ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO …

i

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESTUDO COMPARATIVO: PLANEJAMENTO FINANCEIRO PREVISTO E

REALIZADO EM OBRA DE GEOTECNIA

WALLACE SILVA DA COSTA

2021

ii



WALLACE SILVA DA COSTA

Projeto de Graduação apresentado ao curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. Jorge dos Santos

RIO DE JANEIRO

Abril de 2021

iii



Wallace Silva da Costa

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL

DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A

OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Dr. Jorge dos Santos - Orientador

________________________________________________

Prof. Dra. Mayara Amario

________________________________________________

Prof. Msc. Isabeth Mello

________________________________________________

Prof. Wilson Wanderley da Silva

RIO DE JANEIRO

Abril de 2021

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COSTA, Wallace Silva da

Estudo comparativo: planejamento financeiro previsto e realizado

em obra de geotecnia/ Wallace Silva da Costa – Rio de Janeiro:

UFRJ/Escola Politécnica, 2021.

XII, 76 p.:il.; 29,7 cm.

Orientador: Jorge dos Santos

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de

Engenharia Civil, 2021.

Referências Bibliográficas: p. 52-55

1. Introdução 2. Planejamento financeiro – Contextualização 3.

Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do planejamento

financeiro na construção civil 4. Estudo de caso – Planejamento

financeiro em empresa de geotecnia 5. Conclusões

I. Jorge dos Santos. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,

Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Engenheiro.

v

AGRADECIMENTOS

À Deus, pela minha vida e por todas as oportunidades que foram me dadas.

Aos meus pais, Mario Luiz e Edna, à minha avó Iva Maria e minha tia Quíssila, pela

minha educação e por todo o apoio e incentivo durante toda essa caminhada.

À minha parceira Danielly, pela força, amor, compreensão e apoio.

Aos grandes amigos que fiz na UFRJ, Lucas Afonso, Gustavo Goulart, Fabio

Henriquez, Leonardo e Ana Paula, que percorreram comigo essa fase.

Ao professor Jorge dos Santos, por todos os ensinamentos passados durante toda a

graduação, e pelo apoio durante a elaboração deste trabalho, com seus conselhos e opiniões.

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.




Abril de 2021

Orientador: Jorge dos Santos

No início de 2020 o Brasil encontrou-se num cenário de retomada econômica a passos

lentos, e como consequência a construção civil ficou enfraquecida, gerando impactos

significativos na vida dos brasileiros, uma vez que o setor é responsável pela geração de renda

de diversas famílias e influencia em outros setores como consumo e investimentos. Nesse

contexto, o lançamento e execução de novos empreendimentos ficam restritos promovendo

dificuldades para a sobrevivência das empresas construtoras e a redução da força de trabalho

contribuindo para o aumento do desemprego. Em meio aos baixos recursos disponíveis tanto

internamente como capital de giro quanto externamente como subsídios e financiamentos, a

gestão financeira dos empreendimentos passa a ser fundamental para consecução dos mesmos

observando os padrões e requisitos estabelecidos. A escassez de recursos e a gestão

financeira inadequada das obras promovem a extrapolação dos orçamentos fazendo com que

os recursos previstos não sejam suficientes para a execução e conclusão dos

empreendimentos. Esse quadro se agrava quando se trata de obras de geotecnia, notadamente

no caso de contenção de encostas, que normalmente envolvem recursos públicos e são

geradas para atender demandas emergenciais não cabendo atrasos ou interrupções. Sendo

assim, esse trabalho estuda os resultados alcançados entre o planejamento financeiro previsto

e o realizado em três obras de geotecnia e disponibiliza dados necessários para a identificação

de causas e a sugestão de tratativas para mitigar as falhas na gestão financeira nesse

seguimento.

Palavras-chave: Obras de Geotecnia; Cronograma Físico Financeiro; Gestão financeira;

vii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Engineer.

COMPARATIVE STUDY: FINANCIAL PLANNING PLANNED AND PERFORMED IN

GEOTECHNY WORK


April 2021

Adviser: Jorge dos Santos

At the beginning of 2020, Brazil found itself in a scenario of economic recovery at a

slow pace, and as a consequence the civil construction was weakened, generating an impact

on the lives of Brazilians, since the sector is responsible for the generation of income of

several families and influences in other sectors such as consumption and investments. In this

context, the launching and execution of new ventures are restricted, promoting difficulties for

the expansion of construction companies and the reduction of the workforce, contributing to

the increase in unemployment. In the midst of the low resources available both internally as

working capital and externally as subsidies and financing, the financial management of the

projects becomes fundamental for achieving them, observing the defined standards and

requirements. The scarcity of resources and the inadequate financial management of the

works promote the extrapolation of budgets, making the resources produced not sufficient for

the conclusion and conclusion of the projects. This situation worsens when it comes to

geotechnical works, notably in the case of slope containment, which normally involves public

resources and is generated to meet emergency demands, with no delays or interruptions.

Therefore, this work studies the results achieved between the planned financial planning and

the one carried out in three geotechnical works and makes available data available for the

identification of causes and a suggestion of approaches to mitigate as failures in the financial

management in this segment.

Keywords: Geotechnical Works; Financial physical schedule; Financial management;

viii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

1.1 IMPORTÂNCIA DO TEMA ............................................................................................... 1

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 3

1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .......................................................................... 3

1.4 METODOLOGIA............................................................................................................ 4

1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...................................................................................... 4

2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO – CONTEXTUALIZAÇÃO .............................. 6

2.1 FLUXO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO ............................................................................ 7

2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - LONGO PRAZO ............................................................... 7

2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - CURTO PRAZO ............................................................... 8

2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 9

2.5 CONTROLE .................................................................................................................. 9

2.5.1 Controle Físico ................................................................................................. 10

2.5.2 Controle Financeiro .......................................................................................... 11

2.6 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO .................................... 12

3 FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................... 13

3.1 ESTUDO DE VIABILIDADE E ORÇAMENTO ................................................................... 13

3.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO - EAP ............................................................... 16

3.3 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E PRECEDÊNCIA .............................................................. 18

3.4 CRONOGRAMA FÍSICO ............................................................................................... 20

3.4.1 Redes CPM E PERT ......................................................................................... 20

3.5 DIAGRAMA DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS ......................................................... 23

3.6 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ............................................................................ 25

3.6.1 Curva S ............................................................................................................. 27

3.6.2 Curva ABC ....................................................................................................... 28

3.7 SOFTWARES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................... 29

4 ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM EMPRESA DE

GEOTECNIA ..................................................................................................................... 31

4.1 ASPECTOS GERAIS DAS EMPRESAS DO SEGMENTO DE GEOTECNIA............................. 31

4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA DE GEOTECNIA ESTUDADA ...................................... 32

4.3 METODOLOGIA DE CONTENÇÃO UTILIZADA NAS OBRAS ESTUDADAS........................ 33

ix

4.4 CARACTERÍSTICAS DAS OBRAS DE GEOTECNIA ESTUDADAS ....................................... 37

4.4.1 Obra 1............................................................................................................... 37

4.4.2 Obra 2............................................................................................................... 38

4.4.3 Obra 3............................................................................................................... 39

4.5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O PLANEJAMENTO FINANCEIRO DAS OBRAS

ESTUDADAS ...................................................................................................................... 41

4.5.1 Comercialização ............................................................................................... 41

4.5.2 Planejamento e Execução.................................................................................. 41

4.6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PLANEJADO E O REALIZADO. ................................... 43

4.6.1 Obra 1............................................................................................................... 43

4.6.2 Obra 2............................................................................................................... 46

4.6.3 Obra 3............................................................................................................... 48

5 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 50

5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................................................... 51

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 52

x

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: PERCENTUAIS DE OBRAS PARALISADAS EM CADA ENTE FEDERATIVO ........................ 2

FIGURA 2: PRINCIPAIS MOTIVOS PARA A PARALISAÇÃO DAS OBRAS ........................................... 2

FIGURA 3: ELEMENTOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO. ........................................................ 17

FIGURA 4: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) DA CONSTRUÇÃO DE UMA CASA. .......... 18

FIGURA 5: MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA – TIPOS DE RELACIONAMENTOS. ............ 19

FIGURA 6: REPRESENTAÇÃO DE REDE PERT-CPM. ................................................................ 21

FIGURA 7: REDE PERT/CPM DE UMA EDIFICAÇÃO. ............................................................... 22

FIGURA 8: DETERMINAÇÃO DE CAMINHO CRÍTICO. ................................................................. 23

FIGURA 9: DIAGRAMA DE GANTT. ......................................................................................... 24

FIGURA 10: CRONOGRAMA MS PROJECT. .............................................................................. 25

FIGURA 11: EXEMPLO DE CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO TIPO GANTT. ............................. 26

FIGURA 12: CURVA S – TEMPO X RECURSO ACUMULADO. ...................................................... 27

FIGURA 13: CURVA S – PLANEJADO X REALIZADO. ................................................................ 28

FIGURA 14: CURVA ABC. ..................................................................................................... 29

FIGURA 15: SOLO GRAMPEADO. ............................................................................................ 33

FIGURA 16: DETALHE DE GRAMPO. ........................................................................................ 34

FIGURA 17: PROCEDIMENTO EXECUTIVO TALUDE DE ESCAVAÇÃO - SOLO GRAMPEADO. .......... 34

FIGURA 18: PERFURAÇÃO SOLO GRAMPEADO. ........................................................................ 35

FIGURA 19: EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO. ................................................................ 36

FIGURA 20: TALUDE DA OBRA 1. ........................................................................................... 38



FIGURA 23: ORGANOGRAMA DO SETOR DE PLANEJAMENTO. ................................................... 42

FIGURA 24: CURVA S - OBRA 1. ............................................................................................. 43



xi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: CADEIA HIERÁRQUICA DE 3 NÍVEIS DE DECISÃO ...................................................... 9

TABELA 2: EXEMPLO COMPOSIÇÃO DE PREÇO UNITÁRIO. ........................................................ 15

TABELA 3: PLANILHA DE VENDA DE OBRA. ............................................................................ 16

TABELA 4: NÍVEIS DA EAP. ................................................................................................... 17

TABELA 5: ÍNDICES/PRODUTIVIDADES DE SERVIÇOS DE EDIFICAÇÕES. ..................................... 19

TABELA 6: QUADRO DE REGISTRO DE DADOS DA REDE. .......................................................... 22

TABELA 7: QUADRO DE PREÇOS E QUANTIDADES OBRA 1. ...................................................... 38



TABELA 10: CUSTOS DE PREPARAÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 1................................................. 44

TABELA 11: CUSTOS DE PERFURAÇÃO, INJEÇÃO E INSTALAÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 1. .......... 45

TABELA 12: CUSTOS DE EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO - OBRA 1. ................................ 46

TABELA 13: CUSTOS PARA EXECUÇÃO DE GRAMPOS – OBRA 2................................................ 47

TABELA 14: CUSTO PARA EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO – OBRA 2 ............................. 48

TABELA 15: PREPARAÇÃO DOS GRAMPOS – OBRA 3 ................................................................ 49

TABELA 16: EXECUÇÃO DE CONCRETO PROJETADO – OBRA 3.................................................. 49

xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Agência Brasileira de Normas Técnicas

CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção

IDH Índice de Desenvolvimento Humano

PIB Produto Interno Bruto

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 IMPORTÂNCIA DO TEMA

O Brasil, apesar de possuir papel relevante perante as grandes economias do mundo,

possui baixos indicadores de IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) e padece de diversos

problemas como desemprego, violência, poluição, baixa educação, problemas de saúde

pública, desigualdade social, déficit em moradia e principalmente deficiência em

infraestrutura. O setor da construção civil está intimamente ligado a esses problemas, e suas

atividades causam impactos significativos dentro desses aspectos.

