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PARTE I – OS PRIMÓRDIOS DAS IDÉIAS DE ADMINISTRAÇÃO

“Esta primeira parte abrange um longo período e ressalta os avanços no pensamento

administrativo até a era da administração científica nos Estados Unidos.” (p. 13)

CAPITULO 1 – Um prólogo ao passado

“A prática da administração é antiga, mas o estudo formal desse campo do

conhecimento é relativamente novo. Ela é essencial para empreendimentos conjuntos.

Entendemos que uma definição ampla e prática de administração é atividade que desempenha

certas funções na aquisição, distribuição e utilização de esforço humano e recursos materiais

para realizar um objetivo. O pensamento administrativo, portanto, é o conjunto de

conhecimentos existentes sobre a gestão, suas funções, seu propósito e seu escopo.” (p. 15)

“O estudo dessa área, tal como o dos povos e sua cultura, revela uma história de ideias

dinâmicas sobre o caráter do trabalho e dos seres humanos e o funcionamento das empresas.

[...] O objetivo é pôr o pensamento administrativo no seu contexto cultural e, portanto, não só

entender o que ele foi e é, mas explicar por que se desenvolveu dessa forma.” (p. 15)

“O meio cultural influencia os gestores e o modo como eles distribuem e utilizam os

recursos tem evoluído de acordo com as mudanças de pontos de vista sobre as instituições e

os valores econômicos, sociais e políticos e sobre o conhecimento tecnológico.” (p. 20)

“O pensamento administrativo é tanto um processo como um produto de seu meio

cultural e deve ser examinado nesse contexto. As pessoas têm necessidades econômicas,

sociais e políticas naturais que elas procuram satisfazer com esforço organizados. A

administração surge quando os indivíduos tentam satisfazer essas necessidades por meio da

ação grupal e ela facilita a realização das metas do indivíduo e do grupo. Várias organizações,

como a família, a tribo, o Estado e a Igreja, surgiram no curso da história como meios para a

realização dos objetivos humanos. As pessoas criam organizações para ampliar suas

competências, proteger-se, enriquecer sua vida e satisfazer diversas outras necessidades. Para

atingir esses fins, pessoas com um propósito comum associam-se e formam organizações que

atendam às suas necessidades.” (p. 23-24)

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CAPÍTULO 2 – A administração antes da era industrial

A administração nas civilizações antigas

O Oriente Próximo

“Quando as filiações a um grupo evoluíram de família para nação, a questão da

autoridade na organização tornou-se um problema. Na família, a autoridade residia no

patriarca ou na matriarca, mas na nação muitas vezes havia conflito entre os chefes políticos e

os sacerdotes, os primeiros representando o poder secular, os segundos, o poder divino. Desse

embate, dessa divisão de autoridade, surgiu a ideia do governante-sacerdote ou rei divino.” (p.

25)

Um desses reis divinos foi o babilônico Hamurabi (c. 2123 a.C. – 2071ª.C.), [...]

promulgou um código de 282 leis, que ditavam os procedimentos comerciais, o

comportamento pessoal, as relações interpessoais, as punições e muitos outros assuntos

sociais.” (p. 25)

O Extremo Oriente

“O mais antigo tratado militar conhecido é o do general chinês Sun Tsé (c. 600 a.C.).

Ele escreveu sobre a organização do exército em subdivisões, a definição de patentes entre os

oficiais e o uso de gongos, bandeiras e fogos de sinalização nas comunicações. Advogava

longas deliberações e planos bem definidos antes de entrar em batalha.” (p. 26)

“Confúcio (c. 552 a.C. – 479 a.C.) deixou sua marca na história graças aos seus

ensinamentos morais, mas também por defender o sistema de mérito. [...] A competição por

postos no governo era acirrada e Confúcio defendia que os cargos de veriam ser ocupados por

indivíduos de mérito e habilidade comprovadas.” (p. 26)

Egito

“Um dos termos mais antigos relativos à função gerencial é vizir, do qual derivamos a

palavra “supervisor”. [...] Na Antiguidade, o cargo de vizir equivalia ao de diretor,

organizador, coordenador e decisor. [...] Os egípcios adotaram métodos de gestão bastante

sofisticados para a época, prevendo e planejando o trabalho, dividindo-o entre várias pessoas

e departamentos e instituindo a figura de um administrador “profissional” que trabalhava em

período integral, para coordenar e controlar o empreendimento do Estado” (p. 28)

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Os hebreus

“É muito provável, [...] que os conceitos gerenciais relatados na Bíblia sejam

influência da cultura egípcia. José foi comprado como escravo, chegou ao cargo de vizir e

acumulou valiosa experiência administrativa. Moisés, quando estava no cativeiro, no Egito,

conheceu a “regra de dez” dos egípcios. [...] eles julgavam o povo o tempo inteiro. Todo

assunto importante era levado a Moisés, mas causas menores eles mesmos as julgavam. [...]

Desse modo Moisés conseguiu empregar um princípio de exceção na administração, bem

como estabelecer uma estrutura organizacional mais metódica na administração tribal. [...]

Liderança, delegação, duração da administração, planejamento, organização e controle eram

práticas administrativas comuns entre os povos antigos.” (p. 29)

Grécia

As instituições, a arte, a língua, o teatro e a literatura da Grécia antiga constituem uma

parte significativa da nossa cultura. Entretanto, a filosofia econômica grega era contra os

negócios, e as transações e o comércio considerado indignos do ideal grego. O trabalho, tido

como ignóbil pelo grego aristocrata ou filósofo, era realizado por escravos e cidadão pouco

respeitáveis. Devido a esse desprestígio da atividade manual e comercial na democracia

grega, artesãos e comerciantes não tinham cidadania. A administração do governo era

exclusivamente baseada em eleição e na participação de todos os cidadãos, e a filosofia em

vigor desestimulava especialistas profissionais como administradores.” (p. 29)

“Sócrates (469 a.C. – 399 a.C.) observou que as habilidades gerenciais eram

transferíveis.” (p. 29)

“Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, apresentou muitas ideias sobre

administração e organização em seu Política.” (p. 30)

A Grécia caiu em poder dos romanos, [...] Ela foi destruída pelo esgotamento de seus

recursos naturais e de suas florestas, pela decadência moral interna, pelo caos político e pelo

fim de suas lideranças em várias revoltas. [...] Apesar de sua filosofia antimercantil, o período

grego é um exemplo das primeiras sementes da democracia, do advento do governo

participativo e descentralizado, das primeiras tentativas de estabelecer a liberdade individual,

das origens do método científico e das primeiras ideias sobre divisão do trabalho,

departamentalização, delegação e liderança” (p.31)

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Roma

“[...] Os romanos desenvolveram um sistema quase fabril de produção para os seus

exércitos, para os ceramistas que produziam para um mercado mundial e, mais tarde, para os

artigos têxteis que eram exportados. [...] Os romanos herdaram o desdém grego pelo comércio

e pelos negócios, deixando-os a cargo de homens livres gregos e asiáticos. Como o crescente

intercambio com o exterior exigia um padrão comercial, o Estado desenvolveu um sistema

confiável de presos, medidas e moedas. Sociedades por ações, vendidas ao público a fim de

executar contratos que sustentavam o esforço de guerra do governo, constituem a primeira

forma semelhante à organização empresarial. Havia uma força de trabalho altamente

especializada, em geral formada por artesãos autônomos que trabalhavam em pequenas

oficinas e vendiam mais para o mercado que para clientes individuais.” (p. 31)

“[...] O Estado controlava todos os aspectos da vida econômica romana: cobrava

tarifas sobre o comércio, estipulava multas aos monopolistas, regulamentava as guildas e

utilizava a arrecadação para travar inúmeras guerras.” (p. 31)

“O exército romano seguia a “regra de dez”, embora de tempos em tempos sua

aplicação variasse. [...] Outras contribuições que herdamos de Roma são também

manifestações dessa preocupação com a ordem, principalmente na área do direito e do

governo.” (p. 31-32)

A Igreja Católica

“Desde sua origem, no Oriente Médio, o cristianismo enfrentou problemas tanto

teológicos quanto organizacionais. A medida que a fé cristã se disseminava, novas seitas

cresciam; e a adolescência da jovem teologia ameaçou transformar-se num período de

diversidade.” (p. 32)

“O resultado foi a centralização da doutrina e da autoridade em Roma e no papado.

