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enlossistemasde

trabajo

Ergonoma

Ergonomaen los sistemas de trabajo

Jos J. Caas Delgado

Grupo de Ergonoma Cognitiva

Universidad de Granada

Con la Financiacin de: AD-0013/2011

FUNDACINPARA LAPREVENCINDE RIESGOSLABORALES

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Ergonomaen los sistemas de trabajo

Jos J. Caas Delgado

Grupo de Ergonoma CognitivaUniversidad de Granada

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Este trbjo h so relzo pr UGT-CECpor el Grupo e Ergonom Cogntv e l Unvers e Grn.

EdiTaSecretr e Slu Lborl e l UGT-CEC

diSEa e iMPRiMEBlnc impresores S.L.95 319 11 02

depsto Legl: J-2631-2011iSBN: 978-84-695-1427-6

Ergonomaen los sistemas de trabajoJos J. Caas Delgado

Grupo de Ergonoma CognitivaUniversidad de Granada

IlustracionesNorberto Castillo

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Amis hijos, Jos,Teresa, Mara yPablo con la espe-ranza de que estetexto les ayude a

entender a lo que se dedica supadre para ganarse la vida

indicei

Prefacio ...................................................................................................... 9

1. Denicin ................................................................................................... 13

2. El sistema de trabajo ................................................................................ 15

2.1. El Trabajo ............................................................................................. 172.2. Componentes del sistema de trabajo .................................................. 22

2.2.1. El ser humano ............................................................................. 22

2.2.2. El artefacto (mquina).................................................................. 272.2.3. El ambiente ................................................................................. 29

2.2.4. La organizacin ........................................................................... 31

2.2.5. Los organismos reguladores ....................................................... 31

3. La seguridad operacional del sistema de trabajo .................................. 33

3.1. Riesgos y daos................................................................................... 343.2. Interacciones entre los componentes del sistema de trabajo

y la seguridad operacional ................................................................... 363.3. Cmo podemos alcanzar un nivel ptimo de seguridad operacional 40

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4. El concepto de Carga de trabajo ............................................................. 45

4.1.Denicin ............................................................................................. 454.2. Esquema para la evaluacin de Carga de Trabajo............................... 49

4.2.1. Recursos demandados ............................................................... 494.2.1.1. Evaluacin de los recursos demandados por anlisis de tareas ..... 504.2.1.2. Evaluacin de los recursos demandados por el tipo de tarea . 59

4.2.1.2.1. Tareas de Vigilancia .................................................... 594.2.1.2.2. Tareas de muestreo ..................................................... 654.2.1.2.3. Tareas de toma de decisiones .................................... 68

4.2.1.3. Factores que afectan a los recursos demandados .................. 724.2.1.3.1. Complejidad en la interaccin con los artefactos

y los procesos industriales.......................................... 724.2.1.3.2. Diseo del ambiente ................................................... 77

4.2.1.3.3. Empresa ...................................................................... 794.2.1.3.4. Sindicatos, organismos reguladores y legislativos ..... 80

4.2.2. Recursos disponibles .................................................................. 80

4.2.2.1. Diferencias individuales............................................................ 814.2.2.2. Factores temporales ................................................................ 824.2.2.3. Aumento de recursos disponibles: Activacin ......................... 86

4.2.2.3.1. Ingestin de sustancias .............................................. 864.2.2.3.2. Estrs como un factor activador ................................. 87

4.2.2.4. Agotamiento de recursos disponibles: Fatiga .......................... 904.2.2.5. Efectos conjuntos del estrs y de la fatiga .............................. 93

5. Efectos de la carga de trabajo en la ejecucin y en la salud ................ 95

5.1. Efectos en la ejecucin de la tarea....................................................... 965.2. Efectos en la salud ............................................................................... 98

6. Intervencin ergonmica en la carga de trabajo ................................. 101

6.1. Tipos de Intervencin ......................................................................... 102

6.2. Intervencin en el diseo de las condiciones de trabajo ................... 1036.2.1. Diseo de la mquina................................................................ 1036.2.1.1. Diseo del Sofware: Qu es lo que la mquina hace y

cmo se distribuyen las funciones entre sta y el trabajador 1046.2.1.2. Diseo del Sofware: Diseo de la interfaz ............................. 112

6.2.1.2.1. Nivel sensorio-motor ................................................. 1166.2.1.2.2. Nivel perceptual ........................................................ 1206.2.1.2.3. Nivel de procesamiento de la informacin................ 1256.2.1.2.4. Nivel de cooperacin ................................................ 1316.2.1.2.5. Nivel socio-cultural ................................................... 132

6.2.2. Diseo del ambiente ................................................................. 1346.2.2.1. Diseo del espacio, la iluminacin, el ambiente acstico

y la temperatura .......................................................................... 1346.2.2.2. Diseo de las posturas........................................................... 1356.2.2.3. Sealtica ............................................................................... 136

6.3. Intervencin en el diseo de los procesos, actividades y operaciones140

6.3.1.Planicacindelosobjetivos.................................................... 1406.3.2. Establecimiento de protocolos ................................................. 1416.3.3. Planes de aprendizaje y entrenamiento .................................... 1426.3.3.1. Entrenamiento en habilidades ................................................ 1446.3.3.2. Entrenamiento en Estrategias ................................................ 1466.3.3.3. Aprendizaje del modelo mental de la mquina ...................... 1476.3.4. Gestin del tiempo .................................................................... 156

7. En conclusin .......................................................................................... 158

8. Libros recomendados ............................................................................. 160

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prefaciop

Quiero mostrar mi ms profundo agradecimiento a la Co-misin Ejecutiva Confederal del sindicato UGT por laoportunidad que me ha dado de poder explicar lo quehacemos los ergnomos. La historia de nuestra disciplinaen Espaa no ha sido la que nos hubiese gustado que

fuese a los ergnomos espaoles. Desgraciadamente, lo que en principio cremosque sera el comienzo del descubrimiento de nuestro trabajo por parte de la socie-dad espaola, se convirti pronto en una dinmica negativa que, en el mejor de loscasos, ocult nuestro verdadero trabajo y, en el peor lo desvirtu convirtindolo enalgo totalmente ajeno a lo que pensamos que debe ser la labor de la Ergonomaen el mbito del diseo de los sistemas de trabajo, la prevencin de accidentes,

enfermedades profesionales y la evitacin de catstrofes industriales.Hasta la promulgacin de la ley de Prevencin de Riesgos Laborales

en el ao 1995, Ergonoma era una palabra totalmente desconocida para la inmensamayora de los espaoles. Por esta razn, cremos entonces que esa ley sera positivapara nuestra profesin. Sin embargo, a partir de ese momento los acontecimientosfueron desarrollndose de tal manera que da a da veamos como nuestro trabajose iba convirtiendo en algo irrelevante para todos los agentes implicados en la pre-vencin y la salud laboral de nuestro pas.

Quizs a la hora de encontrar las causas habra que comenzar por el RD39/97 promulgado para desarrollar la ley y donde un error de imprenta (o gramatical

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por parte de los legisladores) puso una coma seguida de la preposicin copulativay convirtiendo a la Ergonoma y a la Psicosociologa en una sola especialidad enprevencin de riesgos laborales. Aunque, sin embargo, yo creo que la culpa de quela Ergonoma sea lo que ahora llamamos la hermana pobre de la prevencin hayque buscarla en nosotros mismos por haber participado de la forma que lo hemoshecho en todo el proceso formativo que se origina con este Real Decreto sin serconscientes de lo que nos estbamos jugando, que era, nada ni ms ni menos,que el reconocimiento social de nuestra profesin. Por esa razn, creo que no esel momento de mirar hacia atrs buscando culpables para esta situacin que noshace morir de envidia cuando nos juntamos con nuestros colegas europeos y vemosel papel que juegan en la industria y la sociedad de sus pases. Ahora debemosmirar haca adelante intentando hacer nuestro trabajo lo mejor posible cada da yaprovechar oportunidades como sta que ahora me presta la Comisin Ejecutiva

Confederal de UGT para explicar lo que hacemos.Por lo tanto, cuando comenc a escribir el texto que el lector tiene en

susmejcomoobjetivoexplicarloqueamientenderlosergnomostenemosque

ofrecer a la sociedad. Pens que este objetivo lo debera conseguir escribiendo de unaforma fcil y amena para un lector no ergnomo pero con un inters por comprenderlo que es la Ergonoma y por saber qu posible relacin tiene sta con su actividadprofesional o sindical. Descart hacer un libro de historia de la Ergonoma. Cre ycreoqueunlibrodehistoriadeunadisciplinacientcanoesloprimeroquedebe

leer una persona que est interesada en ella. La historia sirve para saber de dndevenimos pero primero debemos saber dnde estamos. Si en e l texto he necesitadoreferirme a conceptos de nuestra historia como el taylorismo, lo he hecho intentandono perder al lector en una discusin a la que animo a que se acerque en cuanto quepueda, pero despus de comprender lo que es la disciplina hoy en da.

Tampoco he considerado conveniente hacer un libro de texto de la dis-ciplina o un libro que entrase en profundidad en los temas tratados. Esa pretensin,adems de irreal hubiese sido tambin un error y una prdida de tiempo. Irreal eimposible hubiese sido porque un tratado de Ergonoma ocupara una extensin que

echara para atrs a toda persona que no tenga un inters especial por convertirseen un ergnomo profesional. En ese sentido, yo creo que este texto debe servir paraque un pblico lo ms amplio posible tenga una visin global de la disciplina. Por estarazn, pens tambin que hubiese sido un error porque entonces el texto hubiesesido ledo por un reducido pblico muy motivado por considerarlo un libro de textopara su futura profesin, y nunca por un pblico amplio que estuviese motivado slopor saber ms sobre salud laboral y prevencin de riesgos laborales. Finalmente,hubiese sido una prdida de tiempo porque considero que ya existen libros en laprofesindelaextensin,profundidadycalidadsucientescomoparaqueellector

motivado comience a profundizar en los temas que le interesen. Por ejemplo, yo

recomendara a estos lectores que comiencen por leer uno de los libros que misalumnos de la asignatura de Ergonoma de la Facultad tienen que leer. El libro es elmanual de Ergonoma compilado por Pierre Falzn1 y editado por la Editorial ModusLaborandi2 Despus continuara con los libros que esta editorial est publicando.

