Excelente Aula 16 - Administração de Recursos Humanos - Aula 02

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM DE RH) PACOTE TJDFT

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 2 Liderana; Motivao; Questes de Reviso

Ol pessoal, vamos seguindo?

Liderana

Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana

Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.

Teoria dos traos

Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.

Vejamos as caractersticas:

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Vejamos cada um:

Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obteno de liderana;

Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

Teoria dos estilos

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

Autocrtica (autoritria; diretivo)tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises dconsulta ou participao de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.

Liberal (rdea solta; laissezdeixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises.

fator fsico

habilidades

personalidade



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em a ver com caractersticas fsicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obteno de liderana;


Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom

treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os

nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.

Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.

Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou : exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder

possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm

pesoaltura tipo de voz

intelignciaescolaridade fluncia verbal

habilidades

moderaoautoconfianasensibilidadepersonalidade

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em a ver com caractersticas fsicas de cada um;


Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom

treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os

nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.

: significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do

o lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas

que significa deixar fazer ou : exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder

possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm

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Democrtica (participativa; consultiva)participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).

Vejam uma escala de participao dos l

- Participao dos liderados

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns,surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Asum relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo.

Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Autocrtico




Democrtica (participativa; consultiva): a equipe eparticipar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).

Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:

Participao dos liderados +

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo

Liderana Transacional x Liderana Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Asum relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso

: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Democrtico Liberal



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: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no

iderados nas 3 formas de liderana:

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo

uma nova abordagem de liderana se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso

: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana

baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da

teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.




Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.

H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).

Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.

Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos.

Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento.

Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo).

Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de




responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.

Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana

Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).

Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana resultantes so as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.

Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.

Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe.

Veja a figura.




Alto 9 1.9 9.9

inte

ress

e p

ara

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sso

as 8

7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias:

1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.

Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.

3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.

Habilidades

Esse um assunto tratado por Robert Katz.




So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:

Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido;

Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Sistemas de organizaes - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:

Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca tecnologia.

Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-obra um pouco mais especializada.

Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.

Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.

Poder

Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qureflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configura

Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.

Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica




medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se Alm da descentralizao, a influncia externa passa a

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qu

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peapara que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.

Organizao Instrumental

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica



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medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se Alm da descentralizao, a influncia externa passa a

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder

constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo




Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais.

Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.

Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.

Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade tcnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);

4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases:

1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias;

2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;

4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.




Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda.

Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Questes.

1) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.

Creio que alguns de vocs tenham errado a questo, pensando que realmente tratava-se do lder democrtico. Lembrem-se de que, na democracia, a participao do lder ativa. Da maneira que a questo trouxe, a participao do lder passiva. Assim, as caractersticas esto perfeitas se estivssemos falando de lder liberal. A participao do lder democrtico maior do que isso: ele, apesar de conceder participao equipe, direciona o seu andamento. Entendido?

Gabarito: E

2) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.

Como falamos, na autocracia, o lder toma todas as decises de forma individual, de modo que todas as determinaes vm de cima (do lder) para baixo (para os liderados), sem qualquer participao dos seguidores.

Gabarito: C

3) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.

O lder voltado para tarefas no se relaciona com os subordinados. Ele d ordens e no delega. J o lder voltado para as pessoas democrtico, ouve os subordinados, estimula a participao de todos.

Gabarito: C

4) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.




Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz (comunicao).

Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em suas rotinas.

Gabarito: C

5) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

Pessoal, na liderana situacional, independentemente do autor, importante entender a situao, o ambiente. preciso fazer esse diagnstico da realidade inserida para saber utilizar o melhor tipo de liderana, aquele que melhor se adapta ao ambiente em questo.

Gabarito: C

6) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade.

Pessoal, lembram-se da liderana focada em tarefa? Os nveis de maturidade? Nesse caso, quando o lder est voltado para as tarefas, por que a equipe no possui maturidade para execut-las, certo? No h relacionamento pessoal entre o lder e os liderados. Realmente, a longo prazo, isso gera insatisfao dos comandados, que se sentem desmotivados no trabalho. A consequncia clara: rotatividade, pessoas trocando de reas, pessoas saindo do emprego.

Gabarito: C

7) (CESPE ANEEL 2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia.

No existe essa relao. A liderana situacional surge em um contexto de necessidade de adaptao a pessoas e a situaes. a necessidade de encontrar a melhorar maneira de liderar em cada momento especfico.