Entretanto, o conflito entre autoridade centralizada e descentralizada ressurgiu ao longo da

história, não só na igreja Católica como em outras organizações. [...] No que diz respeito a

organização moderna, os líderes da Igreja Católica perceberam a necessidade de

institucionalizá-la, isto é, especificar políticas, procedimentos, doutrina e autoridade.” (p. 32)

O feudalismo e a Idade Média

“Os escritores do Renascimento cunharam a expressão Idade Média para referir-se ao

que aconteceu do declínio de Roma até o próprio Renascimento. [...] O sistema feudal ligou as

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pessoas à terra, fixou rígidas distinções de classe, estabeleceu uma era de aristocracia

fundiária que duraria até a Revolução Industrial, levou a educação à estagnação, fez da

pobreza e da ignorância o traço característico das massas e sufocou completamente o

progresso humano até a Reforma protestante.” (p. 32-33)

“[...] Muitos dos problemas via de regra associados à Revolução Industrial começaram

na verdade nesse período.” (p. 33)

A ressureição do comércio

“O feudalismo deu origem às Cruzadas e extinguiu-se por causa delas. Dois séculos de

fervor religioso acabaram por deixar Jerusalém em poder dos muçulmanos e a Europa em

ebulição ante as mudanças potenciais. Graças a abertura de novas rotas comerciais e a

exposição da Europa provinciana e feudal à riqueza do Oriente Médio proporcionada pelas

Cruzadas, a atividade comercial foi estimulada. Paradoxalmente, elas também debilitaram a fé

cristã: os cruzados iniciavam sua jornada com invencível convicção religiosa, mas

regressavam com a percepção da superioridade cultural do Oriente Médio nos costumes, na

moralidade, no comércio na indústria e nas atividades bélicas.” (p. 33)

O renascimento cultural

“[...] A redescoberta dos clássicos e o renovado interesse na razão e na ciência

caracterizaram o Renascimento e quebraram o antigo domínio da teologia sobre as pessoas,

graças à Reforma protestante e a subsequente ética protestante. A ética da liberdade

estabeleceu novos conceitos nas relações entre as pessoas e o Estado graças ao governo

constitucional. A ética de mercado deu origem à noção de economia dirigida pelo mercado.

Essas três éticas, ou padrões para conduta cultural, interagiram na prática para alterar os

valores culturais relativos ao trabalho e ao lucro. O resultado desse renascimento cultural foi a

criação de um novo ambiente que levaria à necessidade de estudar formalmente a

administração.” (p. 36)

A ética protestante

“Na concepção de Weber, Lutero elaborou a ideia de vocação no sentido de trabalho

definido por Deus, um trabalho vitalício. Essa nova ideia suscitada durante a Reforma,

tornou-se o dogma central das denominações protestantes. Rejeitava as noções católicas de

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uma vida de subsistência e o asceticismo monástico e instava os indivíduos a cumprir as

obrigações que lhes eram impostas nesse mundo, isto é, cumprir sua vocação.” (p. 38)

“O protestantismo resultou em diretrizes específicas para a criação de um espírito

capitalista. De acordo com Weber, as pessoas tinham o dever de trabalhar, o dever de usar sua

riqueza com sabedoria e o dever de levar uma vida disciplinada. A distribuição desigual de

bens no mundo era fruto da ação da providência divina [...] A distribuição não garantia o céu,

e os pobres não precisavam se preocupar, desde que exercessem corretamente sua vocação.

Para Weber, o espírito do capitalismo foi criado pela ética protestante, que equiparava mérito

espiritual e sucesso secular. Sem as concessões para a auto complacência e sob o princípio do

autocontrole e da auto orientação, nasceu uma nova era de individualismo.” (p. 39)

A ética da liberdade

“John Locke, [...] abriu caminho para a revolução americana de 1776, por ter

inspirado os autores da Declaração de Independência dos Estados Unidos, e inspirou o

contrato social de Jean-Jacques Rousseau e a subsequente Revolução Francesa. [...] Locke

criticou o direito divino dos reis, [...] e propôs novas concepções da autoridade.” (p. 43)

“Locke foi puritano [...]. Seus textos devem ter influenciado Adam Smith [...]. No

surgimento da era filosófica do Iluminismo, ele propôs uma nova ordem civil: (1) uma lei

fundada na razão, não em ordens arbitrárias; (2) um governo que obtém seu poder dos

governados; (3) a liberdade de perseguir metas individuais como direito natural; e (4) a

propriedade privada e seu uso na busca da felicidade como um direito natural e garantido pela

lei. Na prática, essas quatro ideias se misturaram e formaram uma sólida base par ao

crescimento industrial, o que permitiu a economia do laissez-faire e a busca de compensações

pessoais, garantiu o direito de propriedade, deu proteção aos contratos e propiciou um sistema

de justiça entre as pessoas.” (p. 43-44)

A ética do mercado

“[...] Com A riqueza das nações, [Adam] Smith instituiu a escola clássica e tornou-se

o fundador da economia liberal. Ele achava que as políticas tarifárias do mercantilismo eram

destrutivas e que, em lugar de protegerem o mercado, prejudicavam a eficiência por

imposição do Estado e consequentemente distribuíam mal os recursos da nação. Smith

defendia a ideia de que apenas o mercado e a concorrência regulassem a atividade econômica.

A ‘mão invisível” do mercado asseguraria o melhor uso dos recursos e a melhor compensação

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para eles, enquanto o interesse econômico de cada pessoa e de cada nação, se existissem num

mercado com concorrência plena, proporcionaria a maior das prosperidades.” (p. 44-45)

“Quando seus textos foram publicados, no início da Revolução Industrial, Smith

encontrou um grande número de adeptos eloquentes e terreno fértil para sua economia liberal.

Estava afinado com a filosofia do Iluminismo e com o recém-surgido grupo de

empreendedores que desejavam eliminar as restrições do mercantilismo e o poder de controle

da aristocracia fundiária. A Grã-Bretanha viu na ética do mercado a sanção econômica para

que a iniciativa privada e não o mercantilismo, a concorrência e não o protecionismo, a

inovação e não a estagnação econômica e o interesse pessoal e não o do estado constituíssem

o vetor da motivação.” (p. 46-47)

“No início, o pensamento administrativo foi dominado por valores culturais contrários

ao comércio, a realização e em grande medida contrários ao ser humano. É evidente que a

industrialização não pôde aparecer enquanto as pessoas estavam presas a seus ofícios por toda

a vida, enquanto os monarcas governam por meio de ordens centralizadas e os indivíduos

eram forçados a não pensar em realização individual neste mundo, mas esperar por um mundo

melhor. (p. 47)

“Três forças interagiram e se combinaram para gerar a nova era da industrialização.