Me gustara agradecer enormemente la ayuda que me han prestadocuatro personas a las que les he pedido que lean el texto y me aporten sus co-mentarios y sugerencias. De estas cuatro personas slo hay un ergnomo, JessVillena, al que le he pedido que me corte el cuello si he dicho alguna barbaridaddesde el punto de vista de quien ejerce la profesin con la calidad que l lo hacetodos los das. Le he pedido que me critique como si no fusemos amigos ni nosconocisemos de nada.

Los otras tres personas no-ergnomos son una psicloga, Encarni, unprofesor de secundara, Juan y un periodista, Antonio. Los tres son profesionales

que tienen una cosa muy importante en comn: tienen que comunicar ideas a p-blicos que si nos los enganchas pronto dejan de escucharte. Por eso, a ellos leshe pedido que imaginen que este texto est dedicado a un pblico no profesionalque slo quiere una primera aproximacin a la Ergonoma para descubrir lo que suscontenidos pueden ofrecer a sus trabajos diarios. Con esta imagen en mente, debenprever la reaccin de ese pblico.

He querido hacer un homenaje con este texto a Julin Besteiro, unapersona muy relacionada con el socialismo y la lucha sindical en este pas y del quela mayora de la gente slo conoce estas facetas de su vida por ser, indudablemen-te, esenciales para conocer nuestra historia, pero del que yo recuerdo una facetaque es menos conocida y que slo se menciona cuando se escribe su biografa.De esta faceta yo tengo una ancdota personal que no suelo contar mucho peroque tuvo una importancia capital para m en el nacimiento de mi vocacin profesio-nal. Mi encuentro con un libro extrao en la biblioteca de mi pueblo en mi primeraadolescencia me har decidirme por una profesin de la que desconoca todo, laPsicologa Experimental. Andando el tiempo la Psicologa Experimental me llevara,como a otras personas en todo el mundo, a la Ergonoma.

Cuando yo era muy joven, creo recordar que tena en torno a los 12aos, comenc a ir mucho por la biblioteca de mi pueblo a leer libros. All encontrun libro titulado Introduccin a la Psicologa Experimental de un tal Julin Besteiroy me puse a leerlo. Tengo que decir que caus tal impresin en mi m que despushe hecho todo lo que hecho en mi vida profesional por lo que le una tarde en aquellabiblioteca de pueblo donde slo haba libros que se haban salvado de la quemade la censura franquista. Pensando despus en ello, no me he podido explicarcomo ese libro estaba all. Slo encuentro dos posibles razones para ello: nadie

1 Falzon, P. (2009). Manual de Ergonoma. Madrid: Modus Laborandi2 http://www.moduslaborandi.com/

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saba quien era Julin Besteiro en aquella Espaa rural de aquellos aos sesenta,y nadie poda imaginar que algo que se llamaba Psicologa Experimental hubiesesido escrito por un rojo.

En cualquier caso, el impacto que me caus fue enorme y volv variasveces en los siguientes aos a leerlo. Sin embargo, estando en la Facultad en losaos setenta volv un da y el libro haba desaparecido. Pregunt y nadie me supodecir qu haba pasado con l. Supongo que no haba sido la censura franquistasino ms bien un coleccionista que se lo llev fcilmente ante tanta decida. Algu-nos aos despus encontr una copia en una Feria del Libro, pero me pidieron unafortuna que yo no poda pagar con mi pobre sueldo. Finalmente, un amigo que lotena me hizo una fotocopia.

Pues bien, el homenaje que quiero hacer est motivado porque, si nome equivoco, fue el primer texto sobre la Psicologa Experimental que se escribi

enEspaayestadisciplinahasidounadelasmsinuyenteseneldesarrollode

la Ergonoma en todo el mundo. Gran parte de los grandes ergnomos del Siglo XXfueron, primero psiclogos experimentales. Por lo tanto, cosas de la vida, existe unaconexin histrica entre el origen de la actividad sindical en Espaa y la Ergonomaque quiero que se conozca. Podran haber llevado a Besteiro a la Ergonoma susdos facetas, su preocupacin por los trabajadores y su inters por la PsicologaExperimental? Quin lo sabe, pero lo que est claro es que creo necesario que estehecho se conozca.

Finalmente, quiero dedicarle este texto a mis hijos, Jos, Teresa (Teteparasupadre),MarayPablo.Algunasvecesunotienedicultadesparaexplicarles

a sus hijos lo que hace para ganarse la vida. Por ello, me gustara que ellos fuesenlos ltimos jueces de lo que he escrito. Si ellos comprenden a lo que me dedico,habr conseguido mis objetivos.

Granada, Noviembre, 2011

definicin1

La Ergonoma es una disciplina con una larga historia en lospases industrializados aunque en nuestro pas ha sido unagran desconocida para la mayora de la poblacin hasta quehace su aparicin en el ao 1995 en una ley, la Ley de Preven-cin de Riesgos Laborales. Esta ley que la coloc junto a las

otras disciplinas prevencionistas (higiene, seguridad, etc.) como una de las reasde actuacin de la prevencin de riesgos.

AlolargodelosaossehanpropuestovariasdenicionesdeErgono-ma que son perfectamente vlidas, aunque creo que lo ms apropiado quizs seaque partamos de lo que dice la Asociacin Internacional de Ergonoma (IAE) 3 queladenecomo:

Ladisciplinacientcarelacionadaconlacomprensindelasinterac -ciones entre los seres humanos y los otros elementos de un sistema.

La profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos para dise-arunsistemaandeoptimizarelbienestarhumanoyelrendimientoglobaldel

sistema.SegnestadenicinelconceptodesistemaescentralenErgonoma.

Porello,esconvenientequecomencemospordenirloquesignicaesteconcepto

para un ergnomo. Especialmente importante es el concepto de sistema de trabajoporque es en torno a l donde se desarrolla el trabajo de un ergnomo.

3 http://www.iea.cc/

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El trmino sistema es ubicuo y pertenece a esos trminos quetodoelmundoentiendeperoqueesdifcildedenirporque

se utiliza en muchos contextos diferentes, algunas vecescon connotaciones diferentes. De una forma fcil y generalpodemos decir que un sistema es un conjunto de partes

quejuntasactanparaalcanzarunobjetivo.Loquedeneaunsistemasonlas

relaciones entre sus partes.Un sistema puede ser ms grande o ms pequeo y sus lmites depen-

den de cmo lo analicemos. En un sistema de trabajo tenemos, en primer lugar unamquina(porejemplo,unafresadora)queesunsistemaporquepuedeserdenido

por el conjunto de sus partes y las relaciones que existen entre ellas y que explican

como entre todas llevan a cabo su trabajo. Sin embargo, la mquina forma parte deun sistema ms amplio como puede verse en la Figura 1. La mquina debe ser ope-rada por un ser humano con el que forma un sistema que podemos llamar Persona-Mquina. Adems, en la mayora de las situaciones hay varias personas operandouna mquina cada una, formando todos varios sistemas Persona-Mquina dentrode un sistema que podramos llamar Planta industrial. Pero esta planta industrialforma parte de un sistema mayor que podramos llamar Organizacin empresarial,donde estn otros componentes como son los departamentos de administracin,los ejecutivos, etc., que forman a su vez sus propios subsistemas. Adems, nodebemos olvidar que dada la forma como la organizacin empresarial funciona lo

el sistema de trabajo2

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queocurreenelladependedeleyes,normas,protocolos,etc.,quesondenidos

por organismos tales como parlamentos, sindicatos, asociaciones empresariales,agencias de estandarizacin, etc. Todos estos organismos formarn un suprasistemacon relaciones con la organizacin empresarial.

Figura 1. Sistema de Trabajo

Por lo tanto, en un sistema de trabajo podemos encontrarnos a unao varias personas y a uno o varios artefactos (mquinas) que interactan dentrodeunambienteparaconseguirunresultadojadoporlaorganizacinempresarial

en funcin de unos elementos dados y dentro de unos protocolos, normas y leyesdenidospororganismosempresariales,sindicalesylegislativosnacionalesein-

ternacionales.Es evidente que al utilizar el trmino sistema de trabajo los ergnomosqueremos resaltar que todos los componentes de ste tienen sentido en funcin dela totalidad y no individualmente. Los objetivos del sistema de trabajo se obtienenoptimizando la ejecucin de sus componentes, tanto humanos como fsicos.

Veamos ahora, en primer lugar, lo que entendemos por trabajo. A conti-nuacin, describiremos sus componentes y algunas de sus principales caractersticasque nos servirn para explicarlos.

2.1. El trabajo

CuandohablamosdetrabajoenErgonomalohacemosrerindonosa

l como tarea o como actividad.Sinembargo,estostrminostienensignica-dos diferentes para nosotros. Cuando utilizamos la palabra tarea nos referimos altrabajo prescrito. Sera el trabajo que el operario tiene que hacer segn las normasy los procedimientos establecidos por la empresa, los acuerdos sindicales, etc.Cuando utilizamos el trmino actividad no referimos al trabajo real tal como eloperario lo hace en su da a da. No tiene que haber una contradiccin entre la tareay la actividad, pero nuestra insistencia en diferenciarla viene motivada, entre otrascosas, por no querer que se cometa el error de intentar saber cual es el trabajo deun operario solamente leyendo los documentos que te proporciona la empresa. Es

necesario observar como realmente los procedimientos descritos en esos dicumentosson realmdente puestos en prctica opor el operario.El anlisis de tareas es una herramienta fundamental de la Ergonoma.

Podemos decir que es una regla bsica en cualquier actuacin de un ergnomo escomenzar por analizar la tarea que una persona realiza, implique o no a una mquina.Los aspectos que deben analizarse son muy numerosos y aqu consideraremos slocuatro de ellos a modo de ejemplo.

En primer lugar, podemos distinguir entre tareas discretas o continuas.A menudo un operario debe realizar una accin solamente cada cierto tiempo de-pendiendo de unas condiciones impuestas por la propia mquina o por el procesoque sta controla. Sin embargo, en otras condiciones, el operario tiene que estarrealizando la accin de una forma continua o repetitiva. Por ejemplo, en lo que co-nocemos como tareas de vigilancia en las que un operario debe estar atendiendocontinuamente a uno o varios indicadores para detectar cuando ocurre un valordeterminado en uno o varios de los procesos en los que interviene una mquina.En el primer casao estaramos hablando de tareas discretas y en el segundo detareas contnuas.