A construção civil é responsável por 22% do PIB (Produto Interno Bruto) da

Indústria Nacional e pela ocupação de quase sete milhões de pessoas em todo o País, e pode ser considerado o motor da economia nacional. A

especial importância de suas atividades não está relacionada somente à sua

capacidade de proporcionar emprego e renda para a população, mas também

de atender às suas necessidades mais básicas como a da habitação. Num país com um déficit habitacional de 7,77 milhões de moradias, é necessário que o

desenvolvimento do setor seja cada vez mais impulsionado (CBIC, 2019).

Nesse contexto, as obras realizadas pelos setores públicos e privados são importantes

para a economia e desenvolvimento social de um país. Entretanto, conforme Mattos (2014),

independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra é

eminentemente uma atividade econômica. Dessa forma, devemos levar em consideração que

uma obra se trata também de um investimento, e para que se obtenha sucesso é necessário

conhecimento e planejamento prévio das atividades e dos recursos a serem alocados.

No Brasil é comum obras extrapolarem o orçamento e serem entregues fora do prazo,

e muitas das vezes gerando prejuízos às construtoras e ao setor público. Odeh e Battaineh

(2002) alertam que a maioria dos projetos públicos em países em desenvolvimento excede as

estimativas iniciais tanto de tempo como de custo. Coutinho (2010) salienta que o tempo é

uma das variáveis mais importantes do ramo da construção civil, podendo ser um agente

negativo, afetando a produção e a qualidade.

Segundo o Tribunal de Contas da União (TCU, 2019), em auditoria realiza no ano de

2018 em 38,4 mil obras, foi identificado que cerca de 37,5% das obras financiadas com verba

da União estão paradas ou inacabadas, e que as obras paradas representam investimento

previsto de 144 bilhões. As principais causas apontadas para esse cenário são devido a

projetos básicos ineficientes, insuficiência de recursos financeiros de contrapartida e

dificuldade de gestão dos recursos recebidos. A figura 1 ilustra a distribuição das obras

2

paralisadas por cada ente federativo, e verifica-se que os principais estados do Brasil como

Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul possuem valores significativos de obras

paralisadas que podem ser prejudiciais para a economia do país.

Figura 1: Percentuais de obras paralisadas em cada ente federativo

Fonte: (TCU, 2019)

Figura 2: Principais motivos para a paralisação das obras

Fonte: (TCU, 2019)

A figura 2 ilustra os principais motivos para paralisação das obras, e verifica-se que os

problemas financeiros e orçamentários se encontram em quarto lugar. À vista disso, a gestão

correta dos recursos financeiros vem a ser elemento importante para sucesso na realização de

um empreendimento. Conforme (Martins, Miranda, 2016), a aplicação dos recursos

financeiros está diretamente relacionada ao planejamento das atividades no tempo, dessa

forma para a obtenção de bons resultados numa obra é necessário um controle das atividades e

dos recursos a serem alocados. Assim, a utilização de técnicas que aperfeiçoem a aplicação de

recursos torna-se um diferencial competitivo para os construtores. Essas técnicas possibilitam

3

a redução de custos e melhor controle do tempo de execução da obra, evitando atrasos e

melhorando os resultados econômicos e financeiros do empreendimento.

Obras de contenção de encostas como cortinas atirantadas, muros de contenção e solo

grampeado encontram-se nesse contexto. Esse tipo de obra tem a característica particular de

prevenir ou remediar incidentes ou acidentes que envolvem graves consequências do ponto de

vista material. Segundo Leite (2011) a deflagração de instabilizações de taludes tem-se

mostrado cada vez mais frequente, e um fator que contribui para isso é o crescimento das

cidades, que na maioria das cidades é desordenado, o que leva a construções em áreas que

devido a sua topografia acidentada já apresentam riscos de escorregamentos, que são

potencializados pela ausência de infraestrutura. Os escorregamentos originados pelas

instabilizações podem gerar prejuízos incalculáveis, devido ao caráter catastrófico que causam

às áreas afetadas, como a destruição de patrimônios públicos e privados, obstrução de

rodovias e até mesmo a perda de vidas humanas, podendo dessa forma, caracterizar-se como

desastre natural.

Sendo assim, obras geotécnicas, em especial as de contenção, requerem cautela e

urgência no seu planejamento e na sua execução, porém a urgência pode gerar distorções

entre o planejado e o realizado, podendo acarretar prejuízos.

O cronograma físico financeiro é identificado como uma grande ferramenta no

gerenciamento de obras, pois seu acompanhamento eleva a eficiência e a efetividade na

execução dos empreendimentos de construção, uma vez que permite tomar decisões corretas

na ocorrência de imprevistos nas obras e em outras variáveis que acabam por influenciar no

empreendimento.

1.2 OBJETIVOS

O objetivo do trabalho consiste em realizar uma revisão bibliográfica sobre

planejamento financeiro e a gestão financeira em empreendimentos de construção civil, sua

abrangência e importância no gerenciamento de obras, e posteriormente realizar uma análise

entre o planejamento financeiro previsto e realizado entre três obras de contenção, com o

intuito de identificar as causas das diferenças entre o planejado e realizado e propor medidas

sugestivas para mitigar as falhas na gestão financeira.

1.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

Tendo em vista a recorrência de obras que extrapolam orçamentos devido ao mau

planejamento e controle, o tema se mostra relevante por analisar as causas desse

4

comportamento, pois faz análise de ferramentas comuns a gestão de obras no Brasil. No

cenário brasileiro muitas empresas realizam um planejamento financeiro deficiente, enquanto

outras sequer o realizam. Tal atitude tem como consequência um grande aumento do risco na

execução do empreendimento. A partir do planejamento adequado é possível determinar a

necessidade de recursos financeiros e humanos a serem utilizados no decorrer da obra, assim

como as entradas e determinação de um payback. Ao realizar um empreendimento sem

informações confiáveis ou ausência dessas informações a probabilidade de fracasso aumenta

consideravelmente, em especial nas obras de contenção que geralmente são implantadas em

curto período de tempo devido ao caráter emergencial.

1.4 METODOLOGIA

O estudo se desenvolveu em duas etapas, sendo a primeira constituída por uma revisão

de bibliografia. A partir do levantamento de referências em teses, dissertações, monografias,

artigos científicos, livros e web sites buscou-se desenvolver os principais conceitos sobre

planejamento financeiro em obras e as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento.

Na segunda etapa foi realizado um estudo de caso, com o intuito de fazer uma análise

do cronograma físico financeiro de três obras de geotecnia, para verificação das diferenças

entre as atividades programadas e previstas e seus impactos financeiros, atentando-se às suas

causas e propondo medidas para mitigar as falhas na gestão do planejamento financeiro.

1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

No capítulo 1 é abordado a importância do tema, objetivos do estudo, a justificativa da

escolha do tema, a metodologia que foi adotada para o desenvolvimento do trabalho e a

estrutura da monografia.

No capítulo 2 é feito um levantamento bibliográfico de forma geral sobre

planejamento financeiro, sua importância e os elementos necessários para sua elaboração.

O capítulo 3 tem por objetivo demonstrar as principais ferramentas utilizadas na

construção civil para elaboração do planejamento financeiro de obras.

No capítulo 4 é definido o perfil da empresa e do segmento de geotecnia, são

demonstradas as características das obras, o esclarecimento do processo de planejamento

financeiro da empresa, a metodologia de execução das obras, e por fim é feita a análise da

diferença das atividades programas e previstas.

5

No capítulo 5 é feita a conclusão do autor sobre o tema, destacando as principais

considerações sobre a análise entre as discrepâncias do cronograma físico financeiro.

6

2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO – CONTEXTUALIZAÇÃO

O planejamento financeiro é um processo desenvolvido a partir de estratégias

com o objetivo de atingir as melhores metas financeiras, seja para a vida pessoal, familiar ou

das empresas [...] é preciso visualizar através de um período, principalmente por cada mês,

quais as receitas e gastos presentes (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019).

Segundo Ross et al (2013), “o planejamento financeiro estabelece como os objetivos

financeiros devem ser alcançados. Dessa forma, a elaboração de um plano financeiro permite

tomar atitudes que influenciam no futuro”.

Para Gitman (2004), é um aspecto importante das atividades da empresa, porque

oferece orientação para a direção, coordenação e o controle das providências tomadas pela

organização para que atinja seus objetivos. A sustentação da empresa e funcionamento da

empresa estão diretamente ligados ao planejamento financeiro.

O planejamento dá a empresa bases sólidas sobre o que fazer na aparição de

imprevistos. Sua realização de forma inteligente permite a preparação da empresa para o

previsto e o inesperado, tomando atitudes que garantem um bom desempenho financeiro da

instituição de forma que se atinjam os objetivos financeiros da empresa. (CAPEL,

MARTINS, 2012).

De fato, o planejamento financeiro abrange diversas áreas como a familiar, pessoal e

empresarial. Qualquer atividade, por mais simples que seja que envolva recursos financeiros

necessitam de um planejamento financeiro. Ao imaginarmos as entradas e saídas de

determinados recursos já estamos nos planejando, mesmo que rudimentarmente,

financeiramente.

O processo de planejamento financeiro começa com a elaboração de planos

financeiros de longo prazo, ou estratégicos. Por sua vez, tais planos orientam a formulação de

planos e orçamentos de curto prazo, que em geral significam a implantação dos objetivos

estratégicos de longo prazo da empresa (GITMAN, 2004).

Capel e Martins (2012) afirmam que o planejamento financeiro utiliza algumas

ferramentas fundamentais que são o fluxo de caixa e capital de giro, longo prazo e curto

prazo.

7

2.1 FLUXO DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO

Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão financeira que projeta para períodos

futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, indicando como será

o saldo de caixa para o período projetado (SEBRAE, 2011)

O fluxo de caixa permite uma análise sobre a tomada de decisão sobre folga de

recursos ou necessidade de investimentos, pois demonstra a situação em que a empresa se

encontra momentaneamente. (CAPEL, MARTINS, 2012).

Com as informações do fluxo de Caixa, o empresário pode elaborar a Estrutura

Gerencial de Resultados, a Análise de Sensibilidade, calcular a Rentabilidade, a

Lucratividade, o Ponto de Equilíbrio e o Prazo de retorno do investimento. O objetivo é

verificar a saúde financeira do negócio a partir de análise e obter uma resposta clara sobre as

possibilidades de sucesso do investimento e do estágio atual da empresa. (SEBRAE, 2011)

Segundo Ross et al (2013), “o capital de giro pode ser considerado como o montante

de recursos necessários para que uma empresa consiga desempenhar suas atividades

operacionais a curto prazo. Ele é considerado vital para as empresas, pois proporciona os

recursos de funcionamento a curto prazo”.

Berti (1999) diz que capital de giro é o montante estipulado, empregado à aplicação

dos meios de produção, de forma que a empresa complete o ciclo operacional

A administração do capital de giro para Assaf Neto e Silva (1997 apud OLIVEIRA,

2002) significa à administração das contas dos elementos giro, ou seja, dos ativos e passivos

circulantes, tais como as contas caixa, estoques, contas a receber e contas a pagar e todo o seu

gerenciamento financeiro, com objetivo de manter e determinar o nível de rentabilidade e

liquidez.

Assaf Neto e Silva (1997 apud OLIVEIRA, 2002) dividem o capital de giro entre: o

capital de giro permanente, que tem como função manter a empresa em condições normais de

funcionamento, e o capital de giro variável que supre alguma necessidade básica da empresa

tal como um valor de caixa ou uma compra antecipada de matéria-prima.