Caracterizada como ética, ou normas, que orientavam o comportamento humano [...]. A ética

protestante surgiu para contestar a autoridade central da Igreja Católica e em resposta às

necessidades de realização das pessoas neste mundo; a ética da liberdade refletiu a antiga luta

entre formas monolíticas e representativas de governo e procurou proteger os direitos

individuais; e a ética do mercado configurou-se um desafio a aristocracia fundiária, que

preferia o mercantilismo. O enfrentamento representado aí é antigo: Estado contra indivíduo;

direitos humanos e processos justo contra autocracia arbitrária; e centralização contra

descentralização. (p. 47)

“O surgimento da administração moderna teve de ser basear em métodos racionais

para tomar decisões; as empresas não mais podiam ser administradas segundo os caprichos de

uns poucos. Essa mudança não aconteceu de repente, mas se desenrolou durante um longo

período, enquanto a cultura se transformava. (p. 47)

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CAPITULO 3 – A Revolução Industrial: problemas e perspectivas

“A Revolução Industrial anunciou uma nova era para a civilização. O renascimento

cultural criara novas condições sociais, econômicas e políticas para a realização de avanços

em ciência e tecnologia. As melhorias subsequentes na tecnologia possibilitaram grandes

combinações de recursos físicos e humanos e levaram o sistema fabril a substituir o sistema

doméstico de produção.” (p. 49)

A Revolução Industrial na Grã-Bretanha

“[...] A tecnologia tem evoluído e avançado durante milhares de anos, mas na

Inglaterra do final do século XVIII ocorreu uma revolução que marcou o início de um

progresso mais rápido do que jamais houvera antes. A essência dessa revolução foi a

substituição da força humana, animal, do vento, da água e de outras fontes naturais pela

energia mecânica. Deane, ao situar o aparecimento da Revolução Industrial, mostrou

diferenças entre as sociedades pré-industrializadas e industrializadas. As primeiras

caracterizavam-se por baixa renda per capita, estagnação econômica, dependência da

agricultura, baixo grau de especialização da força de trabalho e muita pouca interação

geográfica de mercado. As segundas, por renda per capita alta ou em elevação, crescimento

econômico, baixa dependência da agricultura, alto grau de especialização do trabalho e

generalizada integração geográfica dos mercados. Usando esses fatores como indicadores,

Deane concluiu que a Grã-Bretanha teria passado de nação pré-industrial a industrial de

maneira mais evidente em 1750 e que dali em diante sua transformação se acelerou.” (p. 49-

50)

“Segundo o historiador Arnold Toynbee, dois homens, Adam Smith e James Watt,

foram os principais responsáveis pela destruição da velha Inglaterra ao construir uma nova e

levar o mundo a industrialização. Smith provocou a revolução no pensamento econômico;

Watts, a revolução no uso da energia do vapor. Atrelada as rodas de uma centena de

indústrias, a máquina a vapor forneceu energia mais eficiente e mais barata para navios, trens

e fábricas, revolucionando o comércio e a indústria britânicos. A energia a vapor reduziu

custos de produção, baixou preços e expandiu mercados. Um espírito de inovação levou a

invenções, as invenções resultaram em fábricas, e estas levaram a necessidade de direção e

organização. Expandindo, o mercado pediu mais trabalhadores, mais máquinas e uma escala

maior de produção, de maneira constante. Foi necessário capital para financiar essas inciativas

mais ambiciosas, e as pessoas que podiam dispor dele começaram a reunir trabalhadores e

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máquinas sob uma só autoridade comum. [...] À medida que os trabalhadores passaram a atuar

reunidos num único local surgiu uma necessidade maior de monitorar e coordenar seus

esforços de trabalhadores. O sistema fabril avançou de maneira irregular em indústrias

diversa, mas a nova era de industrialização tornou-se evidente.” (p. 51)

“[Jean Baptiste] Say observou que alguns empreendedores eram donos da empresa,

mas quase sempre possuíam apenas uma parte, tendo tomado empréstimo de outros ou

constituído uma sociedade. Assim, o empreendedor se tornava um gerente para outros e

assumia um risco adicional na combinação dos fatores terra, trabalho e capital. Por assumir

risco adicional na combinação dos três fatores tradicionais de produção, o empreendedor se

tornava um quarto fator de produção, recebendo, além de um retorno sobre o capital pessoal

investido, uma recompensa separada por administrar.” (p. 52)

Problemas de administração nas primeiras fábricas

“Em linhas gerais, o problema da mão-de-obra apresentava três aspectos:

recrutamento, treinamento e motivação. A força de trabalho existente era em grande parte

constituída por trabalhadores rurais não qualificados, e abandonar uma pequena oficina, uma

fazenda ou um negócio operado pela família para empregar-se na indústria era uma mudança

drástica para essas pessoas. Elas tinham de desenraizar-se de um ambiente familiar tradicional

e partir para a agitação e o barulho da cidade em busca de emprego. Andrew Ure e outros

reclamaram que o trabalho fabril não era compatível com a natureza do trabalhador típico,

que, acostumado à vida doméstica ou agrária, não via com bons olhos a monotonia da função

na fábrica, a uniformização das horas, no ano inteiro, e as constantes exigências de atenção ao

trabalho. Os trabalhadores tendiam a ficar inquietos, indolentes e dispersivos.” (p. 53-54)

“A transição da fazenda para a fábrica, porém, atraia alguns trabalhadores pela

perspectiva de um trabalho mais fixo e pelos incentivos salariais. Os trabalhadores rurais

estavam acostumados a uma vida de subsistência sujeita aos caprichos da terra e das

estações.” (p. 54)

“Particularmente problemática para os empregadores, porém, era a escassez de mão-

de-obra qualificada. [...] Em resumo, era difícil recrutar mão-de-obra com as qualificações

necessárias. A mobilidade da força de trabalho era reforçada por incentivos salariais, mas por

tradição alguns ainda se apegavam aos ofícios, ao próprio negócio e a vida agrária.” (p. 55)

“Um problema ainda mais complicado porém, eram as novas habilidades necessárias

na fábrica, porque nenhum trabalho anterior jamais exigira exatamente essas qualificações.

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Transferir as habilidades já existentes dos trabalhadores para novas situações acarretava

problemas de treinamento e também de resistência aos novos métodos.” (p. 55)

“A aquisição fortuita por parte dos trabalhadores de conhecimentos vindos de colegas

de trabalho ou supervisores ineptos, a falta de métodos padronizados de trabalho e a

resistência a novos métodos acarretavam problemas sérios para a operação eficiente das

fábricas.” (p. 55)

“O terceiro problema, que de forma alguma pode ser considerado o menor, era o da

disciplina e motivação. Acostumados a tradição da independência dos ofícios e aos costumes

agrários de autossuficiência, os trabalhadores tiveram de desenvolver novos hábitos como a

pontualidade, a assiduidade, a aceitação de um novo regime de supervisão e o ritmo mecânico

de trabalho característico da indústria.” (p. 56)

“Os padrões de desempenho adotados no período, porém, eram baseados nos tempos

médios historicamente registrados para a produção e não em estudo meticuloso das operações

e do tempo que a conclusão da tarefa exigia” (p. 58)

“Além dos problemas de encontrar, formar e motivar trabalhadores, havia também o

de encontrar gerentes qualificados. A medida que as organizações cresceram, a capacidade de

um gerente-proprietário supervisionar os empregados se reduziu, e um nível intermediário de

supervisão surgiu. A julgar pela literatura do período, os gerentes assalariados, isto é, aqueles

no nível gerencial hierárquico abaixo do empreendedor, eram normalmente trabalhadores

analfabetos promovidos dos quadros inferiores porque demonstravam maior grau de aptidão

técnica ou habilidade para manter a disciplina. [...] A visão de liderança era que o sucesso ou

fracasso em produzir resultados dependia do caráter do líder, de seus traços pessoais e de

outras idiossincrasias, e não de quaisquer conceitos genéricos de liderança. [...] Acreditava-se

que a experiência no cargo fornecia aos selecionados o conhecimento necessário para

administrar” (p. 58)

“Além das dificuldades de prover a fábrica de pessoal, obter subgerentes competentes

e evitar os luditas, os primeiros gerentes enfrentaram problemas de planejamento, organização

e controle semelhantes aos enfrentados pelos gerentes de hoje. [...] A medida que o sistema

fabril se desenvolveu, o novo empresário industrial se tornou mais racional e mais prático,

interessando-se mais pelo crescimento de longo prazo que por ganhos especulativos de curto

prazo.” (p. 61-62)

“Por meio de tentativa e erro, os primeiros empreendedores buscavam lidar com os

problemas de administrar a fábrica e a força de trabalho. A ênfase maior em problemas

técnicos que em problemas administrativos provavelmente se deveu ao tosco estado da arte

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tecnológica e a pressão para se manter à altura da concorrência e fazer os novos mecanismos

funcionarem. A administração era considerada um assunto localizado, não sujeito a

generalizações – acreditava-se que o sucesso dependia das qualidades pessoais dos gerentes e

não de estes dominarem princípios gerenciais mais amplos. A administração era então

considerada uma arte pessoal, não uma disciplina; pragmática, não teórica e provinciana, não

universal.” (p. 63-64)

