Faculdade Boa Viagem - Devry Centro de Pesquisa e Pós...

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Faculdade Boa Viagem - Devry

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial

Paava de Barros de Alencar Carvalho

O USO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR EMPREENDEDORES Y NO

DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS: UM LEVANTAMENTO NO

PAPO DE UNIVERSITÁRIO.

Orientadora: Profª. Drª Elizabeth Regina Tschá

Recife, 2013

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Paava de Barros de Alencar Carvalho

O USO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR EMPREENDEDORES Y NO

DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS: UM LEVANTAMENTO NO

PAPO DE UNIVERSITÁRIO.

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em

Gestão Empresarial, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração, Faculdade Boa Viagem - Devry, para obtenção do título

de Mestre em Administração.

Orientadora: Profª. Drª Elizabeth Regina Tschá

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Dedico a Hercílio, Sinara, Cilinho e Aaron (The

BACs) e familiares, com todo meu amor,

carinho e dedicação.

Dedico ainda a todos professores, jovens e

empreendedores que têm plena convicção de

que tornam o nosso mundo melhor a cada dia,

por meio do seu protagonismo.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela vida e pela saúde que me permitiram mais esta conquista.

E também por ter me protegido ao longo desses 63.440km rodados no trajeto Salgueiro-Recife.

Agradeço aos meus painho e mainha (Hercílio de Alencar Carvalho e Sinara Maria de Barros

de Alencar Carvalho) pelo carinho e atenção. Ao longo de toda essa jornada eles me

acompanharam, trouxeram fontes de pesquisa, compartilharam meus aperreios e superações,

me forçaram a dormir, caminharam comigo, me fortaleceram. Tenho certeza que este sonho só

foi possível porque tive vocês comigo, pois este sonho não era só meu, era nosso.

Agradeço aos meus irmãos pelo carinho e solidariedade demonstrada nas idas ao TIP

(rodoviária) em plenas sextas-feiras às 6h para me pegar e aos domingos às 23h para me deixar

(compartilhando momentos de conversas prazerosas e me ajudando a economizar com os táxis).

Agradeço também pelos aperreios que me deram na tentativa de tentar ajudar... (rs).

Agradeço a Felipe Filgueira, meu amor, pela parceria, companhia e paciência. Também pelas

idas e vindas sofridas até a rodoviária e por ter me ajudado a não surtar. Você foi meu braço

forte, meu par, meu porto, meu sossego, meu incentivo. Obrigada por tudo, tudinho.

Agradeço aos meus familiares pela fé, torcida, carinho e acolhida.

Agradeço as minhas professoras de graduação Carol, a mentora que me conduziu para esse

desafio, e a Suzana pelas horas de conversa, descontração e apoio.

Agradeço ao Prefeito Marcones Sá, por ter respeitado e apoiado essa luta. E agradeço aos meus

companheiros de trabalhos por terem sido solidários enquanto precisei me ausentar e por terem

feito um trabalho maravilhoso.

Agradeço ao Papo de Universitário por terem aceitado participar dessa pesquisa.

Agradeço aos companheiros de sala de aula, por compartilharem comigo toda esta emoção

desde o início. Como já diziam, foi “com muito sangue, suor e prazer” que realizamos tudo

isso.

Agradeço às professoras Hajnalka (Haj/Rói), que a cada aula me contagiava com a beleza e

nobreza de ser professora, me acalmava com seus serenos olhos azuis e me animava a cada

aprendizagem, ela me traz uma paz que ainda não sei explicar. Sônia Calado que me trouxe “o

despertar da Galatéia” e psicologia positiva. Dorinha pela elegância e simplicidade ao ensinar

métodos qualitativos e Lúcia por ter nos conduzido nos bastidores, para que tudo ocorresse

bem. E agradeço aos professores Augusto, por ter me divertido muito e aprendido com todos

aqueles cálculos, e James pela pergunta mágica que apontou a solução para as minhas

correlações.

Por fim, agradeço a minha professora-orientadora Elizabeth Tschá, pela paciência, sinceridade

e atenção em analisar meu perfil me direcionando para a pesquisa de algo me fizesse ainda mais

feliz. Ela buscou o brilho nos meus olhos e, juntas, realizamos esta pesquisa.

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“Ultrapassa-te a ti mesmo a cada dia, a cada instante.

Não por vaidade, mas para corresponderes à

obrigação sagrada de contribuir sempre mais e

sempre melhor, para a construção do mundo.”

Dom Helder Câmara

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RESUMO

Este estudo buscou compreender como a gestão do conhecimento auxilia empreendedores Y no

desenvolvimento de empreendimentos por meio de um levantamento feito no Papo de

Universitário. O referencial teórico apresenta alguns esclarecimentos acerca da geração Y com

foco no comportamento apresentado pela mesma. Em seguida, aborda-se os diversos conceitos

de empreendedorismo com foco nas características do empreendedor, a gestão do conhecimento

com foco no que ela é, o que representa o conhecimento, como acontecem os modos de

conversão do conhecimento, quais são as barreiras enfrentadas na processo de gestão e como

se deu o processo de criação do empreendimento Papo de Universitário. A abordagem

metodológica adotada foi a de pesquisa exploratória e descritiva, de métodos mistos, ou

qualitativa e quantitativa, e a estratégia de pesquisa foi a de um levantamento feito no Papo de

Universitário. Os dados foram coletados por meio de entrevistas, questionário, observações e

documentos. As metodologias de análises adotadas foram análise de conteúdo, análise de

documento e análise estatística. Como principais resultados, tem-se que as características

empreendedoras e da geração Y estabelecem correlação numéricas e teóricas, o conhecimento

influencia no processo de criação, desenvolvimento e realização de empreendimentos e a gestão

do conhecimento quanto mais conhecida, melhor será sua utilização dos modos de conversão

nesse processo empreendedor e menores serão as barreiras enfrentadas. Finalmente, concluiu-

se, a partir das constatações, que existe um perfil predominante para o empreendedor Y e que a

gestão do conhecimento é, e pode ser cada vez mais, uma ferramenta que favorece a criação, o

desenvolvimento e a realização de visões empreendedoras.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Empreendedorismo, Geração Y, Criação de Novos

Empreendimentos.

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ABSTRACT

This study sought to understand how knowledge management helps Y entrepreneurs in

developing enterprises through: a survey done in Papo de Universitário. The theoretical

referential provides some clarification of Generation Y focused on behavior exhibited by it.

Then, it discusses the various concepts of entrepreneurship focusing on the characteristics of

the entrepreneur, knowledge management focusing on what it is, what is knowledge, as happens

the modes of knowledge conversion, what are the barriers faced in knowledge management

process and how was the process of creating the enterprise of Papo de Universitário. The

methodological approach adopted was exploratory and descriptive, mixed methods or

qualitative and quantitative, and the search strategy was a survey done in Papo de Universitário.

Data were collected through interviews, questionnaires, observations and documents. The

methods of analysis were adopted content analysis, document analysis and statistical analysis.

As main results, we have that entrepreneurial characteristics and Generation Y establish

numerical and theoretical correlation, knowledge influences in the creation, development and

implementation of enterprises, how much the knowledge management is known, better will be

the use of conversion modes in this entrepreneurial process and smaller will be the barriers

faced. Finally, it was concluded from the findings that there is a predominant profile for Y

entrepreneur and that knowledge management is, and may be increasingly a tool that fosters the

creation, development and realization of entrepreneurial visions.

Key-words: Knowledge Management, Entrepreneurship, Generation Y, Creating New

Ventures.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quantidade de registros dos termos nos portais de periódicos............................... 21

Quadro 2 - Comparativo dos Períodos das Gerações. .............................................................. 26

Quadro 3 - Gerações e seus principais marcos históricos ........................................................ 27

Quadro 4 - Comparativo das características das gerações. ....................................................... 29

Quadro 5 - Características da Geração Y por diversos autores. ............................................... 31

Quadro 6 - Evolução do termo empreendedorismo ao longo da história. ................................ 36

Quadro 7 - Características do empreendedor segundo seus respectivos pesquisadores. .......... 39

Quadro 8 - Fases da visão ......................................................................................................... 45

Quadro 9 - Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores. ................. 45

Quadro 10 - Diferenças básicas entre as formações gerencial e empreendedora. .................... 46

Quadro 11 - Pontos de conexão entre as características da geração Y e o comportamento

empreendedor dando origem ao conceito de Empreendedores Y. ........................................... 47

Quadro 12 - As características das sociedades. ........................................................................ 52

Quadro 13 - Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito. .................... 56

Quadro 14 - Condições promotoras da criação do conhecimento organizacional. .................. 60

Quadro 15 - Os atritos mais comuns e formas de superá-los. .................................................. 66

Quadro 16 - Apresentação dos sujeitos da pesquisa ................................................................. 76

Quadro 17 - Quadro metodológico da coleta de dados ............................................................ 79

Quadro 18 - Objetivos específicos e suas respectivas formas de análise dos dados. ............... 84

Quadro 19 - Categorização do Objetivo Específico 1: Mapear o perfil do empreendedor Y. . 87

Quadro 20 - Principais correlações encontradas....................................................................... 91


empreendedor com seus respectivos coeficientes de correlação. ............................................. 94

Quadro 22 - Categorização do Objetivo Específico 2: Identificar o entendimento dos

empreendedores Y sobre Gestão do Conhecimento. .............................................................. 107

Quadro 23 - Categorização do Objetivo Específico 3: Identificar os modos de conversão e

compartilhamento do conhecimento utilizados pelos Empreendedores Y. ............................ 115

Quadro 24 - Categorização do Objetivo Específico 4: Identificar o processo de criação dos

empreendimentos desenvolvidos pelos Empreendedores Y a partir da Teoria Visionária de

Filion. ...................................................................................................................................... 128

Quadro 25 - Energia destinada ao Papo de Universitário ....................................................... 132

9

Quadro 26 - Categorização do Objetivo Específico 5: Identificar as barreiras enfrentadas no

processo de Gestão do Conhecimento desenvolvido pelos Empreendedores Y. ................... 136

Quadro 27 - Objetivos específicos e suas respectivas teorias norteadoras. ............................ 167

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fatores que impulsionam o surgimento de inovações. ............................................ 38

Figura 2 - Interação entre elementos da visão para criação da visão. ...................................... 42

Figura 3 - As três categorias de visão. ...................................................................................... 44

Figura 4 - Ciclo de aprendizagem. ........................................................................................... 55

Figura 5 - A espiral do conhecimento. ..................................................................................... 58

Figura 6 - Espiral da criação do conhecimento organizacional. ............................................... 60

Figura 7 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional. .. 61

Figura 8 - O ciclo do conhecimento. ........................................................................................ 62

Figura 9 - Triangulação da pesquisa. ........................................................................................ 77

Figura 10 - Relação entre categorias ........................................................................................ 82

Figura 11 - Desenho da categorização das variáveis para cada objetivo específico. ............... 82

Figura 12 - Fluxo da triangulação com documentos ................................................................ 84

Figura 13 - Categorização dos dados. ....................................................................................... 83

Figura 14 - Gráfico das frequências para as características da geração Y ............................... 89

Figura 15 - Gráfico das frequências empreendedoras apresentadas ......................................... 90

Figura 16 - Sustentabilidade na revista do Papo de Universitário ............................................ 99

Figura 17 - Gráfico da frequência de uso das ferramentas de compartilhamento do

conhecimento .......................................................................................................................... 117

Figura 18 - Reunião do Papo de Universitário ....................................................................... 119

Figura 19 - Banner para o 3º Fórum de Jovens Líderes ......................................................... 122

Figura 20 - Foto do evento 3º Fórum de Jovens Líderes ........................................................ 120

Figura 21 - Foto do site do Papo de Universitário .................................................................. 124

Figura 22 - Foto da fanpage do Papo de Universitário ........................................................... 125

Figura 23 - Foto da fanpage do Papo de Universitário com destaque para o número de amigos

que curtiram a página e têm acesso a tudo que é publicado ................................................... 126

Figura 24 - Gráfico das frequências das barreiras apresentadas ............................................. 137

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LISTA DE SIGLAS

AL Alagoas

CPEJE Congresso Pernambucano de Jovens Empreendedores

EUA Estados Unidos da América

FOCCA Faculdade de Olinda

GEM Global Entrepreneurship Monitor

GUESSS Global University Entrepreneurial Spirit Students' Survey

GY Geração Y

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

OCDE Organisation de Coopération et de Développement Économiques

ONU Organização das Nações Unidas

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

TV Televisão

UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14

1.1 Pergunta de pesquisa ............................................................................................... 19

1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 19

1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 19

1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 19

1.3 Justificativas .................................................................................................................. 20

1.3.1 Justificativa teórica .................................................................................................... 20

1.3.2 Justificativa prática ................................................................................................... 22

1.4 Estruturação da dissertação ........................................................................................ 23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 25

2.1 Geração Y ...................................................................................................................... 25

2.2 Empreendedorismo e o empreendedor ....................................................................... 32

2.2.1 Teoria Visionária ....................................................................................................... 40

2.2.2 O empreendedor da geração Y: Empreendedores Y .............................................. 47

2.3 Gestão do Conhecimento .............................................................................................. 49

2.3.1 Conhecimento ............................................................................................................. 53

2.3.2 Modos de Conversão e Compartilhamento do conhecimento ............................... 57

2.3.3 Meios e ferramentas do conhecimento ..................................................................... 63

2.3.4 Barreiras do conhecimento e estímulos para a Gestão do Conhecimento ............ 65

2.4 Desenho da conexão dos constructos teóricos. ........................................................... 69

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 71

3.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................................ 71

3.1.1 Desenho metodológico da pesquisa .......................................................................... 73

3.2 Locus .............................................................................................................................. 75

3.3 Sujeitos da pesquisa ...................................................................................................... 76

3.4 Instrumentação do estudo ............................................................................................ 76

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3.4.1 Pré-teste ...................................................................................................................... 80

3.5 Análise dos Dados ......................................................................................................... 81

3.6 Limites e limitações do estudo ..................................................................................... 85

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO .................................................................................................. 87

4.1 Perfil do empreendedor Y ............................................................................................ 87

4.2 O entendimento da Gestão do Conhecimento .......................................................... 107

4.3 O uso dos modos de conversão do conhecimento ..................................................... 115

4.4 A criação dos empreendimentos a partir da Teoria Visionária de Filion ............. 127

4.5 Barreiras enfrentadas no processo de Gestão do Conhecimento desenvolvido pelos

Empreendedores Y. .......................................................................................................... 136

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ..................................................................................... 140

5.1 Conclusões ................................................................................................................... 140

5.2 Sugestões ...................................................................................................................... 143

5.2.1 Sugestões de ações .................................................................................................... 143

5.2.2 Sugestões de pesquisas ............................................................................................. 144

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 145

APÊNDICE A - Protocolo de observação .......................................................................... 156

APÊNDICE B - Diário de campo ........................................................................................ 157

APÊNDICE C - Entrevista .................................................................................................. 158

APÊNDICE D - Questionário .............................................................................................. 159

APÊNDICE E – Matriz de correlações............................................................................... 166

APÊNDICE F - Quadro Teórico ......................................................................................... 167

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1 INTRODUÇÃO

A história da humanidade vem sendo escrita baseada na divisão de Eras. Segundo Rodriguez e

Rodriguez (2001), iniciamos na Sociedade Agrícola, passamos para a Sociedade Industrial, em

seguida para a Sociedade da Informação e desta para a Sociedade do Conhecimento.

A transição entre Eras se dá por diversos motivos. Essa transição para uma nova economia

baseada em informação e conhecimento é motivada por fatores como a informação eliminando

barreiras globais, o compartilhamento de conhecimento e pela valorização dos valores

intangíveis (RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2001).

A Era do Conhecimento tem levado as empresas a tentarem compreender qual é o seu

verdadeiro valor. De acordo com Edvinsson e Malone (1998), as empresas buscam entender a

lacuna entre seu valor, de acordo com a balança patrimonial, e o indicado pelo mercado, sendo

esse um dos maiores desafios com que se defronta qualquer empresa na atualidade.

O conhecimento, reconhecido como algo sagrado pelas sociedades antigas, na Era do

Conhecimento se reafirma como fonte de vantagem competitiva. Para Bautzer (2009), o

conhecimento sempre foi considerado sagrado pelas sociedades antigas e, desde a Antiguidade

Clássica, aquele que detinha o conhecimento conquistava status e diferenciação em relação ao

grupo.

Com o passar do tempo e a chegada da Era do Conhecimento, discute-se mais uma vez o poder

do conhecimento em esferas de realidades aumentadas. Observa-se o nascimento de uma época

em que o progresso acelerado e a economização do tempo nos remeteu para novos horizontes

(BAUTZER, 2009).

As pessoas e o conhecimento passaram a ser o foco de interesse social e coletivo. “Se antes a

terra, e depois o capital eram os fatores decisivos da produção, hoje o fator decisivo é, cada vez

mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento” (Papa João Paulo II, 1991).

Uma economia baseada no conhecimento não tem limite de crescimento. Ela produz riqueza

refinando ideias e conceitos preexistentes, transformando o saber em uma turbina na economia

(ROMER, 1999).

Um ponto relevante da história que contribuiu para a chegada dessa nova Era foi a origem do

Capital Intelectual na Sociedade do Conhecimento, logo após a Segunda Guerra Mundial. De

acordo com Fialho; Montibeller Fº; Macedo; Mitidieri (2006), essa época foi marcada por

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grandes inovações e transformações, assim a informação e o conhecimento passaram a ter um

papel essencial.

A identificação da existência de indivíduos conhecidos como empreendedores do conhecimento

tornou-se a condição básica para o surgimento de novos empreendimentos na Sociedade do

Conhecimento. Eles são os agentes responsáveis pelo desencadeamento e condução de processo

de criação e disseminação do conhecimento em suas novas organizações, dando vantagens à

organização, sobretudo se o conhecimento gerado e incorporado aos produtos, serviços e

processo forem inovadores (DRUCKER, 2000).

Assim, os empreendedores têm se tornado os protagonistas dessa nova economia. Drucker

(2011, p.1) afirma que está acontecendo “um redirecionamento profundo da economia, de

gerencial para empreendedora”.

Diante dessas mudanças evolutivas, destaca-se portanto o personagem do empreendedor e sua

influência na alteração do cenário econômico mundial. Esta mesma visão é corroborada por

Zen e Fracasso (2008), que entendem que o empreendedor tem desempenhado um papel

fundamental no desenvolvimento econômico das nações.

O papel do empreendedor no cenário econômico é ressaltado desde sua essência, sobretudo a

partir dos estudos de Shumpeter. O referido autor definiu o empreendedor como um catalisador

das mudanças econômicas, pois está associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e

ao aproveitamento de oportunidades (SCHUMPETER, 1984).

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos

produtos e serviços, pela criação de novas formas organizacionais ou pela utilização de novos

recursos ou materiais. Tal processo é, então, denominado destruição criativa (SCHUMPETER,

1984).

Neste contexto, a gestão do conhecimento e o empreendedorismo se entrelaçam. O fato da

inovação que, para ser criada, disseminada e usada, depende do conhecimento, é a

“superestrela” do espírito empreendedor (DRUCKER, 2011). Além disso, para detectar

oportunidades de negócios, é preciso ter intuição, intuição requer entendimento, e entendimento

requer um nível mínimo de conhecimento (FILION, 1999).

As visões empreendedoras apoiam-se no conhecimento. Filion (1991), conecta o empreendedor

à Sociedade do Conhecimento ao definir o empreendedor como um ser visionário, capaz de

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imaginar e realizar visões, utilizando-se, para isso, cinco fundamentos: energia, liderança,

redes, conhecimento de si e conhecimento do setor.

Diversos são os tipos de empreendedores. O empreendedor mais conhecido é o empreendedor

empresário ou individual, aquele que cria seu próprio negócio, mas também existe o

empreendedor corporativo que inova dentro de um negócio já existente, ou seja, é possível

empreender dentro de uma organização já constituída (SCHUMPETER apud ZEN;

FRACASSO, 2008). Assim, os empreendedores que vislumbram e desenvolvem oportunidades

de negócios ou de melhorias para a organização onde trabalham são denominados

intraempreendedores (ZEN; FRACASSO, 2008).

O empreendedorismo social foi impulsionado pelo aumento da exclusão social e tecnológica de

grande parte da população. Portanto, a preocupação é com as demandas sociais não satisfeitas

pelo poder público e até mesmo por empresas privadas (ZEN e FRACASSO, 2008). Já os

empreendedores coletivos surgem como forma de reduzir os custos e compartilhar os riscos no

desenvolvimento de um novo negócio (ZEN e FRACASSO, 2008), fortalecendo assim as

possibilidades de sucesso dos empreendimentos.

O empreendedorismo no Brasil, popularizado a partir da década de 90, tem sido estimulado por

meio de políticas públicas oferecidas pelos governos, sejam eles federal, estadual ou municipal.

É notável a criação de secretarias e leis para os empreendedores, como a entrada em vigor da

Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, em 2007, e da Lei do Microempreendedor Individual,

em 2008.

Incentivos como esses têm contribuído para a crescente abertura de novos empreendimentos no

país. Nos últimos cinco anos, em média, mais de 600 mil novos negócios, anualmente, foram

registrados no Brasil. E os Microempreendedores Individuais (MEI), não computados naqueles

números, já somam mais de 1,5 milhão de registros.

Vários números demonstram que o empreendedorismo está consolidado no país – e crescendo.

Em 2011, o Brasil foi considerado o 12º país mais empreendedor do mundo pelos estudos da

Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2011), com um crescimento de 14,9% de novos

empreendimentos.

Assim, o empreendedorismo no Brasil representa uma importante influência na esfera

econômica e social. Em 2011, segundo relatório do GEM 2011, 26,9% dos indivíduos adultos

da população eram proprietários ou administradores de algum negócio. O Brasil conquistou a

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15ª posição quando comparado a todos os outros 54 países da base GEM, com proporção de

39,38% dos entrevistados afirmando conhecer pessoas que abriram negócios nos últimos dois

anos.

De 2002 a 2011 as taxas de empreendedorismo no Brasil cresceram. Em relação aos

empreendedores nascentes, as taxas cresceram 4,67%, em relação ao novos empreendedores

cresceram 9,17%, os empreendedores iniciais cresceram 13,53% e os empreendedores

estabelecidos cresceram 11,15% (GEM Brasil 2002:2011).

Um outro fator a ser considerado é o que tem levado os empreendedores brasileiros a abrir seus

empreendimentos. E entre as motivações consideradas pelo GEM 2011, o empreendedor no

Brasil, em sua maioria, tem empreendido por oportunidade, contudo existem os que

empreendem por necessidade.

Os empreendedores por necessidade são aqueles que encontram no empreendedorismo a

satisfação para sua necessidade de emprego e renda. Ele encontram no empreendedorismo a

única opção de renda (GEM, 2011).

Já os empreendedores por oportunidade são os que aprendem a aproveitar as oportunidades

oferecidas pelo mercado. Desta forma, toda a sociedade é beneficiada, seja com o aumento da

criação de empregos, seja com o aumento da riqueza do país, visto que isto reflete diretamente

na economia do país (GEM, 2011).

Os empreendedores por necessidade e o por oportunidade estabelecem um paralelo com a teoria

formulada por Guerreiro-Ramos (1989) sobre comportamento e ação. De acordo com o teórico,

o comportamento é socialmente condicionado a eventos episódicos, ficando à mercê de

necessidades e contingência, sendo motivado por conveniência/necessidade (GUERREIRO

RAMOS, 1989).

Isto corresponderia ao que se está chamando de comportamento empreendedor motivado por

necessidade. Em contrapartida, Guerreiro-Ramos (1989) propõe o termo ação. A necessidade

que estimula a ação. Esta, que pressupõe escolha, consciência, reflexão e proação,

correspondendo ao comportamento do empreendedor jovem motivado (BULGACOV et al.,

2011).

Os números mostram que, entre as motivações para empreender, os brasileiros empreendem

mais por oportunidade. De acordo com os dados do GEM Brasil 2011, 10,23% empreendem

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por oportunidade, enquanto apenas 4,56% empreendem por necessidade e 2,24% empreendem

pelas duas razões.

Mais de um quarto da população brasileira adulta (entre 18 e 64 anos), está envolvida com

empreendedorismo. Segundo dados do GEM (2011), existem 27 milhões de brasileiros de 18 a

64 anos envolvidos na criação ou administração de algum tipo de negócio.

Entre esses empreendedores, os jovens formam a maioria. A faixa etária dos empreendedores é

um fator a ser considerado, uma vez que, 30,67% dos empreendedores brasileiros estão entre

18 e 34 anos, ou seja, pertencem a uma mesma geração, a geração Y (GEM, 2011).

Entende-se por geração o contexto que une o tempo de vida e os momentos históricos vividos.

As experiências acumuladas neste contexto interferem diretamente na atuação da geração, nos

seus comportamentos e ações (MANNHEIM, 1964).

No entanto, não há consenso sobre os limites das gerações. Mas, embora não haja consenso

entre os pesquisadores sobre os períodos exatos de cada geração, as seguintes classificações

podem ser encontradas nos diversos estudos: Geração Y, composta por nascidos a partir de

1978, a Geração X por nascidos entre 1965 e 1977, os Baby Boomers são os nascidos até 1964

(VELOSO; DUTRA; NAKATA, 2008).

Essa classificação se dá por questões de estudos que comprovam as diferentes características,

estilos e comportamentos de cada geração. Segundo Veloso, Dutra e Nakata (2008), é tal

diversidade de idade que gera comportamentos particulares a cada faixa etária.

Nesse contexto, ressalta-se que a juventude, representada atualmente pela geração Y, tem

apresentado um comportamento mais empreendedor que as demais. De acordo com Cardoso,

Brugger e Vera (2013), essa é a geração que vai mudar o mundo e a juventude brasileira é mais

otimista, mais empreendedora e mais ambiciosa que a média mundial.

Além disso, o empreendedorismo entre os jovens é estrategicamente importante para o governo.

Uma vez que tem sido considerado como uma das estratégias que os agentes públicos estão

utilizando, de forma crescente, para reduzir o desemprego entre eles e inseri-los no mercado de

trabalho (RIVERIN; JEAN, 2005; OCDE, 2005).

Dentro desse contexto, este estudo busca compreender como a gestão do conhecimento auxilia

empreendedores da geração Y na criação de empreendimentos. Neste caso, será estudada a

geração Y, a qual contempla os nascidos a partir da década de 80 até o ano 2000, representando

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os jovens atuais e traz fortes características que se conectam com o empreendedorismo.

Portanto, o foco será dirigido para o jovem empreendedor, ou empreendedores Y.

O mesmo será desenvolvido por meio de uma pesquisa de levantamento (survey) no Papo de

Universitário, uma rede formada por jovens empreendedores de diversas áreas do conhecimento

e que buscam, juntos, unir forças para empreender em prol de um mundo cada vez melhor.

1.1 Pergunta de pesquisa

Como a Gestão do Conhecimento auxilia empreendedores Y no desenvolvimento de

empreendimentos?

1.2 Objetivos

Os objetivos apresentados a seguir representam o que se pretende alcançar com este estudo,

contemplando os três pilares principais da pesquisa, que são: gestão do conhecimento,

empreendedorismo e geração Y.

1.2.1 Objetivo geral

Compreender como a Gestão do Conhecimento auxilia empreendedores Y no

desenvolvimento de empreendimentos, por meio de um levantamento feito no Papo de

Universitário.

1.2.2 Objetivos específicos

1. Mapear o perfil dos Empreendedores Y.

2. Identificar o entendimento dos empreendedores Y sobre Gestão do Conhecimento.

3. Identificar os modos de conversão e compartilhamento de conhecimento utilizados

pelos Empreendedores Y.

4. Identificar o processo de criação dos empreendimentos desenvolvidos pelos

Empreendedores Y a partir da Teoria Visionária de Filion.

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5. Identificar as barreiras enfrentadas no processo de Gestão do Conhecimento

desenvolvido pelos Empreendedores Y.

1.3 Justificativas

As justificativas apresentadas a seguir, representam as relevâncias teóricas e práticas deste

estudo. As práticas buscam contemplar os stakeholders que poderão ser beneficiados com o

estudo, como empreendedores, administradores e o governo. Já as justificativas teóricas visam

preencher lacunas científicas, especialmente porque não foram encontrados nas bases

pesquisadas registros que unam os três pilares principais desta pesquisa: gestão do

conhecimento, empreendedorismo e geração Y.

1.3.1 Justificativa teórica

Grande parte das novas empresas é criada por jovens empreendedores. Jovens com menos de

35 anos e que pouco se conhece sobre as especificidades desse grupo de empreendedores

(BORGES; FILION; SIMARD, 2008).

Poucos são os autores, no campo do empreendedorismo, que analisaram especificamente os

jovens, até então. Lorrain e Laferté (2006) apresentaram este diagnóstico explicando que,

apesar da participação significativa dos jovens na criação de empresas e dos mecanismos

colocados em prática para incentivá-los a fazer ainda mais, há um problema a ser considerado:

pouco se conhece sobre as especificidades do jovem empreendedor.

Além disso, vale salientar a falta de autores brasileiros configurando o perfil do empreendedor

no espectro brasileiro. “Fica evidente a diversidade de visões acadêmicas que emergem

tentativas de agregar esforços compartilháveis a fim de se compreender o fenômeno da geração

e expansão de negócios privados e ações públicas por um prisma mais nacional” (PAIVA

JÚNIOR; CORDEIRO, 2003, p. 6).

E torna-se necessário o desenvolvimento de pesquisas que sirvam como base e apoio para o

estudo desses constructos. Motta (2001) afirma que existe a necessidade de desenvolvimento

de modelos de gestão tipicamente nacionais, que levem em conta nossas especificidades na

teorização e na análise organizacional, tendo em vista o estrangeirismo, em nossos modelos de

gestão e análises, o que, para o autor, dificulta o processo de encontrarmos soluções para nossos

próprios problemas.

21

Um outro fator que influenciou esta pesquisa foi a ausência de registros de produções científicas

nos portais de periódicos que contemplem Gestão do Conhecimento, Empreendedorismo e

Geração Y em uma mesma pesquisa. As bases pesquisadas foram os portais CAPES e SCIELO.

Quadro 1 - Quantidade de registros dos termos nos portais de periódicos

Termo Pesquisado SCIELO CAPES*

Em 17 mar. 2013 Em 05 nov. 2013 Em 17 mar.

2013

Em 05 nov.

2013

Empreendedorismo 131 147 572 864

Gestão do Conhecimento 460 516 2.871 580

Geração Y 320 362 604 883

Empreendedorismo e

Gestão do Conhecimento

3 3 1 (Soeiro De

Carvalho;

Marques Dos

Santos, 2011)

1 (Soeiro De

Carvalho;

Marques Dos

Santos, 2011)

Empreendedorismo na

Geração Y

1 Autores:

DUQUE,

OROZCO;

YENNI,

VIVIANA;

ORTIZ RIAGA,

CAROLINA.

2 Nenhum Nenhum


na Geração Y

Nenhum 6 Nenhum

Nenhum

Empreendedorismo,


e Geração Y

“Não foram

encontrados

documentos para

sua consulta”

“Não foram

encontrados

documentos para

sua consulta”

Nenhum

Nenhum

Fonte: Elaboração própria. Acessos em: 17 mar. 2013 e 05 nov. 2013.

*Ao pesquisar no Portal de Periódicos da CAPES, os termos procurados devem ser colocados

entre aspas, caso contrário, os resultados não serão os procurados.

Como apresentado no quadro acima, várias pesquisas já foram registradas contemplando

separadamente os termos empreendedorismos, gestão do conhecimento e geração Y. Foram

registradas também pesquisas que contemplaram os constructos do empreendedorismo e da

gestão do conhecimento em um mesmo estudo. No entanto, apenas duas pesquisas foram

registradas unindo o empreendedorismo e a geração Y e nenhuma pesquisa contemplou, até

22

então, os três constructos (empreendedorismo, gestão do conhecimento e geração Y) em um

mesmo estudo.

1.3.2 Justificativa prática

A importância da atuação dos jovens empreendedores para a criação de novas empresas. No

Brasil, em 2006, 54% das empresas que estavam em fase de implementação (empresas

nascentes) e 57% das empresas com menos de 42 meses de vida (novas empresas) tinham à sua

frente um jovem empreendedor com menos de 35 anos (SCHLEMM et al., 2007).

Em 2011, os jovens continuam destacando-se na atuação empreendedora. De acordo com o

Relatório Executivo GEM (2011), o Brasil permanece concentrando a atuação empreendedora

na faixa dos 25 a 34 anos.

Nas últimas décadas, o percentual de jovens na população brasileira, segundo o IBGE, tem sido

registrado em torno de 25% da população. Entre esses jovens brasileiros, Bulgacov (2011)

observa que a maior parte deles é de autoempregadores, empregam poucas pessoas em seus

negócios e com pouca estrutura para enfrentamento de riscos. Baixo índice de escolaridade,

entre outros fatores, encaminham o negócio no sentido de uma probabilidade maior de fracasso

(BULGACOV et al., 2011).

Por outro lado, os jovens que empreendem por oportunidade, ainda representam um grupo

relativamente pequeno. Eles identificam oportunidades e têm melhores habilidades para

sustentá-las. Além disso, “destaca-se que o apoio e a sustentabilidade do jovem empreendedor

dependem do contexto geral e de políticas educacionais” (BULGACOV et al., 2011, p. 696).

É perceptível também o interesse do governo, representante do poder público, em apoiar e

incentivar o empreendedorismo. Já que o mesmo tem representando um fator importante para

a geração de emprego, renda e inclusão social. Especialmente entre os jovens, que acabam

encontrando no empreendedorismo seu primeiro emprego.

O compartilhamento do conhecimento proporcionado por uma boa gestão do conhecimento

pode estimular o empreendedorismo. Para o relatório GUESSS Brasil 2011, há espaço para que

a gestão do conhecimento gerado nas instituições de ensino superior, os contatos entre alunos,

entre professores e alunos, entre os professores em si e entre esses atores e demais facilitadores

da sociedade estimulem mais, e com qualidade, o interesse e a geração de iniciativas

23

empreendedoras entre os estudantes universitários brasileiros (LIMA; LOPES; NASSIF;

SILVA, 2011).

Os empreendedores Y encontrarão neste estudo uma fonte de conhecimentos para dar suporte

a sua atuação no mercado, amenizando os riscos de mortalidade dos empreendimentos

desenvolvidos.

Neste sentido, é apresentada uma pesquisa que contribui para a melhoria e fortalecimento destes

empreendimentos gerados pelos empreendedores Y, em especial os empreendimentos com

respaldo na gestão do conhecimento, por meio de um refletir sobre o entendimento e a própria

prática.

Desta forma, acredita-se que as justificativas supracitadas apresentam argumentos para se

desenvolver o referido estudo.