Esta disticin entre tareas discretas y contnuas es muy importante

porque, por ejemplo, los estudios han mostrado que los efectos negativos quela fatiga y el estrs tienen en la ejecucin del operario son mayores en las tareascontinuas que en las discretas. Estos estudios han servido para establecer pautasa seguir con respecto a los turnos y los descansos que deben darse al operario enlas tareas continuas. Se ha comprobado, por ejemplo, que en trminos generaleses necesario dar un descanso al operario despus de aproximadamente 45 minutosrealizando la tarea. Este aspecto tambin estara relacionado con el diseo de losmandos de control y de los indicadores de la mquina. En funcin de que la tareasea discreta o continua tendremos que considerar unas u otras de las limitacionesantropomtricas,anatmicasysiolgicasmencionadasmsadelante.

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En segundo lugar, en una tarea tenemos varios niveles de intervencin osupervisin. Dependiendo del nivel de automatizacin que tenga la mquina, el ope-rario tendr que intervenir ms o menos durante el proceso. Este aspecto del diseode la mquina es de suma importancia y ha sido tratado por la Ergonoma desde suscomienzos en la primera mitad del Siglo XX, siendo una de las reas de intervencinergonmica ms importantes en el diseo de mquinas. Una de las decisiones msimportantes que se deben tomar durante el diseo de una nueva mquina es la deestablecer el grado de automatizacin que se le asigna a sta. Aunque la mquinatotalmente automtica no existe hoy en da y siempre requerir un cierto control deun operario sobre su funcionamiento, es posible establecer cul ser este nivel decontrol dentro de un rango muy amplio. Este grado de control afectar al nmero ytipo de elementos que debe tener la interfaz que es el componente de la mquinadonde se presenta la informacin al operario y donde ste acciona comandos para

trasmitir a la mquina lo que quiere que haga.Tambin tenemos que distinguir entre tareas Estticas o dinmicas.

Una tarea esttica es aquella en la que algo cambia como consecuencia de laconducta de la persona. Si la persona no hace nada, nada pasa. Por ejemplo, unapersona trabajando en el ensamblaje de un mueble estar realizando una tarea es-ttica. Mientras que no coloque una pieza, el mueble seguir en el mismo estado.Por el contrario, en una tarea dinmica, algunos o todos los elementos del sistemapueden cambiar independientemente de la conducta de la persona. Por ejemplo,como se muestra en la Figura 2, un bombero puede no hacer nada pero la casaseguir ardiendo. Aunque si hace algo el estado del fuego y de la casa cambiar.Por el contrario, el carpintero podr parar y ninguna pieza de su espacio de trabajose mover. Por esta razn, una de las diferencias fundamentales entre las tareasestticas y las tareas dinmicas la encontramos en el efecto de la presin temporalsobre el trabajador que existe en cada una de ellas. En las tareas dinmicas el traba-jador tiene que tomar decisiones en cortos periodos de tiempo, bajo presin y coninformacin incompleta porque no puede esperar para obtenerla toda para actuar.Si espera pueden ocurrir eventos indeseables. Por ello, por ejemplo, el estrs laboral

es ms comn en las tareas dinmicas que en las estticas y ese estrs puede serla causa de muchos de los errores humanos con consecuencias importantes en laseguridad del sistema de trabajo que observamos.

Figura 2 . Ejemplos de tareas estticas y tareas dinmicas

Finalmente, debemos resaltar que una de las caractersticas funda-mentales de las tareas es su nivel de complejidad. Aunque, complejidad es unconceptomuydifcildedenir,paralaErgonomaesdeespecialimportanciaporque

determina fundamentalmente el nivel de carga de trabajo que soporta el trabajador,como veremos ms adelante

En cierta medida, complejidad es un continuo en el que en un extremotenemoslossistemassimplesy enelotrolossistemascomplejos.Deniendolo

que son los sistemas complejos podemos inferir tambin lo que son los sistemassimples. En la Figura 3 podemos ver un ejemplo clsico de tarea compleja, el controlde procesos industriales. De una manera resumida, podemos decir que un sistemacomplejo es aquel que est gobernado por un conjunto de variables interrelaciona-das de una forma que su dinmica interna es opaca y difcil de controlar para unapersona, debido a la imposibilidad de aplicar mecanismos simples de solucin deproblemas. Dicho de una forma ms simple, una tarea es compleja cuando un ope-

rario tiene ante si un sistema donde existen muchos factores interactuando de unaforma que no es visible para l y donde sus acciones tambin son complejas por loqiue se refquiere una lato nivel de habilidad y conocimiento para actuar.

Considerando las caractersticas de dinamicidad y complejidad, dosautores alemanes, P. Frensch y J. Funcke4, han sealado las siguientes caractersticasque tendran las tareas dentro de los sistemas complejos y dinmicos:

4 Frensch,P.andFuncke,J.(1995),Denitions,TraditionsandaGeneralFrameworkforUn-derstanding Complex Problem Solving. En P. Frensch y J. Funke, (Eds) Complex Problem Solving: TheEuropean Perspective. U.K.: LEA

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Opacidad: En un sistema complejo es posible observar slo algunasvariables de las que gobiernan el sistema y, a menudo, se tiene que inferir el estadodel sistema a partir de sntomas. Cmo podra un operario de una sala de controlen una depuradora de agua ver todos componentes qumicos del agua al mismotiempo? Evidentemente, en las tareas complejas, muchas cosas que estn ocurriendoen el sistema son opacas para el operario y ste tiene que actuar basndose en laobservacin de sntomas

Se persiguen mltiples objetivos: Para controlar el sistema es nece-sariolaconsecucindemltiplesmetas.Unadelasmayoresdicultadesconlas

que nos encontramos para controlar estos sistemas es que algunas de las metaspueden ser contradictorias y se requiere un compromiso razonable entre ellas. Porejemplo, en una central nuclear se necesita bajar la temperatura del reactor, al tiempoque se mantiene un determinado nivel de presin. Sabemos que la temperatura y la

presin mantienen una relacin directamente proporcional y, por tanto, es necesarioque el operador encuentre una solucin intermedia que satisfaga en alguna medidaambos objetivos.

Complejidad de la situacin: Viene dada por el gran nmero de varia-bles,porelaltogradodeconexinointerdependenciaentreellas,porlasdicultades

de controlar el sistema y por los aspectos dinmicos del mismo. La creciente com-plejidaddelasdemandassituacionalespuedeentrarenconictoconlacapacidad

limitada del operador para operar. El ser humano tiene limitacin fsicas y mentalespara actuar en situaciones complejas. Esta caracterstica se puede desglosar enlas dos siguientes.

Conexin entre variables: Un alto grado de conectividad describe unasituacin en la que los cambios en una variable afectan al estatus de otras variablesrelacionadas. Este hecho hace difcil anticipar todas las posibles consecuencias deuna situacin dada. Por poner un ejemplo sencillo, esta caracterstica nos puederecordar a un mdico que est intentando tratar un sntoma y tiene que tener cuidadopara que el tratamiento no tenga efectos secundarios.

Desarrollo dinmico: Las tareas dinmicas requieren una serie de

decisiones interdependientes, el estado de la tarea cambia tanto de manera aut-noma como por las acciones del operador y las decisiones deben ser tomadas entiempo real. Por ejemplo, el display que nos muestra un radar puede cambiar encuestin de segundos y la decisin que tome el operador en el segundo 5 puedeno ser correcta para el segundo 10, pues el estado del sistema ha cambiado. Elhecho de que un sistema sea dinmico hace que se requieran decisiones rpidasde la persona que lo maneja.

Efectos a tiempo demorado: No todas las acciones muestran susconsecuencias de manera inmediata, por lo que el operador debe esperar y mante-ner su atencin. En una tarea compleja un operario puede presionar un botn y las

consecuencias de esta accin verse dos horas despus. Eso hace que el operariono pueda tener una informacin rpida de si ha actuado bien o mal y, por tanto, nopueda corregir sus acciones.

Figura 3. Ejemplo de tareas complejas: control de procesos

Si una tarea no tiene estas caractersticas, podemos decir que es unatarea simple. En la medida en que tiene algunas de ellas, tendremos tareas que seencuentren en el continuo de complejidad. Por tanto, con estas caractersticas quedenenelniveldecomplejidaddeunatareamssucondicindetareasdiscretas

o continuas, su nivel de intervencin o supervisin y el hecho de que sean estticaso dinmicas, podemos analizar las posibles tareas con las que la Ergonoma seencuentra a la hora de intervenir en el diseo de un sistema de trabajo.

El anlisis de la actividad se lleva a cabo mediante la observacin di-

recta y consiste en analizar cmo el operario puede desviarse de la tarea prescritaparaadaptarsealascondicionesespeccasdesusistemadetrabajo.Elgradode

desviacin se analiza tambin en funcin de estas caractersticas.

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2.2. Componentes del sistema de trabajo

Para la Ergonoma actual, el componente principal de un sistema detrabajo es el ser humano. Al ergnomo le interesa fundamentalmente el ser humanoporque considera que el sistema de trabajo debe estar diseado desde el punto devista de su seguridad, su bienestar y su satisfaccin. En este sentido, el ergnomoactual rechaza la postura conocida histricamente como taylorismo5 segn lacual la preocupacin por el ser humano en el diseo de los sistemas de trabajo tienecomo objetivo mejorar su produccin. Nosotros creemos, por el contrario, que laseguridad, el bienestar y la satisfaccin de las personas deben estar por delante delas consideraciones de la cantidad de produccin en nuestra sociedad. Es verdadque alguien puede decir que un trabajo seguro puede reducir las bajas laborales y,

por tanto, aumentar la productividad. Sin embargo, los ergnomos siempre respon-deremos a esto que ese aumento en la produccin es un efecto positivo secundariode nuestro objetivo principal al intervenir en el diseo del sistema: la seguridad, elbienestar y la satisfaccin del trabajador. Eso no quiere decir que estemos en contrade obtener una buena productividad, pero lo primero es lo primero.

2.2.1. El ser humano

A los ergnomos nos importan todos los seres humanos de una socie-dad en sentido amplio porque un mal funcionamiento del sistema de trabajo tieneconsecuencias para todas las personas dentro y fuera de l. Por ejemplo, en lascatstrofes industriales las consecuencias inmediatas son para las personas quetrabajan en la industria que ha sufrido el accidente, pero puede ser que los efectosde ste lleguen hasta todas las personas que viven en el rea donde se encuentrala industria. Pensemos, por ejemplo, lo que ocurre en los accidentes nucleares. Sinembargo, desde el punto de vista de nuestro trabajo en la evaluacin y la interven-cin en la evitacin de los riesgos estamos interesados fundamentalmente en losseres humanos que interactan con los dems componentes dentro del sistemade trabajo. De esta manera, nos interesan los seres humanos que interactan conlas mquinas y los sistemas y procesos de la empresa, a los que solemos llamaroperarios, y los seres humanos que son responsables de su gestin.

