ENAP Indicadores de Desempenho

Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional

Escola Nacional de Administrao Pblica

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Apostila de Apoio ao Treinamento On-line

ELABORAO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO INSTITUCIONAL

ENAP e-cursos



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Apresentao

Mensagem da ENAP

A ENAP investe em conhecimento e tecnologia gerencial, adaptadas melhoria da gesto pblica,

buscando traduzir em seus programas, as orientaes de governo para a inovao na gesto pblica. Para

isto desenvolve estratgias modernas de capacitao, que possam atingir os dirigentes, os gerentes e

demais servidores pblicos, com economia de tempo e permitir-lhes ordenarem o seu processo de

aprendizagem de forma confortvel e produtiva, com alto padro de qualidade.

Neste sentido, com vistas ampliao de suas aes de capacitao, a ENAP apresenta s organizaes e

aos servidores pblicos o seu e-Cursos.

Esperamos que voc possa fazer bom proveito dos contedos que estaremos veiculando neste site para a

melhoria do seu desempenho profissional e dos processos de trabalho em sua organizao.

O sucesso desse projeto depende de sua participao. Organize sua agenda de estudos, participe e

contribua com suas sugestes no decorrer do curso. O aperfeioamento de nossos servios depende de

sua contribuio e satisfao.

Presidente

Mensagem da Coordenao do Curso

Caro Servidor Pblico,

O curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional uma capacitao planejada para voc

que deseja empenhar-se em projetos destinados melhoria de sua organizao. Elaborado a partir de

experincias no ensino presencial, foi adaptado segundo a mais moderna alternativa de ensino em

ambiente virtual, possibilitando a voc, entre outros benefcios, o de administrar seu prprio tempo e

ritmo de aprendizagem.

Este curso pretende que voc, servidor, conhea metodologias, e saiba aplic-la de forma produtiva em

seu trabalho dirio, resultando num melhor atendimento aos usurios dos seus servios e de sua

organizao.

Contamos com seu empenho!

Apresentao da Equipe

A equipe que estar coordenando este curso e auxiliando voc por todo o treinamento, formada por

profissionais que combinam a formao acadmica com larga experincia na Administrao Pblica.

Alm disso, so professores com grande domnio do contedo e familiarizados com as metodologias dos

ensinos presencial e distncia. Esto preparados para lidar com questes terico-aplicadas com o

objetivo de esclarecer suas dvidas e proporcionar um apoio que reforce seu processo de ensino

aprendizagem.



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Conhea, agora, os responsveis pelo seu treinamento:

Equipe Responsvel

Gerente de Projeto:

Roseanne Azevedo de Albuquerque: [email protected]

Coordenador: Jos Luiz Panussat: [email protected]

Diretora de Desenvolvimento Gerencial:

Margaret Baroni

Sucesso nesse novo empreendimento!

Conhea como est estruturado o seu treinamento

O material adaptado para o ambiente virtual apresentado de maneira clara e compreensvel buscando

proporcionar a voc um processo de aprendizagem ao mesmo tempo til e prazeroso.

Uma orientao importante que voc busque a interatividade durante todo o processo de

aprendizagem, por meio de canais apropriados chat, consultas on-line, FAQ etc. Voc ter a oportunidade de ver que ser incentivado a utiliz-los de forma intensiva durante todo o treinamento,

tamanha a sua importncia.

O curso est estruturado em trs mdulos:

Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de Implantao do Planejamento Estratgico.

Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina.

Mdulo III - Construindo Indicadores no Processo de Elaborao, Acompanhamento e Anlise de

Projetos.

A sua base est ancorada em quatro suportes:

- Treinandos

- Contedos disponibilizados em ambiente virtual

- Exerccios de fixao da aprendizagem

- Assistncia ao aluno por intermdio de tutoria ativa

Como Acompanhar o Treinamento On-line

O seu progresso no curso depender do seu prprio esforo e rendimento. Voc dever vencer as etapas

gradualmente. importante que voc escolha um horrio dirio, o que for mais conveniente, para se

dedicar aos estudos, responder os exerccios e realizar as avaliaes.

Nesta modalidade de ensino, no h necessidade de voc freqentar uma sala de aula diariamente,

portanto no h regras formais pr-estabelecidas tais como horrios de chegada ou sada. Voc ser o

prprio condutor do seu processo de aprendizagem. Porm, sugerimos que voc estabelea uma

sistemtica de estudos, reservando um espao do seu dia para essa atividade. Monte a sua agenda.



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Voc ter sua disposio o servio de tutoria. Consulte os horrios de atendimento e faa uso desse

servio sempre que necessrio. Encaminhe suas dvidas e utilize o FAQ (Sistema de Questes e

Respostas mais Freqentes) como recurso de apoio sua aprendizagem. Se desejar, interaja com seus

colegas, a sala de conversao (chat) estar disponvel para voc trocar idias e informaes.

Como ser a verificao da aprendizagem

Durante o treinamento sero apresentados alguns exerccios, que devero ser realizados individualmente

ou em grupo, para que possamos averiguar o quanto voc assimilou do contedo e que idias voc tem

formulado sobre a sua prtica no trabalho a partir dessa assimilao.

Como obter seu certificado

A ENAP supervisionar todo o treinamento e fornecer o certificado para aquele participante que tenha

cumprido todas as etapas do curso com aproveitamento de 60% nos exerccios e avaliaes aplicadas.

Contato com a ENAP

A ENAP compartilha com voc a perspectiva de tornar o seu trabalho mais gil e eficiente, buscando

melhorias para a gesto pblica. Portanto, voc poder nos procurar sempre que precisar. Nossa rea de

capacitao a distncia far o possvel para auxili-lo no que for preciso.

Informaes Gerais e Levantamento das Expectativas

Importncia da Tutoria e da Interatividade

Para um bom aproveitamento no curso imprescindvel que voc, aluno, dedique-se ao curso com

disciplina, faa as prticas e exerccios sugeridos, troque informaes com outros alunos e,

principalmente, interaja com os professores atravs da tutoria. A tutoria uma excelente ferramenta do

ensino a distncia que proporciona vrios canais de comunicao entre o aluno e o professor, em mo

dupla, atravs de:

2. Sala de bate-papo em grupo (chat grupo) para conversas com instrutores e grupos de alunos, Sala de

bate-papo individual (chat individual) que pode ser ativado pelo aluno para conversar com o

instrutor, bem como pelo instrutor para conversar com o aluno;

3. Envio de correio eletrnico (e-mail) entre instrutor e aluno ou entre alunos;

4. rea de perguntas freqentes (FAQ) onde o aluno pode postar perguntas, que sero respondidas

pelos instrutores e publicadas para todos os alunos;

5. rea de frum, onde o aluno pode postar perguntas ou respostas em relao a assuntos pertinentes

ao curso;

6. Mural de assuntos, onde se pode postar mensagens aos alunos;

7. Tutoria em trabalhos que so estudos dirigidos para entrega e acompanhados pelos instrutores.



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Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de

Implantao do Planejamento Estratgico

1 Introduo

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia.

