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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL Daniel Costa Assunção RELAÇÕES DE MENTORIA, NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL, ASSOCIADAS À GESTÃO POR RESULTADOS E À CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NUMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO. Recife, 2015
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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Daniel Costa Assunção
RELAÇÕES DE MENTORIA, NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL, ASSOCIADAS À GESTÃO POR RESULTADOS E À CULTURA
ORGANIZACIONAL : UM ESTUDO NUMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO.
Recife, 2015
Daniel Costa Assunção
RELAÇÕES DE MENTORIA, NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL, ASSOCIADAS À GESTÃO POR RESULTADOS E À CULTURA
ORGANIZACIONAL : UM ESTUDO NUMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO.
Recife, 2015
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil como requisito necessário para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial, sendo objeto de defesa oral, perante banca examinadora, em sessão pública.
Orientadora: Profª. Drª. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem - DeVry, Recife/ PE
A851r Assunção, Daniel Costa Relações de mentoria, no contexto da administração pública gerencial, associadas à gestão por resultados e a cultura organizacional: um estudo numa Instituição Federal de Ensino / Daniel Costa Assunção – Recife: FBV | DeVry, 2015. 140 f. : il.
Orientador(a): Sônia Maria Rodrigues Calado Dias.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1. Mentoria. 2. Gestão por resultados na administração pública. 3. Cultura organizacional. I. Título.
DISS 658[15.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca da FBV | DeVry
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado oportunidade e forças para conseguir concluir mais essa etapa em
minha vida;
A minha família, em especial, meus pais Rose Viana e Edmundo Assunção, pela educação de
qualidade que tive oportunidade de acessar e de tê-los sempre por perto para apoiar e torcer
nas minhas conquistas, decisões e no meu crescimento;
A minha namorada e amiga, Willyane Freire, que, com muito amor, carinho e paciência,
compartilhou comigo as dificuldades e me deu forças para que eu pudesse lutar na busca de
mais essa conquista;
A minha orientadora, Professora Sônia Calado, pelo incondicional apoio e pelo privilégio de
conhecer e usufruir de um grande ser humano, uma excelente professora e uma grande
mentora que me apoiou em todo o processo desde as suas inesquecíveis aulas às suas palavras
nas orientações.
À professora Drª. Hajnalka Gati que foi fundamental para o meu desenvolvimento durante o
percurso do mestrado e, através de suas aulas e orientações, auxiliou-me ao alcance dos meus
objetivos acadêmicos;
À Professora Profª. Drª. Juliana Yanaguizawa pelo apoio, a disponibilidade e o encorajamento
fundamentais em diferentes etapas de minha carreira profissional, pessoal e acadêmica;
À Coordenadora do Mestrado pelo apoio durante o percurso acadêmico e à Faculdade pela
qualidade na oferta dos serviços;
A todos professores que me auxiliaram no meu desenvolvimento acadêmico e me
incentivaram e valorizaram a minha pesquisa;
Aos colegas que compartilharam momentos de descontração, aprendizagem, respeito e
crescimento na minha vida acadêmica e pessoal.
À Magnífica Reitora da Instituição estudada, aos gestores e aos respondentes que me
auxiliaram a desenvolver o estudo;
Aos amigos de trabalho que torceram, apoiaram-me e trocaram experiências para que a
pesquisa fosse engrandecida a partir da experiência institucional. Aos amigos, de forma geral,
pela torcida e o estímulo para continuar buscando meus objetivos.
“Não basta saber, é preciso também aplicar; não basta querer, é preciso também agir”. Goethe
RESUMO
O desenvolvimento da sociedade se integra à qualidade nos serviços públicos prestados. A tecnologia, o acesso às informações e a globalização proporcionaram ao cidadão maior acesso ao conhecimento dos seus direitos e à necessidade de busca deles para suas respectivas melhorias. É fundamental que a Administração pública aprimore seus conceitos de excelência, de gestão por resultados e envidem esforços para desenvolver técnicas de medição e estratégias de melhorias. Nesse contexto atual das organizações públicas, o desenvolvimento das pessoas associado aos resultados organizacionais sob a moderação da cultura organizacional adotada foi objeto desta pesquisa. Foram parte da pesquisa servidores da Instituição, considerando seu tempo de serviço e sua atuação em cargo de gestão. Os dados quantitativos foram analisados sob a perspectiva da estatística descritiva, mediante respostas em questionários, assim como os dados qualitativos foram pela análise de conteúdo mediante a captação de dados a partir três grupos focais. Analisou-se a existência de funções de mentoria associadas à adequação dos procedimentos da Instituição ao modelo de Gestão Baseada em Resultados no Setor Público. Estes procedimentos abordam a evolução do desempenho da Instituição de ensino estudada referente à satisfação do público atendido pelos serviços, à melhoria dos seus serviços/produtos/processos organizacionais, à satisfação das pessoas, à gestão dos fornecedores, ao cumprimento das metas e à aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. Apresentaram-se como resultados a existência de funções de mentoria que contribuem significativamente para o desenvolvimento e a promoção dos indivíduos na organização e uma compreensão acentuada pelos membros da organização acerca do papel da Instituição na agregação de valores à educação transformadora para o Século XXI. Outrossim, apontou-se a Instituição ainda em fase de construção de um cenário estratégico para a gestão de pessoas e transitório de um modelo burocrático ao Gerencial, do qual leva a cultura organizacional a focar na gestão de processos, com características ainda burocráticas, retraindo um contexto favorável à aplicabilidade de práticas de gestão focadas em resultados, no desenvolvimento de pessoas e de equipes com altos desempenhos organizacionais. É relevante que a Instituição desenvolva mais recursos e estratégias para que continuadamente haja o crescimento de relações interpessoais que culminem e sejam propiciadas o desenvolvimento das fases da mentoria e, por sua vez, relações eficazes e com aprendizagem dialógica entre mentor-mentorado.
palavras chave: Mentoria. Gestão por resultados na Administração Pública. Cultura Organizacional.
ABSTRACT
The development of society integrates quality in public services. The technology, access to information and globalization provided to citizens greater access to knowledge of their rights and their need to search their respective improvements. It is essential that the public administration to improve its concepts of excellence, management for results and dedicated efforts to develop measurement techniques and improvement strategies. In this current context of public organizations, the development of people associated with the organizational results under the moderation of the adopted organizational culture was objective of this research. Were part of the research, the Institution servers from the perspective of his seniority and his performance in office management. Quantitative data were analyzed from the perspective of descriptive statistics through answers on questionnaires, as well as the qualitative data by content analysis by capturing data from three focus groups. It analyzed the existence of mentoring functions associated with the adequacy of the institution's procedures to the Management Model Based on results in the Public Sector, which covers the evolution of the performance of the educational institution studied regarding the satisfaction of the citizens who depend on them, improving of their services / products and business processes, to meet the people, the management of suppliers, the achievement of targets and implementation of budgetary and financial resources. Were presented as results the existence of mentoring functions that significantly contributed to the development and promotion of individuals in the organization and a sharp understanding by members of the institution's role in the organization add value to the manufacturing Education of the XXI Century. Furthermore, he pointed to the institution still in the construction phase of a strategic scenario for the management of people and transitional bureaucratic model to Management, which leads to organizational culture to focus on management processes, with even bureaucratic characteristics, retracting one context favorable to the applicability of management practices focused on results, the development of people and teams with high organizational performance. It is important that the institution develop more resources and strategies so that there is continuously growing interpersonal relationships that culminate and be afforded the development of the stages of mentoring and, in turn, effective relationships and dialogical learning between mentoring.
Key words: Mentoring. Managing for results in the Public Administration. Organizational Culture
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Rede de Stakeholders...............................................................................................16 Figura 2 - Abordagem teórica da Dissertação...........................................................................18 Figura 3 - Evolução dos construtos da Dissertação................................................................. 19 Figura 4 - Abordagem adotada sobre a evolução da Administração Pública Burocrática à Gerencial...................................................................................................................................20 Figura 5 - Abordagem no estudo sobre Capital Humano..........................................................24 Figura 6 - Pilares das Relações de Mentoria.............................................................................28 Figura 7 - Abordagem da Gestão Baseada em Resultados no estudo.......................................39 Figura 8 - Perspectivas de um modelo de Gestão por Resultados no Setor Público.................42 Figura 9 - Perspectiva Resultados do Modelo de Gestão Baseada em Resultados...................48 Figura 10 - Relações de Mentoria.............................................................................................50 Figura 11 - Diretrizes da cultura organizacional no estudo......................................................51 Figura 12- Características da Cultura Organizacional..............................................................52 Figura 13 - Dimensões da orientação da Cultura Organizacional............................................53 Figura 14- Distribuição da frequência dos domínios de função de carreira.............................74 Figura 15- Distribuição da frequência dos domínios de função psicossocial...........................77 Figura 16-Distribuição do grau de concordância dos entrevistados acerca das características de gestão: Alta liderança, políticas estratégicas e planos, cidadãos e sociedade, gestão de pessoas e TI..............................................................................................................................................95 Figura 17- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados acerca das características de gestão: Gestão de processos, governança, conhecimento e resultados..................................................................................................................................95 Figura 18- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe e processo..........105 Figura 19- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: tarefa, função e pessoas............................105 Figura 20- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe, processo, tarefa, função e pessoas......................................................................................................................106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Justificativas teóricas da integração entre os construtos...........................................16 Tabela 2 - Processo Evolutivo da Administração de Recursos Humanos no Brasil ................23 Tabela 3 - Funções Psicossociais e de Carreira na Mentoria....................................................33 Tabela 4 - Perspectivas da Gestão Baseada em Resultados x Dimensões atreladas ................42 Tabela 5 - Perspectivas de Resultados x Características...........................................................48 Tabela 6 - Tipologias da Cultura Organizacional.....................................................................53 Tabela 7 - Pilares do processo de gestão da cultura organizacional.........................................59 Tabela 8 - Construto x Questões abordadas neste estudo.........................................................65
Tabela 9 - Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções de carreira.........73 Tabela 10 - Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções psicossociais...76
Tabela 11 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em alta liderança.........................................................................................81 Tabela 12 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em políticas, estratégias e planos................................................................82 Tabela 13 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em cidadãos e sociedade.............................................................................84 Tabela 14 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em gestão de pessoas..................................................................................85 Tabela 15 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em TI..........................................................................................................87 Tabela 16 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em gerenciamento de processos..................................................................88 Tabela 17- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em governança............................................................................................90 Tabela 18- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em conhecimento........................................................................................91 Tabela 19- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em resultados..............................................................................................93 Tabela 20- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para inovação...........................................................................................................................96 Tabela 21- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o poder..............................................................................................................................98 Tabela 22 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a equipe.............................................................................................................................99 Tabela 23 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o processo.......................................................................................................................100 Tabela 24- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a tarefa............................................................................................................................101 Tabela 25 - Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a função...........................................................................................................................102 Tabela 26- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para as pessoas.......................................................................................................................103 Tabela 27 - Grupo Focal.........................................................................................................108 Tabela 28- Resumo dos objetivos específicos x respectivos resultados.................................121
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................12
1.1 Contextualização................................................................................................................12 1.2 Pergunta de pesquisa..........................................................................................................14 1.3 Objetivos............................................................................................................................14 1.4 Justificativas teóricas.........................................................................................................15 1.5 Justificativas práticas.........................................................................................................16 1.6 Estrutura do trabalho..........................................................................................................18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................20 2.1 Da Administração Pública Burocrática à Gerencial.......................................................... 20 2.2 O capital humano na Administração Pública......................................................................24 2.3 Relações de Mentoria na Administração Pública...............................................................27 2.4 A Gestão Baseada em Resultados no Setor Público e as Relações de Mentoria...............38 2.5 Características da Cultura Organizacional atrelada à Administração Pública...................50
3 METODOLOGIA ..............................................................................................................63
3.1 As abordagens de pesquisa utilizadas...............................................................................64 3.2 Os instrumentos para a coleta de dados............................................................................65 3.3 O processo de coleta de dados..........................................................................................66 3.4 Processo de análise de dados............................................................................................67 3.5 Locus.................................................................................................................................68 3.6 Sujeitos.............................................................................................................................69 3.7 População e Amostra........................................................................................................69 3.8 A opção pelo estudo de caso ............................................................................................70 3.9 Limites e limitações da pesquisa.......................................................................................71
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................................................72
4.1 As relações e funções de Mentoria na Instituição.............................................................72 4.2 Os procedimentos da Instituição atrelados à gestão baseadas em resultado.....................79 4.3 As características da Cultura Organizacional................................................................... 96 4.4 A associação das relações de Mentoria na gestão por resultados numa Instituição de Administração Pública Federal de Ensino e a influência da Cultura Organizacional............108 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................123
REFERÊNCIAS....................................................................................................................128
APÊNDICES..........................................................................................................................134
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1 – INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Tendo em vista fatores como a globalização, a democratização, no início da década de 1980, e
a expansão dos direitos sociais propiciada pela Constituição de 1988, as Instituições públicas
brasileiras vêm sofrendo transformações, até os dias atuais, frutos do processo histórico de
aperfeiçoamento da República do Brasil. Cada vez mais, a sociedade tem acesso a
informações e ao conhecimento dos seus direitos e, por sua vez, busca melhorias contínuas no
âmbito do serviço público (PEREIRA, 1995; MELO, 2002; GAETANI, 2003).
A submissão hierárquica, a uniformidade excessiva e a influência política na ocupação de
cargos foram sendo substituídos pela busca de melhores desempenhos, de iniciativas
inovadoras e da oferta de cargos a pessoas com maior capacidade técnica, humanística e
gerencial. Além de que, com o passar do tempo, necessitou-se da adoção de procedimentos
concernentes ao desenvolvimento da meritocracia no serviço público (PEREIRA,1995;
MOTTA, 2007; SILVESTRE; ARAÚJO, 2013).
Diante disso, visando à prestação de melhores serviços públicos, foram estruturadas reformas
gerenciais, de modo que se buscou impulsionar, na Administração Pública, mecanismos
capazes de desburocratizar e controlar os processos, buscar agilidade operacional e consolidar
políticas públicas efetivas. E, por sua vez, ampliar e melhorar a estrutura de pessoal das
Instituições que compõem o serviço público (MOTTA, 2004; DIAS; MATTOS, 2012).
Outrossim, com o passar do tempo, essas Instituições passaram a estruturar metas e estratégias
por meio do planejamento estratégico e da adoção de critérios de uma gestão baseada em
resultados. Para essa estruturação, necessitou-se que houvesse adequações às características
peculiares da Administração Pública, dando condições de um maior controle e
acompanhamento das ações assim como adequação das metas aos recursos orçamentários de
cada órgão e o devido alinhamento aos resultados institucionais (MOTTA, 2007; PALUDO;
PROCOPIUCK, 2014).
Com isso, a estruturação da Administração Pública requereu novos procedimentos de
coordenação e controle das atividades, impactando na reorganização das formas de trabalhos
na organização das equipes, nas prestações de contas a órgãos controladores e nas formas de
oferta de serviços ao cidadão (MACHADO et al., 2012; SILVESTRE; ARAÚJO, 2013).
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Daí decorre afirmar a necessidade de se criarem novos paradigmas na gestão pública que,
quando atrelados aos contextos da sociedade informacional, o capital humano passa a ser o
fator diferencial dentro das organizações na busca por resultados. Para isso, considerou-se que
as adequações gerenciais e administrativas estivessem atreladas à capacidade organizacional
de desenvolver competências, de proceder com a gestão de desempenho e da potencialização
de melhores condições laborais para o alcance da performance (NEWCOMER, 1999;
BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Daí decorre afirmar que, tendo o ser humano como principal responsável pela evolução dos
processos organizacionais e, por sua vez, da busca por resultados, surgiu-se a preocupação da
manutenção da qualidade e da sustentabilidade do conhecimento na organização publica em
estudo mediante um processo acelerado de expansão da Rede Federal. Esse processo
culminou com um número significativo de novos servidores que necessitam de transferência
de conhecimento, partilha de experiências, orientação e condições para desenvolver-se por
meio da aprendizagem organizacional (GALVÃO, 2002).
Nessa perspectiva, em que a manutenção e a ampliação dos resultados tornaram-se
imprescindíveis as organizações, surgiu-se a necessidade de compreender como saberes
antigos e experimentados poderiam atrelar-se a saberes novos e atualizados e, por sua vez,
transformar-se em condições para a busca por resultados. Para enfrentar desafios como esses,
os gestores da Administração Pública possuem ao seu dispor um conjunto de conceitos,
modelos, técnicas e estratégias capazes de moldar-se a um novo processo decisório e de
gerenciamento (NEWCOMER, 1999; MOTTA, 2007).
A adaptação do indivíduo ao meio depende da dinâmica interna para transmitir informações
provindas do ambiente organizacional. Assim, as organizações sedimentam significados a
partir da construção social dos indivíduos. Nessa perspectiva, consideram-se as relações de
mentoria como fundamentais para viabilizar melhores condições organizacionais e
humanísticas às Instituições Públicas e ao seu crescimento. O processo de mentoria pode ser
capaz de propiciar o desenvolvimento dos servidores, adaptação a novos espaços,
aprendizagem e desenvolvimento organizacional e a estruturação de um positivo clima
organizacional (KRAM, 1985; DAVEL;VERGARA, 2001).
Considerando que as Instituições Públicas devem inserir-se no contexto da Administração
Pública Gerencial e adotar uma gestão focada em resultados, buscou-se analisar o
desenvolvimento de profissionais na organização propiciados pelas relações de mentoria e
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canalizados em melhor desempenho organizacional estando, por sua vez, moderados por uma
cultura organizacional adequada.
Para isso, este estudo abordou a Mentoria como fenômeno capaz de estimular, construir e
consolidar o saber e a aprendizagem organizacionais. A Gestão Baseadas em Resultados no
Setor Público como capaz de reunir dimensões que integradas priorizam a busca pelo alcance
de resultados. As relações de mentoria como capazes que propiciam o desenvolvimento do
indivíduo, fornecendo-o melhores condições de associar tal desenvolvimento ao resultado
organizacional e a Cultura Organizacional como elemento moderador dessas relações.
Deste modo, a compreensão de como as relações de mentoria poderão se associar à gestão dos
resultados na Administração Pública e à cultura da organização como mediadora dessas
relações foi discutida nesta dissertação na perspectiva de observar possíveis contribuições que
o fenômeno da mentoria pode promover à Administração Pública.
1.2. PERGUNTA DE PESQUISA
Como relações de mentoria, no contexto da Administração Pública Gerencial, estão
associadas a uma gestão por resultados e a uma cultura organizacional em uma Instituição
Federal de Ensino?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as relações de mentoria, no contexto da Administração Pública Gerencial, e sua
associação à gestão por resultados e à cultura organizacional, em uma Instituição Federal de
Ensino.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar a existência e o desenvolvimento de relações e funções de mentoria existentes
numa Instituição de Administração Pública Federal de Ensino;
Compreender os procedimentos adotados para a Gestão Baseada em Resultados numa
Instituição de Administração Pública Federal de Ensino;
Identificar as características da Cultura Organizacional de uma Instituição de Administração
Pública Federal de Ensino;
Verificar a associação das relações de mentoria na Gestão por Resultados numa Instituição de
Administração Pública Federal de Ensino;
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Verificar a influência da Cultura Organizacional como moderadora entre a associação das
relações de mentoria e Gestão Baseada em Resultados numa Instituição de Administração
Pública Federal de Ensino.
1.4. JUSTIFICATIVAS TEÓRICAS
O fenômeno da mentoria, no Brasil, ainda é pouco discutido e, considerando as pesquisas
existentes, a abrangência, muitas vezes, ainda se restringe ao âmbito das empresas privadas,
de modo a desenvolver o capital humano e, por sua vez, favorecer a motivação e a
produtividade dos colaboradores das organizações. O mentorado nas organizações públicas
ainda é pouco estudado e, por sua vez, quando em Instituições de Ensino Superior,
contemplam mais o processo de mentoria entre docentes e discentes, na relação de ensino-
aprendizagem, assim como em orientações científicas.
Assim sendo, observou-se a necessidade de abranger o estudo para a Administração Pública,
de modo a contemplar a área administrativa e gestacional de uma Instituição de Ensino.
Tratam-se de servidores envolvidos na área administrativa, responsáveis pela estruturação de
procedimentos e o desenvolvimento de macroprocessos e microprocessos organizacionais,
que integram a construção de uma educação pública com qualidade para a sociedade. Desse
modo, este estudo se justifica pela relevância de propiciar estudos que perpassem pelos
construtos Cultura Organizacional, Mentoria e Gestão por Resultados focados na
Administração Pública.
Essa proposta visa incentivar a formação e o reconhecimento de relações de mentoria dentro
das Instituições de ensino da Administração Pública associadas à consolidação de uma gestão
por resultados a que se propõem essas Instituições, sob a ótica da cultura organizacional como
fator moderador para a estruturação e o surgimento dessas relações.
Abaixo, apresenta-se a Tabela 1 que demonstra a justificativa teórica e a relevância dessa
pesquisa. O referido levantamento foi realizado na Plataforma Capes e no Sciello e teve como
resultado a ausência de estudos comuns que integrassem os três construtos desta dissertação.
Conforme a Tabela 1, observa-se a carência de pesquisa nos construtos (Mentoria-Gestão por
Resultados), (Mentoria-Administração Pública) e (Mentoria-Cultura Organizacional-
Administração Pública-Gestão por Resultados). Com isso, apresenta-se a justifica teórica que
culmina com a intenção de desenvolver esse estudo.
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Tabela 1 – Justificativas teóricas da integração entre os construtos.
Fonte: Disponível em www.capes.gov.br e www.scielo.org> acesso em 18 de julho de 2015.
Além disso, pode-se considerar que a compreensão de características e perfis adequados ao
desenvolvimento de mentores integrados aos demais construtos se relacionam direta e
indiretamente na oferta de serviços públicos educacionais com mais qualidade e compromisso
para sociedade.
1.5. JUSTIFICATIVAS PRÁTICAS
No âmbito prático, este estudo visa à contribuição do desenvolvimento de novos servidores na
Instituição por meio da transferência e da construção de conhecimento organizacional
mediante relações de mentoria, ou seja, entre pessoas mais experientes e iniciantes na
Instituição. Essas são capazes de estimular o potencial do saber como instrumento de alcance
de resultados em Instituições Públicas de Ensino.
Para delinear as justificativas práticas, serão abordadas as partes interessadas pela pesquisa
por meio de uma rede de stakeholders, abaixo representada na Figura 1, que perpassa pela
Instituição:
Figura 1- Rede de Stakeholders
Fonte: o autor
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Abaixo, serão apresentadas as justificativas práticas da pesquisa representadas pelo
apontamento dos stakeholders e seus respectivos interesses.
A própria Instituição compõe a parte interessada na pesquisa, pois visa à identificação de
fatores em potencial que contribuam com a melhor gestão dos seus recursos humanos
integrados aos melhores resultados oriundos do mentoramento. Desse modo, considera-se que
a Rede Federal e outras Instituições Públicas e de Ensino Superior também devem se
interessar em buscar, nesta pesquisa, subsídios para estabelecer relações de mentoria formais
ou informais.
Os gestores de pessoal dessas Instituições também são considerados como partes interessadas,
pois as transformações da Administração Pública requereram estratégias organizacionais que
visassem ampliar a abrangência da atuação do setor de recursos humanos, ultrapassando os
processos burocráticos e alcançando fatores relacionados ao desenvolvimento humano para
melhorar o desempenho organizacional.
Os técnicos administrativos trabalham nos setores administrativos e acadêmicos da Instituição
e também podem ser caracterizados como interessados pois eles são diretamente alcançados à
medida que as relações de mentoria contribuam com o seu desenvolvimento profissional e
pessoal.
Em se tratando de uma Instituição de Ensino Superior, os professores também podem ser
considerados como interessados porque o fortalecimento do saber organizacional amplia suas
condições para o desenvolvimento de um ensino com maior qualidade, a partir de melhorias
estruturadas na Instituição.
Os pesquisadores também são parte interessada, pois as temáticas abordadas e suas relações
ainda são incipientes nos processos de pesquisas e, a partir desse estudo, poderão surgir outras
lacunas capazes de propiciar novas pesquisas.
Do ponto de vista dos educandos das Instituições de Ensino Superior, o processo de
mentorado também os beneficia por meio de serviços mais qualificados obtidos a partir de
melhores desempenhos oriundos dos processos de mentoria.
O governo também se caracteriza como interessado, uma vez que essas Instituições estarem
vinculadas a ele e, por isso, os resultados também são monitorados por órgãos de controle e
pela própria sociedade. Além disso, os fornecedores que também se relacionam prestando
serviços com aqueles que atuam na Instituição poderão ser impactados com a existência de
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melhores relações interpessoais. Por fim, o pesquisador dessa dissertação também é parte
integrante dos interessados em estratégias que são exitosas no âmbito da Instituição.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Essa dissertação foi estruturada em cinco capítulos. O primeiro apresentou a parte introdutória
do estudo mediante a contextualização, a explicitação do problema e os objetivos da pesquisa,
assim como as justificativas teóricas/práticas. O segundo capítulo abordou a fundamentação
teórica formada pelos construtos Mentoria, Cultura Organizacional, Gestão Baseada em
Resultados cujos saberes atrelados à Administração Pública foram abordados de forma
transversal. A representação dessa estrutura pode ser visualizada na figura abaixo:
Figura 2 – Abordagem teórica da dissertação
O terceiro capítulo contemplou o caminho metodológico percorrido para a obtenção dos
dados do estudo, a população investigada, o lócus e os procedimentos para coleta de
informações e sua análise. O quarto capítulo integrou o aporte teórico às respostas
apresentadas pelos questionados para construir discussões e resultados pertinentes aos
objetivos da pesquisa. No quinto capítulo, foram apresentadas as considerações finais acerca
do estudo, assim como proposições para estudos futuros.
Como pôde ser visto na Figura 2, o ambiente organizacional pertencente à Administração
Pública Federal teve como macroanálise as peculiaridades que compõem esse tipo de
organização, sobretudo, suas características de atendimento à administração de recursos
públicos e de prestação de contas à sociedade por meio de princípios norteadores sob a ótica
da legalidade.
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Figura 3 –Evolução dos construtos da dissertação
A Figura 3 demonstra a evolução dos construtos e a capacidade integrativa entre eles e as
devidas justificativas que conduziram ao alinhamento de referenciais teóricos que buscassem
compreender o problema que orienta esta dissertação.
E, nesse contexto da Administração Pública, foram associados para análise os construtos
Mentoria e Gestão por Resultados sob a moderação de uma Cultura Organizacional, conforme
foram apresentados no referencial teórico, no próximo capítulo.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA À GERENCIA L
A Administração Pública pode ser caracterizada como o “conjunto de órgãos e entidades
destinados a satisfazer, de forma regular e contínua, as necessidades sociais nos termos da lei”
(GRANJEIRO, 2002, p.23).
A Administração Pública é o processo estruturado de planejamento, organização, orientação,
execução, avaliação e aprimoramento da Instituição pública visando ao atendimento às
necessidades e expectativas dos cidadãos em prol do bem comum (OLIVEIRA, 2014, p.4).
Para compreender as transformações da Administração Pública Burocrática para a Gerencial,
considerou-se as diretrizes da Figura 4 abaixo:
Figura 4 – Abordagem adotada sobre a evolução da Administração Pública Burocrática à
Gerencial
Fonte: o autor
A Administração Pública passou por diferentes etapas durante o decorrer dos anos em virtude
das transformações econômicas, políticas, tecnológicas e sociais. A Administração Pública
Burocrática surgiu como substituta à Administração Patrimonialista em que o rei era
compreendido como o Estado. A Administração Pública Burocrática gerou empecilhos na
aceleração e qualidade nos serviços, assim como ocorreu sem processos sistemáticos que
redefinissem as carreiras, como explana Pereira (1996) abaixo:
a crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar não apenas porque não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também porque esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, através da redefinição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a Alta Administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das empresas estatais (PEREIRA, 1996, p.3).
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Deste modo, a necessidade de reformar o estado e reconstruí-lo foi estabelecida pela crise
vivenciada seja pelas oscilações econômicas e políticas, seja pela capacidade de se adequar à
eficiência e à eficácia no atendimento às demandas dos cidadãos com a devida celeridade na
gestão dos recursos (PEREIRA; SPINK, 1998; MOTTA, 2007; PALUDO; PROCOPIUCK,
2014).
Por outro lado, a globalização também teve um papel efetivo nas transformações ocorridas na
Administração Pública, pois, até o fenômeno da integração mundial dos mercados e dos
sistemas produtivos, o estado tinha como um dos seus objetivos proteger a economia da
competição dos países internacionais. Contudo, após a mundialização, requereu-se a
redefinição de novas funções do estado nos âmbitos nacional e internacional, ou seja,
buscaram-se facilidades e oportunidades para valorização da economia nacional também no
âmbito internacional para ampliação da sua competitividade (BATISTA, 1999; BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001).
Com o novo cenário da mundialização, além de regulação e intervenção em áreas como
educação, saúde, cultura, desenvolvimento tecnológico, investimentos em infraestrutura,
necessitava-se que os agentes econômicos tivessem capacidade e qualidade para competir em
nível mundial. Daí decorre afirmar que a necessidade do surgimento de um novo tipo de
Administração Pública que pudesse destacar o papel do estado para eficiência dos recursos
ocorreu quando o estado se transformou no grande Estado social e econômico do século XX
(PEREIRA, 1996).
Essa transformação impactou no crescente número e na busca por uma maior eficácia nos
serviços sociais como educação, saúde, cultura, previdência, assistência social, pesquisa
científica, provisão de serviços públicos e de infraestrutura, estabilidade da moeda, além da
regulação do sistema econômico interno e das relações internacionais (WIIG, 2000; MELO,
2002; PALUDO; PROCOPIUCK, 2014).
Deste modo, percebe-se que o crescimento da qualidade e da quantidade de serviços a serem
ofertados à população, a reestruturação na inserção no serviço público, a competitividade
internacional, as transformações políticas, econômicas, culturais e sociais, assim como o
surgimento de metas acompanhadas da necessidade de controle foram fatores que
estimularam a adequação das atividades no serviço público às estratégias de gestão pública do
século XXI (PEREIRA, 1995; NEWCOMER, 1999; WIIG, 2000).
22
Estas estratégias vêm direcionadas a promover o atingimento de processos que culminem com
os resultados concernentes à finalidade da Instituição. Afinal, “todo e qualquer modelo
administrativo deve estar direcionado a facilitar a consolidação das atividades-fim da
instituição pública, ou seja, do público ao qual ela deve atender as necessidades e, até, as
expectativas; e não ficar focando as atividades-meio, pois essas servem, apenas, para atender
as necessidades operacionais das atividades-fim” (OLIVEIRA, 2014, p.11).
Assim, considera-se a necessidade de serviços eficientes e focados nas atividades-fins
essenciais para a reestruturação dos processos gerenciais do estado como necessários às
melhores condições de prestações de serviços aos cidadãos. Essa reestruturação correspondia
às pressões da sociedade assim como às próprias impossibilidades do crescimento da
burocracia instaurada (PEREIRA; SPINK, 1998; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001;
MACHADO et al., 2012).
Essa necessidade de reestruturação também foi ampliada, pois, por muito tempo, no Brasil, a
estabilidade no serviço público contribuiu com grandes impactos negativos na qualidade do
serviço, na desmotivação e na falta de disposição para exercer sua profissão. Desse modo, a
Constituição de 1988 favoreceu também a renovação das pessoas que atuam no serviço
público porque exigiu que o ingresso se condicionasse à existência de concurso público assim
como de competências e conhecimentos para se inserir no cenário das instituições públicas
(GAETANI; 2003; MOTTA, 2007).
Nesses contextos supracitados, surge a Administração Pública Gerencial que se pauta na
construção de metas e objetivos a serem alcançados e monitorados continuadamente com foco
nos resultados adequando-se, por sua vez, ao planejamento traçado, aos recursos
orçamentários disponíveis e à profissionalização no serviço público (PONTES, 2014;
PEREIRA, 1995).
Ressalta-se que essa administração pública gerencial se caracteriza pela substituição do foco
na forma de execução das atividades pelo foco no resultado. Considera-se que, dentre outros,
as políticas públicas são meios de consolidação do processo gerencial na Administração
Pública, uma vez que surge a partir da necessidade da sociedade e se executa mediante o
estabelecimento de um programa governamental com metas, objetivos, recursos e explanação
dos resultados a serem alcançados (DUTRA, 2002; SCHLESINGER et al., 2008).
23
Além disso, pode-se considerar que essas transformações que ocorreram na Administração
Pública também foram acompanhadas pelo processo evolutivo da Administração de Recursos
Humanos no Brasil, conforme Machado et al. (2012) explana abaixo:
Tabela 2 - Processo Evolutivo da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Tempo Evolução
Até a década de 1960 houve uma maior preocupação operacional
Dos anos 1960 até 1980 consolidação do foco gerencial que, por sua vez, foi direcionado ao desenvolvimento organizacional.
A partir de 1980 surgimento da fase da gestão estratégica. Fonte: Machado et al.