Consequências culturais da Revolução Industrial

“A revolução foi não só tecnológica como também cultural. As novas máquinas, as

novas fábricas e as novas cidades abalaram as raízes da tradição a que as pessoas se

agarravam, embora todos exigissem participação na nova era.” (p. 64)

“[...] Thomas Malthus partiu para a contestação do otimismo de Adam Smith e da

economia liberal com seu famoso argumento populacional. Malthus postulava que a

população cresceria em proporção geométrica enquanto a oferta de alimentos aumentava, no

máximo em proporção aritmética.” (p. 64)

“David Ricardo não se mostrou muito otimista; sua “lei de ferro dos salários” dizia

que em longo prazo o salário real tenderia a estabilizar-se em algum nível mínimo que daria

ao trabalhador apenas o suficiente para sua subsistência. [...] Uma visão [...] foi proposta por

Karl Marx e Friedrich Engels, defendendo a necessidade de uma força como geradora da

história. Uma vez que em sua visão as pessoas eram impotentes, por serem mantidas no nível

da subsistência pela exploração dos donos das fábricas, elas tinham de unir-se para quebrar

esses grilhões.” (p. 64-65)

“[...] O nível de subsistência para as massas não era novidade; elas haviam passado os

mil ou mais anos anteriores basicamente na mesma situação, mas como camponeses presos a

um senhor feudal. No mercantilismo, o governo britânico controlava os salários para mantê-

los baixos, a fim de garantir uma balança comercial favorável, [...] A Revolução Industrial

não criou a pobreza; ela a herdou. Com Adam Smith surgiu a nova filosofia baseada no

mercado, afirmando que o salário elevado tornava as pessoas mais delicadas. A ascensão do

capitalismo criou meios para livrar as pessoas do trabalho penoso, graças as máquinas

poupadoras de mão-de-obra e tornou as pessoas mais produtivas e mais bem remuneradas por

um menor esforço. Além disso é difícil concordar que os trabalhadores eram explorados pelos

donos de fábricas, como dizem Marx e Engels, basicamente por dois motivos: primeiro, a

escassez aguda de mão-de-obra teria reduzido o poder dos gerentes de fazer o que quisessem

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com a mão-de-obra; e segundo, entre 1790 e 1830, o salário real dos trabalhadores esteve em

constante elevação: o nível de vida dos trabalhadores melhorou “bem acima do nível de

subsistência”. As novas máquinas e métodos tornavam os que estavam dispostos a entrar na

fábrica e aprender as novas qualificações mais produtivas e elevavam-lhes o salário real; a

maior eficiência industrial, por sua vez, reduziu os preços dos bens. O uso crescente de planos

de incentivos trouxe uma promessa de melhoria econômica para as pessoas; não mais

obrigadas a enviar o dízimo para o senhor feudal, os trabalhadores podiam, por meio do

esforço, ampliar seu próprio bem-estar.” (p. 65)

“O trabalho infantil e feminino não foi inventado pela Revolução Industrial. O sistema

doméstico e a vida agrícola exigiam a participação de todos e consideravam a família uma

unidade econômica básica. [...] Crianças e mulheres trabalhadores eram encontradas

principalmente na indústria têxtil, onde a tecnologia era simples e raramente em outras

indústrias. Os empregadores teriam preferido uma mão-de-obra madura, estável e adulta, mas

indivíduos assim eram escassos e difíceis de atrair.” (p. 66)

“Não se pode censurar o capitalismo pelas condições e práticas condenáveis da

Revolução Industrial. O sistema fabril não criou a mão-de-obra infantil e feminina, a pobreza

e a jornada prolongada de trabalho do passado, mas os herdou. A nova era do capitalismo

industrial criou, por meio da fábrica, um meio que para as pessoas se tornou um trampolim

para uma vida melhor.” (p. 68)

CAPITULO 4 – Pioneiros da administração nas primeiras fábricas

Robert Owen (1771-1858)

“[...] foi um paradoxo na turbulenta era da Revolução Industrial. Empreendedor bem-

sucedido, tentou deter o surto da industrialização e os males que nele via ao clamar por uma

nova ordem moral baseada numa reorganização social. Imaginava uma nova sociedade

industrial que fosse uma combinação de comuna agrícola e industrial e se inspirasse nos

povos mais primitivos. Em termos filósofos, considerava as pessoas vulneráveis, joguetes das

forças revolucionárias de uma nova era de maquinário que destruía propósitos morais e a

solidariedade social. Sua luta foi longa e frustrante.” (p. 69)

Charles Babbage (1792-1871)

“[...], Babbage ganhou um lugar na história como santo padroeiro da pesquisa

operacional e da ciência da administração. Ele teorizou e colocou em prática uma abordagem

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científica à administração bem antes do início da era da administração científica nos Estados

Unidos.” (p. 74)

“Ele criou a primeira calculadora mecânica prática do mundo, sua máquina

diferencial, em 1822.” (p. 74)

“Como cientista da administração, Babbage estava interessado em maquinarias,

ferramentas, uso eficiente da energia, desenvolvimento de máquinas de calcular para checar

quantidades de trabalho e economia no uso de matérias-primas; a esses elementos ele

chamava de princípios mecânicos de fabricação. Desenvolveu um “método de observar as

fábricas” muito próximo da abordagem científica, sistemática, do estudo das operações. (p.

76)

Andrew Ure (1778-1857)

“Foi tarefa de Andrew Ure (1778-1857) promover a formação acadêmica para

gerentes principiantes no sistema fabril primitivo. [...] A obra de Dupin foi influenciada por

Ure e, por sua vez, [...] influenciou Henri Fayol.”

“[...], Ure se pôs a preparar, para publicação, uma exposição sistemática dos princípios

e processos de fabricação. O princípio essencial do sistema fabril era a substituição de

“habilidade manual pela ciência mecânica [...] [e cuidar] para a qualificação da mão-de-obra

entre artesãos. [...] Ure buscava um plano “automático” capaz de evitar que determinados

trabalhadores intratáveis parassem de trabalhar a seu bel-prazer, perturbando com isso toda

uma fábrica.” (p. 78)

Charles Dupin (1784-1873)

“[...] Dupin visitou a Grã-Bretanha e conheceu o bem-sucedido trabalho de Andrew

Ure na preparação de pessoal para a administração fabril. [...] A contribuição de Dupin reside

na influência que exerceu sobre a evolução do ensino industrial e, talvez, embora não haja

nenhum indício histórico direto, sobre a obra posterior de Henri Fayol.” (p. 80)

“[...] Em seu estudo, Dupin também demonstrou uma compreensão rudimentar do

conceito do tempo e da necessidade de equilibrar as cargas de trabalho depois de sua divisão.

[...] Ele escreveu sobre a necessidade de as instruções aos trabalhadores serem claras e

concisas e de eles produzirem o nível desejado de trabalho com desgaste mínimo da própria

energia. Dissertou também sobre a precisão de estudar cada tipo de indústria, a fim de

descobrir e registrar o melhor resultado de cada prática industrial específica.” (p. 81)

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CAPITULO 5 – A Revolução Industrial nos Estados Unidos

“O século XIX nos Estados Unidos foi uma época de crescimento dinâmico e de

expansão do sistema fabril. Vinte e quatro anos antes de ele começar, o país era uma colônia

da poderosa Grã-Bretanha; pouco além da metade dele, foi dilacerado por cinco anos de

conflito civil destrutivo; mas, no final do período, era a principal força de liderança política e

industrial do mundo.” (p. 83)

“[...] Além do clima politicamente favorável, as condições econômicas e sociais do

jovem país estavam maduras: os Estados Unidos eram uma terra rica em recursos naturais,

com oferta crescente de mão de obra.” (p. 84)

“O trabalhador americano também resistiu menos à introdução do maquinário, e os

luditas encontraram poucos adeptos no país, [...] Os americanos também assumiram uma

postura diferente em relação à mão-de-obra-organizada. [...] Em suma, o começo do

desenvolvimento industrial americano foi fomentado por condições econômicas, sociais e

políticas que incentivavam o trabalho, a poupança, a inovação e a competição.” (p. 86)