William Edwards Deming

O Governo Federal realiza nos dias de hoje um esforo de transformar a Administrao Pblica,

reduzindo custos e melhorando a qualidade dos servios prestados. O princpio bsico que se procura

colocar em prtica a introduo de um novo paradigma gerencial no governo, voltado para resultados e

focado no cliente/cidado. A viso de futuro orientadora desse princpio a formao de um servio

pblico eficaz, eficiente, flexvel, transparente e altamente capacitado e profissionalizado. Incorporar

essas qualidades ao setor pblico significa uma mudana de atitude em relao populao brasileira.

Uma organizao voltada para resultados apresenta uma integrao profunda de todos os sistemas

organizacionais em torno de especificaes de resultados relativos organizao no seu todo,

especificaes de resultados relativos s unidades que constituem a organizao, e especificaes de

resultados relativos a todos os gestores individuais. So as seguintes as principais caractersticas desse

tipo de organizao:

Conta com uma especificao dos resultados a atingir;

Dispe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados;

Existe uma clara compreenso, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de resultados, eficincia e eficcia;

H uma integrao dos sistemas-chave com o conceito de resultados;

Ocorre uma articulao entre os resultados da organizao, das suas unidades e dos gestores individuais;

capaz de responder de maneira flexvel para atingir os resultados;

Cria um modo prprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos outros.

Um elemento essencial na gesto com foco em resultados o uso de indicadores de desempenho

institucional no processo de tomada de decises.

No cumprimento de sua misso de desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas, a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) preparou o Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional com o

propsito de preparar servidores e gestores pblicos para elaborar, implantar e monitorar indicadores no

processo de implantao do planejamento estratgico, na execuo dos programas do Plano Plurianual

(PPA); no gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia; na elaborao, acompanhamento e anlise

de projetos; e na utilizao dos Critrios de Excelncia do Prmio Qualidade do Governo Federal

(PQGF).



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Nesta parte do Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho: Elaborando Indicadores no Processo de Planejamento Estratgico vamos aprender como se elaboram os indicadores de

desempenho no processo de implantao do planejamento estratgico. Os indicadores estratgicos como so conhecidos so gerados a partir da definio da viso estratgica da organizao, isto , da definio dos valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso (FCS).

2 Viso Estratgica

O que

A viso estratgica da organizao expressa a percepo que ela tem do seu passado, do seu momento

atual e do direcionamento do seu futuro. Por meio dela, a organizao expressa o conhecimento que tem

de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os

caminhos que pode e quer percorrer. A viso d forma e direo ao futuro da organizao, uma vez que

mostra onde ela est e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que a

instituio possa se organizar para alcanar resultados cada vez melhores, de modo consistente e

sustentvel. Sem o conhecimento do caminho percorrido e de sua situao atual, difcil para a

organizao definir aonde quer chegar e como pode chegar l.

Para que serve

A viso estratgica d unidade aos esforos que a organizao realiza para melhorar a qualidade dos

produtos e servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em realidade. Permite que

todos os esforos que a organizao realiza, em qualquer rea tenham unidade e sejam coerentes com o

objetivo de obter um desempenho superior.

A falta de viso comea no topo. Se os servidores e gestores pblicos no mostrarem um senso de

valores defendidos, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso porque os lderes no possuem

nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de viso do quadro

de servidores e gestores pode ser explicada tambm por um gerenciamento inconstante, pelo excesso de

novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental.

A partir da viso estratgica (conjunto de valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso) a

organizao tem condies de elaborar o seu plano de suporte estratgico, que envolve a definio das

estratgias, metas, planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como) num

determinado perodo (2 a 5 anos).

Como fazer

A construo da viso estratgica da organizao passa pela anlise e reflexo sobre a qualidade dos

servios que a instituio presta aos seus clientes externos e internos. Implica a anlise cuidadosa

(anlise situacional) de sua situao atual.

Para construir essa viso estratgica a organizao deve, mediante um esforo de reflexo e anlise:



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Identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes que ocorrem na

organizao, ou seja, explicitar as crenas e convices que defende;

Identificar sua misso, isto , qual o seu propsito;

Definir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes;

Estabelecer seus fatores crticos de sucesso, isto , aqueles objetivos gerenciais que so

indispensveis para o cumprimento da misso e alcance da viso de futuro.

A Figura 1 apresenta os componentes da viso estratgica da organizao. Nas prximas sees ser

explicado como ela elaborada.

Dicas

Para uma boa definio da viso estratgica da organizao importante considerar os seguintes pontos:

a) Que tipo de organizao se deseja? b) O que se quer que as pessoas falem da organizao como resultado do trabalho conjunto? c) Quais valores so importantes para a organizao? d) De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da organizao e os valores que o

quadro de colaboradores (servidores e gestores) defende?

e) Como ser a organizao quando se atingir essa viso?

Figura 1: Viso Estratgica

Viso

Estratgica

Valores

Misso

Viso de Futuro

Fatores Crticos de

Sucesso (FCS)



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O enunciado da viso estratgica da organizao deve ser:

a) Claro; b) Envolvente; c) Fcil de memorizar; d) Compatvel com os valores da organizao; e) Ligado s necessidades dos clientes; f) Visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel.

3 Valores

O que so

So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices

dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Os valores

permeiam todas a atividades e relaes existentes na organizao e da organizao com os clientes. Os

valores descrevem como a organizao pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua viso.

Para que servem

Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos

motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a

coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a

equipe de colaboradores na busca da excelncia. Para que os valores sejam fonte de orientao e

inspirao no local de trabalho, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organizao.

Exemplos de Valores

1. Excelncia valorizamos nossos clientes com o fornecimento de qualidade e excelncia em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos.

2. Inovao buscamos e incentivamos formas apropriadas para a soluo de problemas, e solues inovadoras que frutifiquem em resultados para nossos clientes e resolvam nossos

desafios organizacionais.

3. Respeito pelo Indivduo respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organizao.

4. Participao trabalhamos em equipe, e cada pessoa contribui no limite de sua participao nas atividades da organizao.

Outros exemplos de valores defendidos por outras organizaes pblicas:

Parceria valorizamos o trabalho em parceria, considerando cada parceiro como nosso cliente. Servio ao Cliente prestamos aos nossos clientes um servio melhor do que o de qualquer outra organizao pblica do pas.



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Igualdade proporcionamos oportunidades iguais a todos os colaboradores.