Desse modo, observa-se que, tanto as premissas da Administração Pública Gerencial como as
diretrizes da Administração de Recursos Humanos focadas na gestão estratégica têm como
fator imprescindível o fortalecimento do potencial humano para contribuir com os resultados
do serviço público, com melhorias para a sociedade e com o desenvolvimento do próprio
servidor em seu ambiente laboral (PEREIRA,1996; FLEURY; FLEURY, 2001).
A gestão pública eficiente necessita absorver e construir possibilidades para que os
funcionários públicos saibam e gostem de trabalhar com as questões coletivas e dominem os
dados relevantes para atuar nas atividades que lhe são designadas em função do bem da
sociedade (OLIVEIRA, 2014).
É sabido que na esfera pública, as transformações ocorridas nas características gerenciais
ainda não são acompanhadas por todas as Instituições, contudo, essas têm passado por um
processo continuado de transformações para delinear a transição entre o burocrático e o
gerencial. Daí decorre afirmar que os processos seletivos para ingresso nos espaços públicos e
as adequações do perfil do colaborador às atividades a serem exercidas atenuam a manutenção
de padrões de um serviço público com morosidade e baixa qualidade (PONTES, 2014;
PEREIRA, 1998; STEWART, 2002).
Com isso, surge um cenário de choque cultural entre colaboradores antigos e novos que exige
uma cultura organizacional que modere e fomente um modelo de gestão organizacional
pautado no desenvolvimento do ser humano, na valorização do ser humano, em
transformações que transcendam a melhoria de desempenho das organizações e na gestão com
foco em resultados (SCHLESINGER et al., 2008; OLIVEIRA, 2014; PALUDO;
PROCOPIUCK, 2014).
24
2.2 O CAPITAL HUMANO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A globalização, o avanço tecnológico, além da competição nacional e internacional entre as
organizações, também tornaram o ser humano e sua capacidade de criar, principalmente, na
era do conhecimento, como componente primordial e decisório para o desenvolvimento
organizacional e a criação de diferenciais nas organizações (STEWART, 2002).
Para isso, o capital humano será compreendido, ao longo desse item, conforme as diretrizes da
Figura 5 abaixo:
Figura 5 – Abordagem no estudo sobre Capital Humano
Fonte: o autor
Por outro lado, para o crescimento das potencialidades e do desenvolvimento desse capital
humano, buscado pelas organizações, também se necessita de que elas ofertem condições
físicas, sociais, humanas, gerenciais e organizacionais que propiciem o florescimento da
capacidade intelectual e criativa dos colaboradores que nelas atuam (NEWCOMER, 1999;
EDVINSSON; MALONE, 1998).
Da mesma forma que as pessoas nas organizações privadas são relevantes para utilizar sua
força de trabalho e o desenvolvimento de ideias para a criação/melhoria de produtos e
serviços, no serviço público, o capital humano tem sido indispensável para alcançar resultados
que são planejados a curto, médio e longo prazo nas Instituições Públicas, principalmente, a
partir da consolidação na Administração Pública Gerencial (EDVINSSON; MALONE,1988;
DAVENPORT; PRUSAK, 2013).
Dentre as transformações na Administração Pública, para se inserir no contexto do alcance de
resultados, é necessária a busca de estratégias que promovam o desenvolvimento do ser
humano e de suas competências e habilidades, estimulando-as a cumprir seu papel de servir à
sociedade.
Para isso, necessitou-se de maiores orientações, profissionalização, aprendizagem
organizacional, troca de experiências e melhores condições para que os servidores
25
cumprissem seu papel da melhor forma possível. Afinal, o maior desafio das organizações,
nos dias atuais, é aprender a converter conhecimento dos colaboradores em conhecimento
organizacional (NEWCOMER, 1999; SCHLESINGER et al., 2008). Essa conversão gera
limitações e preocupações, pois:
As inquietações e a complexidade dessa “nova era” começam pelas próprias tentativas de possibilitar a verbalização ou explicitação do recurso conhecimento. Um recurso que, ao contrário dos outros, como os recursos financeiros, naturais ou a mão-de-obra, é dificilmente compreendido, classificado, medido ou transmitido. É um recurso invisível, intangível, de difícil imitação e que teve, ao longo da história, diferentes significados e funções (SCHLESINGER et al. 2008, p.13).
Esse recurso intangível e tão significativo para as organizações necessita de oportunidades
que motivem o servidor a interagir, transmitir e apreender conhecimentos. Essa partilha
consiste em elemento fundamental para a criação de novos produtos, processos e serviços. A
interação ocorre a partir da execução das atividades corriqueiras, de diálogos informais, de
treinamentos formais e de processos de mentoria (NEWCOMER, 1999; CARDOSO;
FREIRE, 2003).
Essa fluidez na geração de conhecimento é surgida a partir de relações que misturam
experiências condensadas, como afirma Davenport e Prusak (2003):
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e a incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, costuma ser embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p.6).
O conhecimento, que é de domínio de cada colaborador, não se configura como propriedade
das organizações. Afinal, “o conhecimento que existe dentro das pessoas faz parte da
complexidade e da imprevisibilidade humana” (DAVENPORT, PRUSAK, 2003, p.6).
Contudo, a gestão dele é imprescindível para o surgimento de ideias para a oferta de serviços
qualificados, que surgem atrelados à capacidade de desempenho criativo dos integrantes da
organização e de suas atuações grupais (KOLB,1997).
Nesse sentido, “as organizações atualmente necessitam criar um ambiente no qual as pessoas
compartilhem o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criação de novos
conhecimentos materializados em produtos, processos e serviços” (SCHLESINGER et al.,
p.14). A aplicação da experiência nos negócios e os insights baseados nela transformam as
ideias sobre o que deve acontecer em função daquilo que efetivamente acontece. Esses
insights levam as organizações a reconhecerem os valores de especialistas que possuam a
26
experiência e a utilizem como conhecimento organizacional (CARAVANTES;
PEREIRA,1981; DAVEL; VERGARA, 2001).Nessa perspectiva, considera-se o
conhecimento como aquele que se desenvolve a partir da experiência:
ao longo do tempo através da experiência, que abrange aquilo que absorvermos de -cursos, livros e mentores, e também de aprendizagem informal. Experiência refere-se àquilo que fizemos e àquilo que aconteceu conosco no passado. Um dos principais benefícios das experiências é que proporciona uma perspectiva histórica para olharmos e entendermos novas situações e eventos (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p.9).
É importante considerar que a tecnologia também é primordial para a partilha de
conhecimento e a potencialização criativa dos colaboradores das organizações a partir de
práticas e estratégias que introduzam valor significativo para o grupo ou para determinados
setores (DAVEL; VERGARA, 2001; DEMO, 2011).
Nessa perspectiva, pode-se afirmar que gerir o conhecimento dos seus colaboradores é o
grande desafio das organizações. Para isso, uma das estratégias que podem auxiliar a
instrumentalização do conhecimento individual ou das equipes em comprometimento com os
resultados planejados é desenvolver nas organizações públicas métodos de administração
participativa, dos quais consolidem a democratização de propostas de decisão para os diversos
níveis hierárquicos da instituição pública (OLIVEIRA, 2014).
Adequar o capital humano ao processo de passagem do modelo burocrático para o gerencial
requer estimular o desenvolvimento de resiliência, através da flexibilidade mental, emocional
e comportamental dos indivíduos. É necessário também envolvê-los nos processos gerenciais
desde a estruturação das informações e participação nas decisões à participação na
consolidação dos resultados (CHANLAT, 1993).
Nas instituições públicas, a participação na estruturação das informações básicas é essencial
para o desenvolvimento dos processos de comunicação, construção de conhecimento bem
como relacionamento profissional. A participação nas decisões propicia processos de
cooperação e compartilhamento de autoridades e responsabilidades assim como o
desenvolvimento do profissional. Enquanto que a participação na consolidação de resultados
culmina em processos de distribuição de resultados entre os profissionais, de
compartilhamento de posicionamentos pessoais e profissionais e programas de evolução
profissional (PONTES, 2014; OLIVEIRA, 2014).
27
Essa realidade institucional “é criada por meio de significações compartilhadas que são
internalizadas pelos indivíduos a partir de suas experiências cotidianas e que lhes servem
como base para construção do conhecimento” (MACHADO et al., p.43).
O processo de consolidação de uma gestão estratégica e participativa que envolva o
profissional nas diferentes etapas organizacionais auxilia no conhecimento holístico e no
envolvimento dele nas demandas institucionais e na proposição de ideias para a otimização
dos recursos disponíveis e a obtenção e melhores resultados pela Instituição Pública.
Há a necessidade da “melhoria das performances profissional e organizacional, mas,
principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentindo mais amplo. Somente assim a
competência e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a
organização e um valor social para o indivíduo” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p.13).
Assim, tendo em vista que a excelência na Administração Pública depende de pessoas
capazes, integradas, habilidosas e com capacidade para orientar e ser orientado para
desenvolver e desenvolver-se em seu exercício laboral, considerar-se-á o fenômeno da
mentoria como uma das estratégias que poderá se associar ao alcance e à Gestão por
Resultados na esfera pública.
2.3 RELAÇÕES DE MENTORIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A mentoria é um processo de relação interpessoal capaz de promover o desenvolvimento
humano. Essa relação é promovida por dois integrantes denominados mentor e o mentorado.
O mentor consiste em uma pessoa mais madura, mais experiente, que ensina, orienta, indica a
promoções, propicia crescimento, aconselha e possui características que levam o mentorado a
buscar apoio, possuir admiração, respeito, transformando-se, inclusive, num exemplo a ser
seguido (KRAM, 1988).
Enquanto que o mentorado é a pessoa que se beneficia com as orientações, as experiências, os
aconselhamentos e os direcionamentos apresentados pelo mentor. Em alguns casos, nem
mesmo aquele que exerce o papel de mentor sabe que possui essa capacidade de
mentoramento e o respectivo impacto na vida pessoal e profissional daqueles que são
mentorados (KRAM, 1985; BURKE; MCKEEN, 1989).
A mentoria pode influenciar no processo de desenvolvimento de carreira do mentorado, no
comportamento organizacional, no clima organizacional, no suporte psicossocial, na
construção de uma nova cultura organizacional, no desempenho organizacional, nas relações
28
interpessoais, no desenvolvimento de líderes, no desempenho organizacional e na satisfação
de pessoal (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001; ALLEN; EBY; 2007; RAGINS; KRAM,
2007). Para a abordagem da Mentoria, nesse estudo, foram delineados os seguintes pilares, na
figura 6:
Figura 6 – Pilares das Relações de Mentoria
Fonte: o autor
Conforme figura supracitada, as relações de mentoria serão abordadas por meio de suas
definições, funções, fases e relações no âmbito da Administração Pública.
2.3.1 Relações de Mentoria
As relações de mentoria são atreladas a uma percepção do mentorado que busca identificação
com um determinado indivíduo a ser tomado como referência, de modo que as experiências
vivenciadas pelo mentor darão subsídios para a construção das experiências futuras do
mentorado (RAGINS; KRAM, 2007).
As relações de mentoria são construídas por um processo dialógico envolvendo o mentor e o
mentorado, em que ambos devem estar aptos a exercer ou se abrir ao exercício de um
processo de mentoramento que resulte em crescimento e aprendizagem entre os envolvidos.
Assim, cabe ao indivíduo que almeja ser mentorado a capacidade para aprender por meio da
orientação e da observação. Por outro lado, ao mentor, destina-se a capacidade para
desenvolver percepções capazes de torná-lo hábil para ensinar os conhecimentos junto ao
mentorado (KRAM, 1985; BURKE; MCKEEN, 1989; RAGINS, 1997).
É importante observar que nem todos os sujeitos possuem a capacidade e a habilidade para
participar de um processo de mentoria, uma vez que essas relações são construídas e
efetivadas, na maioria das vezes, quando ambos possuem características em sua personalidade
29
como humildade, interesse, discrição, comprometimento, força de vontade, confiabilidade e
habilidade para ensinar na prática (RAGINS; KRAM, 2007).
Na relação de mentoria, a habilidade para desafiar, identificar talentos, delegar tarefas
desafiadores e ter desprendimento do saber também são imprescindíveis para transferência de
conhecimento. Possuir visão holística, paciência e capacidade de criar expectativas também
são parte do rol de princípios para um mentoramento. Assim como, no caso do mentor, a
aceitação e o estímulo ao crescimento de seu mentorado (HIGGINS; KRAM, 2001; ALLEN;
EBY; 2007).
Daí decorre afirmar que o relacionamento entre mentor e mentorado perpassa pela capacidade
integrativa das características demográficas, de personalidade e das habilidades de
relacionamento de ambos envolvidos. Contudo, o desejo de mentorar não necessariamente
significa a efetivação da mentoria.
Os aspectos positivos das relações de mentoria são a ampliação no desenvolvimento dos
profissionais na Instituição, o fortalecimento nas relações interpessoais, a intensificação na
troca de experiências, a valorização do capital intelectual, a criação de ambientes saudáveis, o
surgimento de patrocínios e treinamentos dos talentos que surgem na Instituição e a
aprendizagem organizacional (ARNOLD; JOHNSON, 1997; RAGINS; KRAM, 2007).
Os mentores demonstram sua utilização de poder e influência para prover desenvolvimento ao
mentorado dentro da Instituição ou em redes de relacionamentos fora da organização.
Proporcionar o acesso a grupos com poderes de auxiliá-lo a adquirir mobilidade na carreira
também é uma das competências que direcionam o mentoramento (EBY; 2007).
A performance do mentorado também reflete na competência do mentor de vislumbrar as
potencialidades dele. Essa competência afeta o mentor com reputação, credibilidade, com
ampliação das redes de relacionamentos e até pode impactar em status junto à sociedade e a
membros importantes na organização (ARNOLD; JOHNSON, 1997; CHANDLER; KRAM,
2007).
Ao mentorado, também cabe o sentido de satisfação de estar dando subsídios para o
crescimento de outras pessoas e saber que tem outros profissionais incipientes tendo seu
trabalho como um modelo. O mentorado também aposta no mentoramento e pode adquirir
promoções, ampliação de salários ou recebimento de gratificações, oportunidades de
treinamento, satisfação com a carreira e participação em redes de relacionamentos. É
30
compreensível que tais transformações na vida profissional do cidadão revigora o seu
comprometimento organizacional (CHAO; GARDNER,1992).
A mentoria e seus benefícios estendem-se ao ambiente organizacional, de forma geral, quando
as organizações criam conexões fortes entre seus membros e facilitam a capacidade de
aperfeiçoamento dos talentos individuais (RAGINS; COTTON, 1999).
Ter a perspectiva de senso realização individual e na sua carreira são alguns dos sentimentos
pertencentes àqueles que virão sua sabedoria e experiência a serviço da sociedade
(LEVINSON, 1978).
São benefícios obtidos pelo mentor, a partir do mentoramento, o reconhecimento, a
aprendizagem social e emocional, a satisfação, a criatividade ampliada, a recompensa
organizacional, novos conhecimentos, comprometimento, feedback, suporte do mentorado e
energização. Além do sentimento de auto-realização, fortalecimento/surgimento do papel de
liderança, status e sentimento de imortalidade são resultados comuns para aqueles que
mentoram (RAGINS; COTTON, 1999).
Outros benefícios para o mentor são satisfação interna com os pares e a empresa, melhorias
nas relações com os clientes internos e externos, na oportunidade de transmitir conhecimento,
trocar experiência e de ter relações profissionais fortalecidas. O mentoramento também é
capaz de promover a ampliação de uma comunicação interna mais eficaz e o conhecimento de
redes de pessoas com talentos e que os retransmitem em prol de melhorias institucionais
(SCANDURA, 1998).
Por outro lado, ao mentorado as relações de mentoria podem promover avanço na carreira,
satisfação no trabalho, promoções, maiores salários, comprometimento organizacional,
motivação, acesso na empresa, performance, influência e competência interpessoal (RAGINS
& COTTON, 1999).Os processos de mentoria são sobretudo benéficos à organização, pois
criam estratégias de sucessão e transferência de conhecimento bem como aumento no
comprometimento dos membros da organização (BOZIONELOS, 2006; CHANDLER,
KRAM, 2007).
Alguns casos de mentoria ocorrem com chefias imediatas que atuam na Instituição. Nesses
contextos, tende-se, pela própria natureza da relação, a ter mais designações de oportunidades
e desenvolvimento da carreira do mentorado. Contudo, em sua maioria das vezes, essa relação
se realiza por meio de um contrato de trabalho estabelecido pelo tempo de trabalho juntos,
podendo, quando no término da relação chefia-subordinado, dar-se continuidade à relação de
31
mentoria, caso tenha havido um bom desempenho do profissional mentorado, tal como o
encerramento da relação (PONTES, 2014; SCANDURA, 1998).
As relações de mentoria, quando ocorridas entre chefe e subordinado, existem potenciais
problemas que podem ocorrer quando essa relação de mentoria perpassa por uma triangulação
de chefia, pois, em casos de não cumprimento de meta, baixo desempenho, tende-se a
descontentamento, desentendimentos, rancores e a culminância em disfunções de mentoria
(BURKE; MCKEEN, 1989).
É sabido que as relações de mentoria podem ocorrer externamente à Instituição, contudo, no
contexto da organização, tem-se maior vantagem quando essas relações ocorrem com
membros fazem parte da organização. Essa vantagem é atrelada à capacidade maior de prover
recursos organizacionais e maior conhecimento das peculiaridades da Instituição para
melhorar auxiliar o mentorado. O mentor interno pode ter maior acessibilidade, pode prover
indicações para melhores posições na organização e intervir para o lançamento de tarefas
desafiadoras (RAGINS, 1997; HIGGINS; KRAM, 2001).
Por outro lado, a vantagem de se ter relações de mentoria externas auxilia na capacidade de
mobilidade interorganizacional e transições na carreira a médio ou longo prazo, uma vez que
sempre os profissionais buscam desenvolver novas habilidades que o conduzam e beneficiem
para atuar no mundo do trabalho e obter diferentes experiências (RAGINS, 1997).
Tradicionalmente, na organização, as pessoas tendem a valorizar e buscar mais
relacionamentos de mentoria que dêem suporte nas funções de carreira, embora, é relevante
considerar o papel consolidador que desempenha as funções psicossociais para a promoção de
aprendizagem, durabilidade e sustentação da relação. Essas últimas funções, quando aplicadas
de forma correta, impulsiona o surgimento de casos exitosos de encorajamento, confiabilidade
e guiamento (NOE, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
Com as funções psicossociais, o mentorado busca realizar mais perguntas, demonstra suas
fragilidades e medos; expressa opiniões mais completas, relata situações delicadas na
Instituição e estabelece um alto nível de confiança (ALLEN; EBY; 2007; CHANDLER,
KRAM, 2007).
A interferência das relações de mentoria equivalem à organização um aumento de
desempenho, maior produtividade, aculturação de novos servidores, planos de sucessão,
desenvolvimento de lideranças, redução da rotatividade e socialização entre seus membros
(ARNOLD; JOHNSON, 1997).
32
O relacionamento mentor-mentorado é uma atividade que deve e pode ser apoiada na
Instituição, mas não de forma obrigatória. O que diferencia um relacionamento de mentoria é
a sua naturalidade, voluntariedade, sem obrigações formais. Mentores e mentorados não são
juntados por autoridades mais altas, mas isso pode acontecer (RAGINS; KRAM, 2007).
Os respectivos chefes dos mentorados podem se transformar em seus mentores, o que se
caracteriza como positivo para o resultado direto nas ações que se envolvem, mas também
acontecem situações específicas, tais como: o poder do mentor enquanto chefe no controle de
designações e oportunidades, a realização de avaliações formais do mentorado e a dinâmica
do poder na relação, comportamentos os quais podem resultar em disfunções no
relacionamento (CHANDLER; KRAM, 2007).
No próximo item, serão explanadas as funções que podem ser exercidas no processo de
mentoria, de acordo com o objetivo que é destinado o mentoramento.
2.3.2 Funções de Mentoria
As funções de mentoria definem os papeis que o mentor pode desenvolver durante o
mentoramento por meio de estratégias no âmbito profissional ou psicossocial. As funções se
subdividem em funções de carreira e funções psicossociais. As primeiras dependem do nível
de influências para o crescimento profissional do mentorado enquanto que as funções
psicossociais dependem do nível de intimidade, de confiança e mutualidade (NOE, 1988;
MCKEEN, 1989; KRAM, 2007).
As funções de carreira auxiliam o indivíduo a avançar no processo de hierarquia
organizacional e as funções psicossociais abrangem o nível pessoal, ampliando o sentimento
de competência por meio de relacionamentos interpessoais (CHAO; GARDNER, 1992;
KRAM,1996; ARNOLD; JOHNSON, 1997; DREHER; DOUGHERTY, 1997).
Normalmente, as relações de mentoria tendem a dar maior valorização ao suporte nas funções
de carreira, porém, sabe-se que é de grande relevância conjugar os interesses no âmbito
organizacional aos interesses de relação interpessoal. Para tal, sabe-se que, no processo de
aprendizagem e de relação entre seres humanos, necessita-se do suporte das funções
psicossociais (KRAM, 1985; NOE, 1988; BURKE; MCKEEN, 1989; ALLEN; EBY; 2007;
RAGINS; KRAM, 2007).
Às funções psicossociais ficam destinadas o papel de dar subsídios às relações de mentoria
mediante aconselhamento, amizade e identificação entre os envolvidos, cujo suporte em alto
nível dessas funções acarretam em relações de confiança, de encorajamento e de condução.
33
Assim sendo, os mentorados passam a aprender a atuar em parceria, a gerenciar sua
aprendizagem, a desejar assumir riscos, a vencer medos, a controlar ansiedades e a criar a
capacidade para lidar com problemas (NOE, 1988; LANKAU; SCANDURA, 2002;
RAGINS; KRAM, 2007;).
As funções psicossociais auxiliam na construção de uma autoestima em nível pessoal dentro e
fora da organização. As funções de carreira estimulam e preparam o crescimento hierárquico
do indivíduo na organização. Além disso, essas últimas auxiliam na aprendizagem para a
ocupação de papeis de dentro da organização e para o bom desempenho em cargos superiores
(NOE, 1988; MCKEEN, 1989; ALLEN; EBY, 2007).
De acordo com Ragins & Kram (2007), as funções de mentoria são subdivididas conforme
tabela abaixo:
Tabela 3 - Funções psicossociais e de Carreira na Mentoria
Funções de carreira Funções psicossoais Apadrinhamento/Patrocínio Modelagem Exposição/Visibilidade Aceitação/confirmação Treinamento “Coaching” Aconselhamento Proteção Amizade Tarefas desafiadoras
Fonte: Ragins e Kram (2007)
O desmembramento e o nível de existência dessas funções e suas características se
desenvolvem e variam de acordo com as diferentes relações de mentoria. Abaixo, serão
delineadas as características de cada uma delas (CHAO; GARDNER, 1992; KRAM, 1996;
ARNOLD; JOHNSON, 1997; DREHER; DOUGHERTY, 1997).
2.3.2.1 Funções de carreira
a) Apadrinhamento/Patrocínio
A função de apadrinhamento ou patrocínio se constrói a partir de apoio ao mentorado em
começo de carreira para a sua ascensão profissional seja pela indicação formal ou informal de
oportunidade para o mentorado. No ponto de vista dessa função, cabe ao mentor reconhecer
as potencialidades e buscar meios para consolidar a progressão do indivíduo (NOE, 1988;
RAGINS; KRAM, 2007).
b) Exposição/Visibilidade
A função de exposição ou visibilidade ocorre quando o mentor dá condições e envolve o
mentorado em espaços para a realização de contatos e a criação de oportunidades junto a
34
pessoas de alto nível que possam viabilizar sua promoção e reconhecer suas habilidades,
competências e desempenho (NOE, 1988; CHAO; GARDNER, 1992; KRAM; 1996;
ARNOLD; JOHNSON, 1997). É importante destacar que, em ambas as funções de carreira, o
mentor está sujeito a riscos que podem ser convertidos em alterações nos resultados de
mentoria.
c) Treinamento “Coaching”
É a função que desenvolve o conhecimento do indivíduo para galgar aprimoramento e
crescimento na organização por meio de apresentação e orientação de estratégias do mentor
ao mentorado, com vistas a alcançar os objetivos, reconhecimento e progresso na carreira. Ao
transmitir os conhecimentos ao mentorado, o mentor também se desenvolve e apreende novas
experiências (NOE, 1988; KRAM, 1996).
d) Proteção
Essa função refere-se à proteção que o mentor propicia ao mentorado com vistas a evitar que
informações negativas sejam transmitidas, amenizando-o na exposição de riscos e críticas
desnecessárias que acarretem a formação de uma imagem negativa do mentorado (RAGINS;
KRAM, 2007).
e) Tarefas desafiadoras
Essa função de carreira equivale à relação direta entre o mentor e o mentorado, de modo ao
primeiro ofertar desafios ao segundo e apoiá-lo no desenvolvimento de competências
específicas, treinamentos específicos e feedback com vistas à melhoria contínua. Essas tarefas
desafiadoras são imprescindíveis para o mentorado galgar oportunidades e posições de maior
responsabilidade (MCKEEN, 1989; RAGINS; KRAM, 2007). .
2.3.2.2 Funções Psicossoais
a) Modelagem
A modelagem é uma das características mais consideradas durante o processo de mentoria, no
qual o mentorado busca se guiar pelas atitudes, valores e os comportamentos do mentor para
formar as suas próprias atitudes e posturas. Tal posicionamento passa a ter um mentorado que
admira, respeita e imita o mentor (NOE, 1988; BURKE; MCKEEN, 1989; KRAM, 1996).
b) Aceitação/confirmação
Trata-se de uma função psicossocial que proporciona autoconhecimento de ambas as partes
tanto do mentor quanto do mentorado num processo de feedback. No caso do mentor, o
35
reconhecimento à sua sabedoria e às suas experiências proporciona satisfação da valorização
por parte daqueles que recebem a mentoria. No caso do mentorado, como forma de agregar as
competências apreendidas para o mundo do trabalho, o processo de reconhecimento e retorno
também se dá a partir de estímulo ao encorajamento e apoio por parte do mentor (ALLEN;
EBY, 2007).
c) Aconselhamento
A função psicossocial de aconselhamento se constrói mediante a confiança do mentorado em
função do mentor para explorar assuntos pessoais que possam interferir no âmbito
organizacional. Deste modo, o mentor apresenta alternativas para as dúvidas, as ansiedades e
medos. O aconselhamento visa à condução do mentorado por meio de sugestões e orientações
embasadas nas experiências de vida do mentor (RAGINS; KRAM, 2007).
d) Amizade
A amizade, uma relevante função psicossocial, estrutura-se a partir da interação social do
mentor e do mentorado com mútuas relações de afetividade, respeito no trabalho e no âmbito
pessoal. Essa função facilita as relações de mentoria, uma vez que ambos se sentem mais
livres e conhecedores uns dos outros. Essas relações facilitam a melhoria da qualidade e da
satisfação daqueles que se envolvem e influenciam nos resultados profissionais pela facilidade
de acesso, conhecimento do outro e nível de intimidade (NOE, 1988).
As funções de mentoria também se adequam às etapas de aproximação e de permanência da
relação de mentoramento assim como os resultados oriundos dessa relação. Essas funções são
exercidas nas diferentes fases que perpassam o processo mentoramento, contudo, em alguns
dos casos, podem surgir problemáticas que impliquem em disfunções, dos quais revertem as
relações em situações negativas para a relação entre mentor e mentorado.
2.3.2 Disfunções de mentoria
As disfunções de mentoria ocorrem quando a relação não está correspondendo às expectativas
de uma das partes ou de ambas partes. Elas podem surgir a partir de vários contextos como
mudanças na organização, quebra de confiança, não atendimento às expectativas, decepções
e/ou estresse durante a relação de mentoramento. O histórico de relações de mentoria com
disfunções pode, inclusive, descredibilizar a construção de novas relações de mentoria na
própria organização (SCANDURA, 1998).
36
O surgimento de disfunções de mentoria também pode ocorrer devido às características nas
personalidades dos mentores ou mentorados, dentre elas, a vaidade, submissividade,
introspecção ou pouca habilidade de relacionamento, características demográficas diferentes,
além do comportamento excessivo de poder. Entende-se que relacionamentos negativos
oriundos das disfunções geram danos impactantes nas organizações (SCANDURA;
LANKAU, 2002; DE JANASZ; SULLIVAN; WHITING; BIECH, 2003).
Para que se possa atenuar os impactos negativos do encerramento ou afastamento nas relações
de mentoria, é aconselhável que a relação seja acompanhada e monitorada continuadamente
com diálogos e feedbacks para que as dificuldades sejam consertadas com ações corretivas ou
preventivas (CHAO; GARDNER, 1992; ARNOLD; JOHNSON, 1997; DREHER;
DOUGHERTY, 1997).
Por outro lado, essas disfunções acarretam no surgimento de relações negativas, como
sabotagem, dificuldades, submissividade, decepções, frustrações, influenciando, inclusive,
direta e indiretamente, no alcance de resultados organizacionais e possíveis reduções de
desenvolvimento do mentorado (SCANDURA, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
Os aspectos negativos ocorrem com frustações nas indicações e na exposição do mentorado a
tarefas desafiadoras. Além disso, a não correspondência das expectativas tanto de mentor
quanto de mentorado pode gerar disfunções de mentoria, ou seja, a desintegração da relação
(ARNOLD; JOHNSON, 1997; PEREIRA; SPINK, 1998).
Essas disfunções geram separação e redefinição na mentoria e podem ocorrer de acordo com
as fases da mentoria. Abaixo, serão detalhadas a subdivisão das etapas e do tempo necessário
para o desenvolvimento de cada fase da mentoria.
2.3.4 Fases da Mentoria
A mentoria é dividida em fases e essas possuem características peculiares, de acordo com as
diferentes etapas que estão sendo vivenciadas. Podemos classificar as fases em:
a) iniciação: nessa fase, são iniciados os primeiros traços que culminam com as relações de
mentoria, tais como admiração, identificação com valores comuns, observação. Assim,
identificam-se as potencialidades de interação entre as partes e o surgimento de perspectivas
de assistência técnica assim como aconselhamento e orientação pessoal. Essa fase dura cerca
de 6 meses a 1 ano.
37
b) cultivação: nessa etapa, as funções de mentoria e as relações interpessoais são
consolidadas, de modo a superar incertezas iniciais das relações entre mentor-mentorado. Essa
fase dura cerca de dois a cinco anos.
c) separação: essa fase ocorre quando surgem mudanças significativas no âmbito da
organização ou nos contextos psicológicos, implicando em transformações em um dos
envolvidos ou em ambos de modo a afetar o processo de mentoria. A separação pode
acontecer seja na vertente física seja na vertente psicológica. Essa fase dura no período de 6
meses a dois anos.
d) redefinição: Essa fase de redefinição ocorre depois da fase de separação e se dá quando,
após as transformações, o relacionamento ou é finalizado ou desenvolve características
significativamente diferentes (KRAM, 1985; BURKE; MCKEEN, 1989; ALLEN; EBY,
2007; RAGINS; KRAM, 2007).
2.3.5 Relações de Mentoria na Administração Pública
As relações de mentoria na Administração Pública podem ser consideradas como
instrumentos de aprendizagem e da socialização de conhecimento entre os servidores públicos
mais antigos e novos. A mentoria propicia o processo de apoio ao desenvolvimento do
servidor na sua integração com a cadeia de atividades, sua adaptação e a melhoria dos
processos na Instituição assim como estimula o processo de integração institucional
(ARNOLD; JOHNSON, 1997; PEREIRA; SPINK, 1998; ALLEN; EBY,2007; RAGINS;
KRAM, 2007).
A apreensão de novos conhecimentos propiciada pelas relações de mentoria proporciona ao
indivíduo novos comportamentos capazes de facilitar um desempenho organizacional mais
eficaz e eficiente. Tais ações ocorrem porque são oriundas a partir do embasamento de
experiências passadas e das orientações de pessoas que vivenciaram situações semelhantes
(HALE, 2000; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001; DUTRA, 2002).
É importante considerar que, nos dias atuais, na Administração Pública, as pessoas buscam
suas melhorias mediante concursos públicos que lhe propiciem oportunidades e lhe
possibilitem um melhor desenvolvimento cognitivo e profissional. Segundo Hale (2000), a
mentoria viabiliza a transferência do conhecimento e o desenvolvimento requerido por essas
pessoas dada ao usufruto de conhecimentos, comportamentos, valores e habilidades novas.
38
Com isso, pode-se afirmar que ao contribuir com o desenvolvimento do indivíduo na própria
Instituição minimiza os índices de rotatividade na organização.
Daí decorre afirmar que as relações de mentoria também podem facilitar a capacidade de a
organização atrair, desenvolver e reter profissionais experientes, qualificados e envolvidos em
prol do sucesso da mesma. Assim, considera-se que esses profissionais que possuem
conhecimento tácito e possuem o sentimento de pertencimento dentro da organização têm
maiores condições de encontrar meios capazes de gerir ações em busca de resultados no setor
público (CHAO; GARDNER, 1992; KOLB, 1997; KRAM, 2007).