2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - LONGO PRAZO

O planejamento financeiro deve ser iniciado com a criação de um planejamento de

longo prazo, pois, como o próprio nome aponta, trata de um conjunto de planos de ações que

necessitam de um tempo relativamente grande para serem implantados. Esse processo é parte

8

integrante do planejamento estratégico da empresa e, consequentemente, servirá para a

formulação de planos de curto prazo (CAPEL, MARTINS, 2012).

Segundo Ross (2013):

o planejamento de longo prazo é uma forma de agir pensando no futuro para

prever possíveis problemas. O planejamento financeiro de longo prazo induz a empresa a pensar em objetivos bem definidos, e possibilita a criação de

indicadores para análise no decorrer do tempo. Diversas situações exigem

um longo período entre o momento da decisão e os primeiros resultados, e isso exige uma antecipação das decisões.

Para Gitman (2004) os planos financeiros de longo prazo estipulam as medidas

financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para períodos de dois

a dez anos. Gitman (2004) ainda afirma que:

os planos financeiros de longo prazo procuram orientar as empresas na adoção de planos de produção e marketing, estabelecimento de metas

estratégicas, estabelecimento atividades de pesquisas, e definição de

estruturas de capital e fontes básicas de financiamento. Com as premissas

fornecidas durante o planejamento de longo prazo, a empresa possuirá uma orientação de suas ações e um propósito.

2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO - CURTO PRAZO

“Os planos financeiros a curto prazo determinam as providências financeiras a serem

implantadas em um período curto (de um a dois anos) acompanhado da previsão de seus

reflexos financeiros” (GITMAN, 2004). Podemos dizer que a diferença entre o planejamento

de curto prazo e o planejamento de longo prazo são os seus respectivos períodos de tempo.

Ross et al (2013) afirma que “as finanças a curto prazo consistem em uma análise das

decisões que afetam os ativos e passivos circulantes, com efeitos sobre a empresa dentro do

prazo de um ano”.

As decisões financeiras de curto prazo estão relacionadas aos ativos e passivos de

curta duração. São decisões fáceis de serem tomadas e simples de serem desfeitas, pois não

são tão complexas quanto às de longo prazo. Isso não significa que são consideradas menos

importantes na empresa (CAPEL, MARTINS, 2012).

Bernardes (2011) define, de forma mais voltada a construção:

que o planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente na

execução da obra. Tem como principal função a designação dos pacotes de

trabalho, decide-se junto com o profissional responsável pelas equipes as tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua sequência, carga

de trabalho e prazos de execução de cada atividade.

9

2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Alguns autores, como Bateman e Snell (1998), separam o planejamento em três níveis

hierárquicos, que são: Nível estratégico: nível estratégico compreende os altos executivos da

organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, tomada de

decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência,

crescimento e eficácia geral; Nível Tático: O planejamento, no nível tático, é utilizado para

traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais

específicos. O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o

nível estratégico e o nível operacional; e Nível Operacional: Já no planejamento operacional,

o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não

administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.

Para Silva Filho (2000) o processo de tomada de decisão somente pode ser descrito

por meio de uma estrutura hierárquica, onde os níveis operacionais são função do propósito e

horizonte de planejamento e do grau de agregação e incerteza, conforme sintetizado na tabela

1.

Tabela 1: Cadeia Hierárquica de 3 níveis de decisão

Propósito do

Planejamento Horizonte de

Planejamento Grau de

Agregação Grau de

Incerteza

ESTRATÉGICO Planos de Negócio Longo Prazo

(2 a 5 anos) Altamente

agregado Muito alto

TÁTICO Planos de Produção

(agregados/detalhado)

Médio Prazo

(1 mês a 2

anos)

Moderadamente

agregado (ou

detalhado)

De alto a

médio

OPERACIONAL Programação,

Sequenciamento Despacho

Curto Prazo

(Diariamente – semanalmente)

Altamente

agregado Muito baixo

Fonte: (SILVA FILHO, 2000)

2.5 CONTROLE

Planejamento e controle estão diretamente ligados. Planejamento é necessário para a

fixação de padrões e metas, já o controle permite obter informações e comparar os planos com

os desempenhos reais e fornecer meios para a realização de um processo de feedback no qual

o sistema pode se transformado para que atinja uma situação esperada (LUCION, 2005).

10

Limmer (2010) define controle como o acompanhamento contínuo da execução e a

contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se

discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de

retroalimentação.

Na visão de Mattos (2010):

o controle permite que se afira a evolução das atividades e a partir dele

podemos comparar o desempenho planejado com o efetivamente conseguido

para que, se necessário, sejam adotadas medidas corretivas e preventivas, realocando o planejamento no caminho certo, ou mantê-lo, caso não tenha

havido grandes distorções.

Devemos salientar que de nada adianta um bom planejamento se não houver

mecanismos de controle e indicadores para análise daquilo que foi previsto, e se estão de

acordo com o que foi estabelecido. Encerrada a fase de elaboração do orçamento, ao dar

prosseguimento à execução do empreendimento, para que se tenha sucesso é necessário

controlar a utilização dos recursos através de ferramentas que permitam controlar o fluxo de

caixa e auxilie na tomada de decisões futuras.

Conforme Limmer (2010), o processo de controle é indispensável para determinar a

extensão dos resultados alcançados, a eficiência e os rendimentos de execução obtidos no

cumprimento de programas, o grau de atendimento de ordens de instruções, bem como para

minimizar desperdícios.

Para Gitman (2004), o administrador financeiro tem como função controlar o fluxo de

caixa, analisar, planejar e ter o controle financeiro. Controle este que lhe permitirá coordenar

as atividades da empresa, e avaliar a saúde financeira da organização. Deve também ter a

capacidade de captar recursos de forma que estes garantam as obrigações financeiras.

A importância do controle é visível para Melo (2010) a partir do momento que permite

o responsável medir resultados a curto, médio e longo prazo, reduzir prazos e custos e

aproveitar melhor os recursos disponíveis. Sua continuidade torna possível uma visão clara do

projeto e identificação de áreas com atenção especial.

2.5.1 CONTROLE FÍSICO

O controle físico possibilita a imediata constatação do realizado frente ao planejado.

Permite verificar se a produtividade estabelecida está coerente. Através da realização deste

controle é possível tomar providências adequadas ao cumprimento dos objetivos empresariais

(AVILA, JUNGLES, 2006).

11

Segundo Mattos (2010), o acompanhamento físico de uma obra é a identificação do

andamento das atividades e posterior atualização do cronograma. É necessária uma

alimentação do campo para sua atualização, e o planejamento contínuo e criterioso torna-se

dependente do acompanhamento da situação real das atividades por várias razões: (i) As

atividades nem sempre são iniciadas na data prevista; (ii) As atividades nem sempre são

concluídas na data prevista; (iii) Ocorrem alterações de projeto que impactam na execução das

tarefas; (iv) Ocorrem flutuações e produtividade que alteram a duração das atividades; (v) A

equipe decide mudar o plano de ataque da obra; (vi) A equipe decide mudar a sequência

executiva de alguns serviços; (vii) Ocorrem fatores que, embora previsíveis, não são

mostrados de maneira precisa no cronograma, como chuvas, cheias, etc; (viii) Ocorrem

fatores imprevisíveis que interferem na execução de serviços: greves, paralisações,

interferências de terceiros, acidentes, etc; (ix) Ocorrem atrasos no fornecimento do material; e

(x) O planejador descobre que faltam atividades no planejamento (escopo incompleto), o que

há atividades a mais (escopo indireto).

2.5.2 CONTROLE FINANCEIRO

O controle financeiro relaciona os gastos programados e os gastos realizados. Na

realização de um empreendimento é natural ocorrer pequenos desvios, devido a sua

característica dinâmica. Os materiais podem mudar de preço, mão de obra é realocada, as

atividades são alteradas conforme as necessidades, dentre outras atividades. Todavia, a

elaboração de um bom plano financeiro tende a aproximar dos gastos reais, e isso deve ser

verificado durante o controle.

Limmer (2010) lista alguns fatores que justificam a atualização do controle financeiro

durante a realização e uma obra, entre eles: (i) Previsão incompleta de tipos de serviços; (ii)

Estimativa deficiente de quantitativos; (iii) Índices de composições de custos irreais; (iv)

Desperdício durante a execução; (v) Gerenciamento deficiente; (vi) Nível deficiente de

informação; e (vii) Flutuações da economia.

Silva (2006) propõe como controle financeiro o confronto entre o custo planejado e o

real. O custo planejado depende do percentual que e ela evoluiu até aquele momento. O

percentual de trabalho feito (PTF) de uma atividade, multiplicado pelo custo planejado total

desta atividade, é o valor que se deveria gastar com ela. Este valor denomina-se valor de

trabalho feito (VTF).

12

A falta de controle financeiro é comum na indústria da construção civil, criando

dificuldades graves em termos econômico-financeiros, podendo ser responsável pela quebra

de empresas. Em geral, os controles são parciais e a empresa acaba não tendo um domínio

sobre os custos (VIEIRA NETTO, 1993).

2.6 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O principal objetivo da empresa é a lucratividade, porém existem outros objetivos

importantes como a taxa desejável de retorno de capital, a participação de mercado e a

obtenção de recursos financeiros. Se houver um bom planejamento, os gestores ficam

motivados a alcançar os resultados traçados, contribuindo para o crescimento da organização

(CAPEL, MARTINS 2012).

Atualmente onde a economia sofre variações e encontra-se vulnerável a fatores

globais, o plano financeiro empresarial tende a ser mais valorizado e apreciado em primeiro

plano no momento de se tomar uma decisão (LUCION, 2005).

Na visão da construção civil, Mattos (2010) afirma que o ato de planejar promove ao

gestor alto grau de conhecimento do empreendimento, tornando mais eficiente na condução

dos trabalhos. Os principais benefícios são: (i) Conhecimento pleno da obra; (ii) Detecção de

situações desfavoráveis; (iii) Agilidade de decisões; (iv) Relação com o orçamento; (v)

Otimização da locação de recursos; (vi) Referência para acompanhamento; (vii)

Padronização; (viii) Referências para metas; (ix) Documentação e rastreabilidade; (x) Criação

de dados históricos; e (xi) Profissionalismo.

O planejamento é essencial para a obtenção do sucesso em um empreendimento, a sua

importância é aumentada quando existe instabilidade no mercado, baixa disponibilidade de

recursos, entre outras limitações. O planejamento de obras faz-se necessário para que possam

ser canalizadas informações e conhecimentos a fim de serem utilizados na execução dos

empreendimentos como forma de banco de dados. Para tanto, é necessária a criação de um

sistema capaz de garantir o cumprimento de prazos e metas preestabelecidas para a execução

de obras (FOLGLIARINI, 2003).

13

3 FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Para elaboração de um planejamento financeiro de obras é necessário um conjunto de

ferramentas e informações de forma relacionada. Conforme González (2008), A correta

organização e utilização dos documentos em obras são fundamentais para o sucesso na

construção civil. Existe uma quantidade muito grande de informações a serem registradas, e

não é possível atingir a qualidade do produto sem que haja rígido controle destas informações.

Na sequência são apresentadas as principais ferramentas e técnicas para o

desenvolvimento do planejamento financeiro na construção civil.

3.1 ESTUDO DE VIABILIDADE E ORÇAMENTO

A etapa inicial para realização de um empreendimento é o estudo de viabilidade

econômica, onde é tomada a decisão sobre a realização ou não do mesmo, sendo essa

atividade precedida pelo orçamento. Pode-se dizer que a etapa de orçamentação é bastante

crítica para um empreendimento, pois um orçamento mal elaborado pode acarretar na

inviabilidade do empreendimento no caso de orçamento com valores abaixo do real e na perda

de competitividade e desperdício de recursos, no caso de participação em licitação, para

orçamento com valores acima do real.