“[...] o conjunto das indústrias americanas antes de 1835 era caracterizado por

empresas pequenas, movidas a energia hidráulica e com administração familiar. Nos anos de

1840 e 1850, porém, os empreendedores americanos desenvolveram uma multiplicidade de

produtos e implementos que iriam revolucionar a indústria. [...] A produção em massa ainda

não havia sido aperfeiçoada, mas suas antecessoras já estavam presentes.” (p. 88)

“A ferrovia e o telégrafo constituíram uma revolução tecnológica nos transportes e nas

comunicações, eliminaram barreiras locais ao comércio, abriram novas terras à colonização,

estenderam a abrangência dos mercados e reformularam as estratégias de distribuição, além

de propiciar um meio barato, rápido e permanente de viagens, transportes e comércio.” (p. 90)

Daniel McCallum (1815-1878)

“Daniel Craig Mccallum [...] nasceu na Escócia, mas foi para os Estados Unidos em

1822. [...] Diante dos crescentes problemas de integração de linhas e do alto índice de

acidentes, a administração da [ferrovia] Erie nomeou McCallum superintendente-geral da

linha em maio de 1854.” (p. 91)

“Para McCallum, a boa administração se baseava na boa disciplina, descrições de

cargos específicas e detalhadas, análises de desempenho frequentes e acuradas, salários e

promoção com base no mérito, uma hierarquia de autoridade claramente definida entre

15

superiores e subordinados e a aplicação da responsabilidade pessoal e final em toda a

organização.” (p. 91)

“Ele [McCallum] também levou o gerenciamento de informações provavelmente a sua

mais elevada condição para a época. Empregou o telégrafo para tornar mais seguras as

operações bem como facilitar a administração, solicitando relatórios de hora em hora que

mostravam a localização de cada trem no sistema, relatórios diários sobre passageiros e cargas

e relatórios mensais para fornecer à administração dados estatísticos para planejamento,

tarifação e controle.” (p. 92)

Henry V. Poor (1912-1905)

“Graças a sua posição como editor do American Railroad Journal, Henry Varnum

Poor (1812-1905) tentou tornar a consciência do primeiro grande empreendimento americano.

Enquanto McCallum falava de problemas operacionais internos, Poor procurava princípios

mais amplos da operação ferroviária, entre os quais o aspecto financeiro, a regulamentação e

o papel da ferrovia na vida americana.” (p. 94)

“[...] Poor propôs que uma liderança superasse o entorpecimento e a rotina insuflando

um espírito de equipe na organização. A alta administração deveria tornar-se “a alma da

empresa, alcançar a todos e insuflar vida, inteligência e obediência em toda ela.” (p. 95)

“Ao antecipar em 60 anos os princípios de unidade de direção de Fayol, [Henry V.]

Poor [1812-1905] considerou como problemas da alta administração aqueles relacionados à

motivação para assumir, e para fazer os subordinados assumirem, uma visão sistemática total

da organização.

CAPITULO 6 – Crescimento Industrial e administração sistemática

“A Revolução Industrial nos Estados Unidos começou nas tecelagens, mas as

empresas têxteis realizaram relativamente poucos progressos em relação aos primeiros

métodos britânicos de administração. O sistema Waltham e o de Samuel Slatter, afinal

serviram de estímulo a formação de empresas integradas, empregaram gerentes profissionais e

adotaram a energia a vapor. Porém, antes da Guerra da Secessão, a maioria das empresas

americanas, pequenas e sem tecnologia, era da propriedade de famílias e administrada por

elas. O Arsenal de Springfield usava técnicas gerenciais avançadas, mas a administração

sistemática começou de fato nas ferrovias. Com a energia a vapor, elas levaram a uma

revolução nos transportes; e o telégrafo e o cabo transatlântico revolucionaram as

16

comunicações. Juntas, essas forças se combinaram para propiciar o crescimento de empresas

com produção em grande escala.” (p. 101)

“Daniel McCallum levou a administração sistemática para algumas companhias

ferroviárias; Andrew Carnegie aprendeu bem a lição e criou uma gigante do aço. À medida

que outras empresas e outras indústrias começaram a crescer, também elas enfrentaram os

problemas de administrar a produção em grande escala. Precisaram planejar a contratação de

pessoal e a aquisição de matérias-primas, equipamentos e capital; organizar esses recursos

mediante divisão do trabalho, delegação de autoridade, atribuição de responsabilidade e

grupamento de atividades em departamentos; conduzir e coordenar os esforços humanos,

oferecendo incentivos, cuidando das relações interpessoais e dotando a organização de meios

de comunicação interna. E precisaram controlar, mediante a avaliação de desempenho,

comparando o desempenho, comparando o desempenho real com o pretendido e tomando

medidas corretivas, caso necessário. [...] Nessa época, porém, pouco se compreendia da

função do gerente; muita ênfase era dada à capacidade técnica ou financeira e muito pouca ao

gerenciamento em si.” (p. 105)

“Naquela época, ser gerente era ser em parte engenheiro, em parte líder no seu negócio

e em parte contador. E a oficina, o processo de fabricação, eram alvo de maior atenção que a

empresa como um todo. A administração fabril se concentrou nas oficinas mecânicas, em que

a tendência foi, no período, passar da produção de pequenos lotes para uma escala de

produção maior, baseada no Sistema Americano de Manufaturas.” (p. 108)

“Um dos primeiros autores a escrever sobre o assunto [administração sistemática]

notava que a fabricação em grande escala exigia ‘o máximo do sistema [...] sendo cada

detalhe necessário [para] a economia e uniformidade da produção’. Esse sistema referia-se ao

desenvolvimento de regras, padrões e procedimentos para lidar com o ampliado aumento da

produção na fábrica. Estariam também ligadas a administração sistemática a fixação de

padrões, para ferramentas, qualidade e quantidade de trabalho, a programação e a

coordenação do fluxo de trabalho, as gratificações salariais, a contabilidade de custos, a

atribuição de responsabilidade e o enfrentamento de problemas relacionados à mão-de-obra,

como o boicote.” (p. 108)

“Nessa etapa do desenvolvimento do pensamento administrativo, economistas como

os Marshall produziram menos impacto que os engenheiros. O problema detectado residia na

administração da fábrica, não da empresa como um empreendimento. Assim métodos e

sistemas foram considerados críticos na obtenção de economia de escala interna.” (p. 109)

17

PARTE II – A ERA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

“Esta parte começa com a obra de Frederick W. Taylor e examina as ideias de

administração na Europa, nos Estados Unidos e em outros países até o início dos anos 1930.

Em seguida é examinada a obra de Henri Fayol e Max Weber, que escreveram durante a era

da administração científica, mas cujas contribuições ao desenvolvimento do pensamento

administrativo só muito mais tarde seriam reconhecidas.” (p. 123)

CAPÍTULO 7 – O advento da administração científica

“Durante a segunda metade do século XIX, iniciou-se outra fase da Revolução

Industrial. Foi o resultado complexo, desigual e recíproco dos avanços tecnológicos, das

mudanças nas fontes de energia, da evolução das relações entre mão-de-obra e administração

e da extrema necessidade de harmonizar todos esses fatores por meio da sistematização das

práticas gerenciais.” (p. 125)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

“[...] nasceu em Germantown, Pensilvânia. [...] Seus pais queriam que ele seguisse

carreira em direito [...] mas ainda assim decidiu desistir da faculdade de direito e ser aprendiz

de estampador e mecânico na Enterprise Hydraulick Works, na Filadélfia. [...] Nessa empresa

Taylor criou empatia com o ponto de vista dos trabalhadores. [...] Entretanto via ao redor de si

o que chamava de “más condições industriais”: os entraves ao esforço de produção dos

trabalhadores, a má administração e a falta de harmonia entre trabalhadores e gerentes.” (p.