Também se considera como fator relevante para o desenvolvimento de relações de
mentoramento no âmbito público que haja a emergência do novo modelo de Administração
Pública, no qual se represente uma ruptura de o cumprimento de normas, típico do modelo
tradicional de administração, para dar lugar à nova abordagem que enfatiza a realização
direcionada para resultados. E, em substituição ao modelo vertical baseado na hierarquia e na
autoridade, dar-se lugar a uma estrutura complexa de network (DREHER; DOUGHERTY,
1997; HIGGINS; KRAM, 2001; SILVESTRE, ARAUJO, 2013).
As estruturas administrativas no setor público, ao emergirem nesse novo modelo de gestão,
preservam a autonomia, equilibrando-se com o controle e funcionando num modelo mais
integrado, que propicie à sociedade melhores serviços, conforme se observa abaixo:
A implementação de mecanismos de coordenação que preservem a coerência dos processos e que devolvam ao poder político a capacidade de gerir, planejar, conduzir e tomar decisões está na essência do aparecimento de um novo modelo da Administração Pública. (...) Essa nova fase da administração teve reflexo em três áreas importantes: nas formas de trabalho em equipe, na forma como a organização prestam contas do trabalho feito e nas formas de fornecimentos de serviços públicos (SILVESTRE, ARAUJO, 2013, p.53).
Considerando esse novo contexto gerencial nas organizações públicas, no qual se integra
trabalho em equipe, prestação de contas e de serviços qualificados, é importante reconhecer
como o desenvolvimento do mentorado na organização pode ser integrado à busca por uma
excelência organizacional e uma Gestão Baseada em Resultados concreta. Nesse sentido, se
compreenderá no próximo item as premissas que regem esse tipo de Gestão no setor público.
2.4 A GESTÃO BASEADA EM RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO E AS
RELAÇÕES DE MENTORIA
2.4.1 Premissas da Gestão Baseada em Resultados no Setor Público
39
A Gestão por Resultados se apresenta como uma conquista do povo brasileiro originada do
processo histórico de aperfeiçoamento da República no Brasil. Buscar melhoria contínua nos
serviços ao cidadão, readequações nos sistemas de informações contábeis/gerenciais
integrados a uma gestão de recursos humanos baseadas em competências e saberes
apreendidos culminaram com o surgimento da Gestão por Resultados no setor público. O
objetivo é melhorar a eficácia, a eficiência e a qualidade dos serviços prestados no setor
público (PEREIRA; SPINK, 1998; BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
“A Gestão Baseada em Resultados no Serviço Público (GBRSP) deve adotar como símbolo
cognitivo a ideia de que este serviço é feito por pessoas para atender pessoas” (MACHADO et
al., 2012, p.36). Todavia, as melhorias dos serviços prestados ao cidadão requerem que a
Administração Pública seja dotada de um agrupamento de métodos e técnicas integrados a um
modelo de gestão voltado para o desempenho organizacional em função dos resultados,
alocando os recursos efetivamente (MACHADO et al., 2012).
Orientar a Gestão por Resultados, para Machado et al. (2012, p.112), consiste em “dotar as
estruturas, os processos e a administração dos recursos disponíveis, de um modelo de gestão
que possibilite uma integração consistente entre as políticas de governo e os resultados
institucionais planejados por cada um dos órgãos que compõem as esferas do governo”.
Para explanar as diretrizes da Gestão baseada em Resultados, esse construto obteve a seguinte
estruturação apresentada na Figura 7:
Figura 7 – Abordagem da Gestão Baseada em Resultados no estudo.
Nessa perspectiva, é importante considerar que a Emenda Constitucional nº 19/98 introduziu
o princípio da eficiência na Administração Pública, no Brasil, e, por sua vez, a incorporação
40
de ferramentas de Gestão focada em resultados (BRASIL, 1988). Dentre os pontos que
abrangem essa Gestão, podem-se destacar:
- a qualidade dos atos de gestão;
-a mensuração da economicidade na alocação dos recursos públicos;
- a contribuição com o desenvolvimento sustentável;
- a utilização de indicadores como instrumento de avaliação e de orientação administrativa;
- a busca pela racionalidade e o custo de oportunidade para orientar decisões estratégicas na
instituição
- a análise da viabilização de novas políticas públicas, mediante análise de necessidades da
sociedade (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ESCOLA NACIONAL DE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2001).
Segundo Machado et al. (2012), a busca por modelos de gestão visou também contemplar as
especificidades do setor público na condução, gestão, avaliação das ações dos órgãos
públicos. Com isso, buscou-se promover soluções para problemas como déficit fiscal,
desigualdades, exclusões sociais, insegurança, acesso à educação, à saúde e à falta de
atendimento aos direitos sociais, bem como a necessidade e exigência de uma maior
transparência pública.
É importante destacar que a Gestão por Resultados deve estar em consonância com os
princípios constitucionais, elencados no artigo 37 da Constituição Federal, no qual dispõe que
“a Administração Pública direta e indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência” (BRASIL, 1988).
A Gestão baseada em Resultados interliga o funcionamento da organização e se atrela ao
planejamento desde a concepção até a avaliação dos alcances dos resultados. A estruturação
de um processo orientado para resultados deve considerar as seguintes diretrizes abaixo:
- preparação de estudos e diagnósticos contemplando oportunidades, limitações e prioridades;
- estabelecimento de estratégias e de diretrizes para alcançá-las;
- definição de programas, projetos e seus respectivos indicadores;
- mapeamento de índices de avaliação;
- avaliação permanente dos resultados;
- divulgação e controle dos resultados;
41
- adequação e reinício de análises (PEREIRA; SPINK, 1998; MOTTA, 2004).
É possível afirmar que a gestão por resultados é influenciada tanto pelo indivíduo quanto pela
organização, pois ambos se influenciam mutuamente em relação ao desempenho e às
competências uns dos outros. É sabido que tal desempenho também é atrelado ao processo de
planejamento, acompanhamento assim como de avaliação institucional, individual e por
equipes a partir de uma gestão estratégica que vislumbre os processos interativos e holísticos
da organização. Assim, buscou-se desenvolver um modelo que englobasse as perspectivas da
Gestão Baseada em Resultados no Serviço Público (PALUDO; PROCOPIUCK, 2014).
2.4.2 Perspectivas de um modelo de Gestão Baseada em Resultados no Serviço Público
A Gestão Baseada em Resultados no Serviço Público implica em alterações na visão de
atuação de uma entidade e no desenvolvimento de um ambiente propício a essa gestão, pois
coloca tanto a satisfação das pessoas como o centro da sua vida organizacional para atender
com qualidade e excelência os serviços destinados aos cidadãos (TRIBUNAL DE CONTAS
DA UNIÃO, 2004; MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO,
2006).Propiciar um ambiente para o desenvolvimento da gestão baseada em resultados no
serviço público enfrenta as questões relacionadas com:
a institucionalização organizacional de todos os requerimentos novos, a exemplo de uma postura orientada por uma liderança ativa; avaliação de desempenho (das pessoas) e do resultado (das áreas); e estímulo à aprendizagem contínua”(...) a ideia é manter um estímulo permanente para as pessoas envolvidas em buscar sempre os melhores níveis de qualidade e eficiência na prestação de serviços públicos (MACHADO et al., 2012, p.13).
Os fundamentos que regem esse modelo proposto são alicerçados em princípios
constitucionais inerentes à natureza pública com vistas a socializar procedimentos de
excelência de gestão contemporânea adaptados às necessidades, particularidades e realidades
de cada organização (MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO,
2006; FNQ, 2006).
Esses fundamentos de excelência do modelo proposto consideram dimensões como
pensamento sistêmico, aprendizagem organizacional, cultura de inovação, gestão
participativa, gestão por processos, valorização das pessoas, visão de futuro, orientação para
resultados, controle social, accountability e confiabilidade (FNQ, 2006; EFQM, 2006;
MACHADO et al, 2012).
Conforme Figura 8, abaixo, abordam-se perspectivas que abrangem o modelo de Gestão
baseada em Resultados no Serviço Público adotado nesse estudo:
42
Figura 8 - Perspectivas de um modelo de Gestão por Resultados no Setor Público
Fonte: Adaptado de Machado et al., 2012
A seguir, a Tabela 4 apresenta o delineamento dessas perspectivas com suas características
desmembradas para compreensão e integração ao estudo.
Tabela 4 – Perspectivas da Gestão Baseada em Resultados x Dimensões atreladas das perspectivas.
DIMENSÕES ATRELADAS PERSPECTIVAS
- Modelo de decisão e comunicação - Cultura da Excelência - Análise do desempenho da organização
Liderança da Alta Administração
Formulação das estratégias Desdobramentos e operacionalização Compatibilização com as ações do PPA e da LOA
Políticas, estratégias e planos
Imagem e conhecimento mútuo Interação com o cidadão usuário Relacionamento com a sociedade
Cidadãos e Sociedade
Sistemas de Trabalho Capacitação e Desenvolvimento Qualidade de Vida
Gestão de Pessoas
Infraestrutura Governo Electrônico (e-gov) Processos virtuais
Gestão de TI
Gestão de processos financeiros Gestão de processos de apoio Gestão de processos de suprimento Gestão de orçamento e finanças Gestão de custos
Gestão de Processos
Padrões de Comportamento Estruturas e processos organizacionais Controle Relatórios Externos
Governança
Gestão de RH Gestão do Conhecimento
43
Estruturação dos processos organizacionais Base tecnológica e funcional
Resultados relativos à sociedade Resultados orçamentários e financeiros Resultados relativos a suprimento Resultados relativos aos processos finalísticos e aos processos de apoio Resultados-chave do desempenho
Resultados
Fonte: Machado et al. (2012).
Para fins de compreensão, serão detalhadas as características das perspectivas do modelo de
Gestão por Resultados na Administração Pública.
2.4.2.1. Liderança da Alta Administração
Essa perspectiva considera que, quando se objetiva a excelência nas atividades
organizacionais, é necessário o envolvimento e comprometimento das pessoas. Nesse caso, à
Alta Direção é cabível desenvolver uma série de práticas que estimule a integração, a ética e
demonstre suas habilidades de planejamento, comunicação e acompanhamento (TRIBUNAL
DE CONTAS DA UNIÃO, 2004; MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E
GESTÃO, 2006; FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2006; EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, 2006; MACHADO et al., 2012).
Essa perspectiva é fragmentada nas seguintes dimensões:
- Modelo de decisão e comunicação: aborda as estratégias e ações que compõem o processo
decisório da Alta Administração assim como a socialização de informações à parte
interessada. Essa fase aborda o exercício da liderança e seu relacionamento com as partes
envolvidas, a tomada de decisões e o processo de comunicação.
- Cultura da Excelência: consiste na abordagem de como são estabelecidos e disseminados
os valores da organização, seus padrões de trabalho, as práticas de gestão e as condições
necessárias para se buscar a excelência assim como verificar o cumprimento e as metas delas.
- Análise de desempenho da organização: demonstra a capacidade de avaliar o alcance das
estratégias e os objetivos da organização, dando subsídios para a tomada de decisões e
melhorias nas práticas de gestão (BATISTA, 1999; GALVÃO, 2002; MACHADO et al.,
2012)
44
2.4.2.2 Políticas, Estratégias e Planos
Essa perspectiva busca induzir a organização a traçar planos e avaliar a implementação do
planejamento, por meio da criação de indicadores de desempenho e da visualização do
atendimento das metas em consonância com as necessidades da sociedade.
O desdobramento dessa perspectiva ocorre mediante a análise da formulação e da
implementação das estratégias assim como a contabilização com as ações do Plano Plurianual
(PPA) e da Lei Orçamentária Anual (LOA) (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, 2004;
MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, 2006; FUNDAÇÃO
NACIONAL DA QUALIDADE, 2006; EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY
MANAGEMENT, 2006; MACHADO et al., 2012).
2.4.2.3 Cidadãos e Sociedade
Nessa perspectiva, abrangem-se a atuação da organização e o cumprimento de suas
competências institucionais em prol dos usuários dos seus serviços e o conhecimento de suas
necessidades. Outrossim, corresponde à divulgação para apresentação de sua imagem
institucional e ao esforço para o relacionamento com a sociedade, contemplando suas
satisfações. As dimensões dessa perspectiva são: “imagens e conhecimento”, “interação com
o cidadão-usuário” e “relacionamento com a sociedade” (TRIBUNAL DE CONTAS DA
UNIÃO, 2004; MACHADO et al., 2012).
2.4.2.4 Gestão de Pessoas
Essa perspectiva consiste em elencar as contribuições da organização para estimular e
propiciar a contribuição dos colaboradores mediante o desenvolvimento, a valorização assim
como a partilha do seu potencial intelectual em prol dos objetivos individuais, das equipes e
organizacionais. Foram definidas como dimensões dessa perspectiva:
- sistemas de trabalho: esse sistema se atrela ao estudo e à análise de perfis e de alocação
assim como as oportunidades de participação nos processos organizacionais;
- capacitação e desenvolvimento: a capacidade de estimular e identificar as necessidades dos
colaboradores para promover o desenvolvimento das pessoas por meio de seu acesso a saberes
e experiências;
- qualidade de vida: busca-se promover um ambiente laboral saudável e seguro, de modo a
promover o bem-estar e melhores condições de ergonomia na organização. Abrange-se
também a capacidade de satisfazer e motivar o colaborador assim como as suas principais
45
necessidades (KOLB, 1997; CARDOSO; FREIRE, 2003; EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT, 2006).
2.4.2.5 Gestão de Tecnologia da Informação
O processo de gestão da tecnologia da informação também se configura como um dos
elementos principais para a obtenção dos resultados, pois desenvolve métodos que facilitem o
alcance da eficiência organizacional e da execução das estratégias. A gestão de tecnologia
funciona como um canal para dialogar com a sociedade e melhorar os processos finalísticos e
de apoio à organização (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, 2004; MINISTÉRIO DE
PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, 2006; FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2006; EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT,
2006; MACHADO et al., 2012).
2.4.2.6 Gestão de processos
Os processos transformam os recursos e as atividades inter-relacionadas em insumos em
produtos e serviços. A gestão por processos busca adotar procedimentos concernentes às
atividades dos colaboradores, de modo a se buscar maior padronização, celeridade, acesso às
informações e eficiência.
Essa perspectiva orienta a organização na compreensão e no gerenciamento, mediante a
adoção de processos com vistas à obtenção do domínio dos recursos empregados pela
Instituição para prever seus resultados, a melhoria do desempenho assim como a
implementação sistemática de inovações (PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE, 2006;
MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, 2006; MACHADO et al,
2012).
Nessa perspectiva, são adotadas as seguintes dimensões (ESCOLA NACIONAL DE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2001):
- processos finalísticos: equivalem aos processos principais da Instituição vinculados à sua
finalidade.
- processos de apoio: consistem naqueles processos que dão suporte ao alcance dos processos
principais e a si mesmos, mediante fornecimento de insumos, produtos, serviços,
equipamentos, tecnologia, manutenção, infraestrutura, recursos humanos, dentre outros, de
acordo com as peculiaridades de cada Instituição.
46
- processos de suprimento: abordam os processos referentes aos suprimentos da organização
concernentes aos produtos, materiais ou serviços adquiridos.
- gestão orçamentária e financeira: refere-se ao suporte financeiro e orçamentário eficaz
para obter os resultados planejados e desejados pela instituição.
- gestão de custos: apresenta-se como auxílio à administração pública contemporânea nos
sistemas de custos que levam o gestor público a perceber:
a) em que medida cada tipo de despesa contribui para os resultados obtidos;
b) quais atividades que agregam valor ao resultado final de suas ações;
c) qual é a taxa de consumo de recursos pelas atividades;
d) quanto custam os processos de trabalho ou programas governamentais;
e) onde ocorre o desperdício e onde há eficiência na aplicação de recursos contínuas
(ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2001, p.5).
2.4.2.7 Governança
A perspectiva governança para o setor público se subdivide da seguinte forma: padrões de
comportamento, estrutura e processos organizacionais, controle e relatórios externos.
Os padrões de comportamento englobam como os líderes e os demais da Instituição possuem
seus comportamentos e como se dão os códigos de condutas adotados por ela.
A dimensão “estrutura e processos organizacionais” se desmembra em responsabilidade
estatutária, responsabilidade pelo dinheiro público, comunicação com as partes interessadas
(sociedade) e papéis e responsabilidades, nas quais a boa governança deve definir claramente
como se dão tais ações e procedimentos aos moldes da Instituição.
O controle refere-se à necessidade e à exigência de serem estabelecidas formas efetivas para o
controle das ações e da aplicação dos recursos públicos. A dimensão controle é desmembrada
em gestão de risco, auditoria interna, controle interno, orçamento e administração financeira.
A dimensão “relatórios externos” consiste nas formas de prestação de contas da utilização dos
recursos públicos e, para isso, faz-se necessário a elaboração de relatórios externos que
garantam à sociedade o acesso às informações. São itens desmembrados dessa dimensão
relatório anual, uso de normas contábeis apropriadas e medidas de desempenho (PRÊMIO
NACIONAL DE QUALIDADE, 2006; MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO,
ORÇAMENTO E GESTÃO, 2006, MACHADO et al., 2012).
47
2.4.2.8 Gestão do Conhecimento
Nessa perspectiva, busca-se identificar procedimentos e melhorias de acesso à informação, de
maior contribuição para o alinhamento e a partilha desses procedimentos e do uso das
informações para o cumprimento dos objetivos institucionais. Assim como, essa perspectiva
visa propiciar melhores qualificações e ganhos na produtividade.
As dimensões que abrangem a gestão do conhecimento são:
- gestão de recursos humanos: implementação de práticas que facilitam a transferência, a
disseminação e o compartilhamento de informações, experiências e conhecimento.
- a estruturação dos processos organizacionais: implementação de práticas que propiciem a
geração e a disseminação de conhecimento organizacional.
- a base tecnológica e funcional: aplicação de mecanismos que deem suportem à gestão da
informação na Instituição (BATISTA, 1999; GALVÃO, 2002).
2.4.2.9 Resultados
O termo “resultados” se refere à produção das atividades atreladas ao planejamento e aos
requisitos dos seus modelos de gestão. Com a análise dessa perspectiva, objetiva-se
transformar teorias e planos em execução assim como em medição de desempenho para
cumprimento e contínua avaliação de metas (MINTZBERG, 2003; PALUDO;
PROCOPIUCK, 2014).
A perspectiva denominada “resultados” aborda a “evolução do desempenho da organização
referente à satisfação de seus cidadãos, à melhoria dos seus serviços/produtos e dos processos
organizacionais; à satisfação, à avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas; à
gestão dos fornecedores, ao cumprimento das metas e a aplicação dos recursos orçamentários
e financeiros” (MACHADO et al.,2012, p.240).
Para a perspectiva resultados, de acordo como o modelo de Gestão Baseada em Resultados,
foram definidas as seguintes dimensões de abordagem, que, quando aplicados a essa
Dissertação, deve-se considerar a influência das relações mentoras e da cultura organizacional
com vistas à consolidação dessa perspectiva.
Essas características de abordagem da perspectiva resultados detalham as dimensões que a
compõem, de forma geral, integrando os níveis atuais e de tendência para se referenciar e se
comparar aos resultados de cada dimensão e compreender a efetividade deles.
48
Figura 9 – Perspectiva Resultados do Modelo de Gestão Baseada em Resultados
Fonte: Machado et al. (2012)
Apresentam-se abaixo, na tabela 5, as características de abordagem de cada uma das
dimensões da perspectiva “resultados”:
Tabela 5 – Perspectivas de Resultados x Características.
Características de abordagem Perspectivas Resultados Níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar a satisfação da sociedade/usuários em relação à prestação dos serviços, imagem da instituição, responsabilidade social, universo potencial e interação com a sociedade.
resultados relativos à sociedade/cidadãos
Níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar a aplicação dos recursos orçamentários e financeiros, redução de custos dos processos e nível de execução dos programas e projetos.
resultados orçamentários e financeiros
Níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar os resultados da satisfação das pessoas, bem-estar, aprendizagem, avaliação, capacitação e desenvolvimento das pessoas e eficácia dos sistemas de trabalho
resultados relativos às pessoas
Níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar com os resultados do desempenho relativos a suprimentos.
resultados relativos a suprimento
processos finalísticos: níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar com os resultados do desempenho em relação aos processos finalísticos. processos de apoio: Níveis atuais, níveis de tendência e referenciais para comparar com os resultados do desempenho em relação aos processos de apoio. resultados-chave do desempenho: são os resultados referentes às políticas, estratégias e planos, incluindo informações comparativas pertinentes.
resultados relativos aos processos
Fonte: (MACHADO et al., 2012, p. 240-241)
A efetividade desses resultados possibilita à Instituição inserir-se na nova fase da
Administração, ou seja, a Gerencial, do qual adotar estratégias que auxiliem o aprimoramento
de cada uma dessas perspectivas, sobretudo, a de resultados, uma vez que engloba, de forma
geral, a efetividade das demais.
49
Essa fase gerencial dinamiza, como afirma Silvestre e Araújo (2013), relações de equipe
associadas à prestação de contas e de serviços qualificados, nesse sentido, essas estratégias
necessitam estimular a continuidade e a busca de esforços comuns em prol de resultados. Com
isso, a aprendizagem organizacional propiciada por mentoramentos pode subsidiar a
efetividade nesses resultados.
2.4.3 As relações de Mentoria e a Gestão baseada em Resultados no Setor Público
Segundo Davenport e Prusak (2003, p.63), “organizações saudáveis geram e usam o
conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, absorvem informações,
transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento
com suas experiências, valores e regras internas”. Com isso, quando se empreende para se
ampliar o estoque de conhecimento corporativo, tende-se a liderar o desenvolvimento da
estratégia do conhecimento, concentrando os recursos da organização no tipo do
conhecimento orientado para o resultado (MINTZBERG, 2003).
Dada à relevância do conhecimento institucional ser transferido e construído, faz-se
necessário incentivar a integração de pessoas perspicazes e a estruturação por parte da
organização da identificação dos componentes do conhecimento que agreguem valor ao
sucesso organizacional. Nessa perspectiva, as relações de mentoria vêm sendo buscadas como
fontes de geração de conhecimento organizacional (DAVENPORT; PRUSAK, 2003;
SCHLESINGER, 2008).
Tendo a organização adotado como premissa o desenvolvimento dos indivíduos que nela
atuam, pode-se ratificar que, à medida que haja possibilidades de encorajamento, de novos
desafios e de reconhecimento dos potenciais, eles transformam-se em potenciais instrumento
de alcance dos resultados (GALVÃO, 2002; OLIVEIRA, 2014).
Para isso, é necessário que as relações de mentoria auxiliem o crescimento da carreira do
indivíduo, de modo a levá-lo a identificar as suas potencialidades profissionais, envolvendo-
os em projetos relevantes para organização, em atividades desafiadoras e propiciando sua
promoção (KRAM, 1996; ALLEN; EBY,2007).
Deste modo, a possibilidade de ascensão do indivíduo na carreira também o auxilia a
melhorar as relações interpessoais, a motivação e a intenção de maior permanência na
Instituição. Tais fatores estão diretamente vinculados ao desempenho organizacional e à
redução da rotatividade na Instituição (DE JANASZ; SULLIVAN; WHITING; BIECH, 2003;
50
RAGINS; KRAM, 2007; MOTTA; CALDAS, 2009). Assim, a Figura 10 retrata um percurso
que pode ser compreendido a partir das relações de mentoria na Administração Pública:
Figura 10: Relações de Mentoria
Fonte: o autor
Desse modo, busca-se que as Instituições Públicas vinculem a busca dos seus resultados à
consolidação de culturas organizacionais que prezem por valores de aprendizagem, de
compartilhamento, de liderança, de integração, de valorização das potencialidades do
servidor. Além disso, é necessário o estímulo ao bom desempenho atrelado à cultura do
planejamento, do acompanhamento, do cumprimento de metas e da contínua avaliação no
serviço público (PALUDO; PROCOPIUCK, 2014).
É sabido que a fluência desse processo de satisfação do servidor na organização que atua está
vinculada à influência de diferentes fatores, como é o caso da ética, das crenças, dos valores
individuais, da capacidade cognitiva, da vontade de aprender, dos afetos, dos históricos, dos
contextos vivenciados e das próprias características organizacionais (SCHEIN, 2009). Nessa
perspectiva, observar-se-ão a seguir as características da cultura organizacional e suas
relações com uma Gestão baseada em Resultados.
2.5 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ATREL ADA À
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
2.5.1 Cultura Organizacional: características e aspectos relevantes
A cultura organizacional se define como um sistema de valores, ações e crenças que são
compartilhados, adotados e que orientam o comportamento dos membros de cada organização
(SCHEIN, 2009).
51
A cultura organizacional consiste num sistema de significados compartilhados mantidos por
membros da Instituição, de modo que esses a diferenciam das demais organizações. A cultura
organizacional é composta por elementos tangíveis e não-tangíveis. Os primeiros
representados por artefatos tecnológicos, instrumentos de trabalho, disposição do espaço
físico enquanto que os segundos se definem como as ideologias, crenças, valores, normas,
costumes e histórias da organização (RITTER, 2008).
A cultura organizacional vem funcionando como elemento fundamental para guiar e permear
outros fatores que se agregam à condução do corpo organizacional. Conduzir as funções da
cultura organizacional, na sociedade do conhecimento, buscando a manutenção dos valores, a
constante diversidade e a viabilização do surgimento de estímulo ao potencial criativo dos
indivíduos, é um dos grandes desafios que perpassam pela consolidação da cultura da
organização no século XXI (SANTOS, 2000). A Figura 11 apresenta a composição das
diretrizes escolhidas para abordar a cultura organizacional atrelada à Administração Pública
neste estudo:
Figura 11 – Diretrizes da cultura organizacional no estudo
A cultura organizacional é interiorizada em cada membro da organização de forma distinta e
correspondente aos seus próprios valores individuais, de seus grupos de convivência, à sua
história e às suas crenças. Contudo, por se tratar de uma cultura que se sobrepõe à individual e
às integrações das culturas em conjunto, as transformações da cultura organizacional, em sua
52
maioria, ocorrem paulatinamente (LACOMBE, 2009; DIAS, 2013). A seguir, apresentam-se
características universais da cultura organizacional:
Figura 12- Características da Cultura Organizacional
Fonte: adaptado Dias (2013)
Essas características estão intrínsecas a um processo de desenvolvimento e fomento da
definição da cultura organizacional. Elas formam um processo dinâmico, integrado e
dialógico (organização-colaborador) inerente às organizações e aos indivíduos que dela
participam. Ao receber orientações acerca dos procedimentos formais e informais da
organização, o colaborador a adquire e a interioriza. Reafirma-a em sua conduta e também
pode ser partícipe do processo de transformação. Essa transformação é capaz de redefinir o
sistema de significados que compõem as atitudes dos membros da organização (MOTTA;
CALDAS, 2009; SCHEIN, 2009).
A cultura organizacional apresenta um sistema de significados compartilhados, que determina o limite no qual se desenvolve a ação social. Estabelece os limites que regulam as relações sociais através de comportamentos padronizados e institucionalizados, aceitos por todos os indivíduos da organização. (DIAS, 2013, p.91).
Pode-se afirmar que a cultura da organização é construída pelos pilares que a regem e
mediante as relações entre os indivíduos e sua identificação com as formas de conduta
estabelecidas pela organização de modo a orientar comportamentos, a reconstrução de valores
e o processo de socialização no qual vivencia cada indivíduo que se insere na organização
(MOTTA; CALDAS, 2009). O sistema de significados compartilhados introduz elementos
diferenciados que identificam e caracterizam uma organização perante outras, assim como um
grupo do outro no interior da mesma” (DIAS, 2013, p.91). Com isso, surgem-se diferentes
características e, por sua vez, tipologias de cultura organizacional.
53
2.5.2 Tipos de Cultura Organizacional
As tipologias da cultura organizacional surgem a partir da relação de características comuns
integradas de uma organização, nas quais formam as diferentes culturas organizacionais. É
importante destacar que, em sua maioria das vezes, não se tem uma cultura pura, mas uma
mesclagem cultural, onde se sobressaem características que podem direcioná-la a um tipo de
cultura (SCHEIN, 2009; DIAS, 2013).
Considera-se relevante compreender a estrutura organizacional e suas correspondências com
as diferentes tipologias culturais para orientar a cultura da organização, o entendimento por
parte de seus colaboradores assim como servir de ferramenta de manutenção e transformação
das atividades organizacionais. Outrossim, a tipologia cultural define o que diferencia uma
organização da outra e o que se deve perpetuar, não obstante a rotatividade de pessoal e as
transformações dos fatores externos que interferem na Instituição (MOTTA; CALDAS,
2009).
As tipologias da Cultura organizacional, adotadas nesse estudo, serão aquelas definidas pelo
autor Dias (2013), cujas características se atrelam à orientação de cada tipo de cultura,
conforme as dimensões a seguir na Figura 13:
Figura 13 – Dimensões da orientação da Cultura Organizacional.
Fonte: Adaptado de Dias (2013)
Em seguida, para melhor compreensão, na Tabela 6, serão especificadas as características que
orientam a organização e a que tipologias culturais se referem.
Tabela 6 – Tipologias da Cultura Organizacional
CARACTERÍSTICAS ORIENTAÇÃO
Trata-se de uma cultura agressiva, cuja direção e liderança são exercidas de modo paternalista, patriarcal, carismático. Tendem a dominar o seu meio e eliminar a oposição. No caso interno, aqueles que dispõem do poder se esforçam para mantê-lo.
poder
54
Há uma valorização de competitividade e superação de concorrentes externamente impactando, inclusive, na concorrência internamente entre colaboradores. Estabelece-se uma série de funções definidas de acordo com as normas, regras e procedimentos organizacionais, proporcionando à organização ordem e racionalidade entre os membros.
Função
Busca-se valorizar a experiência atrelada à capacidade de resolver problemas. O poder e a influência ficam a cargo daqueles que têm melhor desempenho no trabalho e focam em resultados.
Tarefa
A estrutura da organização está em prol dos seus colaboradores e não o contrário. Busca-se valorizar a individualidade e o cotidiano da organização deve estar orientado para satisfação das necessidades dos colaboradores, adoção de decisões em consenso dos membros do grupo.
Pessoas
Nesse caso, as pessoas não possuem feedback ou há lentidão para obtê-lo. Os membros não possuem possibilidade de avaliar o resultado do seu desempenho. Caracteriza-se por um risco baixo, onde as decisões ou ações realizadas por si só não têm apenas efeitos sobre o êxito ou fracasso. Seus respectivos valores são perfeição técnica, alta consideração dada aos detalhes, as minúcias aos processos. Esse tipo de cultura gera estabilidade, ordem, previsibilidade e estrutura hierárquica formalizada.
Processo
A cultura busca a dinamicidade, a construção de estratégias que estimulem o potencial criativo e empreendedor. Estão atrelados a lideranças visionárias, que focam em ações inovadoras e são orientadas para o risco.
inovação
Possuem perfil colaborativo e orientada pela cooperação entre colaboradores equipe Fonte: Adaptado de Dias (2013)
Esse quadro consegue reunir, de forma ampla, as principais características e definições que
auxiliam a organização a compreender a cultura organizacional que prevalece e as possíveis
necessidades de mudança nos elementos da cultura organizacional ou a adoção de uma
congregação a partir da identificação da tipologia cultural.
A adoção dos tipos diferentes de cultura influencia direta e indiretamente na formação de
culturas fortes e fracas que se diferenciam pelo impacto no comportamento dos colaboradores,
na facilidade de agregação e na partilha da cultura organizacional assim como na construção
do poder de coesão e compromisso organizacional daqueles que participam da organização
(LOUIS, 1981; SANTOS, 2000).
Outrossim, a homogeneidade, a estabilidade das relações grupais e a intensidade da
construção da experiência dos membros do grupo auxiliam na congregação de elementos
formais e informais e na sustentabilidade dos padrões adotados (MCGREGOR, 1980; OTT,
1989; MORGAN, 1996).
A variação cultural se integra às crenças, atitudes e valores que compõem o comportamento
dos executivos e trabalhadores. Com o passar do tempo, reconhece-se que há estratégias e
práticas gerenciais que são capazes de transformar uma cultura organizacional. Essas
transformações para o sucesso organizacional não dependem de alterações apenas na estrutura
organizacional, nos padrões de controle e de autoridade, na divisão de trabalho e na
55
comunicação interna organizacional (SCHINEIDER, 1990). Ao se desejar mudanças efetivas,
devem-se primar fundamentalmente pelas mudanças em atitudes e percepções de seus
indivíduos, além de se compreender as raízes e origens da referida cultura organizacional.
Desse modo, os elementos da cultura organizacional são partes imprescindíveis para serem
consideradas no processo de transformação da cultura organizacional (MCGREGOR, 1980;
OTT, 1989).
2.5.3 Elementos da Cultura Organizacional
Os elementos da cultura organizacional se compõem de componentes tangíveis e intangíveis e
agregados formam a diversificação, a classificação e a que se propõe a cultura organizacional.