Transparncia orgulhamo-nos de ter uma comunicao aberta e honesta.

Criatividade apoiamos a criatividade e inovao individuais.

Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):

Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte)

Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil

Dicas

Lembrar que as crenas e as convices fundamentais, defendidas pela organizao pblica, devem

estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos:

Convico de ser a melhor;

Convico da importncia de seu patrimnio humano;

Convico da qualidade do servio que presta;

Convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas e seus colaboradores;

Convico de prestar um servio de relevante interesse social.

Satisfao do Cliente, Honestidade, tica , Zelo pela imagem,

Comprometimento, Esprito empreendedor, Valorizao do ser humano

e Excelncia em tudo que fazemos

Justia, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislao, integridade,

honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, tica,

entusiasmo, determinao e motivao.

Integridade de carter; lealdade, urbanidade; observncia das normas

legais e regulamentares; disciplina; zelo; dedicao; respeito aos

costumes da comunidade.



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4 Misso

O que

A misso uma declarao sobre o que a organizao pblica , sobre sua razo de ser, seus clientes e

os servios que presta. A misso define o que a organizao pblica hoje, seu propsito e como

pretende atuar no seu dia-a-dia. Enquanto a viso de futuro sinaliza o que a organizao pretende ser, a

misso aponta para o que ela .

Para que serve

A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores

pblicos) com o trabalho que a organizao realiza. A definio de misso serve de critrio geral para

orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.

Exemplos de misso:

A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como misso:

Exemplos de misso em outras organizaes pblicas:

Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA):

Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):

Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda:

Fornecer solues, baseadas em tecnologia da informao, ao Ministrio da Administrao Federal e

Reforma do Estado MARE para atendimento s suas necessidades, com inovao, qualidade e

segurana, a preos competitivos.

. Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agro-negcio brasileiro, por meio da

gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da sociedade.

Prestar servios financeiros e promover o desenvolvimento econmico e social.

Desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na

gesto das polticas pblicas.

Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como

incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de

excelncia internacionais.



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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) - Diretoria Regional do Rio Grande do Sul



Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) Superintendncia Regional de Minas Gerais

Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC)

Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Dicas

Pelo menos quatro pontos devem ser levados em conta numa boa definio da misso da organizao pblica:

a) As necessidades que a organizao procurar satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes);

b) Os servios que oferecer; c) Os clientes que atender; d) A maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela

organizao pblica).

Prestar servios de correios convencionais e avanados, transportes de encomendas, de forma

empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos

segmentos de mercado, bem como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelncia

desses servios.

Preservar a integridade dos ativos operacionais do Conglomerado, sem descuidar da rentabilidade.

- Superar as expectativas dos clientes, com integrao e parceria, disponibilizando energia e servios com qualidade, confiabilidade e rentabilidade empresarial.

- Atender e antecipar-se s necessidades da sociedade, contribuindo para o seu desenvolvimento,

em harmonia com o meio ambiente.

Participar da formulao e execuo das polticas agrcolas e de abastecimento, com o objetivo de

assegurar o atendimento das necessidades bsicas da populao, dentro de padres de eficincia,

qualidade, volume e preo.

Assegurar um Sistema Administrativo que contribua para o desenvolvimento das aes do MEC,

visando a melhoria da educao e da qualidade de vida do cidado.

Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.



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Assim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: a) O que a organizao pblica faz; b) Para quem a organizao pblica faz; c) Como a organizao pblica faz o que faz.

5 Viso de Futuro

O que

A viso de futuro define o que a organizao pblica pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies

da organizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.

Para que serve

A viso de futuro identifica as aspiraes da organizao pblica, criando um clima de envolvimento e

comprometimento com o seu futuro. A definio de onde se pretende chegar permite entender com

clareza o que preciso mudar na organizao pblica ou como ela precisa mudar para que a viso seja

concretizada. Uma viso compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a buscar seus objetivos apesar de

todas as dificuldades. Uma organizao pblica sem viso uma organizao pblica sem direo.

Como fazer

A viso de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organizao pblica. O enunciado deve

ser claro e objetivo, positivo e desafiador; e, em geral, expresso com verbo no futuro.

O enunciado da viso de futuro de responsabilidade da liderana. A cada organizao pblica

corresponde apenas uma declarao de viso de futuro.

A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a

qualquer pessoa, de dentro ou fora da organizao pblica, o que a organizao pblica pretende fazer.

Deve-se evitar que o seu enunciado seja genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer

organizao pblica.

Exemplos de viso de futuro:

A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como viso de futuro:

Exemplos de viso de futuro de outras organizaes pblicas:

Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Buscamos ser reconhecidos em 2006 pelas seguintes marcas:

A ENAP um centro de referncia em polticas pblicas, capaz de inovar e irradiar boas

prticas de gesto pblica;

A ENAP tem excelente padro de qualidade;

A ENAP como espao de reflexo e debate sobre a administrao pblica.



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Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda




Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC)

O melhor em tecnologia da informao para o sucesso de seus clientes.

Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao

pblica.

- Ser paradigma de mercado em gesto de risco de crdito - O crdito a principal fonte de lucro para o Conglomerado

- O banco dispe de polticas de crdito que permitem minimizar os riscos e maximizar o lucro.

- Agregar valores sociedade, respeitando o meio ambiente, desenvolvendo novos negcios, superando desafios, constituindo-se na melhor empresa de energia e servios.

- Integrar-se continuamente sociedade, ofertando novos servios e buscando parcerias para criar solues diversificadas e inovadoras.

- Ser empresa de excelncia na satisfao de seus clientes e na valorizao dos seres humanos, como foco nos resultados.

- Ser uma organizao de aprendizagem permanente, catalisadora de desenvolvimento, aplicando e

difundindo seus conhecimentos.

Seremos um sistema de vanguarda, integrando e liderando, numa s ao tcnico-administrativa, as

diversas reas internas e externas do MEC; agregando e disseminando idias e ideais; contribuindo

assim, para a educao, a competitividade e encantamento contnuo do cliente-cidado.

Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e disseminao de conhecimento

na rea de controle da Gesto Pblica.



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Mos Obra

Aps a discusso entre os membros da equipe (organizada com seus colegas de trabalho inscritos ou no

no curso), faam este exerccio.

Exerccio Prtico 1 - Escreva a Misso e a Viso de Futuro

Grupo: ___________ Componentes:______________________________________________________

Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________

Misso:_____________________________________________________________________________

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Viso: ______________________________________________________________________________

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6 - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O que so

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados

favorveis absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao pblica. Os

FCS devem ser definidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero limitado de

reas cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao.

Para que serve

A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao pblica

(servidores e gestores pblicos) as reas de atividades onde o xito fundamental para o cumprimento

da misso e atingimento da viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos

colaboradores em prol dos objetivos da organizao pblica.