1.4 Estruturação da dissertação

O capítulo 1 contextualiza o tema de pesquisa, apresentando o problema de pesquisa a ser

investigado, seus objetivos, bem como as justificativas teórica e prática para a realização deste

estudo e a estruturação desta dissertação.

O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica. Nele, as bases teóricas são apresentadas,

contextualizadas e conectadas. Inicialmente é abordado o pilar da Geração Y. Em seguida, o

empreendedorismo e sua conexão com a Geração Y e o último grande pilar é a Gestão do

Conhecimento. Este capítulo está estruturado da seguinte maneira: 2.1 Geração Y; 2.2

Empreendedorismo e o empreendedor; 2.2.1 Teoria Visionária; 2.2.2 Empreendedores Y; 2.3

Gestão do Conhecimento; 2.3.1 Conhecimento; 2.3.2 Modos de conversão e compartilhamento

do conhecimento; 2.3.3 Meios e ferramentas para o compartilhamento do conhecimento; 2.3.4

Barreiras do conhecimento e estímulos para a Gestão do Conhecimento; 2.4 Desenho da

conexão dos constructos teóricos.

O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos que nortearam o desenvolvimento

desta pesquisa: o delineamento da pesquisa, raciocínio lógico do estudo, o levantamento, sua

população, coleta de dados, metodologia da análise dos dados e os limites e limitações

encontrados.

24

O capítulo 4 apresenta as análises e as discussões dos dados encontrados.

O capítulo 5 traz as conclusões e sugestões finais.

Dessa forma, observa-se que o primeiro capítulo é representado pela introdução. O capítulo

seguinte apresenta a fundamentação teórica desenvolvida para esta pesquisa. O capítulo 3 trata

da metodologia adotada. O capítulo 4 apresenta as análises e discussões dos achados. E o último

capítulo traz as conclusões e sugestões finais.

25

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo são apresentadas e contextualizadas as bases teóricas escolhidas para esta

pesquisa.

2.1 Geração Y

Cotidianamente, as organizações enfrentam o desafio de conviver de forma harmônica com

diferentes grupos formados por pessoas com características diversas. “Uma dessas diversidades

costuma ser a idade, que gera comportamentos peculiares a cada faixa etária” (VELOSO;

DUTRA; NAKATA, 2008, p. 1).

A geração é contexto em que o tempo de vida e o momento histórico se combinam. “A conexão

geracional [...] não é outra coisa senão uma modalidade específica da mesma posição dada pela

proximidade do ano de nascimento no âmbito histórico-social” (MANNHEIM, 1964, p. 529).

Abrams (1982) corrobora esse conceito ao dizer que gerações é o lugar em que dois tempos

diferentes, o do curso da vida e o da experiência histórica, são sincronizados. O tempo

biográfico e o tempo histórico fundem-se e transformam-se criando, desse modo, uma geração

social.

Somente a aproximação das idades não é suficiente para enquadrar as pessoas em uma mesma

geração. É necessário identificar um conjunto de vivências históricas macrossociais

compartilhadas que refletem alguns princípios de visão de mundo e valores comuns, porém, “as

fronteiras que separam as gerações não são claramente definidas, não podem deixar de ser

ambíguas e atravessadas e, definitivamente não podem ser ignoradas” (BAUMAN, 2007, p.

373).

Assim, percebe-se que não existe acordo na literatura para definição exata dos períodos para as

gerações e os períodos variam de acordo com os autores estudados, conforme apresentado no

quadro a seguir:

26

Quadro 2 - Comparativo dos Períodos das Gerações.

Autores /

Gerações

Baby Boomers Geração X Geração Y

TAPSCOTT

(1999)

1946-1964

1965-1976 1977-1997

LOMBARDÍA;

STEINS; PIN

(2008)

1951-1964 1965-1983 1984-1990

VELOSO;

DUTRA;

NAKATA; (2008)

Até 1964 1965-1977 1978 em diante

LANCASTER;

STILLMAN (2011)

1946 e 1964 1965 e 1981 1982 e 2000

Fonte: Elaboração própria (2013), adaptado de SILVA; OLIVEIRA (2004), baseados em TAPSCOTT

(1999); LOMBARDÍA; STEINS; PIN (2008); VELOSO; DUTRA; NAKATA (2008), LANCASTER;

STILLMAN (2011).

Os autores escolhidos como referência para este estudo foram Veloso; Dutra e Nakata (2008),

segundo os quais, a Geração Y é composta por nascidos a partir de 1978, a Geração X por

nascidos entre 1965 e 1977, os Baby Boomers são os nascidos até 1964. Eles foram escolhidos

porque aproximaram seus períodos dos definidos pela GEM (Global Entrepreneurship Monitor)

para jovens empreendedores.

Atualmente, todas essas gerações estão interagindo na sociedade. Para melhor compreender

cada um de seus atores, torna-se necessário conhecer os contextos históricos que marcaram as

vidas de cada uma dessas gerações, uma vez que os jovens que experienciam os mesmos

problemas históricos concretos estão inseridos na mesma geração (MANNHEIM, 1952).

Os tradicionalistas viveram a depressão econômica, a I e II Guerra Mundial. Com isso, pegaram

os países destruídos e tiveram que reconstruir o mundo. As principais características atribuídas

a esta geração foram: são práticos, dedicados, gostam de hierarquias rígidas e bem definidas,

são fiéis às empresas em que trabalham, tendo sido algo comum iniciar e concluir a carreira em

uma só empresa (LANCASTER; STILLMAN, 2011; OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009).

Os Baby Boomers usufruíram da euforia do pós-guerra, não conheceram o mundo destruído,

lutaram para manter a paz e são considerados otimistas. Acompanharam o nascimento do rock´n

roll, puderam pensar em valores pessoais e em proporcionar boa educação para os filhos. Nem

sempre se relacionam bem com seus superiores, o que acaba firmando uma relação de amor e

ódio com os mesmos. Mas são focados e gostam de agir em consenso com os outros

(LANCASTER; STILLMAN, 2011; OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009).

27

A Geração X assistiu ao assassinato de grandes líderes políticos, como os irmãos Kennedy e

Martin Luther King, formaram o movimento hippie na luta por mais paz e amor para o mundo

e acompanharam o surgimento da TV e da Coca-Cola (LANCASTER; STILLMAN, 2011;

OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009).

Além disso, se permitiram pensar em qualidade de vida, liberdade no trabalho, nas relações e

começaram a tentar equilibrar vida profissional e pessoal, especialmente através dos avanços

tecnológicos alcançados nas comunicações. Porém, também enfrentaram fortes crises, como o

desemprego em 80, assim também tornaram-se céticos e superprotetores (LANCASTER;

STILLMAN, 2011; OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009).

A Geração Y, por sua vez, herdou um mundo consideravelmente estável e cresceu em uma

época de valorização da infância, acompanhados pela internet, computadores, videogames e

uma educação mais sofisticada. Desenvolveram uma autoestima aguçada e por isso não se

sujeitam a atividades que não os motiva. Sabem trabalhar em rede, são colaborativos,

inovadores e apresentam fortes tendências empreendedoras.

O quadro 3 resume o contexto vivenciado por cada geração anteriormente citada.

Quadro 3 - Gerações e seus principais marcos históricos

GERAÇÃO PERÍODO MARCOS/PROBLEMAS HISTÓRICOS

Tradicionalistas Antes de 1946 Depressão econômica;

Primeira Guerra Mundial;

Segunda Guerra Mundial;

Baby Boomers Entre 1946 e 1964 Euforia do Pós-Guerra;

Nascimento do rock´n roll;

Geração X Entre 1965 e 1981 Assassinato de importantes líderes políticos (ex.:

irmãos Kennedy e Luther King);

Movimento hippie;

Surgimento da TV e da Coca-Cola.

Geração Y Entre 1982 e 2000 Videogame;

Internet;

Computadores em larga escala, TV por assinatura,

MP3player, iPhones, iPad, tablets etc.

Fonte: Elaboração própria, 2013. Baseada em LANCASTER; STILLMAN, 2011; OLIVEIRA, 2010;

LOIOLA, 2009.

Além dos marcos históricos, percebe-se que a classificação em gerações também se dá pelos

diferentes aspectos característicos de cada uma delas. Tais aspectos refletem o comportamento

28

particular dessas gerações e podem ser classificados em aspectos sociais e políticos, valores e

comportamentos, estilo de vida e tecnologia, comprometimento e autoridade no trabalho e, por

fim, informação e comunicação.

Nos aspectos sociais e políticos, as gerações de baby boomers e a Y apresentam um ponto em

comum. Eles têm em comum o otimismo, enquanto a geração X ficou configurada como cética

e politicamente apática (SILVA; OLIVEIRA, 2011).

Nos aspectos de valores e comportamentais, percebe-se uma mudança gradual. Os baby

boomers são, predominantemente, workaholic, ou seja, são extremamente comprometidos e

dedicados ao trabalho. Já a geração X passou a ser mais informal e buscou encontrar o equilíbrio

entre a vida profissional e pessoal. E a geração Y é particularmente agitada, veloz e informal

(SILVA; OLIVEIRA, 2011).

Quanto ao estilo de vida e as tecnologias, uma grande diferença é notada. A geração Y

apresenta-se altamente conectada e dependente das tecnologias, a geração X se adaptou bem às

novas tecnologias e sente-se à vontade para usá-la. Já os baby boomers tinham como prioridades

a conquista de bens materiais como a casa própria, carro e direito ao entretenimento (SILVA;

OLIVEIRA, 2011).

Nas questões de comprometimento e autoridade no trabalho, encontra-se uma diferença

marcante entre boomers e Y. Os baby boomers são considerados extremamente fieis as suas

empresas, enquanto a geração Y é particularmente infiel, gerando, muitas vezes, um alto índice

de turnover (rotatividade) (SILVA; OLIVEIRA, 2011).

Quanto às informações e a comunicação, a quantidade e a disponibilidade das mesmas

influenciou o comportamento das gerações. Os baby boomers normalmente carecem de

explicações profundas e detalhadas para que possam tomar boas decisões. A geração X

caracterizou-se mais pela necessidade de feedback e a geração Y enfrenta o desafio de lidar

com o excesso de informações que são geradas no seu meio, especialmente na internet (SILVA;

OLIVEIRA, 2011).

Estes aspectos característicos de cada geração foram organizados no quadro abaixo, adaptado

de SILVA e OLIVEIRA (2011), à luz de KUNTZ, 2009, com o intuito de facilitar uma visão

comparativa das peculiaridades de cada geração.

29

Quadro 4 - Comparativo das características das gerações.

ASPECTOS /

GERAÇÕES BABY BOOMERS GERAÇÃO X GERAÇÃO Y

Sociais e políticos

Otimistas em relação à

mudança do mundo

político, viveram uma

fase de engajamento

contra ditaduras e

poderes tiranos.

Céticos e

politicamente apáticos,

refletem as frustrações

da geração anterior e

assumem a posição de

expectadores da cena

política.

Otimistas em relação

ao futuro e

comprometidos em

mudar o mundo na

esfera ecológica. Têm

senso de justiça social

e se engajam em

voluntariados.

Valores e

comportamentais

Workaholics,

valorizam o status e o

crescimento

profissional. São

políticos, formam

alianças para atingirem

seus objetivos.

Gostam da

informalidade no

trabalho e buscam o

equilíbrio entre a vida

profissional e pessoal.

São extremamente

informais, agitados,

ansiosos e impacientes

e imediatistas.

Acompanham a

velocidade da internet.

Estilo de vida e

tecnologia

São responsáveis pelo

estilo de vida que se

tem hoje, de

conquistas materiais,

como casa, carro e

acesso ao

entretenimento.

Sentem-se à vontade

com a tecnologia e já

têm gosto pelo

consumo de

equipamentos

eletrônicos.

Tecnologia e

diversidade são coisas

naturais na vida. Usam

todos os recursos do

celular e precisam

estar conectados.

Comprometimento e

autoridade no

trabalho

Funcionários fiéis às

organizações em que

trabalham, fazem

vínculo com a

empresa.

Não se fidelizam às

organizações,

priorizam os interesses

pessoais e não veem

com bons olhos um

currículo de anos

numa mesma empresa.

A falta de cerimônia

com os pais leva à

indiferença sobre

autoridade. Admiram a

competência real e não

a hierarquia. Geram

alto índice de turnover

(rotatividade) nas

empresas.

Informação e

comunicação

Necessitam de

justificativas

profundas e

estruturadas para

tomar decisões.

Trabalham com

entusiasmo quando

possuem foco definido

e têm necessidade de

feedback.

Vivem com sobrecarga

de informações,

dificultando a

correlação de

conteúdo.

Fonte: Elaboração própria, adaptado de Silva e Oliveira (2011), à luz de Kuntz, 2009 - Você S/A –

ed. 135.

Um outro fator a ser destacado é a origem do termo Geração Y. Quando a antiga União

Soviética exercia forte influência sobre países de regime comunista, chegava a definir a

primeira letra dos nomes que deveriam ser dados aos bebês nascidos em determinados períodos.

Entre 1980 e 1990 a letra principal era a Y. Isso não teve tanta influência no ocidente capitalista,

mas posteriormente muitos estudiosos adotaram essa letra como referência aos jovens nascidos

nesse período. Surgiu assim o termo Geração Y (OLIVEIRA, 2010).

30

A Geração Y era, e para alguns ainda é, considerada uma geração perdida, sem rumo. “Durante

algum tempo, os jovens nascidos nas décadas de 1980 e 1990 foram rotulados como aqueles

que cresceram sem um ideal para lutar, sem um inimigo para fazer a revolução. Hoje o que

vemos é que a forma de revolucionar é outra [...]” (OLIVEIRA, 2010, p. 13).

Ora essa geração é considerada fútil, ora dotada de grandes valores. De acordo com Loiola

(2009), os jovens da geração Y já foram considerados distraídos, superficiais e egoístas

(LOIOLA, 2009). Porém, essa geração “abusada” também apresenta fortes valores morais e

querem mudar o mundo para melhor (OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009; PORTES, 2008;

LANCASTER, STILLMAN, 2011).

É uma geração de filhos desejados e protegidos. De acordo com Lombardía, Steins e Pin (2008,

p. 6), a geração Y é composta de “filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada

com sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia. É a geração

dos Power Rangers e da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e

vertiginosamente”.

Também são considerados questionadores por natureza. E esses questionamentos juntamente

com sua inquietação tem provocado uma revolução silenciosa, segundo Loiola (2009). No

entanto, em 2013, percebemos que esta revolução não tem sido apenas silenciosa. Os jovens

foram para as ruas reivindicar direitos, combater a corrupção, questionar os políticos que estão

em cargos de poder e lutar por aquilo que acreditam ser justo.

O novo modelo e os novos paradigmas vividos pela Geração Y, inicialmente, assustaram as

gerações anteriores. Porém, com a aposentadoria de milhões de Baby Boomers, abrigo de

décadas experiência e sabedoria, surgiu a necessidade do compartilhamento de todo esse

conhecimento de mercado (LANCASTER; STILLMAN, 2011).

É preciso formalizar, reunir e documentar o conhecimento adquirido ao longo de toda essa

geração. Para isso, a Geração Y apresenta-se como a grande colaboradora para o processo, pois,

devido a sua intimidade com a tecnologia, usará a mesma para reinventar os meios de como a

informação é armazenada, acessada e distribuída, assumindo um papel ativo na colaboração

com as outras gerações para divulgar o conhecimento (LANCASTER; STILLMAN, 2011).

A Geração Y destaca-se entre as outras gerações quando o assunto é trabalho em equipe e

colaboração. Para Lancaster e Stillman (2011), a Geração Y será a grande colaboradora. Essa

geração foi criada à base de cooperação, em casa e nos trabalhos coletivos escolares, e que fazia

31

quase tudo em equipe. Eles sentem os pais e colegas como parceiros, não como rivais,

opositores. Criaram uma desenvoltura com as mídias sociais que lhes permite colaborar com o

mundo todo. A Geração Y está levando para o trabalho essas capacidades e características,

renovando as fronteiras de como as gerações trabalham juntas e como são administradas.

Além da colaboração, uma outra característica apontada por vários autores é o potencial criativo

e inovador da Geração Y. Segundo Portes (2008), a Geração Y compreende líderes

peculiarmente inovadores e quase irrequietos. Embora em sua grande maioria seja

extremamente talentosa, sincera e criativa, demonstra possuir este lado impaciente que ora os

impulsionam e projetam, ora atrapalham.

Com frequência os Y são considerados impacientes. Isso pelo fato de que, não raro, estes jovens

estão sujeitos a decisões precipitadas com vistas a objetivos maiores, o que os leva algumas

vezes a darem “passos maiores que as pernas” (PORTES, 2008).

A geração Y é empreendedora. Em pesquisas realizadas pela revista Exame.com (2012), os

jovens atuais, ou seja, a geração Y apresenta forte interesse pelo empreendedorismo. 56%

desses jovens querem empreender sendo donos do seu próprio negócio. Isso reflete o interesse

dessa geração por trabalhar em algo em que eles se identifiquem.

Há um conjunto de características atribuídas à Geração Y por diversos autores. Com esse

conjunto de características torna-se possível identificar o perfil da Geração Y. No quadro a

seguir encontra-se a relação das característica identificadas pelos autores anteriormente citados.

Quadro 5 - Características da Geração Y por diversos autores. Características Autores

É bem informada e tem fácil e rápido acesso às informações; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Oliveira, (2010);

Lancaster e Stillman, (2011); Portes, (2008);

Martin, (2005); Dwyer, (2009).

Está inserida em um contexto de jogos baseada em superar

novos desafios, foco em resultados e superar recordes;

Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011);

Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer, (2009);

Hurst e Good (2009).

Quer fazer a diferença no mundo; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,

Maxwell e Ogden (2007); Oliveira, (2010);


Martin, (2005); Hurst e Good (2009).

É tecnológica, digital; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Oliveira, (2010);


Martin, (2005); Dwyer, (2009).

É impaciente; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,



Martin, (2005); Dwyer, (2009); Hurst e Good

(2009).

32

Pensa na sustentabilidade; Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer, (2009);


A visão do líder é colaborativa; Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011);



Pessoa com iniciativa e grande capacidade de resolver

problemas;

Broadbridge, Maxwell e Ogden (2007); Oliveira,

(2010); Lancaster e Stillman, (2011); Portes,

(2008); Martin, (2005); Hurst e Good (2009).

Desenvolve-se bem em espaços criativos; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,



Martin, (2005); Dwyer, (2009).

Comprometida à medida em que o negócio está alinhado aos

seus valores;

Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




Alegria, autoconfiança e energia (empoderamento); Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




(2009).

Quer ter a sensação de estar contribuindo; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




(2009).

É inovadora; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




(2009).

Quer ser ouvida, participar e interagir com os processos; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




(2009).

Precisa de feedback, quer saber se está se saindo bem; Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge,




(2009).

Quer se expressar por meio do trabalho; Broadbridge, Maxwell e Ogden (2007); Oliveira,

(2010); Lancaster e Stillman, (2011); Portes,

(2008); Martin, (2005); Hurst e Good (2009).

Quer colaborar, trabalhar em equipe, estimular a

cooperação.

Garcia, Stein e Ramón, (2008); Oliveira, (2010);



(2009).

Fonte: Elaboração própria (2013), baseada em Garcia, Stein e Ramón, (2008); Broadbridge, Maxwell e

Ogden (2007); Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011); Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer,

(2009); Hurst e Good (2009).

2.2 Empreendedorismo e o empreendedor

O entendimento sobre o empreendedorismo e o ser empreendedor é diverso. De acordo com

Ogbor (2000), a natureza problemática do conceito de empreendedorismo é refletida nos

33

esforços dos pesquisadores que tentam explicar quem é o empreendedor e o que constitui o

empreendedorismo.

Por não haver consenso é comum encontrar definições diferentes sobre o termo. Em geral,

alguns autores defendem a ideia de que não existe consenso em relação ao tema do

empreendedorismo (BOAVA; MACEDO, 2009; COLBARI, 2007).

A origem da palavra empreender deriva do latim, imprendhere, que significa propor-se, tentar,

pôr em execução (AURÉLIO, 2008). Do latim derivou a palavra francesa entrepreneur, usada

no século XII para designar aquele que incentivava brigas (PINTO, 2011). Já a tradução inglesa,

entrepreneurship, é derivada de entreprender palavra francesa utilizada no século XVII para

“denominar um indivíduo que assumia o risco de criar um novo negócio” (LEITE, 2012, p.25).

Com o tempo, o termo empreendedorismo evoluiu. Os primeiros registros foram encontrados

na Idade Média e sofreram alterações ao longo da história, refletindo o sentimento de diferentes

contextos.

A partir de um resgate histórico, identifica-se que a primeira definição de empreendedorismo,

no mundo ocidental, é referida a Marco Polo. Este, segundo Dornelas (2001), era o

empreendedor que assume os riscos de forma ativa, físicos e emocionais, sendo diferente do

capitalista que assume os riscos de forma passiva.

Na Idade Média, o empreendedor era visto como a pessoa encarregada de gerenciar projetos de

produção em larga escala, muitas vezes com incentivos financeiros do governo.

No século XVII, aparece a relação entre assumir riscos e o empreendedorismo. Assim como a

criação do termo empreendedorismo que diferencia o fornecedor do capital, o capitalista ou

investidor financeiro, daquele que assume riscos, empreendedor. Porém, apenas no século

XVIII, que capitalista e empreendedor foram enfaticamente diferenciados.

Há registros de que o primeiro a defender os empreendedores, partindo de uma visão

economista, foi Cantillon. Para ele, o empreendedor ("entrepreneur") era aquele que adquiria a

matéria-prima por um determinado preço, a revendia por um preço incerto e se obtivesse lucro,

além do esperado, era porque teria inovado. Assim, entende-se que o empreendedor teria

liberdade plena para usufruir ao máximo dos frutos do seu trabalho (FILION, 1999).

Posteriormente, o economista francês J. B. Say, considerado um dos pais do

empreendedorismo, define o empreendedor como aquele que transfere recursos econômicos de

34

um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior

rendimento (BRITTO; WEVER, 2003).

Chegando ao século XX, tem-se a definição do economista moderno, Joseph Schumpeter. Para

ele, o empreendedor é considerado “aquele que destrói a ordem econômica existente pela

introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela

exploração de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2008,

p. 37).

Desta forma, o empreendedor torna-se o agente destruição criativa, apresentada como o

movimento contínuo de criação e destruição de produtos que aquece e transforma a economia

dos países. Neste contexto, ele diz que, “é o produtor que, via de regra, inicia a mudança

econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário; são, por assim dizer,

ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daqueles que

tinham o hábito de usar” (SCHUMPETER, 1982, p. 48).

A criação de novos produtos foi associada a cinco formas de combinações produtivas, são elas:

1) a introdução de um novo produto ou melhoria da qualidade de um já existente; 2) introdução

de novos métodos de produção; 3) abertura de um novo mercado; 4) a conquista de uma nova

fonte de oferta de matéria-prima ou de bens semimanufaturados e 5) o estabelecimento de uma

nova organização de qualquer indústria (SCHUMPETER, 1982).

Passando para um visão comportamentalista, Weber (2002) com seu livro “A ética protestante

e o espírito do capitalismo”, de 1904, inspirado nos conceitos de Benjamim Franklin,

apresentou o perfil de empreendedor relacionado a um “espírito do capitalismo” e a uma

maneira diferenciada de ser, agir e pensar que o distinguia dos demais empresários.

A visão comportamentalista ou behaviorista concentra-se nas tentativas de definição dos perfis

das personalidades do empreendedor e em compreender seu comportamento (BORGES;

CASADO, 2009; KETS DE VRIES, 1977). Para Filion (1999), entre os anos 1970 e 1980, os

behavioristas dominaram o empreendedorismo, em grande parte, em função dos trabalhos de

David McClelland (1961, 1972) e dos avanços nas ciências do comportamento.

David McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, estruturou seu conceito com base

no comportamento empreendedor e conseguiu detectar dez características tipicamente

empreendedoras. Foram elas: Busca de oportunidade e iniciativa; Persistência; Correr riscos

calculados; Exigência de qualidade e eficiência; Comprometimento; Busca de informações;

http://empretec.sebrae.com.br/objetivo/

35

Estabelecimento de metas; Planejamento e monitoramento sistemáticos; Persuasão e rede de

contatos; Independência e autoconfiança (EMPRETEC, 2013).

Este mesmo autor, McClelland, foi quem deu origem ao método de formação e estímulo à

formação empreendedora adotado pela ONU e inicialmente implantado nos EUA. Este método

chegou ao Brasil pelo SEBRAE e recebeu o nome de Empretec (EMPRETEC, 2013).

Uma outra abordagem foi desenvolvida por Timmons. Seus estudos focaram os modelos de

gestão empreendedora desenvolvida pelos empreendedores bem sucedidos. Segundo Timmons

(1989, p.1), empreender é a habilidade de criar e construir algo a partir do nada, “é aptidão para

pressentir uma oportunidade onde os outros veem caos, contradição e confusão”.

E ele identificou três traços predominantes nos empreendedores de sucesso, que foram:

responde positivamente aos desafios, tem iniciativa pessoal e tem grande perseverança e

determinação (TIMMONS, 1989).

Já para Filion, o empreendedor é visto como aquele que cria e realiza visões. Trata-se de um

ser imaginativo, visionário, intuitivo e que é diferente do empresário, uma vez que considera

empresário aquele que cumpre o que se manda, são gerentes (FILION, 1991; 2000).

Um conceito que buscou unir o empreendedorismo à gestão do conhecimento foi o de Peter

Drucker. Para ele, o empreendedor pode ser representado por um “espírito empreendedor” que

está diretamente relacionado à inovação (DRUCKER, 2011). Em seu livro “Inovação e Espírito

Empreendedor”, Drucker (2011) destaca ainda a importância e a influência dos jovens nesta

ação.

Um outro perfil empreendedor foi apresentado por Pinchot. Este novo conceito referia-se ao

intraempreendedor, ou seja o empreendedor que empreende dentro da organização na qual

trabalha, sem necessariamente precisar criar a sua empresa para ser empreendedor. Ele

empreende e transforma o contexto no qual já está inserido Pinchot (1983).

Uma das definições mais recentes sobre os empreendedores, que consegue contextualizar um

pouco de cada uma das referências anteriores, é a de Dornelas. O qual afirma que os

empreendedores estão “eliminando barreiras comerciais, e culturais, encurtando distâncias,

globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos

empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade” (DORNELAS, 2008, p.

6).

Estas mudanças foram sintetizadas no quadro 6.

36

Quadro 6 - Evolução do termo empreendedorismo ao longo da história.

Idade Média: é o ator e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala.

Século XVII: pessoa que aceita correr riscos de ter prejuízo em um contrato de preço fixo com

o governo.

1725 - Richard Cantillon: aquele que corre risco pessoal moderado. É diferente de um capital

de fornecimento. É um empresário.

1803 - Jean Baptiste Say: distinguiu os lucros do empreendedor dos lucros de capital.

1876 - Francis Walker: diferenciou os que forneciam fundos e recebiam juros, daqueles que

lucravam com capacidades de gestão.

1904/1920 - Weber: O comportamento empreendedor.

1934 - Joseph Schumpeter: empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia inexistente.

Agente da “destruição criativa”.

1961 - David McClelland: empreendedor é um energético, tomador de risco moderado.

1964 - Peter Drucker: empreendedor maximiza oportunidades. Drucker também identificou a

sete fontes de inovação, entre elas destacou o poder da aquisição de novos conhecimentos e o

envolvimento da juventude nas ações empreendedoras.

1975 - Albert Shapero: empreendedor toma a iniciativa, organiza alguns mecanismos

econômico e social, e aceita riscos de fracasso.

1980 - Karl Vesper: empreendedor é visto de forma diferente por economistas, psicólogos,

empresários e políticos.

1983 - Gifford Pinchot: intraempreendedor é um empreendedor dentro de uma organização já

estabelecida.

1985 - Robert Hisrich: o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente com valor,

dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo que acompanha riscos financeiros,

psicológicos e sociais, e recebendo as recompensas monetária e satisfação pessoal.

1989 - Timmons: gestão empreendedora e as habilidades que garantem o sucesso.

Fonte: Elaboração própria, adaptada de HISRICH, Robert D. 1986. p. 96.

Conforme apresentado, o empreendedorismo tem sido analisado por pesquisadores de

diferentes áreas do conhecimento e isto tem refletido diretamente nas visões criadas sobre o

conceito do empreendedorismo.

As principais visões desenvolvidas foram refletidas nas seguintes correntes: visão dos

economistas, visão dos behavioristas e a escola dos traços de personalidade.

A visão dos economistas é representada por Say e Schumpeter, entre outros. Para este, os

empreendedores influenciam e interferem diretamente na economia, são agentes econômicos e

catalisadores do cenário econômico (SCHUMPETER, 1983).

37

Na visão dos behavioristas (comportamentalistas), Weber (2002) passou a associar os

empreendedores como seres de comportamento diferenciado, pessoas com um ethos

empreendedor, uma forma particular de realizar projetos com uma ética própria. E McClelland

(1971), também colaborador desta visão, focou seus estudos na análise do comportamento

diferenciado dos gerentes de grandes empresas.

Já a visão da escola dos traços de personalidade busca associar o empreendedorismo a

determinados traços de personalidade, considerando os empreendedores como pessoas dotadas

de uma personalidade especial (TIMMONS, 1994). Além de Timmons (1978), outro autor de

destaque desta escola é Peter Drucker (2011). Para este, o empreendedor é um ser inovador e,

entre suas sete fontes de inovação, o conhecimento novo é a principal delas (DRUCKER, 2011).

Este movimento empreendedor ou este fenômeno do empreendedorismo tem gerado impactos

na economia. Tais impactos podem ser percebidos na geração de novos empregos e no aumento

da geração de renda. De acordo com Dolabela (2008, p.23), acredita-se hoje que o

empreendedor seja o motor da economia, um agente de mudanças.

O empreendedorismo é um fenômeno que interfere diretamente na economia e o empreendedor

é o principal agente de transformação econômica. Para o economista Schumpeter (1934), o

empreendedor está diretamente associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao

aproveitamento de oportunidades, pois a “destruição criativa” gerada pelos

inovadores/empreendedores é a força impulsora da economia.

Para que haja essa manifestação da destruição criativa de forma positiva, torna-se necessário o

suporte do conhecimento. “O conhecimento é o elemento básico da mudança e da inovação. É

através dele que criamos e que somos ou não capazes de agregar pessoas ao redor de ideologias”

(BAUTZER, 2009, p.34).

Para ilustrar a influência do conhecimento na inovação, Mattos e Guimarães (2005, p. 8)

desenvolveram a seguinte ilustração:

.

38

Fonte: Bautzer, 2009.

A depender das características dessas informações recebidas ou encontradas, os

empreendedores preferem, quase sempre, obtê-las através de interação pessoal com pessoas que

conhecem ou de quem têm referências, em vez de obtê-las pelos canais institucionalizados ou

à distância. Esses encontros constituem um suporte necessário para o desenvolvimento do

conhecimento e são o instrumento-chave para apoiar o aprendizado, criando sinergia na

organização (JULIEN, 2010).

Transformar conhecimento, nascido de uma ideia, de uma oportunidade, em riqueza, através da

realização da visão concebida a partir do sonho, é uma tarefa que requer do empreendedor

diversas características (PINTO, 2011). Entre elas encontram-se algumas características que

foram apresentadas anteriormente nos discursos dos autores e sintetizadas no quadro a seguir.

Conjunto de

conhecimentos

consolidados

Forças socioambientais

Fluxo de

informações

Receptividade

a mudanças

Fluxo de

informações

Inovação

Figura 1 - Fatores que impulsionam o surgimento de inovações.

39

Quadro 7 - Características do empreendedor segundo seus respectivos pesquisadores.

Características do empreendedor Autores e pesquisadores

Apresenta tenacidade, perseverança e

comprometimento.

Filion (2000); Dolabela (2008); Timmons

(1989); Dornelas (2005).

Possui capacidade de tolerar ambiguidade e

incerteza

Filion (2000); Dolabela (2008); Timmons

(1989)

Faz bom uso de recursos Filion (2000)

Assume riscos moderados Filion (2000); Mcclelland (1961); Leite

(2012); Dolabela (2008); Beaudeau (1797);

Cantillon (1725); Timmons (1989); Dornelas

(2005).

É imaginativo ou visionário. Filion (2000); Dolabela (2008); Dornelas

(2005).

Volta-se para resultados Filion (2000); Dolabela (2008); Timmons

(1989)

Recebimento de feedback, procurando

aprender com ele

Mcclelland (1961); Dolabela (2008)

Luta contra a autoimposição de padrões Mcclelland (1961)

Alta necessidade de realização Leite (2012); Dolabela (2008); Dornelas

(2005).

Sabe resolver problemas Leite (2012)

Necessidade de status Leite (2012)

Possui elevados níveis de energia Leite (2012); Dolabela (2008); Dornelas

(2005).

Possui autoconfiança Leite (2012); Julien (2010); Dolabela (2008);

Dornelas (2005).

Desapego emocional Leite (2012)

Necessidade de satisfação pessoal. Leite (2012); Dornelas (2005).

Liderança Julien (2010); Filion (2000); Dolabela (2008);

Dornelas (2005).

Tem iniciativa Julien (2010); Filion (2000); Dolabela (2008)

Tem certa humildade diante da sorte Julien (2010); Timmons (1989)

Trabalha em rede Julien (2010); Dolabela (2008);

Boa intuição Julien (2010); Dolabela (2008)

Aprende a aprender para ganhar experiência Julien (2010); Dolabela (2008)

Tem um modelo, alguém que influencia Dolabela (2008)

Conhece bem o ramo em que atua Dolabela (2008)

É inovador Schumpeter (1934); Dornelas (2005); Drucker

(1909, 1964, 2011).

Maximiza oportunidades Drucker (1909, 1964, 2011); Dornelas (2005).

É inquieto Schumpeter (1934)

Bem humorado Timmons (1989)

Fonte: Elaboração própria, 2013.

Entre estas características, nota-se a relação que muitas delas tem com o perfil da geração Y,

por exemplo: inovação, criatividade, impaciência, alegria, autoconfiança e energia

(empoderamento), quer fazer a diferença no mundo, gosta de desafios, quer se expressar por

meio do trabalho.

40

Com essas informações, percebe-se que o paradigma original mudou. De acordo com Ogbor

(2000), o paradigma original do empreendedor rotulava o mesmo como um modelo masculino

de mito heroico, dominante, racional, europeu/norte-americano. Porém, como apresentado no

quadro acima, esse paradigma mudou e passou a contemplar mulheres, jovens, empreendedor

individual, intraempreendedor, empreendedores coletivo e social.

