fonte: Idalberto Chiavenato – 2005)

• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados

• Fazer corretamente as coisas • Fazer as coisas certas

• Resolver problemas • Alcançar objetivos

• Salvaguardar recursos • Otimizar a utilização dos recursos

• Cumprir tarefas e obrigações • Obter resultados

• Treinar sempre os subordinados • Subordinados que atingem metas

• Manter as máquinas em funcionamento • Produzir com máquinas

• Jogar futebol com arte • Ganhar a partida

• Rezar com fervor • Alcançar o céu

EFICIENTE É: aquilo ou aquele que chega ao resultado, que

produz o seu efeito específico, mas com qualidade, com com-

petência, com nenhum ou com o mínimo de erros.

EFICAZ É: o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou

função, que produz o resultado pretendido.

WHO

(QUEM) Especi�car

o responsável para executar ou coordenar

a ação.

WHERE (ONDE)Local onde será executadaa ação ou sua abrangência.

WHEN (QUANDO)

Especi�car o prazo para executar a ação.

WHAT (O QUÊ)

O que será feito.

HOW (COMO)Especi�car aforma (ou método) pela

qual a ação deve ser feita.

HOW MUCH(QUANTO CUSTA)

Prover informações sobre o custo (orçamento) necessáriopara executar a ação.

WHY (POR QUÊ)

Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita.

4º FASE - AGIR CORRETIVAMENTE: é o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identi�cados na fase de

veri�cação. Essa fase irá retroalimen-tar o ciclo, dando insumos para

um novo planejamento e promovendo a melhoria

contínua.

3º FASE - VERIFICAR: nessa fase é feito um controle

para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo

com as metas e métodos estabelecidos no planejamento.

2º FASE - EXECUTAR: nessa fase coloca-se em prática

o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar

as pessoas antes que elas comecem a executar

efetivamente as ações planejadas.

1º FASE - PLANEJAR:é o momento em que são de�nidas

as metas e métodos paradeterminada atividade.

Prefeituras

MAIO/JUNHO – 2015 | Nº 106 63

WHO

(QUEM) Especi�car

o responsável para executar ou coordenar

a ação.

WHERE (ONDE)Local onde será executadaa ação ou sua abrangência.

WHEN (QUANDO)

Especi�car o prazo para executar a ação.

WHAT (O QUÊ)

O que será feito.

HOW (COMO)Especi�car aforma (ou método) pela

qual a ação deve ser feita.

HOW MUCH(QUANTO CUSTA)

Prover informações sobre o custo (orçamento) necessáriopara executar a ação.

WHY (POR QUÊ)

Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita.

4º FASE - AGIR CORRETIVAMENTE: é o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identi�cados na fase de

veri�cação. Essa fase irá retroalimen-tar o ciclo, dando insumos para

um novo planejamento e promovendo a melhoria

contínua.

3º FASE - VERIFICAR: nessa fase é feito um controle

para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo

com as metas e métodos estabelecidos no planejamento.

2º FASE - EXECUTAR: nessa fase coloca-se em prática

o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar

as pessoas antes que elas comecem a executar

efetivamente as ações planejadas.

1º FASE - PLANEJAR:é o momento em que são de�nidas

as metas e métodos paradeterminada atividade.

CICLO PDCA: O ciclo PDCA

é uma ferramenta importante,

tanto para gerenciar a rotina como

para promover melhorias. Ele visa

promover a padronização por meio

da melhoria contínua. É um método

muito utilizado, por ser simples e de

fácil entendimento para qualquer

pessoa dentro da organização.

FASES

5W2H: É uma ferramenta que

auxilia no planejamento das ações

que se desejam desenvolver. Esse

quadro é uma ferramenta utilizada

para planejar a implementação de

uma solução, sendo elaborado em

resposta às questões a seguir:

FERRAMENTAS FUNDAMENTAIS PARA UMA BOA GESTÃO

PONTA DO LÁPIS

Finanças PESSOAIS

N os últimos meses, ouve-se muito sobre a crise econômica que atinge o

Brasil. Vivenciamos uma alteração significativa nas relações econômicas, com a queda nas vendas, elevação de taxas de juros, elevação nos índices de desemprego. Estes são fatos que alteram o sistema financeiro nacional e também o “humor” das pessoas e organizações. E, justamente em períodos como este, as informações sobre finanças pessoais também ocupam a mídia de modo recorrente.

É muito comum verificarmos casos de pessoas que já haviam comprometido suas finanças pessoais com dívidas e empréstimos e terminam adentrando em momentos de crise econômica, em uma situação razoavelmente comprometedora. Quando me refiro ao “humor” é no sentido de que a maioria das pessoas não se dá conta do quanto essas situações afetam sua qualidade de vida, relacionamentos pessoais e profissionais.

Em geral, percebe-se que temos uma cultura instalada no Brasil em que a maioria da população tem um comportamento padrão que induz para o “gastar” e poucas pessoas têm a cultura do “poupar”. Então, quando observamos esse tipo de atitude, entendemos os altos índices de endividamento da população, pois o hábito do consumo leva à consequência de comprar por impulso, gastando-se mais do que se recebe.