Exemplos de fatores crticos de sucesso:

1. Rapidez no atendimento 2. Desenvolvimento de habilidades na rea de servios 3. Melhoria da imagem junto comunidade 4. Desenvolvimento de alianas estratgicas 5. Aumentar a produtividade

Exemplos de fatores crticos de sucesso em organizaes pblicas:


Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relao s atividades de controle externo.

Manter-se na vanguarda de mtodos, tcnicas e tecnologias de controle externo.

Priorizar aes de controle em reas de risco, relevncia e materialidade.

Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestao dos servios pblicos.

Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberaes do TCU, avaliando os resultados delas decorrentes.

Difundir e consolidar a importncia dos controles externo e social.

Contribuir para o contnuo aperfeioamento da gesto pblica.

Manter poltica de valorizao profissional de seus servidores.



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Tribunal de Contas da Unio (TCU) Outros Fatores Crticos de Sucesso


Mos Obra

a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que a organizao pblica elabora os indicadores

estratgicos para avaliar se est cumprindo sua misso e atingindo sua viso de futuro.

A Figura 2 apresenta a seqncia de passos para a elaborao dos indicadores estratgicos. Nas prximas

sees ser explicado como elaborar, estruturar, implantar, monitorar e manter os indicadores.

Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gesto pblica por reas de maior risco, relevncia ou materialidade, notadamente em temas contemporneos.

Sistematizar mecanismos de integrao com os demais rgos de controle

Desenvolver mecanismo de orientao pedaggica, deslocando o eixo de interveno do controle da dimenso corretiva para aes preventivas.

Racionalizar os procedimentos internos

Implementar sistemas de informaes gerenciais

Desenvolver ou aprimorar padres gerenciais institucionais orientados para resultados

Aperfeioar a poltica de desenvolvimento e valorizao profissional dos servidores do TCU

Priorizar a alocao de recursos oramentrios para atuao em reas de maior risco, relevncia e materialidade

Ampliar as fontes e volume de recursos

Instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociao oramentria, integrando as aes das unidades envolvidas.



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Figura 2: Elaborao de Indicadores a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

Identificao dos FCS

Identificao dos Macroprocessos

Identificao dos Indicadores Estratgicos

Estruturao dos Indicadores Estratgicos

Implantao dos Indicadores Estratgicos

Monitoramento e Manuteno dos

Indicadores Estratgicos



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Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio.

Exerccio Prtico 2 - Identifique 5 (cinco) Fatores Crticos de sucesso da Instituio/Unidade

(Fatores Crticos: aqueles objetivos gerenciais que so indispensveis para o cumprimento da misso e

alcance da viso)

Grupo:__________________________Componentes:________________________________________

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Instituio/Unidade: __________________________________________________________________

Fatores Crticos de Sucesso:

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7 Macroprocessos

O que so

Conjunto de processos que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, fundamentais no

desempenho da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes. Suas principais

caractersticas so as seguintes:

1) Compem-se de muitos microprocessos; 2) So grandes sistemas de uso repetitivo; 3) So multifuncionais ou interfuncionais; 4) Em sua maioria, so processos de negcios;

O macroprocesso uma coleo de processos que guardam alguma similaridade entre si. Esta coleo

pode ser constituda por processos encadeados ou por processos paralelos (ou pelas duas possibilidades).

Os macroprocessos devem estar vinculados misso e a algum fator crtico de sucesso (FCS),

representam o que a organizao faz para cumprir sua misso, de forma regular.

A caracterizao do macroprocesso deve ser feita por um rtulo (designao do macroprocesso) e por uma descrio sucinta do mesmo. A descrio fica completa (e consistente) quando especificado o

mapa de processos de trabalho vinculados ao macroprocesso.

Exemplos de macroprocessos:

O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macroprocessos:

O Banco Central do Brasil identificou, no planejamento estratgico realizado em 2002, os seguintes

macroprocessos:

- Avaliao de conformidade - Controle metrolgico - Educao para metrologia e qualidade - Padronizao e disseminao das unidades de medida

- Informao Tecnolgica para a qualidade

- Formulao e gesto das polticas monetria e cambial, compatveis com as diretrizes do Governo Federal

- Regulao e superviso do sistema financeiro nacional. - Administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.



Pgina 20

Mos Obra

Aps a discusso entre os membros da equipe, faam o Exerccio 3 (Identifique os principais

macroprocessos da instituio) e Exerccio 4 (Identifique os Componentes do Macroprocesso).

Exerccio Prtico 3 - Identifique os principais macroprocessos da Instituio/Unidade

Grupo:_______________________Componentes:___________________________________________

____________________________________________________________________________________

Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________

Macroprocessos:

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________



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Exerccio Prtico 4 - Identifique os elementos componentes do(s) macroprocesso(s)

Grupo:________________________Componentes:___________________________________________________________________________

Instituio/Unidade:________________________________________________________________

Macroprocesso:____________________________________________________________________

FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS CLIENTES



8 Indicadores

O que so

Indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e processos,

utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. So os seguintes os tipos de

indicadores:

a) Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso.

b) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos.

c) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio.

d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa).

e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

Outras definies e conceitos:

ndice: o valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador.

Padro: o valor escolhido como referncia de comparao ou meta de desempenho a ser alcanada.

Resultado: o valor obtido para o indicador.

Frmula de Obteno: Indica como o valor numrico do indicador obtido.

Processo: conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de transformar insumos e produzir resultados especficos, mediante agregao de valor.

Metas: so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes objetivando atingir metas. Uma meta

constituda por trs componentes: objetivo gerencial, valor e prazo. Exemplo: Reduzir o nmero

de acidentes em 50% at o final do ano.

Dimenses da Qualidade o Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou

servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.

o Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade (materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade..

o Atendimento (A): a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou intermedirios) no prazo, local e quantidade acertadas. O mesmo que entrega.

o Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/servio.

o Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas de uma organizao.

o tica (E): Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao.

Gerenciar: atingir metas (Vicente Falconi). resolver problemas (MacGregor). controlar processos. Pode-se gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar resultados.



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23

Gesto da Qualidade Total: Trata-se de um modelo, ou filosofia gerencial que tem como objetivo atender as necessidades das pessoas (clientes e colaboradores), ou at mesmo superar

suas expectativas, numa relao em todas as dimenses da qualidade em toda a organizao com

a participao de todos os colaboradores.

Para que servem

Internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;

Possibilitar o desdobramento das metas do negcio;

Embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso;

Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricas padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e

Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios diversificados.