Os principais elementos que sustentam o núcleo central da cultura de uma organização são os
pressupostos básicos, os valores e as crenças que são definidas pelos membros iniciantes da
organização. Daí decorre afirmar que os elementos estruturantes se formarão em função do
percurso traçado por esses três principais pilares (SANTOS, 2000, RITTER, 2005).
Os valores constituem-se em concepções compartilhadas capazes de influenciar o
comportamento dos indivíduos e orientar decisões de membros que atuam na organização. Os
três principais sistemas de valores são considerados como elementares, estratégicos e
instrumentais. Os elementares ultrapassam as fronteiras culturais e podem ser compartilhados
por culturas muito diferentes. São eles o amor, a liberdade. Os estratégicos são aqueles que
orientam a dinâmica social da organização em detrimento dos seus valores pessoais. Os
valores instrumentais são associados à nossa atualidade e funcionam para utilização cotidiana
(SCHEIN, 2009; DIAS, 2013).
Os valores são constituídos como elementos comuns e fundamentais para as definições e
diretrizes da formação de uma cultura organizacional. Os valores organizacionais se
caracterizam pela partilha de concepções do que se considera importante e desejável com
vistas a ser aceito pelos membros da organização e subsidiá-los na tomada de decisões. Esses
valores são fundamentais no processo decisório, pois são referências para as pessoas
solucionarem problemas e escolherem alternativas (MCGREGOR, 1980; OTT, 1989;
MOTTA; CALDAS,2009).
Apesar de os valores organizacionais serem utilizados como referência para tomar decisões,
estes não se dissociam dos valores que constituem a personalidade do sujeito. O
conhecimento dos sistemas de valores individuais e conjunturais são imprescindíveis para a
56
manutenção dos padrões de excelência assim como para a construção de sistemas
organizacionais com efetividade na motivação, no alcance dos resultados, na alocação de
pessoal, no sistema de recompensas e no processo de seleção (SCHEIN, 2009).
Os valores cumprem, principalmente, três funções essenciais: a orientação do comportamento
dos membros, a formação de outros elementos da cultura e a criação e o reforço para
manutenção da identidade da organização (SANTOS, 2000; MOTTA; CALDAS, 2009).
As crenças são manifestadas no âmbito organizacional na medida em que seus colaboradores
coletivamente são conscientes e acreditam em aspectos específicos daquela organização
(MOTTA; CALDAS, 2009; SCHEIN, 2009; DIAS, 2013).
Os elementos estruturais da organização também merecem destaque, uma vez que está
relacionado à condução dos aspectos formais da organização incorporados por meio dos
níveis de autoridade, de decisão, das normas, das políticas, das estratégias, dos
procedimentos, das formas de controle e do processo hierárquico. Esses elementos da cultura
organizacional conduzem o sujeito a atuar seja individualmente seja em forma de grupo,
viabilizando-o no exercício das funções dessa cultura em prol da efetividade da organização
(SCHINEIDER, 1990; RODRIGUEZ, 2005).
2.5.4 Funções da Cultura Organizacional
As funções da cultura organizacional são aquelas que estabelecem quais principais objetivos
para a formação de uma cultura na organização. Segundo Dias (2013), são três as funções da
cultura organizacional:
- A busca pelo sentimento de identidade organizacional capaz de contribuir com a cultivação
do espírito de unidade.
- O estabelecimento de compromisso com e para a coletividade que promovam o
desenvolvimento organizacional.
- A socialização dos membros com a exigência de padrões comportamentais comuns que
permitem a interação e a redução de desigualdades entre os membros.
Em complemento, Robbins (2005) apresenta as diversas funções que a cultura desempenha
dentro de uma organização:
Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com
57
algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários (ROBBINS, 2005, p.378).
De modo geral, as funções da cultura organizacional abrangem:
- a busca do controle; - o espírito de cooperação e socialização; - a cultivação de identidades; - a percepção do funcionamento da organização; - a coerência na tomada de decisão; - a comunicação compartilhada; - a coesão e a estabilidade na organização e nos seus membros; - a formação da unidade; - aprendizagem e o intercâmbio de experiências; - os limites de inovação; - as diretrizes para criatividade; - a redução da formalização; - a integração e a motivação; - a formação de modelos de referência; - a contínua busca de qualidade (SANTOS, 2000; RITTER, 2005). As funções da cultura organizacional também abrangem a função normativa e moral, na qual
estabelecem regras de conduta, padrões éticos e morais que reproduzam as características
valorizadas pela organização.
No caso das funções de adaptação interna e externa, na primeira, tratam-se das adaptações dos
membros internos à integração dos processos internos e, por sua vez, às relações grupais, aos
padrões, às adequações comportamentais e às diretrizes estabelecidas. Na segunda, as funções
perpassam pelas missões, metas, meios, controles, corretividades e as estratégias da
organização e suas interfaces com a externalidade (LOUIS, 1981; SCHEIN, 2009).
2.5.5 O processo de formação e gestão da cultura organizacional
Segundo Schein (2009), as culturas emergem de fatores como crenças, valores e suposições
dos fundadores da organização, das experiências de aprendizagem compartilhadas entre os
membros dos grupos à medida que se desenvolve a organização assim como surgem as novas
crenças, valores e suposições delineadas pelos novos membros e líderes.
O processo de formação da cultura organizacional se dá em três etapas principais: criação,
evolução e consolidação. A criação consiste na escolha e nas diretrizes propostas pelos líderes
fundadores que estruturam os elementos tangíveis e intangíveis que comporão o acervo
58
cultural da empresa. Todavia, com o passar do tempo, tais diretrizes se consolidam e são
interiorizadas pelos colaboradores da organização (SCHEIN, 2009).
Em seguida, o surgimento de novos líderes e integrantes, os contextos internos e externos e o
surgimento de novos problemas exigem novas adaptações para renovação e sobrevivência.
Afinal, o processo de consolidação requer uma constante renovação na cultura organizacional
e uma capacidade de adaptação às novas condições conjunturais dos ambientes
(SCHINEIDER, 1990).
Outrossim, em um determinado momento em que as renovações da cultura organizacional não
estão mais sujeitas ao acompanhamento das transformações do ambiente externo como
econômicas, socioambientais, comerciais, políticas, legais, dentre outros, prescindem de uma
mudança cultural profunda. Deste modo, mantêm-se alguns pressupostos básicos para
preservação de sua identidade primária e se estruturam novas metas, missões e valores no
âmbito individual e grupal (SANTOS, 2000; LACOMBE, 2009).
Pode-se afirmar que a formação e a consolidação de uma cultura organizacional estão
vinculadas à permanência de seus colaboradores e o aperfeiçoamento das habilidades e
competências deles, uma vez que a rotatividade excessiva implica em dificuldades na
consolidação da cultura. A constituição desse processo da cultura organizacional ocorre no
contexto das relações interpessoais e é apreendido pelo desenvolvimento de experiências
grupais (SANTOS, 2000; MOTTA; CALDAS, 2009).
“A cultura só surge quando suposições individuais levam a experiências compartilhadas, que
solucionam os problemas de sobrevivência e integração interna do grupo. A cultura é criada
por experiências compartilhadas, mas é o líder que inicia esse processo ao impor suas crenças,
valores e suposições” (SCHEIN, 2009, p.211).
Deste modo, a cultura organizacional pode ser intencionalmente construída e, por sua vez, a
evolução e a consolidação têm a intervenção dos líderes como desmembradores para
incorporar as características da cultura à organização com o passar do tempo (RODRIGUEZ,
2005). Contudo, não é de exclusividade dos líderes integrantes e dos grupos a missão de
consolidar a cultura organizacional.
É importante considerar o papel dos dirigentes e dos gestores de recursos humanos para
reconhecer o estágio que se encontra a cultura da organização e suas relações com o
planejamento estratégico para nortear o processo de gestão da cultura organizacional (DIAS,
2013; LACOMBE, 2009).
59
Para que se busque a consolidação da cultura organizacional, na Tabela 7, Dias (2013)
apresenta os pilares do processo de gestão da cultura organizacional:
Tabela 7 - Pilares do processo de gestão da cultura organizacional CARACTERÍSTICAS PILARES
Trata-se da elaboração de um mapeamento da cultura da organização para reconhecimento dos pontos fortes e fracos.
Diagnóstico da cultura organizacional
Devem-se analisar se as escolhas estratégicas estão de acordo com a cultura da organização e as estratégias da organização de modo geral. Além disso, devem-se propor as mudanças necessárias às readequações no ambiente organizacional.
Escolhas Estratégicas
Trata-se da escolha de uma rede com pessoas-chave na organização de todos os níveis hierárquicos, pois serão fundamentais para serem modelos de referência para outros colaboradores.
Criar redes de agente de mudança
Planejar e orientar as mudanças de acordo com as necessidades da organização e da consolidação de sua cultura organizacional.
Projetar as mudanças estruturais necessárias
Eliminar ou estabelecer controles. Projetar as mudanças de processos necessárias
Analisar e adequar critérios de promoção, integração, de adequação de perfil às atividades, de feedback, além da formação, da motivação e da valorização dos colaboradores.
Rever as políticas de pessoal
Estruturar processos de reavaliação e diagnósticos contínuos do desenvolvimento da cultura organizacional.
Continuar e monitorar o desenvolvimento da cultura organizacional
Adaptado de Dias (2013).
Com isso, observa-se que os pilares do processo da gestão da cultura organizacional
abrangem o monitoramento, controle, planejamento da proposição de transformações, criação
de multiplicadores de mudanças e de redes de disseminação dos valores culturais da
Instituição.
Essa rede em prol da construção de uma identidade organizacional ratifica o papel de cada
membro na organização para que, inteirados em conjunto com outros membros, possam
estruturar a consolidação da cultura organizacional.
Os elementos tangíveis e intangíveis pelos quais perpassam a formação cultural requer que
estejam alinhados tanto os valores daqueles que compõem a organização e dos seus líderes
como as escolhas e diretrizes estratégicas as quais regem a organização.
2.5.6 A Cultura Organizacional como moderadora entre as Relações de Mentoria e a Associação da Gestão por Resultados numa Instituição Pública
A cultura organizacional na Administração Pública vem dando espaços à estruturação das
metas e controles gerenciais que agregam características não formais e formais e implicam
60
nos comportamentos dos servidores das Instituições (PEREIRA, 1996; SANTOS, 2000;
MOTTA; CALDAS, 2009; SCHEIN, 2009; DIAS, 2013).
Nas Instituições públicas, a cultura organizacional também é impactada pela rotatividade, pois
os cargos de gestão exercidos dependem, na maioria dos casos, daqueles que estão na Alta
Direção da Instituição. Esses cargos possuem modificações por meio de indicações ou
processos de eleição, dos gestores da Alta Direção, nesse último.
Alguns valores e padrões são mantidos, porém alguns outros são equivalentes ao perfil de
liderança que busca a autoridade máxima da instituição e seus respectivos indicados para
atuar na gestão. A cultura também se adéqua à área que atua a Instituição Pública assim como
o grau de complexidade dos resultados que buscam cada Instituição (SANTOS, 2000;
RITTER, 2005).
A cultura na esfera pública também resiste às mudanças, pois ainda existem colaboradores
com visões e comportamentos focados na Administração Pública Burocrática enquanto que
outros buscam perspectivas de adequação da Administração Pública Gerencial, implicando
em choques culturais entre os membros que passam pelo processo de transição (PEREIRA,
1998; WIIG, 2000; STEWART, 2002).
Considerando a possibilidade de a cultura atuar como moderadora das relações de mentoria e
da gestão por resultados, pode-se considerar a cultura como componente intangível da
organização, quando socializada entre os membros da organização, e capaz de impulsionar a
produção de resultados efetivos. Afinal, segundo Dias (2013, p.141) “uma cultura
compartilhada facilita a obtenção dos objetivos estratégicos da organização” e possui o
elemento humano como elo de construção para a cultura organizacional:
O elemento humano e, portanto, sua formação, são elementos determinantes no desenvolvimento da cultura da empresa. As pessoas aparecem como recursos ativos das organizações por seu desenvolvimento, iniciativas e potencial, que contribuem para a criação e consolidação da cultura empresarial. A gestão de recursos humanos deverá estar centrada em ações de caráter proativo, procurando não somente resolver os problemas de curto prazo, mas tentar projetá-los no longo prazo (DIAS, 2013, p.282).
Considerando que “um dos maiores desafios para as organizações atualmente é a manutenção
de uma cultura criativa em seu interior” (DIAS, 2013, p.324) e que a existência da
criatividade é precondição do processo inovativo organizacional. É necessário estabelecer
condições de manutenção permanente de seus colaboradores contribuírem com a introdução
de mudanças, respeitando os valores e elementos agregados da cultura organizacional.
61
Daí decorre afirmar que essas transformações exigem que setores, colaboradores e, sobretudo,
a estrutura da organização possuam em sua cultura organizacional base na inovação, na
aceitabilidade e envolvimento por parte de seus colaboradores para que as ideias inovadoras
se convertam em produtos, serviços ou processos eficazes (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR,
2001; NEWELL, 2002; SCHINEIDER, 1990).
O embasamento da cultura de uma organização focada na perspectiva da inovação considera a
transformação contínua e capacidade de adaptação aos conflitos e aos cenários internos/
externos. Essa transformação se dá de acordo com as necessidades de transformações
organizacionais e de identificação das oportunidades para inovar, facilitando para as pessoas o
acesso a diretrizes para estruturar as transformações nas Instituições (SANTOS, 2000).
Essa transformação contínua necessita da adoção de uma cultura de aprendizagem, na qual é
construída com basilares apropriados para que seus colaboradores adquiram competências
para solucionar problemas da Instituição.
O processo de aprendizagem por meio das relações de uns com outros, deve-se tornar-se parte
de uma cultura organizacional que media relações de mentoria, uma vez que para se
consolidar resultados organizacionais “será mais importante estar comprometido ao processo
de aprendizagem do que qualquer solução particular de um problema” (MOTTA; CALDAS,
2009, p.369).
Pode-se concordar com Davenport e Prusak (2013, p.14) ao afirmar que, nos dias atuais, nas
organizações “as pessoas sempre procuram, usam e valorizam o conhecimento, pelo menos
implicitamente. As empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela
inteligência ou a escolaridade porque entendem o valor do conhecimento desenvolvido e
comprovado ao longo do tempo”.
A cultura organizacional, que busca moderar relações de mentoria exitosas, embasa-se na
cultura da aprendizagem, de modo que seus membros estejam aptos e possuam características
inerentes à habilidade de compartilhar e usufruir da partilha. A acessibilidade ao
conhecimento e o domínio de habilidades e experiências peculiares dos indivíduos são fatores
imprescindíveis para tornar as pessoas ainda mais dependentes uma das outras nas
organizações (SCHINEIDER, 1990; RODRIGUEZ, 2005).
A cultura da transmissão da troca de experiências viabiliza a formação de olhares que
conduzam o indivíduo a consolidar suas ações a partir de perspectivas históricas e a
identificação de melhores comportamentos para atuar diante das situações. “O conhecimento
62
se desenvolve ao longo do tempo através de experiência, que abrange aquilo que absorvemos
de cursos, livros e mentores e também do aprendizado informal” (DAVENPORT; PRUSAK,
2013, p.9).
Para isso, vale ressaltar que as relações de mentoria são parte do processo construtivo da
busca pela Gestão por Resultados, mediante a utilização do conhecimento e de sua
socialização como instrumento facilitador de alcance dos resultados.
Para que uma cultura organizacional seja moderadora de um processo de gestão que busca
estimular relações de mentoria e influenciar os resultados institucionais, depende-se de
escolhas estratégicas para que o desenvolvimento humano seja a base de sustentação para que
os organismos públicos busquem continuadamente a excelência nos seus serviços e produtos.
63
3. METODOLOGIA
Segundo Ludke e André (1986), cabe à metodologia demonstrar a compreensão do processo,
nortear o comportamento do investigador, legitimar os resultados e controlar aspectos das
ações do ponto de vista da axiologia em relação às escolhas do investigador.
O método científico caracteriza-se pela escolha de procedimentos sistemáticos para descrição
e explicação de uma determinada situação sob estudo. A metodologia deve explicitar,
principalmente, o processo da investigação científica com vistas ao conhecimento dos
caminhos traçados para produção dos resultados.
Este capítulo apresentou os procedimentos e as técnicas desenvolvidas para a coleta e análise
dos dados que, embasados pela teoria, demonstrou os resultados desta pesquisa e respostas
fundamentadas para um determinado problema, contribuindo para a discussão e o
desenvolvimento do conhecimento em áreas específicas (FACHIN, 2001).
O presente trabalho situou-se na categoria de pesquisa exploratória, devido ao caráter de
buscar uma maior familiarização do problema, tornando-o mais explícito e passível de novas
hipóteses. Diante da própria ausência de pesquisas que integrem a relação de construtos
abordados neste estudo, há uma necessidade de explorar a investigação em um nível maior de
detalhamento (DUARTE; BARROS, 2010).
A pesquisa exploratória facilitará o surgimento de novas informações assim como a
delimitação do estudo, podendo descobrir novas hipóteses, novas intuições ou, até mesmo, o
aprimoramento de ideias no âmbito da Administração Pública atrelada à relação dos
construtos escolhidos (COOPER; SCHINDLER, 2003).
O presente estudo, quanto à forma de abordagem, representou uma pesquisa qualiquantitativa
porque contemplará a análise dos dados sob a ótica dos paradigmas qualitativos e
quantitativos. Há divergências entre as abordagens qualitativa e quantitativa que acarretam
diferentes epistemologias, estilos de pesquisa e formas de construção teórica. No entanto, é
sabido que os métodos quantitativos e qualitativos, apesar de suas especificidades, não se
excluem (MINAYO, 1993). Quanto à natureza, considerou-se uma pesquisa aplicada, visando
à geração de conhecimentos aplicados à solução de problemas específicos (SEVERINO,
2007).
64
3.1 AS ABORDAGENS DE PESQUISA UTILIZADAS
No campo dos estudos organizacionais, foram utilizadas as abordagens metodológicas tanto
de caráter quantitativo como qualitativo. Conforme Cooper e Schindler (2003), essa
concatenação das técnicas de análise qualitativa e quantitativa permite que os dados possuam
um maior nível de credibilidade e validade para a investigação e o investigador.
A pesquisa qualitativa, abordada nesta dissertação, teve condições de descrever a
complexidade do universo de significados que abrangeram variáveis qualitativas, tais como a
dinâmica social, o contexto, os valores e as crenças em que esteve inserido o pesquisado.
Além disso, aprofundou a compreensão das particularidades do comportamento dos
indivíduos.
Por outro lado, os dados quantitativos foram captados através de questionários encaminhados
aos sujeitos selecionados de acordo com os critérios da pesquisa, mediante o sistema Survey
Monkey, composto por assertivas referente a cada construto. As informações foram
quantitativamente agrupadas por meio de gráficos e planilhas.
Para análise dos dados quantitativos, foi construído um banco de dados na planilha eletrônica
Microsoft Excel, a qual foi exportada para o software SPSS, versão 18 onde foi realizada a
análise. Para avaliar as práticas de mentoria pelas funções de carreira e psicossociais na
Instituição, foram calculadas as frequências percentuais construídas e as distribuições de
frequência. Além disso, foi aplicado o teste Qui-quadrado para comparação de proporção para
avaliar se existe diferença significativa na prática das atividades. Todas as conclusões foram
tiradas considerando o nível de significância de 5%.
Os dados quantitativos auxiliaram na identificação do estudo dos objetivos específicos que se
direcionavam a compreender os construtos separadamente. Os dados encontrados foram
relevantes também para selecionar os grupos focais e a compreensão, de forma geral, das
concepções, interesses e sentimentos que compunham a mente dos membros da organização
que participaram do estudo.
Por outro lado, o foco no âmbito qualitativo foi contemplado nas questões abertas realizadas
nos grupos focais, uma vez que se permitiu a observação da relação dinâmica entre o sujeito e
o mundo real no qual ele está inserido. Tal observação implicou num vínculo indissociável
entre o mundo subjetivo e objetivo, de modo a construir novos significados e a compreender
melhor o contexto do problema em estudo (TRIVIÑOS, 1997; COOPER; SCHINDLER,
2003; MINAYO, 2007; DUARTE; BARROS, 2010).
65
Foi nesse contexto descrito pelos autores, que a abordagem da pesquisa teve o prevalecimento
da pesquisa qualitativa, mesmo tendo o suporte da pesquisa quantitativa, uma vez que se
visou compreender o fenômeno da associação entre a Mentoria e a Gestão por Resultados,
relação mediada pela cultura organizacional. Pôde-se detalhar também abaixo os
procedimentos metodológicos no âmbito da estruturação da população, da amostra, da forma
de coleta e do tratamento dos dados.
3.2 OS INSTRUMENTOS PARA A COLETA DE DADOS
3.2.1 Questionários
O questionário, esquema pré-estabelecido de perguntas estruturadas para coletar dados do
pesquisador, subsidiou este estudo. Esse foi o método utilizado para coleta de dados iniciais
com os servidores da Reitoria de uma Instituição Pública Federal de Ensino (DUARTE;
BARROS, 2010; GIL, 2011).
Os questionários desta pesquisa tiveram questões mais diretas, ou seja, fechadas. Vale
ressaltar que estas questões tiveram a escala de questionário estruturado de acordo com a
escala de Likert com cinco pontos. Nela, o pesquisador apresento assertivas ao pesquisado
que, por sua vez, explanou seu grau de discordância ou concordância para apresentar a
direção da opinião do questionado (COOPER; SHINDLER, 2003; GIL, 2011).
Os questionários (Apêndice A) foram distribuídos com perguntas fechadas, de acordo com os
construtos Mentoria, Cultura Organizacional e Gestão Baseada em Resultados. Os
questionários do construto Mentoria foram embasados pela teoria de Noé (1988). O
questionário referente ao construto Cultura Organizacional foi desenvolvido a partir da
extração das características das tipologias culturais apresentadas por Dias (2013). Já o
questionário do construto Gestão por Resultados foi construído a partir das características
trazidas pelo modelo de Gestão baseada em Resultados no Setor Público desenvolvido por
Machado et al. (2012). Abaixo, a Tabela 8 demonstra como se deu a divisão das questões:
Tabela 8 – Construto x Questões abordados neste estudo. Construto Quantidade de questões Questões Mentoria 30 1.1 a 1.30
Cultura Organizacional 39 2.1 a 2.39 Gestão por Resultados 50 3.1 a 3.50
Fonte: o autor.
66
3.2.2 Grupo Focal
Os grupos de foco constituem uma das técnicas de entrevista exploratória mais empregadas
que visa à percepção de aspectos valorativos e normativos utilizado como referência para um
grupo em particular. Nesse estudo, existiram 3 grupos representados por 5 servidores,
reunidos para discutir o assunto em estudo, tendo o autor desta pesquisa como moderador da
ação em grupo. A entrevista em grupo contribuiu com a melhor compreensão da problemática
apresentada assim como com a investigação do tema em profundidade (GATTI, 2005; GIL,
2011).
Essa entrevista se deu por meio de um guia (Apêndice B), que ordenou e estruturou as
indagações formuladas aos diferentes grupos, acontecendo de forma semiestruturada, ou seja,
por meio de um roteiro prévio, que poderia ter sido alterado durante o processo (GATTI,
2005; GIL, 2010).
O grupo focal foi selecionado de acordo com o agrupamento de pessoas com três
características escolhidas pelo autor, a partir da construção do conhecimento no âmbito da
mentoria, de modo a perceber a necessidade de serem selecionadas pessoas de um lado
experientes e do outro com necessidades de orientações pelo seu processo de iniciação na
Instituição. O gestor também pôde ser contemplado, uma vez que esse compreende uma
diferenciação pelo grau de responsabilidade e relevância que exerce. As características foram
“tempo de serviço entre 1 a 6 anos” (grupo dos servidores novos), “tempo de serviço entre 20
a 30 anos” (grupo dos servidores antigos) e o grupo dos gestores na Instituição.
3.3 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados em duas etapas. Na primeira etapa, foram encaminhados
questionários com perguntas fechadas aos servidores da Reitoria de uma Instituição de ensino,
por e-mail, mediante o uso do aplicativo Survey Monkey. Em seguida, foram realizadas a
análise dos dados quantitativos e a observação dos resultados desses questionários por itens
comuns e representativos.
No segundo momento, após o agrupamento de pessoas, de acordo com dados demográficos,
foram formados 3 grupos, que permitiram as subdivisões das características comuns. A
formação dos grupos considerou as características “tempo de serviço dos respondentes” ou
“estar inserido num cargo de gestão”.
Após a formação dos grupos focais, o moderador apresentou as diretrizes da entrevista e da
pesquisa assim como definições necessárias para a compreensão da abordagem dos dados
67
teóricos aplicados à prática com vistas ao maior aprofundamento. Durante as discussões, os
dados foram gravados e analisados para a captação de citações dos autores e da análise da
concepção, de modo geral, do grupo acerca da temática.
No grupo focal, os membros foram motivados a refletir sobre os principais objetivos da
Instituição e o alcance de seus respectivos resultados. Para isso, foi selecionada a perspectiva
“resultados” como parte do modelo de Gestão por Resultados no Serviço Público que
abrange:
- resultados relativos à “sociedade/cidadãos”; - resultados relativos “aos orçamentários e financeiros”; - resultados relativos às pessoas; - resultados relativos a suprimento; - resultados relativos aos processos.
Os entrevistados foram conduzidos a explanar suas considerações acerca das relações de
mentoria existentes e sua associação ao alcance dos resultados nas atividades da Instituição,
assim como a opinião dos grupos acerca da cultura organizacional como moderadora dessa
associação.
3.4 PROCESSO DE ANÁLISE DE DADOS
3.4.1 Dados quantitativos
Os dados quantitativos revelados mediante respostas das questões fechadas dos questionários
foram analisados e tratados por meio de um banco de dados na planilha eletrônica Microsoft
Excel, a qual foi exportada para o software SPSS, versão 18. Foi realizada a análise e, em
seguida, descrito os dados obtidos, apontando suas tendências de centro e dispersão por meio
da estatística descritiva (MINAYO, 2007).
Os questionários foram subdivididos em quatro partes, conforme explanação a seguir:
Parte I- abordagem dos dados demográficos, visando ao conhecimento do perfil dos
questionados.
Parte II - abordagem do construto Mentoria, por meio do questionário I, cujo foco foi
analisar a existência de relações de mentoria e as funções predominantes numa Instituição.
Foi baseado no modelo de questionário apresentado por Noé (1988).
Parte III - abordagem do construto Cultura Organizacional, por meio do questionário II, cujo
foco foi analisar a orientação da cultura e sua interação com o resultado no âmbito da
Instituição, mediante diretrizes das tipologias culturais elaboradas por Dias (2013).
68
Parte IV - abordagem do construto Gestão por Resultados, por meio do questionário III, cujo
foco foi analisar a existência e a atuação da gestão por resultados na Instituição, conforme
modelo estabelecido por Machado et al. (2012).
3.4.2 Dados qualitativos
A concatenação dos dados das questões abertas do grupo focal permitiu as análises,
inferências e interpretações. Os dados qualitativos foram tratados por meio da análise de
conteúdo, de acordo com as diretrizes da autora Bardin (2011), cujos dados foram agrupados
através dos discursos dos sujeitos entrevistados.
Esse agrupamento permitiu codificar e, em seguida, por diferenciação e depois
reagrupamento, separar os dados em categorias, ou seja, classificar elementos constitutivos de
um conjunto de informações que, por sua vez, foram interpretados, compreendidos e
atribuídos inferências. Essas inferências se estruturam por meio da compreensão do que tem
por trás das palavras apresentadas (BARDIN, 2011).
A análise de conteúdo designa-se por um “conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens (indicadores ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens” (BARDIN, 2011,
p.48). O processo analítico deu-se pela análise das variáveis da perspectiva “resultados”
apresentadas na entrevista em grupo e nos conteúdos expressos.
3.5 LÓCUS
O Lócus da pesquisa foi uma Instituição de Ensino, tendo como pilares a Ciência e a
Tecnologia, na perspectiva da indissociabilidade do tripé acadêmico ensino-pesquisa-
extensão. Esta Instituição possui uma estrutura multicampi, cujas diretrizes e políticas
institucionais são estabelecidas por um órgão central, denominado Reitoria.
A referida Instituição é uma Autarquia Federal Educacional, cujo quadro de servidores atende
a estudantes em diferentes modalidades de ensino e foi criada no ano de 2008. Essa
Instituição oferece educação superior, básica e profissional, em diferentes modalidades de
ensino, de acordo com conhecimentos técnicos, tecnológicos e profissionais interagindo com
as comunidades locais e os arranjos produtivos locais. São ofertados cursos Técnicos
Integrados, Subsequentes, EJA (Educação de Jovens e Adultos), Tecnológicos e Superiores,
além das Licenciaturas, nas modalidades presenciais e/ou a distância.
69
Trata-se de uma Instituição da Administração Pública Federal, que oferta educação para a
sociedade, e deve se inserir no contexto da Administração Pública Gerencial, na qual o foco
nos resultados é uma das principais diretrizes que conduzem a composição dos processos na
esfera organizacional.
Nessa perspectiva, a busca por resultados, por meio da eficácia e da eficiência dos recursos,
exige que os processos organizacionais sejam sustentáveis e, ao mesmo tempo, estruturados
com melhorias contínuas. Assim, considerando o processo de expansão da Instituição e a
inserção e renovação no quadro de pessoal, pode-se afirmar a necessidade de estímulo de
métodos, procedimentos organizacionais e relações consolidadas que viabilizem a construção
do conhecimento organizacional e a transferência de saberes relevantes ao alcance dos
resultados.
Nessa perspectiva, justifica-se a escolha pelo Lócus em virtude da relevância do fenômeno da
mentoria para construir e integrar conhecimentos antigos e experimentados a conhecimentos
novos, disposição para cumprir desafios, maior profissionalização e maior capacidade de
criatividade. Conhecimentos que, quando integrados e alinhados à missão institucional, são
capazes de fortalecer os resultados estabelecidos.
3.6 SUJEITOS
Os sujeitos da pesquisa foram os servidores lotados na Reitoria, cuja a caracterização dos
critérios foi estabelecida por ter tempo de serviço de 1 a 6 anos ou tempo de 20 a 30 anos de
serviço na Instituição estudada. É sabido que, normalmente, os mentores são definidos e
descritos como pessoas mais velhas e com mais experiência e de nível mais alto na Instituição
e, por outro lado, os mais novos como mentorados (DE JANASZ, SULLIVAN; WHITING;
BIECH, 2003).
3.7 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população, estabelecida pelo conjunto definido de elementos que possuem determinadas
características, estabeleceu a lotação na Reitoria como condição para participar da pesquisa.
A amostragem da pesquisa foi classificada como amostragem não probabilística “intencional
(ou julgamento), uma vez que para definir a amostra foi estabelecido um critério de
julgamento pessoal do pesquisador. O critério estabelecido foi que os respondentes
obtivessem tempo de serviço entre 1 a 6 anos ou 20 a 30 anos. Nessa perspectiva, foram
selecionados 49 daqueles que compõem a população e também condizem com a
caracterização definida.
70
Na primeira fase da pesquisa, o questionário foi encaminhado à população selecionada de
forma aleatória e 49 daqueles que compõem essas características responderam para
caracterização geral da Instituição, das suas relações, dos seus processos e dos seus membros.
Na segunda fase, a amostragem também foi intencionalmente definida, a partir de
características com o desenvolvimento das relações de mentoria, ou seja, tempo de atuação na
Instituição. Para isso, buscaram-se estruturar os 3 grupos focais, compostos por 5 membros
cada e, no total, formaram-se 15 dos membros respondentes da primeira fase. O primeiro
grupo selecionou aleatoriamente aqueles que tinham tempo de serviço abaixo de 6 anos, o
segundo grupo, daqueles que têm tempo de serviço acima de 20 anos, e o terceiro grupo,
daqueles que estão no exercício da gestão (GIL, 2011).
3.8 A OPÇÃO PELO ESTUDO DE CASO
Para responder ao problema geral formulado pela pesquisa, quanto ao aspecto dos
procedimentos adotados, optou-se por um estudo de caso, que se caracteriza por um estudo
profundo de um ou poucos objetos, de modo que proporcione um maior detalhamento e uma
visão global do problema. No que concerne a esta pesquisa, considerou-se um estudo de caso,
pois além do Locus possuir características particulares, a Gestão Baseada em Resultados de
cada órgão assim como a sua própria cultura organizacional possuem peculiaridades que
dificultam a generalização dos objetos pesquisados (SEVERINO, 2007; GIL, 2011).
Lakatos (2007, p. 274) refere-se ao estudo de caso como um “levantamento com mais
profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os seus aspectos (...), pois se
restringe ao caso que estuda, ou seja, um único caso, não podendo ser generalizado”. Mesmo
que, posteriormente, fiquem evidentes certas semelhanças com outros casos ou situações, as
realidades desse estudo se adequarão às realidades da Instituição que está sendo pesquisada e
aos seus respectivos sujeitos e subgrupos (LUDKE; ANDRÉ, 1986).