125-126)

Em 1878, Taylor entrou na Midvale Steel, na Filadélfia, [...] Ali, Taylor ascendeu de

trabalhador comum a escriturário, a [...] engenheiro-chefe – tudo em seis anos.” (p. 126)

“Os entraves à produção na Midvale foram classificados por Taylor como “corpo-

mole natural” e “corpo-mole sistemático”. O corpo mole natural vinha “do instinto e da

tendência natural dos homens a se acomodarem”; o corpo-mole sistemático decorria “de uma

percepção mais complexa da relação de trabalho que se estabelecia entre os trabalhadores”. O

corpo-mole natural podia ser superado por um gerente capaz de inspirar ou obrigar os

trabalhadores a atingir as metas. [...] Porque os trabalhadores faziam corpo mole? Taylor

respondeu o seguinte: em primeiro lugar, porque acreditavam que trabalhando mais depressa

deixariam um grande número de pessoas sem trabalho [sofisma da “massa de trabalho”]; em

segundo, porque os sistemas falhos de administração então em vigor obrigavam a proceder

18

lentamente para proteger seus interesses [sistema de pagamento por dia]; e, em terceiro,

porque eles aderiam a métodos empíricos de produção que eram mantidos de geração para

geração [por padrões mal definidos].” (p. 126-127)

“Taylor julgou que poderia vencer o corpo-mole por meio de uma cuidadosa

investigação do trabalho que depois seria usada na definição de padrões de desempenho; se os

trabalhadores vissem que o preço pago pelo serviço estava corretamente fixado, saberiam que

o salário se baseava em fatos, não em caprichos, e haveria menos razões para fazer corpo

mole. [...] Taylor procurou determinar o que os trabalhadores deveriam ser capazes de fazer

com o equipamento e as matérias primas, e isso se tornou o começo do que viria a ser

chamado de administração científica, ou seja, o uso de método científico de descoberta de

fatos para determinar empiricamente as maneiras corretas de executar tarefas.” (p. 128)

“[...] O estudo dos tempos de Taylor tinha duas etapas: a analítica e a construtiva. Na

analítica, cada trabalho era dividido no máximo de movimentos elementares possíveis,

descartavam-se os movimentos sem sentido, selecionavam-se, mediante a observação do

trabalhador mais habilidoso em cada movimento, os métodos mais rápidos e melhores para

cada movimento e cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo registrado eram

adicionadas porcentagens referentes a pausas e interrupções inevitáveis, ao grau de novidade

que a tarefa representava para o trabalhador e aos períodos de descanso. A fase construtiva

envolvia a montagem de uma lista de movimentos elementares e dos tempos, lista essa que

poderia ser utilizada onde fosse possível em outros tipos de trabalho.” (p. 129)

“Enquanto Babbage se concentrava com a contagem bruta do tempo de desempenho

efetivo, o método de Taylor dividia a atividade em partes, testava-as e reconstruía o trabalho

tal como este deveria ser feito.” (p. 129)

[...] A remuneração do trabalho em função do desempenho foi a base do sistema de

produção doméstico, e incentivos na forma de pagamento por peça produzida foram

praticados antes da Revolução Industrial e durante o período. [...] O novo sistema proposto

por Taylor se constituiu de três partes: (1) observação e análise por meio do estudo dos

tempos para estabelecer o padrão ou valor de referência da remuneração salarial por peça; (2)

um sistema de diferenciação no valor da remuneração salarial por peça [...]; e (3) “remunerar

homens, e não postos de trabalho”. (p. 130)

“No sistema de Taylor, um departamento encarregado de definir a remuneração em

função da produção planejava o trabalho e estipulava um padrão de remuneração para cada

tarefa. Fundamentada em um estudo meticuloso, essa definição da relação entre remuneração

19

e produção tirou a quantificação do desempenho no trabalho da condição de palpite e tradição

e a colocou em uma base mais racional.” (p. 130)

“Taylor não via a necessidade de sindicatos em seu sistema de gerenciamento de

incentivos. Os sindicatos, para manter sua solidariedade de grupo, insistiam em uma regra

comum e na padronização de salários e das condições de trabalho. O tratamento

individualizado era uma ameaça ao grupo. Para Taylor, essa opinião impedia que os

trabalhadores realizassem seus desejos pessoais por serem tratados como parte das massas.”

(p. 131)

“Em vez da prática dos empregadores de contratar a mão-de-obra mais barata e pagar

os menores salários possíveis e do desejo dos trabalhadores de ganhar tudo o que pudesse

conseguir pelo mínimo que pudessem dar, Taylor defendeu o pagamento de um salário maior

aos trabalhadores de primeira classe, induzindo-os, com isso a produzir mais sob condições-

padrão melhores, sem nenhum esforço adicional.” (p. 131)

“[...] os trabalhadores não rotulados como de primeira classe seriam aqueles, física ou

mentalmente inadequados para o trabalho designado (caso em que deveriam receber novo

treinamento ou ser transferidos para outro cargo o qual fossem aptos) ou que não estivessem

dispostos a dar o melhor de si. O ritmo de primeira classe não se baseava em picos de

atividades nem em tensão, mas no ritmo normal que um trabalhador conseguia manter.” (p.

132)

“A administração tinha a responsabilidade explícita de projetar o cargo ou o serviço de

modo que a possibilitar a maior produtividade possível, em vez de recorrer a oferta de

gratificações para induzir as pessoas a produzir mais.” (p. 133)

“O conceito de capataz funcional foi um recurso; proporcionava supervisão a fábrica

em um tempo relativamente curto, em oposição ao longo tempo gasto com a busca e o

desenvolvimento de gerentes polivalentes. [...] Para ele, o conhecimento devia prevalecer; as

ordens eram dadas aos trabalhadores com base no conhecimento especializado do assistente

ou do chefe, e não com base na autoridade inerente a posição. (p. 134)

“Os fracassos [da teoria de capatazes funcionais] não decorreram da confusão dos

trabalhadores ou de uma violação da unidade de comando, mas do reconhecimento de que o

conceito não conseguiu desenvolver gerentes polivalentes capazes de lidar com uma

diversidade de problemas da empresa com o auxílio de assistentes. Em resumo, a

funcionalização era uma tentativa de descentralização, destinada a retirar a autoridade do

gerente-geral e para coloca-la nas mãos de gerentes especializados e de nível inferior.” (p.

134)

20

“O principal objetivo da administração”, disse Taylor, “deveria ser assegurar a

máxima prosperidade possível para o empregador vinculada a máxima prosperidade para cada

empregado”. (p. 149)

“[...] seu livro Shop management constituiu o primeiro texto para o ensino da

administração industrial a um número crescente de estudantes universitários que procuravam

postos de trabalho nas empresas.” (p.154)

“O livro Princípios de administração científica, de Taylor, continua mais proposições

do que fatos e possuía uma orientação mais reformista que científica. [...] Em alguns casos,

ele não foi original: adaptou, por exemplo, o sistema contábil das ferrovias para uso no setor

fabril. Em outros, fez inovações positivas, como: a criação de um departamento de

planejamento para dar ênfase a essa atividade crucial; o uso de assessores especialistas para

acrescentar perícia ao local de trabalho; o estudo prescritivo dos tempos para estabelecer

padrões de referência para o planejamento e o controle da produção; o princípio de execução;

o layout e o projeto de máquinas; e a padronização de ferramentas e métodos.” (p. 154-155)

CAPÍTULO 8 – A difusão da carretilha da eficiência

Carl Barth (1860-1939)

“[...] foi o mais ortodoxo dos discípulos que tiveram na vanguarda do movimento da

administração científica.” (p. 157)

“[...] Ele se opôs a qualquer modificação nos preceitos de Taylor e mais tarde

sustentou que apenas aqueles que haviam trabalhado em contato com Taylor, como ele

próprio, eram discípulos diretos que entendiam por completo o sistema de administração de

tarefas. A contribuição de Carl Barth às ideias de administração se restringiu à fiel execução

dos preceitos de Taylor. (p. 158)

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

“Assim como o sistema [de tarefa e gratificação] de Taylor, o de Gantt exigia a

investigação cientifica das tarefas, a análise e o estudo dos tempos e dos movimentos, a

padronização das condições de trabalho e a conquista da cooperação dos trabalhadores. A

contribuição de Gantt foi acrescentar o interesse financeiro direto da gerência.” (p. 160)