Pode-se conceituar orçamento como um instrumento de planejamento e de controle

vinculado aos planos de produção e investimento com a finalidade de otimizar o rendimento

dos recursos físicos e monetários à disposição da empresa. É definido como a determinação

dos gastos necessários para a realização de um projeto através do levantamento da quantidade

de serviços e seus respectivos preços unitários e o preço global do investimento (DIAS,

2006).

Soares (1996) define orçamento como a descrição pormenorizada dos materiais e das

operações necessárias para realizar uma obra, com a estimativa de preços e, para ser

elaborado, o orçamentista deve conhecer todos os detalhes possíveis que implicarão em custos

durante a execução da obra.

Contudo, o processo de orçamentação não deve ser visto como mera atribuição de

preços a determinados serviços chegando a um valor total. Deve ser levado em consideração

também o fator tempo. Na verdade, tais atividades são ligadas intrinsecamente. Pelo fato do

orçamento se tratar de uma previsão, é necessário um planejamento das atividades, sendo os

recursos alocados em determinados períodos.

14

O planejamento da construção consiste na organização para a execução, e inclui o

orçamento e a programação da obra. O orçamento contribui para a compreensão das questões

econômicas e a programação é relacionada com a distribuição das atividades no tempo.

(GONZÁLES, 2008).

Mattos (2014) diz que o orçamento pode ser classificado em 3 tipos, a depender do seu

grau de detalhamento, como:

a) Estimativa de custo - avaliação expedita com base em custos históricos e comparações de projetos similares;

b) Orçamento preliminar - mais detalhado que a estimativa de custos,

pressupõe o levantamento de quantidades e requer a pesquisa de preços dos principais insumos e serviços;

c) Orçamento analítico ou detalhado - elaborado com composições de custos

e extensa pesquisa de preços dos insumos, chegando a um valor bem próximo do custo ‘real’, com reduzida margem de incerteza.

O orçamento analítico é o que possuir maior grau e que se aproxima mais do custo real

da obra, sendo assim é o mais utilizando entre as empresas. Esquematicamente, a sua

orçamentação engloba três grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (condições

de contorno), composição de custos e determinação do preço. Primeiro estudam-se os

documentos disponíveis, realiza-se visita de campo, e fazem-se consultas ao cliente. Em

seguida, monta-se o custo, que é proveniente das definições técnicas, do plano de ataque da

obra, dos quantitativos dos serviços, das produtividades e da cotação de preços de insumos.

Por fim, soma-se o custo indireto, aplicam-se os impostos e aplica-se a margem de

lucratividade desejada, acrescidos em forma de percentual chamado de BDI, obtendo-se assim

o preço de venda da obra.

Segundo Mattos (2014), custo direto são aqueles diretamente associados aos serviços

de campos. Nele são inclusos a mão de obra de operários e custo de materiais e equipamentos.

Já os custos indiretos não estão diretamente associados aos serviços de campo em si, mas são

requeridos para que tais serviços possam ser feitos. Nele são inclusas equipes de supervisão e

apoio, despesas do canteiro de obras, taxas etc.

BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) na visão de Mattos (2010) é o percentual que

deve ser aplicado sobre o custo direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao preço de

venda. Esse fator engloba as despesas indiretas de funcionamento da obra, custo da

administração central (matriz), custos financeiros, impostos, riscos e contingências e o lucro

desejado.

15

O resultado do orçamento analítico são as composições, o BDI e uma planilha de

preços e quantidades, sendo seu produto o valor de venda da obra. Ao se elaborar um

orçamento com bom planejamento surge também como produto documentos como

cronograma físico-financeiro, histogramas de mão de obra direta e indireta e equipamentos,

organograma de equipe entre outros documentos. Tais documentos tornam-se parte integrante

da proposta, e devem ser utilizados como bons indicadores base para controle da obra durante

sua execução.

A tabela 2 ilustra um modelo de composição de preço unitário de determinado serviço.

Nele são descritos os recursos necessários para realização de uma unidade de serviço. Feito os

custos aplica-se o BDI para determinação do preço de venda do serviço.

Tabela 2: Exemplo composição de preço unitário.

SERVIÇO: 2.1 Perfuração em concreto para cortina atirantada (Diametro 150mm)

DESCRIÇÃO: DATA: 28/01/2020 UN.: m

EQUIPAMENTO UN. QUANT. CUSTO

UNITÁRIO CUSTO

Plataforma elevatória h 4,5000 43,00 193,50

Perfuratriz de concreto h 4,5000 35,00 157,50

TOTAL A: 332,96

MÃO-DE-OBRA UN. QUANT. SALÁRIO

HORÁRIO CUSTO

Oficial h 4,5000 26,69 120,12

Servente h 4,5000 19,30 86,86

Ferramentas Diversas (5% da MÃO-DE-OBRA) vb 1,00 10,35 10,35

TOTAL B: 217,33

MATERIAL UN. QUANT. CUSTO

UNITÁRIO CUSTO

Broca diamantada und 0,05 2.500,00 125,00

TOTAL C: 125,00

SERVIÇO UN. QUANT. CUSTO

UNITÁRIO CUSTO

TOTAL D: 0,00

16

CUSTO DIRETO TOTAL = A + B + C + D 675,28

BDI 24,00%

PREÇO UNITÁRIO TOTAL 837,35

Fonte: Autor

De posse de todas as composições de serviços da obra, os preços unitários são

multiplicados pelas quantidades referentes, chegando a um valor total da obra, conforme

exemplificado na tabela 3.

Tabela 3: Planilha de venda de obra.

Fonte: Autor

O orçamento é tomado como base para a realização do planejamento financeiro. A

partir cria-se um plano de financeiro de entradas e saídas de recursos da obra, que deve ser

monitorado e readequado conforme o avanço das atividades.

3.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO - EAP

A realização do planejamento de um projeto ou empreendimento tem por objetivo a

determinação do tempo para sua conclusão. Segundo o PMOBK (2013), o gerenciamento do

tempo do projeto inclui os processos necessários para o término do projeto no prazo,

conforme ilustrado na figura 3.

ITEM DESCRIÇÃO UN QUANT PREÇO

UNIT. PREÇO TOTAL

1 Mobilização e desmobilização

1.1 Mobilização e desmobilização de equipe e equipamentos, por unidade

und 4,00 20.000,00 R$ 80.000,00

2 Reforço de Cortina Atirantada

2.1 Lançamento e adensamento de concreto fck =

15 Mpa m3 25,00 260,00 R$ 6.500,00

2.2 Lançamento e adensamento de concreto fck- =

30 Mpa m3 150,00 260,00 R$ 39.000,00

2.3 Confecção de forma para estrutura de concreto

armado m2 650,00 130,00 R$ 84.500,00

2.4 Montagem das armaduras para estrutura de

concreto armado kg 10000,00 5,80 R$ 58.000,00

2.5 Montagem e instalação de tirante para carga

de trabalho de 230 kN m 2000,00 36,00 R$ 72.000,00

2.6 Protensão de tirante para carga de trabalho

230 kN und 180,00 600,00 R$ 108.000,00

2.7 Perfuração para tirantes em material de 1ª

categoria, diâmetro Ø100mm m 500,00 140,00 R$ 70.000,00

2.8 Perfuração em concreto para cortina atirantada

(Diametro 150mm) m 9,00 837,35 R$ 7.536,15

PREÇO TOTAL ESTIMADO R$: R$ 525.536,15

17

Figura 3: Elementos de gerenciamento do tempo.

Fonte: PMI (2013)

Ao se deparar com o planejamento de um projeto, as atividades a serem realizadas

encontram-se encadeadas e relacionadas de forma complexa, e é necessária uma análise

aprofundada das interligações para propor um período de execução. Cardoso (2009) diz que

dividir o todo em partes constitui uma técnica auxiliar que visa estruturar o trabalho em

elementos menores, mensuráveis e controláveis, intitulada Work Breakdown Structure

(WBS), também conhecida como Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou ainda Estrutura

Analítica do Trabalho (EAT).

EAP é uma decomposição orientada do projeto em atividades que deverão ser

executadas pela equipe de trabalho (PMI, 2013). As EAP’s podem apresentar diversos níveis,

dependendo da complexidade do projeto. Limmer (2010) diz que a EAP é feita segundo

elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo obedecer à sequência mostrada na tabela 4.

Tabela 4: Níveis da EAP.

Nível Decomposição Elementos Usuais

I Projeto todo Projeto, produto, processo, serviço

II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária

III Subdivisão menor Subsistema ou atividade secundária

IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas

V Componentes ou subtarefas Componentes menores, partes ou subtarefas

Fonte: Limmer (2010)

18

Conforme Dinsmore e Neto (2010) as atividades devem ser divididas de forma

mensurável e controladas, e essas, por sua vez, devem ser divididas em tarefas. As atividades

devem possuir uma complexidade que seja representativa da atividade, porém não

simplificada demais a ponto de se tornar um detalhe de menor importância.

As EAP’s podem apresentar diversos níveis, conforme a complexidade do projeto. A

figura 4 apresenta duas formas de estrutura analítica: formato de árvore e formato analítico.

a) b)

Figura 4: Estrutura analítica de projeto (EAP) da construção de uma casa.

a) Formato em árvore; b) formato analítico; Fonte: Mattos (2010)

3.3 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E PRECEDÊNCIA

Após a fragmentação das atividades que irão compor a obra, o próximo passo é a

determinação da duração de cada atividade. Mattos (2010) enfatiza que a definição da duração

de uma tarefa é de extrema importância, pois constitui o dado numérico de tempo em função

do qual o cronograma é gerado. A estimativa da duração da atividade exige que diversos

fatores sejam estimados tais como, esforço de trabalho necessário para terminar a tarefa,

quantidade prevista de recursos e o número de períodos de trabalho (PMI, 2013). A duração

das atividades pode ser estimada através de composições de custos ou em função de índices

de produtividades históricos da empresa. Exemplos de indicadores de produtividade pode ser

a quantidade homem hora necessária para realizar determinada quantidade de perfuração. A

tabela 5 exemplifica alguns índices para estimativas de duração.

Casa

Fundação

Escavação

Sapatas

Estrutura

Alvenaria

Telhado

Instalações

Acabamento

Esquadrias

Revestimentos

Pinturas

CASA

FUNDAÇÃO

ESCAVAÇÃO

SAPATAS

ESTRUTURA

ALVENARIA

TELHADO

INSTALAÇÕES

ACABAMENTO

ESQUADRIAS

REVESTIMENTOS

PINTURAS

19

Tabela 5: Índices/produtividades de serviços de edificações.

Fonte: Adaptado Mattos (2010)

De posse das produtividades dos serviços, as durações das atividades podem ser

calculadas conforme a equação 1.

Equação 1

𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑥 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎

Definida todas as atividades do projeto e as suas durações, a etapa final encadeá-las

para definição do prazo total. A sequência lógica das atividades do projeto recebe o nome de

precedência (MATTOS, 2010).

O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um

modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente

por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades

devem ser executadas (PMI, 2013). Na figura 5 é ilustrado os 4 tipos de precedências.

Figura 5: Método do diagrama de precedência – Tipos de relacionamentos.