De todas las caractersticas con las que se puede describir a un serhumano en Ergonoma estamos interesados en las siguientes:

Caractersticas antropomtricas, anatmicas y fsiolgicas: Paraactuar sobre la mquina, el operario utiliza generalmente sus extremidades, aunque

5 Taylor, Frederick Winslow (1911), The Principles of Scientic Management, New York, NY, USand London, UK: Harper & Brothers

tambin puede utilizar su sistema vocal, como en las mquinas activadas por voz,o incluso su mirada como en algunas mquinas modernas equipadas con sistemasde registros de movimientos oculares. En cualquiera de los casos, el cuerpo humanotiene unas determinadas caractersticas y, sobre todo, unas limitaciones. Por ello, loprimero que debemos hacer a la hora de evaluar las interacciones entre los operariosy los dems componentes del sistema de trabajo es tener en cuenta sus caracters-ticasantropomtricas,anatmicasysiolgicas.Consideremos,comounejemplo

sencillo, el especial cuidado que tendremos que tener para que un mando de unamquina no est situado a una distancia tal que el operario tenga que alcanzarlohaciendo un movimiento extra que pueda interrumpir o interferir con su tarea y, a lalarga, provocarle problemas musculares (ver Figura 4).

Figura 4. Caractersticas antropomtricas, anatmicas y fsiolgicas

Funciones psicolgicas generales: Para que el ser humano puedaejecutarunatareadebeprocesarlosestmulosdelambiente,darleunsignicado,

almacenarlos en la memoria, analizarlos con sus procesos de razonamiento y toma dedecisiones y seleccionar una respuesta adecuada a esos estmulos (ver Figura 5).

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Figura 5. Procesamiento humano de la informacin

Durante el manejo de una mquina, el operario debe observar los in-dicadores que sta tiene para interpretar su estado, recordar un conjunto de datosalmacenadosensumemoria(desdeelsignicadodelosdatosqueestobservando,

hasta el estado habitual de la mquina pasando por la informacin de cmo estabala vez anterior que la comprob, decidir qu es lo que debe hacer en cada momentoen funcin de la tarea y del estado de la mquina y ejecutar una serie de acciones

apropiadas en cada momento. Todos estos procesos tienen ser considerados porla Ergonoma mediante el anlisis de la adquisicin, almacenamiento, recuperaciny uso de lo que llamamos en trminos tcnicos Modelo Mental de la Mquina.

Cuando interactuamos con un sistema, tenemos un conocimiento de suestructura y su funcionamiento. A este conocimiento se le llama Modelo Mental en elmbito del diseo de artefactos y su evaluacin y medicin son consideradas comocruciales para que se disee un sistema con el que una persona pueda interactuarde forma efectiva con l. Ms adelante en el texto volveremos a tratar el modelomental de la mquina en un poco de ms detalle.

Factores psicolgicos temporales: Los procesos cognitivos (sensa-cin, percepcin, etc.) estn sujetos al efecto de una serie de factores como son ladistraccin, la fatiga, el estrs o la carga mental. Los efectos de estos factores suelenser negativos y hay que tenerlos en cuenta en relacin a las caractersticas de latarea (ver Figura 6). Por ejemplo, una mquina que vaya a ser usada en situacionesde estrs debe ser diseada teniendo en cuenta que una persona estresada sueletener problemas atencionales que afectan a su capacidad para percibir estmulos ytomar decisiones. Si existe la posibilidad de encontrarnos con problemas atencio-nales debidos al estrs no se debera disear una mquina con muchos indicadoresy stos deberan estar situados espacialmente de tal manera que puedan ser aten-didos fcilmente. Del mismo modo, en situaciones que presenten elevados nivelesde estrs es imprescindible tomar medidas como el uso de sistemas de seguridadapropiados para que las decisiones deban ser reevaluadas por el operario antes de

llevarlas a la prctica.

Figura 6. Factores psicolgicos temporales: distracciones, fatiga y estrs

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Caractersticas psicolgicas permanentes: Independientemente delas condiciones psicolgicas temporales anteriores, nos encontramos con caracte-rsticas psicolgicas de los operarios que podemos llamar permanentes porque nodependen de condiciones pasajeras y van asociadas constantemente a ellos. Entreestas caractersticas cabe destacar el deterioro funcional debido al envejecimiento oa alguna enfermedad que afecte al funcionamiento cognitivo del operario (ver Figura7). La Ergonoma actual est prestando mucha atencin a este deterioro que tieneefectos sobre todos los procesos cognitivos, especialmente sobre los perceptualesy de memoria, y motores. Este deterioro psicolgico y fsico tiene efectos inversosa la mejora en el desempeo que se observa despus de mucha prctica con latarea (uno de los factores que tambin cambian con el tiempo). Tambin debemosde tener en cuenta que la mejora en la pericia es a su vez afectada por la continuainnovacin tecnolgica. Muchas veces nos encontramos con el caso de un trabaja-

dor que ha llegado a ser muy diestro en el manejo de una mquina y de pronto staes reemplazada por otra. Cuando esto ocurre, es aconsejable que en el diseo dela nueva mquina se mantengan elementos anlogos a la de la anterior para queno sea necesario un re-aprendizaje complejo. Este re-aprendizaje es siempre difcil,sobre todo cuando el operario comienza a sufrir los efectos negativos del deteriorocognitivo debido a la edad.

Otra de las caractersticas permanentes, que puede pasar desaper-cibida, es la personalidad del operario. Sobre todo en situaciones de alto riesgo,podramos observar como una persona atrevida se pondra a explorar los mandos,mientras que una persona prudente slo accionara aquellos que cree estn rela-cionados con la tarea. De la misma manera, una persona temerosa reaccionaralentamente ante una situacin de emergencia.

Figura 7. Personas mayores y aprendizaje de nuevas tecnologas

2.2.2. El artefacto (mquina)

Tradicionalmente, a los ergnomos no nos ha gustado hablar de mqui-nas y siempre hemos preferido hablar de artefactos. La razn para esta preferenciaes que el trmino artefacto incluye al de mquina y no al revs. Una mquina siemprees un artefacto, mientras que hay artefactos que no son mquinas. Por ejemplo, unapala o un destornillador son artefactos pero no son mquinas. Aunque, tambin esverdad que esta distincin es cada vez ms difcil de hacer porque cada da son mslos artefactos a los que se les estn aadiendo mecanismos que los convierten enmquinas, por ejemplo, los destornilladores que mediante un mecanismo elctricogiran y la persona no tiene que hacer un esfuerzo para enroscar o desenroscar eltornillo. En cualquier caso, a lo largo del texto muchas veces hablaremos de mqui-nasoartefactosintercambiablementeaunquecomenzaremospordarladenicin

tradicional de artefacto por que es muy ilustrativa del rol que ,los ergnomos ledamos dentro del sistema de trabajo.

Un artefacto es cualquier objeto manufacturado por el ser humanoconlanalidaddeaumentarcualquieraspectodelaconductauoperacinmental

humanas. Un hacha es un artefacto y tambin lo es una calculadora. Un hacha nospermite cortar troncos que no podramos cortar con la mano y una calculadora nospermite hacer operaciones matemticas que no podramos hacer mentalmente. Unartefacto puede ser un objeto fsico (un ratn de ordenador, un lpiz o un torno) o unente abstracto (un programa de ordenador) o un objeto que representa a un objetofsico (un dibujo de una mquina). Los artefactos han sido creados para actuar sobreelambiente,paramodicaralgnaspectodeste,yparaobtenerlainformacinque

nospermitaconocersuscaractersticasycmonuestrasaccioneslomodican.

En el artefacto-mquina existen dos aspectos que podemos diferenciar:el hardware y el software. De estos componentes, el que interesa fundamentalmente ala Ergonoma es el software. En principio, los componentes mecnicos y elctricos delos que est hecho el artefacto no son relevantes para el ergnomo en la mayora delos casos. Sin embargo, el software que es el que determina el funcionamiento de la

mquina, lo que hace y cmo lo hace, s es de especial inters para la Ergonoma.En cualquier caso, de todos los componentes del hardware y del soft-

ware del artefacto, el que ms nos interesa es el que llamamos interfaz. De unaforma simple, podemos decir que una interfaz es el medio a travs del cual secomunican la persona y la mquina (ver Figura 8). La comunicacin se establece enlas dos direcciones. Por tanto, al hablar de una interfaz debemos incluir el mediopor el cual la mquina presenta informacin a la persona y el medio por el cual lapersona introduce informacin en la mquina. Es importante resaltar que una in-terfaz no es slo el medio fsico (hardware). La pantalla del ordenador sola no es la

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interfaz. Una pantalla apagada o sin un programa como Windows no es la interfaz.Cuando hablamos de la interfaz incluimos todo lo que son los objetos, imgenes,texto, sonidos, etc. que se presentan en la pantalla, as como todas las formas en lasque una persona puede introducir informacin como punteros de ratones, gestos,sonidos a travs de un micrfono, movimientos oculares, etc. Un artefacto puedeno tener software, pero tendr siempre interfaz. Una pala no tiene software perotiene un diseo externo (interfaz) pensado para que la persona interacte con ellalomejorposible:cogiendolaconecaciaycomodidad.

Figura 8. Interfaz de una mquina

Es importante tambin que distingamos entre la funcionalidad de unartefacto y la interfaz. Diferentes artefactos pueden tener similar funcionalidad perorequieren que el operario humano se comunique con ellos de diferentes maneras.Por ejemplo, consideremos la pluma en comparacin con algn otro dispositivo deaporte para ser usado en un programa de dibujo. Si nosotros queremos hacer undibujo a mano alzada, la pluma y un ratn de ordenador tienen similares funcionali-dades. Sin embargo, el usuario se comunica con ellos de formas diferentes.

Las interfaces han ido evolucionando a lo largo del tiempo con el objetivodequelacomunicacinentrelamquinaylapersonaserealiceecientemente.De

nada vale disear un artefacto y hacer que funcione si la persona que debe usarlono sabe cmo comunicarse con l. Por ello solemos decir que para la Ergonomael diseo de interfaces es de especial relevancia ya que la interaccin entre el serhumano y la mquina es central para la disciplina. Ms adelante en el texto volve-remos sobre este aspecto en ms detalle.