Cada empreendedor apresenta diferentes motivos para empreender. Para Zen e Fracasso (2008),

os diferentes empreendedores têm motivações, barreiras e desafios que divergem em

características, mas convergem na busca pela construção de novos empreendimentos. Estes, por

sua vez, são uma extrapolação de seus mundos subjetivos (FILION, 2000).

O que os empreendedores fazem está intimamente ligado à maneira como

interpretam o que está ocorrendo em um setor em particular do meio. Seu

conhecimento de um mercado específico ou do desenvolvimento de um novo

produto ou de um novo processo fabril irá levá-los a ter uma visão de alguma

coisa diferente e a comercializá-la. Definem maneiras de fazer as coisas que

refletem o que eles próprios são, e o sucesso deles depende do quanto aquilo

que foi definido é adequado e diferente e o quanto isso satisfaz as necessidades

variáveis das pessoas. Os empreendedores não apenas definem situações, mas

também imaginam visões sobre o que desejam alcançar. Sua tarefa principal

parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre, como

irão fazê-lo. (FILION, 2000, p. 3).

Entre esses contextos, o teórico escolhido para o desenvolvimento científico deste estudo, no

que tange respeito às teorias do empreendedorismo, foi Louis Jacques Filion com a Teoria

Visionária do Empreendedorismo. A qual foi detalhada na seção seguinte.

2.2.1 Teoria Visionária

O empreendedor é um ser visionário. Segundo Filion (1991), empreendedor é aquele que

imagina, desenvolve e realiza visões. Sendo as visões “uma projeção de uma imagem desejada

e buscada para o futuro” (FILION, 2001, p.23).

A criação e desenvolvimento da visão estão associados a um metamodelo que recebe suporte

em cinco pilares. Os pilares são: as relações, a liderança, a energia, o conhecimento do setor e

o conceito de si, esta última deriva de weltanschauung, palavra original em alemão (FILION,

2000).

O conceito ou conhecimento de si, ou weltanschauung, é a maneira como o indivíduo percebe

o mundo, seus valores, atitudes, intenções e humor. Ela é “a base sobre a qual se desenvolve o

processo de estabelecimento da visão do empreendedor” (FILION, 1991, p. 65).

41

A energia refere-se ao tempo dedicado para as atividades empreendedoras e a intensidade com

que são executadas. Essa energia, quando aplicada na criação e manutenção da rede de

relacionamentos, gera um fluxo constante de informações que possibilitam reajustes contínuos

na melhoria dos empreendimentos (FILION, 1991).

A liderança resulta do conhecimento de si, da energia e das relações, mas também influencia

mutuamente estas três. Para Filion (1991), é pouco provável que um líder vá além de suas visões

e esta visão é o que provoca o desejo de realização.

As relações são consideradas o fator mais influente de todo o processo de criação da visão. Tais

relações encontram na família um sistema básico que moldará a visão inicial do empreendedor,

em seguida as relações externas a esta formarão as visões secundarias, as quais terão, juntas,

importância fundamental no desenvolvimento da visão central do empreendedor (FILION,

1991).

A compreensão do setor refere-se a saber como as empresas se estruturam e funcionam na

atividade escolhida. É o conhecimento sobre práticas do mercado, necessidades dos clientes,

concorrência, fatores críticos de sucesso e vantagens e desvantagens competitivas (FILION,

2000).

Como contextualizado acima, percebe-se que estes cinco pilares se influenciam

reciprocamente, ou seja, conceito de si, conhecimento do setor, energia, liderança e as relações

estão em constante interação, conforme apresentado na figura 2.

42

Fonte: adaptado de Filion, 1991, p. 119.

Para que este modelo possa funcionar, existem algumas condições que são necessárias. Essas

condições, de acordo com Filion (1991, p.66) são: canalizar as energias numa direção particular;

concentrar-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar; adquirir

experiência e conhecimento no assunto; desenvolver, metodicamente, o pensamento vertical e

o pensamento horizontal no campo de atividade em questão; capacidade de pensar e fazer

escolhas; aptidão e desejo de se comunicar; inabalável determinação de realizar e concluir

alguma coisa e perseverança para trabalhar por resultado a longo prazo.

Além destas condições, alguns passos devem ser dados para iniciar o processo de

desenvolvimento da visão. Para Filion (1991, p.67) cinco passos são precisos, são eles: 1)

Avaliação de suas próprias áreas de interesse; 2) Avaliação de seus próprios pontos fortes e

fracos; 3) Estimulação da imaginação pela feitura de estudo de casos biográficos; 4)

Focalização de uma área de interesse que apresente efeitos sinérgicos com algum dos seus

pontos fortes e 5) Desejo de iniciar o processo de desenvolvimento de uma visão.

Um outro elemento identificado, posteriormente, foi a oportunidade. De acordo com Filion

(2013), a criação de uma oportunidade dar-se pela necessidade de um nicho relacionado à

VISÃO

RELAÇÕES

CONCEITO

DE SI

COMPREENSÃO

DO SETOR

ENERGIA

LIDERANÇA

Figura 2 - Interação entre elementos da visão para criação da visão.

43

localização e ao contexto do mercado alvo, um modelo conceitual relacionado às características

do produto ou serviço e pela sua diferenciação.

Para garantir um bom desempenho na criação das oportunidades, o processo deve estar

associado a três elementos. Essas oportunidades precisam adotar a coerência própria do

empreendedor, um sonho realístico e a diferenciação refletida na inovação (FILION, 2013).

A Teoria Visionária, traz três categorias de visões. Segundo Filion (1993), as visões são

emergentes, central e complementares. Elas reagem entre si de forma intensa e constante.

Visões emergentes representam as ideias ou conceitos de produtos e serviços imaginados pelo

empreendedor. Juntas, elas formam um grupo de possibilidades de negócios, do qual o

empreendedor escolherá uma entre tantas e a mesma progredirá para a visão central. Novas

visões emergentes poderão surgir sendo as mesmas ligadas à visão central (FILION, 1993).

Visão central é o resultado de uma ou mais visões emergentes, ou seja, de uma ou mais ideias

empreendedoras. Esta se divide em visão externa, que é a projeção no futuro do lugar o qual o

empreendedor pretende ocupar no mercado. E a visão interna, que define o tipo de organização

que o empreendedor precisa montar para ocupar no mercado o lugar que deseja (visão externa).

Percebe-se portanto que uma complementa a outra, devendo as mesmas ser claras, coerentes e

confiáveis, sob a pena de insucesso da visão central (FILION, 1993).

Visões complementares são visões de apoio à visão central. As visões complementares

encerram habilidade de comunicação, conhecimento no campo de atuação e liderança (FILION,

1993).

E para evoluir de uma categoria para outra o empreendedor precisa unir alguns fatores. O

empreendedor precisa de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade, todos

eles importantes fatores para o sucesso ou o fracasso de sua estratégia (FILION, 1993).

44

Figura 3 - As três categorias de visão.

Fonte: Filion, 1945, p. 111.

Essas visões também podem ser dividas em 4 passos, que representam cada fase do processo

de desenvolvimento da visão. Essas fases são: embrião, desenvolvimento, forma e alvo

(FILION, 1999).

A primeira fase, o embrião, parte da visão emergente. E, segundo Filion (1999), seu conteúdo

é elaboração do produto ou serviço.

Durante o desenvolvimento, a segunda fase, a visão emergente é mais detalhada. Isso acontece

à medida que são elaborados estudos de mercado, produto e viabilidade (FILION, 1999).

Já a terceira fase, a forma, é projetada na visão central. Nela são desenvolvidas as ideias da

empresa, o que ela é, de que estrutura precisa e onde se quer chegar (FILION, 1999).

E, concluindo o desenvolvimento da visão, chega-se a quarta fase, o alvo. O alvo contextualiza

a categoria de visão secundária ou complementares, e nele são definidos os objetivos

específicos a conquistados (FILION, 1999).

Esse desenvolvimento foi sintetizado no quadro a seguir.

Visões

emergentes

Visões

emergentes

VISÃO CENTRAL

EXTERIOR

INTERIOR

Visões

complementares

Visões

complementares

45

Quadro 8 - Fases da visão

O empreendedor, portanto, é um ser visionário e esta é a principal diferença entre ele e o perfil

do gerente. De acordo com Filion (2013), muitas vezes esses perfil são confundidos, porém as

diferenças são marcantes.

Por este motivo e com o objetivo de esclarecer as diferenças existentes entre esses dois

personagem, Filion (2000) elaborou um quadro comparativo, o qual será apresentado a seguir:

Quadro 9 - Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores.

GERENTES EMPREENDEDORES

Trabalham com a eficiência e o uso efetivo dos

recursos para atingir metas e objetivos

Estabelecem uma visão e objetivos e identificam

os recursos para torná-los realidade

A chave é adaptar-se às mudanças A chave é iniciar as mudanças

O padrão de trabalho implica análise racional O padrão de trabalho implica imaginação e

criatividade

Operam dentro da estrutura de trabalho existente Definem tarefas e funções que criem uma

estrutura de trabalho

Trabalho centrado em processos que levam em

consideração o meio em que ele se desenvolve

Trabalho centrado na criação de processos

resultantes de uma visão diferenciada do meio


Estas características diferenciadas também são percebidas na formação de gerentes e na

empreendedora, conforme apresentado por Filion (2000), no quadro 10.

Fonte: Filion (1999).

46

Quadro 10 - Diferenças básicas entre as formações gerencial e empreendedora.

FORMAÇÃO GERENCIAL FORMAÇÃO EMPREENDEDORA

Baseada em cultura de afiliação Baseada em cultura de liderança

Centrada em trabalho de grupo e comunicação de

grupo

Centrada na progressão individual

Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do

cérebro, com ênfase no lado esquerdo

Trabalha no desenvolvimento de ambos os

lados do cérebro, com ênfase no lado direito

Desenvolve padrões que buscam regras gerais e

abstratas

Desenvolve padrões que buscam aplicações

específicas e concretas

Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento

com ênfase na adaptabilidade

Baseada no desenvolvimento do

autoconhecimento (conceito de si) com ênfase

na perseverança

Voltada para a aquisição de know-how em

gerenciamento de recursos e na própria área de

especialização

Voltada para a aquisição de know-how

direcionado para a definição de contextos que

levem à ocupação de um lugar no mercado


Em suma, “os gerentes perseguem os objetivos fazendo uso efetivo e eficiente dos recursos.

Eles normalmente trabalham dentro de estruturas previamente definidas por outra pessoa”

(FILION, 2000, p. 3). Já os empreendedores representam por meio de seus empreendimentos

uma extrapolação do seu próprio ser e suas atitudes estão intimamente relacionadas à maneira

como eles enxergam o mundo. (FILION, 2000).

O empreendedor é também considerado alguém que, usualmente, trabalha sozinho e proativo.

Tal proatividade induz os empreendedores a identificar coisas novas que precisam aprender,

“tendo em vista as coisas novas que desejam realizar” (FILION, 1991, p. 64). Sendo assim, ele

acredita que adquirir novos conhecimento constantemente é fundamental, especialmente os

conhecimentos relacionados com o que deseja fazer (FILION, 1991).

No Brasil, o autor brasileiro que contextualiza o empreendedorismo seguindo esta visão de

Filion é Dolabela. Para Dolabela (2008, p.23), a visão parte de um sonho e “o empreendedor é

alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”.

Um outro autor é o pernambucano Emanuel Leite. De acordo com Leite (2012, p. 26), “ser um

representante do espírito empreendedor significa gerar negócios bem-sucedidos ao transformar

visões em realidades lucrativas”.

Essas três abordagens de Filion (1999), Dolabela (2008) e Leite (2012) caracterizam o

empreendedor como um ser visionário, que sonha e reúne energias para realizar aquilo que traz

“brilho nos olhos”.

47

2.2.2 O empreendedor da geração Y: Empreendedores Y

Grande parte dos novos empreendimentos que surgiram nas últimas décadas foram criados por

jovens empreendedores. Este fato curioso relatado nas pesquisas do GEM e de pesquisadores

como Filion; Borges; Simard (2008), Schlemm et al., (2007), Bulgacov; Cunha; Camargo;

Meza; Bulgacov (2011) apontou uma questão: qual a conexão entre a Geração Y e o

empreendedorismo?

Tina Seelig, diretora executiva do Programa de Empreendimentos Tecnológicos da

Universidade de Stanford, em seu livro “Se eu soubesse aos 20...” mostra como os seus jovens

universitários sentem-se dispostos e motivados a empreender especialmente quando são

provocados ou estimulados através de jogos e desafios (SEELIG, 2011).

No Brasil, segundo Bulgacov et al. (2011, p. 702), “um quarto da população brasileira de jovens

entre 18 e 24 anos denomina-se empreendedora”. E o relatório GUESSS Brasil 2011 aponta

que os alunos brasileiros apresentam uma forte tendência empreendedora, que se acentua ainda

mais quando manifestam seu interesse de carreira para cinco anos após sua formatura (LIMA;

LOPES; NASSIF; SILVA, 2011).

Tais empreendedores apostam no empreendedorismo por necessidade ou para aproveitar

oportunidades percebidas. Os empreendedores por necessidade são aqueles que encontram no

empreendedorismo a satisfação para sua necessidade de emprego e renda. Já os empreendedores

por oportunidade são os que aprendem a aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado

(GEM, 2011).

No quadro abaixo o comportamento/características da Geração Y (tabela criada no capítulo 2.1

Geração Y) foi comparado com comportamento/ características de Empreendedor (tabela criada

no capítulo 2.2 Empreendedorismo e o empreendedor) e alguns pontos de conexão foram

apontados.

Quadro 11 - Pontos de conexão entre as características da geração Y e o comportamento empreendedor

dando origem ao conceito de Empreendedores Y.

Comportamento/Características

da Geração Y

Pontos de conexão com

comportamento/ características

de Empreendedor

Perfil do

Empreendedor Y

É bem informada e tem fácil e

rápido acesso às informações;

Conhece bem o ramo em que atua;

Aprender a aprender para ganhar

experiência

Bem informado

48

Está inserida em um contexto de

jogos com: superar novos desafios,

foco em resultados e superar

recordes;

Volta-se para resultados; Alta

necessidade de realização; Correm

riscos moderados

Assume riscos calculados/

Foco em resultados

Quer fazer a diferença no mundo; Liderança, é inovador Líder

É tecnológica, digital; Possui capacidade de tolerar

ambiguidade e incerteza

Tolera incertezas

É impaciente; Inquieto Inquieto/Impaciente

Pensa na sustentabilidade; Faze bom uso de recursos Foca na sustentabilidade

A visão do líder é colaborativa; Liderança Cooperador/Colaborativo

Pessoas com iniciativa e grande

capacidade de resolver problemas;

Saber resolver problemas, tem

iniciativa

Proativo/ Tem iniciativa/

Resolve problemas

Desenvolve-se bem em espaços

criativos;

É imaginativo (visionário);

Maximiza oportunidades;

É inovador

Visionário/ Detecta

oportunidades/ Criativo

Comprometida à medida em que o

negócio está alinhado aos seus

valores;

Comprometidos com o que fazem Comprometidos

Alegria, autoconfiança e energia

(empoderamento);

Possui autoconfiança;

Elevados níveis de energia

Autoconfiante

Quer ter a sensação de estar

contribuindo;

Comprometido com o que fazem Comprometido/

Persistente

É inovadora; É inovador Inovador

Quer ser ouvida, participar e

interagir com os processos;

Luta contra a autoimposição de

padrões

Participativo

Precisa de feedback, quer saber se

está se saindo bem;

Recebimento de feedback,

procurando aprender com ele

Precisa de feedback

Quer se expressar por meio do

trabalho;

Necessidade de satisfação pessoal;

Necessidade de status

Busca satisfação pessoal e

status

Quer colaborar, trabalhar em

equipe, estimular a cooperação.

Trabalhar em rede;

Cooperador

- Boa intuição

- Apresenta tenacidade e

perseverança

- Tem certa humildade diante da

sorte

- Desapego emocional

- Tem um modelo, alguém que

influencia


49

De acordo com este quadro teórico, das 17 (dezessete) características encontradas nas pesquisas

sobre Geração Y, todas apresentaram ao menos uma conexão com o comportamento e

características do ser empreendedor, porém nem todas as características do empreendedor

ligaram-se com a Geração Y.

Sendo assim, pode-se observar similaridades entre as características do perfil empreendedor e

a geração Y, o que nos pode levar a um novo conceito: empreendedor Y. Percebe-se ainda que

nem todos os empreendedores são da Geração Y, mas a Geração Y apresenta uma grande

tendência para ser empreendedora.

Este fato deu origem ao conceito de Empreendedores Y.

Ao encerra esta seção compreendendo o conceito do empreendedor Y, a próxima seção

apresentará um outro constructo, a gestão do conhecimento.

2.3 Gestão do Conhecimento

A origem dos estudos científicos sobre administração foi contextualizada pela Teoria Científica

da Administração do engenheiro Taylor. Ele conquistou seguidores como Carl Barth (1860-

1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-

1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). Seu foco era o chão da fábrica (MAXIMIANO, 1997).

A ênfase era o chão de fábrica e suas tarefas, o enfoque era a produção e o estudo dos tempos

e movimentos. Havia o desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização, além da falta de uniformidade das técnicas ou métodos de

trabalho (MAXIMIANO, 1997).

Apesar das críticas recebidas, considera-se que Taylor atingiu seus objetivos. Criou os conceitos

básicos da padronização, organizou a operação, definiu racionalmente a forma mais eficiente

para cada tarefa de produção e especializou seus operários. Tudo isso há mais de um século

(FERREIRA, 2012; MAXIMIANO, 1997).

Em seguida, com a Teoria Burocrática (WEBER) e a Teoria Estruturalista (BURNHAM), o

foco dos estudos passou a ser a estrutura e a estrutura, as pessoas e o ambiente, respectivamente.

Uma abordagem mais humana surgiu em oposição às Teoria Científica e Clássica com a Teoria

das Relações Humanas (MAYO, 1927) que por meio do experimento de Hawthorne,

50

comprovou a influência do ambiente na produtividade no trabalho. E a Teoria Comportamental

(MASLOW, HERZBERG, MCGREGOR, SIMON) trouxe fatores como as necessidades

humanas e os fatores motivacionais que estimulam as pessoas no trabalho.

A Teoria dos Sistemas (BERTALANFFY, 1945) surgiu da necessidade de interação entre as

teorias anteriores e trouxe uma visão do todo e a interdependência entre os diversos setores das

organizações.

As teoria citadas anteriormente foram desenvolvidas no contexto e período da Era Industrial.

E, conforme apresentado, os estudos sobre a administração como ciência começaram pelo chão

de fábrica de um ambiente industrial e foram evoluindo com o tempo e as inovações

tecnológicas.

Com o advento da nova economia, uma série de modificações aconteceram e “os executivos

passaram a prospectar mais ainda o futuro e a focar em um novo elemento: o conhecimento”

(CARVALHO, 2008).

A sociedade passou assim a vivenciar a chamada “Sociedade do Conhecimento”

(RODRIGUEZ Y RODRIGUES, 2001).

O conhecimento passou a ser um elemento indispensável para a sobrevivência das

organizações. De acordo com Drucker (1988, p.19), “para se manterem competitivas – e até

mesmo para sobreviverem – as empresas deverão converter-se em organizações baseadas em

conhecimento, e com bastante rapidez”.

Em suma,

Durante muitos anos, a mão-de-obra e o capital foram considerados os únicos

fatores diretamente ligados ao crescimento econômico. O conhecimento, a

educação e o capital intelectual eram considerados fatores externos, de

incidência relativa na economia. Esse conceito mudou [...]. O crescimento

econômico e a produtividade dos países desenvolvidos se baseiam cada vez

mais no conhecimento e na informação. [...] sem dúvida, o enorme e rápido

desenvolvimento das novas tecnologias da informação e telecomunicações é

claramente responsável por essa nova economia e está contribuindo para criar

o que conhecemos atualmente como a sociedade da informação (MATTOS E

GUIMARÃES, 2005, p. 3).

Assim, surge a Gestão do Conhecimento, ainda na década de 80, com o objetivo de “gerenciar

o conhecimento acumulado de funcionários, a fim de transformá-los em ativos da empresa”

(BAUTZER, 2009, p.35) e fazer com que os conhecimentos (tácito e explícito) se tornem

disponíveis para outras pessoas.

51

Com a chegada da sociedade do conhecimento, várias abordagens teóricas, no campo

organizacional, emergiram (aprendizagem, gestão estratégica, etc.) com o intuito e a

necessidade de se entender como as organizações trabalham com o conhecimento visando

conseguirem vantagens competitivas sustentáveis (DRUKER, 1993 apud TSCHÁ, 2011).

Dessa forma, a gestão do conhecimento surgiu para gerenciar os conhecimentos. Drucker

(1993), ela chegou a fim de gerenciar a criação e o compartilhamento dos conhecimentos

organizacionais (DRUKER, 1993).

A gestão do conhecimento é um processo. Angeloni (2003), Bryant (2003), Nonaka e Takeushi

(1997) sugerem, que a gestão do conhecimento é o processo destinado a criar e a compartilhar

conhecimentos, com o intuito de incorporá-los aos produtos, sistemas e serviços de uma

organização

A Gestão do conhecimento busca apreender o conhecimento para as organizações. Isso pode

ser visto como um conjunto de processos que gerem a criação, o uso e a disseminação do

conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK 1998, OLIVEIRA; NEVES 2008).

A Gestão do Conhecimento tornou-se um recurso estratégico para um bom desempenho das

pessoas e das empresas. “Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as

conquistas de inúmeras civilizações. É o gerenciamento do conhecimento que passou a

possibilitar novas tecnologias de gestão às organizações de todo o mundo” (BAUTZER, 2009,

p.34).

Para compreender melhor a Era do Conhecimento, torna-se importante conhecer as mudanças

que atingiram as eras que a antecederam. De acordo com Rodriguez y Rodriguez (2001),

começaremos pela Sociedade Agrícola que, com o advento da revolução industrial, passou à

Sociedade Industrial e depois de mudanças no cenário dos valores econômicos e sociais chegou

à Sociedade do Conhecimento.

Vale ressaltar, porém que o nascimento de uma nova sociedade não resulta no desaparecimento

da anterior, mas sim em uma mudança de foco de poder e do relativo crescimento em valor

quando comparadas umas às outras (RODRIGUEZ; RODRIGUEZ, 2001).

As mudanças percebidas na sociedade durante os últimos três cenários foram representadas no

quadro a seguir, que representa a evolução da sociedade agrícola para a sociedade industrial (na

qual sugiram os estudos científicos da administração anteriormente citados) e, em seguida, a

transformação gerada pela sociedade do conhecimento.

52

Quadro 12 - As características das sociedades.

Fonte: TSCHÁ, 2011, p. 30.

Nesse contexto, percebe-se que da Sociedade Agrícola para a Industrial o trabalho artesanal

perdeu espaço para o trabalho das máquinas e os recursos de valor, que antes eram baseados

em terras e recursos naturais, passaram a ser máquinas e equipamentos.

À luz dos conceitos de Taylor, Fayol e Weber (fundadores dos estudos científico, clássico e

burocrático da administração), as organizações da Sociedade Industrial obedeceram a modelos

mais rígidos, hierárquicos e burocráticos, impulsionando a consolidação do capitalismo e

tornaram-se responsáveis por ganhos de eficiência que predominaram até a primeira metade do

século XX (TSCHÁ, 2011). No entanto, com o tempo, o capitalismo foi evoluindo com os

avanços das tecnologias de informação e da comunicação, os quais, segundo Mota (1998),

levaram ao esgotamento da sociedade industrial, conduzindo ao ingresso desta na sociedade do

conhecimento, que se colocou como um fator chave para o desenvolvimento econômico de

regiões e de países.

Desta forma, a transição para Sociedade do Conhecimento voltou-se para inovação, tecnologia,

trabalho intelectual, o conhecimento passou a ser o recurso de valor, as pessoas voltaram a ser

53

valorizadas como parte fundamental dos processos e a cooperação quebrou os ciclos sucessivos

de competição que marcaram as Eras Agrícola e Industrial.

Outros fatores apontados por Danvenport e Prusak (1998) que ocasionaram atual explosão do

conhecimento foram a globalização da economia, que levou as organizações a buscarem uma

nova vantagem sustentável para se distinguirem em seus mercados e o downsizing, que levou a

um alto índice de desemprego, principalmente pela substituição do homem pela máquina.

Assim, o conhecimento, mais uma vez, se destaca como fonte para ação empreendedora. Uma

vez que este mesmo downsizing que marcou o fenômeno do “fim do emprego”, observado

fortemente na década de 90, levou à busca de novas formas de tecnologia como alternativa para

empregabilidade. Neste cenário, o empreendedorismo surge como um caminho para solução

desses problemas (PAIVA JÚNIOR; CORDEIRO, 2002).

Após apresentada a contextualização da gestão do conhecimento, o conhecimento, matéria-

prima desse enredo será apresentado na próxima seção.

2.3.1 Conhecimento

Diante do atual cenário econômico, o conhecimento tornou-se a fonte segura de vantagem

competitiva. Nonaka (1991, p.27) afirma que, “numa economia onde a única certeza é a

incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. No entanto, poucos

gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria conhecimentos – e muito

menos sabem gerenciá-la”.

O conhecimento, portanto, tornou-se uma fonte de poder. De acordo com Toffer (1990), o

conhecimento é a mais democrática fonte de poder e seu controle é o ponto crucial da futura

luta mundial pelo poder em todas as organizações humanas.

Para o empreendedorismo o conhecimento é fonte de riqueza. “A inovação baseada no

conhecimento é a ‘superestrela’ do espírito empreendedor. Ela ganha publicidade. Ela ganha

dinheiro. Ela é o que as pessoas normalmente querem dizer quando falam sobre inovação”

(DRUCKER, 2011, p 149). E para inovar a partir do conhecimento, normalmente, é preciso

contar com a convergência de vários tipos de conhecimento, entre eles os científico e

tecnológico.

54

Para a cidadania, conhecimento significa consciência. “A base instrumental da consciência

crítica e criativa, para melhor intervir na realidade como sujeito capaz de conduzir seu destino,

dentro das circunstâncias externas dadas” (DEMO, 2009, p.53).

Para a competitividade, conhecimento é inovação. “Conhecimento significa a fonte essencial

de inovação e competência formal dos recursos humanos” (DEMO, 2009, p.53).

De acordo com a ONU, educação e conhecimento formam o eixo da transformação produtiva

com equidade, o fator fundamental da cidadania e da competitividade. Sendo o

desenvolvimento humano sustentado como questão de oportunidade, a maneira mais

competente de a fazer é manejar e construir conhecimento (DEMO, 2009).

Na educação, o conhecimento é ensinado. Edgar Morin (2002) elaborou uma revisão do

relatório da UNESCO sobre a educação para o século XXI, coordenado em 1998 por Jacques

Delors, e apontou sete tipos de saberes necessários à educação do futuro: 1.As cegueiras do

conhecimento: o erro e a ilusão; 2. Os princípios do conhecimento pertinente; 3. Ensinar a

condição humana; 4. Ensinar a identidade terrena; 5. Enfrentar as incertezas; 6. Ensinar a

compreensão e 7. A ética do gênero humano. Entre os sete saberes, o conhecimento deve ser

tratado como necessidade primeira de cada cidadão e é essencial para a formação humana e

crítica da sociedade.

Para o ensino superior, conhecimento deve ser promovido nas universidades. “A universidade

poderia ser uma das instituições mais relevantes da sociedade e da economia, desde que fosse

o lugar privilegiado da construção do conhecimento e da educação de novas gerações” (DEMO,

2009, p. 52).

Mas o que é esse tão desejado conhecimento?

Embora ainda não exista um consenso sobre a sua definição, alguns autores buscam formar um

conceito comparando dados, informação e conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998), os

dados por si só têm pouca relevância ou propósito e representam um conjunto de fatos distintos

e objetivos. As informações, refletem o significado da palavra ‘informar’ que quer dizer ‘dar

forma a’. Por isso considera-se que as informações têm por finalidade influenciar o receptor

provocando mudanças a sua perspectiva e insights. Elas devem informar para fazer a diferença.

E o conhecimento não é puro nem simples.

Conhecimento é uma mistura fluida de experiências condensadas, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma

55

Figura 4 - Ciclo de aprendizagem.

estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações,

ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas

também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).

Dados, informações, conhecimento e sabedoria possuem conceitos diferentes, mas estão

relacionados entre si. Na análise de Child (2000), o conhecimento deve ser diferenciado de

dados e informação, pois os dados são elementos brutos, a informação é uma etapa subsequente

que passa a permitir que interferências sejam feitas e o conhecimento tem um maior valor

agregado, uma vez que permite que a informação seja considerada e revista criticamente com

referência ao contexto de sua aplicabilidade. Já a experiência com a aplicação do conhecimento

leva à sabedoria, no sentido de que uma avaliação feita sobre quando e de que forma o

conhecimento pode ser aplicado, especialmente em face a situações não usuais.

Esta abordagem pode ser representada conforme a figura apresentada abaixo.

Fonte: Kolb (1984) e Child (2001).

O conhecimento também pode ser considerado como algo voltado para ação. Como afirma

Sveiby (1998), o conhecimento é tácito, orientado para ação, sustentado por regras e está em

constante mutação.

A teoria da gestão do conhecimento considera a dimensão ontológica e da dimensão

epistemológica do conhecimento. Takeuchi e Nonaka (2008), afirmam que ontologia relaciona-

se aos indivíduos e a epistemologia em tipos de conhecimento.

A dimensão ontológica parte do princípio de que todo conhecimento é produzido pelos

indivíduos. De acordo com Tschá (2011, p. 36), “uma organização não pode criar conhecimento

sem os indivíduos, este é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado

individualmente e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos da organização”.

Para a epistemologia, o conhecimento está dividido em tácito e explícito. De acordo com

Takeuchi e Nonaka (2009), existem dois tipos de conhecimento que são: o conhecimento tácito

e o conhecimento explícito.

Dado Informação Conhecimento Sabedoria

56

[...] o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e

aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento

tácito.

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e

compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas

de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito

pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.

O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável.

Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de

comunicação e compartilhamento dificultosos. As instituições e os palpites

subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito

está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do

indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora

(TAKEUCHI; NONAKA, 2009, p.19).

Em suma, o conhecimento explícito é formal e sistemático. Ele é o ponto final do processo. Já

o conhecimento tácito é altamente pessoal, se encontra profundamente arraigado na ação e no

comprometimento do indivíduo com determinado contexto, consiste em parte de habilidade

técnica e tem importante dimensão cognitiva (NONAKA, 1991).

Estas diferenças entre os conhecimentos tácito e explícito são apresentadas com mais detalhes

no quadro a seguir.

Quadro 13 - Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.

Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

Subjetivo Objetivo

Da experiência (corpo) Da racionalidade (mente)

Simultâneo (aqui e agora) Sequencial (lá e então)

Análogo (prático) Digital (teoria)

Envolvem: percepções, modelos mentais, emoções,

crenças, valores, ideais

Envolve conhecimentos de fato

É adquirido principalmente pela prática É adquirido principalmente pelas informações

Difícil de expressar e transmitir por métodos

sistemáticos ou lógicos

Facilmente expresso em palavras e números

Difícil de articular, codificar e formalizar Facilmente articulado, codificado e formalizado

De difícil compartilhamento, exigindo participação

e envolvimento.

Facilmente compartilhado.

Fonte: TSCHÁ (2011, p. 37) adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)

De acordo com a epistemologia sul, ou Teoria do Conhecimento, o conhecimento é crença

verdadeira justificada (NONAKA; TAKEUCHI, 1995) e todos os saberes, ou conhecimentos,

são válidos e dignos, o que implica dizer que “nenhum saber poderá ser desqualificado antes de

57

ter sido posta à prova a sua pertinência e validade em condições situadas” (NUNES, 2010,

p.279).

O conhecimento pode ser aprendido e compartilhado. Para Peter Senge (The fifth discipline,

2000), é possível aprender a aprender e esta será uma das maiores necessidades apresentadas

pelas organizações nesta nova sociedade do conhecimento.

Para Garvin (1993, p.63), “as empresas devem analisar seus sucessos e fracassos, avaliá-los de

maneira sistemática e registrar os ensinamentos de modo aberto e acessível para os

empregados”. Esse processo, que foca nas possíveis formas de tornar o conhecimento aberto e

acessível para a empresa, foi sistematizado na Espiral do Conhecimento, elaborada por Nonaka

e Takeuchi e descrita com maiores detalhes a seguir.

2.3.2 Modos de Conversão e Compartilhamento do conhecimento

O modelo de criação do conhecimento é dinâmico e está ancorado no pressuposto de que “o

conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito” (NONAKA, 2009, p. 59). Essa interação é chamada de

conversão do conhecimento e trata-se de um processo social entre pessoas e não um processo

individual.

O processo de conversão do conhecimento é fundamental para a criação de conhecimentos para

organização. De acordo com Nonaka (1991, p. 32) “a conversão do conhecimento individual

em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de

conhecimento”. Sendo assim, o papel da gestão do conhecimento é criar condições para que o

conhecimento seja desenvolvido e compartilhado dentro da empresa, a medida em que

transforma-o de tácito para explícito (BAUTZER, 2009).

O compartilhamento do conhecimento pode ajudar as organizações que aprendem a melhorar

seus comportamentos. “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar,

adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a

refletir os novos conhecimentos e ideias” (GARVIN, 1993, p. 54).

Sendo a interação entre os conhecimentos tácito e explícito que dá origem à criação e

compartilhamento de conhecimento, Angeloni (2003, p.108) ressalta que, “por meio dos modos

de conversão do conhecimento, identificam-se os modos de compartilhamento de

58

conhecimento, tácito e explícito”. Isto acontece por meio da espiral do conhecimento formulada

por Nonaka e Takeuchi. E está representada na figura abaixo:

Figura 5 - A espiral do conhecimento.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997).

A socialização é de conhecimento tácito para tácito. Ela cria o conhecimento compartilhado e

é fruto da interação entre experiências dos indivíduos. Ela pode ser alcançada por meio da

observação, imitação e prática, mas “a chave para aquisição do conhecimento tácito é a

experiência” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 61).

A externalização é o processo mais complexo da espiral e o mais desejado pelas organizações.

Trata-se de uma conversão do conhecimento tácito (subjetivo) para o conhecimento explícito

(objetivo). O principal foco da externalização é extrair e compartilhar o conhecimento

aprendido através das experiências vividas nas organizações, transformando tal conhecimento

em patrimônio da organização.

Como o conhecimento tácito abrange modelos mentais e crenças, além do know-how, a

evolução do tácito para o explícito é de fato um processo de articulação da própria visão de

mundo. Nonaka (1991, p.36) ressalta que “converter conhecimento tácito em conhecimento

explícito significa descobrir meios de expressar o inefável”.