Gabarito: E

8) (CESPE TJ-ES 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados




por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

Se levarmos em conta o modo de pensar atual em relao ao tema, poderamos at pensar em marcar a assertiva como correta. Hoje em dia, o enfoque muito mais humano e a flexibilidade um fator que contribui para a criatividade e a inovao.

No entanto, a questo citou estudos clssicos, ou seja, estudos tradicionais, antigos. De acordo com os primeiros tericos, o lder autocrtico que consegue extrair maior produtividade dos seus liderados, por meio do controle excessivo das atividades.

Gabarito: E

9) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

O aspecto situacional claro: qualquer tipo de liderana se encaixa e uma determinada situao. No h como descartar um estilo ou outro.

Gabarito: E

10) (CESPE EBC 2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

De fato, ser lder saber influenciar pessoas e o seus comportamentos para que elas contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.

De acordo com o que vimos, possvel que o lder se oriente para pessoas ou para tarefas, o que ir depender da maturidade dos liderados.

Gabarito: C

11) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

isso mesmo. O lder autocrtico centralizador, traz tudo para si. O lder democrtico trabalho junto com o subordinado, como uma parceria. O lder liberal deixa o subordinado atuar com total autonomia.

Gabarito: C




Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem.

12) (CESPE EBC 2011) O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

Na burocracia, temos uma hierarquia rgida, com cargos bem definidos. A partir da, visualizamos os chefes da organizao, ou seja, os lderes formais.

Apesar disso, existem lderes informais na organizao. So pessoas que, de forma espontnea, emergem como lderes.

A grande virtude de um lder fazer as pessoas cumprirem os objetivos organizacionais. Para isso, preciso que ele consiga estimular o potencial de cada um para otimizar os esforos do grupo.

Gabarito: C

13) (CESPE EBC 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

fundamental para a conduo do trabalho que ocorra o compartilhamento de valores. Se valores so compartilhados, gera-se uma tendncia de cooperao dentro do grupo.

Esse compartilhamento gera confiana entre as pessoas, que ficam mais a vontade para atuarem dentro de uma equipe e em apoio ao lder.

Gabarito: E




14) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

Questo bem tranquila. Ser lder algo espontneo, algo que emerge dentre de um grupo de pessoas. A liderana no pode ser vista como algo ligado estruturalmente a uma organizao formal, inseparvel desse ambiente.

Gabarito: C

15) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

Quando a questo falar em qualquer situao com relao a liderana, pode ter certeza: o gabarito ser errado. H momentos em que ser autocrtico, ser controlador ser bastante til.

Gabarito: E

Motivao

Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao.

Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho.

Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

Vejamos as principais teorias motivacionais.




Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:

Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material.

Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional




Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.

Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio.

Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,

nvel e qualidade da superviso

Sentimento de realizao, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

progresso pessoais

Causadores de Insatisfao

Fatores de Higiene e Manuteno

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Motivadores ou Fatores de Crescimento




agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que

trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam:

Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades;




H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao

tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa

As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores:

Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;

As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao desempenho; e

Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis.

Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por

Motivao funo da relao percebida entre

Esforo

aplicado

O nvel efetivo

de

desempenho

Gratificaes (resultados

desejados) relacionadas ao

desempenho

Disponibilidade das

gratificaes (resultados

desejados)

I II

III




determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel)

Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis:

Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado;

Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas.

Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:

Comparao de Equidade

Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).




Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo

A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.

Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente:

Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre;

A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas;

A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma

Recongelamento Mudana Descongelamento

Novas idias e prticas so

incorporadas no comportamento

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Velhas idias e prticas so derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Reforo Suporte Internalizao Identificao

TCNICO JUDICIRIO



consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: acomportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornandomaneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.

A diferena entre as teorias a seguinte:

Contedo


ERG de Alderfer

Dois Fatores de Herzberg

Motivao para realizao de McClelland

Processo


Teoria da Equidade de Adams





suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a

sas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas

damental a incorporao e fixao do comportamento em

Teorias de Contedo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa

A diferena entre as teorias a seguinte:


Dois Fatores de Herzberg

Motivao para realizao de McClelland


Teoria da Equidade de Adams




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suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

: o momento em que so descobertas e adotadas novas comportamentos. Da a importncia da figura do

agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a

sas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte

se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas

damental a incorporao e fixao do comportamento em

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa




Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento; Processo: o modo como o comportamento motivado.