Grande parte dos estudos e das recomendações de pesquisadores e especialistas em finanças pessoais é de que se possam adotar medidas de controle nas finanças. Essas medidas podem ser com rotinas que levem ao acompanhamento dos gastos em planilhas, ou até mesmo em anotações manuais, uma caderneta, por exemplo. E também o planejamento de médio prazo para o alcance das metas pessoais, sejam metas vinculadas à aquisição de patrimônio, equipamentos, viagens e até mesmo a aposentadoria.

POR_ ADM. SCHIRLEI MARI FREDER

Entre as principais dicas estão as de que se possa adotar o hábito de economizar entre 5% e 10% do rendimento líquido mensal, destinando esse valor para uma conta poupança ou aplicação. Para que isso seja possível, pode-se adotar um método que é o de assumir essa tarefa como se você estivesse quitando uma conta, ou seja, esse valor torna-se um gasto fixo que está sendo destinado para uma conta separada, não vinculada à conta em que se movimentam as despesas correntes.

Em alguns casos, vale adotar medidas um tanto “pedagógicas”, estabelecendo objetivos e tarefas mensais em que você se torna consciente do motivo pelo qual está economizando determinado valor; por exemplo, deixar de comprar algo, mas, com o dinheiro em mãos, realizar o depósito na conta corrente da poupança, como se fosse um presente que dá a si mesmo.


Adm. Schirlei Mari Freder é doutoranda e mestre em Gestão Urbana, especialista em Gestão Social e Desenvolvimento. É docente, conteudista e pesquisadora na área de gestão e políticas públicas e também é fundadora e diretora executiva da Creare Consultoria, onde desenvolve projetos, conteúdos e palestras na área de gestão.

Essa sensação da satisfação em perceber que é possível controlar suas despesas pode ser o primeiro passo de um novo modelo de relacionamento com o dinheiro e com as finanças de modo geral.

Por fim, acredito que uma mudança de hábito e a melhoria desse relacionamento com as finanças só pode acontecer com disciplina,

controle e dedicação em buscar novas

formas de economizar e também

de aumentar a renda. Também são

válidas as iniciativas para seguir dicas

e se esforçar em implementá-las e, ao

final de cada ciclo financeiro, semanal

ou mensal, procurar avaliar a evolução

de todo o processo. Essa atitude

pode se tornar um novo hábito muito

recompensador.


POR_FRANCISCO JOSÉ Z. ASSIS

A missão de equilibrar as diferenças econômicas e sociais tem todos os ingredientes para ser adjetivada como “impossível”. O

sonho dos teóricos socialistas e comunistas se mostrou impraticável. Mas grandes invenções do homem ajudaram a aproximar

ricos, pobres e “remediados”, como são popularmente conhecidos os que buscam abrigo sobre o enorme guarda-chuva apelidado

de classe média. Entre elas está o jeans. O tecido é utilizado em peças do vestuário, principalmente as calças, presentes nos guarda-

roupas de todos, sem restrição de poder aquisitivo. O que pode fazer variar o preço é só a etiqueta. Porém, o que de fato importa é

que o jeans serve a ocasiões variadas, é aceito e usado por representantes de todas as camadas da sociedade e também é capaz de,

pelo menos, minimizar o abismo entre os mais abastados e os mais carentes.

POR_FRANCISCO JOSÉ Z. ASSIS

A DESCOBERTA

Registros apontam que, no século

17, em Nimes, sul da França, o jeans

foi descoberto. A qualificação “jeans

denim” surgiu por consequência do

nome dessa cidade francesa e a palavra

“jeans” vem de “genes”, que era o apelido

dos marinheiros que trabalhavam no

porto de Gênova, na Itália, e usavam

uniformes feitos com o tecido de Nimes.

FASE AMERICANA

Poucos anos depois da descoberta na

França, o jeans chegou aos Estados

Unidos. Lidando com frustrações em

seus negócios, o comerciante de lonas

da Califórnia Levi Strauss resolveu

confeccionar calças resistentes para

vestir mineradores. E fez sucesso. Ele

também incorporou a dica do fabricante

de estribos Jacob David e colocou

rebites nas peças.


Tecido marca

REVOLUÇÃO SOCIAL

POPULARIZAÇÃO

As calças, que nasceram com tom de marrom e serviam só para o trabalho, passaram a ser tingidas por Levi Strauss com corante extraído da planta Indigus. Foi o pontapé para a chegada do azul. Nos anos 50, Elvis Presley passou a vestir jeans e o transformou em uma das marcas da rebeldia dos jovens norte-americanos. Estopim para a moda correr o mundo.

EVOLUÇÃO

O estilista Calvin Klein fez a leitura correta do fenômeno e nos anos 70 levou o jeans para as passarelas. Barreiras foram quebradas. A década de 80 foi marcada pelas calças feitas com tecido lavado e tinham jeito de surradas. A partir de 90 apareceram mais cores e misturas com poliéster e elastano. E, na virada do século, a linha premium chegou para evidenciar os detalhes.

JEANS INVADIU GUARDA-ROUPAS DE RICOS, POBRES E “REMEDIADOS” E ATENDE A OCASIÕES DIVERSAS

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+ 180 órgãos e empresas atendidos+ 150 processos seletivos+ 1,5 milhão de candidatos avaliadosHá 10 anos o Instituto QUADRIX organiza concursos públicos e processos seletivos em todo o território nacional.

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