Fonte: PMI (2013)

SERVIÇO ÍNDICE PRODUTIVIDADE PRODUÇÃO

DIA (8 HORAS) EQUIPE BÁSICA

Escavação manual 1ª categoria até 1,5m

0,80 h/m³ 1,25 m³/h 10m³/dia 1 Pedreiro + 5

Serventes Aterro compactado

manualmente 4,70 h/m³ 0,21 m³/h 1,70 m³/dia 2 Serventes

Reaterro compactado manualmente

4,00 h/m³ 0,25 m³/h 2,00 m³/dia 2 Serventes

Concretagem com

betoneira 80l 0,62 h/m³ 1,63 m³/h 13,01 m³/dia

2 Pedreiros + 7

Serventes

20

a) Término para início (TI): A atividade sucessora não começar até a antecessora

terminar

b) Término para término (TT): A atividade sucessora não pode terminar até que a

atividade predecessora tenha terminado

c) Início para início (II): A atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma

atividade predecessora tenha sido iniciada

d) Início para término (IT): A atividade sucessora não pode ser terminada até que uma

atividade predecessora tenha sido iniciada.

3.4 CRONOGRAMA FÍSICO

O cronograma físico representa a programação temporal da execução da obra, nos

aspectos físicos e financeiros. As diversas etapas de que se compõem a edificação são

distribuídas no prazo de execução, definindo-se, ainda que provisoriamente, datas de início e

fim para cada uma. No âmbito da construção civil, existem basicamente dois métodos de

programação física de obras: PERT/CPM (cronograma de rede) e Gantt (cronograma de

barras) (GONZALES, 2008).

3.4.1 REDES CPM E PERT

As redes CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico) foram

desenvolvidas em 1957, pela indústria química norte-americana E.I. du Pont de Nemours and

CO. (DuPont), que dotavam do computador mais potente da época. Os matemáticos Morgan

Walker e James Kelley procuravam uma maneira de entender melhor a correlação de tempo e

custos para os projetos de engenharia da empresa. O objetivo era reduzir os prazos das obras

de maneira eficiente, através de técnicas de redes, estabelecendo eventos (nós) interligados

por atividades (flechas), considerando para as atividades durações obtidas em projetos antigos

semelhantes. (MATTOS, 2010).

A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de Avaliação e

Revisão de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela Marinha dos EUA

junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto Polaris, que seria uma nova

geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos daquele país. O projeto era

novo, e as atividades nunca foram realizadas em nenhum projeto similar, e a equipe

desenvolveu uma ideia de durações probabilísticas, atribuindo características as durações das

atividades, sendo uma otimista, uma pessimista e uma mais provável (LIMMER, 2010).

21

Cardoso (2011) diz que a diferença entre as técnicas se encontra na definição do tempo

das atividades. No método CPM as atividades são feitas com base em determinações baseadas

em experiências anteriores, portanto trata-se de um método determinístico. Contudo, o

método PERT determina-se o tempo de forma probabilística, tratando a duração das

atividades como uma variável aleatória com alguma probabilidade associada.

Como os procedimentos operacionais propostos para os dois métodos são

extremamente parecidos, surgiu o termo PERT/CPM, sendo utilizado como apenas um

método para o planejamento de projetos e controle dos mesmos (SOUZA, 2015).

Na escolha do método probabilístico, Andrade (2004) define a expressão 1 levando em

conta as características otimista, pessimista e mais provável:

Equação 2: Tempo médio de duração de tarefa

𝑢 =𝑝 + 4𝑚 + 𝑜

6

Onde:

u: Tempo médio de duração da tarefa

p: previsão pessimista de duração da tarefa

m: previsão mais provável de duração da tarefa

o: previsão otimista de duração da tarefa

3.4.1.1 CONSTRUÇÃO DAS REDES PERT E CPM

As Redes PERT e CPM são representadas por gráficos compostos por nós e setas

orientadas, que representa os eventos e as atividades, respectivamente. As atividades

consomem tempo ou recurso e ligam sempre dois eventos, chamados de inicial e final. Na

figura 6 é ilustrado o caso mais simples de rede PERT-CPM, com uma atividade e dois

eventos.

Evento inicial (0) – atividade (A) – evento final (1)

Figura 6: Representação de rede PERT-CPM.

Fonte: Autor

22

As atividades podem ser executadas em série ou em paralelo. Um evento é dito

atingido se foram executadas todas as atividades que chegam nele. Caso ocorram atividades

em paralelo com tempos distintos devem ser empregadas a atividades fantasmas, que é uma

atividade fictícia destinada a equilibrar a rede, não consumindo recursos (GONZALES,

2008). A figura 7 representa uma rede PERT-CPM. As atividades fantasmas são

representadas por uma linha pontilhada.

Tabela 6: Quadro de registro de dados da rede.

Atividade Descrição Atividades

Precedentes

Duração

Estimada

(semanas)

A Escavação - 2

B Fundação A 4

C Paredes B 10

D Telhado C 6

E Encanamento Exterior C 4

F Encanamento Interior E 5

G Muros D 7

H Pintura Exterior E,G 9

I Instalação Elétrica C 7

J Divisórias F,I 8

Fonte: França (2019)

Figura 7: Rede PERT/CPM de uma edificação.


Avila e Jungles (2010) recomenda o seguinte procedimento de planejamento de obras

com a utilização de redes PERT e CPM:

1. Definir a natureza do projeto e seus objetivos 2. Propor alternativas para execução do projeto

23

3. Estabelecer a tecnologia a ser utilizada

4. Montar a Estrutura Analítica de Projeto – EAP 5. Estabelecer as relações de dependência entre as atividades

6. Definir o nível de controle

7. Definir e quantificar os atributos das atividades tempo e custo

8. Montar a rede PERT ou CPM 9. Calcular os tempos mais cedo e mais tarde de cada evento e a

duração total da rede

10. Calcular as folgas de evento 11. Calcular as folgas de atividade

12. Estabelecer o caminho crítico

13. Alocar recursos para cada atividade

14. Ajustar a rede segundo restrições de tempo e recursos exigidos para cada alternativa proposta

15. Efetuar programação definitiva da melhor alternativa estudada

A rede apresenta diversos caminhos a serem percorridos. Todavia, o caminho de maior

tempo determina o prazo da obra. Esse caminho é denominado de caminho crítico, e é

representado por linha dupla ou com maior espessura que as demais. Sendo assim, os

caminhos de menor tempo apresentam folgas de execução. Na figura 8 é exemplificado a

determinação do caminho crítico.

Figura 8: Determinação de caminho crítico.


3.5 DIAGRAMA DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS

Essa técnica foi desenvolvida no início do século XX, pelo engenheiro Henry

Laurence Gantt, para controle de produção. O cronograma de Gantt é um gráfico bastante

simples, onde as atividades ficam alocadas no lado esquerdo e no lado direito são

24

representadas as durações das atividades pelo cumprimento das barras, conforme ilustrado na

figura 9.

Figura 9: Diagrama de Gantt.

Fonte: Autor

O cronograma de barras tem, entretanto, a desvantagem de não mostrar com clareza a

interdependência das atividades. Às vezes, indica-se essa interdependência por meio de setas

pontilhadas, constituídas por linhas retas ou curvas, o que acaba tornando extremamente

complexa uma figura que se pretende simples. Outra desvantagem é que as datas de início e

de fim de uma atividade, assim como as folgas, devem ser definidas antes de se desenhar o

cronograma, pois qualquer mudança na programação implicará seu retraçado, o que lhe

confere certa rigidez (COSTA, 2017).

Todavia, as dificuldades acima podem ser superadas com a utilização de programas

computacionais específicos existentes no mercado, que integram a simplicidade da

representação do Gantt com a riqueza de informações das Redes PERT e CPM. A figura 10

ilustra a elaboração de um cronograma físico realizado no software MS Project. É possível

identificar a duração das atividades através da dimensão das barras e sua dependência, o que

torna a ferramenta atrativa.

25

Figura 10: Cronograma MS Project.

Fonte: Autor

3.6 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

O conjunto da programação física com a organização econômica é conhecido como

cronograma físico-financeiro. As informações de prazo de entrega e contribuição mensal são

de importância vital na construção, seja nos contratos de empreitada ou nos de administração.

O cronograma físico se refere ao desenvolvimento dos serviços na obra, enquanto que

o financeiro prevê os gastos mensais (GONZALES, 2008). É comum adotar um cronograma

de Gantt similar ao modelo na figura 11, onde os gastos financeiros são alocados em

determinados períodos de tempo.

26

Figura 11: Exemplo de cronograma físico-financeiro tipo Gantt.

Fonte: (GONZALES, 2008)

Dias (2004) define que o cronograma físico-financeiro é a representação gráfica do

plano de execução de uma obra e deve cobrir todas as fases de execução, desde a mobilização

até a desmobilização do canteiro.

O cronograma físico-financeiro é comumente utilizado nas empresas de construção

como um instrumento de planejamento e controle. O modelo de barras de Gantt é o mais

utilizado, devido o seu caráter simples de interpretação. Sua elaboração surge a partir do

orçamento, com a alocação dos recursos financeiros a partir do cronograma físico.

A emissão inicial do cronograma físico-financeiro é denominada Cronograma

Planejado. No decorrer da obra, devido ao caráter dinâmico, a programação pode sofre

alterações como mudança de plano de ataque, alterações de produtividades e quantidades e

disponibilidade de recursos. Sendo assim, o planejador pode prospectar um novo cronograma

denominado Cronograma Ajustado, que vem a ser acompanhado no decorrer da obra e

confrontando com o Cronograma Real. Dessa forma, o planejador possui três cronogramas a

serem confrontados e analisados, que podem auxiliar na eficiência da gestão da obra.

O cronograma físico-financeiro apresenta o dispêndio financeiro de mão de obra,

material e equipamentos em uma visão ampla. Todavia, ele permite a elaboração de

histogramas, curva ABC de materiais e Curva S, que são ferramentas que auxiliam no

controle na escala micro.

27

3.6.1 CURVA S

A Curva S demonstra a distribuição de um recurso de forma cumulativa, sendo

amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos e representa o

projeto como um todo, em termos de homens-hora ou de recursos financeiros necessários à

sua execução, e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para sua

implementação. Em geral, é uma ferramenta importante para verificar o desembolso do

recurso destinado as atividades previstas no cronograma físico (COSTA, 2017).

A curva S é uma curva totalizadora, acumulada, da distribuição percentual, parcial,

relativa à alocação de determinador fator de produção ao longo do tempo (LARA, 1996 Apud

MATTOS, 2010).

Ao montar o planejamento de sua obra, o planejador obtêm o cronograma e, como

decorrência, a curva S, seja ela de avanço físico ou monetário, Essa curva geralmente reflete o

progresso lento-rápido-lento do projeto e, portanto, adquire seu aspecto sinuoso (MATTOS,

2010).

A figura 12 ilustra a configuração da curva S. A denominação da curva é devido à sua

forma, que lembra a forma da letra “S”, sendo um instrumento de fácil visualização.

Figura 12: Curva S – Tempo x Recurso acumulado.

Fonte: (COSTA, 2017)

A curva S torna-se importante no planejamento e controle de obras a partir do

momento em que permite uma análise entre o que foi planejado na obra e o seu andamento.

Ao início dos serviços o planejador constrói uma curva base, chamada de curva S planejada.

No decorrer da obra é feito em paralelo uma curva real da obra, chamada de curva S realizada.

28

O confronto entre as curvas permite a tomada de decisão do planejador no caso de ocorrerem

desvios de custo e prazo. Dependendo da necessidade do planejador, a curva pode ser

fragmenta em curva S de serviços, materiais, mão de obra ou equipamentos. A figura 13

ilustra o confronto de curva S planejada e realizada.

Figura 13: Curva S – Planejado x Realizado.