“Os recursos visuais de Gantt para apoio ao planejamento a ao controle na

administração foram revolucionários nesse período do pensamento gerencial. Num único

21

gráfico, a administração podia visualizar o andamento dos planos e tomar as medidas

necessárias para mantê-los dentro odo prazo ou das disponibilidades orçamentárias.” (p. 163)

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)

“Os interesses de Gilbreth e Taylor eram basicamente paralelos, embora eles usassem

terminologias diferentes. Taylor chamava seu trabalho de “estudo dos tempos” e Gilbreth

chamava o seu de “estudo dos movimentos”.” (p. 170)

“Ele [Frank Gilbreth] criou duas técnicas para superar [a fadiga]: uma lista dos

movimentos elementares e o uso de câmeras de filmagem e luzes” (p. 170)

“[...] criaram o fluxograma, como uma técnica para traçar graficamente o fluxo do

serviço na área de trabalho. A técnica e os símbolos usados para descrever as várias etapas do

processo continuam basicamente inalterados na moderna análise de sistemas.” (p. 171)

“[...] [Lillian Gilbreth] não foi a iniciadora da psicologia industrial, mas trouxe um

caráter humano para a administração científica [...]. Lillian Gilbreth caracterizava três estilos

históricos de administração: o tradicional, o transitório e o científico. [...]” (p. 174)

“Lillian Gilbreth comparou e diferenciou esses três estilos de administração segundo o

modo como afetavam a individualidade, a funcionalidade, a avaliação, a análise e síntese, a

padronização, os registros e programas, o ensino, os incentivos e o bem-estar.” (p.174)

“Uma forte vertente psicológica caracterizou todos os escritos de Lillian Gilbreth, e

ela deu contribuições em diversas áreas, como: a aplicação de técnicas de administração e de

estudo dos movimentos no lar, a reabilitação de portadores de necessidades especiais, a

eliminação da fadiga e o uso do tempo de lazer para criar “minutos de felicidade”. (p. 175)

“Lillian também contribuiu para sanar a divergência entre o estudo dos movimentos de

Frank e o estudo dos tempos de Taylor.” (p. 175)

Harrington Emerson (1853-1931)

“Emerson foi chamado de “sumo sacerdote da eficiência” por seus esforços para

eliminar o desperdício na indústria. Suas contribuições foram únicas por sua defesa da

organização de chefia e assessoria e do desenvolvimento da contabilidade de custo-padrão. “

(p. 181)

22

Morris Cooke (1872-1960)

“Enquanto Taylor, Barth, os Gilbreth, Gantt e Emerson buscavam eficiência nas

empresas industriais, Morris [...] levava a cartilha da eficiência as organizações educacionais

e municipais.” (p. 181)

“Além de trabalhar estreitamente com Taylor e dar consultorias a várias empresas,

Cooke também passou a envolver-se com a administração pública. [...] Na nova

administração, Cooke tornou-se diretor de obras públicas e levou a administração científica

para o governo.” (p. 184)

“Á administração científica, Morris Cooke trouxe novas ideias para desenvolver a

cooperação harmoniosa dos trabalhadores organizados. (p. 185)

CAPÍTULO 9 – O fator humano: preparando o caminho

“O texto típico sobre administração de pessoal dessa época tratava de assuntos como

análise, descrição e especificação de cargos, testes psicológicos, métodos de entrevista e

seleção de empregados, avaliações de mérito, políticas de promoção, análise de rotatividade

da mão-de-obra, treinamento e problemas de atrasos e de ausências. Também era incluído o

treinamento de supervisores, mas relativamente pouca atenção era dada ao desenvolvimento

da administração de nível superior.” (p. 192)

“[...] nos anos de 1920 as origens da administração de pessoal estavam na iminência

de chegar a um ponto de consenso. Embora no movimento dos serviços assistenciais se

enfatizasse o valor das pessoas em uma organização, não havia o rigor e o profissionalismo

necessário ao crescimento das organizações modernas. A administração científica forneceu

parte desse rigor por estar acoplada à psicologia industrial [...] por acionar o interesse nacional

pelas associações profissionais e por inspirar a primeira preparação, em nível universitário,

destinada à formação de especialistas [...]. Em conjunto, o welfarism e a administração

científica preparam o caminho para a moderna administração de pessoal.” (p. 193)

A psicologia e o indivíduo

“Hugo Müsterberg (1863-1916) foi o criador da psicologia industrial.” (p. 195)

“O livro Psicologia e eficiência industrial de Munsterberg, tinha uma relação direta

com as propostas de Taylor e compreendia três partes gerais: (1) “O melhor homem possível”,

(2) “O melhor trabalho possível” e (3) “O melhor efeito possível”. [...] Musterberg delineou

propostas para o uso de testes na seleção de trabalhadores, para aplicação de pesquisa sobre

23

aprendizagem ao treinamento de pessoal para a indústria e para o estudo de técnicas

psicológicas voltadas para aumentar a motivação dos trabalhadores e reduzir a fadiga.” (p.

195-196)

“[...] Depois de Müsterberg, vieram: Charles S. Myers, pioneiro em psicologia

industrial na Grã-Bretanha; Walter D. Scott, que elaborou testes de classificação para o

exército americano durante a Primeira Guerra Mundial; Cecil A. Mace, que realizou as

primeiras experiências sobre definição de metas como técnica motivacional; Walter van Dyke

Binghan, Cuja divisão de Psicologia Aplicada no Carnegie Institute of Technology resultou na

criação do Departamento de Pesquisas sobre Pessoal; Morris S. Viteles, cujo livro se tornou a

“bíblia da psicologia industrial”; dentre outros. Porém foi Müsterberg quem preparou o

caminho, ao implantar as raízes e a justificativa do movimento da psicologia industrial na

administração científica.” (p. 196)

“Durante essa época, as pessoas se tornaram o recurso mais crucial de uma

organização, não por sentimentalismo ou exaltação moral, mas com base na concepção de que

a preocupação com o bem-estar dos empregados aumentaria a eficiência do trabalhador.” (p.

196)

Fundamentos do indivíduo social

“Whiting Williams (1878-1975), [...] nasceu em uma família relativamente próspera,

recebeu boa educação e tentou a sorte em vários empregos antes de se tornar vice-presidente e

diretor de pessoal da Hydraulic Pressed Steel Company, de Cleveland, Ohio. [...] decidiu

colocar em prática a ideia de aplicação direta do Evangelho Social e por isso se despiu de seu

colarinho branco e saiu disfarçado de operário para estudar em primeira mão as condições

industriais.” (p. 197)

“A perspectiva de Willians era única por ele ter estabelecido os ganhos como

referencial para comparação social – isto é, o salário que o trabalhador recebia era

considerado não em termos absolutos, mas em relação ao que os outros recebiam.

Outras descobertas oriundas do empirismo direto de Williams: (1) os trabalhadores

restringiam a produção [...] porque percebiam a escassez de oportunidades de trabalho, ao

mesmo tempo que os empregadores tendiam a contratar e a demitir indiscriminadamente; (2)

os sindicatos surgiam do desejo que os trabalhadores tinham de segurança no emprego, e os

sindicatos não teriam feito muito progresso se os empregadores tivessem evidenciado

preocupação por essa necessidade do trabalhador; (3) longas horas de fábrica [...] tornavam

24

rabugentos e enfarados tanto os trabalhadores como os supervisores, gerando conflito

interpessoal; e (4) os trabalhadores davam ouvidos a agitadores radicais porque os

empregadores não conseguiam falar “dos planos e dos objetivos, dos alvos e dos ideais que

eram o caráter da empresa”.”