2.2.3. El ambiente

El ambiente es el componente del sistema de trabajo sobre el que el tra-bajo humano tiene efecto y del que el ser humano extrae la informacin que necesitaparatrabajar.Perodebemosresaltarqueconestadenicinestamosconsiderando

que el ambiente no slo incluye el espacio inmediato donde las personas trabajan.En muchas ocasiones, el sistema tambin incluye un espacio externo donde la con-ducta humana tiene un efecto y del que el ser humano necesita conocer su estadopara poder llevar a cabo su trabajo de control. En el caso mostrado en la Figura 9, elsistema de trabajo incluye tanto los elementos que se encuentran dentro de la salade control como los procesos que estn siendo controlados por los trabajadores.Por esta razn distinguimos entre:

1.Ambiente local, que es el espacio tridimensional en el que el operariohumano se sita y que incluye a todas las personas y artefactos que se encuentranjunto a l en este espacio.

2.Ambiente externo, que es el espacio tridimensional sobre el quela conducta humana tiene efecto y que no es directamente accesible para la per-sona.

Figura 9. Los dos componentes del ambiente.

La diferencia fundamental entre el ambiente local y el ambiente exter-no radica en la inmediatez de la comunicacin entre la persona y los elementos deambos. Los elementos del ambiente local pueden ser percibidos directamente y lapersona puede actuar sobre ellos sin necesidad de intermediarios. Por ejemplo, unade las personas que estn en la sala de control puede comunicarse directamente

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con las dems personas y los artefactos que se encuentran tambin en la sala. Sinembargo, un operario de una sala de control no puede percibir directamente losprocesos que estn ocurriendo dentro de la central de energa y necesita artefactospara poder obtener informacin sobre su situacin, su velocidad, etc. De la mis-ma manera, para poder comunicarse con estos procesos que se encuentran en elambiente externo, necesitar tambin los artefactos oportunos. Por tanto, aqu nosencontramos un buen ejemplo de interaccin de tres componentes del sistema detrabajo: las mquinas son imprescindibles para que la interaccin entre el ser humanoy el ambiente externo sea posible.

Pero otra diferencia fundamental entre los dos componentes del am-biente se deriva del efecto que sus elementos tiene sobre las personas. Es evidenteque los elementos del ambiente externo no afectan al trabajador (por ejemplo, laradiacin que hay dentro del reactor nuclear no afecta al controlador). Sin embargo,

en el ambiente local nos encontramos con factores como la iluminacin, el ruido, latemperatura, etc., que tienen un efecto directo sobre el trabajador y que son de unaespecial preocupacin para la Ergonoma (ver Figura 10).

Figura 10. Algunos elementos del ambiente local que afectan al trabajador

2.2.4. La organizacin

Un sistema de trabajo se organiza en torno a una empresa u organizacinempresarial en la que se incluyen todos los recursos materiales y humanos de dichosistema. Por tanto, cuando hablamos de organizacin del trabajo nos referimos a lamanera en la que las empresas u organizaciones determinan y reparten los trabajosy las responsabilidades de sus trabajadores.

Alahoradedenirunaorganizacindebemostenerencuentasuscarac-tersticas estructurales y contextuales. En cuanto a las caractersticas estructurales,la ms importante es su nivel de centralizacin, que hace referencia a la forma en quese haya distribuido el poder y la toma de decisiones. Otra caracterstica estructuralimportante es la complejidad organizativa que puede variar en un continuo entre dosextremos, la organizacin horizontal y la organizacin vertical. Todas las caracters-ticasestructuralesterminannalmentereejndoseenlasreglas,procedimientosy

estndares que se siguen en la empresa.De las caractersticas contextuales debemos destacar el origen e his-

toria de la organizacin, su tamao, la naturaleza y el rango de bienes y servicios,su tecnologa, ubicacin y la dependencia de otras organizaciones. Actualmente sehabla mucho de la responsabilidad social corporativa para referirse al compro-miso que tiene la empresa con los objetivos sociales en sostenibilidad y bienestarciudadano.

Todas estas caractersticas son importantes para la Ergonoma porqueen ltimo trmino determinan en gran medida cmo se llevan a cabo las tareas hu-manas y la interaccin Persona-Mquina. Por ejemplo, la empresa es la que tienela responsabilidad sobre el establecimiento de los ritmos de produccin y de lascadenas de produccin. Tambin es la que establece los turnos y los descansosen la empresa. Finalmente, si pensamos en la interaccin Persona-Mquina, nosdaremos cuenta de que decisiones tan importantes como cundo se introducennuevas mquinas y qu tipo de mquinas son stas, dependen de la organizacin.Pero adems, y ms importante que lo que estos ejemplos muestran, es evidente

que de la organizacin dependen los objetivos (produccin, salud laboral, etc.) desta. Estos objetivos afectan de una manera global al sistema de trabajo en todoslos aspectos.

2.2.5. Los organismos reguladores

En la sociedad actual, afortunadamente, los sistemas de trabajo tie-nen que regirse por unas normas que son impuestas por organismos reguladores ylegislativos. Desde el nmero de horas de trabajo hasta las normas de prevencin

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de riesgos, pasando por las normas que obligan a la organizacin a comportarsede una determinada manera, vamos a encontrarnos con organismos legislativos ynormativos, tanto nacionales como internacionales, que trabajan para que el trabajohumano sea ms seguro. Adems, nos encontraremos con organismos que, aunqueno legislan, si velan por que las leyes y normas se cumplan. Entre estos organismosnos encontramos con los sindicatos de trabajadores.

En Espaa existe el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en elTrabajo (INSHT)6 que es el organismo de la administracin del Estado encargadode estudiar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo para mejorarlas apli-cando las normativas nacionales e internacionales. Adems, participa en el propiodesarrollo de estas normativas a travs de proyectos de investigacin, aunquemuchas de las normativas dependen de los organismos legisladores. La funcindel INSHT es tambin la de desarrollar un amplio programa de formacin a travs

de cursos, notas tcnicas y todo tipo de documentacin relacionada con el mbitode la seguridad y salud laboral.

A nivel europeo tenemos la Agencia Europea de Seguridad y Salud enel Trabajo7 y la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y deTrabajo8 . Entre los organismos internacionales cabe destacar a la OrganizacinInternacional del Trabajo9 y en el mbito Latinoamericano a la Organizacin Pana-mericana de la Salud10. Todos estos organismos tienen funciones reguladoras y poreso deben ser tenidas en cuenta por la Ergonoma cuando interviene en el diseode los sistemas de trabajo. De la misma forma, muchos ergnomos realizan su laborprofesional en estos organismos participando en el desarrollo normativo.

6 http://www.insht.es/7 http://www. osha.europa.eu/8 http://www.eurofound.europa.eu/9 http://www.ilo.org10 http://new.paho.org/

Despusde identicarcuales sonlos componentesdel

sistema de trabajo y sealar algunas de sus caractersti-cas principales, debemos ahora mover nuestra atencinhacia sus interrelaciones para descubrir cul es el rolque la Ergonoma juega en su diseo y cules son sus

objetivos al hacerlo. Para dar este paso debemos antes introducir el concepto deSeguridad Operacional sin el cual es difcil actualmente entender el trabajo de losergnomos.

SeguridadOperacionalsedeneenrelacinalriesgodelesionesa

personas o daos a los bienes que puedan ocurrir como consecuencia del mal

funcionamiento de un sistema de trabajo determinado. De esta manera, decimosque existe seguridad operacional si este riesgo se reduce y se mantiene a un nivelaceptable. La seguridad operacional se consigue por medio de un proceso continuodeidenticacindepeligrosygestinderiesgosquedependendelasinteracciones

entre los componentes del sistema de trabajo.

la seguridad operacional

del sistema de trabajo

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3.1. Riesgos y daos

Paradenirloquesonriesgosopeligrosydaostomaremosloque

laLeydePrevencindice.Ensuartculo4deneelriesgolaboralcomo:lapo -sibilidad de que un trabajador sufra un determinado dao derivado del trabajo. Acontinuacin,denealosdaosderivadosdeltrabajocomo:lasenfermedades,

patologas o lesiones sufridas con motivo u ocasin del trabajo. A esto aadi-ramos las enfermedades, patologas o lesiones sufridas por personas fuera delsistema de trabajo, como ocurre en las catstrofes industriales o en los accidentesen los servicios de transporte como los areos o ferroviarios. En estos accidenteslos viajeros no juegan un papel de actores en el sistema de trabajo pero sufren susconsecuencias.

Tambinenelartculo4delaleysedicequeSeentenderncomoprocesos, actividades, operaciones, equipos o productos potencialmente peligro-sosaquellosque,enausenciademedidaspreventivasespeccas,originenriesgos

para la seguridad y la salud de los trabajadores que los desarrollan o utilizan.

Figura 11. Esquema de relacional de las defniciones

dadas en la Ley de Prevencin de Riesgos laborales

EnlaFigura11,podemosverestasdenicionesseguidasdealgunas

inferencias que solemos hacer a partir de ellas. De esta manera, las enfermedades,patologas o lesiones las podemos dividir en dos categoras:

Las enfermedades, patologas o lesiones fsicas o psicolgicas .stas son las que evaluamos cuando un trabajador acude al servicio de salud y alprevencionista una vez ha ocurrido el dao.

Las condiciones fsicas o psicolgicas que no son un dao en s

mismas, pero que se consideran como causas de daos aunque an no hayan

derivado en tales. Por ejemplo, en esta categora pondramos la carga de trabajooelestrslaboral.Tantolacargadetrabajocomoelestrslaboralderivarannal-mente en una enfermedad, patologa o lesin, pero es posible que an no lo hayanhecho. Por ejemplo, un estrs continuado puede ser la causa de una enfermedadcardaca a medio plazo.

De la misma forma, los procesos, actividades, operaciones, equipos oproductos potencialmente peligrosos los podemos subdividir en dos categoras.

Las condiciones del puesto de trabajo. En esta categora entraran losequipos (maquinaria, los elementos del ambiente como iluminacin, ruido, etc.) ylos productos (materiales que el trabajador manipula y son caractersticas fsicascomo, por ejemplo el ruido, las vibraciones, etc.).

La conducta del trabajador que incluye los procesos, actividades yoperaciones.