Questes.

16) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao.

Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao.

a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow.

b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.

c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.

d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor.

e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas.

Vejamos item por item.

a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades fisiolgicas.

b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao, conforme McClelland.




c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no motiva as pessoas.

d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim.

e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao.

Gabarito: B

17) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no h como adotar uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios.

Gabarito: E

18) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade.

Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando-as em nveis diferentes.

Gabarito: C

19) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre.

Gabarito: E

20) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai sim ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos Dois Fatores.

Ir ao encontro significa concordar.




Ir de encontro significa discordar.

Gabarito: C

21) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira necessidade a ser suprida.

Gabarito: C

22) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo a necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia (pirmide).

Gabarito: C

23) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, o gestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j que os colaboradores so desmotivados por si s.

Gabarito: C

24) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.

Exatamente. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz em movimentao para um fim (objetivo).

Gabarito: C

25) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.




Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o tema. Veja a justificativa do Cespe:

Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do item.

Gabarito: X

26) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la.

De fato, motivao relaciona-se com satisfao. Mas a intensidade dessa relao varia por teoria. Nesse sentido, cada modelo possui uma viso especfica importante sobre o assunto.

Gabarito: E

27) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.

Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow ou de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento.

Gabarito: E

28) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.

Isso mesmo. Outra teoria includa neste grupo a teoria do reforo, de Skinner.

Gabarito: C

29) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.

No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a comparao.

Gabarito: E

30) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.




No estilo do Xiiii (l vem problema), uma vez que os subordinados possuem todos os defeitos possveis, no gostando de trabalhar, eles so dependentes do lder. Se o lder no conduzir os seus liderados, no haver xito no trabalho.

Gabarito: C

31) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o chefe francos e espontneos.

No estilo Y, as pessoas gostam do trabalho e do ambiente organizacional. Isso gera facilidades para estabelecer relacionamentos entre as pessoas de forma espontnea.

Gabarito: E

Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.

Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue o prximo item.

32) (CESPE AGU 2010) Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Pessoal, estamos chovendo no molhado. Como j falei, pensou em problema, em pensamentos negativos, pediu brahma chopp, ops, pediu Teoria X de McGregor, ok?

No texto, est claro que Maria enxerga as pessoas como irresponsveis, que no gostam de trabalhar.

Gabarito: C

33) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da




empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:

a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas so criativas e competentes.

Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c), que caracterstica da Teoria X.

Gabarito: X

34) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar.

( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.

( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.

a) V, F, V, F

b) F, V, F, V

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, F

Vejamos uma por uma:




I) Item errado. Essa a teoria de Herzberg.

II) Item certo. Simples citao dos sistemas.

III) Item errado. Os conceitos esto invertidos.

IV) Item certo. Quando o rodzio de cargos feito, as pessoas passam a transitar em outras reas. Mesmo que elas voltem para o cargo de origem, o aprendizado gerado com certeza ir contribuir para o trabalho executado. Essa pessoa passa a entender as necessidades das outras reas.

Controlar a si prprio tambm fundamental para detectar falhas e elimin-las.

Treinamento e participao em grupos de aprimoramento tm a funo de melhorar o desempenho no cargo.

Gabarito: B

35) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.

b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.


a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.

b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da autoridade.

c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.

d) os indivduos no se interessam na Teoria X.

e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.

Gabarito: B




Questes de Reviso

36) (CESPE TST 2008) Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir.

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

Exatamente isso. Os incidentes so crticos. Situaes comuns no so levadas em conta. Somente questes extremamente positivas ou negativas so tratadas nesse tipo de avaliao.

Gabarito: C

37) (CESPE TST 2008) O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado.

Efeito halo gnero em que halo e horn so espcie. No marque errado s porque o examinador falou em questes negativas para halo. Com certeza, o efeito halo/horn deve ser evitado.

Gabarito: C

38) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que

a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos.

b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.

d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Item por item.

a) No so somente as regularidades que so importantes. Os acontecimentos incomuns tambm devem ser considerados.




b) O sempre deixou a questo errada. Pode ser que exista na empresa um confronto entre diferentes valores, em que no h predomnio de nenhum deles.

c) A cultura deriva das crenas, dos valores e das normas.

d) A cultura no se relaciona somente com as normas. Trata-se tambm de um conjunto de valores e crenas.

e) Essa a nossa resposta. Uma vez existindo diferentes pessoas formando grupos heterogneos, provvel que existam diferentes culturas dentro de uma organizao.