Elementos do Sistema de Indicadores

Valores Misso

Viso de Futuro Fatores Crticos de Sucesso

Metas Estratgicas

Indicadores Estratgicos

Indicadores

operacionais

Macro processos:

Processo 1 Processo 2

Processo n

Partes Interessadas:

Clientes

Servidores

Acionistas

Sociedade

Fornecedores

Gesto

Estratgica

Gesto

operacional



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25

Exemplos de Macroindicadores

O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macro-indicadores para cada

macro-processo:

MACRO-PROCESSOS

MACROINDICADORES

Avaliao de

conformidade

Nveis de credibilidade da certificao compulsria

Nveis de satisfao com as certificaes voluntria e compulsria

Indicadores de produtos certificados por funcionrios

Controle metrolgico

Indicadores de credibilidade da certificao de instrumentos de medio junto a fabricantes, usurios e consumidores

Indicadores de satisfao com os servios de aprovao de modelos e arqueao de tanques

Nmero de instrumentos verificados por funcionrio/ano

Educao para

metrologia e qualidade

Nmero de consumidores que usam informaes do INMETRO como deciso de compra

Cumprimento da meta de 60 produtos analisados at o ano 2000

Valor do espao ocupado gratuitamente na mdia/valor investido no programa de testes

Padronizao e

disseminao das

unidades de medida

Nvel de conhecimento do sistema metrolgico brasileiro junto indstria exportadora

Nvel de utilizao do sistema metrolgico brasileiro sobre o grau de conhecimento dos usurios do sistema metrolgico brasileiro

Nvel de satisfao com servios ofertados pelo Laboratrio Nacional de Metrologia

Nmero de processos de credenciamento por tcnico envolvido

Informao tecnolgica

para a Qualidade

Nvel de satisfao com servio de informao tecnolgica

Nvel de utilizao pela sociedade do servio de informao tecnolgica

Nmero de consultas externas por funcionrio



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26

Exemplo de Macro-indicador e de Desdobramento dos Indicadores de

Desempenho

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) utiliza o macro-indicador ndice de

Desempenho Institucional (IDI) que desdobrado em indicadores de 2. nvel, 3. nvel e nvel elementar

como mostram as Figuras 3 e 4. A Figura 5 apresenta os componentes do IDI e a Figura 6 os itens

relacionados s metas quantitativas.

Figura 3: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho

Macro-indicador

ndice de Desempenho Institucional - IDI

2. nvel Eficcia Eficincia

Relativa

Auditoria de

Imagem

Auditoria de

Qualidade

Impacto Scio-

econmico

3. nvel Metas

Qualitativas

Metas

Quantitativas

Receitas

Prprias

Nvel

elementar

Reincidncias em

Auditorias

Cumprimento de

Prazos

Reduo de

Custos

Melhoria de

Processos

Aes de

Parcerias



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27

Figura 4: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho

Figura 5: Componente do IDI (ndice de Desempenho Institucional) da EMBRAPA

1. Eficcia ................................................................... 45,0%

1.1 Metas quantitativas .......................................... 15,0%

1.2 Receitas prprias ............................................. 15,0%

1.3 Metas qualitativas ............................................ 15,0%

a) reincidncias em auditorias ......................... 2,5%

b) melhoria de processos ................................ 5,0%

c) cumprimento de prazos ............................... 2,5%

d) aes de parceria ........................................ 2,5%

e) racionalizao de custos ............................. 2,5%

2. Eficincia Relativa .................................................. 35,0%

3. Auditoria de Imagem .............................................. 10,0%

4. Auditoria de Qualidade ........................................... 10,0%

TOTAL ........................................................................ 100,0%

Macro-indicador ndice de Desempenho Institucional - IDI

2. nvel Eficcia Eficincia

Relativa

Auditoria de

Imagem

Auditoria de

Qualidade

Impacto Scio-

econmico

3. nvel Metas

Qualitativas

Metas

Quantitativas

Receitas

Prprias

Nvel elementar Publicaes Tc-cientficas

Publicaes

Tcnicas

Difuso de

Tecnologias

Desenvolvimento de

Tecnologias



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28

Figura 6: Sistema de Avaliao e Premiao por Resultados Metas Quantitativas

Negociao Parcial (....) Final (........) Centro de Pesquisas: .........................

Metas 1999 Metas 2000

Indicadores de Desempenho Realizadas Propostas pela

Unidade

Negociadas

Diretoria

Executiva

1. Produo Tcnico-Cientfica

Artigo em Peridico Nacional

Artigo em Peridico Estrangeiro

Captulo em Livro Nacional

Captulo em Livro Estrangeiro

Resumo em Anais Congresso

Artigo em Anais Congresso

2. Produo Publicaes Tcnicas

Circular Tcnica

Boletim Tcnico

Comunicado Tcnico

Peridico (Srie Documentos)

Recomendaes/Instrues Tcnicas

Pesquisas em Andamento

3. Difuso Tecnologia e Imagem

Dias Campo

Org. Congressos

Org. Seminrios/Reunies Tcnicas

Palestras

Part. Exposies e Feiras

Cursos Oferecidos

Estagirios No Remunerados

Estagirios Remunerados/Bolsista

Folders Produzidos

Vdeos Produzidos

Unidades Demonstrativas

Unidades Observao

4. Desenv. Tecnologia/Produtos e Processos

Variedade/ Cultivar/ Hbrido/ Clone

Raa/ Tipo

Prtica/ Processo Agropecurio

Insumo Agropecurio

Processo Agroindustrial

Metodologia Cientfica

Mquina/Equipamento

Software

Estirpe/Espcie



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29

Monitoramento/ Zoneamento/ Mapeamento

Norma/ Metodologia ou Tcnica Gerencial

Fonte: Base de dados SISUnidade e DE

Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de

desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso

especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos. Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de

desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso

especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos.

Figura 7: Exemplos de Macro indicadores elaborados a partir de um Fator Crtico de Sucesso (FCS)

Fator Crtico de Sucesso (FCS): Desenvolvimento de Habilidades na rea tcnico-cientfica

Macroprocesso: Capacitao de pessoal

Macroindicadores: Treinamento de pessoal

Satisfao com o curso

ndice de freqncia

ndice de aproveitamento

Participao em congressos

Titulao

Produo tcnico-cientfica

Nmero de citaes

Nmero de patentes obtidas

Exemplo de Interao entre Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e

Macroindicadores

Na Figura 8 vemos a interao entre os Fatores Crticos de Sucesso e os Macroprocessos de uma

organizao.