Fonte: (ESPINHA, 2018)

A linha tracejada representa as despesas que vão sendo registradas ao longo do

projeto, que podem ser comparadas com a linha de base. As variações (pontos em que as

linhas estão desencontradas) possibilitam que o administrador do projeto perceba as

instabilidades e tome decisões mais assertivas, com base em dados reais (ESPINHA, 2018)

3.6.2 CURVA ABC

O método da curva ABC, idealizado pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano,

Vilfredo Pareto, em 1897, teve sua origem a partir de estudos estatísticos sobre a renda de

pessoas de diversos países. Pareto observou que uma pequena parcela da população desses

países, em torno de 20%, concentrava a maior parte da riqueza, cerca de 80% (VIANA,

2010).

A curva ABC pode ser aplicada tanto para gerenciamento de materiais como serviços.

Ela relaciona os seus elementos em ordem decrescente de custos. No topo estão os elementos

de maior custo, e no final estão os elementos de menor custo, sendo assim é possível

visualizar quais são os itens importantes no custo da obra.

29

A curva ABC demonstra graficamente a hierarquização dos itens do orçamento. Essa

hierarquização demonstra que uma quantidade relativamente pequena de itens é responsável

por uma grande incidência de custo (CARDOSO, 2010).

Souza (2015) diz que os insumos ou serviços do orçamento podem ser classificados

em três categorias diferentes:

- Classe A: de maior importância, representando aproximadamente 65%

do custo e 20% dos itens totais da obra.

- Classe B: itens intermediários, representando aproximadamente 25% do custo e 30% dos itens totais da obra.

- Classe C: de pequena importância, representando menos que 10% do

custo total e aproximadamente 50% dos itens da obra.

Figura 14: Curva ABC.

Fonte: Souza (2015)

3.7 SOFTWARES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e o controle de obras sempre foram atividades extremamente

desafiadoras para gestores de empresas da construção civil. No entanto, com o sucessivo

desenvolvimento das funcionalidades dos computadores ao longo das últimas décadas e a sua

introdução nas mais diversas atividades do cotidiano humano, a tarefa de obter informações

mais inteligíveis foi sendo uma realidade cada vez mais comum e útil para a tomada de

decisão em um cenário cada vez mais complexo que desafia os gestores. Segundo Beltrame

(2009), com a observação das demandas do mercado, empresas foram criadas com o intuito

de fornecer softwares especializados para a construção civil, visando a agilizar e aprimorar a

30

organização das informações necessárias para o planejamento e controle da administração de

obras.

Para Cardoso (2011), as vantagens de utilizar softwares de planejamento e controle em

um projeto são incontáveis, destacando-se a presteza na obtenção de informação, produção de

relatórios mais claros e intuitivos, maior confiabilidade nas informações produzidas, além de

ser possível simular diversos cenários que eventualmente o decorrer de uma obra possa se

deparar com maior assertividade nas tomadas decisões por parte dos gestores.

O MS Project está entre os softwares mais utilizados para gerenciamento de obras.

Com ele é possível planejar e apresentar graficamente informações relativas ao panorama do

projeto. Sua interface possibilidade a simulação uma rápida ordenação das atividades, sendo

possível simular cenários e adequar o cronograma da obra de forma prática. Com o MS

Project eventuais tarefas adicionais, redundantes, onde haja fuga de recursos, podem ser

detectadas e recuperadas, se mostrando uma ótima ferramenta para gestão de obras.

No mercado existem outros softwares que podem ser utilizados para a finalidade de

planejar e controlar um projeto como, por exemplo: OpenProj, Primavera, GanttProject e

Sienge.

Todavia, algumas empresas, devido as suas características, optam por desenvolver o

seu próprio software ou adaptar algum software existente no mercado. É comum a utilização

de planilhas eletrônicas para desenvolvimento de orçamento e planejamento de obra, como o

Microsoft Excel. A sua utilização ocorre pelo fato de se demonstrar uma ferramenta mais

flexível, atendendo as demandas operacionais da empresa que não são supridas pelos

softwares específicos de planejamento existentes no mercado. Porém deve-se atentar que a

utilização do Excel é menos automatizada, com a geração mais lenta de relatórios.

Ressalta-se que independente do software o fator humano ainda é preponderante no

processo decisório. Até o atual momento, os softwares são utilizados apenas para embasar e

auxiliar numa tomada de decisão, fornecendo os insumos necessários para que gestores

gabaritados façam seu trabalho da melhor forma.

31

4 ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM EMPRESA DE

GEOTECNIA

4.1 ASPECTOS GERAIS DAS EMPRESAS DO SEGMENTO DE GEOTECNIA

A geotecnia é a área da Engenharia Civil onde se aplicam os conceitos e princípios

fundamentais da Geologia, Mecânica dos solos e da Mecânica das Rochas a problemas

práticos tradicionais que vão desde a identificação e a caracterização dos maciços, as

fundações, a estabilidade de taludes, as estruturas de suporte de terras, as obras subterrâneas,

os aterros e as barragens. Trata-se do comportamento dos solos e rochas e como estes

materiais reagem às ações humanas e da natureza (ANDRADE, et al., 2013).

As empresas de geotecnia, de modo geral, possuem particularidades comuns ao ramo.

Geralmente são empresas de médio porte, que possuem suas atividades voltadas para o

desenvolvimento de estudos geológico-geotécnicos, no fornecimento de subsídios técnicos

para projetos de engenharia civil e/ou atuando diretamente na execução de serviços

especializados no âmbito da engenharia geotécnica, tratando de obras de contenção de

encostas, fundações, infraestrutura, recuperação estrutural, investigações geotécnicas,

trabalhos em altura e serviços especiais. É possível encontrar também empresas de pequeno

porte atuando nesse ramo. Ressalta-se que os serviços executados são de alta complexidade e

risco, sendo necessária a utilização de mão de obra especializada em quase sua totalidade. Em

diversos casos, as obras realizadas são de caráter emergencial, o que leva a curtos períodos de

planejamento e mobilização de recursos. Sendo assim, as empresas necessitam de um quadro

de funcionários fixos e equipamentos prontos para atuação, que traz por consequência a

necessidade de um giro constante de obras para que as empresas consigam se manter.

Os equipamentos, como perfuratrizes hidráulicas e escavadeiras, são fundamentais

para que se obtenha uma boa produção nas obras e para que se consiga atender as demandas

de prazo dos clientes. Sendo assim, as empresas procuram adquirir seus próprios

equipamentos de forma estratégica, para que não dependam de terceiros, assim como para

adaptá-los conforme sua necessidade.

As obras de geotecnia possuem a necessidade de rápida mobilização, e muita das

vezes o local de serviço possui um pequeno espaço de trabalho. Frequentemente os canteiros

de obras são montados com a utilização de containers alugados, por garantir maior velocidade

de instalação e flexibilidade de localização. Todavia, nem sempre é possível ter um canteiro

próximo ao local da obra. Muitas das vezes é necessário montá-lo distante da obra, seja por

32

inviabilidade do espaço ou pela dificuldade de acesso. É comum também o aluguel de casas

na região circundante à obra para servir de escritório e depósito de materiais. Logo, é possível

ver que o desenvolvimento de uma logística de ataque à obra é fundamental para o seu

sucesso. Em suma os recursos encontram-se distantes dos pontos de intervenção. Muitas das

vezes é necessária a utilização de transportes especiais para acessos dos recursos à obra, como

helicópteros, balsas, barcas e veículos ferroviários.

4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA DE GEOTECNIA ESTUDADA

Para o desenvolvimento do estudo de caso foram coletados os dados financeiros de

três obras de geotecnia de uma empresa do ramo. Deixa-se de divulgar a razão social da

empresa construtora, em decorrência de não ter sido obtida a autorização expressa.

A empresa estudada é de médio porte, e possui em seu quadro de funcionários 800

colaboradores, e conta com mais de 25 anos de experiência no mercado brasileiro. Possui

expertise na execução de serviços especiais e de alta complexidade. No seu leque de atuação

destacam-se as grandes obras de geotecnia e de infraestrutura como barragens e diques,

pavimentação e terraplanagem. Os principais serviços realizados pela empresa são de

fundações em estaca raiz, estabilização de taludes com solo grampeado e cortina atirantada,

recuperação estrutural e trabalhos em altura.

A empresa, como característica do ramo de geotecnia, possui acervo próprio de

equipamentos, como escavadeiras hidráulicas, caminhões basculantes, perfuratrizes

hidráulicas e compressores de ar. No início de suas atividades, por possuir mão de obra

especializada, caracterizava-se no mercado como empresa subcontratada para realizar

serviços pontuais. Entretanto, a empresa expandiu e começou a conquistar espaço no

mercado, se encaixando na categoria de empresa Contratada, realizando diversas empreitadas

de médio e grande porte. Contudo, a empresa apresenta como grande característica a

realização de suas atividades em quase sua totalidade com mão de obra própria e qualificada,

terceirizando pouquíssimos serviços.

A empresa encontra-se certificada pelas normas NBR ISO 9001 (Sistema de Gestão da

Qualidade), NBR ISO14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Sistema de

Gestão de Segurança e Saúde).

33

4.3 METODOLOGIA DE CONTENÇÃO UTILIZADA NAS OBRAS ESTUDADAS

As obras objeto do estudo de caso compreendem três obras de geotecnia,

especificamente de contenção de encostas, localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Nas três

contenções foi empregada a tecnologia de solo grampeado com faceamento em concreto

projetado. O solo grampeado é uma técnica para estabilização e contenção de taludes, que

consiste em reforçar o maciço com a introdução de grampos no seu interior, conforme

ilustrado na figura 15.

Figura 15: Solo Grampeado.

Fonte: (SOLOTRAT, 2018).

Segundo a ABNT NBR 11682 (2009), grampo é um elemento de reforço do terreno,

constituído de perfuração preenchida com calda de cimento ou outro aglutinante, resistente à

tração/cisalhamento. Possui a finalidade de distribuição de cargas ao longo de seu

comprimento, ocorrendo interação com o terreno circunvizinho, podendo ser absorvida pela

cabeça, parte da carga mobilização. A mobilização de carga no grampo é induzida pela

deformação do terreno por uma pequena carga aplicada na extremidade externa. Os grampos

diferem dos tirantes por não apresentarem trecho livre e serem passivos, ou seja, são

colocados em carga conforme ocorra movimentação do talude. Os grampos possuem diâmetro

variando entre 15 e 32mm, e na sua ponta podem ser utilizadas placas metálicas ou apenas a

ser dobrada. A figura 16 ilustra o detalhe típico de um grampo.

34

Figura 16: Detalhe de grampo.

Fonte: Acervo da empresa.

O solo grampeado pode ser utilizado tanto para contenção de taludes escavados como

para estabilização de taludes naturais e taludes de aterro. Dessa forma, a metodologia de

execução fica em função da geometria do maciço. No caso de contenção de taludes de

escavação, emprega-se o método descendente, onde as linhas de grampos são executadas

conforme avança a escavação, de cima para baixo. Tratando-se de contenção de taludes e

aterro, as alturas são da ordem de 10 metros, dificultando assim o acesso ao local de

perfuração dos grampos, sendo empregado nesse caso a metodologia de acesso por cordas.

Figura 17: Procedimento executivo talude de escavação - Solo Grampeado.

Fonte: (SOLOTRAT, 2018)

35

Os grampos são inseridos no terreno através da realização de furos com perfuratriz,

sendo posteriormente instalados e injetados com nata de cimento. A figura 18 demonstra a

perfuração realizada com perfuratriz manual.

Figura 18: Perfuração solo grampeado.


Na face do solo podem ser empregadas telas metálicas de alta resistência, podendo ou

não ser associada com biomanta para proteção vegetal ou a utilização de concreto projetado.

Na opção da utilização do concreto projetado, geralmente se utiliza uma tela metálica

eletrosoldada sob o concreto. A tela também pode ser dispensada com a utilização de fibras de

polipropileno ou fibras metálicas incorporadas no próprio material. O concreto é projetado no

talude através de bombas de projeção, conforme demonstrado na figura 19.