O processo pelo qual as organizações fazem a conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito pode ser contextualizado da seguinte maneira: primeiro, vincula-se

59

objetos e ideias contraditórias por meio de metáfora; em seguida, resolve-se as contradições

mediante a analogia; e por fim cristaliza-se os conceitos emergentes e incorporando-os em um

modelo, hipótese ou conceito, que torna o conhecimento disponível para a organização

(NONAKA, 1991; 2008).

A combinação acontece quando a conversão é de explícito para explícito. Esse processo dá

origem ao conhecimento sistêmico e pode ocorrer por meio de documentos, reuniões, redes de

comunicação computadorizadas, conversas telefônicas, treinamentos (TSCHÁ, 2011;

NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

E a internalização, por sua vez, é o processo de conversão do conhecimento tácito para o

explícito. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 67), “está intimamente ligada ao aprender

fazendo”. Quando as experiências são internalizadas nas bases de conhecimento tácito da

pessoa, através dos modos de conversão anteriormente citados (socialização, externalização e

combinação), na forma de modelos mentais ou know-how tornam-se um valioso patrimônio.

A internalização pode ser auxiliada por meio da verbalização do conhecimento explícito em

manuais ou relatos orais.

Na empresa criadora de conhecimento todos esses modos devem aparecer. Para Nonaka (1991),

todos esses quatro modos devem estar presentes, em constante interação dinâmica, constituindo

uma espécie de espiral do conhecimento.

Resgatando as dimensões epistemológica e ontológica, percebe-se que a organização não cria

conhecimento por si mesma e o conhecimento tácito dos indivíduos que a compõe é a base da

criação do conhecimento organizacional. “A criação do conhecimento organizacional é um

processo em espiral, iniciando no nível individual e subindo através das comunidades

expandidas de interação, que atravessa os limites seccionados, departamentais, divisionais e

organizacionais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 70).

Esta relação entre a espiral do conhecimento e a criação do conhecimento organizacional é

ilustrada na figura a seguir.

60

Figura 6 - Espiral da criação do conhecimento organizacional.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 70.

A criação do conhecimento organizacional exige consigo algumas condições. De acordo com

os autores desta teoria, as condições são: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo,

redundância e requisito variedade. Seus conceitos estão apresentados no quadro abaixo.

Quadro 14 - Condições promotoras da criação do conhecimento organizacional.

Condições Promotoras

do Conhecimento

Conceito

Intenção Refere-se à intenção da organização que impulsiona o espiral do

conhecimento organizacional. Essa intenção é definida como as

aspirações da organização às suas metas. Os esforços para atingir a

intenção geralmente tomam forma de estratégia no ambiente da

empresa. Ela proporciona os critérios mais importantes para o

julgamento da veracidade de uma determinada porção de

conhecimento. Do ponto de vista da criação do conhecimento

organizacional, a essência da estratégia reside no desenvolvimento da

capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o

conhecimento.

Autonomia Refere-se à autonomia dada aos membros de uma organização, os quais

devem ter permissão para agir autonomamente até onde permitam as

circunstâncias. Dessa maneira, a organização pode aumentar as

chances de introduzir oportunidades inesperadas e também aumentaria

a possibilidade de motivação dos indivíduos para a criação de novos

conhecimentos, uma vez que eles sentem-se partes do processo. As

ideias originais emanam dos indivíduos autônomos, difundem-se na

equipe e tornam-se ideias organizacionais.

Flutuação e Caos

Criativo

Representa uma ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente.

Eles estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo.

Quando introduzida em uma organização, seus membros enfrentam

uma “decomposição” de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. Em

61

suma, a flutuação pode desencadear o caos criativo na organização que

induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos.

Redundância É a existência de informação que vai além das exigências operacionais

imediatas dos membros da organização. O compartilhamento de

informações redundantes promove a partilha do conhecimento tácito,

pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam articular. Nesse

sentido, ela acelera o processo de criação do conhecimento.

Requisito variedade A diversidade interna de uma organização precisa dialogar com a

complexidade do ambiente para lidar com seus desafios. A variedade

pode ser realçada pela combinação de informações de maneiras

diferentes, flexíveis e rápidas para toda organização. E com o objetivo

de maximizar a variedade, toda organização precisa ter acesso rápidos

à mais ampla variedade de informações necessárias, percorrendo um

menor número de passos.

Fonte: Elaboração própria, adaptada de NONAKA; TAKEUCHI, 2008.

Diante das condições promotoras da criação do conhecimento organizacional, Nonaka e

Takeuchi (2008) desenvolveram um modelo de cinco fases do processo de criação do

conhecimento organizacional. Para eles, esse modelo deve ser considerado um exemplo ideal

do processo e suas cinco fases são: compartilhamento do conhecimento tácito, criação dos

conceitos, justificação dos conceitos, construção de um arquétipo e nivelação do conhecimento

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Este modelo está ilustrado na figura 7.

Figura 7 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 82.

O modelo inicia-se com o compartilhamento do conhecimento tácito. Em seguida, ele é

convertido para conhecimento explícito na forma de um novo conceito. Na terceira fase, o

62

conceito criado deve ser justificado e a organização determina se vale a pena investir no mesmo.

Na sequência, os conceitos são convertidos em um arquétipo que pode tomar forma de protótipo

ou um mecanismo operacional. A última fase estende o conhecimento criado para todas as

divisões da organização e até mesmo para os constituintes externos, o que foi chamado de

nivelamento do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Um outro modelo para o ciclo do conhecimento também foi desenvolvido. Nele, as

organizações do conhecimento ligam três processos de uso estratégico da informação: a criação

de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisão. Estes componentes

formam “um ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação que podemos chamar de ciclo do

conhecimento” (CHOO, 2003, p.50).

Este ciclo foi representado na imagem a seguir.

Figura 8 - O ciclo do conhecimento.

Fonte: CHOO, 2003, p.50.

Nesse ciclo do conhecimento três fases são desenvolvidas. De acordo com Choo (2003), as

corretes de experiência do ambiente organizacional são isoladas, rotuladas e integradas em

mapas mentais, com o intuito de dar sentido às informações. Em seguida, como consequência

da criação de significado, as pessoas interpretam o ambiente e compartilham interpretações

comuns do que está acontecendo. Nisso surge um conjunto de significados compartilhados e

modelos mentais que servirão de base para organização planejar e tomar decisões (CHOO,

2003).

63

De fato, como foi apresentado nos dois modelos, a criação de novos conhecimentos é o produto

da interação dinâmica entre diferentes papéis, diferentes indivíduos. As pessoas normalmente

não recebem de maneira passiva novos conhecimentos, ao contrário, interpretam-nos

ativamente, para encaixá-los em sua própria situação e perspectiva (NONAKA, 1991).

Diante deste processo, é importante que as organizações percebam que a transformação do

conhecimento inicia-se no indivíduo. Para Bautzer (2009, p.35), “toda transformação do

conhecimento tem início no indivíduo, passa pela instância de grupo e somente após o interesse

identificado pela empresa é que ele se torna organizacional propriamente dito”.

Para este estudo, o modelo de Nonaka e Takeuchi será utilizado como referência.

Após apresentados os modos de conversão, a próxima seção apresenta os meios e ferramentas

que auxiliam esses modos no seu processo.

2.3.3 Meios e ferramentas do conhecimento

O compartilhamento do conhecimento acontece por meios formais e informais. De acordo com

Tschá (2011, p. 41), “enquanto pelos meios informais a troca de conhecimento ocorre de forma

não estruturada e espontânea, pelos meios formais o compartilhamento é formalizado e mais

estruturado”.

O tipo de conhecimento a ser compartilhado interfere no meio em que será utilizado. Davenport

e Prusak (1998) explicam que o conhecimento explícito por ser embutido em documentos e

bancos de dados, já o conhecimento tácito geralmente exige o contato pessoal.

Os meios informais, por exemplo, favorecem o compartilhamento do conhecimento tácito. Uma

vez que, já que existe uma interação direta entre o detentor do conhecimento e o receptor

(STEWART, 1998).

Os meios formais facilitam portanto, o compartilhamento do conhecimento explícito. Isso pode

acontecer por meio de palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas

científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais (NONAKA;

TAKEUCHI, 2000).

Nas organizações o conhecimento pode estar localizado em fontes formais e informais. Para

Aguiar (2006), as fontes formais são: manuais e instruções de serviços, normas da empresa e

de órgãos oficiais de normalização, livros de registros, bases e bancos de dados, mapas,

64

desenhos técnicos, plantas, relatórios etc. E as fontes informais são representadas pelos registros

e capacidades mentais – não formalmente estruturados – de indivíduos ou de grupos,

constituídos pelas experiências, criatividade e intuição das pessoas que trabalham na empresa.

Para dar suporte aos meios, formais e informais, existem ferramentas que são utilizadas para o

compartilhamento do conhecimento. Entre elas, segundo alguns autores como DAVENPORT;

PRUSAK (2008), TSCHÁ (2011), NONAKA; TAKEUCHI (2008), ANGELONI (2008),

GARVIN (1993), destacam-se as seguintes:

Bancos de dados: é um depósito de dados relevantes, ou aparentemente não, que dão

suporte às informações das organizações. Em inglês é chamado de database.

Benchmarking: o benchmarking é utilizado porque conhecimento pode ser aprendido com

os outros. Segundo Garvin (1993), evidentemente, nem todo conhecimento vem de

reflexões e autoanálises. Às vezes, os insights mais valiosos decorrem da observação do

ambiente externo para o desenvolvimento de novas perspectivas. O termo mais abrangente

para o processo é benchmarking.

Documentos ou Repositórios de conhecimentos: estão estruturados em conjuntos de

conhecimentos armazenados, principalmente em documentos escritos. Podem ser de três

tipos: conhecimento externo (inteligência competitiva); conhecimento interno estrutural,

(relatórios, produtos, procedimentos e técnicas) e não estrutural; conhecimento interno

tácito (o conhecimento que reside na mente das pessoas, e não é passível de mensuração

ou de transferência para formas estruturadas de representação e armazenamento)

(DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Sendo assim, pode-se dizer que os mesmos têm por

objetivo recolher, preservar e disseminar de forma sistemática, os recursos de

conhecimento da organização (TSCHÁ, 2011).

Feiras, fóruns e passeios: nestes o objetivo é promover momentos de interação informais,

fazendo com que os participantes circulem, conheçam pessoas, troquem experiências e

ampliem a network.

Intranet: são redes privadas e completas que permitem o gerenciamento de informações

necessárias à organização através de processo e protocolos de internet, de maneira que os

recursos de hipertexto contidos nelas permitem que se capturem algum conhecimento tácito

dos especialistas, tornando-os explícito (ANGELONI, 2003; TSCHÁ, 2011).

Mapas de conhecimento: estes mapas buscam mapear os conhecimentos e suas

respectivas fontes nas organizações, disponibilizando para todos os conhecimentos

identificados e onde encontrá-los (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

65

Narrativas: narrar é contar histórias, experiências, contextualizadas. Segundo Terra

(2000), “narrar é uma abordagem bastante poderosa para comunicar iniciativas de

mudança, de modo que as pessoas envolvidas sintam-se parte de uma empresa que está

tentando chegar a um lugar melhor” (TERRA, 2000, p. 151).

Portais corporativos: trata-se de um sistema online centrado no usuário, integrando e

divulgando conhecimentos e experiências de equipes e usuários (ÁVILA; FREITAS

JÚNIOR, 2008).

Redes: dentro das empresas o conhecimento também pode ser gerado em redes informais

e auto organizadas. Os detentores do conhecimento unem de forma espontânea, ou por

interesses próprios, motivados por interesses comuns e compartilham conhecimentos com

o objetivo principal de resolver problemas em conjunto (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Entre as redes, as redes sociais têm se destacado neste contexto.

Reuniões face a face: gerentes adquirem dois terços de sua informação e conhecimento

nessas reuniões ou em conversas telefônicas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

É importante lembrar que cada ferramenta deve ser escolhida de acordo com a cultura da

organização, da região, do país. Isso permitirá uma atuação mais eficaz da ferramenta.

E, como regra geral, quanto mais rico e tácito for o conhecimento, mais tecnologia deverá ser

utilizada para possibilitar o compartilhamento direto do conhecimento entre as pessoas

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A partir da exposição das ferramentas e meios que auxiliam o processo de conversão do

conhecimento, na próxima seção serão apresentadas as barreiras que geram atritos durante esse

processo.

2.3.4 Barreiras do conhecimento e estímulos para a Gestão do Conhecimento

Diversos fatores podem interferir no fluxo da gestão do conhecimento. Entre eles há muitos

fatores culturais que inibem o compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK,

1998).

Tais fatores culturais foram chamados de atritos e no quadro abaixo, elaborado por Davenport

e Prusak (1998), são apresentados os atritos mais comuns e as possíveis soluções que já foram

encontradas para diminuí-los e até mesmo eliminá-los.

66

Quadro 15 - Os atritos mais comuns e formas de superá-los.

Atrito Soluções possíveis

Falta de confiança mútua; Construir relacionamentos e confiança mútua

através de reuniões face a face;

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de

referência;

Estabelecer um consenso através de educação,

discussão, publicações, trabalho em equipe e

rodízio de funções;

Falta de tempo e de locais de encontro; ideia

estreita de trabalho produtivo;

Criar tempo e locais para transferências do

conhecimento: feiras, salas de bate-papo,

relatos de conferências;

Status e recompensa vão para os possuidores

do Conhecimento;

Avaliar o desempenho e oferecer incentivos

baseados no compartilhamento;

Falta de capacidade de absorção pelos

recipientes;

Educar funcionários para a flexibilidade;

propiciar tempo para aprendizado; basear as

contratações na abertura de ideias;

Crença de que o conhecimento à prerrogativa

de determinados grupos, síndrome do "não

inventado aqui";

Estimular a aproximação não hierárquica do

conhecimento; a qualidade das ideias é mais

importante que o cargo da fonte;

Intolerância com erros ou necessidade de

ajuda.

Aceitar e recompensar erros criativos e

colaboração; não há perda de status por não se

saber tudo.

Fonte: DAVENPORT; PRUSAK (1998, p.117-118).

As barreiras podem ser classificadas em individuais e organizacionais. De acordo com Ichijo

(2008), as barreiras individuais representam a resistência às mudanças da auto identidade e as

barreiras organizacionais referem-se aos problemas com os paradigmas da empresa.

Entre as barreiras individuais, os indivíduos precisam compreender e perceber que o novo

conhecimento “faz sentido”, uma vez que eles já estavam adaptados a uma antiga rotina. Esta

mudança gerada por um novo conhecimento, colocará o indivíduo em situações para as quais

não tem respostas ou rotinas claras, rompendo com anos de treinamento e de resultados

(ICHIJO, 2008). Isto reflete também em uma ameaça à autoimagem, pois para agregar novos

conhecimentos as pessoas precisam mudar um pouco de si (POLANYI, 1958).

Já as barreiras organizacionais são representadas por: 1) necessidade de uma linguagem

legítima (a língua é o código para o aprendizado individual), 2) histórias organizacionais

(representam memória organizacional que permite aos indivíduos a adequação do seu próprio

comportamento ao ambiente de trabalho), 3) procedimentos (o novo conhecimento vai alterar

procedimento que há anos são responsáveis pelo sucesso da organização e uma nova “bíblia”

técnica será criada) e 4) paradigmas da empresa (os paradigmas influenciam dados,

67

informações, missão e a visão da organização, os quais precisarão passar por adaptações)

(ICHIJO, 2008).

As barreiras também podem ser estruturadas sobre paradigmas e modelos mentais.

Os paradigmas são costumes herdados, pensamentos coletivos adotados por uma comunidade.

De acordo com Plastino (2001), paradigma é um conjunto de perspectivas dominante em torno

da concepção do ser, do conhecer e do homem, é uma construção teórica e inseparável do

conjunto da vida social no qual se insere. O conceito de paradigma é, por assim dizer,

inseparável da compreensão da historicidade do conhecimento.

Já os modelos mentais, representam a forma particular com que cada pessoa vê o mundo e o

compreende. Segundo Tschá (2011), o termo modelo mental surgiu em 1943 no livro The

Nature of Explanation, escrito pelo psicólogo escocês Kenneth Craik. Para este autor, cada um

traduz os elementos do ambiente em modelos mentais, manipulando suas representações

simbólicas.

Eles (modelos mentais) são construidos com base nas experiências vividas. Para Crook e

Gunther (2005), o termo ‘modelos mentais’ é usado para descrever os processos cerebrais que

usamos para dar sentido ao nosso mundo. Trata-se da forma como cada indivíduo percebe a

“realidade” a sua volta. Eles provêm de experiências, mitos, crenças, processos educativos, que

tornam cada pessoa um ser único na sua capacidade diferenciada de perceber e interagir com o

ambiente.

Porém, da mesma maneira que existem as barreiras que dificultam a gestão do conhecimento,

existem também fatores que auxiliam e servem como estímulos para o sucesso da gestão do

conhecimento. Para Davenport; Prusak (1998) e Oliveira; Neves (2008), os estímulos para o

sucesso da Gestão do Conhecimento são: cultura orientada para o conhecimento; infraestrutura

técnica e organizacional; apoio da alta gerência; vínculo ao valor econômico ou setorial;

orientação para processos; clareza de visão e linguagem; elementos motivadores não triviais;

nível da estrutura do conhecimento e múltiplos canais para a transferência do conhecimento.

A cultura orientada para o conhecimento representa uma das condições mais importantes para

a gestão do conhecimento, talvez por isso seja a mais difícil de ser estabelecida. Ela deve ser

formada por uma orientação positiva para o conhecimento, pela ausência de inibidores do

conhecimento e um projeto de gestão do conhecimento compatível e apropriado para a cultura

de cada organização (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

68

A infraestrutura técnica e organizacional aumentam as probabilidades de uma gestão do

conhecimento bem sucedida. A mais fácil de ser desenvolvida é a infraestrutura técnica,

viabilizada por meio de tecnologia, especialmente de comunicação e suas ferramentas. Já a

infraestrutura organizacional exige o estabelecimento de um conjunto de funções, estruturas e

qualificações (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

O apoio da alta gerência é crucial para o sucesso da gestão do conhecimento. Esse apoio pode

ser dado através de: envio de mensagens à organização mostrando a importância da gestão do

conhecimento para o sucesso dela, abertura de espaço e provisão de recursos gerar a

infraestrutura projetada e esclarecimento do tipo de conhecimento que, de fato, é mais

importante e relevante para a empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A vinculação ao valor econômico ou setorial se dá pelo fato da gestão do conhecimento se

tornar um pouco cara, inicialmente, por isso ela deve ser atrelada a esses fatores como impulso

para geração de riquezas materiais e imateriais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A orientação para processos, embora alguns gerentes considerem irrelevante, pode auxiliar no

processo de condução e orientação das equipes, estabelecendo um norte para os envolvidos.

A clareza de visão e linguagem é importante para evitar interpretações divergentes e otimizar a

comunicação.

Elementos motivadores não triviais devem ser projetados especialmente para o longo prazo,

estimulando os colaboradores a criar, compartilhar e usar os conhecimentos (DAVENPORT;

PRUSAK, 1998).

O nível da estrutura do conhecimento traz como incentivo a elaboração de uma estrutura

mínima para a busca dos conhecimentos que deve estar elaborada com base em categorias e

palavras-chave, entre outros recursos que facilitem a pesquisa.

Os múltiplos canais para a transferência do conhecimento são representados pelas ferramentas

apresentadas no eixo anteriormente desenvolvido e buscam intensificar as condições e meios

para aquisição e compartilhamento do conhecimento.

Além desses, outros cinco fatores promotores do conhecimento foram apontados. São eles:

incutir uma visão de conhecimento, a gestão de conversações, a mobilização de ativistas do

conhecimento, a criação do contexto correto e a globalização do conhecimento local (ICHIJO,

2008).

69

A gestão de conversações deve facilitar a comunicação entre os membros da organização,

preocupando-se com um bom entendimento das questões e evitando ruídos. Incutir uma visão

de conhecimento “implica comunicar a visão organizacional até que os membros comecem a

executá-la” (ICHIJO, 2008, p. 129).

A mobilização de ativistas do conhecimento tem seis propósitos voltadas para criação do

conhecimento, que são: foco e inicialização da criação do conhecimento, redução de custo e

tempo, alavancagem de iniciativas por toda organização, melhoramento das condições dos

engajados, preparação dos participantes para novas tarefas e inclusão da perspectiva da

microcomunidade no debate mais amplo de transformação organizacional (ICHIJO, 2008).

A criação do contexto correto “examina as conexões próximas entre a estrutura organizacional,

a estratégia e a promoção do conhecimento” (ICHIJO, 2008, p. 132).

E a globalização do conhecimento local, especialmente devido à época de globalização, torna-

se crucial para a vantagem competitiva de uma organização que o conhecimento criado seja

disseminado por todas as unidades da empresa de forma rápida e eficiente (ICHIJO, 2008).

2.4 Desenho da conexão dos constructos teóricos.

Este desenho busca apresentar as conexões conceituais estabelecidas entre os constructos

teóricos dessa pesquisa: empreendedorismo, geração Y e gestão do conhecimento.

Ele foi elaborado a partir de uma interseção apresentada entre os constructos. Tal interseção

iniciou-se pelo empreendedorismo e seus fundamentos: a inovação e o espírito empreendedor,

apresentados por Drucker (2011).

Em seguida, observou-se que o espírito empreendedor apresentou características que se

conectam, conceitualmente, diretamente com as características atribuídas a geração Y. Que por

sua vez, tem sido reconhecida pela quantidade de conhecimento que tem gerado

(LANCASTER; STILLMAN, 2008).

Enquanto isso, o segundo pilar do empreendedorismo, a inovação, também depende do

conhecimento. Como já afirmava Drucker (2011), o conhecimento é a super estrela da inovação.

Dessa maneira, mais uma vez, a geração Y empreendedora conecta-se à gestão do

conhecimento. Essas conexões são apresentadas no desenho a seguir.

70

Fonte: Elaboração Própria (2013).

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71

3 METODOLOGIA

Neste capítulo é apresentada a metodologia escolhida para o desenvolvimento do estudo.

3.1 Delineamento da pesquisa

A escolha do caminho metodológico para o desenvolvimento da pesquisa deve se dar levando-

se em conta os caminhos que melhor favorecem a coerência entre o objeto de pesquisa e a forma

de abordá-lo, de modo que se consiga realizar os objetivos almejados.

O conceito de pesquisa refere-se a uma atividade científica que provoca a busca e elaboração

de novos conhecimentos. Segundo Minayo (1993), a pesquisa é considerada uma atividade

básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática

teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente,

que procura a aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma íntima

combinação entre teoria e dados.

Em função disso, esta pesquisa constituiu-se como de natureza qualitativa e quantitativa.

Qualitativa por servir para pesquisas voltadas para o desenvolvimento de conceitos, o

esclarecimento de situações, atitudes e comportamentos, ou o enriquecimento do significado

humano deles (GODOI; BANDEIRA-DE-MELO; SILVA, 2006, p. 348).

Nesta pesquisa, a abordagem qualitativa, buscou entender a relação existente entre os

constructos do empreendedorismo, geração Y e gestão do conhecimento. A abordagem

qualitativa justifica-se por ter como objetivo principal compreender as crenças, atitudes, valores

e motivações sobre o comportamento dos indivíduos em determinados contextos sociais

(GASKELL, 2008).

Já o uso da abordagem quantitativa se justifica por buscar correlações. Soares (2005, p. 2)

explica que “no desenvolvimento da pesquisa de natureza quantitativa devem-se formular

hipóteses e classificar a relação entre as variáveis para garantir a precisão dos resultados,

evitando contradições no processo de análise e interpretação”. Neste estudo, foi analisada a

correlação entre os dois constructos principais: geração Y e empreendedorismo.

Ao unir esses dois métodos, quantitativo e qualitativo, pôde-se alcançar um nível de

credibilidade e validade maior dos resultados da pesquisa evitando-se assim, o reducionismo

72

por só uma opção de análise. Duffy (1987, p. 59) discorre que, “quando se usa as técnicas

qualitativas e quantitativas conseguem-se dados mais ricos, completos, globais e reais”.

A metodologia mista foi escolhida por levar em consideração os aspectos qualitativos e

quantitativos das análises. Para Tashakkori e Creswell (2007, p.4), “a pesquisa de métodos

mistos é definida como aquela em que o investigador coleta e analisa os dados, integra os

achados e extrai inferências usando abordagens ou métodos qualitativos e quantitativos em um

único estudo ou programa de investigação”.

Os métodos mistos encorajam o uso de variadas visões de mundo transformando paradigmas e,

a pesquisa de métodos mistos, é prática. Isso traz liberdade para o pesquisador que quer usar

todos os métodos possíveis para abordar um problema (CRESWELL; CLARK, 2013).

No que diz respeito aos fins, esta pesquisa foi caracterizada como um estudo do tipo

exploratório e, ao mesmo tempo, descritivo. Exploratório pois tem a intenção de conhecer sobre

um universo pouco pesquisado: como a gestão do conhecimento auxilia empreendedores Y na

criação de empreendimentos; além disso, o próprio conceito de “empreendedor Y” foi definido,

já que o mesmo não existia. Descritiva por também intencionar o aprofundamento de

informações sobre os constructos e a relação que eles mantêm.

O estudo exploratório se mostra adequado ao delineamento qualitativo escolhido. Para Cooper

e Schindler (2003), o estudo exploratório é útil quando não se tem ideia clara dos problemas

que serão enfrentados durante o estudo, principalmente quando a área explorada é nova, pois

variáveis importantes podem não estar claramente definidas. Além disso, segundo Oliveira

(2011), o estudo exploratório é recomendável como uma pré-etapa para o desenvolvimento do

estudo descritivo, que também foi adotado nesta pesquisa.

O estudo descritivo também adequou-se ao delineamento quantitativo e qualitativo escolhido.

Oliveira (1997, p. 114) salienta que o estudo descritivo possibilita abranger aspectos gerais e

amplos de um contexto social. Este mesmo autor salienta que, por meio de um estudo descritivo,

pode-se desenvolver uma análise para identificação de fenômenos, explicações das relações

causais e feitas dos fenômenos ou, mais precisamente, a análise do papel das variáveis que, de

certa forma, influenciam ou causam aparecimento dos fenômenos.

A investigação foi desenvolvida por meio de uma pesquisa de levantamento com métodos

mistos, ou seja, uma abordagem qualitativa e quantitativa.

73

A pesquisa de levantamento, ou survey, teve como objetivo produzir estatísticas e coletar

informações diretamente com as pessoas envolvidas no estudo. Para Fowler (2011, p.11), “o

objetivo do levantamento é produzir estatísticas, isto é, descrições quantitativas ou numéricas

sobre alguns aspectos da população” e a principal forma de coletar essas informações é por

meio de perguntas feitas diretamente às pessoas envolvidas na pesquisa, sendo suas respostas

os dados a serem analisados.

Para desenvolver a pesquisa de levantamento foi necessário o uso de três componentes. Os

componentes foram indicados por Fowler (2011), e são: amostragem, formulação de questões

e coleta de dados.

Levou-se em consideração as orientações do autor que discorreu que na amostragem deve ser

selecionado um subgrupo que represente a população estudada. Para formulação de questões, a

clareza e o sentido das questões devem estar nítidos. Já a coleta de dados pode ser realizada de

diversas formas, seja pela internet, por telefone ou outros meios.

Esta seção abordou o delineamento central da pesquisa. Na próxima seção é apresentado o

quadro metodológica da mesma.

3.1.1 Desenho metodológico da pesquisa

Desenho metodológico da pesquisa pode ser apresentado, de forma sequencial, com todas as

suas etapas, conforme a ilustração a seguir.

74

Fonte: Elaboração própria (2013).

Formulação do Problema / Pergunta de

Pesquisa

Como aGestão doConhecimentoauxiliaempreendedores da geraçãoY nodesenvolvimento deempreendimentos?

Definição dos Objetivos

Geral:

Compreender como a Gestão do Conhecimento auxiliaempreendedores da geração Y no desenvolvimento deempreendimentos, um levantamento feito no Papo deUniversitário.

Específicos

Mapear o perfil dos Empreendedores Y.

Identificar o entendimento dos empreendedores Y sobreGestão do Conhecimento.

Identificar os modos de conversão e compartilhamento doconhecimento utilizados pelos Empreendedores Y.

Identificar o processo de criação dos empreendimentosdesenvolvidos pelos Empreendedores Y a partir da TeoriaVisionária de Filion.

Identificar as barreiras enfrentadas no processo de Gestãodo Conhecimento desenvolvido pelos Empreendedores Y.

Teorias escolhidas

Geração Y; Empreendedorismo e oempreendedor; Empreendedores Y;Gestão do Conhecimento;Conhecimento; Modos de conversãoe compartilhamento doconhecimento; Meios e ferramentaspara o compartilhamento doconhecimento; Barreiras doconhecimento e estímulos para aGestão do Conhecimento.

Planejamento da Pesquisa

abordagem qualitativa e quantitativa, estudoexploratorio e descritivo, levantamento.

Elaboração do Instrumento

Entrevistas, questionários,observação e documentos.

Pré-teste

Identificação dos ajustesnecessários nosinstrumentos de pesquisapara obtenção de dadospara realização da mesma.

Instrumentação das variáveis

Aplicação dosinstrumentos.

Análise e discussão dos dados

A análise dos dados foi feita por meio da análise de conteúdo, análise de documentos e análise

estatística por teste de correlações.

Redação da Dissertação

ConclusõesSugestões

75

3.2 Locus

O locus utilizado é o Papo de Universitário, uma rede de jovens empreendedores Y que surgiu

em Recife-PE e conquistou espaço nacional, especialmente no trabalho com jovens

universitários.

O Papo de Universitário nasceu com uma única motivação: buscar modelos inspiradores de

estudantes de ensino médio, graduandos ou veteranos em qualquer lugar do Brasil. São movidos

por inquietações ligadas à forma como são educados dentro das escolas e universidades públicas

ou privadas. O Papo de Universitário tem o objetivo de informar o estudante, que não tem tempo

a perder, partindo do pressuposto de que é possível realizar sonhos e fazer grandes realizações

ainda dentro da graduação e não apenas depois dela (PAPO. Evento.).

Sua origem veio de uma visão empreendedora desenvolvida pelo seu fundador, Marcos

Rodrigues, durante o projeto Células Empreendedoras, desenvolvido pelo professor doutor

Genésio Gomes. Tal projeto busca fazer com que os universitários percebam o que traz brilho

nos olhos de cada um, encontrando no Células um meio favorável para realização de sonhos.

Ao longo de sua existência o Papo de Universitário vem se desenvolvendo e tentando superar

alguns obstáculos, como o amadorismo, a falta de organização e administração financeira.

Atualmente, o Papo de Universitário é formado por uma rede de jovens empreendedores Y de

vários estados do Brasil. E conta com um site: <www.papodeuniversitario.com.br>, fanpage

(www.facebook.com/papodeuniversitario), livro, programa de TV e revista.

Diretamente envolvidos na administração do empreendimento estão 7 jovens, são eles: Marcos,

Flávio, Adriano, Leandro, Carlos, Alberto e Paava.

A sede do Papo de Universitário está localizada no endereço Rua Barão de São Borja, 331, Boa

Vista, Recife-PE, CEP 50.070-310. Neste local são desenvolvidas as reuniões de equipe,

planejamento e atendimento ao público.

Os sujeitos integrantes do Papo que participaram dessa pesquisa estão apresentados na próxima

seção. Entre eles, temos o fundador (Marcos), seu sócio com atribuições administrativas

(Flávio), dois coordenadores de marketing e um coordenador logístico.

http://www.papodeuniversitario.com.br/

76

3.3 Sujeitos da pesquisa

Da população, todos os integrantes foram entrevistados. Para Stevenson (1981), a população

consiste no todo pesquisado.

Toda essa população aderiu à pesquisa e seus sujeitos são jovens entre 21 e 30 anos, todos

solteiros, 3 dos 5 graduados em administração de empresas, todos estudaram em escolas

privadas, exceto um que fez o ensino médio na rede pública, são profissionais de várias áreas

de atuação. Todos trabalham no Papo e em mais um emprego, exceto o que ainda é graduando

e só trabalha no Papo. A renda é variável, indo do voluntário graduando ao fundador que recebe

o melhor salário no momento e

todos moram na região metropolitana do Recife (incluindo Olinda).

Essas informações apresentadas foram condensadas no quadro 16.

Quadro 16 - Apresentação dos sujeitos da Pesquisa


3.4 Instrumentação do estudo

Na instrumentação do estudo serão apresentadas as formas escolhidas para coletar os dados por

meio de instrumentos e processos, bem como serão apresentadas as formas de analisar os dados.

Nome Adriano Carlos Flávio Leandro Marcos

Idade: 21 24 25 30 29

Estado civil: solteiro solteiro solteiro solteiro solteiro

Escolaridade:

graduando em

Engenharia de

Controle e

Automação

graduado em

Administração

de Empresas

graduado em

Administração

de Empresas

graduado em

Administração

de Empresas

graduado em

Computação,

Psicologia e

pós-graduando

em Gestão de

Marketing e

Vendas.

Estudou em

escola: privada privada privada

pública e

privada privada

Profissão: Coordenador

de Marketing autônomo Empresário

Servidor

Público e

Administrador

Psicólogo e

palestrante

Trabalha: Só no Papo

No Papo e no

Jornal do

Commercio

No Papo e na

Ludo Cursos

No Papo e no

IPA

No Papo e em

clínica

Renda

mensal: voluntário

de R$ 679,00 a

2.034,00 até R$ 678,00

de R$ 2.035,00

a R$ 3.390,00

acima de

R$ 3.390,00

Cidade em

que reside: Olinda Olinda Recife Abreu e Lima Olinda

77

Os métodos escolhidos para a coleta de dados foram: entrevista por pauta (APÊNDICE C),

observação participante (APÊNDICES A e B), documentos (apresentados ao longo das

análises) e questionário (APÊNDICE D), a partir dos quais foi feita a triangulação para análise

dos dados. “A triangulação supera as limitações de um método único por combinar diversos

métodos e dar-lhes igual relevância. Torna-se ainda mais produtiva se diversas abordagens

teóricas forem utilizadas, ou ao menos consideradas, para a combinação de métodos” (FLICK,

2009, p. 32).

Figura 9 - Triangulação da Pesquisa.


As entrevistas em profundidade, por pauta foram realizadas com os empreendedores Y do Papo

de Universitário. A entrevista, definida por Haguette (1997, p. 86), é como um “processo de

interação social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a

obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”.

Para desenvolvê-la, as especificações das questões do roteiro devem ser claras e objetivas.

Dessa forma, serão explícitas o bastante para auxiliarem o sujeito a relacionar suas respostas

aos aspectos da situação de estímulo, ainda que suficientemente geral, para evitar que o

entrevistador a estruture (MERTON; KENDALL, 1946).