Figura 8: Interao FCS X Macroprocessos

Fator Crtico de Sucesso Macroprocesso

Maior produtividade Produo

Desenvolvimento de novos produtos Inovao

Imagem perante a sociedade Comunicao organizacional

Alianas estratgicas Negociao inter-organizacional



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Figura 9: Exemplos de indicadores elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

FCS Indicadores

Aprimorar os mecanismos de

acompanhamento da gesto pblica

por reas de maior risco, relevncia

ou materialidade

N. de fiscalizaes em temas contemporneos de maior

relevncia

Volume de recursos fiscalizados em temas contemporneos de

maior relevncia ou risco/volume total de recursos fiscalizados

N. de deliberaes contemporneas ao objeto a que se refere em

rea de maior relevncia ou risco/n. total de deliberaes em

rea de maior relevncia ou risco.

Sistematizar mecanismos de

integrao com os demais rgos de

controle

N. de trabalhos e eventos conjuntos

N. de horas de acesso a sistemas informatizados de outros rgos

de controle

Desenvolver mecanismo de

orientao pedaggica, deslocando o

eixo de interveno do controle da

dimenso corretiva para aes

preventivas

ndice de consultas vlidas

ndice de representaes vlidas

N. de consultas/n. total de processos

N. de denncias e representaes/n. total de processos

N. de seminrios, conferncias, publicaes, cursos, palestras,

manuais, instrues normativas

Racionalizar os procedimentos

internos

Rotinas padronizadas

Tempo mdio de tramitao por tipo de processo

N. mdio de tramitaes por tipo de processo

N. de processos despachados por delegao

Manuais elaborados

Implementar sistemas de informaes

gerenciais

N. de atividades abrangidas por sistemas informatizados

N. de relatrios gerenciais e consultas

Tempo mdio de tramitao dos processos (por tipo)

ndice de processos com prazo vencido

Implementao ou no do sistema

ndice de denncias apuradas (n. de denncias apuradas/total de

denncias)

ndice de consultas respondidas (n. de consultas

respondidas/total de consultas

ndice de representaes atendidas (n. de representaes

atendidas/total de representaes)

desenvolver ou aprimorar padres

gerenciais institucionais orientados

para resultados

n. de processos submetidos a planos de melhoria

n. de processos submetidos a planos de melhoria com resultados

n. de padres estabelecidos

aperfeioar a poltica de

desenvolvimento e valorizao

profissional dos servidores do TCU

implementao ou no do Plano de Carreira

horas de treinamento

impacto do treinamento no trabalho

ndice de absentesmo (n. de dias ausentes/n. de dias

trabalhados

priorizar a alocao de recursos volume de recursos em reas priorizadas/volume de recursos



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oramentrios para atuao em reas

de maior risco, relevncia e

materialidade

totais

ampliar as fontes e o volume de

recursos

ndice de acrscimo de recursos totais

instrumentalizar e institucionalizar o

processo de negociao oramentria,

integrando as aes das unidades

envolvidas

desvio entre planejado e aprovado

desvio entre aprovado e executado

desvio entre planejado e executado


9 Indicadores da Qualidade

O que so

Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o produto ou

servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem

ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em

pesquisa de opinio e no em achismos. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No-Qualidade e Indicadores da Qualidade.

INDICADORES DA NO-QUALIDADE

Para os demais indicadores da Qualidade, no diretamente ligados ao ndice de satisfao, devemos

comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido.

Estes indicadores podem ser definidos de duas formas, como Indicadores da No-Qualidade ou

Indicadores da Qualidade.

Para que possam ser calculados, suas frmulas propem que comparemos o que foi produzido

(denominador) com:

O que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da No-Qualidade ou

O que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade.

Por exemplo, poderamos definir como um Indicador da No-Qualidade de um processo o percentual de

produtos produzidos com defeito, e defini-lo como:

X 100 Total de Deficincias/Erros/Desperdcios

Total de Sadas (produtos/servios)

Nmero de produtos defeituosos

Total de produtos produzidos X 100



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INDICADORES DA QUALIDADE

O resultado da aplicao deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram

considerados defeituosos, igual a:

Poderamos definir o indicador deste processo da forma inversa, com um Indicador da Qualidade da

seguinte forma:

Para o qual obteramos, nas mesmas condies o seguinte ndice:

Exemplos de Indicadores da Qualidade



Nmero de cartas corretas

Total de cartas digitadas

Nmero de atendimentos com atraso

Total de atendimentos

Nmero de produtos defeituosos

Total produzido

Nmero de pessoas no atendidas

Total da populao de pessoas necessitadas

10

2000

X 100 = 0,5% de produtos defeituosos

1990

2000

X 100 = 99,5% de produtos perfeitos

X 100 = % de atendimentos com atraso

X 100 = % de produtos defeituosos

X 100 = % de cartas corretas

Total de sadas certas

Total de Sadas (produtos/servios) X 100

Nmero de produtos perfeitos

Total de produtos produzidos X 100

X 100 = % de no atendimento



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Nmero de problemas solucionados

Total de problemas identificados

Nmero de pessoas aprovadas

Total de pessoas treinadas

A comparao dos ndices com os padres que vo indicar o estado dos processos.

A comparao do resultado obtido na medio de um Indicador da Qualidade, contra o ndice padro de

aceitao definido para um determinado processo, chamado de Eficcia.

ndice da qualidade obtido

ndice da qualidade desejado

Como o ndice desejado na medio, um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando

pensamos em termos de Qualidade Total, o nmero resultante da medida de um Indicador da Qualidade

o mesmo do da medio da Eficcia.

ndice da qualidade obtido

100

Tambm podemos definir a Ineficcia de um processo como:

Ineficcia = 100 - Eficcia

QUADRO RESUMO


Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ...

Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...

Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes

Total de produtos/ servios entregues ou prestados

n. de no atendimentos/de necessidades no atendidas

total de necessidades a atender

X 100 = % de soluo

X 100 = % de aproveitamento

X 100 = %

X 100 = ndice da qualidade obtido

ou ...

ou ...



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Quantidade de acertos

Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...

Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes

Total de produtos/servios entregues ou prestados

n. de atendimentos/de necessidades atendidas

total de necessidades a atender

10 Indicadores de Produtividade

Dicas

O que so

Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao

dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se passa, no interior dos processos e

atividades, permite identificar problemas e, conseqentemente preveni-los para que no tragam prejuzos

aos clientes.

Para que servem

Os Indicadores de Produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma avaliao precisa do

esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a lado com os de

Qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao.

Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condies de conseguir oferecer

servios de altssima Qualidade seus alunos receberiam muito mais ateno. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais

profissionais e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas

condies para fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do

ensino provavelmente cairia.

Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos Indicadores da Qualidade e da Produtividade,

de modo que ao melhorar um deles o outro tambm melhore. Deve se ter em mente que a crena de que a

melhoria na qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma

balana, infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar tambm a Produtividade.

ou ...

ou ...