Los equipos y productos forman lo que llamaramos condiciones delpuesto de trabajo. Todos los elementos como maquinaria, condiciones ambienta-les (iluminacin, ruido, etc.) constituyen las condiciones del puesto de trabajo quedependen, en su mayor parte de cmo se disea el ambiente, la maquinaria, etc.Este diseo se lleva a cabo de acuerdo a los objetivos e intereses de la empresa,siempre dentro de las normas que establecen los organismos reguladores.

Por otra parte, podemos referirnos a los procesos, actividades y ope-raciones como la conducta o las acciones del trabajador puesto que dependen deellas y de las interacciones del trabajador con los dems e lementos del sistema de

trabajo. Evidentemente, estas conductas estn reguladas por las organizaciones(empresas) y por los organismos reguladores (ISO, UNE, etc.).

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3.2. Interacciones entre los componentes del sistemade trabajo y la seguridad operacional

Con este esquema, podemos ahora preguntarnos por cmo los ele-mentos del sistema de trabajo interactan para afectar a la seguridad operacional.En este sentido, la Ergonoma tiene un enfoque sistmico segn el cual podemosencontrarnos con interacciones de todo tipo, como se muestran en la Figura 12.

Figura 12. Interacciones entre los componentes del sistema

de trabajo en relacin a la seguridad operacional

Tomemos un ejemplo donde podamos ver las interacciones complejasque se dan dentro del sistema de trabajo. El ruido al que un trabajador est expuestoes un peligro derivado de las condiciones del puesto de trabajo. Fundamentalmente,este ruido viene provocado por los equipos (maquinaria, equipos de ventilacin,impresoras, etc.) y por las conversaciones entre las personas que se encuentrandentro del ambiente local.

Generalmente, solemos pensar, con razn, que el ruido soportado porel trabajador tendr consecuencias sobre los deterioros en la capacidad auditiva acorto, a medio y a largo plazo. Por esta razn, los ergnomos, los higienistas y engeneral todos los profesionales de la saludad laboral se ocupan de medir y evaluarel nivel de ruido que un trabajador soporta. Los resultados de sus mediciones soncomparadas con unos valores establecidos por los organismos reguladores como

los valores mximos que no deben sobrepasarse si no se quiere que el trabajadortenga problemas auditivos. Un ejemplo de estos valores mximos lo tenemos en latabla de la Figura 13.

Figura 13. Niveles sonoros continuos de exposicin

de los trabajadores (Fuente: NTP503 del INSHT).

Sin embargo, debemos tener en cuenta que el ruido tiene tambin dosefectos que indirectamente constituyen peligros. Por una parte, el ruido tiene unefecto sobre el nivel de activacin y, por tanto, sobre el nivel de estrs. Como conse-cuencia de ello, un trabajador que est expuesto a un nivel de ruido alto tendr ms

estrs y ms probabilidad de sufrir enfermedades cardiacas. Pero, adems, el ruidotiene un efecto que tiene que ver con el enmascaramiento del habla. Un trabajadorqueestexpuestoamuchoruidotendrmayordicultadparacomprenderloque

otra persona le est diciendo y, por tanto, puede no entender las seales de peligroque le estn dando (Figura 14).

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Figura 14. Efecto de enmascaramiento del ruido sobre la comprensin

Por tanto, un ergnomo tendr que evaluar el nivel de ruido conside-rando no solamente los efectos directos que ste tiene sobre las enfermedades opatologas. Tambin tendr que medir el ruido para evaluar sus efectos indirectosa travs de las interacciones entre todos los componentes del sistema de trabajo.Utilizando el esquema que hemos propuesto podemos ver que a la hora de analizarlos efectos del ruido sobre la seguridad operacional tendremos las interaccionesquesereejanenlaFigura15.

Figura 15. Ruido y seguridad operacional

Esto nos lleva a decir que para la Ergonoma actual no se debe caer en elerror de considerar que los daos o patologas a los que una persona est expuestadentro de un sistema de trabajo son una consecuencia directa y nica de una solacausa. Las interacciones entre todos los componentes del sistema de trabajo debenser tenidas en cuenta para velar por la seguridad y la salud de los trabajadores. Enesto consiste precisamente el Enfoque Sistmico de la Ergonoma actual. Si unergnomo considerase que su funcin es solo medir con un decibelmetro el nivel deruido que hay en el ambiente de trabajo para compararlo con unas tablas elaboradasdeformagenrica,sinconsiderarelcontextoespecco(ambientelocal)deltraba-jador en cuestin con objeto de determinar la posibilidad de una patologa auditivaconcreta, estara equivocndose desde el punto de vista de la Ergonoma actual. Paraempezar, tendra que preguntarse cmo han sido elaboradas esas tablas y advertirque se han tenido en cuenta condiciones generales que tienen que concretarse en

cada sistema de trabajo. Por tanto, tendr que preguntarse por cmo funciona elcomponente de trabajo que hemos llamado organismos reguladores. En segundolugar, deber tambin tener en cuenta las variables estructurales y contextuales dela empresa. Por ejemplo, aunque podemos pensar que las mquinas son la nicafuente de ruido, la verdad es que las personas son tambin causantes de gran partedel ruido que soporta un trabajador. Por ello, es necesario saber cul es la actividadde la empresa y en qu consiste la tarea del trabajador. Cuando, por ejemplo, nosencontramos con trabajadores que tienen que realizar su tarea en un lugar dondehay un continuo paso de gente, el ruido no puede ser tratado de la misma forma ala hora del diseo del puesto de trabajo que cuando el trabajador est aislado consu mquina en un espacio cerrado. En tercer lugar, deber considerar que el ruidotiene tambin efectos psicolgicos como el aumento de la activacin y el estrs. Porello, debe considerar que pueden producirse daos como insomnios o cardiopatasadems de los evidentes problemas en el sistema auditivo. Finalmente, el ergno-motienequeconsiderarqueelruidointerereenlacomprensindellenguajede

tal manera que, por ejemplo, en un plan de evacuacin deben ponerse los mediospara que la comunicacin entre las personas no se vea afectada y los riesgos de

accidentes aumenten por una mala comunicacin.

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3.3. Cmo podemos alcanzar un nivel ptimo deseguridad operacional

La seguridad operacional supone un objetivo fundamental de cualquiersistema de trabajo. Como ya hemos dicho, aunque evidentemente la productividades importante, en la sociedad actual consideramos que la seguridad operacionaltiene una mayor prioridad en cualquier sistema de trabajo. Adems, consideramosque esto es as no por que la seguridad operacional lleve a una mejor productividad,como se sola considerar en la visin que solemos llamar taylorismo. En aquella visinempresarial la preocupacin por los riesgos de los trabajadores estaba motivada porla obtencin de una mejor productividad. Se pensaba que un trabajador sano eraun trabajador productivo. Por el contrario, en la sociedad actual se considera que el

procurar que un trabajador est sano es un objetivo en s mismo, independientementede su productividad. Nadie, ni los trabajadores, ni los sindicatos, ni la empresa nilos legisladores ni la sociedad puede aceptar que la productividad est por encimade la seguridad operacional. Todos estos agentes tienen claro que la salud de lostrabajadores y la prevencin de las catstrofes industriales son la prioridad nmerouno en la sociedad moderna. Por lo tanto, podemos decir sin miedo a equivocarnosque, de acuerdo a esta visin, la Ergonoma junto con otras disciplinas relacionadascon ella se plantea como objetivo principal de su actuacin el encontrar formasde intervenir en el diseo del sistema de trabajo de tal manera que se asegure laseguridad operacional.

Para conseguir este objetivo partimos del hecho de que existen opueden existir en cualquier sistema de trabajo una serie de eventos que suponenpeligros para la seguridad operacional. Estos peligros se deben a factores ligadosa cualquiera de los componentes del sistema (persona, mquina, organizacin, am-biente o agentes reguladores). Pero sobre todo, los peligros suelen estar asociadosa una mala interaccin entre los componentes (por ejemplo, una mala interaccinPersona-Mquina).

Esta visin sistmica que estamos describiendo nos lleva a darnoscuenta que la distincin que muchas veces se hace entre riesgos individuales yriesgos organizacionales es perfectamente explicable desde la interaccin entrelos componentes del sistema de trabajo. Desde el punto de vista de la conductadeloperario,unriesgoindividualsignicaunaaccinqueeseoperariohallevado

a cabo y que ha puesto en peligro la seguridad operacional. Sin embargo, segnnuestra visin sistmica el operario actuar en funcin de sus propias caractersticas(fsicas y psicolgicas) pero tambin en funcin del diseo particular de la mquinacon la que interacta, los procedimientos establecidos por la empresa, etc. Porello, aunque podamos hablar de un error individual cometido por una persona, en

realidad podemos terminar hablando de un error de toda la organizacin. Es verdadque una persona puede olvidar hacer algo y poner en peligro la seguridad, perotambin es verdad que la empresa puede poner los medios para que en el casode que ese olvido ocurra se puedan poner las medidas inmediatas para que no sellegue a producir daos. Por lo tanto, la diferencia entre riesgos debidos a causasindividuales y los riesgos debidos a mltiples causas dentro de la organizacin sehacen ms difciles de establecer.

Estos peligros no siempre se convierten en daos para las personaso para el sistema, por ello muchas veces los llamamos peligros o riesgos laten-tes. Sin embargo, el objetivo que tiene la Ergonoma es precisamente evitar quese hagan reales. Utilizando un modelo que el ergnomo britnico James Reason11propuso y que se ha hecho muy famoso tanto en la profesin como fuera de ella,podemos poner los peligros o riesgos en un lado de un queso suizo con agujeros

y los daos en el otro lado del queso. Segn este modelo, el rol del ergnomo estapar los agujeros por los que se pueden colar los peligros y llegar a convertirse endaos (ver Figura 16).

Figura 16. Modelo del queso suizo de James Reason

Cuando lo ergnomos intervenimos lo hacemos para detectar esosriesgos latentes y poner las medidas para que no se conviertan en daos. Ahorabien, este trabajo de tapar los agujeros se puede hacer bien cuando se conocentodos los peligros posibles y los agujeros por donde se pueden colar, como ocurreafortunadamente en muchas situaciones. Por esta razn, la Ergonoma ha venidoaplicando con xito sus conocimientos sobre las interacciones entre los elementos

11 Reason, J. (2010). La gestin de los grandes riesgos: Principios humanos y organizativos dela seguridad. Madrid: Editorial Modus Laborandi

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debieron calcular que la probabilidad de un maremoto y un tsunami era baja. Por lotanto, le dieron prioridad en el diseo al hecho de que una central nuclear tiene unagran necesidad de ingentes cantidades de agua para poder enfriar los reactores.Las consecuencias de esa decisin son conocidas. El impredecible tsunami arrasa la central nuclear y provoc un escape de radiactividad porque no haban sidodiseadas barreras para evitar que este peligro remoto se convirtiese en dao.