36

Figura 19: Execução de concreto projetado.


O procedimento executivo para realização de solo grampeado pode ser sintetizado nas

seguintes etapas.

i) Limpeza e regularização do talude.

Previamente ao início dos serviços de tratamento e estabilização dos taludes são

executados os trabalhos de limpeza do terreno com ferramentas manuais, como foice,

facão e enxada.

ii) Execução da bancada de trabalho através de escavação manual e/ou mecânica (no caso

de taludes escavados).

A depender da metodologia de trabalho, são executadas as bermas ou bancadas de

trabalho através de escavações manuais ou mecanizada. As bancadas são as

plataformas de trabalho para o translado de equipamentos e pessoal.

iii) Realizar a perfuração por meio da perfuratriz até a profundidade indicada em projeto.

Inicialmente é verificada a locação dos furos e a forma de posicionamento do

equipamento de perfuração. A perfuração poder ser feita com equipamento manual ou

mecanizado, conforme as condicionantes do local. Os furos podem ser realizados em

qualquer fase da obra, entretanto recomenda-se realiza-los antes da instalação da

armadura, para evitar a contaminação da armadura com o material retirado dos furos.

iv) Inserção dos grampos no interior dos furos realizados.

37

Previamente a instalação dos grampos deve-se verificar se os furos estão limpos, e

caso negativo proceder à limpeza do furo com ar comprimido ou água. Os grampos

são introduzidos no furo dotado de centralizadores.

v) Injeção de calda de cimento para preenchimento do furo por meio de bomba injetora.

Após a instalação dos grampos é feito a injeção da calda de cimento com bomba

injetora, preparada em misturadores apropriados, manuais ou mecanizados, com traço

entre 0,5 e 0,7 (água:cimento).

vi) Instalação da tela metálica, associada ou não com biomanta (caso de tela de alta

resistência).

Inicialmente devem ser colocados piquetes para marcar os pontos onde a tela será

instalada. As telas são fornecidas em rolos, com dimensões a depender do fabricante e

são colocadas de cima para baixo, em alguns casos por técnica de alpinismo, sendo

interligadas por meios de clips de conexão.

vii) Instalação da tela metálica eletrosoldada (caso de revestimento rígido).

Deve ser verificar a bitola e o espaçamento da malha prevista no projeto antes do

posicionamento da armadura, e deve-se respeitar o recobrimento previsto no projeto,

sendo colocados espaçadores para sua garantia.

viii) Execução da parede de concreto projetado.

Previamente a aplicação do concreto projetado, a superfície do terreno é umedecida. O

concreto poder ser aplicado por via úmida ou via seca, através de bomba de projeção.

O concreto é aplicado em camadas de 10 cm, para que não ocorre desagregação do

material durante a execução. Deve atentar-se quanto a limpeza da região, em virtude

da grande reflexão de material durante sua execução.

4.4 CARACTERÍSTICAS DAS OBRAS DE GEOTECNIA ESTUDADAS

As obras serão classificadas em obra 1, obra 2 e obra 3, e tinham por objetivo a

estabilização de taludes naturais. Foi empregada a metodologia de solo grampeado, com

faceamento em concreto projetado, com a instalação de tela eletrosoldada sob o concreto.

4.4.1 OBRA 1

Na obra 1 foi empregada a metodologia de acesso por cordas, em virtude das

características do talude. Não ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na

38

implantação do canteiro, sendo utilizado containers para estruturação do canteiro. Na figura

20 é ilustrada a visão geral da obra e na tabela 7 é demonstrado a planilhas dos principais

serviços, suas quantidades e os preços unitários de venda. As quantidades dos serviços

informadas na planilha foram preliminares, sendo ajustadas no início do planejamento da

obra. O cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no apêndice.

Figura 20: Talude da obra 1.

Fonte: Acervo da empresa

Tabela 7: Quadro de preços e quantidades Obra 1.

Fonte: Material da empresa adaptado pelo autor.

4.4.2 OBRA 2

Na obra 2 não ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na implantação

do canteiro. Na figura 21 é ilustrada a visão geral da obra e na tabela 8 é demonstrado a

1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba. vb 1,00 9.400,00R$ 9.400,00R$

2Escavação manual em material de 1º categoria, por metro cúbico.

m³ 92,00 47,00R$ 4.324,00R$

3 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 426,00 171,83R$ 73.201,03R$

5Montagem, instalação e injeção de grampo em aço CA-50

Ø16mm e exclusive fornecimento dos materiais, por metro.m 426,00 72,00R$ 30.672,00R$

6

Instalação de tela Eletrossoldada Q196, com tecnica de

alpinismo, exclusive o fornecimento dos mateiais, por metro

quadrado.

m² 460,00 28,00R$ 12.880,00R$

7

Execução de concreto projetado com espessura de 10cm,

conforme projeto, exclusive fornecimento dos materiais, por

metro cúbico passado na máquina.

m³ 46,00 940,00R$ 43.240,00R$

8Execução de Canaleta Meia Cana em concreto projetado,

exclusive o fornecimento dos materiais, por metro.m 30,00 95,00R$ 2.850,00R$

176.567,03R$ PREÇO TOTAL ESTIMADO R$:

39

planilhas dos principais serviços, suas quantidades e os preços unitários de venda. O

cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no apêndice.

Figura 21: Talude da obra 2.




4.4.3 OBRA 3

Na obra 3 ocorreram dificuldades nos acessos ao local da obra e na implantação do

canteiro. O canteiro ficou distante dos pontos de serviços, sendo necessária a extensão das

1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba vb 1,00 10.000,00R$ 10.000,00R$

2 Instalação de canteiro, por verba vb 1,00 15.000,00R$ 15.000,00R$

3Administração do canteiro de obras (gerador, containers, etc),

mêsvb 2,00 50.000,00R$ 100.000,00R$

4 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 414,00 150,00R$ 62.100,00R$

5Montagem, instalação e injeção de grampos, inclusive

fornecimento dos materiais, por metro.m 414,00 75,00R$ 31.050,00R$

6Instalação de tela Eletrossoldada , inclusive o fornecimento dos

mateiais, por metro quadrado.m² 715,00 20,00R$ 14.300,00R$

7Execução de dreno tipo barbacã, por metro

m 48,00 80,00R$ 3.840,00R$

8Execução de concreto projetado, inclusive fornecimento dos

materiais, por metro cúbico passado na máquina.m³ 57,20 1.300,00R$ 74.360,00R$

9Execução de muro de concreto armado, por metro quadrado

m² 220,20 180,00R$ 39.636,00R$


40

tubulações de ar e de água e de energia elétrica. Previamente ao início dos serviços, foi

necessário realizar uma escavação, com a utilização de uma mini escavadeira, em virtude do

espaço ser pequeno. O material retirado possuía bastante entulho agregado, o que dificultou

na execução dos serviços de escavação. Na figura 22 é ilustrada a visão geral da obra e na

tabela 9 é demonstrado a planilhas dos principais serviços, suas quantidades e os preços

unitários de venda. O cronograma físico financeiro e a curva S da obra são apresentados no

apêndice.

Figura 22: Talude da obra 3. Fonte: Acervo da empresa.



1 Mobilização de equipes e equipamentos, por verba vb 1,00 20.000,00R$ 20.000,00R$

2 Execução de escavação, por metro cúbico m³ 1.300,00 33,00R$ 42.900,00R$

3 Perfuração para instalação de grampos, por metro. m 1.638,00 120,00R$ 196.560,00R$

4Montagem, instalação e injeção de grampos, inclusive

fornecimento dos materiais, por metro.m 1.638,00 40,00R$ 65.520,00R$

5Instalação de tela Eletrossoldada , exclusive o fornecimento dos

mateiais, por metro quadrado.m² 378,00 15,00R$ 5.670,00R$

6Execução de dreno tipo barbacã, perfuração em concreto, por

metround 100,00 600,00R$ 60.000,00R$

7Execução de concreto projetado, inclusive fornecimento dos

materiais, por metro cúbico passado na máquina.m³ 36,00 1.300,00R$ 46.800,00R$


41

4.5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O PLANEJAMENTO FINANCEIRO

DAS OBRAS ESTUDADAS

Para as três obras estudadas foram adotados o mesmo planejamento financeiro, pois se

trata de um procedimento padrão da empresa, que consta de duas etapas bem definidas.

4.5.1 COMERCIALIZAÇÃO

A metodologia de planejamento financeiro das obras da empresa inicia-se pelo setor

Comercial, que é responsável pela obtenção de contratos. O setor é a porta de entrada das

obras da empresa, e tem por objetivo assegurar que o volume de vendas de obras seja o

suficiente para garantir a saúde financeira e crescimento da empresa. Todavia, destaca-se que

a comercialização de obras não deve ser confundida como uma mera venda de serviços. Cada

obra possui condições de contorno específicas quanto as seguintes naturezas: (i) ambientais,

(ii) contratual; (iii) política; (iv) técnica; (v) econômica; (vi) financeira; (vii) requisitos legais;

(viii) características sociais; (ix) mercado externo. Sendo assim, uma obra é uma atividade

singular, não sendo igual a nenhuma outra. Dessa forma, o setor comercial necessita de

profissionais qualificados, com conhecimento preferencialmente em engenharia civil, para

que assim realize estudos adequados sobre o projeto que venha a se tornar uma obra, para que

se defina de forma coerente o preço estimado da obra.

O setor elabora orçamentos para participação em licitações públicas e privadas.

Durante a fase de orçamentação a empresa realiza um planejamento prévio das obras, com a

elaboração de cronogramas, histogramas e demais documentos que se demonstrem

necessários para que se obtenha um orçamento acurado. São definidos também o bdi, as

margens operacionais e os índices de produtividade adotado para os serviços. Esses elementos

servirão como base para a etapa posterior de adequação do planejamento da obra e elaboração

do planejamento financeiro.

Sempre que possível são realizadas visitas técnicas aos locais das obras por um

engenheiro especializado em geotecnia para levantamento preliminar dos dados de campo,

como dificuldades de acesso, quantidades de serviços a serem executados, local apropriado

para instalação de canteiro, disponibilidade de recursos e demais informações que se

demonstrarem necessárias ao processo.

4.5.2 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO

Obtido sucesso na licitação, é delegada uma equipe responsável pela obra, sob

comando de um engenheiro civil, e as informações do orçamento são encaminhadas para o

42

setor de planejamento da empresa. O setor de planejamento fica a julgo de um Gerente de

Planejamento, com expertise na área. Na figura 23 é apresentado um organograma da equipe

do setor.

Figura 23: Organograma do setor de planejamento.

Fonte: Autor

O engenheiro responsável pela obra, em conjunto com o setor de planejamento, analisa

o planejamento preliminar realizado pelo setor comercial, verificando todas as características,

como índices de produtividade adotados, curva abc de materiais, cronograma e histogramas

de recursos. Para essa análise é importante que o engenheiro tenha conhecimento de todas as

condições de contorno da obra, para que a análise seja coerente.

Em sequência, a obra é reorçada e replanejada, tomando como base ou não aquilo que

foi realizado pelo setor comercial, sendo decisão do engenheiro da obra.

O planejamento financeiro da empresa é realizado pelo software Microsoft Excel, por

ser mais flexível quanto às suas necessidades. O cronograma físico financeiro planejado é

elaborado, relacionando a previsão de custos e previsão de receitas. Esse documento é

utilizado como base para acompanhamento da obra. O setor de planejamento fica responsável

pelo controle e input das informações de custos e receita na planilha, sendo essas informações

repassadas pelo engenheiro da obra. Durante a execução dos serviços, as alterações de

planejamento são realizadas pelo setor, e como resultado final surgem os cronogramas físicos

financeiros previstos, ajustados e realizados para cada obra.