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Frmula dos Indicadores da Produtividade

Para quantificarmos a Produtividade (interna organizao), devemos comparar o que foi gerado, com o

que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o quanto est sendo consumido ou

utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada.

Como vemos, ao contrrio dos resultados dos Indicadores da Qualidade que aparecem na forma de

percentual, os Indicadores da Produtividade so uma relao entre 2 unidades de medida diferentes, uma

que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas.

O ndice resultante de um Indicador da Produtividade no deve sair em forma de frao, mas pelo

resultado desta diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo:

50.000 reais gastos

1.000 treinamentos realizados

Logo o ndice de produtividade foi de 50 reais/treinamento.

Obs: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem coloc-lo na relao matemtica como

numerador ao invs de denominador, como mostrado acima.

Exemplos de Indicadores de Produtividade

Receita total (R$) .

Total de servidores

Custo total (R$) .

Total de clientes atendidos

Total de clientes atendidos .

Custo total (R$)

Total de produtos produzidos .

Energia eltrica consumida

TOTAL PRODUZIDO

RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS

RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS

TOTAL PRODUZIDO

ou

=

= R$ de receita por servidor

= R$ de gasto/cliente atendido

= nmero de clientes/R$ de custo

= produtos produzidos/KWH



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Receita total (R$) .

Custo total (R$)

de extrema importncia que os indicadores sejam montados aps a identificao das sadas e dos

recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Sadas de um processo so muitas vezes

recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organizao so sadas do processo de

treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponveis para os demais processos.

Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (ndices da

produtividade) devem ser comparados com padres preestabelecidos considerados como os valores

aceitveis para o processo que est sendo medido.

Chamamos de Eficincia do processo a relao entre o resultado obtido na medio de um Indicador de

Produtividade e o ndice estabelecido como padro do processo.

A Eficincia pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os Indicadores da Produtividade

foram calculados, e so as mostradas a seguir.

Para ndices calculados como recursos utilizados por sadas, temos:

Logo podemos considerar que para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas, Eficincia :

Assim sendo este percentual poder ser maior ou menor que 100%.

Este valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for introduzida e o mesmo

passar a consumir menos recursos que o previsto.

Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a substituio dos

equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficincia na utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%.

Quando isto ocorrer os padres usados precisam ser revisados e novos padres estabelecidos de acordo

com as mudanas ocorridas no processo.

= R$ de receita/R$ gasto

ndice previsto

ndice obtido

Recursos previstos/sadas

Recursos utilizados/sadas

= X 100 = % Eficincia

Recursos previstos

Recursos utilizados

X 100



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A outra forma de clculo da Eficincia usada quando consideramos os ndices calculados como sadas por

recurso utilizado, o seguinte

O que o mesmo que na forma de clculo mostrada anteriormente.

CLCULO DE EFICINCIA

Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado como padro.

Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:

Recursos previstos/sadas

Recursos utilizados/sadas Ou

Sadas/recursos utilizados

Sadas/recursos previstos

O que o mesmo que:

Recursos previstos

Recursos utilizados

No exemplo anterior os ndices se calculados inversamente seriam:

0,2 produtos/litro de gua (1/50) como padro

e

0,25 produtos/litro de gua (1/40) o ndice obtido no novo processo

Logo no clculo da Eficincia seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo, portanto, o mesmo, pois so apenas 2

formas diferentes de representar a mesma coisa.

Da mesma forma que podemos medir a Ineficcia, medimos tambm a Ineficincia que definimos como:

Ineficincia = 100% - Eficincia

A Figura 10 abaixo mostra as diferenas bsicas entre os Indicadores de Produtividade e de Qualidade.

ndice obtido

ndice previsto

sadas/recursos utilizados

Sadas/recursos previstos

= X 100 = % Eficincia

sadas

sadas

Recursos previstos

Recursos utilizados

X X 100 = ==

Recursos previstos

Recursos utilizados

X 100 = ==

X 100

X 100

X 100



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Figura 10: Diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade.

Indicadores Produtividade Qualidade

Dizem respeito a

O modo de utilizar os recursos

Satisfao dos clientes

Medem Eficincia

Eficcia

Tem foco No esforo

Nos resultados

Indicam Como fazer

O que fazer

Ensinam Fazer certo as coisas

Fazer as coisas certas

Seus ndices Tem no denominador o fator a ser

avaliado

Expressam o grau de aceitao de uma

caracterstica

11 - Indicadores da Capacidade

O que so

Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre

as sadas produzidas por unidade de tempo.

Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da Produtividade vo mostrar

o quanto competitiva a organizao.

Bons ndices da qualidade e produtividade no garantiro uma fatia de mercado se por falta de capacidade

a organizao no puder atender os clientes interessados em seu produto ou servio em tempo considerado

curto ou razovel, o que curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo.

Exemplos de Indicadores da Capacidade

Nmero de peas produzidas / hora

Nmero de atendimento / ms

Nmero de correspondncias enviadas / dia

Nmero de clientes visitados / ano



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39

12 Principais Atributos dos Indicadores

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos especiais.

Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser

imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade.

Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou

inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos,

atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa ateno, pois

indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto,

haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.

Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade

por toda a organizao.

Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento

mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores.

Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria

informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas

para a pessoa errada.

Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser

maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar

medindo sua prpria falncia.

Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo.

Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.

fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises gerenciais voltadas para

a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas.

Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem

coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e

melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.

Mos Obra

Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio.



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Exerccio Prtico 5 - Gere os indicadores de resultados da Instituio/Unidade

Grupo:_____________________Componentes:____________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

Instituio/Unidade: __________________________Macroprocesso: _____________________________

INDICADOR

FRMULA PARA O CLCULO META PRAZO TIPIO DE

INDICADOR



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Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de

Controle no Gerenciamento da Rotina

13 - Introduo

Especialistas afirmam que a melhoria da qualidade dos servios prestados requer, necessariamente, o

aprimoramento da gesto organizacional. Entretanto, existem vrios obstculos que impedem o atingimento

desse objetivo. Entre outros podemos citar:

Ausncia de foco no cliente;

Inexistncia de objetivos claros, bem definidos e disseminados;

Processos e atividades no documentados e otimizados;

Funcionrios e unidades no conhecem bem suas atribuies;

Funcionrios no conhecem o papel da instituio;

Funcionrios no esto capacitados para executar suas atividades;

Funcionrios no participam nos processos, aes e solues dos problemas;

Inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente processos para poder melhor-los continuamente;

Decises e aes no so constantemente avaliadas e, por isso, no realimentam correes;

Informaes no circulam de maneira rpida e correta entre setores e funcionrios;

Inexistncia de uma preocupao constante com inovao e mudana.

A conseqncia dessa maneira de gerenciar a prestao de servios que no atendem as necessidades dos

clientes.