Foi considerada em profundidade, pois cada integrante foi entrevistado individualmente. Por

pauta, porque teve um roteiro previamente elaborado que consistiu em 8 perguntas norteadoras,

Entrevista:

em profundidade e por pauta

Documentos:

sites, fanpage, fotos e vídeos

Questionário:

questões abertas e fechadas

Observação:

paticipante

78

do tipo abertas, e os pontos abordados contemplaram cada um dos objetivos específicos. Esse

roteiro encontra-se no APÊNDICE C.

Em suma, essas entrevistas foram individuais, em profundidade, presenciais e semiestruturadas.

E foram realizadas no dia 16 de novembro, das 14h30 às 20h, em uma sala de aula da Focca

(Olinda-PE), durante a Fliporto, mediante agendamento, via whatsapp, no dia anterior com os

participantes.

Ao todo, elas resultaram em 1 hora e 53 minutos gravados. A transcrição foi feita pela autora

durante três dias. E, posteriormente, os textos foram comparados, lado a lado, em um planilha

do excel.

A observação foi mais um recurso utilizado. Segundo Flick (2009, p.203-204), “além das

competências da fala e da escuta, utilizadas nas entrevistas, a observação é outra habilidade

cotidiana metodologicamente sistematizada e aplicada na pesquisa qualitativa”.

A observação participante foi buscada para ser comparada aos demais dados encontrados. É

considerada em profundidade por “uma estratégia de campo que combina, simultaneamente, a

análise de documentos, a entrevista de respondentes e informantes, a participação e a

observação direta e a introspecção” (DENZIN, 1989, p.157-158).

Essa observação participante foi feita durante encontros, reuniões e eventos realizados pelo

Papo de Universitário. Para isso, foi elaborado um protocolo de observação apresentado no

APÊNDICE A e um diário de campo apresentado no APÊNDICE B.

A observação foi participante e no locus da pesquisa. A primeira teve duração de 1h, das 13h30

às 14h30 em um sala da Focca (Olinda-PE), no dia 16 de novembro, durante a Fliporto. E a

segunda teve duração de 9h, sendo das 13h às 22h do dia 24 de novembro, durante a realização

do 3º Encontro de Jovens Líderes do Nordeste (esse encontro foi promovido pelo Papo de

Universitário). Além dessas, outras observações foram feitas durante reuniões desenvolvidas

entre os integrantes do Papo, antes e depois da realização do Fórum de Jovens Líderes,

resultando em mais 5h30 de observação.

Os documentos coletados foram fotos, vídeos, matérias do site, revista e publicações na

fanpage. De acordo com Bardin (2004), os documentos apontam registros da motivação,

atitudes, valores, crenças, tendências e a compreensão das ideologias que podem existir em nas

diretrizes de uma organização.

79

Os documentos, dados brutos coletados, foram todos selecionados e apresentados ao longo das

análises dos dados. Os documentos são fontes de dados brutos para o pesquisador e a sua análise

exige um conjunto de verificação para que lhes sejam atribuídos significados (FLORES, 1994).

Por esse motivo, mais um vez, a triangulação vai contribuir com o processo de análise, uma vez

que, foi a partir das observações e entrevistas que esses dados ganharam significado.

Já o questionário foi aplicado com todos os 5 integrantes do Papo de Universitário, no dia 17

de novembro de 2013, antes das entrevistas, em uma sala de aula durante a Fliporto, evento no

qual eles estavam com uma sala temática na faculdade de Olinda FOCCA. O mesmo foi

estruturado com 50 perguntas, entre elas, abertas e fechadas, com o objetivo de colher dados

complementares para cada um dos objetivos e que serviram especialmente para a análise

quantitativa da pesquisa.

O quadro metodológico abaixo visa relacionar os objetivos específicos da pesquisa com os

instrumentos de coleta utilizados para coleta de dados.

Quadro 17 - Quadro metodológico da coleta de dados

Objetivo Específico Instrumento de coleta Processo de coleta

1. Mapear o perfil dos

Empreendedores Y.

Entrevista (semiestruturada,

2 questões do roteiro),

observação (diário de campo

e protocolo) e questionário

(seção 3, com 7 questões

abertas, 2 dicotômicas e 2 de

escala likert).

A entrevista foi individual,

em profundidade, presencial

e semiestruturada. As

entrevistas foram realizadas

no dia 16 de novembro, das

14h30 às 20h, em uma sala

de aula da Focca (Olinda-

PE), durante a Fliporto.

A observação foi

participante e no locus da

pesquisa. A primeira teve

duração de 1h, das 13h30 às

14h30 em um sala da Focca

(Olinda-PE), no dia 16 de

novembro, durante a

Fliporto. E a segunda teve

duração de 9h, sendo das

13h às 22h do dia 24 de

novembro, durante a

realização do 3º Encontro de

Jovens Líderes do Nordeste

(esse encontro foi

promovido pelo Papo de

Universitário). Além dessas,

outras observações foram

feitas durante reuniões

desenvolvidas entre os

integrantes do Papo, antes e

2. Identificar o entendimento dos

empreendedores Y sobre Gestão

do Conhecimento.


1 questão do roteiro) e

questionário (1 questão

aberta).

3. Identificar os modos de

conversão e compartilhamento do

conhecimento utilizados pelos

Empreendedores Y.


1 questão do roteiro),

observação (diário de campo

e protocolo), documentos

(matérias publicadas em sites,

jornais e revistas, postagens

na fanpage, relatórios de

eventos e a revista do Papo de

Universitário) e questionário

(2 questões de escala likert).

4. Identificar o processo de criação

dos empreendimentos

desenvolvidos pelos

Empreendedores Y a partir da

Teoria Visionária de Filion.


1 questão do roteiro),

documentos (matérias

publicadas em sites, jornais e

revistas, postagens na

fanpage, relatórios de eventos

e a revista do Papo de

Universitário) e questionário

80

(12 questões abertas, 8

dicotômicas e 6 de múltipla

escolha).

depois da realização do

Fórum de Jovens Líderes,

resultando em mais 5h30 de

observação.

O questionário foi

elaborado com 50 questões

abertas e fechadas

(dicotômicas e de escalas

likerts). O mesmo foi

aplicado durante as

entrevistas.

Os documentos coletados

foram matérias publicadas

em sites, jornais e revistas,

postagens na fanpage,

relatórios de eventos e a

revista do Papo de

Universitário.

5. Identificar as barreiras

enfrentadas no processo de


desenvolvido pelos

Empreendedores Y.

Entrevista (semiestrutura, 1

questão), observação (diário

de campo e protocolo) e

questionário (1 questão de

escala likert).


3.4.1 Pré-teste

O pré-teste é um teste prévio para prova e validação do questionário. Segundo Malhotra (2006),

o pré-teste é um teste do questionário com uma pequena amostra de entrevistados, com o intuito

de identificar e eliminar problemas potenciais. Para Gil (2008), devem ser considerados no pré-

teste os seguintes aspectos: forma das perguntas, clareza e precisão dos termos, ordem das

perguntas, quantidade de perguntas e introdução.

O pré-teste foi aplicado com um sócio do Papo de Universitário que administra uma unidade

do empreendimento em Maceió. O questionário foi enviado e respondido por e-mail uma

semana antes da coleta de dados.

Durante esse pré-teste percebeu-se que o questionário inicial estava incompleto e precisando

estruturar melhor algumas questões sobre o perfil da geração Y e o entendimento sobre a gestão

do conhecimento.

Devido a isso, o questionário, o roteiro da entrevista e o protocolo de observação foram

alterados e ficaram como apresentado nas seções anteriores.

81

3.5 Análise dos Dados

A análise dos dados foi feita por meio da análise de conteúdo, análise de documentos e análise

estatística por teste de correlações.

A análise de conteúdo é uma técnica de investigação objetiva. Ela tem por finalidade a descrição

objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação (BERELSON,

1948).

Nesta pesquisa quantitativa e qualitativa foi considerada a visão mais atualizada de Bardin e

Franco. Bardin (2011), considera a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de

análise das comunicações (quantitativos ou não) que aposta no rigor do método como forma de

não se perder na heterogeneidade de seu objeto, visa obter, por procedimentos, sistemáticos e

objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores e conhecimentos relativos às

condições de variáveis inferidas na mensagem.

Na análise de conteúdo acontece uma investigação a partir da análise da mensagem, seja ela

verbal (oral ou escrita), gestual, silenciosa, figurativa, documental ou diretamente provocada.

Analisa-se a mensagem em busca de um significado e de um sentido (FRANCO, 2008).

Entre as análises de conteúdo, a análise por caixas foi escolhida. Segundo Bardin (2004), o

procedimento por caixas parte do princípio de que o pesquisador já tem, de antemão, as caixas

nas quais colocará as informações obtidas. Isso é aplicável quando a organização do material

decorre diretamente de um modelo teórico hipotetizado.

As caixas representam categorias. Elas podem ser divididas em categoria geral, categorias

empíricas e subcategorias. Neste estudos as caixas, ou categorias, se aplicam pois as categorias

investigadas foram previamente estabelecidas pela pesquisadora, por meio da extração da

essência dos constructos: empreendedorismo, geração Y e gestão do conhecimento.

As categorias gerais são os principais constructos do estudo: gestão do conhecimento, o

conhecimento, empreendedorismo e geração Y. Delas deviram as categorias empíricas ou

subcategorias, as quais são indicadores que descrevem o campo semântico dos conceitos

trazidos nas categorias gerais (BARDIN, 2004).

Essa relação entre as categorias está representada na figura a seguir.

82

Figura 10 - Relação entre categorias

Fonte: Elaboração própria (2013), à luz de Bardin (2004).

Essa categorização também foi feita para cada objetivo específico. De forma que, para cada

objetivo específico foram definidas categorias gerais, empíricas e as subcategorias. Essas

categorizações específicas serão apresentadas a seguir, na seção de categorização dos dados.

A categorização para cada objetivo específico está representada pela figura abaixo.

Figura 11 - Desenho da categorização das variáveis para cada objetivo específico.


No contexto das pesquisas, a categorização deve ser feita com o intuito e facilitar o trabalho e

a interpretação dos dados, deixando os dados organizados de maneira sistematizada. Isso porque

a categoria é um “agrupamento de informações similares em função de características comuns”

(LEGENDRE, 1993, p.64).

Para categorização dos dados, os mesmos são divididos em três níveis. De acordo com Olivera

(2005), os dados obtidos na pesquisa devem ser classificados em categorias teóricas ou gerais,

categorias empíricas e unidades de análise.

As categorias gerais ou teóricas representam os principais constructos teóricos do estudo. Elas

são identificadas a partir de “um construto teórico sobre o que se decidiu estudar e que serviu

de aporte para análise dos dados. Uma vez sistematizados os conteúdos que engredam a

fundamentação teórica, foi possível identificar as mesmas” (TSCHÁ, 2011, p. 116).

CATEGORIAS GERAIS

CATEGORIAS EMPIRICAS

SUBCATEGORIAS

OBJETIVOSCATEGORIAS

GERAIS

CATEGORIAS EMPIRICAS

SUBCATEGORIAS

83

Assim, as categorias gerais ou teóricas deste estudo conduzem ao objetivo geral elaborado:

“Compreender como a gestão do conhecimento auxilia empreendedores Y no desenvolvimento

de empreendimentos, estudo de caso do Papo de Universitário”.

Essa categorização dos dados foi representada pela figura a seguir.

Fonte: Elaboração própria, adaptada de Tschá, 2011.

Essa categorização também foi feita para cada objetivo específico. De forma que, para cada

objetivo específico foram definidas categorias gerais, empíricas e as subcategorias. Tal

categorização resultou nos quadros da apresentação dos dados de cada objetivo específico.

A análise de documentos busca apresentar complementações para os outros métodos. Segundo

Bell (1993), serve para complementar as informações obtidas por outros métodos, com a

intenção de encontrar, nesses documentos, informações úteis para o objetivo do estudo.

Para o desenvolvimento da análise documental torna-se necessário distinguir dados,

documentos e análise. O dado suporta uma informação sobre a realidade (FLORES, 1994), o

documento representa uma impressão deixada por um ser humano em objetos físicos (BELL,

1993) e a análise consiste na detecção de unidades de significado em um contexto e no estudo

das relações entre elas e em relação ao todo (FLORES, 1994).

O processo de análise documental integrado ao fluxo da triangulação, está apresentado na figura

a seguir.

Categoria Empírica:

Perfil do empreendedor Y

Criação de empreendimentos

Modos de conversão do

conhecimento

Criação, compartilhamento e uso

do conhecimento

Barreiras do conhecimento

Categoria Geral ou Teóricas:


Conhecimento

Empreendedorismo

Geração Y

Unidade de análise:

Dimensão individual –

integrantes do Papo de

Universitário

Dimensão grupal – o Papo de

Universitário (empreendimento)

Figura 12 - Categorização dos dados.

84

Figura 13 - Fluxo da triangulação com documentos

Fonte: Calado; Ferreira (2005) adaptado de Igea et al., (1995).

A análise estatística foi feita por meio de testes do correlação. As correlações, ou teste de

correlação é uma análise estatística utilizada para determinar se uma variável relaciona-se com

outras variáveis da mesma população pesquisada (LAPONI, 2005). Nesta pesquisa, as variáveis

relacionadas foram as características do perfil empreendedor e as características do perfil da

geração Y.

Para a análise correlacional, foi escolhido o teste de correlação de Pearson e as questões

elaboradas para este fim foram estruturadas em escalas likerts. De acordo com Bandeira (2010,

p.4), “o teste de correlação de Pearson é o mais utilizado, requerendo, entretanto, que o

pesquisador tenha coletado as duas medidas em escala intervalar ou de razão”.

Para sintetizar o que foi apresentado nesta seção, foi elaborado um quadro resumo dos métodos

utilizados para análise de cada objetivo específico. Esse quadro está representado a seguir.

Quadro 18 - Objetivos específicos e suas respectivas formas de análise dos dados.

Objetivos específicos Análise dos dados

1. Mapear o perfil dos Empreendedores Y. Análise estatística por correlação e análise de

conteúdo.


empreendedores Y sobre Gestão do

Conhecimento.

Análise de conteúdo e análise de documentos.

3. Identificar os modos de conversão e

compartilhamento do conhecimento

utilizados pelos Empreendedores Y.

Análise estatística, análise de conteúdo e análise

de documentos.

4. Identificar o processo de criação dos

empreendimentos desenvolvidos pelos

Empreendedores Y a partir da Teoria

Visionária de Filion.

Análise de conteúdo e análise de documentos.

85

5. Identificar as barreiras enfrentadas no

processo de Gestão do Conhecimento


Análise estatística, análise de conteúdo e análise

de documentos.


Após a apresentação das formas escolhidas para a análise de dados, a próxima seção apresenta

os limites e limitações encontrados no desenvolvimento do estudo.

3.6 Limites e limitações do estudo

O limite imposto pela pesquisadora foi de entrevistar apenas empreendedores Y, ou seja, os que

têm entre 18 e 35 anos que fazem parte do Papo de Universitário. Isso resultou na coleta de

dados de 100% dos integrantes diretos do Papo de Universitário.

Os colaboradores indiretos não foram considerados, por não representarem oficialmente a ideia

e a essência do Papo de Universitário.

Outros limites referem-se às escolhas para fundamentação teórica. O constructo da geração Y

foi limitado por Veloso, Dutra e Nakata, já o Empreendedorismo teve como principal fonte a

abordagem de Filion e a Gestão do Conhecimento foi analisada sob a ótica de Nonaka e

Takeuchi.

Limites também foram colocados para as análises dos dados. O objetivo específico 1 foi

analisado por meio de análise estatística por correlação e análise de conteúdo. Já os objetivos

específicos 2 e 4 foram analisados por meio da análise de conteúdo e análise de documentos. E

os objetivos 3 e 5 foram analisados por meio de análise estatística, análise de conteúdo e análise

de documentos.

Uma limitação encontrada foi a falta de disponibilidade dos participantes para responderem o

questionário online e a entrevista via Skype, o que anteriormente havia sido planejado na

metodologia. Devido a isso, adotou-se a entrevista individual, presencial e semiestruturada.

Outra limitação foi o pequeno número de pessoas usadas para um levantamento, 5 pessoas. No

entanto, essa pequena quantidade representou 100% dos integrantes do Papo de Universitário.

E, mais uma limitação, foi não ter usado os softwares Surveymonkey e Google Drives, uma vez

que suas versões gratuitas impõem limites de até 10 e até 15 perguntas, respectivamente, para

cada questionário. E o questionário desenvolvido para esta pesquisa possui 50 questões.

86

Depois de apresentados os limites e limitações desta pesquisa, o próximo capítulo discorre sobre

a análise e discussão dos achados.

87

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO

Neste capítulo foi desenvolvida toda a apresentação e análise dos dados por meio da análise de

documentos, análise de conteúdo e análises estatísticas, conforme foi apresentada e planejada

no capítulo anterior.

4.1 Perfil do empreendedor Y

Visando cumprir o primeiro objetivo específico que consistiu em mapear o perfil do

Empreendedor Y, procedeu-se com o processo de categorização dos dados e posteriormente a

análise dos resultados achados.

O processo de categorização se deu com a identificação das categorias, gerais, empíricas e

subcategorias. Como categoria geral tem-se o empreendedorismo, o empreendedor e geração

Y. A categorização das categorias gerais findou na categorização da categoria empírica

identificada como “o perfil do empreendedor Y”, que se subdividiu em um conjunto de

características , aqui nesta seção caracterizada como subcategorias relacionadas aos seguintes

conceitos: inovador, inquieto, foca na sustentabilidade, criativo, tolera incertezas, otimiza

recursos, líder, resolve problemas, visionário, comprometido, autoconfiante, precisa de

feedback, participativo, cooperador, busca satisfação pessoal e status, persistente, detecta

oportunidade, assume riscos calculados e é bem informado.

Para esquematizar a categorização do objetivo específico 1, foi elaborado o quadro a seguir.

Quadro 19 - Categorização do Objetivo Específico 1: Mapear o perfil do empreendedor

Y.

Categorias

Gerais Empírica Subcategorias

Empreendedorismo:

É o resultado da realização de

uma, ou de um conjunto de

ideias inovadoras.

Perfil do Empreendedor Y:

perfil elaborado por um

conjunto de característica em

comum entre o perfil

empreendedor e a geração y.

Inovador: cria coisas novas ou

agrega valor às já existentes.

Inquieto: impaciente, sempre em

movimento.

Foca na sustentabilidade: faz bom

uso dos recursos.

Criativo: inovador, cria coisas

novas ou modifica recursos da já

existentes.

Tolera incertezas: sabe lidar com

ambiguidades e incertezas.

Impaciente: inquieto, não espera

muito.

Otimiza recursos: é sustentável.

88

O empreendedor:

É um ser visionário que imagina

e realiza visões.

Líder: influencia outras pessoas,

especialmente de forma

colaborativa.

Resolve problemas: tomam

iniciativa e solucionam questões.

Visionário: projeta visões e

maximiza oportunidades.

Comprometido: assume e honra

compromissos.

Geração Y:

Representa um conjunto de

pessoas aproximadas pelo

tempo de vida e momentos

históricos vivenciados a partir

de 1978.

Autoconfiante: confia em si

mesmo.

Precisa de feedback: quer saber se

está indo bem.

Participativo: é ativo e participa

das ações.

Cooperador: colabora com outras

pessoas.

Busca satisfação pessoal e status: que ser reconhecido e satisfazer

suas necessidade de auto realização.

Persistente: determinado.

Detecta oportunidades: é

visionário, oportunista.

Assume risco calculados: sabe

analisar oportunidades e arrisca-se

para alcançá-las.

Bem informado: tem fácil e rápido

acesso às informações, conhece

bem o ramo em que atua.

Tecnológico e digital: Tecnologia

e diversidade são coisas naturais na

vida. Usam todos os recursos do

celular e precisam estar conectados.

Fonte: elaboração própria (2013).

Os dados coletados por meio de questionários e entrevistas demonstram que de um total de 45

características atribuídas à Geração Y (18) e ao empreendedorismo (27), 7 tiveram unanimidade

nas respostas.

As 18 características apontadas para a Geração Y foram citadas por Garcia, Stein e Ramón,

(2008); Broadbridge, Maxwell e Ogden (2007); Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011);

Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer, (2009); Hurst e Good (2009).

Já as 27 características atribuídas ao empreendedorismo foram defendidas por Filion (2000);

McClelland (1961); Leite (2012); Dolabela (2008); Beaudeau (1797); Cantillon (1725);

Timmons (1989); Dornelas (2005), Drucker (2011), Schumpeter (1934) e Julien (2010).

A unanimidade ocorreu, porque todos os entrevistados responderam que sempre apresentam as

seguintes características: está inserido em um contexto de jogos baseada em superar novos

desafios; quer ter a sensação de estar contribuindo; quer ser ouvido, participar e interagir com

89

os processos; quer se expressar por meio do trabalho; quer colaborar, trabalhar em equipe,

estimular a cooperação; foco em resultados e superar recordes; trabalha em rede.

As demais características também apresentaram um bom resultado, pois ficaram todas acima

da média. A escala era de 5 a 25, e todas as frequências ficaram acima de 15, conforme

apresentado nos gráficos a seguir.

Figura 14 - Gráfico das frequências para as características da geração Y


E o gráfico para as características empreendedoras é apresentado na próxima página.

90

Figura 15 - Gráfico das frequências empreendedoras apresentadas


Após o processo de coleta de dados, visando identificar a correlação entre perfil empreendedor

e perfil geração Y de modo a identificar o perfil do empreendedor Y, foi construída uma matriz

de correlações.

Os resultados encontrados culminam em correlações positivas, negativas e nulas. As nulas

ocorreram devido ao desvio padrão nulo resultante da unanimidade das respostas dadas pelos

entrevistados para essas características.

Entre as 45 características, 59 correlações foram positivas e relevantes, ou seja, superior a 0,50.

Apareceram também 51 correlações negativas e relevantes, ou seja, abaixo de -0,50. Vinte e

cinco deram igual a zero, isso significa que as duas variáveis não dependem linearmente umas

das outras. Dez correlações foram perfeitamente positivas e apenas três correlações foram

perfeitamente negativas.

91

A matriz de correlações contendo todas as correlações encontradas nesse estudo está disponível

no APÊNDICE E. Para esta seção, foi elaborado o quadro abaixo apresentando as principais

correlações estabelecidas, ou seja, as perfeitas, as acima de 0,50 e as abaixo de -0,50.

Quadro 20 - Principais correlações encontradas.

Características da Geração Y Características empreendedoras correlacionadas

Código Característica Código Característica Coeficiente

de correlação

1GY É bem informado e tem

fácil e rápido acesso às

informações

10E Sabe resolver problemas 1 (perfeita)

18E Tem humildade diante da sorte 0,930

23E Conhece bem o ramo em que atua 0,791

25E Maximiza oportunidades 0,707

2E Possui capacidade de tolerar

incertezas e ambiguidades

0,645

14E Desapego emocional 0,620

5E É imaginativo, visionário -0,645

24E É inovador -0,645

1E Apresenta tenacidade, perseverança e

comprometimento

-0,791

16E Liderança -0,791

26E É inquieto -0,791

2GY Está inserido em um

contexto de jogos

baseada em superar

novos desafios

Não apresentou correlação devido à

falta de desvio padrão.

3GY Quer fazer a diferença

no mundo

23E Conhece bem o ramo que atua 0,875


11E Possui necessidade de status -0,557

6E Volta-se para resultados -0,612

7E Recebe feedback procurando

aprender com ele

-0,612


comprometimento

-0,875

4GY É tecnológico, digital 23E Conhece bem o ramo que atua 1 (perfeita)

10E Sabe resolver problemas 0,791






comprometimento

-1 (perfeita)

5GY É impaciente 16E Liderança 1 (perfeita)

26E É inquieto 1 (perfeita)

5E É imaginativo, visionário 0,612

24E É inovador 0,612

25E Maximiza oportunidades -0,559



-0,612

18E Tem humildade diante da sorte -0,686

10E Sabe resolver problemas -0,791

6GY Pensa na

sustentabilidade



92


comprometimento

0,612

4E Assume riscos moderados -0,612

13E Possui autoconfiança -0,612

17E Tem iniciativa -0,612

23E Conhece bem o ramo em que atua -0,612

10E Sabe resolver problemas -0,645



-0,667

18E Tem humildade diante da sorte -0,881

7GY A visão do líder é

colaborativa



4E Assume riscos moderados -0,535

8E Luta contra a autoimposição de

padrões

-0,535

9E Alta necessidade de realização -0,535

12E Possui elevados níveis de energia -0,535

13E Possui autoconfiança -0,535

15E Necessidade de satisfação pessoal -0,535

17E Tem iniciativa -0,535

21E Aprende a aprender para ganhar

experiência

-0,535


comprometimento

-0,802




aprender com ele

-0,873

8GY Pessoa com iniciativa e

grande capacidade de

resolver problemas




0,667


4E Assume riscos moderados 0,612

13E Possui autoconfiança 0,612

17E Tem iniciativa 0,612



comprometimento

-0,612



9GY Desenvolve-se bem em

espaços criativos






aprender com ele

-0,612


comprometimento

-0,875

10GY Comprometida à

medida em que o

negócio está alinhado

aos seus valores

8E Luta contra a autoimposição de

padrões

1 (perfeita)

9E Alta necessidade de realização 1 (perfeita)

12E Possui elevados níveis de energia 1 (perfeita)

15E Necessidade de satisfação pessoal 1 (perfeita)

93

21E Aprende a aprender para ganhar

experiência

1 (perfeita)

20E Boa intuição 0,791

22E Tem um modelo, alguém que

influencia

0,784

11E Possui necessidade de status 0,772


6E Volta-se para resultados 0,612


aprender com ele

0,612





-0,612

14E Desapego emocional -0,686

11GY Alegria, autoconfiança

e energia

(empoderamento)

23E Conhece bem o ramo em que atua 1 (perfeita)







comprometimento

-1 (perfeita)

12GY Quer ter a sensação de

estar contribuindo



13GY É inovadora 10E Sabe resolver problemas 0,791






comprometimento

-1 (perfeita)

14GY Quer ser ouvida,

participar e interagir

com os processos



15GY Precisa de feedback,

quer saber se está se

saindo bem



0,667

3E Faz bom uso de recursos 0,612

4E Assume riscos moderados 0,612

13E Possui autoconfiança 0,612

17E Tem iniciativa 0,612

20E Boa intuição -0,645



22E Tem um modelo, alguém que

influencia

-0,721

16GY Quer se expressar por

meio do trabalho



17GY Quer colaborar,

trabalhar em equipe,

estimular a cooperação



94

18GY Foco em resultados e

superar recordes




As característica: estão inseridos em um contexto de jogos baseada em superar novos desafios

(2GY), quer ter a sensação de estar contribuindo (12GY), quer ser ouvida, participar e interagir

com os processos (14GY), quer se expressar por meio do trabalho (16GY), quer colaborar,

trabalhar em equipe, estimular a cooperação (17GY), foco em resultados e superar recordes

(18GY) e trabalha em rede (19E) não apresentaram correlações devido à falta de desvio padrão.

Isso foi gerado pela unanimidade das respostas dos entrevistados para as mesmas.

O quadro da seção 2.2.2 que trata da conexão teórica e qualitativa entre os constructos do

empreendedorismo e da geração Y foi resgatado para esta seção. No entanto, nesta nova versão,

ele está apresentado com os seus respectivos coeficientes de correlação.


empreendedor com seus respectivos coeficientes de correlação.

Comportamento/Características da

Geração Y

Pontos de conexão com

comportamento/ características de

Empreendedor

Coeficientes de

correlação

É bem informada e tem fácil e rápido

acesso às informações;

Conhece bem o ramo em que atua; 0,791

Aprender a aprender para ganhar

experiência

Zero

Está inserida em um contexto de jogos

com: superar novos desafios, foco em

resultados e superar recordes;

Volta-se para resultados; Não foi possível

calcular

Alta necessidade de realização; Não foi possível

calcular

Correm riscos moderados Não foi possível

calcular

Quer fazer a diferença no mundo; Liderança 0,250

Inovador -0,102

É tecnológica, digital; Possui capacidade de tolerar

ambiguidade e incerteza

0,408

É impaciente; Inquieto 1 (perfeita)

Pensa na sustentabilidade; Faze bom uso de recursos 0,408

A visão do líder é colaborativa; Liderança 0,134

Pessoa com iniciativa e grande

capacidade de resolver problemas;

Saber resolver problemas 0,645

Tem iniciativa 0,612

Desenvolve-se bem em espaços

criativos;

É imaginativo (visionário); -0,102

Maximiza oportunidades; 0,280

É inovador -0,102

Comprometida à medida em que o

negócio está alinhado aos seus

valores;

Comprometido com o que faz 0,250

Alegria, autoconfiança e energia

(empoderamento);

Possui autoconfiança; -0,250

Elevados níveis de energia -0,250

95

Quer ter a sensação de estar

contribuindo;

Comprometido com o que fazem Não foi possível

calcular

É inovadora; É inovador -0,408

Quer ser ouvida, participar e interagir

com os processos;

Luta contra a autoimposição de padrões Não foi possível

calcular

Precisa de feedback, quer saber se está

se saindo bem;

Recebe feedback procurando aprender

com ele

0,167

Quer se expressar por meio do

trabalho;

Necessidade de satisfação pessoal; Não foi possível

calcular

Necessidade de status Não foi possível

calcular

Quer colaborar, trabalhar em equipe,

estimular a cooperação.

Trabalhar em rede;

Não foi possível

calcular

- Boa intuição Apresentou

correlações

- Apresenta tenacidade e perseverança Apresentou

correlações

- Tem certa humildade diante da sorte Apresentou

correlações

- Desapego emocional Apresentou

correlações

- Tem um modelo, alguém que influencia Apresentou

correlações


Esta dissertação foi escrita, desde o início, fazendo referência ao termo Empreendedor Y. Esse

termo derivou de uma conexão estabelecida, teoricamente, entre os constructos do

empreendedorismo e da geração Y (APÊNDICE F).

A aproximação teórica entre geração Y e o empreendedorismo foi apresentada na seção 2.2.2

da fundamentação teórica, chamada “O empreendedor da geração Y: o empreendedor Y. E,

nesta seção, essa conexão teórica é analisada qualitativa e quantitativamente a partir dos dados

coletados.

Os gráficos, apresentados anteriormente, corroboram a visão dos autores [Garcia, Stein e

Ramón, (2008); Broadbridge, Maxwell e Ogden (2007); Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman,

(2011); Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer, (2009); Hurst e Good (2009), Filion (2000);

McClelland (1961); Leite (2012); Dolabela (2008); Beaudeau (1797); Cantillon (1725);

Timmons (1989); Dornelas (2005), Drucker (2011), Schumpeter (1934) e Julien (2010)] usados

na fundamentação teórica para caracterizar os empreendedores e a geração Y, uma vez que,

todas as características ficaram acima da média de frequência com as respostas dos

entrevistados.

96

Na matriz de correlações, também apresentada na seção anterior e no APÊNDICE E, observa-

se que existe correlação entre as características encontradas para a Geração Y e para o

empreendedorismo. Esse fato reforça, de maneira quantitativa, a conexão teórica existente entre

esses dois constructos e que deu origem ao termo adotado nesta dissertação, o termo

"Empreendedores Y".

A partir da união dessas informações, as discussões são apresentadas.

A característica da geração Y "é bem informado, tem rápido e fácil acesso às informações"

(1GY) defendida por Oliveira (2010) ao dizer que os Y são extremamente informados, obteve

uma correlação positiva perfeita com a "saber resolver problemas” (10E), característica

empreendedora defendida por Leite (2012). Isso indica que, quanto mais bem informado, maior

será a capacidade desse jovem resolver seus problemas. E a correlação com a característica

“conhece bem o ramo em que atua”, apontada por Dolabela (2008), foi validada ao obter um

coeficiente de correlação igual a 0,791. Além disso, essa mesma característica também se

correlacionou positivamente com outras quatro características (tem humildade diante da sorte,

maximiza oportunidades, possui capacidade de tolerar incertezas e ambiguidades, desapego

emocional) e negativamente com outras cinco (é imaginativo e visionário, é inovador, apresenta

tenacidade, perseverança e comprometimento, liderança e é inquieto).

No entanto, contrariando a característica do “ser bem informado” atribuída por Garcia, Stein e

Ramón, (2008); Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011); Portes, (2008); Martin, (2005);

Dwyer, (2009), o Entrevistado B alegou que algumas atividades são realizadas sem que eles,

do Papo, conheçam bem o ramo no qual estão entrando e acabam por apostarem no amadorismo.

A gente lança uma revista sem tanto conhecimento, a gente faz um evento sem

tanto profissionalismo como poderia ser. São erros que o pessoal que já tá na

área há mais tempo não comete (Entrevistado B).

Com essa mesma característica, "é bem informado, tem rápido e fácil acesso às informações",

houve uma contradição entre teoria e prática, ao apresentar uma correlação negativa com

liderança de -0,791. Tendo em vista o fato de que, para Julien (2010), Filion (2000) e Dornelas

(2005), empreendedores devem ser líderes e líderes devem ser pessoas bem informadas.

A característica “está inserido em um contexto de jogos baseada em superar novos desafios”,

atribuída à geração Y por Lancaster e Stillman (2011), devido à influência dos jogos e

videogames na vida dessa geração, obteve frequência máxima entre os entrevistados.

97

Sobre essa característica, o entrevistado apresenta o seguinte depoimento:

Eu e outro dividimos a coordenação, então hoje o que existe é uma competição

entre nós dois, para ver quem é o melhor. Porque, se um ficar muito abaixo do

outro, tchau (Entrevistado A).

Todos os entrevistados disseram que sempre apresentam essa característica. Diante do exposto,

é possível observar que os entrevistados encaram a vida como um grande e complexo jogo.

A geração Y quer fazer a diferença no mundo. Essa geração abusada também apresenta fortes

valores morais e querem mudar o mundo para melhor (OLIVEIRA, 2010; LOIOLA, 2009;

PORTES, 2008; LANCASTER, STILLMAN, 2011). Para o Entrevistado A, essa geração Y:

Já está fazendo [a diferença no mundo], né. Está trazendo de volta aquilo que

faltava, que é a vontade de brigar pelas coisas boas, por nossos direitos

(Entrevistado A).

Esta visão é compatível com o que o entrevistado A pensa sobre a geração Y. Essa característica

apresentou duas correlações positivas relevantes, foram elas com as seguintes características

empreendedoras: conhece bem o ramo em que atua (ρ = 0,875) e desapego emocional (ρ =

0,686). E quatro correlações negativas com: possui necessidade de status (ρ = -0,557), volta-se

para resultados (ρ = -0,612), recebe feedback procurando aprender com ele (ρ = -0,612) e

apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento (ρ = -0,875).