Por esta razn, la Ergonoma actual ha introducido un concepto nuevoque sirve de gua en nuestras intervenciones para asegurar la Seguridad Operacionaldel sistema de trabajo. El nuevo concepto tiene el nombre de Resiliencia12 y hasido tomado prestado de la Fsica de materiales. Segn la Wikipedia la Resilienciaesunamagnitudquecuanticalacantidaddeenergaporunidaddevolumenque

almacena un material al deformarse elsticamente debido a una tensin aplicada .En trminos simples es la capacidad de memoria de un material para recuperarse

de una deformacin, producto de una presin externa.Para explicar este concepto de una forma fcil, vamos a imaginar que

tenemos en la mano una bola de plastilina como la que se puede ver en la parte iz-quierda de la Figura 17. Imaginemos que cerramos la mano y la aplastamos. Despusabriremos la mano y observaremos que la bola sigue en la forma que ha tomado alaplastarla. Por el contrario, imaginemos que tenemos una bola de goma como se veen la parte derecha de la Figura . Si realizamos la misma operacin observaremosque al abrir la mano, la bola de goma vuelve al mismo estado en el que estaba an-tes de cerrar la mano. Pues bien, decimos que la bola de goma tiene resiliencia,mientras que la bola de plastilina no la tiene. La bola de goma vuelve a sus anteriorestado despus de haber sufri-do una deformacin por causasexternas. Sin embargo, la bolade plastilina no es capaz devolver a su estado y seguirdeformada despus de que lapresin de las fuerzas externas

hayan desaparecido.

Figura 17. Ejemplos de dos mate-

riales con diferente resiliencia

12 Hollnagel, E., Woods, D.D. y Leveson, N.. (2010). Ingeniera de la Resiliencia: conceptos ypreceptos. Editorial Modus Laborandi

del sistema de trabajo para, utilizando la terminologa de este modelo, tapar losagujeros y evitar que los peligros se conviertan en daos. De esta manera y siguiendocon el ejemplo del efecto del ruido, los ergnomos utilizamos nuestros conocimientossobre los efectos del ruido sobre el sistema auditivo y la comprensin y sobre lasfuentes del ruido (por ejemplo, los componentes de las mquinas que lo provocan)para poner las medidas para eliminarlo, proveer a los trabajadores con los equiposde proteccin o disponer de seales visuales para compensar las interferencias enla comprensin del lenguaje hablado.

Sin embargo, est claro para la Ergonoma que un conocimiento com-pleto de los peligros posibles en un sistema de trabajo es totalmente imposible. Lacantidad de posibilidades con las que nos podemos encontrar es prcticamenteincalculable. Pensemos, por ejemplo, en la variabilidad de la conducta humana.Cmo podramos predecir con total certeza la forma como una persona se va a

comportar en una situacin determinada? Adems sabemos que muy a menudolaspersonassedebendesviardelasnormasyprotocolosjadosporlaempresay

lasagenciasreguladoraspormotivosmuybienjusticados.Aunqueestasdesvia -ciones no son importantes y todo el mundo est de acuerdo en que esas normas yesosprotocolostienenqueserexiblesydejarunmargenparalaadaptacinalas

diferentes situaciones donde nos encontramos, es indudable que contribuyen a lavariabilidad de la conducta humana y, por tanto, a su cierto nivel de impredictibilidad.Pero adems, la mayor fuente de variabilidad proviene del hecho de que diferentespersonas realizan la tarea de formas diferentes. Por eso la insistencia de los erg-nomos en diferenciar entre tarea y actividad. Tenemos que analizar la actividad parasaber como realmente el operario realiza su tarea. Pero esta variabilidad hace quela predictibilidad de la conducta humana sea ms difcil y con ello los peligros quese puedan derivar de ella ms inevitables a priori.

De la misma forma, es muy difcil predecir con total seguridad cuandouna mquina va a tener una avera. Sabemos que los ingenieros que disean lasmquinas llevan a cabo pruebas complejas para ponerlas en condiciones extremasy as conocer su resistencia a los fallos. Adems todas las mquinas pasan por unos

estrictos controles de calidad. Sin embargo, muchos tenemos la experiencia de habercomprado un coche que segn nos han dicho en el concesionario ha pasado poresos estrictos controles de calidad pero que nos hace volver al taller varias veces enel mismo ao que lo hemos comprado. Los mecnicos nos explican que el controlde calidad es muy bueno pero que siempre hay un coche que se escapa al controly ese coche nos ha tocado, por mala suerte, a nosotros.

La variabilidad viene tambin de los eventos externos del ambiente.Cmo podemos predecir un terremoto como el que ha afectado a la central nuclearde Fukushima? Con toda seguridad, los ingenieros que construyeron la central co-nocan que Japn est en una zona con una gran actividad ssmica. Sin embargo,

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Si ahora aplicamos este concepto a nuestro objetivo de asegurar la seguridadoperacional de un sistema, diremos que un sistema de trabajo tendr resiliencia cuando, alocurrir eventos inesperados que suponen poner al sistema en riesgo, el sistema es capaz deadaptarse a esos eventos con rapidez de tal manera que la seguridad sea restablecida.

El tsunami que impact sobre la central de Fukushima era probablementeimpredecible e inevitable. Sin embargo, la seguridad operacional de la central nuclear nose medir solamente por los riesgos previstos que han sido evitados mediante barreras enel diseo del sistema. Tambin se medir por la capacidad que haya tenido para mantenerla seguridad despus de un evento imprevisto y para el que no existan barreras, como eltsunami. Es evidente que en este caso que nos sirve como ejemplo no podemos hablar deresiliencia ya que no se haban dispuesto los sistemas necesarios para que si el agua de marllegaba a entrar en los reactores, el sistema pudiese adaptarse a ese evento.

Es comprensible que nos preguntemos cmo podemos prepararnos para

lo impredecible. Sin embargo, los ergnomos creemos que si es posible y en realidad loestamos haciendo continuamente. Por ejemplo, cuando hacemos un plan de evacuacinestamos pensando en lo que sabemos que puede pasar y en lo que no sabemos. Cuandose establece que en un aeropuerto debe de existir una ambulancia y un equipo mdico auna determinada distancia para que pueda acudir en caso de una emergencia en un tiempocorto,estamosinterviniendobuscandolaresiliencia.Buscarlaresilienciasignicaquedado

el dao tenemos que repararlo lo ms urgentemente que podamos para que se restituya laseguridad operacional completamente.

Finalmente, antes de terminar debemos resaltar tambin un aspecto que esde una suma actualidad en la Ergonoma. Tanto si hablamos de los riesgos reales o latentesconocidos como si hablamos de los riesgos difciles de predecir, para nosotros est claroque la seguridad operacional es responsabilidad de todos los componentes del sistema detrabajo. Los ergnomos intervenimos para buscar las seguridad operacional, pero si todaslas personas de la organizacin no estn implicadas en evitar los riesgos, nuestro trabajono servir de mucho. Esta idea se expresa con un concepto que se ha hecho uy popularen nuestra profesin y fuera de ella: Cultura de Seguridad. Con este concepto queremosinsistir en que todo lo que son creencias, hbitos, pensamientos, intenciones, conductas de

todos los componentes de la empresa deben incluir la seguridad como objetivo. Ahora quese habla mucho de la cultura de la empresa, nosotros queremos que esa cultura incluya ala seguridad tambin.

La visin sistmica que la Ergonoma tiene de la seguridad operacional y losconceptos de barreras y resiliencia se pueden explicar recurriendo al concepto de carga detrabajo que ocupa un lugar central en la prctica profesional de los ergnomos. Podra-mosdecirqueenladenicin,evaluacinyprevencindecargadetrabajotenemos

todos los componentes del sistema de trabajo y sus interacciones. Por esta razn,por ejemplo, en las leyes de prevencin se asigna a carga de trabajo la mayor partede la carga docente necesaria para ser ergnomo prevencionista.

4.1. Denicin

Podemos decir que el concepto de carga trabajo hace referencia a lacantidad de recursos aplicados a la realizacin de una tarea. Cuando una personatiene que realizar una tarea, lo hace con una cantidad de recursos fsicos y mentalesdeterminados a los que denominamos recursos disponibles (ver Figura 18). Lacantidad de recursos disponibles depende de una serie de factores tanto indivi-duales como contextuales. Por ejemplo, una persona puede tener una musculaturamuy desarrollada porque realiza muchos ejercicios fsicos en un gimnasio, lo quele permite levantar grandes pesos, mientras que otra persona que lleva una vidasedentaria no tiene esa musculatura y, por tanto, puede levantar menos peso. De lamisma manera, una persona puede haberse entrenado mucho en la realizacin detareas matemticas y de esta manera tener muchos recursos mentales para haceroperaciones matemticas.

En trminos generales, podemos decir que la cantidad de recursosdisponibles en un momento determinado depende de tres factores. Por una parte,existen diferencias individuales que determinan que una persona tenga ms o menosrecursos disponibles para realizar una tarea. En segundo lugar, dependiendo delmomento concreto en que los midamos, observaremos que una persona tiene mso menos recursos disponibles. Sabemos por ejemplo que hay personas que por la

el concepto de

Carga de trabajo

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maana tienen ms recursos y por la tarde tienen menos. De la misma manera, loslunes,despusdeunndesemanadedescanso,setienenmsrecursosqueal

naldeunaintensasemanadetrabajo.Finalmente,laingestindeciertassustancias

puedemodicarlacantidadderecursosdisponibles.Porejemplo,despusdela

ingestin de ciertas comidas (una gran fabada) o ciertos medicamentos (analgsicos)se puede reducir la cantidad de recursos mentales.

Figura 18. Recursos demandados y recursos disponibles en una tarea de levantar pesos

En cualquier caso, a la hora de hablar de recursos disponibles, es

necesario decir que estos recursos son limitados y se agotan. Tanto en el casode recursos fsicos como en el de recursos mentales, no es posible para ningunapersona tener recursos ilimitados por un tiempo ilimitado. No es posible tener unamusculatura que permita levantar un nmero de kilos ilimitado por mucho ejerciciofsico que se haga, o levantar un peso, aunque sea pequeo, de forma repetidadurante horas y horas sin agotarse.