O presente manual um roteiro prtico de como elaborar, utilizar e monitorar Itens de controle para medir e

avaliar constantemente processos organizacionais.

Definindo Itens de Controle

Processo

Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar Itens de controle so:

Identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG);

Listar recursos;

Enumerar insumos e fornecedores;

Relacionar produtos/servios e clientes;

Listar os processos importantes;

Mapear os processos;

Realizar ajustes imediatos nas relaes da UGB - fornecedores e UGB clientes;



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Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ);

Padronizar como ser controlada a efetividade do processo;

Identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ);

Padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma, elaborar o Procedimento Operacional Padro (POP); e identificar o responsvel pelo processo;

Adequar a estrutura, recursos e organizao da UGB para desenvolver as atividades dos processos importantes;

Capacitar funcionrios que atuam nos processo importantes para que eles possam elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ;

Gerenciar a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados, e, apresentao grfica;

Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ.

14 Identificar e Descrever a Unidade de Gerenciamento (UG)

O que ?

A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negcio e misso descritos para se conhecer

as caractersticas da rea onde se pretende medir e avaliar os resultados institucionais.

Como fazer?

1. Definir UG;

2. Descrever negcio;

3. Redigir a declarao de misso.

1. Definir a Unidade de Gerenciamento

A organizao deve utilizar os seguintes critrios para definir a Unidade de Gerenciamento: existncia de

processos, relao entre clientes e fornecedores, produtos/servios bem definidos e misso especfica.

2. Descrever o negcio

O negcio a descrio das atividades que a Unidade executa.

O negcio do Instituto Serzedello Corra (ISC), por exemplo, o planejamento, promoo, coordenao e avaliao da execuo das atividades referentes ao recrutamento, seleo, formao, capacitao e

aperfeioamento de recursos humanos do Tribunal de Contas da Unio (TCU), bem como a promoo e

organizao de simpsios, trabalhos e pesquisas sobre questes relacionadas com as tcnicas de controle da

administrao pblica e, ainda, administrar biblioteca e centro de documentao, nacional e internacional,

sobre doutrina, tcnicas e legislao pertinentes ao controle e matrias correlatas (art. 128 do Regimento Interno do TCU).



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Um Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas, por sua vez, definiu da seguinte forma seu

negcio: Fiscalizao de tributos municipais nos estabelecimentos comerciais/industriais e de prestao de servios.

3. Redigir a declarao de misso

A misso uma declarao na qual, alm de se afirmar a finalidade da UG, apresenta-se a importncia da

atividade exercida.

A misso do ISC, de acordo com a Portaria n 253-GP, de 12.08.1999, :

Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de excelncia

internacionais.

Notas:

1. Um setor ou o prprio rgo/entidade pblica poder ser considerada uma Unidade de Gerenciamento (UG).

8. Exemplo 1:

UNIDADE GERENCIAL: Corregedoria do TCU1

NEGCIO:

Realizar inspees e correies gerais e permanentes; Auxiliar o presidente na fiscalizao e superviso das atividades a cargo da Secretaria do Tribunal; Relatar os processos administrativos disciplinares(membros/servidores); Apresentar ao Plenrio relatrio anual de suas atividades.

NOSSA MISSO :

Zelar pelo cumprimento dos devedores funcionais dos membros e servidores do TCU, contribuindo para a eficcia, eficincia e efetividade das atividades de controle externo, com vistas a atender as

expectativas do principal cliente do TCU Congresso Nacional e, por extenso, a sociedade brasileira.

1 Os exemplos usados neste manual referentes Corregedoria do TCU foram apresentados por ocasio da

participao do Assessor daquela Unidade em curso ministrado pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP sobre Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional e no traduzem a posio oficial da Instituio a respeito. Os exemplos citados so, pois, meramente ilustrativos.



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9. Exemplo 2:

UNIDADE GERENCIAL: Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas

NEGCIO: Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais

NOSSA MISSO : Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais visando o implemento na arrecadao com a finalidade de investir em servios populao.

10. Exemplo 3:

UNIDADE GERENCIAL: Diviso de Oramento e Custos de uma Secretaria Estadual

NEGCIO: Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro.

NOSSA MISSO : Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro que

contribuam efetivamente, nas tomadas de decises gerenciais.

Exerccio Prtico 1 - Identificao da UG, seu negcio e misso:

Identifique a Unidade de Gerenciamento onde voc trabalha e defina seu negcio e misso.

Unidade gerencial:

_______________________________________________________________________________________

Negcio:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Nossa misso :

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

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15 Listar recursos

O que ?

A Unidade deve listar seus recursos para identificar precisamente os meios disponveis para o cumprimento

da misso. A relao dos profissionais com cargos e funes deve ser elaborada para definir exatamente as

responsabilidades de cada um na Unidade.

Como fazer?

1. Listar recursos humanos (humanware): cargos, funes e ocupantes; 2. Relacionar mquinas, equipamentos e instalaes mais relevantes (hardware); 3. Definir o mtodo de trabalho empregado (software).

Notas:

Exemplo 1: Corregedoria/TCU

CARGOS/FUNES OCUPANTES

Ministro-Corregedor Ministro Humberto Guimares Souto

Assessor Analista de Finanas e Controle Externo AFCE (rea Controle Externo)

Wagner

Oficial de Gabinete Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo)

Afonso

Assistente Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo)

Mrcia

Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo)

Lenize

Assessor Substituto - Analista de Finanas e Controle

Externo AFCE (rea Controle Externo) Erism

Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo)

Ronaldo



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INSTALAES, MQUINAS EQUIPAMENTOS QUANTIDADE

Sala com 40 m2 01

Microcomputador Pentium 200 04

Impressoras 03

Fac-smile 01

Telefone fixo 01

Telefones (ramais) 03

Note-book 486 01

Triturador de papis 01

Calculadora (vdeo/fita) 01

Mesas c/3 gavetas 03

Mesa de reunies 01

Cadeiras 10

Mtodos de trabalho:

MTODOS OBSERVAES

Tcnicas de Auditoria de legalidade e de desempenho:

Questionrios;

Entrevistas;

Amostragem Estatstica.

- utilizadas nas inspees e correies.

Anlise de processos:

Estgio Probatrio;

Administrativos Disciplinares:

Sindicncias;

Inquritos;

Procedimentos Sumrios.

- Na anlise dos processos de estgio probatrio,

alm dos aspectos formais dos autos,

examinado o alcance de parmetros tcnicos e

comportamentais do servidor luz da legislao

pertinente, com vistas confirmao ou

exonerao do servidor do cargo.

Auditoria em processos j julgados ou no.

Uso intensivo dos sistemas informatizados do TCU:

GRH

PROCESSUS

SISHDU


E

ENAP Indicadores de Desempenho

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