No entanto, as características conectadas teoricamente na seção 2.2.2 da fundamentação teórica,

não alcançaram coeficientes de correlação relevantes. A característica empreendedora liderança

ficou com ρ = 0,250 e a inovador ficou com ρ = -0,102.

A geração Y é tecnológica e digital. Para Silva e Oliveira (2011), tecnologia e diversidade são

coisas naturais na vida da geração Y. Eles usam todos os recursos do celular e precisam estar

conectados. O Entrevistado E percebe essa característica da seguinte maneira:

A geração da gente é mais conectada e o grande conector é o fato da gente ter

nascido vendo a internet. A gente sabe o que é viver com internet e sem

internet. Para nossos pais, se a internet acabasse agora, eles ficariam muito

bem. Mas se a internet acabasse pra gente, iria ser aquele ‘e agora? O que vou

fazer da minha vida?’ A gente já nasceu encurtando distancias e os nossos

filhos não vão conseguir entender como era a vida sem celular. (Entrevistado

E).

98

Nessa fala o Entrevistado E expressa e afirma quão importante é, para geração Y, estar

conectado. Com isso, reafirma o que Silva e Oliveira (2011) afirmaram ao dizer que essa

geração usa todos os recursos do celular e precisam estar conectados.

Essa característica apresentou 5 correlações positivas. Entre elas, uma correlação perfeita com

“conhece bem o ramo que atua” (ρ = 1), isso significa que, quanto mais tecnológica e digital,

mais se conhece o ramo que atua. Esse fato pode também estar associado à quantidade de

informações que é disponibilizada nas tecnologias e, especialmente, na internet. As demais

correlações positivas foram: sabe resolver problemas (ρ = 0,791), desapego emocional (ρ =

0,784), tem humildade diante da sorte (ρ = 0,784), maximiza oportunidades (ρ = 0,559).

Ela também apresentou duas características negativas. Uma perfeita negativa com “apresenta

tenacidade, perseverança e comprometimento (ρ = -1) e outra com “possui necessidade de

status” (ρ = -0,514).

Já a característica empreendedora conectada teoricamente, “possui capacidade de tolerar

ambiguidade e incerteza” (FILION, 2000; DOLABELA, 2008; TIMMONS, 1989), obteve uma

correlação positiva de ρ = 0,408, porém essa correlação não foi mais relevante que as citadas

anteriormente.

O empreendedor Y é impaciente. Isso pelo fato de que, não raro, estes jovens estão sujeitos a

decisões precipitadas com vistas a objetivos maiores, o que os leva algumas vezes a darem

“passos maiores que as pernas” (PORTES, 2008). Sobre essa característica o Entrevistado E

diz que:

Eu acho que a geração da gente é um geração mais inquieta, de modo geral

[...] A gente também entra num emprego e depois de três meses quer saber

porque não foi promovido ainda (Entrevistado E).

Com essa fala, o entrevistado corrobora a afirmação de Pontes (2008), expressando a

impaciência marcante de sua geração.

A característica “ser impaciente” (GARCIA, STEIN, RAMÓN, 2008; BROADBRIDGE,

MAXWELL, OGDEN, 2007; OLIVEIRA, 2010; LANCASTER, STILLMAN, 2011;

PORTES, 2008; MARTIN, 2005; DWYER, 2009; HURST, GOOD, 2009) da geração Y obteve

duas correlações positivas perfeitas com liderança (ρ = 1) e ser inquieto (ρ = 1), esta última

validou a conexão teórica estabelecida anteriormente. Além dessas, a impaciência

correlacionou-se com outras seis características empreendedoras. Duas positivas com: é

99

imaginativo, visionário (ρ = 0,612) e é inovador (ρ = 0,612). E quatro negativas com: maximiza

oportunidades (ρ = -0,559), possui capacidade de tolerar incertezas e ambiguidades (ρ = -0,612),

tem humildade diante da sorte (ρ = -0,686) e sabe resolver problemas (ρ = -0,791).

Embora não esteja entre as características mais marcantes, o empreendedor Y pensa na

sustentabilidade. Para Silva e Oliveira (2011), a geração Y é otimista em relação ao futuro e

comprometida em mudar o mundo na esfera ecológica, social e econômica.

Pensar na sustentabilidade apresentou mais correlações negativas do que positivas. As 3

correlações positivas ocorreram com: é imaginativo, visionário (ρ = 0,667), é inovador (ρ =

0,667) e apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento (ρ = 0,612). Já as sete

negativas foram com: assume riscos moderados (ρ = -0,612), possui autoconfiança (ρ = -0,612),

tem iniciativa (ρ = -0,612), conhece bem o ramo em que atua (ρ = -0,612), sabe resolver

problemas (ρ = -0,645), possui capacidade de tolerar incertezas e ambiguidades (ρ = -0,667) e

tem humildade diante da sorte (ρ = -0,881).

Dentro das práticas desenvolvidas pelo Papo de Universitário, observa-se que, na revista do

Papo de Universitário, encontra-se uma sessão relacionada a sustentabilidade. Esse exemplo é

apresentado a seguir.

Figura 16 - Sustentabilidade na revista do Papo de Universitário

Fonte: Revista Papo de Universitário online (2013).

100

Deste modo, entende-se que o Papo de Universitário preocupa-se com a sustentabilidade e

busca promovê-la, por meio de suas ferramentas de comunicação.

No entanto, considerando os três pilares da sustentabilidade, o social, o econômico e o

ambiental, foi observado que, na prática, o Papo de Universitário precisa fortalecer o pilar

econômico melhorando sua administração financeira e adotando uma postura mais profissional

diante da mesma.

Para os empreendedores Y, a visão do líder é colaborativa. Para Lancaster e Stillman (2011), a

geração Y destaca-se entre as outras gerações quando o assunto é trabalho em equipe e

colaboração. Durante as observações e de acordo com as respostas apresentadas no

questionário, todos os participantes do Papo atuam como líderes. A liderança é,

predominantemente, situacional. E isso faz com que, na prática, um colabore com o outro.

Essa característica está entre as que mais tiveram correlação com as características

empreendedoras. Porém, das 14 correlações apresentadas, apenas duas foram positivas. Uma

foi o desapego emocional (ρ = 0,891) e a outra é conhecer bem o ramo em que atua (ρ = 0,802).

Embora o desapego emocional tenha aparecido com uma correlação positiva com a visão do

líder colaborativa. O líder fundador e principal referência no Papo de Universitário diz que:

[...] Sou muito mais emoção do que razão, às vezes eu acho que eu sou mais

razão, mas não é (sic) e querer fazer a diferença. Eu quero deixar um legado,

quero deixar algo que meu filho se orgulhe, que contribua com as pessoas, que

elas possam olhar e dizer “caraca véi (sic), que massa velho, muito bom!”

(Entrevistado E).

Com esse depoimento, o Entrevistado E, não corrobora a visão de Leite (2012) atribuída aos

empreendedores, uma vez que, o entrevistado assume o seu apego emocional com as atividades

que desenvolve.

As outras 12 correlações negativas foram estabelecidas com: assume riscos moderados (ρ = -

0,535), luta contra a autoimposição de padrões (ρ = -0,535), alta necessidade de realização (ρ

= -0,535), possui elevados níveis de energia (ρ = -0,535), possui autoconfiança (ρ = -0,535),

necessidade de satisfação pessoal (ρ = -0,535), tem iniciativa (ρ = -0,535), aprende a aprender

para ganhar experiência (ρ = -0,535), apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento

(ρ = -0,802), possui necessidade de status (ρ = -0,871), volta-se para resultados (ρ = -0,873) e

recebe feedback procurando aprender com ele (ρ = -0,873).

101

O empreendedor é uma pessoa com iniciativa e grande capacidade de resolver problemas. Para

Lancaster e Stillman (2011), a geração Y é proativa e gostam de solucionar problemas. O

Entrevistado D corrobora essa ideia ao dizer que:

Nada é fácil. Pra conseguir as coisas você precisa suar bastante. Aprendi a

fazer acontecer (Entrevistado D).

Essa característica estabeleceu correlações com 10 características empreendedoras, entre as

quais 7 foram positivas. Nestas, a maior correlação foi ρ = 0,881 com “tem humildade diante

da sorte (JULIEN, 2010; TIMMONS, 1989), as conexões teóricas foram validadas com

coeficiente de 0,645 para “sabe resolver problemas” (LEITE, 2012) e de 0,612 para “tem

iniciativa” (JULIEN, 2010; FILION, 2000; DOLABELA, 2008).

As demais correlações foram: possui capacidade de tolerar incertezas e ambiguidades (ρ =

0,667), assume riscos moderados (ρ = 0,612), possui autoconfiança (ρ = 0,612), conhece bem

o ramo em que atua (ρ = 0,612), apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento (ρ = -

0,612), é imaginativo, visionário (ρ = -0,667) e é inovador (ρ = -0,667).

O empreendedor Y desenvolve-se bem em espaços criativos. Para Lancaster e Stillman (2011),

a capacidade de encontrar soluções criativas e inteligentes é um ponto forte da Geração Y no

trabalho. O entrevistado A concorda ao dizer que:

Acho que a nossa geração é uma das mais criativas que já teve, ou senão a

mais (Entrevistado A).

As conexões teóricas estabelecidas para esta característica não foram validadas com correlações

relevantes, pois ficaram com ρ = -0,102 em é imaginativo ou visionário (FILION, 2000;

DOLABELA, 2008; DORNELAS, 2005) e inovador (SCHUMPETER, 1934; DORNELAS,

2005; DRUCKER, 2011), e ρ =0,280 em maximiza oportunidades (DRUCKER, 1909, 1964,

2011; DORNELAS, 2005).

No entanto, a mesma estabeleceu uma significativa correlação de ρ = 0,875 com “conhece bem

o ramo em que atua” (DOLABELA, 2008). As demais correlações foram: desapego emocional

(ρ = 0,686), possui necessidade de status (ρ = -0,557), volta-se para resultados (ρ = -0,612),

recebe feedback procurando aprender com ele (ρ = -0,612) e apresenta tenacidade, perseverança

e comprometimento (ρ = -0,875).

102

O empreendedor Y é comprometido à medida que o negócio está alinhado aos seus valores. De

acordo com Portes (2008), a geração Y encontra significado no trabalho quanto o mesmo está

em harmonia com seus valores humanos.

Apesar da característica conectada teoricamente, “comprometido com o que faz”, ter sido

validada com um coeficiente baixo de 0,250, esta foi a característica da geração Y que mais

alcançou correlações com as características do perfil empreendedor.

Entre as 15 correlações formadas, 5 são positivas perfeitas com: luta contra a autoimposição de

padrões (MCCLELLAND, 1961), alta necessidade de realização (LEITE, 2012; DOLABELA,

2008; DORNELAS, 2005), possui elevados níveis de energia (LEITE, 2012; DOLABELA,

2008; DORNELAS, 2005), necessidade de satisfação pessoal (LEITE, 2012; DORNELAS,

2005) e aprende a aprender para ganhar experiência (JULIEN, 2010; DOLABELA, 2008).

E apenas duas correlações foram negativas. São elas: possui capacidade de tolerar incertezas e

ambiguidades (ρ = -0,612) e desapego emocional (ρ = -0,686). As demais correlações positivas

foram: boa intuição (ρ = 0,791), tem um modelo, alguém que influencia (ρ = 0,784), possui

necessidade de status (ρ = 0,772), é imaginativo, visionário (ρ = 0,612), volta-se para resultados

(ρ = 0,612), recebe feedback procurando aprender com ele (ρ = 0,612), é inovador (ρ = 0,612)

e maximiza oportunidades (ρ = 0,559).

O empreendedor Y tem alegria, autoconfiança e energia (empoderamento). Para Lombardía,

Steins e Pin (2008, p. 6), os Y são alegres, seguros de si e cheios de energia. A alegria e energia

foram afirmadas pelos entrevistados durante os questionários e as observações. Nestas, os

observados apareceram sempre alegres, de bom humor e com energia para encarar as atividades

que estavam desenvolvendo, apesar de terem passado a noite em festa. A autoconfiança pode

ser afirmada no depoimento abaixo.

Ninguém faz aquilo que eu faço com os meus diferenciais, podem me

substituir, mas nunca vão fazer tão bem quanto eu (Entrevistado D).

Essa característica obteve 7 correlações relevantes. Entre elas, duas perfeitas. Uma perfeita

positiva com “conhece bem o ramo em que atua”, ou seja, quanto mais conhecem o ramo em

que atuam, mais autoconfiança adquirem. E outra negativa com “apresenta tenacidade,

perseverança e comprometimento”.

103

O empreendedor Y quer ter a sensação de estar contribuindo. Para Lancaster e Stillman (2011),

isso quer dizer que para os Y, a felicidade no trabalho é atribuída à compreensão de como fazem

a diferença para o chefe, amigos e cliente. Isso é percebido nas falas abaixo:

A gente tenta trazer tudo o que falta para a pessoa (estudante). Se a pessoa

sente que tá faltando um curso de liderança, a gente tenta trazer um

especialista dessa área para pode orientá-los. Esses são os palestrantes. Como

acontece no Fórum de Jovens Líderes (Entrevistado A).

Busca formas de enriquecer o conhecimento para o seu público, como foco

em encaminhá-lo para o seu crescimento profissional, coisas que normalmente

não são abordadas em sala de aula (Entrevistado C).

A gente tem uma lacuna muito grande de conhecimento na graduação e o Papo

tenta levar educação empreendedora, educação criativa, educação financeira

para os universitários saírem mais capacitados (Entrevistado B).

Na minha cabeça só faz sentindo um empreendimento se você trouxer algo

útil para a vida das pessoas. Na graduação em computação eu percebi que eu

podia interferir na realidade. Na graduação em psicologia eu percebi que

poderia ajudar as pessoas a se ajudarem e a se tornar a melhor versão delas

mesmas (Entrevistado E).

Essa sensação de estar contribuindo foi apresentada com frequência máxima por todos os

integrantes do Papo de Universitário, ou seja, 100% deles responderam que sempre buscam

essa sensação.

O empreendedor Y é inovador. Segundo Portes (2008), a Geração Y compreende líderes

peculiarmente inovadores e quase irrequietos.

Essa característica conseguiu 6 correlações, sendo 4 positivas e 2 negativas. Entre as negativas,

houve uma perfeita com “apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento” (FILION,

2000; DOLABELA, 2008; TIMMONS, 1989; DORNELAS, 2005). E a maior correlação

positiva foi de ρ = 0,791 com “sabe resolver problemas” (LEITE, 2012). As restantes foram

com: desapego emocional (ρ = 0,784), tem humildade diante da sorte (ρ = 0,784), maximiza

oportunidades (ρ = 0,559) e possui necessidade de status (ρ = -0,514).

Nesse ponto, apareceu um conflito entre as respostas, uma vez que os entrevistados atribuíram

frequências diferentes para o ser inovador da geração Y e ser inovador como empreendedor.

Essa diferença resultou em um coeficiente de correlação negativa entre as mesmas de -0,408.

O empreendedor Y quer ser ouvido, participar e interagir com os processos. De acordo com

Oliveira (2010), isso ocorre porque a geração Y foi acostumada a interagir constantemente com

videogames e computadores.

104

Esta característica foi mais uma unanimidade entre os observados. Observou-se que eles ficam

impacientes quando não participam de algumas atividades e buscam interagir sempre com os

processos, especialmente em momentos antes, durante e após a realização dos eventos.

Esse fato foi confirmado com as respostas dos questionários. Neles, todos os respondentes

disseram que sempre apresentam essa característica.

Precisa de feedback, quer saber se está se saindo bem. Para Lancaster e Stillman (2011), essa

característica é atribuída ao fato de que eles não querem perder tempo cometendo erros e gostam

de receber elogios.

Embora a correlação com “recebe feedback procurando aprender com ele” tenha sido de ρ =

0,167, os entrevistados reforçam a importância dos feedbacks nos seus depoimentos.

Feedback é bom, porque muitas vezes, como eu considero que estou em

aprendizagem na empresa, a gente acaba cometendo alguns erros, escorrega

aqui, escorrega ali, e você precisa que alguém mostre o que você mesmo não

consegue enxergar (Entrevistado A).

Sou crítico, procuro sempre o melhor de uma forma simples, sempre respeitar

as pessoas ao meu redor, sei escutar pois acho importante ouvir as críticas e

aquilo de errado que posso estar fazendo para melhorar (Entrevistado C).

Os momentos de feedback no Papo de Universitário acontecem, principalmente, durante e

depois dos eventos. Os feedbacks aparecem, na maioria das vezes, por meio de reuniões formais

e informais e no facebook do mesmo.

Essa característica obteve as seguintes correlações: possui capacidade de tolerar incertezas e

ambiguidades (ρ = 0,667), faz bom uso de recursos (ρ = 0,612), assume riscos moderados (ρ =

0,612), possui autoconfiança (ρ = 0,612), tem iniciativa (ρ = 0,612), boa intuição (ρ = -0,645),

é imaginativo, visionário (ρ = -0,667), é inovador (ρ = -0,667) e tem um modelo, alguém que

influencia (ρ = -0,721).

O empreendedor Y quer se expressar por meio do trabalho, de acordo com Lancaster e Stillman

(2011), não basta encontrar um emprego, é preciso achar algo com significado e alcançar a

autorrealização.

Uma unanimidade apresentada pelos entrevistados foi a vontade de querer se expressar por

meio do trabalho. O Entrevistado E sintetiza essa ideia ao afirmar que:

Hoje, o Papo é muito do que eu sou. [...] eu quero deixar um legado

(Entrevistado E).

105

O empreendedor Y quer colaborar, trabalhar em equipe, estimular a cooperação. Para Lancaster

e Stillman (2011), a geração Y é a grande colaboradora. E todos os nossos entrevistados

marcaram em seus questionários que sempre apresentam essas vontades.

Outro fato observado foi que, apesar das dificuldades e desavenças, durante os eventos eles

estão sempre cooperando uns com os outros e trabalhando em equipe.

Só que, apesar de considerarem-se seres que preferem a cooperação do que a competição,

nossos entrevistados não acreditam que isso seja um bem comum da Geração Y, como afirmam

Oliveira, (2010); Lancaster e Stillman, (2011); Portes, (2008); Martin, (2005); Dwyer, (2009);

Hurst e Good (2009). Isso foi observado nas falas a seguir:

Estamos vivendo onde pessoas passam por cima das outras sem nem pensar

duas vezes, não procuram o crescimento do grupo mas apenas de si mesma,

não generalizo pois vejo em diferentes locais sempre alguém que busca fazer

a diferença e tento engajar na ideia (Entrevistado C).

Na atualidade, eu não concordo que o pessoal seja tão colaborativo. Hoje a

gente tá mais no universo do competitivo. O meu parceiro de trabalho pode

ser a minha maior competição, às vezes (Entrevistado A).

O empreendedor Y tem foco em resultados e quer superar recordes. Para Oliveira (2010), os Y

querem continuar no trabalho o que já experienciavam nos jogos buscando quebrar os recordes

e mudar de fase. Os entrevistados acreditam que sempre apresentam essa característica e

expressam isso por meio das falas abaixo:

O melhor é que a gente tá vendo resultado. Vendo que aquilo que a gente

sonhou um dia desses, a gente está conseguindo realizar num espaço de tempo

muito rápido (Entrevistado E).

Esse é o segredo. É você se juntar com pessoas que são boas naquilo que você

é ruim, mas com foco, com objetivo (Entrevistado E).

Pessoas que fazem a diferença são pessoas focadas. Elas botam o objetivo na

frente e sempre correm atrás dele, até conquistar (Entrevistado A).

Já acabei namoro por causa de tá trabalhando muito, já faltei aniversário,

casamento, já faltei tudo pelo trabalho. Eu acho que o momento da minha vida

de ralar de domingo a domingo para quando eu ficar mais velho e tiver meu

filho eu ter tempo pra ele também (Entrevistado B).

Outras características empreendedoras, que inicialmente não foram conectadas teoricamente

com a Geração Y, apresentaram correlações com a mesma.

106

A boa intuição, apontada por Julien (2010) e Dolabela (2008), como o faro para perceber

oportunidades, foi correlacionada positivamente com “comprometida à medida em que o

negócio está alinhado aos seus valores” (ρ = 0,791) e negativamente com “precisa de feedback,

quer saber se está se saindo bem” (ρ = -0,645).

Apresentar tenacidade e perseverança, característica defendida por Filion (2000), Dolabela

(2008), Timmons (1989) e Dornelas (2005), que representa a energia e doação concedida pelos

empreendedores para os seus negócios, obteve 9 correlações relevantes com as características

da geração Y. Entre essas, apenas uma foi positiva com “pensa na sustentabilidade” e as demais

foram negativas, sendo 3 negativas perfeitas com: é tecnológico e digital, inovador e alegre,

autoconfiante e enérgico. No entanto, as últimas apresentadas impõem um conflito teórico, uma

vez que, pelo significado da palavra, tenacidade está diretamente relacionada a energia.

Tem humildade diante da sorte. De acordo com Julien (2010) e Timmons (1989), essa

característica faz com que os empreendedores não se percam na arrogância. A maior correlação

obtida por essa categoria foi de ρ = 0,930 com é bem informado. Isso demonstra que, quanto

mais bem informado, mais humilde é o empreendedor diante da sorte. As demais correlações

relevantes obtidas por essa característica foram com: é tecnológico e digital (ρ = 0,784), pessoa

com iniciativa (ρ = 0,881), alegria, autoconfiança e energia (ρ = 0,784), inovador (ρ = 0,784),

é impaciente (ρ = -0,686) e pensa na sustentabilidade (ρ = -0,881).

O desapego emocional que, segundo Leite (2012), não permite que o seu relacionamento

emocional atrapalhe o seu empreendimento, obteve 8 correlações, sendo apenas uma negativa

com comprometida à medida em que o negócio está alinhado aos seus valores (ρ = -0,686). Isso

demonstra que quanto maior o desapego emocional, menor será o comprometimento com

trabalhos que não estejam de acordo com os valores humanos dos empreendedores Y.

Os empreendedores Y, por fim, também têm um modelo, alguém que influencia. Durante as

entrevistas, todos os respondentes disseram que foram influenciados por alguém para

empreender. Os entrevistados A e F inspiram-se nos pais, o Entrevistado E inspira-se no avô, o

entrevistado C inspira-se no avô e no tio e o Entrevistado D inspira-se em pessoas bem

sucedidas que conhece. No entanto, essa característica defendida por Dolabela (2008) ao

escrever “O segredo de Luíza”, obteve uma correlação negativa com precisa de feedback (ρ =

-0,721).

107

Após o mapeamento do perfil do empreendedor Y, a próxima seção apresenta o que eles

entendem por gestão do conhecimento.

4.2 O entendimento da Gestão do Conhecimento

Nesta seção é dada a resposta para o segundo objetivo específico identificando-se o

entendimento dos empreendedores Y sobre gestão do conhecimento.

Para análise de conteúdo desse objetivo, foi elaborada uma categorização. Nela, as categorias

gerais foram: gestão do conhecimento e o conhecimento. As categorias empíricas foram

divididas em criação do conhecimento, compartilhamento do conhecimento, uso do

conhecimento, dados, informações e sabedoria. Já as subcategorias são: intenção, autonomia,

flutuação e caos criativo, redundância, variedade, tácito e explícito.

O quadro abaixo foi elaborado para apresentar essa categorização.

Quadro 22 - Categorização do Objetivo Específico 2: Identificar o entendimento dos

empreendedores Y sobre Gestão do Conhecimento.

Categorias

Gerais Empíricas Subcategorias

Gestão do Conhecimento:

conjunto de processos

adotados para gerenciar o

conhecimento acumulado de

funcionários, a fim de

transformá-los em ativos da

empresa, fazendo com que os

conhecimentos (tácito e

explícito) tornem-se

disponíveis para outras

pessoas.

Criação do conhecimento:

fruto da interação entre

conhecimentos.

Intenção: é definida como as

aspirações da organização às

suas metas.

Autonomia: refere-se à

autonomia dada aos

membros de uma

organização, os quais devem

ter permissão para agir

autonomamente até onde

permitam as circunstâncias.

Flutuação e caos criativo: representam uma ordem cujo

padrão é difícil de prever

inicialmente. Eles estimulam

a interação entre a

organização e o ambiente

externo.

Redundância: é a existência

de informação que vai além

das exigências operacionais

imediatas dos membros da

organização.

Requisito variedade: a

variedade pode ser realçada

pela combinação de

informações de maneiras

diferentes, flexíveis e rápidas

para toda organização.

108

Compartilhamento do

conhecimento: resultado dos

processos de conversão do

conhecimento.

Uso do conhecimento: aplicabilidades dos

conhecimentos adquiridos.

Conhecimento:

É crença verdadeira

justificada. É fonte de poder.

É uma mistura fluida de

experiências condensadas,

valores, informação

contextual e insight

experimentado, a qual

proporciona uma estrutura

para a avaliação e

incorporação de novas

experiências e informações.

Dados: têm pouca relevância

ou propósito e representam

um conjunto de fatos

distintos e objetivos.

Informações: têm por

finalidade influenciar o

receptor provocando

mudanças a sua perspectiva e

insights.

Conhecimento: é uma

mistura fluida de

experiências condensadas,

valores, informação

contextual e insight

experimentado, a qual

proporciona uma estrutura

para a avaliação e

incorporação de novas

experiências e informações.

Tácito: não é facilmente

visível e explicável. São

intuições, práticas,

princípios.

Explícito: é fácil transmitir.

Pode ser expresso em

palavras, números ou sons, e

compartilhado na forma de

dados, fórmulas científicas,

recursos visuais, fitas de

áudio, especificações de

produtos ou manuais.

Sabedoria: a experiência

com a aplicação do

conhecimento.


Gestão do conhecimento é uma ferramenta essencial para o empreendedorismo. De acordo com

Nonaka e Takeuchi (1998), gestão do conhecimento é um conjunto de processos adotados para

gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários, a fim de transformá-los em ativos da

empresa, fazendo com que os conhecimentos (tácito e explícito) se tornem disponíveis para

outras pessoas.

A gestão do conhecimento foi dividida em 3 categorias empíricas, foram elas: criação do

conhecimento, compartilhamento do conhecimento e uso do conhecimento. A seguir, cada uma

delas será discutida.

A criação do conhecimento, que, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), é fruto da interação

entre os conhecimentos tácitos e explícitos. Ela pode ser estimulada por meio de cinco fatores,

109

são eles: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade (NONAKA E

TAKEUCHI, 2008).

A intenção para criação do conhecimento está relacionada com as metas do empreendimento.

Para Nonaka e Takeuchi (2008), ela é definida como as aspirações da organização às suas metas.

No Papo de Universitário observa-se que existe uma coerência, entre os entrevistado, a respeito

das metas do empreendimento. Esse fator é evidenciado nas falas abaixo:

A gente tenta trazer tudo o que falta para a pessoa (estudante). Se a pessoa

sente que tá faltando um curso de liderança, a gente tenta trazer um

especialista dessa área para pode orientá-los. Esses são os palestrantes. Como

acontece no Fórum de Jovens Líderes (Entrevistado A).

[O Papo] Busca formas de enriquecer o conhecimento para o seu público,

como foco em encaminhá-lo para o seu crescimento profissional, coisas que

normalmente não são abordadas em sala de aula (Entrevistado C).

Conhecimento. A gente tem uma lacuna muito grande de conhecimento na

graduação e o Papo tenta levar educação empreendedora, educação criativa,

educação financeira para os universitários saírem mais capacitados

(Entrevistado B).

Crescimento pessoal e profissional, autoconhecimento (Entrevistado D).

Construir informações de extensão que possam criar um diferencial

competitivo na graduação. A ideia é que o estudante universitário ele possa

encontrar no Papo o que ele não encontra na faculdade (Entrevistado E).

Essas evidências demonstram que, a partir das informações coletadas com o público alvo do

Papo de Universitário, seus integrantes elaboram metas e executam suas atividades entendendo

onde querem chegar. Dessa forma há a evidência da intenção para criação do conhecimento

proposta por Nonaka e Takeuchi (2008).

A autonomia para criação do conhecimento refere-se à autonomia dada aos membros de uma

organização, os quais devem ter permissão para agir autonomamente até onde permitam as

circunstâncias (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

No Papo de Universitário essa autonomia é percebida nos entrevistados, pois os mesmos

afirmam que a liderança no Papo é situacional e todos têm liberdade para agir e liderar, deste

que suas ações estejam alinhadas com as metas do trabalho. Um exemplo observado durante o

desenvolvimento do evento 3º Fórum de Jovens Líderes, foi que enquanto o Entrevistado B

110

tinha autonomia para escolher os palestrantes, o Entrevistado D tinha autonomia para

desenvolver a logística, os entrevistado A e C tinham autonomia para direcionar o marketing,

no entanto, vale ressaltar que eles sempre mantinham contato para conectar as ações por meio

de reuniões e telefonemas. Esse fator também foi analisado na seção 4.2.1.1.

No entanto, isso nem sempre aconteceu e já é fruto do amadurecimento da organização, pois os

entrevistados também afirmaram que o líder costumava ser muito centralizador. Por esse

motivo os demais não tinham tanta autonomia.

A flutuação e o caos criativo representam uma ordem cujo padrão é difícil de prever

inicialmente. Para Nonaka e Takeuchi (2008), eles estimulam a interação entre a organização e

o ambiente externo. Os momentos de caos são observados com frequência no Papo de

Universitário devido ao rápido crescimento da plataforma do empreendimento. Em apenas 3

anos de atividade o Papo conta com um livro publicado, site, fanpage, revista, 3 eventos grandes

(Papo de Universitário, CPEJE e Fórum de Jovens Líderes), palestras itinerantes e um programa

de TV. Embora esse crescimento tenha sido considerado bom, registrou-se que em 2013 o

CPEJE teve o menor público dos últimos anos.

Por esses motivos, a equipe precisou ser ampliada e o seu fundador foi forçado a delegar mais

funções e responsabilidades. Assim, foi gerada uma flutuação na qual, corroborando o que

dizem Nonaka e Takeuchi (2008), os novos membros e a nova estrutura provocaram uma

decomposição de rotinas e hábitos. Sobre esses acontecimentos, os entrevistados relatam que

perceberam as seguintes diferenças:

A organização. Nosso chefe era muito centralizador, ele centralizava todo o

trabalho. Hoje ele tá aprendendo a delegar funções. E eu acho que colaborei

com isso, com feedbacks (Entrevistado A).

Organizacional, mais foco nos objetivos (Entrevistado C).

A gente tem ouvido mais o mercado. E a gente tá percebendo que ainda tá

nadando no oceano azul, ainda (Entrevistado E).

A profissionalização. A gente tem conseguido deixar a coisa mais profissional.

Antes era tudo muito de cabeça, muito empírico e hoje eu já consegui elaborar

uma planilha para gerenciar tudo. Eu acho que o principal é isso, organizar a

casa para cada um saber o que cada um faz, porque antes todo mundo era tudo

e agora todo mundo tá fixo e tem um cargo (Entrevistado B).

Porém, essa última fala não foi fortalecida por outro entrevistado que afirmou:

111

Cresceram os contatos. Mas o Papo, empresa, não mudou muito em termos de

profissionalismo (Entrevistado D).

De acordo com as falas apresentadas, percebe-se que todos os entrevistados sentiram as

flutuações e o caos criativo, apresentados por Nonaka e Takeuchi (2008), ao demonstrarem ter

percebido as mudanças, a falta de ordem para um evento inesperado, ou que tenha acontecido

antes do tempo previsto e que, com o tempo, aprenderam a lidar.

O fator redundância, subcategoria do processo de criação de conhecimento, favorece o

compartilhamento do conhecimento tácito. Ela é a existência de informação que vai além das

exigências operacionais imediatas dos membros da organização (NONAKA; TAKEUCHI,

2008). Tal redundância é observada tanto em reuniões internas do Papo de Universitário, como

em palestras ministradas pelos membros. Exemplos disso são apresentados enquanto cada

membro compartilha com os outros, durante as reuniões de avaliação, o que fizeram e deu certo

e o que fizeram que deu erro. Percebe-se que apesar dos atritos que são gerados durante esses

momentos, os observados acabam fortalecendo seus laços e analisando melhor seus papéis na

organização.

O requisito variedade sugere que o maior número de informações estejam rapidamente

disponíveis para todos os membros da organização. Essa variedade pode ser realçada pela

combinação de informações de maneiras diferentes, flexíveis e rápidas para toda organização

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

No Papo de Universitário, esse requisito tem sido alcançado sem muitos problemas. A equipe

ainda é pequena, conta oficialmente com 5 membros responsáveis diretos pela mesma, e todos

eles estão conectados diariamente, seja por meio de e-mail compartilhados, telefonemas,

whatsapp, grupo fechado no facebook e reuniões presenciais.

O compartilhamento de conhecimento é resultado dos processos de conversão do conhecimento

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Sobre o compartilhamento do conhecimento, o Entrevistado

E diz que:

[...] Na minha cabeça, não faz sentido não compartilhar informação. Reter

informação, sonegar informação, reter informação privilegiada, sabe? O que

eu compartilho com os meninos do Papo, eu compartilho com qualquer pessoa

que me procure. E o livro gratuito foi uma forma de fazer isso, o projeto é uma

forma de fazer isso, os eventos, tudo é uma forma de fazer isso. Eu gosto de

falar as coisas para quem quer ouvir, sabe? E não tem formação e informação

112

melhor pra quem é do que pra quem não é não [do Papo]. Eu penso isso, penso

que a gente é hoje, mas não é amanhã [...] Eu passo a informação toda para a

galera que tá com a gente, da mesma forma que poderia passar a informação

para qualquer pessoa que me procure (Entrevistado E).

Com essa fala analisa-se que compartilhar conhecimento é um dos focos do empreendimento.

Cabe ressaltar que o empreendimento estudado direciona suas atividades para serviços

educacionais e para viabilizar tais atividades, os mesmos constantemente compartilham o que

aprenderam, o que ora é conhecimento tácito, ora é explícito.

O uso do conhecimento torna o conhecimento mais significativo. E, segundo Nonaka e

Takeuchi (2008), refere-se a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos. O Entrevistado E dá

um exemplo desse processo ao falar que:

Na graduação em computação eu percebi que eu podia interferir na realidade.

Na graduação em psicologia eu percebi que poderia ajudar as pessoas a se

ajudarem e a se tornar a melhor versão delas mesmas (Entrevistado E).

O conhecimento adquirido no empreendimento estudado (Papo de Universitário) tem sido

aplicado para organização interna, como apresentado em um dos depoimentos do Entrevistado

B, citado anteriormente, e também como fonte de elaboração de produtos e serviços. Esse

requisito é apresentado no depoimento abaixo:

Era muito fácil também transformar um livro em evento, consequentemente

era muito fácil transformar um livro e um evento num site, e que também era

muito fácil transformar um livro, um evento e um site numa revista e um

programa de tv. Tinha muito conteúdo e a gente transformou numa plataforma

(Entrevistado E).