A escolha do estudo de caso ocorreu pela necessidade de que as estratégias de
desenvolvimento humano dentro das organizações públicas fossem mais claramente definidas
e pudessem contribuir com explicações para fenômenos que ocorrem nessas organizações em
específico.
A capacidade heurística do estudo de caso contribuiu com a escolha para essa pesquisa por
oferecer insights e conhecimentos que clarifiquem vários sentidos do fenômeno estudado e
por possibilitar à pesquisa descobrir novas significações e ampliar as experiências no âmbito
do setor público (ANDRÉ, 2005).
71
Assim, o estudo de caso é o meio mais adequado para compreensão do fenômeno das relações
de mentoria atreladas aos resultados da Instituição estudada.
3.9 LIMITES E LIMITAÇÕES DA PESQUISA
É sabido que toda pesquisa científica possui limites e limitações. Desse modo, serão descritos
as limitações e limites pertinentes a esta pesquisa. O tamanho do questionário foi uma das
limitações da pesquisa, pois para cada construto necessitou-se elencar características para que
se pudesse avaliar a predominância delas na Instituição.
Outra limitação foi a questão de, por falta de tempo e envolvimento com o trabalho rotineiro,
as pessoas tiveram dificuldades de responder e acessar pelo survey monkey. Contudo, para
amenizar as dificuldades de acesso e para ter maior celeridade foram impressos questionários
e entregues aos membros para, em seguida, ocorrer a entrada manual dos dados, daqueles que
entregaram o questionário respondido impresso.
A dedicação à jornada de trabalho, a entrada em e-mail no spam e o envolvimento com
demandas para serem cumpridas podem ter influenciado uma menor participação daqueles
que o responderam.
A pesquisa foi realizada dentro dos limites metodológicos de um estudo de caso assim como a
amostra abordou grupos com características específicas e selecionadas pelo pesquisador como
relevante.
72
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, apresentou-se a análise dos resultados obtidos com a realização da pesquisa
por meio de questionários e da formação dos grupos focais, com vistas a compreender as
relações de mentoria associadas à Gestão por Resultados sob a moderação da cultura
organizacional da Instituição Pública estudada.
Os dados quantitativos subsidiaram a análise dos objetivos específicos, que buscaram
identificar a existência das relações e das funções de mentoria na Instituição em estudo, os
procedimentos adotados pela Instituição condizentes com uma Gestão Baseada em
Resultados, assim como as características da Cultura Organizacional da Instituição,
respectivamente.
Esta pesquisa englobou uma realidade de administração pública referindo-se aos três
construtos que integraram o aporte teórico dessa dissertação (mentoria, cultura organizacional
e gestão baseada em resultados no setor público). Nela, pôde-se ter como parte integrante dos
pesquisados 49 servidores representados por diferentes grupos como técnicos administrativos,
professores, gestores, mulheres, homens, pessoas mais antigas ou mais novas na Instituição.
A maioria dos envolvidos com a pesquisa são técnicos-administrativos de nível superior. Os
participantes são de áreas como pedagogia, geografia, engenharia, secretaria executiva,
administração, auditoria, jornalismo, psicologia, ciências contábeis, biomedicina, assim como
tiveram a representação de técnicos administrativos de nível médio, representados por
Assistentes em Administração.
Outrossim, houve também a representação de docentes do quadro de pessoal da Instituição,
envolvidos nas áreas de engenharia, administração, geografia, letras, agronomia, ciências
contábeis, psicologia, turismo e eventos.
O maior público de respondentes é do sexo feminino, representado por 65% deles. Quanto à
escolaridade, a maioria dos questionados foi de 55% daqueles que possuem ou estão
matriculados em uma pós-graduação lato sensu ou strictu senso. Além disso, 26% dos
questionados são oriundos de uma remoção realizada com outros campi.
4.1 As relações e funções de Mentoria na Instituição
A caracterização dessas relações e funções da Mentoria correspondentes à Instituição
estudada foram compreendidas pela análise dos dados apresentados no questionário I, que
73
contemplavam assertivas capazes de identificar a existência das relações de mentoria e a
predominância das funções que estão presentes na organização.
De acordo com os dados apresentados, pôde-se observar que a grande maioria da população
ratifica a existência de relações de mentoria na Instituição. Enquanto que as características
que prevaleceram nas funções de mentoria de carreira e psicossoais exercidas na Instituição e
constituintes do modelo internacional também foram percebidas na agregação das respostas
dos questionários.
Na tabela 9, tem-se a distribuição de frequência das práticas de mentoria na função de
carreira. Através dela, verificou-se que a “exposição/visibilidade” foi a função de carreira
mais frequente (81,3%), seguida do “apadrinhamento/patrocínio” (67,3%) e “tarefas
desafiadoras” (64,4%). Dentro do domínio exposição e visibilidade, percebeu-se que a
delegação de tarefas, que coloca o funcionário em contato com outros profissionais ou colegas
mais experientes, é a prática mais frequente (89,8% dos casos).
Ainda, observou-se que o p-valor foi significativo em todas as práticas e domínios avaliados,
exceto na prática: foca a atenção em irregularidades, erros (p-valor = 0,269), indicando que a
proporção de profissionais que nunca/raramente, ocasionalmente, frequentemente/sempre
passam por esta função é idêntica.
Tabela 9- Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções de carreira.
Domínios de função de carreira Frequência p-valor¹ Nunca/ Raram.
Ocasion. Freq./ Sempre
Apadrinhamento/patrocínio 19(19,4%) 13(13,3%) 66(67,3%) <0,001
1.27 Encorajou-me a assumir novas oportunidades
5(10,2%) 8(16,3%) 36(73,5%) <0,001
1.15 Dar assistência ao mentorado em troca de esforços destes
14(28,6%) 5(10,2%) 30(61,2%) <0,001
Exposição/Visibilidade 5(5,2%) 13(13,5%) 78(81,3%) <0,001
1.1 Delegou-me tarefas que me colocaram em contato com outros profissionais ou colegas mais Experientes
1(2,0%) 4(8,2%) 44(89,8%) <0,001
1.10 Designou-me responsabilidades que ampliaram contatos para oportunidades futuras
4(8,5%) 9(19,1%) 34(72,3%) <0,001
Treinamento Coaching 43(14,7%) 68(23,3%) 181(62,0%) <0,001
1.29 Conversa comigo sobre sua carreira
12(24,5%) 11(22,4%) 26(53,1%) 0,013
74
1.2 Sugeriu-me estratégias específicas para alcançar meus objetivos profissionais
10(20,4%) 12(24,5%) 27(55,1%) 0,005
1.3 Compartilhou e pediu sugestões na solução de algum problema
3(6,1%) 7(14,3%) 39(79,6%) <0,001
1.4 Compartilha ideias comigo 5(10,4%) 9(18,8%) 34(70,8%) <0,001
1.26 Aumenta a capacidade do mentorado de fazer melhor
2(4,1%) 12(24,5%) 35(71,4%) <0,001
1.17 Foca a atenção em irregularidades, erros.
11(22,9%) 17(35,4%) 20(41,7%) 0,269
Proteção 21(21,9%) 22(22,9%) 53(55,2%) <0,001
1.16 Assume a culpa ou crédito em situações complicadas
9(18,8%) 11(22,9%) 28(58,3%) 0,001
1.8 Evitou solicitar-me tarefas nas quais eu não estava suficientemente
12(25,0%) 11(22,9%) 25(52,1%) 0,022
Tarefas desafiadoras 23(15,8%) 29(19,9%) 94(64,4%) <0,001
1.9 Costuma dar feedback sobre meu desempenho profissional
14(28,6%) 9(18,4%) 26(53,1%) 0,009
1.11 Designou-me tarefas que contribuíram com a aprendizagem
1(2,1%) 10(20,8%) 37(77,1%) <0,001
1.12 Compartilha suas experiências para auxiliar-me na resolução dos problemas
8(16,3%) 10(20,4%) 31(63,3%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 existe uma frequência mais prevalente na prática avaliada).
Fonte o autor
Abaixo, observa-se a figura 14 representando a distribuição da frequência de cada uma das
funções de carreira:
Figura 14. Distribuição da frequência dos domínios de função de carreira
.
Fonte: o autor
75
Destaca-se a opinião dos indivíduos acerca do papel significativo e representativo nas
relações de mentoria de carreira na Instituição. Muitos dos mentores foram identificados pela
sua influência no desenvolvimento profissional e crescimento hierárquico do mentorado e na
apreensão de habilidades e competências, a partir da designação de atividades construtivas e a
indicação para novos desafios.
A delegação de tarefas que puseram o mentorado em contato com outros profissionais mais
experientes visando à formação de networking, à exposição das potencialidades e a
oportunização para sugestão de ideias solucionadoras foram as estratégias destacadas para a
consolidação das funções de carreira na Instituição. O encorajamento para assumir novas
oportunidades também recebeu destaque.
Infere-se, pois, que a influência junto a outros membros organizacionais e o auxílio no
desenvolvimento das atividades, através da troca de experiências e a construção de práticas
gestoras conjuntas, foi imprescindível para a construção de relações de mentoria na Instituição
pesquisada.
Percebeu-se que as funções de carreira que mais se destacaram foram as funções de
exposição/visibilidade e apadrinhamento devido à capacidade dos mentores de dar condições
ao mentorado, de colocá-los em contato com pessoas importantes para a execução de
atividades importantes ou de indicá-los para promoções na organização respectivamente. Daí,
destaca-se que, em funções como essa, o mentor e o mentorado ficam sujeitos a riscos que
podem ser resultantes em disfunções de mentorias, quando não realizados com as devidas
precauções (SCANDURA, 1998).
Na Instituição estudada, a mentoria foi apresentada como um ponto que tem fortalecido as
relações institucionais. Além disso, admiração mútua e o reconhecimento do seu papel entre
mentorado e mentor também integram um componente de inspiração e modelagem. Dada à
existência dessas relações, a Instituição vem fortalecendo suas ações por meio da aquisição de
confiança entre os membros para assumir riscos e dar o seu melhor nas oportunidades
existentes (NOE, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
O rol de habilidades gerenciais identificadas nos mentores da Instituição foram a capacidade
para apoiar no desenvolvimento de atividades, a designação de tarefas que contribuíram com
a aprendizagem de novas habilidades, a sugestão de estratégias específicas para alcançar
objetivos profissionais e o auxílio ao desenvolvimento de pontos fortes do mentorado.
76
Daí decorre afirmar a relevância da mentoria para o crescimento dos colaboradores da
Instituição pesquisada. Esse crescimento provoca benefícios a curto, médio e longo prazo e
independe de transformações políticas, mudanças departamentais ou alterações de chefias,
pois está inerente ao próprio indivíduo e, por sua vez, à capacidade e interesse que ele pode
desenvolver para contribuir com os resultados organizacionais (ALLEN; EBY, 2007).
Assim, observa-se que na organização tem se buscado não somente a melhoria nas
performances profissional e organizacional, mas a melhoria que abranja um sentido mais
amplo, de modo que resultados organizacionais representem valor de desenvolvimento para a
organização agregado a valor social para o indivíduo (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Nessa perspectiva do valor social para o indivíduo, também se buscou observar a percepção
dos respondentes quanto à frequência das práticas de mentoria nas funções psicossociais
como se observa na Tabela 10. Verificou-se que a aceitação/confirmação é o domínio mais
frequente entre os profissionais avaliados (76,5%), seguido da modelagem (61,6%) e
aconselhamento (54,4%). No domínio aceitação/confirmação, a função “tem demonstrado
respeito por mim como indivíduo” é o mais frequente (87,8%).
Percebe-se, com isso, que o reconhecimento do outro como parte do processo de mentorado,
assim como o interesse em ser aconselhado e ter um modelo a seguir também conduz as
reações daqueles que estão presentes na Instituição. Essa perspectiva se apresenta, em quase
sua totalidade, limitando-se ao âmbito da labolaridade.
Ainda, observou-se que o p-valor foi significativo em todas as práticas e domínios avaliados,
exceto na prática: “não está interessado em autopromoção” (p-valor = 0,066), “procura a
opinião do mentorado no que diz respeito à visão da instituição” (p-valor = 0,472), “convida-
me para jantar/almoçar” (p-valor = 0,122) e “tem interagido comigo fora do ambiente de
trabalho” (p-valor = 0,225), indicando que estas práticas acontecem aleatoriamente e que não
há uma frequência definida.
Tabela 10- Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções psicossociais.
Domínios de Função Psicossocial Frequência p-valor¹ Nunca/
Raram. Ocasion. Freq./
Sempre Modelagem 20(13,7%) 36(24,7%) 90(61,6%) <0,001
1.13 Despertou-me, por meio de seu comportamento, o interesse de segui-lo como exemplo
8(16,3%) 14(28,6%) 27(55,1%) 0,003
77
1.20 Não está interessado em autopromoção
12(24,5%) 13(26,5%) 24(49,0%) 0,066
1.6 Tem comportamento, atitudes e valores que merecem respeito e admiração
0(0,0) 9(18,8%) 39(81,3%) <0,001
Aceitação/Confirmação 18(7,4%) 39(16,0%) 186(76,5%) <0,001 1.24 Conversa com o mentorado sobre suas experiências
9(18,4%) 5(10,2%) 35(71,4%) <0,001
1.5 Apoiou-me no desenvolvimento de atividades
1(2,1%) 5(10,4%) 42(87,5%) <0,001
1.7 Tem demonstrado respeito por mim como indivíduo
1(2,0%) 5(10,2%) 43(87,8%) <0,001
1.23 Ajuda o mentorado a desenvolver pontos fortes
4(8,3%) 10(20,8%) 34(70,8%) <0,001
1.25 Consegue que o mentarado faça mais do que espera fazer
3(6,1%) 14(28,6%) 32(65,3%) <0,001
Aconselhamento 38(19,7%) 50(25,9%) 105(54,4%) <0,001 1.30 Demonstra habilidade para ouvir-me 10(20,4%) 9(18,4%) 30(61,2%) <0,001
1.21 Mantém em segredo as dúvidas e sentimentos compartilhados pelo mentorado
12(25,5%) 8(17,0%) 27(57,5%) 0,002
1.18 Procura a opinião do mentorado no que diz respeito à visão da instituição
12(25,0%) 18(37,5%) 18(37,5%) 0,472
1.22 Demonstra compreensão à pessoa do mentorado
4(8,2%) 15(30,6%) 30(61,2%) <0,001
Amizade 35(23,8%) 35(23,8%) 77(42,4%) <0,001 1.19 Confia no mentorado para guardar segredos
7(14,3%) 10(20,4%) 32(65,3%) <0,001
1.28 Convida-me para jantar/almoçar 14(28,6%) 12(24,5%) 23(46,9%) 0,122
1.14 Tem interagido comigo fora do ambiente de trabalho
14(28,6%) 13(26,5%) 22(44,9%) 0,225
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 existe uma frequência mais prevalente na prática avaliada).
Fonte: o autor
Figura 15. Distribuição da frequência dos domínios de função psicossocial.
Fonte: o autor
78
Conforme analisado, na Figura 15, as funções psicossociais também se apresentaram de forma
bem representativa, onde a assertiva “aceitação/confirmação” revelou-se como a que mais
ocorre na Instituição, proporcionando autoconhecimento e interação a partir de feedbacks
mutuamente entre mentor-mentorado. Daí decorre afirmar que essas características impactam
diretamente no estímulo à valorização do servidor e das suas ideias, assim como ao interesse
em se manter em processo de dialogicidade e respeito mútuo (RAGINS; COTTON, 1999).
Outrossim, analisou-se um número relevante dos que concordaram que o mentor atua como
um exemplo para o desenvolvimento do mentorado, a partir de observações e orientações.
Essa ratificação de merecimento de admiração por parte da maioria do mentorado demonstra a
caracterização de relações de inspiração e a valorização do mentorado para o mentor. Essas
relações levam o mentorado a confiar, ainda mais, ao assumir riscos, aceitar conselhos e dar o
seu melhor nas oportunidades existentes para demonstração de resultado profissional (NOE,
1988; RAGINS; KRAM, 2007).
O respeito como indivíduo, a capacidade de ouvir, a realização de diálogos sobre suas
experiências, a partilha de ideias, o encorajamento, a consideração individual e os
comportamentos e atitudes que merecem respeito e admiração são os pilares que dão suporte
às relações interpessoais que sustentam o processo de mentoria na Instituição estudada (NOE,
1988; RAGINS; KRAM, 2007).
Revela-se, ainda, que as atividades fora do ambiente organizacional não é uma constância e,
por isso, não pode ser considerado como existente no processo de mentoria dessa Instituição.
Esses dados demonstraram, de forma geral, que as relações de mentoria que se destacaram
estão relacionadas às funções de carreira, ou seja, àquelas premissas que condizem com o
desenvolvimento profissional, mesmo que também se perceba que, no exercício das atividades
laborais, haja uma demonstração de habilidades humanísticas por parte daqueles que foram
associados como mentores.
Sendo assim, não houve uma exclusão das funções psicossoais, porém com destaque para
aquelas que abordam os fatores das relações interpessoais no ambiente de trabalho, em
detrimento daquelas que abrangem o nível pessoal da relação fora dele.
Esse diagnóstico retrata que o processo de aprendizagem e de relações com o outro na
laboralidade necessita que as funções de carreira sejam complementadas pelas funções
psicossoais. Além disso, é sabido que o aporte das psicossoais conduzem à eficácia no
79
processo de aprendizagem social, imprescindível às relações de mentoria e a consolidação das
oportunidades e vantagens trazidas por estas relações (KRAM, 1985; NOE, 1988; MCKEEN,
1989; ALLEN; EBY, 2007; RAGINS; KRAM, 2007).
Ampliar a capacidade do mentorado de fazer melhor suas tarefas e demonstrar compreensão
pela pessoa mentorada também obtiveram destaques na concepção dos respondentes,
demonstrando como uma função de carreira pode se integrar a uma psicossocial e formar um
ciclo contínuo de dependência para o alcance da excelência na relação da mentoria.
Nessa perspectiva, a existência de um processo de mentoria eficaz e de funções de mentoria
exercidas com índices predominantemente positivos permite que seja afirmado que se trata de
uma organização que possui uma capacidade de gerir um ambiente de aprendizagem em que
profissionais se envolvem para discutir saberes experimentados e (re) construir novos
conhecimentos.
Tais premissas condizem com características necessárias a uma cultura de aprendizagem
organizacional, que preza pela humanização entre seus colaboradores, busca a democracia
cognitiva, a padronização e a instrumentalização da autonomia para a criação do fluxo
contínuo de aprendizagem e construção de novos conhecimentos que impactem em melhores
serviços à sociedade (DAVENPORT, PRUSAK, 2013).
Nesta perspectiva, a socialização das informações, nos dias atuais, são as estratégias mais
efetivas para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que a compõem. A
construção dos processos de mentoria é parte das necessidades organizacionais no século
XXI, onde possam minimizar os impactos do turnover e a manutenção/aceleração de
processos organizacionais com vistas às melhorias para o colaborador e para organização
(NEWCOMER, 1999).
Daí decorre afirmar, que o conjunto de objetivos, estratégias e conhecimentos oriundos dessas
relações quando agregados à premissa da inserção na Administração Pública Gerencial, é
pertinente a adoção de novas e qualificadas técnicas e posturas em busca da Gestão por
Resultados.
4.2 Os procedimentos da Instituição atrelados à gestão baseadas em resultados
Nos dias atuais, as Instituições buscam, cada vez mais, profissionais que possuam
flexibilidade cognitiva para capitanear as necessidades de transformações organizacionais,
seja pelos cenários internos, seja pelos externos. Além disso, a aceleração dessas
80
modificações requer que esses profissionais se tornem capazes de compreender a relevância
de transmitir os saberes apreendidos e converter o conhecimento tácito em explícito em prol
de um conhecimento organizacional sustentável (DAVENPORT; PRUSAK, 2013).
A promoção dos colaboradores organizacionais depende também dessa capacidade de
reconhecer o fluxo contínuo do conhecimento em prol da formação do crescimento
organizacional e da estruturação de padrões que atendam às normas internas, aos clientes
internos e externos assim como acelerem os processos.
Nessa perspectiva, essas organizações têm buscado estimular e propiciar aos seus
colaboradores condições para criar procedimentos operacionais padrões, instruções
normativas, regulamentos, dentre outros, que auxiliem a organização a materializar medidas
de socialização e atenuação da retenção de conhecimento restrito a uma ou poucas pessoas.
A padronização, o monitoramento do desempenho e da efetividade, a criação de planos, o
gerenciamento correto das informações, o uso dos recursos tecnológicos, a criação de
parâmetros para analisar as dificuldades internas e externas para subsidiar a criação de ações
corretivas e preventivas são fatores primordiais para orientar a Gestão Baseada por
Resultados.
Para isso, faz-se necessário estruturar procedimentos e qualificar pessoas para a utilização
deles em busca de melhorias contínuas nos serviços prestados aos cidadãos. Ter modelos de
gestão focado no desempenho organizacional é imprescindível para o cumprimento de normas
e procedimentos. Nesse sentido, os entrevistados apresentaram suas considerações acerca da
Instituição em estudo no que concerne aos procedimentos adotados que estejam atrelados à
Gestão por Resultados (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, 2004; MINISTÉRIO DE
PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO, 2006; FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2006; EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT,
2006; MACHADO et al., 2012).
Os procedimentos serão observados a partir das perspectivas do modelo de Gestão Baseada
em Resultados no Serviço Público, adotado nesta dissertação, considerando-se a apresentação
dos dados nos subtítulos 4.2.1 a 4.2.9:
4.2.1 Liderança da Alta Administração
Para compreender a perspectiva desse item, tem-se, na tabela 11, a distribuição do grau de
concordância dos profissionais acerca das características da Gestão baseada em Alta
81
Liderança. Através dela, verifica-se que o percentual de 37,5% dos profissionais concorda que
essas características são pertencentes à Instituição. Mesmo sendo verificada maior número de
profissionais concordando, o teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor
= 0,263), indicando que o número de profissionais discordantes, neutros e que concordam que
as características de Gestão baseada em Alta Liderança são aplicadas na empresa é idêntico.
Tabela 11- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em alta liderança.
Características da alta liderança Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.22 Você considera que as pessoas são motivadas à busca do alcance de resultados na Instituição
16(32,7%) 13(26,5%) 20(40,8%) 0,470
3.23 Você sabe quais são as principais metas de sua Instituição
8(16,7%) 12(25,0%) 28(58,3%) 0,001
3.24 Você é orientado ao alcance de suas metas
17(34,7%) 13(26,5%) 19(38,8%) 0,565
3.25 Há exercício de liderança que conduz o equilíbrio e o relacionamento entre os colaboradores
17(34,7%) 15(30,6%) 17(34,7%) 0,922
3.26 São evidenciadas como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas às partes interessadas
19(40,4%) 13(27,7%) 15(31,9%) 0,551
3.27 Há avaliação do alcance das estratégias, verificando o estágio de cumprimento dos objetivos, metas gerenciais e operacionais
15(31,3%) 20(41,7%) 13(27,0%) 0,444
3.28 Há líderes envolvidos pessoalmente em assegurar que o modelo de gestão da organização seja desenvolvido, implementado e melhorado de forma contínua
16(32,7%) 18(36,7%) 15(30,6%) 0,867
Total 108(31,9%) 104(30,6%) 127(37,5%) 0,263 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere
significativamente). Fonte o autor
Ao se analisar a compilação dos dados da perspectiva que engloba características da Alta
Administração, observou-se que o nível de concordância da adoção de atitudes concernentes a
uma Gestão Baseada em Resultados predominou, mas o quantitativo daqueles que discordam
se equipararam quanto à significância. Desse modo, não se pode considerar que essa
perspectiva tem domínio em sua totalidade nos processos organizacionais.
82
As características que foram destacadas como parte do processo de gestão foram o
conhecimento das metas da instituição e da existência de mecanismos de motivação de
pessoas na busca de resultados na Instituição. Daí decorre afirmar que essa Instituição possui
potencialidades para a formação de uma gestão participativa com a socialização do
conhecimento, de modo que o saber auxilie o colaborador a possuir uma visão holística e se
compreender no processo para alcançar resultados (OLIVEIRA, 2014).
Infere-se que esse envolvimento dos indivíduos no processo de gestão é de extrema
necessidade pois, além de conhecer essas metas, saber o porquê da existência delas, poder
alterá-las, saber como elas foram criadas e aonde se quer chegar com elas induz o colaborador
a doar-se mais às ações enquanto parte da construção do processo estratégico.
Com isso, observa-se a relevância da Alta Administração para instituir diretrizes no processo
de melhoria contínua assim como na construção de diretrizes na comunicação institucional.
4.2.2 Políticas, estratégias e planos
No segundo item, tem-se a perspectiva “Políticas, estratégias e planos” a qual se visou avaliar
a capacidade de indução da Instituição para instruir, traçar e avaliar planos, estratégias
atreladas às macropolíticas e à criação de indicadores para análise de desempenho.
Na tabela 12, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da Gestão baseada em Políticas, Estratégias e Planos. Através dela, verifica-se
que o percentual de 36,7% dos profissionais discorda/discorda totalmente de que essas
características são pertencentes à Instituição.
Mesmo sendo verificada maior número de profissionais é de discordantes, o teste de
comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,118), indicando que o número de
profissionais discordantes, neutros e que concordam que as características de gestão baseada
em políticas, estratégias e planos são aplicadas na empresa é idêntico.
Tabela 12- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em políticas, estratégias e planos.
Características das políticas, estratégias e planos
Concordância p-valor¹
Discordo/ Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.29 Busca-se avaliar a implementação do planejamento, de forma a visualizar o atendimento das metas estabelecidas de
17(34,7%) 18(36,7%) 14(28,6%) 0,767
83
acordo com as necessidades da sociedade 3.30 Há o estabelecimento de metas a curto, médio e longo prazo.
19(38,8%) 14(28,5%) 16(32,7%) 0,679
3.31 Há desdobramentos das estratégias em planos de ação para todos os setores da organização
20(42,6%) 11(23,4%) 16(34,0%) 0,273
3.32 Há uma busca pela correta alocação dos recursos para garantir a implementação dos planos de ação.
15(31,9%) 15(31,9%) 17(36,2%) 0,918
3.16 Há objetivos traçados, definidos e compartilhados com os membros da Instituição
13(26,5%) 18(36,7%) 18(36,7%) 0,600
3.17 Caracteriza-se por previsão de desempenho e resultados futuros
25(52,1%) 8(16,7%) 15(31,3%) 0,010
3.4 Os servidores conhecem os resultados que devem alcançar o setor que ele atua
15(30,6%) 11(22,4%) 23(46,9%) 0,102
Total 124(36,7%) 95(28,1%) 119(35,2%) 0,118 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: o Autor
Os questionados avaliam que há objetivos traçados, definidos e compartilhados com os
membros da Instituição e que os servidores conhecem os resultados que devem alcançar. A
busca pela correta alocação dos recursos para garantir a implementação dos planos de ação
também é comum nas ações da Instituição.
Infere-se que tais objetivos e metas estão também vinculados às diretrizes de uma Rede
Federal e ao Ministério da Educação. Com isso, as políticas, estratégias e planos buscam estar
em consonância com os órgãos norteadores, com as devidas adequações às realidades da
localidade e às exigências dos órgãos de controle.
Desse modo, pode-se considerar que, cada vez mais, essas estratégias, planos e políticas
possuam uma maior uniformidade e capacidade de internalização pelos seus membros, de
modo que se reverta em conhecimento do papel que deve ser exercido na Instituição por cada
um deles.
4.2.3 Cidadãos e Sociedade
Quanto a esta perspectiva, observou-se a percepção dos questionados quanto aos objetivos da
prestação dos serviços para a sociedade. Através dela, os questionados puderam expressar o a
capacidade da Instituição de interagir com os cidadãos e ofertá-los serviços personalizados e
com qualidade, com o devido respeito à legalidade e à impessoalidade. Constatou-se que os
servidores acreditam que há a existência de conhecimento mútuo entre as necessidades das
84
partes envolvidas (Instituição- cidadão), além do reconhecimento público e da credibilidade,
por parte da sociedade em relação à Instituição.
É importante destacar que essa perspectiva da Gestão Baseada em Resultados está atrelada
diretamente às missões das organizações públicas. Na Tabela 13, tem-se a distribuição do
grau de concordância dos profissionais acerca das características da Gestão baseada em
cidadãos e sociedade. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
concorda/concorda totalmente (57,6%) de que essas características são pertencentes à
Instituição.
Além disso, o teste de comparação de proporção para esta característica avaliada foi
significativo (p-valor < 0,001) indicando que o número de profissionais concordantes é
significativamente maior do que os profissionais que discordam ou que são neutros acerca da
avaliação desta característica.
Ainda, o item onde houve maior concordância foi: “há credibilidade e reconhecimento
público da sociedade e há promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores
para participar e promover a inclusão social e a interação com a sociedade (ambos com
59,2%).
Tabela 13- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em cidadãos e sociedade.
Características dos cidadãos e
Sociedade
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.33 Pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização
8(17,4%) 13(28,3%) 25(54,3%) 0,007
3.34 Há credibilidade e reconhecimento público da sociedade
1(2,0%) 19(38,8%) 29(59,2%) <0,001
3.35 Há promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores para participar e promover a inclusão social e a interação com a sociedade
9(18,4%) 11(22,4%) 29(59,2%) 0,001
Total 18(12,5%) 43(29,9%) 83(57,6%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte o autor
Nesse sentido, observa-se que os pesquisados concordam, em sua maioria, que
frequentemente há reconhecimento por parte da sociedade no papel transformador que essa
85
Instituição de ensino desenvolve para a sociedade. Na opinião dos servidores, há o senso de
responsabilidade por parte deles e estímulo para transformarem suas habilidades e
competências em um ensino qualificado, inclusivo e que proporcione desenvolvimento social.
Essa dimensão, quando integrada à Gestão Baseada em Resultados, amplamente, possui
extrema relevância, pois remete-se diretamente ao principal objetivo da Instituição, que é
servir ao público. Afinal, às Instituições públicas cabe a prestação de serviços à sociedade
com vistas a auxiliá-la no exercício pleno da cidadania.
4.2.4 Gestão de Pessoas
A percepção dos questionados acerca da perspectiva gestão de pessoas é descrita na Tabela
14, a partir da distribuição do grau de concordância dos profissionais quanto às características
da gestão baseada nessa perspectiva. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
discorda/discorda totalmente (46,4%) de que essa seja uma característica da Instituição.
Além disso, o teste de comparação de proporção para esta característica avaliada foi
significativo (p-valor < 0,001), indicando que o número de profissionais discordantes é
significativamente maior do que os profissionais que concordam ou que são neutros acerca da
avaliação desta característica. O item em que houve maior concordância foi: caracteriza-se
pelo trabalho em equipe para o processo de solução de problemas e tomada de decisões
(49,0%).
Tabela 14- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em gestão de pessoas.
Características da gestão de pessoas
Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.37 Há identificação de necessidades de capacitação e compatibilização das necessidades operacionais, estratégias e pessoais.
12(25,5%) 12(25,5%) 23(48,9%) 0,076
3.36 Há desenvolvimento gerencial das pessoas que ocupam cargos de chefia
14(29,8%) 19(40,4%) 14(29,8%) 0,587
3.38 Há a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável assim como a promoção do bem estar do colaborador
13(26,5%) 22(44,9%) 14(28,6%) 0,225
3.10 Os membros da organização sentem que realmente fazem parte do
14(28,6%) 20(40,8%) 15(30,6%) 0,531
86
seu grupo de trabalho 3.1 Os servidores são convidados a participar do planejamento da instituição
17(35,4%) 13(27,1%) 18(37,5%) 0,646
3.2 Os servidores participam e dão ideias para a estruturação das metas do setor em que trabalha
16(32,7%) 10(20,4%) 23(46,9%) 0,075
3.3 Os servidores conhecem a missão da instituição
16(32,7%) 11(22,4%) 22(44,9%) 0,156
3.18 Caracteriza-se pelo trabalho em equipe para o processo de solução de problemas e tomada de decisões
24(49,0%) 13(26,5%) 12(24,5%) 0,066
Total 226(46,4%) 120(24,6%) 141(29,0%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). O autor
Foi observado a opinião dos questionados acerca das contribuições da organização para
adquirir dos seus colaboradores sua capacidade intelectual e criativa em busca do alcance dos
objetivos organizacionais assim como promover a este seu desenvolvimento e valorização
integrada aos âmbitos profissional, individuais, grupais e organizacionais.
Segundo eles, existe com frequência a análise das necessidades operacionais e estratégicas de
formação continuada das pessoais visando ofertar-lhes conhecimentos para o seu
desenvolvimento cognitivo. Sendo assim, pode-se inferir que essa Instituição busca preparar
as pessoas para o trabalho com base no desempenho individual, visando à adaptação adequada
do indivíduo a seu cargo, funções e tarefas.
A disponibilização de um ambiente laboral adequado também foi analisada no que tange às
condições de segurança, de ergonomia e bem-estar como integrantes da dimensão de gestão
de pessoas no modelo focado em resultados.