Gerente de Planejamento

Engenheiro Civil

Técnico de Planejamento

Estagiários de Engenharia

43

4.6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PLANEJADO E O REALIZADO.

Para a realização das análises serão utilizados os cronogramas físicos financeiros e a

Curva S das obras, que se encontram no apêndice.

4.6.1 OBRA 1

A análise inicia-se pela obra 1, que teve o prazo de execução de 3 meses, sendo

apresentado a Curva S da obra na figura 24.

Figura 24: Curva S - obra 1. Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1

Verifica-se que as semanas iniciais apresentaram custos superiores ao planejado, com

um excedente total no custo de 12,2%. A obra estava estimada com o prazo de 8 semanas,

entretanto foi executada em 10 semanas.

A partir do cronograma físico financeiro nota-se que durante a fase de orçamentação a

atividade de preparação dos grampos não foi considerada no custo, e a planilha não

apresentou item de administração da obra, sendo o custo diluído nos preços unitários ou em

algum item em específico, que na presente obra ocorreu no item de perfuração. A diluição da

administração nos preços unitários é uma prática comum, sendo muita das vezes considerada

no BDI. Todavia, ocorreu uma falha na fase de orçamentação por não prever recursos

necessários para a preparação dos grampos, conforme ilustrado na tabela 10. Essa falha

ocasionada foi decorrente do desconhecimento detalhado do procedimento executivo do

serviço pelo planejador. Para mitigar esse tipo de problema recomenda-se a implantação de

um procedimento operacional que faça com que o planejador leia todos os procedimentos

44

executivos dos serviços a serem realizados. A empresa possui um sistema integrado de gestão,

onde é possível ter acesso a todos os procedimentos de cada setor, inclusive os procedimentos

executivos de campo.

Tabela 10: Custos de preparação de grampos – obra 1

Fonte: Material do planejamento financeiro da empresa adaptado pelo autor- Obra 1

Os principais serviços da obra são os de perfuração, injeção e instalação de grampos e

execução de concreto projetado. Os serviços de perfuração foram planejados para serem

executados no prazo de 4 semanas, com produtividade média de 20 metros/ dia útil.

Entretanto, a atividade foi realizada no prazo de 6 semanas, e a produtividade alcançada foi de

15 metros/ dia útil, indicando assim que durante a fase de orçamentação a produtividade

adotada estava incoerente com o que é realizado no campo, conforme ilustrado na tabela 11.

Essa falha decorre dá má comunicação entre os setores de orçamentação e de planejamento e

controle de obras. Os históricos de produtividades dos serviços da empresa, em suma, ficam

armazenados com o setor de planejamento, e não são atualizados com frequência para o setor

comercial. Para mitigar essas falhas é necessário que as lideranças dos setores encontrem uma

forma de melhorar a comunicação. Uma sugestão para tratar esse problema seria realizar um

catálogo do histórico das produtividades da empresa em planilhas online, e designar

profissionais para gerenciar esses arquivos e mantê-los sempre atualizados.

45

Tabela 11: Custos de perfuração, injeção e instalação de grampos – obra 1.


As quantidades de serviços do concreto projetado obtiveram um reajuste da ordem de

10%, sendo assim era esperado que o prazo de execução aumentasse, todavia o serviço

continuou sendo realizado no prazo planejado, conforme ilustrado na tabela 12. Desta forma,

constata-se que o aumento de custo da obra foi proveniente do atraso dos serviços de

perfuração, mediante a produtividade incoerente utilizada no orçamento, o que leva por

consequência um custo adicional de administração.

46

Tabela 12: Custos de execução de concreto projetado - obra 1.


4.6.2 OBRA 2

A segunda obra, além da execução do solo grampeado, foi realizada a construção de

um muro, com o intuito de delimitar o terreno. As estimativas iniciais de mobilização e

instalação de canteiro ocorreram conforme o planejado, sem distorções financeiras e

temporais. Novamente, assim como na obra 1, na fase de orçamentação não foi considerado

um custo na preparação dos grampos, proveniente do desconhecimento da totalidade do

procedimento executivo. Apesar de no caso dessas obras o custo ser pouco relevante quanto

ao total da obra, quando se trata de obras com maiores volumes, os custos provenientes de

preparação dos grampos tornam-se significativos, podendo ocasionar em perda de margem da

obra.

Analisando a curva S ilustrada na figura 25, nota-se na curva realizada que ocorreu

uma aceleração da obra na fase inicial, o que acarretou em custos superiores ao previsto, e no

meio da obra os custos foram suavemente reduzidos, em virtude dessa aceleração. A

aceleração das etapas iniciais não é recomendada, uma vez que gera um volume maior de

saídas financeiras do caixa logo no início da obra. No tocante que a empresa executa diversas

obras em paralelo, caso isso ocorra em todas as obras, a tendência é que haja um aumento no

custo financeiro da empresa.

47

Figura 25: Curva S - obra 2.


Nas tabelas 13 e 14 é possível entender o motivo da aceleração do cronograma. As

atividades iniciais de perfuração, instalação e injeção de grampos, instalação de tela e

execução de concreto projetado foram realizadas em um período de tempo menor. O motivo

disso foi a alocação de um número maior de equipe para a realização das tarefas.

Tabela 13: Custos para execução de grampos – Obra 2


48

Tabela 14: Custo para execução de concreto projetado – Obra 2


A atividade de execução do muro foi realocada durante a execução da obra. O

planejado era realizar a tarefa a partir de um momento que tivesse frente de trabalho possível,

todavia a interferência com a execução do solo grampeado é torna o processo inviável,

ocasionando transtorno. Nesse caso ocorreu uma falha na visão sistêmica das atividades pelo

planejador, e para mitigar esse se recomenda novamente a implantação de um procedimento

operacional que faça com que o planejador leia todos os procedimentos executivos dos

serviços a serem realizados, para que assim realize um melhor encadeamento entre as

atividades.

4.6.3 OBRA 3

Analisando a terceira obra, observamos que a curva S planejada apresentou resultado

bem próximo planejado, conforme ilustrado na figura 26.

Figura 26: Curva S - obra 3.


Na tabela 15 verifica-se que novamente os recursos necessários para preparação dos

grampos não foi considerado no orçamento. Uma das poucas discrepâncias identificadas foi

quanto à programação da execução do concreto projetado, identificado na tabela 16. Nota-se

49

que em determinado período de tempo não houve produção, o que ocasionou em maior tempo

para a atividade. O local de execução da obra é pequeno, e ocorreram interferências com as

demais atividades, que fez com que ocorresse uma pausa na projeção do concreto. Sendo

assim, é importante que o planejador reconheça meticulosamente o local da obra, para que as

atividades sejam planejadas de forma otimizada, com a menor interferência possível.

Recomenda-se que sempre que possível sejam realizadas visitas técnicas ao local da obra para

esclarecimento de todas as condicionantes importantes para a logística da obra.

Tabela 15: Preparação dos grampos – obra 3


Tabela 16: Execução de concreto projetado – obra 3


50

5 CONCLUSÕES

O objetivo do trabalho foi entender os motivos das discrepâncias entre o planejamento

financeiro planejado e realizado em obras de geotecnia, visto o cenário atual da economia,

onde são necessárias a definição de custos mais acurados, em virtude da escassez de recursos,

a alta concorrência e os riscos envolvidos que podem gerar prejuízo para as empresas. A

extrapolação de orçamentos e prazos em obras é um problema recorrente no Brasil, e isso se

deve ao mau planejamento e controle proposto para as obras. Entender os motivos desse

problema é fundamental para evitar desperdício de recursos e viabilizar empreendimentos.

O objeto de estudo foram três obras de contenção de solo grampeado, o qual se

elaborou o planejamento com o software Microsoft Excel, por ser mais flexível e atender as

demandas da empresa. A principal ferramenta de planejamento e controle foram o

cronograma financeiro e as curvas S.

Durante a análise das obras notou-se que a definição preliminar de custos é um

elemento impactante no sucesso do empreendimento. Trata-se do cerne da obra, e sua

concepção de forma incorreta tende a ocasionar frustrações de custo e prazo. Sendo assim, o

setor comercial de uma empresa deve contar com profissionais capacitados, preferencialmente

em engenharia civil, para que durante a fase de orçamentação seja elaborado um plano de

ataque da obra e que sejam estabelecidos premissas e critérios técnicos adequados, servindo

de base para a elaboração do planejamento, definição de cronogramas e histogramas e por fim

a definição do custo da obra.

Ressalta-se que o orçamento trata-se de uma atividade teórica, sendo um exercício de

previsão. Nunca irá se chegar a um custo preciso, pois uma obra é uma atividade dinâmica,

sob o quais diversos fatores podem alterar as premissas estabelecidas. Entretanto, garantir que

boa parte dos custos estejam contemplados e reduzir a margem de incerteza do orçamento

acaba se tornando um diferencial para a empresa, implicando no sucesso da realização do

empreendimento.

Finalizada a etapa de orçamentação, a fase de planejamento e execução tem por

objetivo avaliar as premissas estabelecidas na fase de orçamentação. Nesse momento, a ideia

do produto está mais concretizada e é possível obter maiores informações sobre o projeto, as

características dos locais da obra, a situação do mercado quanto à disponibilidade de materiais

e mão de obra, dentre outros aspectos. Logo, a partir desse momento temos informações e

ferramentas suficientes para analisar os custos previstos, e realizar correções caso necessárias.

51

Verifica-se se o projeto é totalmente viável, se as quantidades levantadas estão coerentes ou se

existe a possibilidade de aditivos de contrato futuramente. A análise efetiva será decorrente do

conhecimento e experiência do engenheiro responsável pela obra.

Por fim, como resultado das três obras estudadas, se resume abaixo os motivos pelo

quais ocorreram diferenças entre o planejamento financeiros previstos e realizados das obras.

i) Desconhecimento por parte do planejador de todas as etapas do processo executivo

dos serviços, com a desconsideração de etapas importantes a serem custeadas.

ii) Estabelecimento de produtividades inadequadas, em virtude da não atualização dos

históricos de produtividade da empresa.

iii) Tendência à aceleração das atividades no início do contrato, com o incremento das

equipes, ocasionando alterações no fluxo de caixa previsto da empresa e aumento no

custo financeiro.

iv) Desconhecimento das condições de contorno dos locais da obra e das interferências

entre as atividades.

5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

Para melhor entendimento sobre as discrepâncias entre o planejamento financeiro

previsto e realizado, segue algumas sugestões:

i) Prosseguir com o trabalho selecionando obras com prazos maiores e de maior

complexidade que se encontram paralisadas ou inacabadas, com o objetivo de entender

o comportamento dessas obras.

ii) Pesquisar sobre a metodologia de planejamento financeiro e controle de outras

empresas, com o intuito de abordar novas ferramentas.

iii) Realizar um estudo comparativo sobre o resultado final das obras entre empresas que

não realizam o planejamento e controle financeiro nas obras.

52

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1

Apêndice A – Cronograma Físico Financeiro da Obra 1.

2

Apêndice A – Cronograma Físico Financeiro da Obra 1. (Continuação)

3

Apêndice A – Curva S - Obra 1

4

Apêndice B – Cronograma Físico Financeiro - Obra 2

5

Apêndice B – Cronograma Físico Financeiro - Obra 2 (Continuação)

6

Apêndice B – Curva S - Obra 2

7

Apêndice C – Cronograma Físico Financeiro - Obra 3

8

Apêndice C – Cronograma Físico Financeiro - Obra 3 (Continuação)

9

Apêndice C – Curva S - Obra 3

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