De acordo com as evidências apresentadas por meio das falas do entrevistado E, analisa-se que

os conhecimentos adquiridos com as experiências vividas estão sendo empregados na sua

atuação empreendedora, conforme sugerido pela teoria de Nonaka e Takeuchi (2008).

Ao analisar esses 5 requisitos apresentados até aqui, conclui-se que o Papo de Universitário

apresenta um ambiente propício para a criação, compartilhamento e uso do conhecimento.

A próxima categoria analisada é o conhecimento. Ele e sua relação com dados, informações e

sabedoria.

113

O conhecimento possui um significado diferente para cada pessoa que o interpreta. Para Nonaka

e Takeuchi (1995), conhecimento é crença verdadeira justificada. Quando perguntado sobre o

que é o conhecimento, o entrevistado A respondeu:

Conhecimento é como se fosse uma caixinha de surpresas na sua vida. Você

nunca vai ter todo o conhecimento do mundo dentro de você. Conhecimento

hoje é muito importante. Principalmente o conhecimento educacional, o

conhecimento social e o profissional. Quanto mais conhecimento, mais portas

estão abertas (Entrevistado A).

Nesse depoimento, observa-se que o entrevistado reconhece que nunca saberá de tudo e que o

conhecimento é importante para abrir as portas, ou oportunidades.

A maioria dos entrevistados enfatizou o conhecimento associado à prática, ou seja, o

conhecimento tácito. O conhecimento tácito, segundo Nonaka e Takeuchi (2008), não é

facilmente visível ou explicável, são intuições, práticas e princípios. Essa afirmação é validada

com os seguintes registros:

Conhecimento é informação aplicada. Porque não faz sentindo eu saber de

uma coisa que não boto em prática. Conhecimento é prático (Entrevistado E).

Conhecimento é o conteúdo que a gente tem para desenvolver as atividades

(Entrevistado B).

Foi o que eu conquistei praticando cada atividade e que me deram a base e o

conhecimento muito importantes para eu ter visão. (Pensamento) É parte do

C.H.A. eu tenho conhecimento, tenho habilidades e tenho atitude para fazer

tudo aquilo (Entrevistado D).

Eu tenho os dados ali, que são diferentes da prática. A prática já é o

conhecimento (Entrevistado D).

Os entrevistados também estabeleceram uma diferença entre o conceito de dados, informações,

conhecimento e sabedoria. Corroborando, por meio das falas abaixo, o ciclo de aprendizagem

defendido por Kolb (1984) e Child (2001), no qual os dados são brutos e sem significados, as

informações surgem quando agrega-se sentido aos dados, o conhecimento é resultado da

interação e análise das informações e a sabedoria reflete a experiência adquirida com o uso dos

conhecimentos.

Além disso, também concordaram com a sequência estabelecida por Kolb (1984) e Child

(2001): dados > informações > conhecimento > sabedoria. Esse fato é apresentado nos

depoimentos abaixo.

114

Acho que existem diferenças [entre dados, informações, conhecimento e

sabedoria], mas todos estão relacionados. A sabedoria ficaria em último lugar,

porque sem os dados e as informações, você não adquire conhecimento e sem

conhecimento você não tem sabedoria (Entrevistado A).

Acho que existe diferença entre eles. Eu tenho um dado, por exemplo, 70%

do público dos nossos eventos é composto por mulheres. Tá, mas o que eu vou

fazer com isso? Informação. Que é algo mais detalhado. [...] e sabedoria é o

que você fez com aquilo que ficou. Sabedoria é quando você liga os pontos. E

eu acho que tem uma ordem, a ordem é dado, informação, conhecimento e

sabedoria (Entrevistado E).

Acho que existe sim diferença. Entre dados e informação eu nem sei, talvez

não tenham muita diferença, mas conhecimento são os dados que você

consegue reter e conseguir com a experiência, aquilo que é seu. E a sabedoria

é como você usa isso (Entrevistado B).

A sequência é informação, conhecimento e sabedoria (Entrevistado B).

Quando perguntados sobre de que maneira a gestão do conhecimento auxilia na criação de

novos empreendimentos, os entrevistados deram os seguintes depoimentos:

A gestão do conhecimento, partindo de um ponto de vista crítico, auxilia

bastante o desenvolvimento do empreendimento. Porque quando você presta

atenção e avalia de uma forma crítica, um empreendimento que já existe, você

vai encontrar o que falta nele, as falhas dele, você vai buscar se aquela sua

ideia é um jeito de suprir essas faltas, essas falhas (Entrevistado A).

Compartilhando conhecimento, surgem mais opiniões, novas ideias. Dessa

forma empreendimentos são criados e com a gestão do conhecimento

organizamos o trabalho e auxilia-se na administração e identificação de gastos

(Entrevistado C).

Auxilia sim, é o que vai ajudar a conhecer o mercado (Entrevistado D).

Não é só uma questão de adquirir conhecimento, é muito mais de conectar os

pontos. Pontos e pessoas. Porque implantar novos processos, novas ideias, não

é um trabalho individual. De um ciência só. Eu acho que é muito mais de você

ter o feeling para perceber que tudo é muito similar e que você precisa conectar

outras pessoas que têm um complemento de habilidades que você não tem.

Esse é o segredo. É você se juntar com pessoas que são boas naquilo que você

é ruim, mas com foco, com objetivo (Entrevistado E).

Diante dos achados, observa-se que os entrevistados acreditam que a gestão do conhecimento

é fundamental para a criação de novos empreendimentos. Esta afirmação é corroborada por

Peter Drucker (2011), quando o mesmo apresenta o conhecimento como a super estrela da

inovação empreendedora.

Após identificar o entendimento dos empreendedores sobre a gestão do conhecimento, a

próxima seção apresenta os modos de conversão do conhecimento que são utilizados pelos

mesmos.

115

4.3 O uso dos modos de conversão do conhecimento

Visando cumprir o terceiro objetivo, Identificar os modos de conversão e compartilhamento do

conhecimento utilizados pelos Empreendedores Y, procedeu-se com o processo de

categorização dos dados e posteriormente a análise e discussão dos resultados.


subcategorias. Como categoria geral tem-se conversão e compartilhamento do conhecimento.

A categorização das categorias gerais findou na categorização das categorias empíricas

identificadas como modos, meios e ferramentas, que se subdividiram em um conjunto de

subcategorias relacionadas aos seguintes conceitos: modos (socialização, externalização,

combinação e internalização), meios e ferramentas (banco de dados, benchmarking,

documentos ou repositórios de conhecimentos, feiras, fóruns e passeios, intranet, mapas do

conhecimento, narrativas, portais coorporativos, redes, reuniões face a face).

O quadro abaixo foi elaborado para apresentar essa categorização.

Quadro 23 - Categorização do Objetivo Específico 3: Identificar os modos de conversão

e compartilhamento do conhecimento utilizados pelos Empreendedores Y.

Categorias


Conversão e

compartilhamento do

conhecimento: conjunto de

processos que transformam e

criam conhecimentos.

Modos: diferentes formas de

conversão do conhecimento.

Socialização: conversão do

conhecimento tácito para um

novo conhecimento tácito.

Cria conhecimento

compartilhado.

Externalização: conversão

do conhecimento tácito para

o explícito. Cria

conhecimento conceitual.

Combinação: conversão do

conhecimento explícito em

um novo conhecimento

explícito. Cria conhecimento

sistêmico.

Internalização: conversão

do conhecimento explícito

para o tácito. Cria o

conhecimento operacional.

Meios: formas de

propagação

Formais: organizados

previamente e já definidos

Informais: espontâneos e

voluntários

Ferramentas: instrumentos

e processos utilizados na

conversão do conhecimento.

Bancos de dados: é um

depósito de dados relevantes,

ou aparentemente não, que

116

dão suporte às informações

das organizações.

Benchmarking: o

benchmarking é utilizado

porque conhecimento pode

ser aprendido com os outros.

Documentos ou

Repositórios de

conhecimentos: estão

estruturados em conjuntos de

conhecimentos armazenados

principalmente em

documentos escritos.

Feiras, fóruns e passeios: nestes o objetivo é promover

momentos de interação

informais, fazendo com que

os participantes circulem,

conheçam pessoas, troquem

experiências e ampliem a

network.

Intranet: são redes privadas

e completas que permitem o

gerenciamento de

informações necessárias à

organização através de

processo e protocolos de

internet.

Mapas de conhecimento: estes mapas buscam mapear

os conhecimentos e suas

respectivas fontes nas

organizações.

Narrativas: narrar é contar

histórias, experiências,

contextualizadas.

Portais corporativos: trata-

se de um sistema online

centrado no usuário,

integrando e divulgando

conhecimentos e

experiências de equipes e

usuários.

Redes: dentro das empresas

o conhecimento também

pode ser gerado em redes

informais e auto organizadas.

Reuniões face a face: gerentes adquirem dois

terços de sua informação e

conhecimento nessas

reuniões ou em conversas

telefônicas.


117

De acordo com os dados coletados, todos os modos de conversão do conhecimento,

apresentados na fundamentação teórica por Nonaka e Takeuchi (2008), sendo eles a

socialização, a externalização, a combinação e a internalização, acontecem no locus da

pesquisa.

Para o processo de conversão do conhecimento, algumas ferramentas podem ser utilizadas em

meios formais ou informais com o objetivo de facilitar ou auxiliar a conversão (NONAKA;

TAKEUCHI, 2008). O uso dessas ferramentas de compartilhamento do conhecimento também

foi analisado.

As frequências de uso dos meios ou ferramentas no processo de compartilhamento do

conhecimento também foram calculadas e transformadas no gráfico a seguir.

Figura 17 - Gráfico da frequência de uso das ferramentas de compartilhamento do

conhecimento


Nesse gráfico observou-se que todas as ferramentas apresentadas teoricamente são utilizadas

pelos empreendedores. No entanto, uma ficou com frequência abaixo da média: documentos ou

repositórios de conhecimento.

118

Os modos de conversão estudados foram socialização, externalização, combinação e

internalização, conforme apresentados por Nonaka e Takeuchi (2008).

A socialização cria o conhecimento compartilhado. Para Nonaka e Takeuchi (2008), a

socialização é a conversão de um conhecimento tácito em outro conhecimento tácito.

Esse modo é reforçado pela empatia entre os integrantes. O Papo de Universitário caracteriza-

se também como um grupo de amigos trabalhando em equipe. Essa amizade e a afinidade de

valores, favorecem a empatia entre os mesmos.

Quando observado o processo de socialização do conhecimento no locus, notou-se que, os

participantes estão sempre interagindo e compartilhando experiências, especialmente em rodas

informais de conversa. E todos eles reconhecem que sempre compartilham o conhecimento por

meio da socialização, ou seja, por meio da observação, imitação, prática e conversas informais.

E o entrevistado C diz que:

Compartilhando conhecimento, surgem mais opiniões, novas ideias

(Entrevistado C).

Um dos momentos de socialização foi registrado na reunião ilustrada a seguir.

119

Figura 18 - Reunião do Papo de Universitário

Fonte: Facebook do Entrevistado D.

Em seguida, foi observado o processo da externalização. Para Nonaka e Takeuchi (2008), esse

processo sucede a socialização sendo desencadeado pelo diálogo ou reflexão coletiva

significativos e permitidos pela articulação do conhecimento tácito.

A externalização é o processo mais cobiçado atualmente pelas empresas. No Papo de

Universitário observa-se que a externalização acontece à medida em que os membros expõem

suas experiências e práticas adquiridas ao longo dos anos de trabalho. Isso acontece, em sua

maioria, quando o assunto é a organização de eventos como o demonstrado na figura a seguir.

120

Figura 19 - Foto do evento 3º Fórum de Jovens Líderes

Fonte: facebook de Marcos Rodrigues.

Nesses eventos, por de palestras principalmente, a externalização, proposta por Nonaka e

Takeuchi (2008), é realizada, pois, em momentos como esses, os palestrantes expõem,

verbalizam e transmitem de forma explícita o conhecimento tácito conquistado com suas

experiências.

Dando sequência à espiral do conhecimento, surge a combinação. De acordo com Nonaka e

Takeuchi (2008), esse modo é desencadeado pela rede de conhecimento criado recentemente e

pelo acumulado em outros momentos. Ela combina dois conhecimentos explícitos e cristaliza-

os em novos produtos, serviços e processos. Para o entrevistado:

A ideia é que o Papo conecte os pontos mostrando que as coisas [entre

faculdade e mercado] fazem sentido (Entrevistado E).

Essa combinação foi percebida enquanto os entrevistados apresentavam conhecimentos

explícitos e decidiam sobre os serviços que ofereceram nos eventos observados.

Por fim, eles chegam à internalização transformando conhecimentos explícitos em tácitos. Para

Nonaka e Takeuchi (2008), a internalização é o aprender fazendo, é transformar um

121

conhecimento explícito em tácito criando o conhecimento operacional. Sobre isso, o

entrevistado declara:

Você cresce com a sua experiência e o empreendedorismo é prática, é você

aprender, errar e aprender. Então todo conhecimento sobre aquilo que a gente

já passou, que a gente já viveu, é o que consegue dar certo no próximo

empreendimento. E a gente tem que errar cada vez melhor (Entrevistado B).

Nessa fala, o entrevistado evidencia a combinação idealizada por Nonaka e Takeuchi (2008) ao

expressar a relação que os seus conhecimentos possuem com a prática, o aprender fazendo.

Sobre as ferramentas utilizadas para o compartilhamento do conhecimento, 10 delas (banco de

dados, benchmarking, documentos ou repositórios de conhecimentos, feiras, fóruns e passeios,

intranet, mapas de conhecimento, narrativas, portais corporativos, redes, reuniões face a face),

apresentadas por Davenport e Prusak (2008), Tschá (2011), Nonaka e Takeuchi (2008),

Angeloni (2008) e Garvin (1993), foram analisadas.

Em primeiro lugar, sendo apontadas como as ferramentas utilizadas com maior frequência estão

as feiras, fóruns, passeios e narrativas. As feiras, fóruns e passeios têm como objetivo promover

momentos de interação informais, fazendo com que os participantes circulem, conheçam

pessoas, troquem experiências e ampliem a network (TSCHÁ, 2011).

O Papo de Universitário, pelo que foi observado e documentado, é reconhecido pelos fóruns e

feiras que oferece para o mercado. O último evento realizado, o 3º Fórum de Jovens Líderes de

Alta Performance do Nordeste, contou com a presença de 2.000 participantes. E, para os

entrevistados, a participação nesses eventos são oportunidades fantásticas de aprendizagem

para eles mesmos e para os demais participantes.

Já as narrativas referem-se a contar histórias, experiências, contextualizadas. Segundo Terra

(2000), “narrar é uma abordagem bastante poderosa para comunicar iniciativas de mudança, de

modo que as pessoas envolvidas sintam-se parte de uma empresa que está tentando chegar a

um lugar melhor” (TERRA, 2000, p. 151).

Essas narrativas também foram apresentadas durantes os eventos acima citados, bem como em

momentos de reuniões no dia a dia. Durante essas atividades, constantemente os integrantes do

Papo fizeram uso de experiências pessoais para contextualizar exemplos em suas palestras e

reuniões. Com isso, nota-se que eles aproximam-se do público ouvinte e geram empatia.

122

A figura a seguir representa uma foto tirada por print screen do site do evento.

Figura 20 - Banner para o 3º Fórum de Jovens Líderes

Fonte: site do Papo de Universitário. Disponível em:

<www.papodeuniversitarioa.com.br>. Acesso em 15 nov. 2013.

Em seguida, apareceu o uso de benchmarking e intranet. O benchmarking é utilizado porque

conhecimento pode ser aprendido com os outros. Segundo Garvin (1993), evidentemente, nem

todo conhecimento vem de reflexões e autoanálises. Às vezes, os insights mais valiosos

decorrem da observação do ambiente externo para o desenvolvimento de novas perspectivas. O

termo mais abrangente para o processo é benchmarking.

Já a intranet são redes privadas e completas que permitem o gerenciamento de informações

necessárias à organização através de processo e protocolos de internet, de maneira que os

recursos de hipertexto contidos nelas permitem que se capturem algum conhecimento tácito dos

especialistas, tornando-os explícito (ANGELONI, 2003; TSCHÁ, 2011).

O benchmarking é feito com as experiências acumuladas de outros empregos anteriores ou

paralelos a atuação no Papo de Universitário. E a intranet apontada foi o aplicativo WhatsApp,

o qual é utilizado diariamente para a comunicação entre os entrevistados.

123

O terceiro bloco de ferramentas utilizadas uniu portais corporativos, redes e reuniões face a

face. Um portal corporativo trata-se de um sistema online centrado no usuário, integrando e

divulgando conhecimentos e experiências de equipes e usuários (ÁVILA; FREITAS JÚNIOR,

2008). Sobre as redes, dentro das empresas o conhecimento também pode ser gerado em redes

informais e auto organizadas. Os detentores do conhecimento unem de forma espontânea, ou

por interesses próprios, motivados por interesses comuns e compartilham conhecimentos com

o objetivo principal de resolver problemas em conjunto (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Entre as redes, as redes sociais têm se destacado neste contexto. Já nas reuniões face a face

gerentes adquirem dois terços de sua informação e conhecimento nessas reuniões ou em

conversas telefônicas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

O Papo de Universitário possui um portal corporativo que representa o site do empreendimento:

<www.papodeuniversitario.com.br>. As redes são formais e informais. Entre elas, destacam-se

as redes sociais: facebook e twitter. E as reuniões face a face acontecem na sede do

empreendimento ou bares e restaurantes, no mínimo semanalmente.

No portal corporativo, conforme ilustrado a seguir, são compartilhados textos, notícias, vídeos,

informações sobre o Papo de Universitário e eventos.

http://www.papodeuniversitario.com.br/

124

Figura 21 - Foto do site do Papo de Universitário

Fonte: Site do Papo de Universitário (2013). Disponível em:

<www.papodeuniversitario.com.br>. Acesso em: 24 nov. 2013.

125

Figura 22 - Foto da fanpage do Papo de Universitário

Fonte: facebook/papodeuniversitario. Acesso em 25 nov. 2013.

Por fim, entre as ferramentas menos utilizadas pelos entrevistados estão os bancos de dados,

mapas de conhecimento e documentos ou repositórios de conhecimento. Segundo Tschá (2011),

banco de dados é um depósito de dados relevantes, ou aparentemente não, que dão suporte às

informações das organizações. Em inglês é chamado de database.

De acordo com as observações que foram feitas, os bancos de dados formados por amigos das

redes sociais e mailing list são utilizadas com mais frequência do que as apontadas pela maioria

126

dos entrevistados. Uma vez que os mesmos são utilizados diariamente na divulgação e

promoção de eventos, sites e fanpage.

Na foto abaixo, conseguida por meio de um print screen da fanpage do Papo de Universitário,

observa-se que o empreendimento já conquistou mais de vinte e sete mil curtidas. Isso

representa que eles já contam, apenas nessa fanpage, com um banco de dados de 27.430 pessoas

tendo acesso a todo conhecimento que é compartilhado por meio da mesma.

Figura 23 - Foto da fanpage do Papo de Universitá rio com destaque para o número de

amigos que curtiram a página e têm acesso a tudo que é publicado

Fonte: Facebook/papodeuniversitario. Acesso em: 24 nov. 2013.

Sobre os documentos ou repositórios de conhecimentos, lembra-se que eles estão estruturados

em conjuntos de conhecimentos armazenados, principalmente em documentos escritos. Podem

ser de três tipos: conhecimento externo (inteligência competitiva); conhecimento interno

estrutural, (relatórios, produtos, procedimentos e técnicas) e não estrutural; conhecimento

interno tácito (o conhecimento que reside na mente das pessoas, e não é passível de mensuração

ou de transferência para formas estruturadas de representação e armazenamento)

(DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Sendo assim, pode-se dizer que os mesmos têm por

objetivo recolher, preservar e disseminar de forma sistemática, os recursos de conhecimento da

organização (TSCHÁ, 2011).

127

Já os mapas de conhecimento buscam mapear os conhecimentos e suas respectivas fontes nas

organizações, disponibilizando para todos os conhecimentos identificados e onde encontrá-los

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

No estudo do Papo de Universitário, os mapas de conhecimento existem apenas na memória

dos entrevistados, ou seja, ainda não foi produzido nenhum material sobre os mesmos. E os

documentos ou repositórios de conhecimento, de acordo com as observações, de fato não são

muito utilizados pelos entrevistados.

Após apresentar os modos e ferramentas utilizados pelos entrevistados, na próxima seção é

apresentado o processo de criação dos empreendimentos desenvolvidos pelos jovens estudados,

baseando-se na Teoria Visionária de Filion.

4.4 A criação dos empreendimentos a partir da Teoria Visionária de Filion

Nesta seção é dada a resposta para o quarto objetivo específico identificando-se o processo de

criação dos empreendimentos a partir da Teoria Visionária de Filion (Apêndice F).

Visando cumprir o quarto objetivo específico que consistiu em identificar o processo de criação

dos empreendimentos a partir da Teoria Visionária de Filion (APÊNDICE F), procedeu-se com

o processo de categorização dos dados e posteriormente a análise e discussão dos resultados.


subcategorias. Como categoria geral tem-se a visão e o empreendimento. As categorizações das

categorias gerais findaram na categorização das categorias empíricas identificada como visões

emergentes, centrais e complementares, bem como se tem a categoria empírica elementos que

dão suporte a visão e categorias empíricas: individual e coletiva. As categorias empíricas se

subdividiam em um conjunto de características, aqui nesta seção caracterizada como

subcategorias relacionadas aos seguintes conceitos: visão central (interna e externa), elementos

que dão suporte a visão (conceito de si, energia, liderança, compreensão do setor e rede de

relações), individual (empresário, intraempreendedor e carreira) e coletivo (social e

empresário).

Para esquematizar a categorização do objetivo específico 4, foi elaborado no próximo quadro.

128

Quadro 24 - Categorização do Objetivo Específico 4: Identificar o processo de criação

dos empreendimentos desenvolvidos pelos Empreendedores Y a partir da Teoria


Categorias


Visão: uma projeção de uma

imagem desejada e buscada

para o futuro.

Central: é o resultado de

uma ou mais visões

emergentes, ou seja, de uma

ou mais ideias

empreendedoras.

Interna: define o tipo

de organização que o

empreendedor precisa montar

para ocupar no mercado o

lugar que deseja (visão

externa).

Externa: é a projeção no

futuro do lugar o qual o

empreendedor pretende

ocupar no mercado.

Emergentes: representam as

ideias ou conceitos de

produtos e serviços

imaginados pelo

empreendedor formando um

grupo de possibilidades de

negócios.

Secundárias ou

complementares: são visões

de apoio à visão central e que

encerram habilidade de

comunicação, conhecimento

no campo de atuação e

liderança.

Elementos de suporte:

Fatores que formam e dão

suporte para a realização das

visões.

Conceito de si: forma como a

pessoa se vê (auto-imagem),

na qual estão contidos os

valores de cada um, sua visão

do mundo e sua motivação;

Energia: diz respeito a

quantidade/qualidade do

tempo dedicado ao trabalho e

a disposição de estar

constantemente aprendendo à

medida que desenvolve

atividades na empresa.

Liderança: a qualidade de

comandar terceiros no

processo de concretizar a

visão; importante porque

define a amplitude do que o

empreendedor quer realizar

(suas ambições como pessoa

e como empresário).

Relações: refere-se as fontes

de aprendizado do

empreendedor e abrange não

só as relações primárias

(família, amigos, pessoas que

129

admira), que determinam em

grande parte o que ele é mas

sobretudo, o network que ele

terá que buscar para expandir

seus conhecimentos como

apoio para realizar e

aprimorar a sua visão.

Compreensão do setor: saber como as empresas se

estruturam e funcionam na

atividade escolhida,

conhecimento sobre praxes

do mercado, necessidades dos

clientes, concorrência, fatores

críticos de sucesso e

vantagens competitivas.

Empreendimento: é o

resultado da realização de

uma, ou de um conjunto de

ideias inovadoras.

Individual: atua sozinho. Empresário (MEI): Micro

Empreendedor Individual.

Intraempreendedor: empreende dentro da

empresa que trabalha.

Carreira: promove e investe

no sua própria carreira.

Coletivo: trabalha em

conjunto com outros

empreendedores.

Social: atua em prol de bens

comunitários.

Empresário: dono de

empresas.


Para a Teoria Visionária de Filion, os empreendedores são seres visionários que imaginam,

desenvolvem e realizam visões, sendo essas visões uma extrapolação do próprio ser

empreendedor (FILION, 1991).

As visões são classificadas como emergentes, central (interna e externa) e complementares ou

secundárias. Para contextualizar cada uma delas, foram utilizados trechos dos depoimentos que

narram a história do Papo de Universitário, desde o seu surgimento às suas perspectivas de

futuro.

O processo de visão inicia-se com as visões emergentes. As visões emergentes representam as

ideias ou conceitos de produtos e serviços imaginados pelo empreendedor formando um grupo

de possibilidades de negócios (FILION, 1991).

Surgiu de um livro que fui inventar de escrever sobre graduação, o nome do

livro era ‘Manual do Herói’. Só que uns amigos meus me disseram que esse

nome era muito de quem ‘se acha’ e daí eu comecei a me perguntar o que

realmente seria um nome interessante. Eu curto muito um site chamado ‘Papo

130

de Homem’ e eu falei ‘por que não chamar Papo de Universitário?!’. E ele ia

falar sobre o que é a vida de universitário, o que eu ainda era naquela época.

E quando a gente fez a marca, pronto, foi a melhor coisa do mundo! Porque

Papo de Universitário, com certeza absoluta, é muito mais forte que ‘Manual

do herói’. Manual do herói não ia conectar a quantidade de jovens que o Papo

conecta. Quando você fala: ‘aqui nessa sala é o Papo de Universitário’. Quem

é universitário sabe que o vai ser discutido lá dentro é o que eles querem. E

você também dá voz para o cara. Eu acredito que muita gente não tem a

autoestima elevada para se ver como herói, eles se veem mais como aquele

que está sendo salvo por alguém, não se vê como alguém que está disposto a

salvar alguém. Então esse livro foi a peça particular, que foi dele que eu peguei

as minhas duas graduações e fiz um apanhado, de tudo que funcionava, e

escrevi um manual que a galera pudesse ler e praticar. Com o tempo, outras

ideias foram chegando, eu já tinha uma popularidade grande antes do Papo, o

que eu usei para potencializar (o Papo). O background das palestras e eventos

foi necessário para popularizar logo a marca. Era muito fácil também

transformar um livro em evento, consequentemente era muito fácil

transformar um livro e um evento num site, e que também era muito fácil

transformar um livro, um evento e um site numa revista e um programa de tv.

Tinha muito conteúdo e a gente transformou numa plataforma (Entrevistado

E).

Nesse depoimento o Entrevistado E evidencia o grupo de possibilidades geradas pelas visões

emergentes e corrobora a teoria de Filion (1991). E, a partir dessas, ele chegou à visão central

do Papo de Universitário.

A visão central do Papo de Universitário surgiu pelo inconformismo do seu fundador. Para

Filion (1991), a visão central é resultado de uma ou mais visões emergentes ou ideias

empreendedoras. Esse processo foi apresentado nas falas abaixo:

[A criação do meu primeiro empreendimento aconteceu] Pelo inconformismo.

Foi no projeto Células [Células Empreendedoras], quando eu fui fazer meu

primeiro CPEJE [Congresso Pernambucano de Jovens Empreendedores].

Começou numa sala de aula e no terceiro encontro eu pedi para migrar para o

auditório da FIR [faculdade na qual estudava]. Genésio [professor criador do

Células] participou do encontro e a gente conseguiu juntar 160 pessoas. Então

se a gente conseguiu juntar tudo isso eu divulgando só na minha sala, imagina

se eu divulgasse em outras salas, faculdades, enfim (Entrevistado E).

O fundador do Papo expôs ainda o motivo pelo qual escolheu investir no Papo, e não em outras

ideias empreendedoras, no depoimento abaixo.

Educação. Eu acho que a educação ainda é a resposta para muita coisa. E eu

acho que o mundo tá do jeito que tá porque temos poucos protagonistas

positivos. A gente bota muito a responsabilidade da vida da gente nos outros

[...](Entrevistado E).

131

A visão central divide-se em interna e externa durante o ciclo de criação do empreendimento.

Essas visões são apresentadas na sequência.

A visão central interna, de acordo com Filion (1991), define o tipo de organização que o

empreendedor precisa montar para ocupar no mercado o lugar que deseja (visão externa). A

visão interna do Papo de Universitário foi apresentada no depoimento abaixo.

Eu imagino o Papo com uma rede, em diversos estados, e com sistema

colaborativo, e com a plataforma bem sólida, com revista rodando em todas

as faculdades, as pessoas já reconhecendo a marca, sabendo o que é o Papo, a

gente entrar na TV forte. Tudo aconteceu muito rápido, mas eu acredito que

nos próximos dois anos a gente já vai estar com tudo muito sólido

(Entrevistado B).

Já a visão central externa é a projeção no futuro do lugar o qual o empreendedor pretende ocupar

no mercado (FILION, 1991). Durante a sua construção, observou-se que o Papo começou com

o CPEJE, transformou-se em um livro, criou o Fórum de Jovens Líders, criou sede em outro

estado (AL), virou uma empresa, criou site, programa de TV e revista.

Atualmente, os entrevistados ainda querem mais e imaginam-se “sendo a maior plataforma para

o público universitário do Brasil. Com Tv, revista, portal, livro e eventos (Entrevistado E).

As visões secundárias ou complementares são visões de apoio à visão central e que encerram

habilidade de comunicação, conhecimento no campo de atuação e liderança. Essas visões foram

observadas em cada network estabelecida com o Papo.

Os elementos de suporte são fatores que formam e dão suporte para a realização das visões.

Para Filion (2000), os 5 elemento de suporte a visão são as relações, liderança, energia, conceito

de si e conhecimento do setor.

O elemento das relações refere-se as fontes de aprendizado do empreendedor e abrange não só

as relações primárias (família, amigos, pessoas que admira) e o network que ele terá que buscar

para expandir seus conhecimentos como apoio para realizar e aprimorar a sua visão.

Todos os entrevistado destacaram a importância das relações estabelecidas com o network,

quando perguntados sobre a importância das relações deles para a consolidação do

empreendimento, os entrevistados responderam que:

132

Antes não, mas agora, com o Papo eu acho que sim (Entrevistado A).

Sim, foram e são importantes, mas não é a principal (Entrevistado C).

Sim, e elas ainda podem ser bem mais. Como o projeto ainda está sendo

consolidado, eu tenho muita rede no Brasil todo, pelo movimento de empresa

júnior, então para o trabalho de expansão isso vai ser muito forte (Entrevistado

B).

Foram e são sim (Entrevistado D).

Demais! Eu acho que rede de relacionamento é tudo. Porque deixa a marca

popular. A gente está aqui hoje [na Fliporto], por causa da rede de

relacionamentos (Entrevistado E).

Os entrevistados também ressaltaram a importância das relações familiares. E todos os

entrevistados responderam, em seus questionários e entrevista, que receberam influências das

relações primárias para empreender.

O elemento energia, segundo Filion (2013), diz respeito a quantidade/qualidade do tempo

dedicado ao trabalho e a disposição de estar constantemente aprendendo à medida que

desenvolve atividades na empresa.

Na seção elaborada para mapear o perfil dos empreendedores Y, registrou-se que essas pessoas

possuem elevados níveis de energia. Nesta seção, esse fato foi fortalecido no empreendimento

estudado, quando seus integrantes responderam que investem e já investiram, as seguintes

quantidades de energia, em horas, de trabalho e aprendizagem.

Quadro 25 - Energia destinada ao Papo de Universitário

Energia

empregada no

trabalho

Entrevistado

A

Entrevistado

C

Entrevistado

B

Entrevistado

D

Entrevistado

E

Há quanto

tempo está no

empreendimento

11 meses 11 meses 6 meses 3 anos 1 ano e

3 meses

Quantas horas

de trabalho

dedica por dia

6h 6h ou mais 8h 3h 16h


Nesse quadro, observa-se que o Entrevistado E (fundador do Papo) respondeu que está no

empreendimento há 1 ano e 3 meses, ou seja, há menos tempo que o Entrevistado D, no entanto,

133

ele quis fazer referência ao tempo em que o Papo de Universitário tem sido divulgado com esse

nome. No entanto, o mesmo afirma em entrevista que “o Papo é resposta de três anos de vida”

(Entrevistado E). E o Entrevistado D, por sua vez, vem o acompanhando desde então.

Sobre a energia como tempo associado à qualidade do trabalho, os entrevistados afirmaram que

enquanto estão trabalhando no Papo só pensam no Papo e muitas vezes quando estão em outras

atividades estão pensando no Papo. No entanto, é comum perceber que durante alguns

momentos, especialmente em reuniões, a atenção dos entrevistados fica dividida entre reuniões,

telefonemas e redes sociais.

O elemento conceito de si representa, para Filion (2013), a forma como a pessoa se vê

(autoimagem), na qual estão contidos os valores de cada um, sua visão do mundo e sua

motivação. Sobre esse conceito, os entrevistados deram as seguintes respostas:

Sou crítico, procuro sempre o melhor de uma forma simples, sempre respeitar

as pessoas ao meu redor, sei escutar pois acho importante ouvir as críticas e

aquilo de errado que posso estar fazendo para melhorar, estamos vivendo onde

pessoas passam por cima das outras sem nem pensar duas vezes, não procuram

o crescimento do grupo mas apenas de si mesma, não generalizo pois vejo em

diferentes locais sempre alguém que busca fazer a diferença e tento engajar na

ideia (Entrevistado C).

Sou tranquilo, gosto muito de pessoas, geralmente me relaciono bem com as

pessoas, com a equipe, acho isso um ponto forte. E um dos problemas que eu

estou tentando resolver é a questão de foco. Eu acabo fazendo muita coisa ao

mesmo tempo e eu estou cada vez mais reduzindo, diminuindo planos, para

tentar focar em poucas atividades e acho que agora estou conseguindo

diminuir isso para fazer um trabalho legal (Entrevistado B).

Cara motivado que sempre procura fazer acontecer. Ninguém faz aquilo que

eu faço com os meus diferenciais, podem me substituir, mas nunca vão fazer

tão bem quanto eu (Entrevistado D).

Realizador, protagonista, entusiasta, autoestima muito elevada, uma certa

arrogância (que é um ponto que eu preciso melhorar), cabeça dura em alguns

pontos, muito mais emoção do que razão, às vezes eu acho que eu sou mais

razão, mas não é (sic), é querer fazer a diferença. Eu quero deixar um legado,

quero deixar algo que meu filho se orgulhe, que contribua com as pessoas elas

possam olhar e dizer “caraca véi que massa velho, muito bom!” (Entrevistado

E).