A gestão de pessoas também englobou a capacidade da gestão de estimular a participação dos
membros no lançamento de ideias, na estruturação das metas do setor, na composição do
planejamento, na solução de problemas em equipe e no sentimento de pertença. Na opinião da
maioria dos questionários, aponta-se uma concordância quanto ao envolvimento dos
servidores na proposição de sugestões e a existência de uma gestão que busca a participação.
Diante deste cenário, à organização fica a responsabilização de identificar fatores que
promovam melhorias, buscando realizar processos de (re) invenção organizacional, em que o
clima e os resultados se retroalimentem continuadamente. Afinal, criar um clima favorável à
realização de pessoal, cultivar o ambiente propício ao desenvolvimento de pessoal e
categorizar estratégias de recompensa e valorização aprimora a capacidade do sujeito de ter
87
satisfação laboral (NEWCOMER, 1999; DAVENPORT; PRUSAK, 2003; SCHLESINGER et
al., 2008).
4.2.5 Gestão de TI
Na Tabela 15, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da gestão baseada em TI. Através dela, verifica-se que 37,1% dos profissionais
concordam/concordam totalmente que essas características são pertencentes à Instituição.
Outrossim, o teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,501),
indicando que o número de profissionais discordantes, neutros e que concordam que as
características de gestão baseada em TI são aplicadas na empresa é idêntico.
Tabela 15-Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em TI.
Características da TI Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.39 Há alocação de recursos tecnológicos para desenvolver os objetivos da instituição de forma eficiente
14(28,6%) 16(32,7%) 19(38,8%) 0,679
3.8 O processo eficiente de informação guia o trabalho e a ação administrativa
13(27,1%) 18(37,5%) 17(35,4%) 0,646
Total 27(27,8%) 34(35,1%) 36(37,1%) 0,501 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: o autor
A gestão da tecnologia da Informação também é parte integrante de uma gestão baseada em
resultados, pois o avanço da tecnologia vem permitindo às organizações a aceleração nos seus
processos e no desenvolvimento de melhores condições para gerir os recursos humanos,
físicos, financeiros e materiais. Com isso, pode-se observar a tecnologia como parte
transversal dos elementos que direcionam a organização no alcance de resultados.
A gestão da Tecnologia da informação, nos dias atuais, tem sido fator primordial para o
crescimento e o monitoramento do desempenho organizacional. Deste modo, é necessário que
haja uma qualificada gestão focada nos resultados institucionais, alocando os recursos
tecnológicos de acordo com o atingimento dos objetivos traçados. Segundo a pesquisa,
frequentemente, há a correta disposição dos recursos quando associado aos resultados
institucionais.
88
Com isso, pode-se informar que a adoção de recursos tecnológicos avançados auxilia a
instituição na competitividade, no atendimento ao público com qualidade e celeridade e no
gerenciamento e controle de processos e projetos. A maioria dos questionados concorda que
existe um processo eficiente de informação capaz de guiar o trabalho e estruturar a ação
administrativa. Além disso, a gestão integrada para guiar as ações da Instituição e o aspecto
tecnológico não pode prescindir de aspectos políticos e organizacionais (TRIBUNAL DE
CONTAS DA UNIÃO, 2004; MINISTÉRIO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E
GESTÃO, 2006; FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2006; EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, 2006; MACHADO et al., 2012).
4.2.6 Gestão de Processos
Na Tabela 16, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da Gestão Baseada em Gerenciamento de Processos. Através dela, verifica-se
que o percentual 35,1% dos profissionais coincidiram com o quantitativo daqueles que
concordam/concordam totalmente e discordam/discordam totalmente de que essas
características são pertencentes à Instituição.
O teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,458), indicando que o
número de profissionais discordantes, neutros e que concordam que as características de
gestão baseada em gerenciamento de processos são aplicadas na empresa é idêntico.
Tabela 16- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em gerenciamento de processos.
Características da gestão de
processos
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalment
e
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.15 Há mecanismos de acompanhamento do alcance de resultados na Instituição
18(36,7%) 16(32,7%) 15(30,6%) 0,867
3.5 Há mecanismo de controle de alcance dos resultados na instituição
21(43,8%) 11(22,9%) 16(33,3%) 0,210
3.11 Há mecanismos para o desenvolvimento de procedimentos para a execução do trabalho dos servidores
17(36,2%) 11(23,4%) 19(40,4%) 0,331
3.12 Considera que os membros buscam o crescimento, a gestão eficiente dos recursos e o cumprimento dos objetivos da
12(25,5%) 17(36,2%) 18(38,3%) 0,517
89
Instituição 3.14 Há uma gestão focada em cumprimento de metas e nos processos e recursos necessários para alcançá-lo
14(28,6%) 18(36,7%) 17(34,7%) 0,767
3.19 Busca-se a melhoria contínua estimulando a busca pela eficiência, o planejamento, a avaliação, o controle e a excelência dos resultados
19(39,6%) 13(27,1%) 16(33,3%) 0,570
Total 101(35,1%)
86(29,8%) 101(35,1%) 0,458
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: o autor.
Considera-se que uma parte dos questionados reconhece a gestão de processos como um dos
pilares que devem sustentar a administração pública para o cumprimento das metas e a
manutenção dos padrões institucionais. Além disso, o desenvolvimento de estratégias de
acompanhamento também subsidia a Instituição na análise dos seus pontos críticos.
No âmbito da gestão baseada em resultados, essa dimensão aborda os processos finalísticos,
de apoio, de suprimento, orçamentário e financeiro, além da gestão de custos. Os “processos
finalísticos”, ou seja, aqueles principais que abordam a finalidade da Instituição em estudo,
tratam-se daqueles que envolvem a pesquisa, a extensão e o ensino.
Enquanto que os “processos de apoio” dão suporte aos processos finalísticos da Instituição,
fornecendo subsídios com produtos, insumos, serviços, equipamentos, tecnologia, recursos
humanos para cumprimento da finalidade Institucional.
Esses dois tipos de processos buscam integrar-se à gestão orçamentária, financeira, de
suprimento e de custos para implementação dos objetivos e das diretrizes estabelecidos pela
Instituição assim como a destinação de recursos de acordo com os objetivos e planos das
áreas. Nesse contexto, conforme apresentado pelos questionados, a organização que se destina
esta pesquisa possui mecanismos para o desenvolvimento de procedimentos para a execução
do trabalho dos servidores. Outra característica que também se pode destacar é que os
membros da organização buscam o crescimento, a gestão eficiente dos recursos e os objetivos.
É importante reconhecer e aplicar estratégias continuadas de acompanhamento a curto, médio
e longo prazo da execução dos processos finalísticos e dos de apoio com vistas ao alcance dos
resultados.
90
4.2.7 Governança
Na Tabela 17, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da gestão baseada em governança. Através dela, verifica-se que a maioria dos
profissionais concorda/concorda totalmente (56,4%) de que essa seja uma característica da
Instituição.
Além disso, o teste de comparação de proporção para esta característica avaliada foi
significativo (p-valor < 0,001), indicando que o número de profissionais concordantes é
significativamente maior do que os profissionais que discordantes ou que são neutros acerca
da avaliação desta característica. Ainda, o item onde houve maior concordância foi: há
prestação de contas da utilização de recursos públicos e a publicação de relatórios externos
para garantir a informação à sociedade (81,3%).
Tabela 17-Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em governança
Características da governança
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.40 Há códigos de conduta formal para o colaborador
15(32,6%) 17(37,0%)
14(30,4%) 0,859
3.41 Há estabelecimento de formas efetivas de controles de ação e de aplicação dos recursos públicos
11(22,9%) 10(20,8%)
27(56,3%) 0,003
3.42 Há prestação de contas da utilização de recursos públicos e a publicação de relatórios externos para garantir a informação à sociedade
6(12,5%) 3(6,3%) 39(81,3%) <0,001
Total 32(22,5%) 30(21,1%)
80(56,4%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: o autor.
Foi constatado que há governança na Instituição estudada e que as informações compiladas
registraram que, apesar de existirem códigos de conduta formal para o servidor da Instituição,
estes não englobam todas as áreas necessárias. Há também uma concordância significativa da
realização pela Instituição de prestação de contas da utilização dos recursos públicos e os
relatórios externos para garantir à sociedade o acesso à informação, conforme estabelecido em
legislação. Além disso, foi identificado que existem na Instituição formas efetivas de
controles de ação associado à aplicação dos recursos públicos.
91
A governança na Instituição foi identificada como uma perspectiva que engloba padrões de
comportamento e dos processos organizacionais, além da realização de controle (auditorias) e
relatórios externos. Os códigos de condutas e os padrões são definidos por manuais,
regulamentos, regimentos e resoluções em caráter público.
4.2.8 Gestão do Conhecimento
Na Tabela 18, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da gestão baseada em conhecimento. Através dela, verifica-se que a maioria
dos profissionais concorda/concorda totalmente (50,3%) de que essa seja uma das
características da Instituição.
Além disso, o teste de comparação de proporção para esta característica avaliada foi
significativo (p-valor < 0,001), indicando que o número de profissionais concordantes é
significativamente maior do que os profissionais discordantes e neutros acerca da avaliação
desta característica. Ainda, o item onde houve maior concordância foi: você considera que as
relações de mentoria que você possui facilitou o alcance de resultados (68,8%).
Tabela 18- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em conhecimento.
Características do Conhecimento
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.43 Há implementação de práticas que facilitam a transferência, disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento
12(25,0%) 15(31,3%) 21(43,8%) 0,269
3.44 Há aplicação de práticas que servem de suporte à gestão do conhecimento organizacional para difusão de conhecimento
18(37,5%) 11(22,9%) 19(39,6%) 0,305
3.7 Existe integração entre pessoas experientes e iniciantes na instituição no auxílio ao alcance de resultados
7(14,3%) 18(36,7%) 24(49,0%) 0,011
3.21 Você considera que as relações de mentoria que você possui facilitou o alcance de resultados
6(12,5%) 9(18,8%) 33(68,8%) <0,001
Total 43(22,2%) 53(27,5%) 97(50,3%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte o autor
Constata-se que o percentual de 49% equivale aos questionados que concordam que a
integração entre as pessoas experientes e iniciantes é uma das estratégias mais relevantes de
92
transferência/construção do conhecimento na organização. Outrossim, um percentual
significativo delas reconhece que a gestão por resultados é facilitada a partir de relações de
mentoria concretas.
Infere-se que, numa sociedade informacional, aquelas instituições que conseguem que seus
condutores tenham sapiência para gerir o conhecimento daqueles que compõem a organização
agregam elementos imprescindíveis para a alta performance (STEWART, 2002;
DAVENPORT; PRUSAK ,2003). Essa gestão dos diferentes tipos de conhecimentos e sua
consonância com o alcance dos resultados institucionais é primordial e vital à construção dos
processos organizacionais.
É sabido que esse conhecimento não se desenvolve individualmente, por isso, necessita-se
que a Instituição venha buscando implementar práticas que facilitam a transferência,
disseminação e partilha das informações assim como a existência das relações de mentoria
associadas a resultados saudáveis à organização e ao ser humano (SCHLESINGER et al.,
2008).
Assim, observa-se que a Instituição estudada vem atuando com estratégias como a busca por
envolvimento do servidor, orientações e de relações de mentoria efetivas que pudessem
melhores condições para desenvolver as atividades laborais. Essa Instituição demonstrou a
busca pelo fortalecimento nas conversões de conhecimento e na transformação dele em novas
estratégias, novas metas, reconstrução de valores e fortalecimento das relações interpessoais.
4.2.9 Resultados
Na tabela 19, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das
características da Gestão Baseada em Resultados. Através dela, verifica-se um percentual
significativo de profissionais concorda/concorda totalmente (37,3%) de que essa seja uma das
características da Instituição.
Além disso, o teste de comparação de proporção para esta característica avaliada foi
significativo (p-valor = 0,015) indicando que o número de profissionais concordantes é
significativamente maior do que os profissionais que discordam ou que são neutros acerca da
avaliação desta característica.
A perspectiva resultados pode ser considerada como a que sustenta a Instituição, uma vez que
ela perpassa o encadeamento de etapas atreladas aos objetivos traçados, necessitando de
93
proceder com um monitoramento e parâmetros eficazes para se desenvolver o
acompanhamento junto aos respectivos responsáveis.
No caso da organização estudada, abordaram-se parâmetros como a efetividade no
desenvolvimento dos processos finalísticos, nas políticas, estratégias e planos, na satisfação e
no desenvolvimento de pessoas assim como na redução de custos aplicados aos programas e
projetos.
Tabela 19- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca das características da gestão baseada em resultados.
Características dos Resultados
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
3.6 Considera que os servidores da Instituição possuem conhecimento, habilidades e atitudes para alcançar os resultados dos seus respectivos setores
10(20,4%) 13(26,5%) 26(53,1%) 0,012
3.45 Há efetividade no desenvolvimento dos processos finalísticos da Instituição
16(32,7%) 17(34,6%) 16(32,7%) 0,980
3.47 Há efetividade nos resultados referentes às políticas, estratégias e planos
13(26,5%) 21(42,9%) 15(30,6%) 0,346
3.48 Há resultados de satisfação das pessoas, do bem-estar, da aprendizagem, da capacidade e do desenvolvimento das pessoas na Instituição
15(31,9%) 19(40,4%) 13(27,7%) 0,551
3.49 Há redução de custos dos processos e aplicação de nível de execução dos programas e projetos
14(29,8%) 19(40,4%) 14(29,8%) 0,587
3.50 Há um nível de rotatividade alto na Instituição
5(10,2%) 15(30,6%) 29(59,2%) <0,001
3.13 Os resultados nessa Instituição são melhor alcançados, pois existem pessoas dispostas a compartilhar aprendizagem e experiências
11(22,9%) 23(47,9%) 14(29,2%) 0,087
3.9 Há estímulo e busca à alta produtividade da instituição
18(37,5%) 13(27,1%) 17(35,4%) 0,646
Total 102(26,4%) 140(36,3%) 144(37,3%) 0,015 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). Fonte o autor
A grande maioria concorda que os servidores possuem conhecimento, habilidades e atitudes
para alcançar os devidos resultados dos setores que atuam. Outrossim, eles se subdividem na
compreensão de uma parcial efetividade no desenvolvimento dos processos finalísticos e das
políticas, estratégias e planos.
94
Os resultados concernentes à satisfação das pessoas, do bem-estar, da aprendizagem e do
desenvolvimento de pessoas na Instituição também divide as opiniões deles. Foi identificado
também que há pessoas dispostas a compartilhar aprendizagem e experiência assim como uma
gestão focada no cumprimento de metas e processos associados aos recursos necessários para
alcançá-los.
A disposição destas pessoas auxilia na busca pela excelência nos bens e serviços ofertados
uma vez que se depende de que o talento das pessoas seja utilizado e a criatividade delas
funcione como alternativas na criação de ações corretivas e preventivas em meio às
dificuldades gerenciais e operacionais. Outrossim, monitorar resultados é necessário para que
ações e metas sejam congruentes, constantemente acompanhadas e (re) avaliadas (Machado et
al., 2012).
Oliveira (2014, p.98) afirma que o desenvolvimento de ações que propiciem melhorias
contínuas, duradouras e sustentadas na Administração Pública, por parte daqueles que atuam
na busca dos resultados, ou seja, seus respectivos colaboradores, ocorre quando eles
“reconhecem a necessidade de mudar, identificam seus benefícios, assumem o compromisso
dos resultados desejados e dos meios para alcançar esses resultados”.
Concorda-se com Oliveira (2014) ao relatar ainda que o processo contínuo de melhorias na
Instituição depende de uma via de mão-dupla entre a Instituição e o servidor, de modo que o
mesmo deva buscar ser parte dos resultados, mas, por outro lado, cabe à Instituição propiciar
condições para o efetivo alcance deles.
Finalmente, abaixo, nas Figuras 16 e 17, retrata-se a comparação da predominância das
características que baseadas no modelo de Gestão Baseada em Resultados na Instituição
pública que foi pesquisada. Após testes de comparação de proporção para analisar a
disparidade de concordância, conseguiu-se compreender que as perspectivas que mais
influenciam o processo de gestão dessa Instituição são a gestão do conhecimento, a de
resultados, a de governança e, em maior destaque, a de cidadãos e sociedade.
As perspectivas “Alta Administração”, “Políticas, estratégias e planos” e “gestão de
processos” e “gestão da tecnologia da informação” foram identificadas como aquelas que,
apesar de serem características que a maioria das pessoas concordam que a Instituição tem
aderência, após análise comparativa, observa-se que a diferença com aqueles que discordam
não é discrepante, o que significa que a população se divide em opiniões a respeito da
existência dessas características.
95
Figura 16. Distribuição do grau de concordância dos entrevistados acerca das características de
gestão: Alta liderança, políticas estratégicas e planos, cidadãos e sociedade, gestão de pessoas e TI.
Figura 17- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados acerca das características de gestão: Gestão de processos, governança, conhecimento e resultados.
Ao observar os dados supracitados e em concordância com Machado et al. (2012), pode-se
ratificar que, além de um conjunto de técnicas que demonstraram a estruturação para a
consolidação de uma Administração Pública Gerencial, o gerenciamento nessa Instituição é
organizado na perspectiva de construir e apoiar o fomento de atitudes gerenciais eficientes.
Para isso, observou-se a organização como responsável pela busca de uma cultura
organizacional que utiliza com efetividade os recursos públicos escassos, continua
satisfazendo os usuários finais dos bens e serviços produzidos e estimula a existência de
relações interpessoais e profissionais fortalecidas em prol da aglutinação de equipes e da
gestão do conhecimento. A partir dos dados encontrados, analisa-se que as reformas
organizacionais, que vêm sofrendo a Instituição, dada à sua criação há 6 anos, mesmo que a
96
partir da agregação de unidades centenárias já existentes, encontram-se potenciais de uma
Instituição que consolida objetivos a partir de modelos de gestão de referência.
Esta gestão compõe-se pela complexidade de conhecimento técnico-científico agregado a
doutrinas políticas e econômicas que culminam em políticas sociais, em programas
governamentais e administração de recursos para convergir em elementos que ofertem
educação com qualidade e excelência para a sociedade.
Não obstante a significativa existência das relações de mentoria e a compreensão de que a
Instituição adota muitas das características que conduzem a uma gestão baseada em resultados
no setor público, buscar-se-á compreender como esse rol de identidade organizacional vem se
congregando com as características da cultura organizacional que se destacaram.
4.3 As características da Cultura Organizacional
Foram apresentadas características condizentes com os tipos de cultura organizacional
definidas por Dias (2013), cuja denominação foi estabelecida por critérios os quais orientaram
a identidade organizacional da Instituição. Segundo os parâmetros de Dias (2013), quanto à
orientação da cultura, foram observadas as opiniões dos questionados para compreender o tipo
que mais se enquadra à Instituição estudada. A classificação do tipo de direcionamento da
cultura foi denominada quanto ao poder, à função, à tarefa, às pessoas, ao processo, à
inovação ou à equipe. Serão abordadas, primeiramente, de forma pontual o agrupamento das
características dos tipos de cultura de acordo com a opinião dos respondentes e, em seguida, a
definição das características predominantes.
Na Tabela 20, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para inovação. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
discorda/discorda totalmente que a cultura orientada para inovação é praticada na instituição
(44,2%). Ainda, observa-se que essa discordância com a prática da cultura orientada para
inovação é significativa em relação aos concordantes e neutros (p-valor <0,001). Além disso,
verifica-se que a maior discordância está no item: Os funcionários são incentivados a
dedicarem parte do tempo para projetos de sua própria escolha (59,2%).
Tabela 20- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada
para inovação.
Características da cultura orientada para inovação
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
97
2.1 A organização onde você trabalha é flexível, adaptável e experimenta com frequência novas ideias.
16(32,7%) 12(24,4%) 21(42,9%) 0,288
2.2 Os funcionários são incentivados a dedicarem parte do tempo para projetos de sua própria escolha.
29(59,2%) 9(18,4%) 11(22,4%) 0,001
2.3 Os gestores se propõem às tarefas de estimular os riscos, a obtenção de conhecimento e a criatividade para que a organização se diferencie das outras.
26(55,3%) 8(17,0%) 13(27,7%) 0,004
2.4 A instituição busca criar uma visão de futuro, administrar o caos e disciplinar a imaginação.
22(45,8%) 13(27,1%) 13(27,1%) 0,185
2.5 As chefias não existem de forma tradicional, ou seja, não se comportam enquanto tais, diluindo a hierarquia no relacionamento com os demais funcionários.
22(45,8%) 9(18,8%) 17(35,4%) 0,068
2.6 Apresenta uma hierarquia achatada, plana e os títulos e as distinções de status tendem a ser minimizados.
22(45,8%) 12(25,0%) 14(29,2%) 0,174
2.7 O espaço de trabalho é dinâmico, empreendedor e criativo.
24(49,0%) 13(26,5%) 12(24,5%) 0,066
2.8 O lema que une os membros da instituição é estar envolvido com inovação e desenvolvimento.
21(42,9%) 12(24,5%) 16(32,7%) 0,288
2.9 O estilo de gestão encoraja basicamente ações e ideias inovadoras na solução de problemas e a iniciativa individual.
22(44,9%) 15(30,6%) 12(24,5%) 0,199
2.10 Novas ideias podem ser propostas por quaisquer membros das empresas mesmo que estes não tenham cargo de chefia.
10(20,8%) 20(41,7%) 18(37,5%) 0,174
Total 214(44,2%) 123(25,4%) 147(30,4%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). Fonte: o autor
Essa cultura orientada para inovação tem pressupostos no estímulo à criatividade
organizacional. A Instituição estudada está em fase de transição, de modo que a cultura da
inovação tem sido aprimorada e fortalecida. Segundo os respondentes a organização possui
características como flexibilidade, adaptabilidade, abertura a experimentos de novas ideias.
98
Infere-se que há estímulo por parte da Instituição nas áreas de extensão e pesquisa com editais
de fomento à submissão de propostas da construção de ideias que impactem no
desenvolvimento científico, na inovação ou na sociedade.
Nessa perspectiva, mesmo ainda em fase de consolidação, a inovação já se faz presente e tem
demonstrado capacidade estimular a construção do conhecimento organizacional.
Na Tabela 21, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para o poder. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
concorda/concorda totalmente que a cultura orientada para o poder é praticada na Instituição
(42,1%). Ainda, observa-se que a prevalência de profissionais concordantes é
significativamente maior do que os discordantes ou neutros (p-valor < 0,001).
Além disso, verifica-se que a maior concordância está no item: o poder é o elemento essencial
na relação entre os membros da organização diante de qualquer outra possibilidade, como, por
exemplo, a colaboração, a coordenação etc (44,9%).
Tabela 21- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para o poder.
Características da cultura orientada para o poder
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.12 O poder é o elemento essencial na relação entre os membros da organização diante de qualquer outra possibilidade, como, por exemplo, a colaboração, a coordenação etc
8(16,3%) 19(38,8%) 22(44,9%) 0,036
2.13 Os membros da organização procuram exercer o máximo de poder possível, tentando obter vantagens competitivas diante de seus colegas.
12(24,4%) 16(32,7%) 21(42,9%) 0,288
2.14 O dia a dia dessas organizações está governado pelo interesse e pela dedicação da organização para dominar tanto o entorno como as diferentes áreas e pessoas que forma a estrutura interna da organização
6(12,2%) 23(47,0%) 20(40,8%) 0,006
2.15 A direção e a liderança se exercem de um modo paternalista, patriarcal, carismático, onde uma mistura de temor reverencial e respeito e amor se espalha pelo restante da organização.
12(25,0%) 17(35,4%) 19(39,6%) 0,444
Total 38(19,4%) 75(38,5%) 82(42,1%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
99
Após resultados apresentados, o poder foi reconhecido pelos respondentes como parte
integrante do processo no trabalho. Esse poder como elemento que compõe as ações
Institucionais pode minimizar possíveis erros, acelerar processos, manter respeito hierárquico
e facilitar no alcance de interesses comuns. Nessa perspectiva, tal poder também, quando
utilizado equilibradamente e com vistas ao cumprimento de regras, normas e objetivos é
capaz de integrar adequadamente a outro tipo de cultura vigente.
Na Tabela 22, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para a equipe. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
concorda/concorda totalmente que este tipo de cultura é praticado na Instituição (37,3%).
Mesmo observada maior prevalência de concordância, o teste de comparação de proporção
não foi significativo (p-valor = 0,325), indicando que o número de profissionais discordantes,
neutros ou concordantes são idênticos, não havendo diferença significativa.
Tabela 22- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a equipe.
Características da cultura orientada para a equipe
Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.16 Enfatizam o perfil colaborativo e a cooperação entre os funcionários
15(30,6%) 17(34,7%) 17(34,7%) 0,922
2.17 Tendem a selecionar funcionários para atuar nos espaços observando sua capacidade de completar uma equipe de trabalho
21(44,7%) 11(23,4%) 15(31,9%) 0,198
2.18 Os relacionamentos tendem a ser mais positivos com seus colegas e particularmente com os gerentes
16(33,3%) 14(29,2%) 18(37,5%) 0,779
2.19 É propiciada a troca de experiências entre as pessoas
11(22,4%) 15(30,6%) 23(46,9%) 0,102
2.23 Considero que a cultura organizacional da Instituição estimula e propicia o desenvolvimento das relações de mentoria
17(35,4%) 14(29,2%) 17(35,4%) 0,829
Total 80(33,2%) 71(29,5%) 90(37,3%) 0,325 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente). Fonte: o autor Ter uma cultura orientada para a equipe facilita a agregação de qualidades de cada servidor
para cooperar e colaborar com o bom andamento das atividades e metas a serem cumpridas
pela equipe. Essa foi mais uma oportunidade na qual os questionados também confirmaram a
existência da troca de experiências entre as pessoas e que características apresentadas eram
condizentes com uma cultura orientada para equipe. Como a dotação dessa cultura, os
100
questionados ratificam que os relacionamentos tendem a ser mais positivos com seus colegas
e gerentes.
Os questionados se subdividem ao afirmarem que a cultura organizacional estimula e
propicia o desenvolvimento de relações de mentoria, embora um percentual significativo
também se manteve neutro. Com isso, faz-se necessário que as relações interpessoais sejam
conduzidas por uma cultura organizacional que possibilite e valorize a aprendizagem.
Na tabela 23, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para o processo. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
concorda/concorda totalmente que a cultura orientada para o processo é praticada na
instituição (51,1%).
Ainda, observa-se que essa concordância com a prática desta cultura na Instituição é
significativamente maior em relação aos discordantes e neutros (p-valor < 0,001). Além disso,
verifica-se que a maior concordância está no item: As pessoas demoram a receber feedback e
este é escasso ou inexistente, assim não sabem como avaliar sua atividade e por isso sua
dedicação se centra no processo a ser desenvolvido (53,2%).
Tabela 23- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada
para o processo.
Características da cultura orientada para o
processo
Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo
totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.20 As pessoas demoram a receber feedback e este é escasso ou inexistente, assim não sabem como avaliar sua atividade e por isso sua dedicação se centra no processo a ser desenvolvido
10(21,3%) 12(25,5%)
25(53,2%) 0,014
2.21 A titulação e as formalidades são altamente consideradas e a estrutura é rigidamente hierárquica
11(22,4%) 12(24,5%)
26(53,1%) 0,013
2.22 Os rituais estão centrados em reuniões onde os conteúdos são fundamentalmente as normas da organização, o funcionamento interno, a reorganização dos procedimentos.
13(26,5%) 13(26,5%)
23(47,0%) 0,130
Total 34(23,4%) 37(25,5%)
74(51,1%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: o autor.
A cultura orientada para o processo é aquela que, na opinião dos questionados, predomina na
organização pelo foco no funcionamento da organização internamente e na criação de
procedimentos e normas organizacionais. Há também uma preocupação centrada no processo
a ser desenvolvido em detrimento de possíveis feedbacks que possam alterar os métodos
normalmente seguidos.
101
A Instituição apresentou o foco nos procedimentos para a execução da ação, impulsionando as
pessoas a se aterem em minúcias que nem sempre farão a diferença no resultado. Pode-se
inferir que a cultura orientada para o processo não é o suficiente para construir uma cultura
que agrega resultados, mas estruturar processos e normatizá-los é imprescindível para gerir
com qualidade as ações, os planos e as estratégias.
Deste modo, as características adotadas como uma cultura orientada para o processo
demonstra a Instituição em transição que facilita sua adequação a uma Administração Pública
Gerencial. A organização orientada para o processo “está surgindo como a forma
organizacional dominante para o século XXI”. Segundo o autor, “as organizações somente
poderão obter o alinhamento e o desempenho necessários num ambiente de competição global
e mudança permanente se conseguirem se focar nos seus processos” (GONÇALVES, 1997,
p.11).
Com isso, observa-se que as organizações estão focadas em torno dos seus processos e centra
seus esforços em seus clientes. Daí decorre afirmar que se faz necessário repensar os papeis
dos administradores e dos colaboradores na Instituição. Necessita-se estruturar processos,
reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos do treinamento a esquemas de
reconhecimentos de esforços, além da moldagem da cultura dando suporte à maneira de
trabalhar (GONÇALVES, 1997).
Na Tabela 24, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para a tarefa. Através dela, verifica-se que os profissionais que
concordam/concordam totalmente que a cultura orientada para a tarefa é praticada na
Instituição equivale a 37,7%. Ainda, mesmo se observando uma maior prevalência de
concordância, o teste de comparação de proporção não foi significativo (p-valor = 0,104),
indicando que o número de profissionais discordantes, neutros ou concordantes são idênticos,
não havendo diferença significativa.
Tabela 24- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a tarefa.
Características da cultura
orientada para a tarefa
Concordância p-valor¹ Discordo/
Discordo totalmente
Neutro Concordo/ Concordo totalmente
2.24 Valoriza-se a experiência unida à capacidade para resolver problemas.
9(18,7%) 15(31,3%) 24(50,0%) 0,028
2.26 Sua estrutura está caracterizada pela flexibilidade com funções pouco
18(38,3%) 19(40,4%) 10(21,3%) 0,212
102
definidas 2.27 Valoriza-se mais alcançar os objetivos que a forma de consegui-lo
10(20,4%) 19(38,8%) 20(40,8%) 0,156
2.29 Tudo está orientado para a obtenção dos resultados previamente estabelecidos
15(31,3%) 13(27,0%) 20(41,7%) 0,444
2.25 O poder e a influência se encontram naquelas pessoas que melhor desempenham seu trabalho, por isso a orientação predominante é para os resultados
9(41,3%) 10(21,7%) 17(37,0%) 0,233
2.11 Valorizam a competitividade e a superação dos concorrentes
15(31,3%) 20(41,7%) 13(27,0%) 0,444
Total 76(27,5%) 96(34,8%) 104(37,7%) 0,104 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes, neutros e concordantes difere significativamente).
Como pode se observar, não há diferença significativa entre os que ratificam e os que
discordam quanto à existência da cultura orientada para a tarefa. A maioria concorda com um
valor organizacional, do qual se busca valorizar a experiência unida à capacidade para
resolver problemas. Nesse sentido, observa-se o saber experimental como capaz de auxiliar na
transformação nos resultados que buscam as organizações.
Além disso, os pesquisados concordam que a Instituição valoriza mais alcançar os objetivos
que a forma de o conseguir e também mantém as diretrizes orientado para a obtenção dos
resultados previamente estabelecidos. Deste modo, tais características presentes na Instituição
também demonstram as potencialidades dela de aprimorar o seu fortalecimento em condições
para a inserção na Administração Pública Gerencial.
Na Tabela 25, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para a função. Através dela, verifica-se que os profissionais que
concordam/concordam totalmente que a cultura orientada para a função é praticada na
Instituição representam 47,7%.
Ainda, observa- se que essa concordância com a prática desta cultura na Instituição é
significativamente maior em relação aos discordantes e neutros (p-valor < 0,001). Além disso,
verifica-se que a maior concordância está no item: As normas burocráticas ocupam um papel
fundamental no ambiente interno da organização (59,6%).
Tabela 25- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para a função.
Características da cultura orientada
para a função
Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo
Neutro Concordo/ Concordo
103
totalmente totalmente 2.30 As funções são perfeitamente definidas, estabelecidas previamente e coordenadas entre si por uma série de normas, regras e procedimentos
15(31,3%) 19(39,6%) 14(29,1%) 0,646
2.31 Há uma preocupação pela efetividade, mais que pela eficácia. Privilegia a hierarquia, o status e os procedimentos
6(12,5%) 20(41,7%) 22(45,8%) 0,009
2.32 As normas burocráticas ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização
9(19,1%) 10(21,3%) 28(59,6%) 0,001
2.33 O que se valoriza é a competência na realização da função, a antiguidade na organização e a lealdade à legalidade interna
2(4,3%) 21(45,7%) 23(50,0%) <0,001
2.34 No ambiente interno, predominam a estabilidade, a segurança e o formalismo
6(12,5%) 16(33,3%) 26(54,2%) 0,002
Total 38(16,0%) 86(36,3%) 113(47,7%) <0,001 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes difere significativamente).
Fonte: O autor.