Gabarito: E

39) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao.

II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.

III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo.

V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) I, III e V.

d) II, III e IV.

e) II e V.





I) A mesma situao pode ser percebida de diferentes modos pelas pessoas. Todo mundo tem o mesmo entendimento no tocante poltica externa dos Estados Unidos? Todos os italianos concordam ou discordam com as atitudes de Berlusconi? Item certo.

II) A satisfao dos colaboradores fundamental nesse processo. Alm disso, deve-se garantir a participao de especialistas na definio do padro. Item errado.

III) Esses so os especialistas. Item certo.

IV) A unio no necessria. Pode haver conflitos, pensamentos diferentes. Item errado.

V) A busca pelo seguinte casamento: interesse da empresa e do colaborador. Item errado.

Gabarito: B

40) (FCC TJ-AP 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser

a) reestruturada por meio de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.

b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas.

c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao.

d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.

e) constantemente atualizada por intermdio da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.


a) Mesmo que esteja passando por uma turbulncia, no podemos afirmar que a cultura dever ser reestruturada. J pensaram se a cultura fosse alterada toda vez que uma crise ocorresse?

Reengenharia uma mudana drstica, ou seja, no uma mudana paulatina. uma revoluo nos processos da organizao.




b) Falamos na assertiva acima sobre a mudana total e a qualquer momento. Nesta assertiva, a afirmao representa o outro lado da moeda, que tambm no deve ser seguido. Mesmo no se alterando a qualquer instabilidade, preciso que a cultura seja adaptativa, em certa medida. Se a cultura no acompanhar as mudanas do mercado, a organizao pode estar fadada ao fracasso.

c) A cultura nunca pode ser deixada de lado. Ela um importante alicerce de uma empresa.

d) Essa a correta definio de cultura, que deve estar apta a enfrentar os obstculos do mundo globalizado.

e) Poderamos ter dvida com relao a essa assertiva. Mas devemos pensar na letra d como uma opo mais correta. Alm disso, a expresso constantemente atualizada tambm exagerada.

Gabarito: D

41) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:

a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo.

b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.

c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing.

d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao.

e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.

A avaliao de desempenho de 360 faz um giro no funcionrio avaliado. Assim, todos aqueles que mantm relaes indiretas ou diretas, inclusive o prprio avaliado, participaro do processo. uma avaliao muito utilizada e bem vista, j que evita as avaliaes unilaterais do chefe em relao ao subordinado.




Downsizing: tambm chamado de achatamento, uma tcnica que consiste na racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver, em curto prazo, a demisso de funcionrios.

Brainstorm: chuva de palpites. um procedimento que se faz para gerao de ideias.

Gabarito: B

42) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como

(A) preconceito.

(B) esteretipo.

(C) percepo seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendncia central.

Um ponto importante para a soluo dessa questo a seguinte parte: se for verdade o que Guilherme est dizendo. Assim, devemos considerar que a percepo de Guilherme est certa.

Se ele tmido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da avaliao. Se tivesse a opo horn, seria a resposta. Mas halo pode ser tambm gnero em que halo e horn so espcie.

Gabarito: D

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.




2) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.

3) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.

4) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

5) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

6) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade.

7) (CESPE ANEEL 2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia.

8) (CESPE TJ-ES 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

9) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

10) (CESPE EBC 2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

11) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.




Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem.

12) (CESPE EBC 2011) O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

13) (CESPE EBC 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

14) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

15) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

16) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao.

Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao.

a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow.

b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.




c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.

d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor.

e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas.

17) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

18) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade.

19) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

20) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

21) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

22) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

23) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.




24) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.

25) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.

26) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la.

27) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.

28) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.

29) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.

30) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.

31) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o chefe francos e espontneos.

Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.

Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue o prximo item.

32) (CESPE AGU 2010) Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

33) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos




importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:

a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas so criativas e competentes.

34) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar.

( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.

( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.

a) V, F, V, F

b) F, V, F, V

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, F

35) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.

b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.




c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.

36) (CESPE TST 2008) Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir.

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

37) (CESPE TST 2008) O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado.

38) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que

a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos.

b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.

d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

39) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao.

II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.

III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so

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