Adems de los recursos disponibles, debemos hablar de lo que deno-minamos recursos demandados o requeridos. Dependiendo, fundamentalmente,de la complejidad de la tarea, a una persona se le pedir que aplique ms o menosrecursos disponibles para poder ejecutarla con un nivel de optimizacin determina-

do. Las tareas fciles requerirn menos recursos, mientras que las tareas difcilesrequerirn ms recursos (ver Figura 18) .

Finalmente, disponiendo de unos recursos determinados y requirindoseuna cantidad determinada de recursos para realizar una determinada tarea, una per-sona puede decidir aplicar una cantidad mayor o menor de sus recursos disponiblesa la realizacin de la tarea, a lo que denominaremos recursos aplicados. Existenuna serie de factores que afectan a la cantidad de recursos aplicados, entre los quepodemos mencionar la motivacin o los objetivos que una empresa le ponga.

Considerando las cantidades relativas de recursos demandados y re-cursos disponibles, en un momento determinado podemos encontrarnos con tresposibles situaciones como puede verse en la Figura 19. En primer lugar, puedeocurrir que la cantidad de recursos disponibles sea igual a la cantidad de recursosrequeridos. En este caso, la tarea puede ser realizada de una forma ptima. En

segundo lugar, puede ocurrir que los recursos disponibles sean mayores que losrecursos requeridos, en cuyo caso la persona puede, si quiere, realizar la tarea deuna forma optima y an quedarle recursos disponibles de sobra para dedicarlos aotra tarea simultnea. En este caso, el nico problema que podemos tener es queladiscrepanciaseamuygrandeyproduzcaaburrimientoynalmentedistraccino

somnolencia que pueden provocar accidentes. En tercer lugar, puede ocurrir que lacantidad de recursos disponibles, porla razn que sea, sea menor que lacantidad de recursos requerida. Estasituacin tiene dos importantes con-secuencias: Por una parte, la tarea nopodr ser ejecutada de una forma pti-ma y por otra, el esfuerzo de la personapor realizar la tarea afectar a su saludfsica y mental. Adems, el esfuerzo porparte de la persona por realizar la tareaafectar a su salud fsica y mental. Por

esta razn, es esta tercera situacin laque se recoge dentro del mbito de laprevencin de riesgos laborales comouno de los factores de riesgo que de-ben ser evaluados.

Figura 19. Posibles relaciones entre recur-

sos demandados y recursos disponibles

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Portodoello, deniremosCarga de Trabajo como la discrepanciaentre los recursos disponibles y los recursos requeridos, cuando esta discrepanciasupone que la cantidad de recursos disponibles es menor que la cantidad de recur-sos requeridos. Dicho de otro modo, decimos que existe un problema de carga detrabajo cuando los recursos que una persona necesita para realizar una tarea sonexcesivos y su ejecucin puede verse afectada pudiendo ser la causa de errores,estrs, etc.

Cuando exista un problema de carga, el ergnomo intervendr paramodicarlosrecursosdemandadosylosrecursosdisponiblesbuscandounequilibrio

entre ambos. Esta intervencin la har actuando sobre los factores que los determi-nan. En el caso de los recursos demandados estos factores sern los artefactos queel trabajador est utilizando, el ambiente en el que realiza su actividad, la organiza-cin del trabajo que determina la empresa e incluso, cuando sea posible, haciendo

recomendacionesalasagenciasreguladorasylegislativasparaquemodiquenlas

normas y los protocolos. Para aumentar los recursos disponibles se podr actuarsobre la formacin para mejorar las habilidades fsicas o psicolgicas, los horarios ylos descansos para ajustarlos a los ritmos biolgicos individuales de cada trabajadoro sobre los hbitos alimentarios y farmacolgicos.

Qusignicalacargadetrabajodentrodelconceptodeseguridad

operacional? Evidentemente, las situaciones donde los recursos demandados ylos recursos disponibles no sean los mismos se pueden ver afectados la salud deltrabajador y la probabilidad de que ste lleve a cabo alguna accin que ponga enpeligro el sistema, con consecuencias para s mismo y para los dems. Especialmenteimportante es el caso de lo que llamamos una situacin de sobrecarga donde al notenerrecursossucientesparaenfrentarsealademandaeltrabajadorpuedeestar

en una situacin de alto riesgo y de dao. Pensemos, por ejemplo, en el caso de untrabajador que tenga que realizar una tarea fsica que requiera el levantamiento deun gran peso repetidas veces y ese peso sea superior al que pueden soportar susmsculos. Es indudable que existir un gran riesgo de dao muscular y seo.De lamisma forma, cuando hay una sobre carga de trabajo un trabajador puede dejar de

hacer algo que despus sea una causa del malfuncionamiento de la mquina o delproceso que est controlando.Lacargadetrabajodicultatambinlacapacidadderesilienciaalnodejarquehayarecursosdisponiblessucientescuandounsuceso

imprevisto ocurre. Finalmente, la carga de trabajo es en s misma una fuente devariabilidad ya que no es posible disear para prever todas las posibles situacionesde sobrecarga.

Detengmonos ahora a ver como los ergnomos analizamos los recur-sos demandados y los recursos disponibles y su dependencia de los componentesdel sistema de trabajo. Ms adelante veremos cmo intervenimos en su diseo paracontribuir a conseguir la seguridad operacional.

4.2. Esquema para la evaluacin de Carga de Trabajo

Para analizar los factores que intervienen en la carga de trabajo y plan-tear una metodologa para su evaluacin que permita la intervencin ergonmicapodemos utilizar el esquema que aparece en la Figura 20.

Figura 20. Esquema de anlisis de la Carga de Trabajo

Los recursos demandados dependen del diseo de las mquinas, los

elementos del ambiente, la empresa y los organismos reguladores. Por su parte, losrecursos disponibles estn determinados por las caractersticas individuales de laspersonas, los ritmos biolgicos y la ingestin de alimentos y sustancias.

4.2.1. Recursos demandados

Los recursos demandados dependen en gran medida de las caracters-ticas de la tarea que la persona tiene que realizar. Por esta razn, a la hora de evaluarla carga de trabajo soportada por una persona los ergnomos comenzamos por hacer

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un anlisis de la tarea para estimar los recursos mentales o fsicos que la personatendr que utilizar para llevarla a cabo. Este anlisis se hace de forma independientede la persona concreta que realice la tarea. Por ello se habla de recursos objetivospara referirse a que los recursos no dependen de la valoracin que la persona hagasino ms bien de las caractersticas objetivas de la tarea.

Para hacer este anlisis, el ergnomo dispone de una metodologa queconsiste en hacer primero un anlisis del dominio de trabajo donde esa tarea serealizaydespusidenticarcualessonloscomponentesdelatareapropiamente

dicha. Sin embargo, despus muchos aos analizando tareas y dominios, la Ergo-noma ha ido acumulando conocimientos sobre tareas comunes que permiten alergnomo no empezar de nuevo cada vez que se enfrenta a un sistema de trabajoconcreto. Estos conocimientos permiten, fundamentalmente, guiar el anlisis hacialos aspectos que sabemos que son los ms importantes.

4.2.1.1. Evaluacin de los recursos demandados por anlisis de tareas

En cualquiera de las variantes metodolgicas del anlisis de tareas,en primer lugar, tendramos lo que llamaramos el anlisis del dominio de trabajo.Cuando un ergnomo se acerca a analizar los recursos que una tarea requiere, loprimero que tiene que hacer es aprender el dominio o rea de trabajo en el que esatarea se lleva a cabo. Por ejemplo, si un ergnomo tiene que analizar los recursosdemandados en una tarea de conduccin de camiones, lo primero que tendr quehacer es analizar cules son todos los componentes de la conduccin de camiones:sus objetivos, sus prioridades, sus valores, sus funciones, sus recursos fsicos ymentalesylaconguracindesusmateriales(verTabla1).Losobjetivosnosern

los mismos si estamos hablando de un camin de reparto diario o un camin detransporte de largas distancias. Las prioridades hacen referencia a como se consi-deran los objetivos de tiempo y ahorro de carburante. Los valores son las garantasque este tipo de transporte dan a los trabajadores y a los clientes. Por ejemplo, unvalor sera la seguridad de los conductores. Hay, por ejemplo, empresas que por no

pagarelpeajedeunaautopistapreerengastarmscarburante,alavezqueobliganal conductor a acelerar para ahorrar tiempo. Las funciones hacen referencia a comose lleva a cabo la tarea de conducir. Estas funciones son determinantes para calcularla cantidad de recursos fsicos y mentales que son necesarios para llevar a cabo latarea de transporte por carretera. Finalmente, tendremos que analizar cules sonlasconguracionesdelasmaterialesque,ennuestrocasoserneltipodecamin

y el tipo de carga que lleva.

Dominio: transporte de mercancas por carretera

ObjetivosTransportar mercancas de un lugar a otro por

carretera

Prioridades Tiempo, carburante, etc.

Valores Seguridad, servicio rpido, etc.

Funciones

Todas las caractersticas de la conduccin de

camiones en comparacin con la conduccin de

coches o de otros vehculos terrestres

Recursos fsicos y mentales necesarios pararealizar la tarea

Movimientos, posicin, procesos mentalesimplicados, etc.

Conguracin de los materiales Tipos de camiones, tipos de cargas, etc.

Tabla 1. Ejemplo del anlisis del dominio del trabajo: transporte de mercancas por carretera.

Es importante resaltar que este anlisis del dominio de trabajo es ab-solutamente necesario hacerlo si queremos conocer los recursos demandados. Noes posible que se analice cualquier aspecto del sistema de trabajo si no se conoceel dominio de ese sistema de trabajo. Nunca ser posible que un ergnomo hagasu trabajo sobre algo que desconoce. Por eso, no es posible que un ergnomo digaalgo sobre un dominio sobre el que no ha aprendido todo lo que ha podido. Aun-que es evidente que un ergnomo no puede convertirse de la noche a la maanaen un camionero, conductor de trenes, piloto o supervisor de una central elctrica,tambin es verdad que cuanto ms aprenda de estos dominios mejor podr hacersu trabajo.

A continuacin tenemos lo que llamamos el anlisis de la tarea propia-mente dicho. En este sentido recordemos lo que dijimos al hablar del trabajo sobre

la necesidad de diferenciar entre tarea y la actividad. La tarea es el trabajo que tieneque hacerse segn las normas y los reglamentos establecidos por la empresa y losorganismos reguladores. La actividad, por el contrario, es el trabajo segn lo hacerealmente el operario. Por lo tanto, en esta fase del an