Considerando os dados apresentados na tabela, é possível afirmar que a cultura orientada
para função também se integra com um significado expressivo para os membros da
Instituição. Valorizam-se a competência para o funcionamento na atividade, a confiança e
antiguidade. Tratando-se de uma organização pública, as normas burocráticas também
ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização. Todavia, a não
existência das funções bem definidas denota a não predominância dessa cultura na Instituição.
Na Tabela 26, tem-se a distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da
cultura orientada para as pessoas. Através dela, verifica-se que a maioria dos profissionais
discorda/discorda totalmente que esta cultura seja praticada na Instituição (38,5%). Ainda,
observa-se que essa discordância com a prática desta cultura na instituição é
significativamente maior em relação aos concordantes e neutros (p-valor < 0,013). Além
disso, verifica-se que a maior discordância está no item: O valor predominante é a satisfação
das necessidades dos seus membros e todo cotidiano da organização está orientado para essa
finalidade (55,3%).
Tabela 26- Distribuição do grau de concordância dos profissionais acerca da cultura orientada para as pessoas.
Características da cultura orientada para as pessoas
Concordância p-valor¹ Discordo/ Discordo
Neutro Concordo/ Concordo
104
totalmente totalmente 2.35 A estrutura da organização está a serviço de seus membros
15(31,9%) 22(46,8%) 10(21,3%) 0,098
2.36 Valoriza-se a individualidade e não se compreendem ou nem se aceitam o planejamento e exigência de um tipo de comportamento determinado dos membros da organização
7(15,2%) 17(37,0%) 22(47,8%) 0,022
2.37 São valorizadas a criatividade, a originalidade e o esforço por contribuir com algo diferente
17(34,7%) 17(34,7%) 15(30,6%) 0,922
2.38 O valor predominante é a satisfação das necessidades dos seus membros e todo cotidiano da organização está orientado para essa finalidade
26(55,3%) 16(34,0%) 5(10,6%) 0,001
2.39 As funções que devem cumprir a organização são distribuídas segundo as preferências pessoais, as decisões são adotadas por consenso entre os membros do grupo, as tarefas desagradáveis são repartidas equitativamente
20(41,7%) 20(41,7%) 8(16,6%) 0,050
2.28 Os responsáveis pelo sucesso são os funcionários e são utilizados sistemas que premiam a produção individual ou do grupo
25(51,0%) 12(24,5%) 12(24,5%) 0,032
Total 110(38,5%) 104(36,4%) 72(25,1%) 0,013 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 a proporção de discordantes,
neutros e concordantes diferem significativamente). Fonte: O autor.
A partir dos dados acima, infere-se que há ainda uma necessidade de se estimular e integrar
práticas individualizadas em prol da formação de equipes fortalecidas a partir de estratégias
de relações interpessoais comprometidas, estímulo à estruturação do saber em comunidade e
uniformidade das ações.
É importante considerar que, por se tratar de uma Instituição em fase de construção da sua
institucionalidade, a estruturação dos processos, dos recursos e dos procedimentos adotados
têm sido consolidadas e construídas paulatinamente.
Assim, considera-se necessário que sejam estimuladas ações efetivas que resultem na
transformação de opiniões e no impacto de comportamentos que alinhem às necessidades de
pessoal da organização. Nas figuras 18, 19 e 20 foram agrupados e expostos os dados para
demonstração da predominância da identidade da organização.
105
Figura 18- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe e processo.
Figura 19- Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: tarefa, função e pessoas.
Fonte o autor
106
Figura 20-Distribuição do grau de concordância dos entrevistados com as afirmativas acerca da cultura organizacional, segundo os domínios: inovação, poder, equipe, processo, tarefa, função e pessoas.
Fonte o autor
A partir do levantamento de dados dos questionários, observou-se que ainda há um processo
de consolidação e construção de uma cultura organizacional. Essas experiências sociais
apresentadas nas respostas demonstram que a maioria das pessoas considera que a cultura
organizacional da Instituição é orientada para o processo, porém possui elementos
influenciados pela cultura orientada para a função, o poder e para a tarefa.
Tendo sido a cultura orientada para processos a que maioria dos questionados considera ser a
adotada pela Instituição, necessita de cautela no que concerne à sua interação com a realidade,
pois muitas centram-se nos processos internos e nos seus detalhes e podem não acompanhar
algumas realidades externas que venham a interferir na execução das ações. Por outro lado,
traz-se uma certa estabilidade internamente, um funcionamento ordenado e previsível (DIAS,
2013).
Essa orientação cultural também prima pela alta consideração aos detalhes e as minúcias dos
processos, requerendo, por sua vez, profissionais organizados, formalistas, que conhecem com
perfeição os procedimentos para colocá-los em prática.
107
Além disso, características como a burocracia e a instituição de normas, pertinentes à cultura
de processos, também são inerentes à administração pública e culminam com a necessidade
de formalismo nos processos.
A rigidez hierárquica também é uma característica que, muitas vezes, é adotada pela
Administração Pública para fins de controle e responsabilização de atos. Daí decorre afirmar
que as formalidades e titulações também são parte das exigências dos processos
desenvolvidos no serviço público.
Além disso, muitos concordaram que a Instituição experimenta novas ideias e que essas
podem ser propostas por membros mesmo que esses não sejam cargos de chefia. A troca de
experiências entre os membros organizacionais e a cooperação entre os funcionários também
são características que perpassam pelo entorno da consolidação do processo organizacional.
Demonstrou-se, através dos resultados, que tanto a experiência como a capacidade de resolver
problemas são consideradas pela Instituição.
Daí decorre afirmar que a capacidade de absorver ideias e de interação de experiências entre
os membros da Instituição é primordial para instituir o sistema de significados mantidos pelos
membros que distinguem uma organização da outra, conforme ratifica Dias (2013, p.92), “o
sistema de significados compartilhados é o conjunto de características chaves que a
organização valoriza”.
Dando sequência à análise dos dados, proceder-se-á com a explanação dos dados qualitativos,
captados a partir da realização de grupos focais, visando ao auxílio da pesquisa no que tange
aos questionamentos apresentados nos objetivos específicos que versaram sobre a associação
das relações de mentoria e a Gestão Baseada em Resultados assim como a moderação da
cultura organizacional.
Esses dados qualitativos foram captados a partir dos 3 grupos focais realizados, subdivididos
de acordo com as seguintes dimensões: servidores-gestores, servidores-mais antigos e
servidores-mais novos. Esse agrupamento foi considerado pela apresentação de características
comuns apresentadas nos dados demográficos, a saber: servidor mais novo na Instituição,
servidor antigo na Instituição e servidor que ocupa cargo de gestão. Abaixo, seguem as
informações referentes aos três grupos focais.
108
Tabela 27- Grupo Focal Grupo Focal Abreviação do
grupo Abreviação do grupo +
número Quantitativo de
pessoas
servidores-gestores GFSG GFSG + número 5
Servidores antigos GFSA GFSA + número 5
Servidores novos GFSN GFSN + número 5 Fonte o autor
4.4 A associação das relações de mentoria na gestão por resultados numa Instituição de
Administração Pública Federal de Ensino e a influência da Cultura Organizacional
4.4.1 A associação das relações de mentoria e a Gestão por Resultados
No grupo focal dos servidores novos, quando questionados sobre opinião acerca da associação
das relações de mentoria existentes para o alcance dos resultados na Instituição, houve
unanimidade ao afirmar que as relações de mentoria possuem relações diretas e, até mesmo
indireta, para o alcance dos resultados. É sabido que essa assertiva, segundo o modelo de
Gestão baseada em Resultados, no setor público, envolve uma cadeia de fatores desde a
satisfação do cidadão que adquire os serviços/produtos à gestão dos recursos internos e o
desenvolvimento dos processos organizacionais.
Como pode ser visto abaixo, tanto as funções psicossociais de mentoria quanto as de carreira,
havendo destaque para essas últimas, foram destacadas e ratificadas como aquelas que
desenvolvem mecanismos de crescimento, inspiração motivacional e estímulo intelectual para
absorver comportamentos e melhores diretrizes no exercício da laboridade.
No grupo focal dos servidores novos, segundo o GFSN 3, não se deve reconhecer a mentoria
como uma via de mão única, onde apenas se transfere conhecimento. Concorda-se com esse
representante, uma vez que a aprendizagem e a transmissão de informações devem ser
caracterizadas por benefícios para ambos envolvidos. Ensinar e aprender é um processo
dinâmico e que exige mutualidade para sua eficácia, como se observa no discurso abaixo:
“Eu acho que o processo de mentoria é uma troca, uma parceria, todo mundo ganha. Nesse processo, todo mundo aprende e ensina, como explica Paulo Freire. Nos espaços que passei dentro da Instituição, tive pessoas que me apoiaram, orientaram, aconselharam e dividiram comigo o peso das atividades” (GFSN 3).
“As coisas fluem melhor, com certeza, tendo uma mentora como a que eu tenho que, por coincidência, é minha chefe. A gente tem abertura para falar e escutar. Fica mais fácil de trabalhar, alcançar os resultados, aceitar orientações, fazer as atividades com mais vontade. Nós todos somos sempre envolvidos nas ações, nas ideias e sempre temos muitos desafios a cumprir. Recentemente, montamos o plano de ação e todos
109
puderam expressar suas opiniões, dúvidas e ver o que não tinha cumprido para melhorar” (GFSN 5).
Deste modo, observa-se que, no grupo, há relações consolidadas de mentoria, dos quais há um
reconhecimento de mentores que prestaram orientação, aconselhamento e atuação como
coaching. Mencionam-se também as tarefas desafiadoras que são lançadas e o envolvimento
do mentorado na construção de ideias também dão suporte à execução de uma gestão
participativa.
Observa-se que as perspectivas da gestão por resultados “gestão de Pessoas”, “gestão do
conhecimento”, “políticas, estratégias e planos” e gestão por processos puderam ser
explanadas no discurso do (GFSN 5), ao afirmar que há uma fluência nas atividades da
organização, quando há pessoas que sabem gerir outras pessoas, captar ideias e reconhecer a
importância de cada membro da organização para o seu devido funcionamento.
Outrossim, designar pessoas com perfis para a ocupação de pastas é uma das estratégias
necessárias para a boa condução das atividades organizacionais. O gestor que tem aptidão
para detectar potencialidades, avaliar profissionais com indicativos de capacidade de
crescimento, prover treinamentos e conhecer as ferramentas institucionais, inevitavelmente,
conquista a equipe para integrar o seu desenvolvimento ao crescimento da Instituição.
Tais assertivas demonstram a capacidade da Instituição em estudo para desenvolver a
habilidade gerencial na Administração Pública. E, com isso, a captação de ideias atreladas a
objetivos organizacionais, a utilização correta com o devido acompanhamento dos planos de
ação e a construção de diretrizes para um planejamento estratégico, operacional e/ou tácito
com mais propriedade.
As funções de patrocínio e de coaching se destacaram no discurso abaixo, ao afirmar que
houve indicações e reconhecimento do trabalho para que pudesse receber promoções na
organização. O destaque dado ao respeito do mentor pelo mentorado permite observar que
esse grupo em suas relações mentoras valoriza a função de aceitação/confirmação do papel do
mentorado. Enquanto que a de coaching é citada no apoio de estratégias específicas para
alcançar objetivos profissionais:
“Foram poucos, mas eu tive alguns mentores. Posso dizer que muitas escolhas na Instituição dependi das estratégias que ele me mostrava. Essas duas pessoas foram como um guia para mim. Todos nós precisamos de pessoas mais experientes nos dando suporte (…). ''(GSFN 4).
“(…) Hoje, olhando para trás, percebo que existiram pessoas que funcionaram nesse sentido de me fazer reconhecer como um profissional melhor, mais capaz, com mais
110
condições de se envolver em novos desafios. Sem dúvida, aceitei algumas indicações que recebi porque passei a acreditar mais em mim mesmo (GSFN 3).
(...) houve o reconhecimento do meu trabalho. Pude participar de desafios nas atividades e funções que vim ocupando porque sempre tinha indicações. Sempre é bom ter o reconhecimento de que seu trabalho é parte do resultado. (GSFN 1)
No discurso do GSFN 3, expressa-se a influência do processo de mentoria nas escolhas
futuras da carreira do indivíduo, pois, muitas vezes, os seres humanos necessitam de pessoas
que o impulsionem e reconheçam a capacidade do outro de adquirir maiores
responsabilidades, contribuir com outras áreas na organização ou utilizar novos
conhecimentos.
Nesse grupo focal, também se observa o aconselhamento como uma característica que se
destaca e fortalece as relações de mentoria institucionais. Muitas vezes, as sugestões do
mentor ao mentorado são baseadas em experiências positivas e, até mesmo negativas,
vivenciadas por eles mesmos, como se afirma o GSFN 2:
“A mentoria, sem dúvida, ajuda, e muito, na gestão de resultados. Somos muitas vezes surpreendidos com erros rotineiros porque muitas vezes não se compartilham as informações para que possamos evitar esse mesmo erro. A mentoria tem essa vantagem de nos dar oportunidade de errar “novos erros” ou acertar mais”(GSFN 2).
Destaca-se uma concepção apresentada pelo GSFN 2, no qual, em seu discurso, assegurou
que a mentoria auxilia nas metas que eles têm que cumprir institucionalmente, mas também
atrela o papel do mentor no desenvolvimento da função psicossocial. Infere-se que, à medida
que se compartilham experiências negativas e se prestam orientações, estimulando a não
repetição, também se influencia numa melhor execução da atividade.
O apoio no desenvolvimento de tarefas que contribuíram com as habilidades e a partilha de
experiências para auxiliar na resolução de problemas também foram destacadas nesse grupo.
A função de carreira que envolve as tarefas desafiadoras, das quais habilidades podem ser
desenvolvidas e talentos podem ser descobertos, necessitou-se do apoio dos mentores para
impulsionar e acompanhar o crescimento daquele considerado como mentorado. Como se
apresenta abaixo o discurso do (GFSN 3):
“Cheguei no setor e não conhecia muito da Instituição, mas fui convidado, depois de um tempo, para assumir tarefas com maior nível de complexidade. A princípio tive resistência e receio, porém essa pessoa, que considero como mentora, me convenceu que era capaz.(...) vontade de aprender eu tinha, mas precisei me sentir impulsionado. Recebi orientações de como funcionava a Instituição, como funcionavam as normas, o que significavam os documentos elaborados pela Instituição e os procedimentos da área que iria atuar” (GFSN 3).
111
“Muitas vezes, lembro que tive receios de tirar dúvidas e como chegar até meu chefe e essa pessoa que tenho como mentora se disponibilizava a me representar, a me dizer os melhores momentos de buscar informações e os locais que me auxiliariam a resolver os problemas” (GFSN 3).
O (GFSN 3) atrela a importância do mentor para nos orientar acerca dos procedimentos
corretos e de que forma as normas, as leis e os regulamentos podem auxiliar na atividade a
qual foi designado o mentorado.
Em suma, o grupo focal dos servidores novos reafirmam a função de carreira como
dominadora das relações de mentoria existentes na Instituição, em especial, as de patrocínio e
tarefas desafiadoras. Não obstante, as funções vinculadas a aconselhamento e a confirmação
também foram citadas pelos questionados.
A associação com os resultados institucionais, a partir de relações de mentoria efetivas, é
notória por parte daqueles que expressam que o seu desenvolvimento teve, em sua maioria,
objetivo organizacional e, por sua vez, foi cumprido e ampliado a partir de conduções do
mentorado.
Infere-se que a cultura da aprendizagem e da oportunização favorecem os servidores de menor
de tempo de serviço na Instituição. Muitas vezes, esses membros demonstram potencialidades
de assumir desafios pela demonstração de cuidados com a coisa pública e a expertise
adquirida em vivências anteriores à Administração Pública. Até mesmo, outras relações de
mentoria que existiram durante a vida, sobretudo profissional, poderá ter interferência no
desempenho desse servidor.
Outro grupo que foi entrevistado foi o dos servidores gestores. Este vem revelar o papel dos
mentores para que, por meio das funções patrocínio e visibilidade, fossem identificadas,
aperfeiçoadas e apreendidas estratégias de desenvolver as habilidades e comportamentos para
um processo gerencial mais eficaz.
Relata-se que as oportunidades de capacitação e de orientações internamente e externamente
também beneficiaram as competências a serem exercidas na solução de problemas e no
cumprimento das metas estabelecidas pela Alta Direção:
“As relações de mentoria são muito importantes para que haja desenvolvimento do servidor e esses sejam vislumbrados a assumirem cargos de chefia. Não tenho dúvidas que as oportunidades que tive não foram restritas a minha vontade de aprender, muito pelo contrário, tive pessoas que me informaram com detalhes como funcionava a Instituição e como proceder algumas atividades que me auxiliaram a passar por algumas áreas chave da Instituição (...)” (GFSG 5).
112
Daí decorre afirmar que a aprendizagem organizacional seja para melhor lidar com as pessoas
que compõem a organização seja para executar as atividades que são delegadas durante o
processo gestor é fundamental para a construção de um desempenho que se promovam
benefícios e intervenções nas comunidades acadêmicas e locais.
Essas comunidades são compostas por cidadãos que dependem dos serviços públicos para
alcançar melhores condições de vida. No caso específico da Instituição estudada, trata-se de
serviços educacionais que atendam um maior número de pessoas, a partir da interiorização do
ensino com qualidade e promoção de inclusão social.
Ao analisar o discurso do (GFSG 2) também se pode considerar que as orientações e
aconselhamentos prestados por mentores que desenvolvam o mentorado, por meio de funções
como patrocínio, aconselhamento, treinamento e tarefas desafiadoras, permite a continuidade
e o estímulo à formação de um ciclo vicioso no processo de formação de mentores.
Afinal, segundo o representante, o seu reconhecimento pela relevância das relações entre
mentor e mentorado o impulsiona a estimular e ser partícipe na ampliação de mais relações
eficazes.
“Tive muitas oportunidades dentro da Instituição. É fato que tive algumas pessoas que me reconheceram e enxergaram minha vontade de crescer e capacidade para me envolver nas demandas e metas da Instituição. Dei meu melhor sempre e obtive indicações para promoções. Hoje, sou gestora e consigo me realizar no que faço ao lado da equipe que trabalho. A aprendizagem que obtive dos mentores que encontrei na Instituição me auxiliaram hoje a poder transitar entre os níveis gerenciais desde o estratégico até operacional para demonstrar àqueles que comigo trabalham que somos capazes de buscar resultados em conjunto e aprendendo um com outro” (GFSG 2) .
Assim, características de liderança e gestão, de fornecer feedback quanto ao desempenho, de
conhecimento da Instituição holisticamente e da capacidade de atuar nos planos, estratégias e
metas institucionais são algumas das associações que as relações de mentoria atuam com a
Gestão por Resultados.
Infere-se que obter mentores qualificados e envolvidos com o desenvolvimento amplo do
mentorado possui relação com o desenvolvimento da capacidade de gerir conhecimento,
pessoas, processos, além de políticas e estratégias.
O maior desafio daqueles que exercem o papel de gerenciamento é conduzir suas equipes à
busca de resultados que estejam integrados ao planejamento estratégico da Instituição. É
importante ressaltar que, quando o mentorado adquire capacidade para ser multiplicador de
um processo de mentoria em equipes que eles liderem, transforma-se em parte integrante de
113
um processo de retroalimentação para ampliar o desenvolvimento de funções psicossociais e
de carreira na Instituição:
“É muito mais fácil conseguir envolvimento da equipe quando a gente consegue falar a mesma língua que eles, quando eles percebem que a gente está ali para apoiar nas decisões e orientar aonde queremos chegar. Penso assim e sei que muitos resultados que a gente conseguiu alcançar foi porque teve um norte nos planos de ações, nas reuniões de planejamento, no envolvimento com os campi, além do acompanhamento, por meio dos instrumentos que criamos de suporte e controle. Procuro hoje dar àqueles que estão subordinados a mim um pouco do que recebi dos mentores e líderes que passaram na minha vida. Não só aqui na Instituição, mas até fora mesmo. Aprendi muito com gestores a ser um melhor gestor, que não se limita a querer resultados, pois, temos que reconhecer o outro como ser humano” (GFSG4).
“Ainda hoje sempre que tenho dificuldades de gerir as metas da Instituição e as atividades rotineiras ou as que têm um nível de complexidade maior recorro a essa pessoa que considero uma espécie de mentor de muita gente porque, além de termos como referência para aqueles que chegam à Instituição, ele também sempre está disposto a ajudar. Sem falar na inteligência, na capacidade intelectual e humildade dele” (GFSG 1).
Considerando as perspectivas da Gestão baseada em Resultados, reflete-se acerca do discurso
de (GFSG 4) que aponta as relações de mentoria associadas ao desenvolvimento de estratégias
organizacionais e comunicacionais para lidar com o planejamento dos setores. Além disso, a
construção de instrumentos que acompanham e avaliam os resultados de cada setor integrado
a objetivos estratégicos da Instituição também foram considerados no discurso.
Esse acompanhamento e avaliação de resultados estão diretamente vinculados à Instituição
enquanto prestadora de contas dos recursos utilizados em todas áreas organizacionais aos
órgãos de controle em relação ao exercício anterior.
O documento que instrumentaliza a prestação de contas a órgãos de controle interno e
externos anualmente, em atendimento à obrigatoriedade no art 70 da Constituição Federal, é
intitulado relatório de gestão. Esse relatório é elaborado ao final do exercício e apresentado
aos órgãos mediante disposições de instruções normativas do Tribunal de Contas da União
(TCU).
É importante destacar que há a obrigatoriedade da prestação, além de necessitar que o
controle interno ocorra de forma integrada entre os Poderes Legislativo, Executivo e
Judiciário, atendendo às seguintes finalidades apresentadas no Art. 74 da Constituição
Federal:
I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas
do governo e dos orçamentos da União.
114
II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão
orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da Administração Federal, bem
como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;
III- exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e
deveres da União
IV – apoiar o controle externo no exercício da sua missão institucional (BRASIL, 1988, p.60)
Confere-se nesse relatório de gestão o atingimento das metas institucionais, as estratégias de
atuação frente às responsabilidades da Instituição, gestão e desempenho orçamentário e
financeiro, além dos indicadores institucionais. Esses indicadores envolvem dimensões
acadêmicas, socioeconômicas e os previstos no termo de acordo de metas.
A amplitude do relatório também abrange áreas como gestão de pessoal, ambiental e
tecnologia da informação. O controle dos dados institucionais para elaboração e compilação
desses relatórios é de responsabilidade do setor organizacional de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional, uma vez que visa, além de fornecer análises institucionais, o
conhecimento dos resultados anuais dos exercícios anteriores e o assessoramento à gestão na
racionalização de ações de controle da gestão orçamentária e financeira das Instituições
Públicas.
No grupo focal dos gestores, observou-se que mentores podem auxiliar a compreender e a
promover a transferência de conhecimento para compartilhar as peculiaridades institucionais
existentes na construção de documentos, planos e conhecimentos gerais da organização. Faz-
se necessário, além de conhecer holisticamente a Instituição em que se trabalha, saber lidar
com efetividade perante os recursos públicos, conforme explana (GFSG 3):
“Aprendi que no serviço público os documentos e os procedimentos baseados na legislação são nossos basilares para que consigamos melhorar os processos administrativos, a eficiência nas atividades, a destinação correta dos recursos e o cuidado com os bens públicos” (GFSG 3).
Dada à relevância desses documentos que contêm as diretrizes da Instituição a curto, médio e
longo prazo, necessita-se que tenhamos, cada vez mais, multiplicadores, em especial os
servidores mais antigos, que disseminem, transfiram suas relações com as rotinas que seus
membros são inseridos.
Tendo em vista que cabe aos gestores participarem de reuniões decisórias, é correto afirmar
que ele exerce papel fundamental no cumprimento das metas, dos prazos e de acordo com as
115
reais necessidades. As reuniões e orientações advindas das autoridades superiores da
Instituição requerem um processo comunicacional eficaz para fins de alinhamento com os
interesses da Alta liderança. Nesse sentido, concorda-se com o representante do grupo gestor
que se autoafirma em exercício da mentoria, pois acredita que busca:
“(...) transmitir as tarefas de forma mais amena com aqueles que estão sob sua liderança. A comunicação faz toda a diferença para que as pessoas compreendam aonde queremos chegar e de que forma chegar. Ter a adesão das pessoas para dar o seu melhor para conseguir atingir os objetivos da gestão é um desafio para nós gestores. Devemos dar o nosso melhor na comunicação, na liderança, na motivação, no acompanhamento, na definição de metas, etc (…).
Assim, pode-se concluir que no grupo focal, o qual pertencem os gestores da Instituição, as
relações de mentoria associa-se à Gestão por Resultados à medida que esses se inter-
relacionam na construção das próprias características do gestor. Essa construção se deu a
partir de orientações, aprendizagem organizacional, conhecimento das realidades
institucionais e na indicação do mentorado para atuar em tarefas desafiadoras e de confiança.
No caso do grupo focal de servidores mais antigos, percebe-se que o avanço tecnológico tem
auxiliado na manutenção de padrões e dados na Instituição, mas, ainda assim depende dos
mentores para que eles possam a auxiliar as experiências passadas.
“Hoje em dia, a tecnologia tem ajudado bastante o processo de mentoria porque muitas vezes precisávamos dar explicações e buscar históricos de situações para facilitar os trabalhos de pessoas menos experientes que buscavam se desenvolver na Instituição. Agora, os dados tecnológicos nos ajudam a transmitir mais rapidamente as informações e a dar sugestões para que a tecnologia possa ajudá-los a melhorar os procedimentos a serem adotados baseado em experiências passadas” (GFSA 1)
Infere-se que a tecnologia tem auxiliado a materialização das necessidades de transformações
identificadas por mentores para resolução de problemas, podendo facilitar a divulgação e a
retificação de processos e ações.
“Desde que entrei na Instituição, há muitos anos atrás, sempre fui orientada por pessoas mais experientes que servir ao público com qualidade e promover a utilização e gestão racional dos recursos para evitar o desperdício de recursos é dever de todos nós que somos servidores públicos (GFSA 3).”
Daí decorre afirmar que se transmite de gerações a gerações de possíveis mentores o dever de
atender ao cidadão com qualidade, transparência e excelência, preocupando-se com a gestão
eficiente dos recursos e, em seguida, presta-se contas à sociedade e aos órgãos de controle.
O atendimento às necessidades do público e a gestão do poder público requerem decisões
inteligentes e capazes de atingir um maior número de beneficiários dentro da organização
assim como ela no todo. Pode-se considerar que as perspectivas de gestão por resultados
116
“Tecnologia da Informação” e “Cidadãos e Sociedade” também foram identificadas como
parte associada ao desenvolvimento da relação mentor-mentorado.
Neste grupo de servidores antigos, é explicitado que a tomada de decisões institucionais e a
ampliação da maturidade para assumir oportunidades que surgiram na organização
necessitaram de um processo de ensino-aprendizagem informal em que duas pessoas buscam
se reconhecer como parte do desenvolvimento do outro. Pode-se inferir que esse
desenvolvimento implica em congruências cognitivas que, quando alinhados os interesses
individuais, das equipes e da organização, propiciam melhores condições ao desempenho
organizacional.
“Foi importante ter pessoas que conheciam a Instituição e que me ajudaram a conhecer melhores caminhos para seguir. A disponibilidade para orientar não vem de todos, mas sempre nos encontramos com pessoas com vontade de ensinar e passar algumas experiências que eles tiveram. Eu posso dizer que a minha vida profissional foi composta por pessoas que me ajudaram com dúvidas, acesso a pessoas, indicações para oportunidades (…). Com certeza, facilitou o desenvolvimento de alguns desafios que enfrentei, obtive maior produtividade e um maior discernimento ao tomar algumas decisões institucionais (GSGA 5)”
Assim como ocorreu no grupo focal de servidores gestores e servidores novos, também se
repete no grupo focal dos gestores dos servidores antigos, no qual houve a confirmação de
que a performance organizacional se dá quando os esforços das áreas de planejamento,
financeiro, de conhecimento, de recursos humanos e de tecnologia se integram e dialogam
com objetivos claros. Constata-se que os grupos evidenciam seus casos de intervenção do
fenômeno da mentoria dentro da Instituição.
Os grupos revelam diferentes casos de mentoria e, até mesmo, semelhantes. Contudo,
observa-se que as expectativas da mentoria se diferem pela crença que tem em virtude de seu
papel na Instituição.
No caso dos gestores, preocupam-se com a multiplicação de mais mentores e a adoção da
modelagem para que as pessoas recebam uma mentoria semelhante à recebida. No caso dos
servidores mais novos, os novos desafios, as indicações e as promoções representam a
realidade desses servidores. Enquanto que os servidores antigos buscam criar métodos de
perpetuação dos valores e comportamentos que acreditem ter pertinência.
Essas relações de mentoria demonstraram que os respondentes afirmaram ter associação do
desenvolvimento do sujeito com o seu aprimoramento e intuito para auxiliar a organização a
cumprir suas metas e objetivos. Assim, buscar-se-á compreender a capacidade da cultura para
moderar as relações de mentoria e a Gestão Baseada em Resultados.
117
4.4.2 A moderação da Cultura Organizacional
Durante o percurso dessa dissertação, puderam-se ser explanados as relações de mentoria, as
características da cultura organizacional, os procedimentos que adotam vinculados ao modelo
de Gestão por Resultados e suas integrações. Nesse item, aborda-se-arão tais construtos sob o
olhar da cultura organizacional como moderadora dos fenômenos que ocorrem nessa
Instituição.
Para compreender a moderação da cultura na criação de oportunidades de mobilização de uma
Gestão focada em Resultados assim como que estimule a construção de relações de mentoria
duradouras e efetivas, é indicado observar, na opinião dos entrevistados, o sistema de valores,
das crenças e das ações que permeiam a Instituição (SCHEIN, 2009).
Como se ver abaixo, o grupo focal dos servidores novos, ao ser questionado acerca da
influência da cultura organizacional adotada pela Instituição como moderadora das relações
entre o processo de mentoria e a Gestão por Resultados, comentou-se que:
“Nos últimos tempos, existe uma cultura na Instituição de dá oportunidades às pessoas mais jovens, quando elas demonstram conhecimento técnico ou têm potencial de alçar maiores voos. Já fui beneficiado com isso porque minha última chefia tinha uma grande liderança. Tinha muito conhecimento sobre o setor e envolvia as pessoas nas atividades, mesmo sendo jovem e nova na Instituição. Ela era um exemplo de vida para mim e muita gente. Sempre tava ajudando todo mundo e se envolvendo em todas atividades. Não nos víamos sós” (GFSN 3).
“Assim que cheguei na Instituição, já fui convidado a substituir uma pessoa num cargo de chefia para que eu pudesse demonstrar meus talentos. Com o passar do tempo, fui adquirindo experiência e conhecendo a Instituição melhor. Fui convidado a assumir novos desafios. (…). O meu crescimento aqui dependeu muito do meu querer aprender e da vontade de desafiar-me, porque oportunidade tive muitas. Desde que entrei até a dois meses passados, eu estava à frente de cargos de chefias. Cresci muito e hoje sei que posso me envolver em diversas novas atividades que antes acreditava não puder realizar”(GSFN 5).
“(...) sabemos que em outras Instituições o distanciamento é radical (entre docentes e técnicos administrativos) e ainda mais arraigado. Aqui, os técnicos têm oportunidades e assumem cargos de chefia” (GSFN 1 ).
Percebe-se que se tem imperado uma cultura que estimula o crescimento dos indivíduos,
mesmo que mais novos institucionalmente. Essa cultura de oportunização é pertinente ao
florescimento de relações de mentoria, pois se potencializa com indicações, apadrinhamentos,
exposições, aconselhamentos e orientações.
Pode-se ratificar que há um processo de reoxigenação institucional quando impera essa
característica nos comportamentos de gestores e administradores de recursos humanos ao
reconhecer o potencial das mentes que chegam à Instituição. A criação de novos métodos
118
organizacionais e a proposição de ideias criativas que auxiliem a gestão a reduzir custos, criar
padrões, a valorizar o capital humano são imprescindíveis ao alcance de resultados
(MACHADO et al., 2012; DAVENPORT; PRUSAK, 2013).
Outra questão é a dotação de um valor organizacional de que, mesmo sendo uma Instituição
de Ensino, não se restringe ao professorado o papel de gerir a Instituição. A característica de
buscar profissionalizar e indicar, em sua maioria, a cargo de chefia, técnicos, sobretudo,
àquelas áreas mais específicas à gestão pública tem possibilitado a Instituição atuar com mais
profissionalismo e adoção de soluções técnicas com celeridade e planejamento. Por outro
lado, àquelas áreas que dependem do conhecimento acadêmico, é de responsabilidade
daqueles que possuem tal expertise.
Reconhece-se uma abertura da Instituição à quebra de paradigmas ao buscar atingir resultados
com a agregação da experiência de pessoas antigas à criatividade para encontrar novas
soluções com a integração de novas ideias. Esse processo de integração institucional
enriquece e alinha os objetivos institucionais e, por sua vez, embasa o surgimento de relações
de mentoria e potencializa o desenvolvimento de resultados mais efetivos.