Sou um aprendiz, mas posso me considerar um líder. Tiver um crescimento

rápido dentro da empresa e hoje tenho até uma equipe (Entrevistado A).

134

A liderança, resgatada nesse último depoimento, é mais um elemento-chave da Teoria

Visionária de Filion, que também foi avaliado. Para Filion (2000), liderança é a qualidade de

comandar terceiros no processo de concretizar a visão.

Por unanimidade, os entrevistados afirmam que, de fato, existe um líder e que o líder fundador

do empreendimento foi quem os convenceu ou conquistou para ingressar no Papo. Afirmaram

ainda que sua visão é colaborativa, trabalha em equipe e toma decisões compartilhadas. Outra

unanimidade foi que todos consideram que atuam como líderes e que, em momentos diferentes,

pessoas diferentes são reconhecidas como líderes.

Sobre a questão do respeito, 80% dos entrevistados afirmaram que o líder fundador impõe

respeito, no entanto, um entrevistado acredita que não é sempre que isso acontece. Isso deve-se

ao fato do líder chegar sempre atrasado e ser, algumas vezes, desorganizado.

Sobre o líder fundador também foi avaliado se o mesmo é centralizador. De acordo com os

entrevistados, o líder já foi bastante centralizador. Por esse motivo vários processos fracassaram

e agora ele tem melhorado na função de delegar tarefas e compartilhar responsabilidades.

Um ponto falho apontado pelos entrevistados sobre o líder fundador, foi a sua desorganização

e impontualidade. Essa crítica, foi reconhecida e amadurecida pelo apontado. O mesmo afirmou

que durante as entrevistas que precisa corrigir esses pontos.

A compreensão do setor, outro elemento de suporte e definida por Filion (2000), quer saber

como as empresas se estruturam e funcionam na atividade escolhida, conhecimento sobre

praxes do mercado, necessidades dos clientes, concorrência, fatores críticos de sucesso e

vantagens competitivas.

Sobre tal conhecimento, todos os entrevistados acreditam quem o Papo de Universitário não

tem concorrentes. Isso deve-se ao fato de que a plataforma do mesmo ser a única, no norte e

nordeste que une livro, site, revista, eventos e programa de TV. No entanto, observa-se que a

Rede Globo, por exemplo, já apresentou programas de TV para jovens empreendedores e tem

investido nessa fatia de mercado.

Os entrevistados também avaliaram as vantagens e desvantagens do Papo de Universitário no

mercado. Para eles, as vantagens competitivas são diversas, como observa-se nas falas a seguir:

135

O Papo traz tudo que falta na faculdade pros estudantes. Tudo que a gente

sente que o aluno está em defasagem na universidade a gente tenta trazer para

complementar. Foi dessa ideia que o Papo nasceu (Entrevistado A).

Ligar marcas ao público universitário (Entrevistado C).

Primeiro, o tamanho da plataforma. A gente não é só uma revista, não é só um

portal. A gente tem revista, portal, programa de televisão, e tudo junto ganha

uma força muito grande, então tudo se vende mais fácil. E eu acho também

que com foco universitário, aqui no nordeste, não há nada tão grande. Então é

um público segmentado e uma plataforma grande (Entrevistado B).

Informações a baixo custo, os eventos são promovidos por baixo custo

(Entrevistado D).

Plataforma, diversidade e atualização de conteúdo (Entrevistado E).

Sobre as desvantagens apontaram as seguintes questões:

Por ser uma empresa emergente ainda no mercado a gente ainda não tem noção

de tudo que a gente pode abranger (Entrevistado A).

Ser uma empresa nova e como um segmento novo no mercado (Entrevistado

C).

Primeiro o conhecimento da equipe. A gente lança uma revista sem tanto

conhecimento, a gente faz um evento sem tanto profissionalismo como

poderia ser. São erros que o pessoal que já tá na área há mais tempo não

comete (Entrevistado B).

Sempre falta um caixa para investir nas ações. Fluxo de Caixa (Entrevistado

D).

Muita coisa em pouco tempo. A gente se meteu em fazer muita coisa em pouco

tempo. Por exemplo, em um ano de projeto foi um programa de tv, um portal,

uma revista, dois eventos (Entrevistado E).

Dessa forma, compreende-se que os empreendimentos criados pelos empreendedores Y

entrevistados resultaram de visões que apontaram oportunidades e que foram fortalecidas pelas

relações primarias e secundárias estabelecidas pelos empreendedores.

Sobre os tipos de empreendimentos desenvolvidos, registrou que apenas um entrevistado

empreendedor por necessidade e oportunidade, já os demais empreendem todos por

oportunidade.

136

Os entrevistados também foram analisados por suas categorias de empreendimentos. Nessa

análise, todos os cinco entrevistados apresentaram atuação intraempreendedor, tanto no Papo,

quanto nos demais empregos. Nenhum deles é registrado como Micro Empreendedor

Individual. Todos demonstram empreender em suas carreiras, buscando foco em resultado e o

crescimento contínuo. Apenas dois são empreendedores empresários. E todos demonstram

interesse pelo empreendedorismo social, já tendo realizado algumas ações nesse sentido.

Apresentadas as diferentes maneiras que deram origem aos empreendimentos dos entrevistados,

a próxima seção trata das barreiras enfrentadas pelo mesmo no processo de gestão do

conhecimento.

4.5 Barreiras enfrentadas no processo de Gestão do Conhecimento desenvolvido pelos

Empreendedores Y.

Nesta seção é dada a resposta para ao quinto objetivo específico que consistiu em identificar as

barreiras enfrentadas no processo de Gestão do Conhecimento desenvolvido pelos

Empreendedores Y utilizando o aporte teórico para analisar e discutir os dados (Apêndice F).

Visando cumprir o quinto objetivo específico, procedeu-se com o processo de categorização

dos dados e posteriormente a análise e discussão dos resultados achados.


subcategorias. Como categoria geral tem-se as barreiras do processo de criação de

conhecimento. As categorizações das categorias gerais findaram na categorização das

categorias empíricas identificada como barreiras individuais e organizacionais As categorias

empíricas culminaram nas subcategorias atritos.

Para esquematizar a categorização do objetivo específico 5, foi elaborado o quadro abaixo.

Quadro 26 - Categorização do Objetivo Específico 5: Identificar as barreiras enfrentadas

no processo de Gestão do Conhecimento desenvolvido pelos Empreendedores Y.

Categorias


Barreiras do processo de

criação: fatores que podem

interferir no fluxo da gestão

do conhecimento.

Individuais: representam a

resistência às mudanças da

auto identidade e as barreiras

organizacionais referem-se

aos problemas com os

paradigmas da empresa.

Atritos: forças contrárias ao

processo de criação. Eles

podem ser:

Falta de confiança

mútua; Organizacionais:

137

1) necessidade de uma

linguagem legítima (a língua

é o código para o

aprendizado individual),

2) histórias organizacionais

(representam memória

organizacional que permite

aos indivíduos a adequação

do seu próprio

comportamento ao ambiente

de trabalho),

3) procedimentos (o novo

conhecimento vai alterar

procedimento que há anos

são responsáveis pelo

sucesso da organização e

uma nova “bíblia” técnica

será criada) e

4) paradigmas da empresa

(os paradigmas influenciam

dados, informações, missão e

a visão da organização, os

quais precisarão passar por

adaptações)

Diferentes culturas,

vocabulários e quadros

de referência;

Falta de tempo e de

locais de encontro; ideia

estreita de trabalho

produtivo;

Status e recompensa

vão para os possuidores

do Conhecimento;

Falta de capacidade de

absorção pelos

recipientes;

Crença de que o

conhecimento à

prerrogativa de

determinados grupos,

síndrome do "não

inventado aqui";

Intolerância com erros

ou necessidade de

ajuda.


Embora as barreiras tenham sido encontradas, apareceram com baixa frequência. E a que obteve

maior frequência, a ideia de que status e recompensa vão sempre para os possuidores de

conhecimento, ficou com frequência mediana entre às vezes e raramente.

Figura 24 - Gráfico das frequências das barreiras apresentadas


As barreiras são dificuldades geradas no processo de compartilhamento do conhecimento.

Segundo Davenport e Prusak (1998), tais barreiras, especialmente os fatores culturais, são

chamados de atritos.

138

Entre as principais barreiras consideradas na fundamentação teórica e observadas no locus da

pesquisa estão: falta de confiança mútua; diferentes culturas, vocabulários e quadros de

referência; falta de tempo e de locais de encontro; ideia estreita de trabalho produtivo; status e

recompensa vão para os possuidores do Conhecimento; falta de capacidade de absorção pelos

recipientes; crença de que o conhecimento à prerrogativa de determinados grupos, síndrome do

"não inventado aqui"; Intolerância com erros ou necessidade de ajuda (DAVENPORT;

PRUSAK, 1998, p.117-118).

Durante as entrevistas, todas essas barreiras apareceram, porém com baixa frequência. Esse fato

foi relacionado às relações estabelecidas no empreendimento e que, segundo Davenport e

Prusak (1998) servem como as possíveis soluções para as barreiras enfrentadas.

A com menor incidência sobre os entrevistados foi a intolerância com erros ou necessidade de

ajuda. Esses fatos corroboram afirmativas anteriores nas quais, por unanimidade, os

entrevistados disseram que suas relações no empreendimento são de amizade, ou até irmandade,

na qual permite-se a aprendizagem pelo erro e há espaço para trocas de feedback e avaliações

de desempenho.

Entre as barreiras identificadas no processo de gestão do conhecimento no Papo de

Universitário, a que apresentou-se com maior frequência foi a ideia de que status e recompensa

vão para os possuidores de conhecimento, ou seja, a crença de que quem tem conhecimento,

retém status. No entanto, observa-se que nas relações estabelecidas há espaço para trocas de

feedback e avaliações de desempenho, o que possibilita momentos de compartilhamento do

conhecimento.

Em segundo lugar, a barreira encontrada foi representada por diferentes culturas, vocabulários

e quadros de referência. No entanto, todos os entrevistados e observados pertencem a uma

mesma geração, adotam o mesmo vocabulário, trabalham em equipe e possuem quadros de

referências similares.

A falta de tempo e de locais de encontro foi a terceira barreira enfrentada pelos entrevistados.

A falta de tempo dar-se pela quantidade de atividades acumuladas pelos mesmo, especialmente

com eventos e outros empregos, e tem sido solucionada por meio de reuniões face a face e

ferramentas tecnológicas. Já a falta de locais de encontro foi suprida com o aluguel de um

imóvel para instalação da sede do Papo de Universitário em agosto de 2013.

139

Já a falta de capacidade de absorção pelos recipientes ficou em quarto lugar na ordem das

barreiras. Para essa, as soluções adotadas têm sido a adoção de diversas ferramentas de

comunicação adotadas, como revista, reuniões e palestras para públicos diversos.

O atrito da falta de confiança mútua foi mencionado por apenas dois dos entrevistado com

frequência intermediária, já os outros três afirmam que ele nunca acontece. Esse fato aponta

uma divergência nas relações estabelecidas. Uma vez que as mesmas ora foram apontadas, por

unanimidade, como relações de amizade ou até irmandade, ora foram apontadas, por dois

entrevistados, como relações frias e bem calculadas.

E, como penúltimo atrito, ficou a crença do conhecimento à prerrogativa de determinados

grupos, ou seja, a síndrome do "não inventado aqui, não serve aqui". As soluções adotadas e

observadas pela entrevistadora para amenizar esse pequeno atrito tem sido a adoção de

diferentes ideias, vindas dos diversos integrantes do empreendimento.

Assim, concluímos mais um capítulo dessa dissertação. O próximo capítulo será sobre as

considerações finais e as sugestões apresentadas para o leitor.

140

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Neste capítulo são apresentadas as considerações finais e sugestões desenvolvidas a partir deste

estudo.

5.1 Conclusões

Nesta seção são apresentadas as conclusões do estudo, relacionando os dados analisados com

os objetivos do estudo, bem como os confrontando com o referencial teórico adotado nesta

dissertação, visando apresentar como a gestão do conhecimento auxilia empreendedores Y no

desenvolvimento de empreendimentos.

Todavia, antes de discorrer sobre as conclusões do estudo, vale salientar que a base para

construção desta dissertação emergiu da necessidade e do desejo de não aceitar um paradigma

imposto para a juventude, o qual a enquadrava como jovens inativos, perdidos e acomodados.

Ao longo desses dois anos de estudo, muitas coisas mudaram. O movimento “Vem pra rua”

emergiu, milhares de pessoas estavam nas ruas, o Brasil se mobilizou para gritar por democracia

e cobrar justiça. E à frente desses processos encontravam-se muitos jovens.

Essa inquietação e rebeldia apresentadas por esses jovens, aproximam-se de dois perfis. Um

atribuído à geração Y e outro ao espírito empreendedor.

Os dados expostos, ao longo desta dissertação, reforçaram essa ideia e apresentaram a

participação majoritária dos jovens no empreendedorismo brasileiro.

Nesta pesquisa, foram ressaltadas ainda as mudanças de Eras vividas pelas sociedades. A Era

da predominância da agricultura passou, a da indústria também e hoje considera-se a

predominância da Era do Conhecimento.

O conhecimento como a fonte de poder mais democrática, como um bem a ser compartilhado

e como a fonte mais rica para a criação de empreendimentos.

Dessa forma, este estudo buscou unir esses três constructos: empreendedorismo, geração Y e

gestão do conhecimento. E trouxe a seguinte pergunta: “Como a Gestão do Conhecimento

auxilia empreendedores Y no desenvolvimento de empreendimentos?”.

141

Para encontrar uma resposta, foi feito um levantamento no empreendimento Papo de

Universitário, composto por jovens empreendedores ativos. E a pesquisa exploratória e

descritiva, utilizou métodos mistos (é quantitativa e qualitativa) e a análise das dados foi feita

por análise de conteúdo, análise de documento e análise e análise estatística.

O caminho para a resposta foi percorrido passando pelos seguintes objetivos específicos:



3. Identificar os modos de conversão e compartilhamento do conhecimento utilizados






Ao responder o primeiro objetivo, observou-se que os jovens entrevistados apresentam

comportamento empreendedor ativo, bem como não só pertencem à geração Y, como também

comportam-se ativamente como a mesma.

Ao unir esses fatos e observar que as características atribuídas à geração Y conectam-se

teoricamente e apresentam correlações significativas com o empreendedorismo, pode-se

afirmar que a população escolhida representa uma parte da sociedade diferenciada, que foi

denominada de empreendedores Y.

Entre essas correlações, as características que se destacaram e montaram o perfil do

empreendedor Y ativo foram: é bem informado, tem rápido e fácil acesso às informações, sabe

resolver problemas, conhece bem o ramo em que atua, maximiza oportunidades, possui

capacidade de tolerar incertezas e ambiguidades, desapego emocional, é imaginativo e

visionário, é inovador, apresenta tenacidade, perseverança, liderança, é inquieto, está inserido

em um contexto de jogos baseada em superar novos desafios, quer fazer a diferença no mundo,

é tecnológica e digital, é impaciente, pensa na sustentabilidade, é otimista em relação ao futuro,

a visão do líder é colaborativa, desenvolve-se bem em espaços criativos, comprometida à

142

medida que o negócio está alinhado aos seus valores, luta contra a autoimposição de padrões,

alta necessidade de realização, possui elevados níveis de energia, necessidade de satisfação

pessoal, aprende a aprender para ganhar experiência, tem alegria, autoconfiança e energia,

precisa de feedback, assume riscos moderados, boa intuição, tem um modelo, alguém que

influencia, quer se expressar por meio do trabalho, quer colaborar, trabalhar em equipe,

estimular a cooperação, tem foco em resultados e quer superar recordes, boa intuição e

humildade diante da sorte.

Entre os empreendedores, foi estudado e percebido que eles possuem um entendimento sobre o

que é o conhecimento e sua gestão. Para eles, dados, informações, conhecimento e sabedoria

são diferentes, mas estão diretamente relacionados entre si.

E reconhecem um fato percebido, o de que o conhecimento influenciou diretamente na criação

dos seus empreendimentos. Tal conhecimento vem por meio da prática e só tem sentido se

aplicado à prática. Isso aponta também para a espiral do conhecimento que é desenvolvida pelos

empreendedores e neste caso destaca a internalização do conhecimento.

A socialização foi percebida nas conversar informais, a externalização percebida enquanto os

empreendedores iam adquirindo maturidade para articular os conhecimentos operacionais, a

combinação enquanto dois conhecimentos explícitos interagiam nos debates e, por sua vez, a

internalização que imbutia aquilo que tinha sido aprendido fazendo, principalmente ao longo

de eventos.

No entanto, foi observado que, embora eles entendam o conceito de gestão do conhecimento,

os modos de conversão do conhecimento não são reconhecidos facilmente por eles. Isso

acontece porque os empreendedores Y, que contribuíram com essa pesquisa, não dominam os

conceitos desses modos de conversão.

Com isso, algumas barreiras para a gestão do conhecimento foram observadas. No entanto,

observou-se que esses atritos ora são, ora poderiam ser, resolvidos por meio de diálogos e do

uso mais frequente e diversificado das ferramentas que favorecem o compartilhamento do

conhecimento.

Foi percebida ainda a influência gerada à medida que os conhecimentos adquiridos,

especialmente pela prática, pelo aprender fazendo, passando pela internalização, auxiliaram

esses jovens na criação, desenvolvimento e realização das suas visões empreendedoras.

143

O Papo de Universitário é fruto dessas visões criadas, desenvolvidas e realizadas a partir de

conhecimentos adquiridos com a promoção de eventos. Esses eventos deram origem a um livro,

um site, fanpage, mais eventos, revista e programa de TV, dando origem à maior plataforma,

do norte e nordeste do Brasil, de marketing para universitários.

Dessa forma, conclui-se que, quanto mais os empreendedores Y passarem a entender a gestão

do conhecimento e seus modos de conversão, melhor irão aproveitar suas ferramentas, menores

serão as barreiras apresentadas e melhor irão gerir seus conhecimento permitindo que outras

visões empreendedoras sejam criadas, desenvolvidas e realizadas.

Após a apresentação das conclusões, as sugestões de ação e pesquisa serão apresentadas para o

leitor.

5.2 Sugestões

Nesta seção são apresentadas sugestões de ação para os stakeholders e sugestões de novas

pesquisas para preencher outras lacunas teóricas.

5.2.1 Sugestões de ações

Para os stakeholders, foco das justificativas práticas, foram elaboradas as seguintes sugestões:

Orientar os empreendedores Y a aumentarem o uso das ferramentas que contribuem

para o compartilhamento do conhecimento.

Auxiliar os empreendedores Y no desenvolvimento de conhecimentos sobre a gestão do

conhecimento, auxiliando os mesmos a superarem as barreiras que geram atritos contra

o compartilhamento de conhecimento.

Disponibilizar este estudo como uma fonte de pesquisa para o empreendedorismo no

Brasil.

Elaborar um banco de dados, um site ou fanpage para que sejam compartilhadas as

experiências empreendedoras vividas por vários jovens incentivando outros a

empreender.

Orientar jovens empreendedores a atuarem com respaldo na gestão do conhecimento.

144

5.2.2 Sugestões de pesquisas

Por tratar de uma pesquisa exploratória, este estudo é, provavelmente, apenas uma estreia de

um novo foco de estudo nas áreas de empreendedorismo, geração Y e gestão do conhecimento.

Diante disso, são oferecidas algumas sugestões para futuras pesquisas:

Analisar a atuação empreendedora das diversas gerações atuantes no mercado.

Identificar se a Geração Y busca a cooperação ou prefere a competição.

Aprofundar as análises das correlações encontradas para o Empreendedor Y.

Como se dá a Gestão do Conhecimento na geração Z.

Identificar quais são os principais conhecimentos que dão origem a visão

empreendedora.

Repetir esta pesquisa em diferentes locus e com mais respondentes.

Apresentadas as sugestões, a próxima seção traz a relação de todas as referências utilizadas no

desenvolvimento deste estudo.

145

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156

APÊNDICE A - Protocolo de observação

Objetivos específicos:



3. Identificar os modos de conversão e compartilhamento do conhecimento utilizados






Pontos observados:

Comportamento dos empreendedores Y: como eles são e como se relacionam.

Como os empreendedores Y criam ou criaram seus empreendimentos.

De que forma os empreendedores Y fazem a gestão do conhecimento. Na prática eles

sabem o que isso representa?

De que forma eles compartilham o conhecimento.

Quais são as principais barreiras detectadas por eles no compartilhamento do

conhecimento.

O que eles fazem para superar essas barreiras encontradas.

De que forma o uso da gestão do conhecimento está relacionado com o processo de

criação dos empreendimentos desenvolvidos pelos Empreendedores Y.

157

APÊNDICE B - Diário de campo

Ponto observado Dia e hora Observações

Comportamento dos

empreendedores Y: como

eles são e como se

relacionam.

Como os empreendedores

Y criam ou criaram seus

empreendimentos.

De que forma os

empreendedores Y fazem

a gestão do conhecimento.

Na prática eles sabem o

que isso representa?

De que forma eles

compartilham o

conhecimento.

Quais são as principais

barreiras detectadas por

eles no compartilhamento

do conhecimento.

O que eles fazem para

superar essas barreiras

encontradas.

De que forma o uso da

gestão do conhecimento

está relacionado com o

processo de criação dos

empreendimentos

desenvolvidos pelos

Empreendedores Y.

158

APÊNDICE C - Entrevista

Roteiro:

Comportamento dos empreendedores Y: como eles são e como se relacionam.

Como os empreendedores Y criam ou criaram seus empreendimentos.

De que forma os empreendedores Y fazem a gestão do conhecimento. Na prática eles

sabem o que isso representa?

O que é conhecimento?

De que forma eles compartilham o conhecimento.

Quais são as principais barreiras detectadas por eles no compartilhamento do

conhecimento.

O que eles fazem para superar essas barreiras encontradas.

De que forma o uso da gestão do conhecimento está relacionado com o processo de

criação dos empreendimentos desenvolvidos pelos Empreendedores Y.

Pauta Resposta

Comportamento empreendedor: o que

representa?

Comportamento empreendedor: como

você se vê? Você é empreendedor?

Como se deu a criação do seu

empreendimento?

O que te motiva a continuar com o Papo?

Sendo o empreendedor um ser visionário,

aquele que imagina, desenvolve e realiza

visões, quais foram as suas primeiras

visões empreendedoras?

Por que elas deram certo? Por que deram

errado? E o que serviu de lição para o

Papo?

Como você imagina o Papo nos próximos

anos? (mercado e estrutura)

O que é conhecimento?

Como é feita a gestão do conhecimento

no seu empreendimento?

Quais são as barreiras encontradas?

De que forma você avalia o

empreendedorismo na sua geração?

De que forma a gestão do conhecimento

tem auxiliado você na criação de

empreendimentos?

159

APÊNDICE D - Questionário

Olá! Este questionário será utilizado como fonte de coleta de dados para minha dissertação de

mestrado, por isto peço que você, por gentileza, me ajude nesta missão! Desde já agradeço sua

colaboração.

Seus dados demográficos:

1. Nome:________________________________________________________________.

2. Idade: _________anos.

3. Estado civil: casado ( ) solteiro ( ) separado ( ) Outros ( )______________________.

4. Escolaridade:

Graduação completa ( ) ou incompleta ( ) qual?________________________________.

Pós-graduação completa ( ) ou incompleta ( ) qual?____________________________.

5. Estudou em escola: Pública ( ) Privada ( ) outros ( )_________________________.

6. Profissão:_____________________________________

7. Trabalha: sim ( ) não ( ). Se sim, onde? _______________________________________

8. Renda mensal: até R$ 678,00 ( ), R$ 679,00 a 2.034,00 ( ), R$ 2.035,00 a R$ 3.390,00 ( ),

acima de R$ 3.390,00 ( ), voluntário ( ).

9. Cidade em que reside: ____________________

Sobre sua atuação no locus da pesquisa:

10. Há quanto tempo está no Papo de Universitário? ___________

11. Por que você entrou para o Papo de Universitário?

a) Porque me convidaram.

b) Porque achei a proposta interessante e pedi para entrar.

c) Porque me identifiquei com o grupo e quis ajudar.

d) Porque tenho alguém no grupo que é meu ídolo.

e) Porque estava sem fazer nada e quis arriscar.

f) Outro ___________________________________________________________

12. O Papo de Universitário representa a sua primeira experiência profissional?

Sim ( ) Não ( ).

13. Foi o seu primeiro emprego remunerado? Sim ( ) Não( ).

14. Quantas horas de trabalho você dedica, em média, ao Papo de Universitário por dia?

________

15. O Papo de Universitário representa a sua única forma de atuação empreendedora no

momento? Sim ( ) Não( ).

16. Caso você também esteja trabalhando em um outro local, que local seria esse?

______________________________________________________________________

17. Como você avalia as relações estabelecidas no Papo de Universitário?

160

Sim Não Às

vezes

Relações patrão x empregado bem definidas

Relações de amizade ou até irmandade

Relações fria e bem calculadas

Relações de admiração mútua

Relações que permitem a aprendizagem pelo erro

Relações de confiança e respeito

Há espaço para trocas de feedback e avaliações de

desempenho

18. Como você avalia o perfil de liderança do Papo de Universitário?

Sim Não Às

vezes

Existe um líder

A visão do líder é colaborativa, trabalha em equipe e

toma decisões compartilhadas

Eu também atuo como líder

Em momentos diferentes, pessoas diferentes podem

ser reconhecidas como líderes

Nosso líder impõe respeito

O líder é centralizador

O líder é desorganizado

Outros:

Questões com o objetivo de mapear o perfil dos empreendedores Y:

19. O Papo de Universitário tem concorrentes?

20. Quem é o público alvo do Papo de Universitário?

21. Quais são as vantagens que o Papo de Universitário oferece ao mercado?

22. Quais são as desvantagens que o Papo de Universitário enfrenta para conquistar o mercado?

23. Quais necessidades o Papo de Universitário busca satisfazer em seus clientes?

24. Como você se avalia? Qual a autoimagem com a qual você se define incluindo valores, visão

de mundo e motivação?

___________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

25. Para você, o que representa o empreendedorismo?

___________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

26. Você se considera empreendedor? ( ) Sim ( ) Não

27. Das características abaixo quais você considera ter e em que frequência?

161

Características

Nunca

Rar

amen

te

Às

vez

es

Quas

e se

mpre

Sem

pre

Apresenta tenacidade, perseverança e comprometimento.

Possui capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza

Faz bom uso de recursos

Assume riscos moderados

É imaginativo ou visionário.

Volta-se para resultados

Recebimento de feedback, procurando aprender com ele

Luta contra a autoimposição de padrões

Alta necessidade de realização

Sabe resolver problemas

Necessidade de status

Possui elevados níveis de energia

Possui autoconfiança

Desapego emocional

Necessidade de satisfação pessoal.

Liderança

Tem iniciativa

Tem certa humildade diante da sorte

Trabalha em rede

Boa intuição

Aprende a aprender para ganhar experiência

Tem um modelo, alguém que influencia

Conhece bem o ramo em que atua

É inovador

Maximiza oportunidades

É inquieto

Bem humorado

28. Você se sente parte de uma geração diferenciada? ( ) sim ( ) não.

29. Se sim, em que frequência você percebe as seguintes características em sua geração?

Características

Nunca

Rar

amen

te

Às

vez

es

Quas

e se

mpre

Sem

pre

É bem informada e tem fácil e rápido acesso às informações;

Está inserida em um contexto de jogos baseada em superar novos

desafios, foco em resultados e superar recordes;

162

Quer fazer a diferença no mundo;

É tecnológica, digital;

É impaciente;

Pensa na sustentabilidade;

A visão do líder é colaborativa;

Pessoa com iniciativa e grande capacidade de resolver problemas;

Desenvolve-se bem em espaços criativos;

Comprometida à medida em que o negócio está alinhado aos seus

valores;

Alegria, autoconfiança e energia (empoderamento);

Quer ter a sensação de estar contribuindo;

É inovadora;

Quer ser ouvida, participar e interagir com os processos;

Precisa de feedback, quer saber se está se saindo bem;

Quer se expressar por meio do trabalho;

Quer colaborar, trabalhar em equipe, estimular a cooperação.

Questões com o objetivo de identificar o processo de criação dos empreendimentos

desenvolvidos pelos Empreendedores Y a partir da Teoria Visionária de Filion.

30. Como iniciou o seu primeiro empreendimento?

___________________________________________________________________________

________________________________________________________________

31. Como surgiu o Papo de Universitário?

___________________________________________________________________________

________________________________________________________________

32. Você sente que empreende por: ( ) oportunidade, ( ) necessidade, ou ( ) os dois.

33. Você atua em rede, ou seja, em parceria com outros empreendedores? ( ) sim ( ) não

34. Na sua família existem outros empreendedores?

( ) sim, quem? __________________. ( ) não.

35. Em quem você se espelhou para empreender?

( ) Em alguém da família

( ) Em um amigo

( ) Em pessoas que conhecia/conheço

( ) Em personagens da ficção

Outros_________________.

163

36. Outros empreendimentos seus já deram errado? Sim ( ) Não ( )

Porque_____________________________________________________________________

__________________________________________________________________

37. O que das experiência anteriores você aprendeu para usar no Papo de Universitário?

38. Quanto tempo você dedicou para construir o Papo de Universitário?

39. Por que você escolheu investir no Papo de Universitário?

40. Como você imagina o Papo de Universitário nos próximos anos em termo de posicionamento

no mercado de trabalho e sua estrutura organizacional?

41. Durante o tempo em que você colabora com o Papo de Universitário, quais mudanças você

tem percebido?

42. Alguma ideia sua já foi adotada pelo Papo de Universitário?

43. As suas redes de relações, networkings, foram importantes, ou ainda são, para a consolidação

do Papo de Universitário?

44. Quem te ajudou a desenvolver o Papo de Universitário?

( ) família

( ) amigos

( ) conhecidos

( ) sócios

( ) fãs do Papo de Universitário

( ) estudantes que conhecem o Papo de Universitário

( ) pessoas com quem já trabalhei

( ) outros ______________________________________________

Questões com o objetivo de identificar o entendimento dos empreendedores Y sobre

Gestão do Conhecimento:

45. O que você entende por conhecimento? Existe diferença entre dados, informações,

conhecimento e sabedoria? Se sim, quais?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________

Questões com o objetivo de Identificar os modos de conversão e compartilhamento do

conhecimento utilizados pelos Empreendedores Y.

46. Das formas apresentadas abaixo, com que frequência você as utiliza para compartilhar

conhecimentos no seu empreendimento?

Formas

Nunca

Rar

amen

te

Às

vez

es

Quas

e se

mpre

Sem

pre

164

Por meio da observação, imitação e prática.

(Socialização)

Utilizando metáfora e analogias para cristalizar

conceitos. (Externalização)

Por meio de documentos, reuniões, redes de comunicação

computadorizadas, conversas telefônicas, treinamentos.

(Combinação)

Por meio de manuais ou relatos orais. (Internalização)

47. Com que frequência as seguintes ferramentas ou meios são utilizados para o

compartilhamento do conhecimento no Papo de Universitário?

Ferramentas/Meios

Nunca

Rar

amen

te

Às

vez

es

Quas

e se

mpre

Sem

pre

Bancos de dados: é um depósito de dados relevantes, ou

aparentemente não, que dão suporte às informações das

organizações.

Benchmarking: o benchmarking é utilizado porque

conhecimento pode ser aprendido com os outros.

Documentos ou Repositórios de conhecimentos: estão

estruturados em conjuntos de conhecimentos armazenados

principalmente em documentos escritos.

Feiras, fóruns e passeios: nestes o objetivo é promover

momentos de interação informais, fazendo com que os

participantes circulem, conheçam pessoas, troquem

experiências e ampliem a network.

Intranet: são redes privadas e completas que permitem o

gerenciamento de informações necessárias à organização

através de processo e protocolos de internet.

Mapas de conhecimento: estes mapas buscam mapear os

conhecimentos e suas respectivas fontes nas organizações.

Narrativas: narrar é contar histórias, experiências,

contextualizadas.

Portais corporativos: trata-se de um sistema online centrado

no usuário, integrando e divulgando conhecimentos e

experiências de equipes e usuários.

Redes: dentro das empresas o conhecimento também pode ser

gerado em redes informais e auto organizadas.

Reuniões face a face: gerentes adquirem dois terços de sua

informação e conhecimento nessas reuniões ou em conversas

telefônicas.

165

Questões com o objetivo de identificar as barreiras enfrentadas no processo de Gestão

do Conhecimento desenvolvido pelos Empreendedores Y.

48. Das barreiras identificadas a seguir, com que frequência você as encontra no processo de

gestão do conhecimento no seu empreendimento?

Barreiras

Nunca

Rar

amen

te

Às

vez

es

Quas

e se

mpre

Sem

pre

Falta de confiança mútua;

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência;

Falta de tempo e de locais de encontro; ideia estreita de

trabalho produtivo;

Status e recompensa vão para os possuidores do

Conhecimento;

Falta de capacidade de absorção pelos recipientes;

Crença de que o conhecimento à prerrogativa de

determinados grupos, síndrome do "não inventado aqui";

Intolerância com erros ou necessidade de ajuda.

Outras:

49. Como você relaciona o conhecimento ao empreendedorismo?

___________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

50. De que maneira você acredita que a gestão do conhecimento auxilia na criação de novos

empreendimentos?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Muito obrigada! Você me ajudou!

Paava Carvalho

166

APÊNDICE E – Matriz de correlações

167

APÊNDICE F - Quadro Teórico

Neste quadro, cada objetivo específico está relacionado com as suas respectivas teorias

norteadoras, as quais serviram de base para a realização dos estudos.

Quadro 27 - Objetivos específicos e suas respectivas teorias norteadoras.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS TEORIAS NORTEADORAS

1. Mapear o perfil dos Empreendedores Y. ABRAMS – Geração Y

DOLABELA – Empreendedor Sonhador

FILION – Empreendedor Visionário

LANCASTER; STILLMAN – Geração Y

LEITE - Empreendedor Realizador

MANNHEIM - Gerações


empreendedores Y sobre Gestão do

Conhecimento.

NONAKA; TAKEUCHI (2008),

ANGELONI (2008),

DAVENPORT; PRUSAK (1998).

3. Identificar os modos de conversão e

compartilhamento do conhecimento

utilizados pelos Empreendedores Y.

NONAKA; TAKEUCHI (2008).

4. Identificar o processo de criação dos

empreendimentos desenvolvidos pelos

Empreendedores Y a partir da Teoria


FILION – Empreendedor Visionário

5. Identificar as barreiras enfrentadas no

processo de Gestão do Conhecimento


NONAKA; TAKEUCHI (2008),

ANGELONI (2008),

DAVENPORT; PRUSAK (1998).


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