Não obstante a essas situações de indicações e crescimento célere na Instituição, também se
observa que essa mesma questão também pode antecipar ou intensificar algumas disfunções
de mentoria, pois, quando não aprimoradas e reavaliadas para alcançar a melhoria contínua,
podem surgi-las, por meio de afastamentos, desavenças ou até encerramento da relação. Como
se vê com o (GFSN 2) do grupo focal de servidores novos:
“(...) cresci significativamente e sei que se não tivesse tido um mentor, que durante cinco anos, me conduziu a vários postos de trabalhos, por causa da sua importância institucional, não haveria conseguido. Infelizmente, esse mesmo mentor que me deu várias oportunidades, devido a algumas situações nos afastamos, mas reconheço que cresci porque tive essa pessoa durante esse tempo me dando oportunidade” (GFSN 2).
Considerando as afirmações dos membros envolvidos no grupo focal de servidores novos,
pode-se constatar que há uma concordância que a Instituição tem mobilizado forças para se
consolidar no contexto da Administração Pública Gerencial, no qual o caminho até o
resultado é um ciclo vicioso de transformações nos processos, no gerenciamento do
conhecimento e da tecnologia como integrantes imprescindíveis da cadeia de gestão
(PEREIRA, 1995).
Quanto ao grupo focal dos servidores gestores, observou-se que há muitas modificações de
acordo com os cenários políticos dentro da Instituição e vem tendo muitas adequações aos
119
cenários macroorganizacionais. Cenários estes os quais a tecnologia e globalização foram
impactantes para que os órgãos públicos se adequassem à busca pela valorização de pessoas,
pelo estímulo aos trabalhos em equipe e pela aceleração na busca pelos resultados (KOLB,
1997; GRANJEIRO, 2002; GAETANI, 2003).
Abaixo, declaram-se gestores como interessados em obter um quadro de pessoal mais
qualificado e criativo para apoiar a Instituição:
“Hoje em dia, buscamos no setor de recursos humanos prover formação continuada interna e externa para os grupos de gestores, administrativos e professores. Estamos buscando realizar mais formações continuadas e conseguimos vagas em Mestrado para estimular o aperfeiçoamento dos nossos servidores. É importante que a gente valorize o potencial do servidor e ele queira se desenvolver aqui conosco (GFSG1)”.
“(…) Posso dizer que há a intenção e a tentativa de se instaurar uma cultura de inovação porque estamos, com o passar do tempo, ampliando o fomento de projetos de pesquisa, extensão e inovação. Vem crescendo significativamente a participação das bolsistas, professores e técnicos administrativos envolvidos em ações e ideias novas que impactam no desenvolvimento científico e tecnológico (GFSG 3)”.
“a cultura com certeza influencia as relações de mentoria. Tudo vai depender da identidade que a Instituição deseja criar diante de seus membros, diante da sociedade” (GFSG 4).
Nesse sentido, analisa-se o estímulo à gestão do conhecimento aliado à gestão de pessoas,
como pilar para a fortaleza do saber institucional, a formação dessas pessoas como parte
integrante do desenvolvimento institucional por meio do seu crescimento profissional.
Fomentar o conhecimento se integra tanto à busca de aporte em pessoas mais experientes e
com conhecimentos tácitos como ao alinhamento dos conhecimentos que foram obtidos às
necessidades de cada indivíduo como às da organização (CARAVANTES; PEREIRA, 1981;
FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001).
Como explanado acima pelo (GFSG 3), a comunidade acadêmica, não só da Reitoria, mas dos
campi também, tem sido bastante beneficiada com o fomento de projetos que contemplam e
estimulam a indissociabilidade do tripé ensino-pesquisa-extensão em consonância com a
missão organizacional de prestar uma educação de qualidade à sociedade.
Nessa perspectiva, infere-se que quando se cria uma cultura na organização de possibilitar que
seus membros se integrem em projetos que beneficiem a Instituição e a comunidade acarreta
em desenvolvimento dos envolvidos.
Finalmente, observa-se que no grupo focal dos servidores antigos, retrata-se a organização
estudada em processo de nova institucionalidade, pois se consolidou a partir da agregação de
120
unidades centenárias, unidades mais recentes e unidades novas que foram surgindo com a
expansão da Rede Federal de Ensino.
Esse processo se dá em função das peculiaridades históricas, vícios e transformações nos
cenários externos e internos que necessitam se integrar para a criação de uma identidade
organizacional mais efetiva.
A nova institucionalidade tem sido construída há seis anos, tempo em que houve a junção dos
campi e a criação de um órgão central (reitoria) que estabelecesse políticas, estratégias,
diretrizes para o desenvolvimento da educação, da formação de profissionais qualificados e do
atendimento às metas do Governo Federal.
Esse processo de criação de características institucionais e de identidade organizacional vem
se consolidando e se moldando às peculiaridades ocorridas, a partir das transformações
organizacionais, tecnológicas e ao processo de inserção de novas pessoas com novas visões
organizacionais que vem crescendo nas Instituições públicas.
(...) tem se mudado as formas de transferência de conhecimento. Estávamos muito mais limitados ao que as pessoas transmitiam verbalmente a respeito dos processos administrativos. (...) Hoje, a instituição tem crescido nisso. Tem-se buscado criar mais regulamentos, procedimentos que orientem mais as pessoas formalmente, o que não eliminará que pessoas mais experientes possam ser úteis ao desenvolvimento das menos experientes. (GFSA 5).
“(...) Passou-se a ter mais controle das atividades, pois além dos órgãos de controle a sociedade também exige ainda mais resultados das Instituições. A comunicação das decisões e a participação das pessoas também tem sido melhorada. Acredito que isso tem facilitado muito as relações na Instituição. Tem-se valorizado os saberes daqueles que são antigos e exaltado a força e a disposição dos novos.”(GFSA 3)
Pode-se inferir que, na opinião desse grupo focal de servidores mais antigos, as pessoas,
independente de procedimentos estruturados, são dependentes das outras para receber
orientações e executar algumas atividades nos moldes da Instituição.
No entanto, a padronização, apesar de ser primordial para a aceleração dos processos, não se
deve excluir a busca de pessoas que auxiliem as outras a acelerar processos, a resolver
situações atípicas, a personalizar algumas ações, a dar novas ideias e a produzir resultados.
Abaixo, apresenta-se a tabela 28 com os itens avaliados nos objetivos específicos e os
respectivos resultados.
121
Tabela 28 – Resumo dos objetivos específicos x respectivos resultados
122
Em suma, os grupos focais demonstraram que a Instituição ainda está em processo de
construção da sua identidade organizacional, com tendência a um crescimento institucional
potencializado pelos valores inovadores que regem alguns grupos e a ampliação de ingresso
de profissionais ainda mais qualificados para atuar no serviço público.
A Instituição tem buscado selecionar pessoas capazes para assumir cargos de chefia, ocupar
espaços importantes na Instituição para prover melhorias tecnológicas, políticas, de gestão de
pessoas e de materiais e suprimentos. Ao se analisar os grupos focais, ressalta-se a cultura
organizacional como moderadora em ações que culminam em resultados, os quais surgem em
contextos diferentes. Administrar as transformações é um dos grandes desafios que perpassam
pela consolidação da cultura da organização no século XXI, pois a cultura organizacional vem
funcionando como elemento fundamental para conduzir o corpo organizacional numa
sociedade informacional, que constantemente vem se transformando.
123
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A existência e as potencialidades das relações de mentoria foram identificadas na Instituição
de ensino estudada. Percebeu-se que essas relações vêm atuando como facilitadoras para o
estímulo e o alcance de padrões de excelência e de uma prática de desenvolvimento e
autoconhecimento do indivíduo. Essas práticas vêm também auxiliando os indivíduos a
potencializar os aspectos positivos e mobilizar competências para as limitações e os aspectos
negativos da Instituição.
Foi observado que o processo de mentoria na Instituição vem aprimorando a partilha de
conhecimentos e experiências assim como a identificação de profissionais capazes de atuarem
com responsabilidade e afinco no seu desenvolvimento próprio. Esse desenvolvimento está
atrelado à capacidade que os colaboradores demonstraram de atuar num ciclo de
conhecimento que, nascidos de experiências práticas, orientados e vivenciados por mentores,
podem retornar em forma de cadeia de valor, gerando novos dados e informações de cunho
valoroso à organização.
Constatou-se que as funções de mentoria que predominam na Instituição são as que os
comportamentos visam ao apoio no avanço do nível hierárquico na organização, ou seja, as de
carreira, em especial, a de exposição e visibilidade. Essa função, quando associada a uma das
características identificadas na cultura da Instituição, ou seja, a oferta de melhores
oportunidades a pessoas jovens e recentemente chegadas à Instituição, permite-se concluir
que as promoções e as ocupações de pessoas com essas características podem se associar às
intervenções dos mentores.
As relações de mentoria se destacaram em práticas como a designação de tarefas que
proporcionam aprendizagem de novas habilidades, no contato com outros profissionais mais
experientes e no encorajamento para assumir novas oportunidades. Além disso, na solicitação
de apoio à resolução de problemas e na submissão de ideias que contribuam com melhorias
organizacionais.
Outrossim, analisou-se a adequação dos procedimentos da Instituição às perspectivas do
modelo de Gestão Baseado em Resultados no Setor Público, adotado no estudo, do qual
englobava identificar o desenvolvimento de um padrão de excelência dependente da adoção
de melhores padrões na prestação dos serviços públicos, na satisfação dos clientes e na
conjugação de esforços para melhoria contínua com o uso eficiente dos recursos públicos.
124
Dentre as perspectivas do modelo, aquela que mais é compreendida como parte da
organização está vinculada diretamente à sua missão institucional e à responsabilidade
inerente aos organismos públicos, que é o caso da perspectiva “Cidadãos e Sociedade”. Tal
abordagem estabelece que toda a organização deve ser orientada por sua responsabilidade
social e por um relacionamento ético e transparente com a sociedade, revelando que a
Instituição e seus colaboradores têm ciência e compreensão de seu compromisso com o
serviço qualificado ao cidadão.
Apontou-se que os seus respectivos colaboradores, ao prestarem serviços à sociedade,
reconhecem a relevância deles e os aprimoram para o cumprimento das suas competências
institucionais e intensificação da satisfação dos usuários. Há também uma compreensão por
parte deles que a Instituição possui um grande valor e credibilidade perante a sociedade, o que
lhes convida a mantê-los em sintonia para a manutenção da imagem que os rege diante do
usuário final no que concerne à educação ofertada.
Foi também validada pela comunidade acadêmica entrevistada a adoção de procedimentos
condizentes com as perspectivas do modelo de gestão baseada em resultados: “gestão do
conhecimento”, “resultados” e “governança”. Essa predominância demonstra a Instituição
como propulsora do gerenciamento do saber e com potencialidades de se direcionar os efeitos
das atividades produzidas pela organização ao atendimento do planejamento e aos requisitos
do modelo de gestão.
Assim como a existência de governança também confirma a compreensão dos entrevistados
no que diz respeito à adoção de padrões de conduta, comportamentos e responsabilidades
estruturadas e focadas no estabelecimento de processos organizacionais. Evidencia-se a
existência de códigos de conduta formal, a busca por formas efetivas de controle das ações,
como é o caso de auditorias internas e externas, e a efetivação de mecanismos para a
prestação de contas dos recursos públicos.
O gerenciamento do conhecimento vem sendo demonstrado como fator fundamental para que
a Instituição se direcione à administração do saber à prática. A capacidade de gerir esse bem
valioso no século XXI conduz a gestão na tomada de melhores decisões com relação a
estratégias, aos processos, aos canais de comunicação, à gestão de pessoas e à eficiência nos
serviços prestados. Desse modo, gerir resultados não se restringe ao estabelecimento de
metas, indicadores, processos, mas à concatenação deles a estratégias que alinhem e
125
gerenciem recursos, informações e condições de desenvolvimento para subsídios ao
desempenho organizacional do indivíduo.
A investigação sobre a cultura organizacional, por meio da análise das características que
diferem as organizações das outras dada aos seus valores, crenças, comportamentos,
demonstrou a relevância estratégica da cultura organizacional. O senso de competências e o
crescimento na carreira não se limita à identidade pessoal do indivíduo, mas abrange diversas
das dimensões da sua vida: profissional, pessoal, acadêmica, familiar, etc.
A cultura que se destacou foi a orientada para o processo, na qual se foca no constante e
minucioso detalhamento deles para se realizar determinada tarefa. Essa cultura demonstra que
a organização tende a realizar práticas direcionada pelos processos, desenvolvendo-se na
capacidade aprimorada para sistematizar e gerenciar os seus processos de trabalho. Esses
processos organizacionais são compreendidos como recursos e atividades inter-relacionadas
que transformam insumos em serviços e produtos.
Não obstante a apresentação acentuada da cultura orientada para o processo, demonstrou-se
possuir influências da cultura orientada para a função, para o poder e para a tarefa. Com isso,
analisa-se que a identidade organizacional ainda está em fase de consolidação tanto pela busca
de uma nova institucionalidade quanto pela sua fase de transição entre o modelo burocrático
para a Administração Pública Gerencial Estratégica.
De um lado, essa nova institucionalidade vem sendo buscada, uma vez que essas Instituições
foram criadas a partir de um processo de hibridez, onde instituições com diferentes culturas,
tempos de existência e servidores com diferentes características se agregaram a uma única
Instituição.
Além disso, muitas transformações no cenário nacional assim como oriundas de novas
demandas, na quais essas Instituições passaram a administrar, como é o caso de novas
modalidades de ensino, novos processos de Expansão Federal, novos programas
governamentais e novas diretrizes também impactaram numa maior necessidade de busca da
unidade da organização.
Do outro lado, focar em processos denota que a Instituição, apesar de possuir relações de
mentoria fortalecidas e seus respectivos membros conhecerem e estarem dedicados ao
cumprimento da missão institucional, nem se encontra no modelo burocrático do passado,
mas também está ainda em transição para Administração Pública Estratégica Gerencial. Com
isso, a cultura organizacional vem atuando como moderadora de retração pela sua mediação
126
ainda se pautar num processo de transição da gestão burocrática e uma gestão gerencial
estratégica.
Os seus servidores conhecem sua relevância para uma oferta de educação gratuita, inclusiva,
com qualidade e que promovam desenvolvimento para a sociedade, contudo, são estimulados
a cumprir as demandas, conforme os modelos dos processos já estabelecidos, sem conhecer,
muitas vezes, a quais resultados devem chegar, os porquês devem chegar e a sua participação
naquele resultado, quando observado holisticamente.
Observa-se um senso de identidade e o interesse de cultivação dessa identidade
organizacional, pois identificam-se subgrupos fortalecidos e coesos. Com isso, compreende-se
que a cultivação do espírito de unidade requer o alinhamento macroorganizacional às
potencialidades das equipes de modo a facilitar a obtenção dos objetivos estratégicos da
organização.
Nessa perspectiva, a associação das relações de mentoria à gestão baseadas em resultados no
setor público têm sido materializada pela formação de padrões, pelo fortalecimento de redes
de relações, mesmo que no âmbito microorganizacional, por responsabilização de pessoas
com potencial de crescimento e por aperfeiçoamento na profissionalização das atividades na
Instituição.
A ampliação da capacidade individual, da aprendizagem social, da autonomia e do aporte de
pessoas com maiores experiências para minimizar erros têm influenciado na qualificação do
desempenho do colaborador, na sua satisfação no trabalho, no desenvolvimento do seu
potencial criativo e na sua performance. Essas características têm auxiliado a organização a
quebrar paradigmas e, paulatinamente, transitar e a evoluir dos modelos burocráticos aos da
Administração Pública Gerencial.
Constatou-se que promover oportunidades para que sejam fomentados o conhecimento
especializado por parte dos servidores públicos e moldados por pessoas que atuam na
Instituição, mediante o conhecimento tácito delas, é indispensável à determinação das
vantagens organizacionais.
Afinal, para que as instituições públicas minimizem seus problemas de gestão e incentivem a
performance organizacional, faz-se necessária a criação de espaços de aprendizagem, nos
quais sejam fortalecidas relações que estruturem habilidades de ensinar, facilitar, aprender,
desaprender e reaprender. Daí decorre afirmar que o elemento humano é fator fundamental
para que os valores individuais inerentes a cada membro se unifique de tal forma que os
127
pontos fortes se sobreponham aos fracos e se criem valores organizacionais que agreguem
elementos inovativos capazes de se adaptar aos conflitos e os cenários internos e externos. E,
ao se estimular a valorização de suas características, tem-se o fomento da automotivação e da
autoestima para atuar em soluções de novos problemas ou criar novas soluções para
problemas antigos.
É observado que as pessoas estão encorajadas a se desenvolver na carreira e compreendem a
necessidade de oferta de serviços públicos com excelência, porém a organização como um
todo ainda prioriza o processo em detrimento do resultado.
Observa-se que a cultura ainda está sendo (re) criada em função dos contextos que ainda a
mantém mediadas por uma gestão burocrática dada aos vínculos burocráticos. Assim, os
colaboradores se implicam no contexto da organização e, independentemente do seu nível na
pirâmide gerencial, compreendam seus papeis dentro de um todo e incorporem-se o resultado
e suas premissas nos objetivos organizacionais.
Foram constadas importantes iniciativas que demonstram as potencialidades da organização
em uma cultura que aprimora e desenvolve uma gestão de conhecimento integrada. Além da
sua busca pela ampliação de formações continuadas, de espaços de qualidade de vida, de
formações integrativas para os novos servidores, de mentores aptos a reconhecer talentos e
dispostos a compartilhar conhecimento assim como equipes fortalecidas em microprocessos.
Nessa perspectiva, para que os valores dos membros da organização sejam canalizados a
apoiar o alcance de resultados é fundamental ciar um ambiente propício para promover
inspiração das pessoas e a potencialização das mentes criadoras de ideias que alinhem seus
objetivos e desenvolvimento aos da organização.
Para estruturar e mobilizar as fortalezas e oportunidades internas, a partir da capacidade da
gestão estratégica baseada em resultados encontrada na Instituição, é necessária a
responsabilização dos membros e gestores, a modernização de processos laborais, a
valorização à inovação e à captação de ideias e a adoção de estratégias de alinhamento das
relações de mentoria à gestão de pessoas, de resultados, de conhecimento e da tecnologia.
Para estudos futuros, sugere-se compreender as necessidades de fortalecimento e unidade para
a consolidação da cultura organizacional da Instituição não só no âmbito da Reitoria, mas
também integrada aos campi. Observa-se, ainda, possíveis barreiras entre os docentes e
técnicos-administrativos no desenvolvimento de relações de mentoria.
128
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A – QUESTIONÁRIO APÊNDICE
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Daniel Costa Assunção
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Dissertação de Mestrado: Relações de Mentoria, no contexto da Administração Pública Gerencial, associadas à gestão por resultados e à cultura organizacional: um estudo numa Instituição de Ensino
Orientadora: Profª Drª Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
Caro pesquisado,
Apresentamos este questionário abaixo, que é parte integrante dos instrumentos que embasarão o estudo da minha Dissertação de Mestrado, realizado na Faculdade de Boa Viagem. A dissertação abordará os construtos Mentoria, Cultura Organizacional e Gestão baseada em Resultados.
O questionário está dividido em 4 partes:
1) Dados Demográficos
2) Mentoria
3) Cultura Organizacional
4) Gestão baseada em Resultados
Salientamos que todos os dados expostos por você serão confidenciais, não identificados e utilizados exclusivamente para a pesquisa. Por isso, contamos com sua colaboração para a captação de os melhores resultados possíveis para a pesquisa e a ciência.
Quaisquer dúvidas ou esclarecimentos, ficamos à disposição através do e-mail [email protected].
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QUESTIONÁRIO
DADOS DEMOGRÁFICOS Gênero: F ( ) M ( ) Nascimento: _______/_______/________ Escolaridade: _____________________________________________________________ Formação: _______________________________________________________________ Função/Cargo que exerce:____________________________________________________ Tempo de serviço: _________________________________________________________
PARTE I - QUESTIONÁRIO MENTORIA:
Relações de Mentoria As relações de mentoria ocorrem por meio da integração entre duas pessoas, nas quais, ambas se desenvolvem e uma atua como mentor e outra como mentorado. O mentor é assim denominado quando ele apoiou ou apoia no desenvolvimento da carreira do seu mentorado, por meio de orientações, aconselhamentos, troca de experiências e ensinamentos. Esse mentor pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo, um familiar. As relações de mentoria que serão focadas nesta dissertação são aquelas que ocorrem dentro da organização estudada. Evocação de Mentores: Antes de iniciar o processo de resposta do questionário, por gentileza, pense pessoas que podem ser consideradas como mentores na Instituição em que atualmente você trabalha. Em seguida, de acordo com a escala abaixo, marque a alternativa que esteja condizente com sua opinião. 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Ocasionalmente, 4 - Frequentemente e 5 - Sempre 1.1 Delegou-me tarefas que me colocaram em contato com outros profissionais ou colegas mais experientes 1.2 Sugeriu-me estratégias específicas para alcançar meus objetivos profissionais 1.3 Compartilhou e pediu sugestões na solução de algum problema 1.4 Compartilha ideias comigo 1.5 Apoiou-me no desenvolvimento de atividades 1.6 Tem comportamento, atitudes e valores que merecem respeito e admiração 1.7 Tem demonstrado respeito por mim como indivíduo 1.8 Evitou solicitar-me tarefas nas quais eu não estava suficientemente preparado 1.9 Costuma dar feedback sobre meu desempenho profissional 1.10 Designou-me responsabilidades que ampliaram contatos para oportunidades futuras 1.11 Designou-me tarefas que contribuíram com a aprendizagem de novas habilidades 1.12 Compartilha suas experiências para auxiliar-me na resolução dos problemas 1.13 Despertou-me, por meio de seu comportamento, o interesse de segui-lo como exemplo 1.14 Tem interagido comigo fora do ambiente de trabalho 1.15 Dar assistência ao mentorado em troca de esforços destes. 1.16 Assume a culpa ou crédito em situações complicadas. 1.17 Foca a atenção em irregularidades, erros. 1.18 Procura a opinião do mentorado no que diz respeito à visão da instituição. 1.19 Confia no mentorado para guardar segredos. 1.20 Não está interessado em autopromoção. 1.21 Mantém em segredo as dúvidas e sentimentos compartilhados pelo mentorado. 1.22 Demonstra compreensão à pessoa do mentorado. 1.23 Ajuda o mentorado a desenvolver pontos fortes. 1.24 Conversa com o mentorado sobre suas experiências. 1.25 Consegue que o mentarado faça mais do que espera fazer. 1.26 Aumenta a capacidade do mentorado de fazer melhor.
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1.27 Encorajou-me a assumir novas oportunidades 1.28 Convida-me para jantar/almoçar 1.29 Conversa comigo sobre sua carreira 1.30 Demonstra habilidade para ouvir-me
PARTE II - QUESTIONÁRIO CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional se define como um sistema de valores, ações e crenças que são compartilhados, adotados e que orientam o comportamento dos membros de cada organização (SCHEIN, 2009). Serão apontados pelo questionado, de acordo com seu nível de concordância, os itens que estão de acordo com sua opinião. Nível de concordância: 1 discordo totalmente, 2-discordo, 3-nem concordo nem discordo, 4-concordo e 5-concordo totalmente. Na instituição que você trabalha: 2.1 A organização onde você trabalha é flexível, adaptável e experimenta com frequência novas ideias. 2.2 Os funcionários são incentivados a dedicarem parte do tempo para projetos de sua própria escolha. 2.3 Os gestores se propõem às tarefas de estimular os riscos, a obtenção de conhecimento e a criatividade para que a organização se diferencie das outras. 2.4 A instituição busca criar uma visão de futuro, administrar o caos e disciplinar a imaginação. 2.5 As chefias não existem de forma tradicional, ou seja, não se comportam enquanto tais, diluindo a hierarquia no relacionamento com os demais funcionários. 2.6 Apresenta uma hierarquia achatada, plana e os títulos e as distinções de status tendem a ser minimizados. 2.7 O espaço de trabalho é dinâmico, empreendedor e criativo. 2.8 O lema que une os membros da instituição é estar envolvido com inovação e desenvolvimento. 2.9 O estilo de gestão encoraja basicamente ações e ideias inovadoras na solução de problemas e a iniciativa individual. 2.10 Novas ideias podem ser propostas por quaisquer membros das empresas mesmo que estes não tenham cargo de chefia. 2.11 Valorizam a competitividade e a superação dos concorrentes 2.12 O poder é o elemento essencial na relação entre os membros da organização diante de qualquer outra possibilidade, como, por exemplo, a colaboração, a coordenação etc. 2.13 Os membros da organização procuram exercer o máximo de poder possível, tentando obter vantagens competitivas diante de seus colegas. 2.14 O dia a dia dessas organizações está governado pelo interesse e pela dedicação da organização para dominar tanto o entorno como as diferentes áreas e pessoas que forma a estrutura interna da organização. 2.15 A direção e a liderança se exercem de um modo paternalista, patriarcal, carismático, onde uma mistura de temor reverencial e respeito e amor se espalha pelo restante da organização. 2.16 Enfatizam o perfil colaborativo e a cooperação entre os funcionários 2.17 Tendem a selecionar funcionários para atuar nos espaços observando sua capacidade de completar uma equipe de trabalho 2.18 Os relacionamentos tendem a ser mais positivos com seus colegas e particularmente com os gerentes. 2.19 É propiciada a troca de experiências entre as pessoas 2.20 As pessoas demoram a receber feedback e este é escasso ou inexistente, assim não sabem como avaliar sua atividade e por isso sua dedicação se centra no processo a ser desenvolvido 2.21A titulação e as formalidades são altamente consideradas e a estrutura é rigidamente hierárquica. 2.22 Os rituais estão centrados em reuniões onde os conteúdos são fundamentalmente as normas da organização, o funcionamento interno, a reorganização dos procedimentos. 2.23 Considero que a cultura organizacional da Instituição estimula e propicia o desenvolvimento das relações de mentoria 2.24 Valoriza-se a experiência unida à capacidade para resolver problemas. 2.25 O poder e a influência se encontram naquelas pessoas que melhor desempenham seu trabalho, por isso a orientação predominante é para os resultados.
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2.26 Sua estrutura está caracterizada pela flexibilidade com funções pouco definidas. 2.27 Valoriza-se mais alcançar os objetivos que a forma de consegui-lo. 2.28 Os responsáveis pelo sucesso são os funcionários e são utilizados sistemas que premiam a produção individual ou do grupo 2.29 Tudo estará orientado para a obtenção dos resultados previamente estabelecidos. 2.30 As funções são perfeitamente definidas, estabelecidas previamente e coordenadas entre si por uma série de normas, regras e procedimentos. 2.31 Há uma preocupação pela efetividade, mais que pela eficácia. Privilegia a hierarquia, o status e os procedimentos. 2.32 As normas burocráticas ocupam um papel fundamental no ambiente interno da organização. 2.33 O que se valoriza é a competência na realização da função, a antiguidade na organização e a lealdade à legalidade interna. 2.34 No ambiente interno, predominam a estabilidade, a segurança e o formalismo. 2.35 A estrutura da organização está a serviço de seus membros. 2.36 Valoriza-se a individualidade e não se compreendem ou nem se aceitam o planejamento e exigência de um tipo de comportamento determinado dos membros da organização. 2.37 São valorizadas a criatividade, a originalidade e o esforço por contribuir com algo diferente. 2.38 O valor predominante é a satisfação das necessidades dos seus membros e todo cotidiano da organização está orientado para essa finalidade. 2.39 As funções que devem cumprir a organização são distribuídas segundo as preferências pessoais, as decisões são adotadas por consenso entre os membros do grupo, as tarefas desagradáveis são repartidas equitativamente
PARTE III – QUESTIONÁRIO DE GESTÃO BASEADA EM RESULTADOS
Gestão Baseada em Resultados Significa dotar as estruturas, os processos e a administração dos recursos disponíveis, de um modelo de gestão que possibilite uma integração consistente entre as políticas de governo e os resultados institucionais planejados de cada um dos órgãos que compõem as esferas de governo. Nível de concordância: 1-discordo totalmente, 2- discordo, 3-nem concordo nem discordo, 4- concordo, 5- concordo totalmente. Dimensões da Gestão Baseada em Resultados no Setor Público 3.1 Os servidores são convidados a participar do planejamento da instituição. 3.2 Os servidores participam e dão ideias para a estruturação das metas do setor em que trabalha. 3.3 Os servidores conhecem a missão da instituição. 3.4 Os servidores conhecem os resultados que devem alcançar o setor que ele atua. 3.5 Há mecanismo de controle de alcance dos resultados na instituição. 3.6 Considera que os servidores da Instituição possuem conhecimento, habilidades e atitudes para alcançar os resultados dos seus respectivos setores. 3.7 Existe integração entre pessoas experientes e iniciantes na instituição no auxílio ao alcance de resultados. 3.8 O processo eficiente de informação guia o trabalho e a ação administrativa. 3.9 Há estímulo e busca à alta produtividade da instituição 3.10 Os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho 3.11 Há mecanismos para o desenvolvimento de procedimentos para a execução do trabalho dos servidores. 3.12 Considera que os membros buscam o crescimento, a gestão eficiente dos recursos e o cumprimento dos objetivos da Instituição. 3.13 Os resultados nessa Instituição são melhores alcançados, pois existem pessoas dispostas a compartilhar aprendizagem e experiências. 3.14 Há uma gestão focada em cumprimento de metas e nos processos e recursos necessários para alcançá-lo 3.15 Há mecanismos de acompanhamento do alcance de resultados na Instituição. 3.16 Há objetivos traçados, definidos e compartilhados com os membros da Instituição.
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3.17 Caracteriza-se por previsão de desempenho e resultados futuros. 3.18 Caracteriza-se pelo trabalho em equipe para o processo de solução de problemas e tomada de decisões. 3.19 Busca-se a melhoria contínua estimulando a busca pela eficiência, o planejamento, a avaliação, o controle e a excelência dos resultados. 3.20 Você conhece a missão da Instituição 3.21 Você considera que as relações de mentoria que você possui facilitou o alcance de resultados 3.22 Você considera que as pessoas são motivadas à busca do alcance de resultados na Instituição 3.23 Você sabe quais são as principais metas de sua Instituição 3.24 Você é orientado ao alcance de suas metas 3.25 Há exercício de liderança que conduz o equilíbrio e o relacionamento entre os colaboradores 3.26 São evidenciadas como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas às partes interessadas 3.27 Há avaliação do alcance das estratégias, verificando o estágio de cumprimento dos objetivos, metas gerenciais e operacionais 3.28 Há líderes envolvidos pessoalmente em assegurar que o modelo de gestão da organização seja desenvolvido, implementado e melhorado de forma contínua 3.29 Busca-se avaliar a implementação do planejamento, de forma a visualizar o atendimento das metas estabelecidas de acordo com as necessidades da sociedade 3.30 Há o estabelecimento de metas a curto, médio e longo prazo. 3.31 Há desdobramentos das estratégias em planos de ação para todos os setores da organização 3.32 Há uma busca pela correta alocação dos recursos para garantir a implementação dos planos de ação. 3.33 Pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização. 3.34 Há credibilidade e reconhecimento público da sociedade. 3.35 Há promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores para participar e promover a inclusão social e a interação com a sociedade. 3.36 Há desenvolvimento gerencial das pessoas que ocupam cargos de chefia. 3.37 Há identificação de necessidades de capacitação e compatibilização das necessidades operacionais, estratégias e pessoais. 3.38 Há a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável assim como a promoção do bem estar do colaborador. 3.39 Há alocação de recursos tecnológicos para desenvolver os objetivos da instituição de forma eficiente. 3.40 Há códigos de conduta formal para o colaborador. 3.41 Há estabelecimento de formas efetivas de controles de ação e de aplicação dos recursos públicos. 3.42 Há prestação de contas da utilização de recursos públicos e a publicação de relatórios externos para garantir a informação à sociedade. 3.43 Há implementação de práticas que facilitam a transferência, disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento. 3.44 Há aplicação de práticas que servem de suporte à gestão do conhecimento organizacional para difusão de conhecimento. 3.45 Há efetividade no desenvolvimento dos processos finalísticos da Instituição. 3.46 Há efetividade no desenvolvimento dos processos de apoio da Instituição. 3.47 Há efetividade nos resultados referentes às políticas, estratégias e planos. 3.48 Há resultados de satisfação das pessoas, do bem-estar, da aprendizagem, da capacidade e do desenvolvimento das pessoas na Instituição. 3.49 Há redução de custos dos processos e aplicação de nível de execução dos programas e projetos. 3.50 Há um nível de rotatividade alto na Instituição.
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APÊNDICE B – ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA (GRUPO FOCA L)
1) Na opinião do grupo, as relações de mentoria existentes se associam ao alcance dos
resultados nas atividades da Instituição? Por quê?
2) Na opinião do grupo, a Cultura Organizacional atua como moderadora entre a associação
das relações de mentoria e a gestão baseada em resultados na Instituição em que você
trabalha? Se sim, de que forma?