“Apesar de seu trabalho pioneiro no campo que hoje é chamado de sociologia

industrial, no geral os esforços de Williams não foram reconhecidos. Tornou-se comum

encontrar as raízes da sociologia industrial nos estudos de Hawthorne.” (p. 199)

Teoria sociológica e relações humanas

“Max Weber, Émile Durkhein e Vilfredo Pareto formaram uma tríade intelectual de

teóricos da sociologia do século XIX. Max Weber, [...] nos legou uma teoria sobre a

burocracia, bem como a noção de ética protestante. Émile Durkheim (1858-1917) dividiu as

sociedades em dois tipos básicos: as sociedades mecânicas, dominadas por uma consciência

coletiva, e as sociedades orgânicas, caracterizadas por especialização e divisão do trabalho e

independência social.” (p. 200)

“Vilfredo Pareto (1848-1923) criou a noção de “sistema social”. Pareto entendia

sistema social como sendo o estado da sociedade tanto em um momento específico como nas

transformações sucessivas pelas quais ela passava em um período no tempo. Caracterizada

por unidades mutuamente interdependentes mas variáveis, a sociedade procurava manter um

equilíbrio entre as partes. Se ocorria um distúrbio, o sistema perdia seu equilíbrio, mas se

empenhava em voltar novamente a ele.” (p. 200)

“A sociologia industrial veio de diferentes raízes; todavia avançou rumo a reflexão

sobre como melhorar o entendimento sobre o trabalhador e sobre as relações entre mão-de-

obra e administração. [...] os economistas acadêmicos contribuíram para as relações

industriais como meio de tratar de questões do fator humano; os revisionistas da

administração científica incentivaram os sindicatos e promoveram a cooperação sindicato-

administração; e em fábricas não ligadas a sindicatos houve a participação do trabalhador na

tomada de decisões por meio de vários programas de representação dos empregados.” (p. 210)

CAPÍTULO 10 – As teorias da administração e a organização

Henri Fayol (1841-1925)

“Henri Fayol, engenheiro e administrador francês, criou, com base em seus princípios

e elementos da administração, a primeira teoria sobre o assunto.” (p. 211)

25

“Fayol [...] começou como membro de um grupo de engenheiros, transferiu-se para a

administração e pouco a pouco alcançou o mais elevado posto gerencial numa empresa de

larga escala totalmente integrada. Assim, Fayol considerava a administração do ponto de vista

executivo da coordenação e integração das funções da empresa como um todo.” (p. 214)

“A razão para a ausência do ensino de administração era a ausência de teoria. Fayol

percebeu que a teoria era necessária porque (1) a administração era uma atividade encontrada

em todos os tipos de organização, (2) a habilidade administrativa se tornava mais importante à

medida que a pessoa subia na hierarquia e (3) a administração podia ser ensinada. Com essas

premissas, Fayol usou suas experiências e observações para propor um conjunto de

conhecimentos que continha princípios, para guiar a teoria e a prática, e elementos de

administração, para a descrição das funções desempenhadas pelos gerentes.” (p. 216)

“Os princípios de Fayol derivam daqueles que ele usava mais frequentemente em sua

própria experiência. Não eram imutáveis, mas serviam de “faróis” para indicar o caminho

para a teoria. Esses princípios eram os seguintes:

1. Divisão do trabalho;

2. Autoridade;

3. Disciplina;

4. Unidade de comando;

5. Unidade de direção;

6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;

7. Remuneração;

8. Centralização;

9. Cadeia escalar (autoridade linear);

10. Ordem;

11. Equidade;

12. Estabilidade do pessoal;

13. Iniciativa;

14. Espírito de equipe.” (p. 217)

“O primeiro elemento [da administração] que [Fayol] apresentou foi o planejamento,

[...]. Qualquer plano de ação devia basear-se: (1) nos recursos da empresa [...]; (2) na natureza

do trabalho em execução; e (3) nas tendências futuras de todas as atividades da empresa cuja

ocorrência não podia ser predeterminada.” (p. 220)

26

“O segundo elemento da administração de Fayol, a organização, incluía disposições

para a estruturação de atividades e relações, bem como seleção, avaliação e treinamento de

pessoal.” (p. 221)

“[...] Fayol usou as palavras do francês commander (comandar) e diriger (dirigir)

como seu terceiro elemento. [...] Para Fayol, essa será uma arte que exigia certas qualidades e

experiências, como:

1. Ter amplo conhecimento de recursos humanos;

2. Eliminar os incompetentes;

3. Ser versado nos acordos que submetem a empresa e seus empregados;

4. Dar bom exemplo;

5. Realizar auditorias periódicas na empresa e usar gráficos resumidos para

divulgar as auditorias;

6. Juntar os principais assistentes por meio de reuniões que favoreçam a unidade

de direção e a concentração de esforços;

7. Não se deixar absorver pelos detalhes;

8. Ter como alvo conseguir que a unidade, a energia, a iniciativa e a lealdade

prevaleçam no pessoal.” (p. 224)

“Fayol encarava coordenação como elemento separado da administração, voltado para

a “harmonização de todas as atividades da empresa de modo a facilitara seu funcionamento e

seu sucesso”.” (p. 225)

“Controle, o quinto elemento da administração para Fayol, consistia em “verificar se

tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, com as instruções emitidas e com os

princípios estabelecidos. O objetivo do controle era identificar erros com a finalidade de

corrigi-los e de evitar sua repetição. O controle devia ser aplicado as pessoas, aos objetivos e

as atividades.” (p. 225)

“[...] sua concepção sobre uma teoria da administração passível de ser estudada,

ensinada e praticada foi um marco importante na história dessa ciência.” (p. 226)

Max Weber (1864-1920)

“[...] Max Weber, o sociólogo alemão, criou uma teoria sobre as organizações com sua

concepção de burocracia como ideal de eficiência técnica.” (p. 211)

“Weber percebeu a necessidade de conceber uma base racional para a organização e a

administração de empreendimentos em grande escala, quer fossem políticos, quer fossem

27

eclesiásticos, industriais ou de qualquer outro tipo. O problema era como uma grande

organização poderia funcionar de modo mais sistemático. A resposta, para Weber, era a

burocracia, que significava administração pelo escritório (Büro, em alemão) ou pelo cargo, e

não a administração por uma pessoa ou “patrimonial” (p. 228)

“Weber postulou três tipos puros de autoridade legítima (isto é, socialmente

aceitáveis): (1) a autoridade racional-legal, fundada na legalidade, ou no “direito dos

ocupantes dos cargos [...] de dar ordens”; (2) a autoridade tradicional apoiada em uma crença

[...]; e (3) a autoridade carismática, fundamentada na “devoção à santidade específica e

excepcional, ao heroísmo ou caráter exemplar de uma determinada pessoa”.” (p. 228)

“Toda organização tem como pedra angular alguma forma de autoridade. Sem a

autoridade, nenhuma organização pode ser orientada para um objetivo; a autoridade traz

ordem ao caos. Dos três tipos puros de autoridade, Weber julgou que o racional-legal devia

fornecer a base para uma burocracia, uma vez que esse tipo de autoridade (1) fornecia uma

base para a continuidade da administração; (2) era racional [...]; (3) dotava o líder de um meio

legal para exercer autoridade; e (4) definia com clareza e delimitava de forma meticulosa toda

autoridade relativa às funções necessárias para realizar o objetivo da organização.” (p. 229)

“A experiência tende a mostrar, de modo universal, que o tipo burocrático puro de

organização administrativa – ou seja, a variedade monocrática de burocracia – é, do ponto de

vista essencialmente técnico, capaz de alcançar o grau mais altos de eficiência e, nesse

sentido, é formalmente o meio mais racional conhecido de se executar o controle imperativo

sobre os seres humanos. [...] Desse modo, ela possibilita, em particular, elevado grau de

cálculo de resultados para os diretores da organização e para os que atuam em relação a ela.

Por fim, é superior tanto em eficiência intensiva como no alcance de suas operações, e em

termos formais, é passível de aplicação a todos os tipos de tarefa administrativa.” (p. 230)

“De uma perspectiva história, os escritos de Weber refletiram o que ele via como

colapso da sociedade baseada na tradição.” (p. 230)

“A obra de Weber sobre a burocracia ficou em grande parte desconhecida nos Estados

Unidos até os anos de 1940 e 1950. Assim como Fayol, ele teve de esperar até que as

condições culturais criassem a necessidade de pensar em termos teóricos. Com o crescimento

das organizações em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizações

conduziu a Max Weber e ao seu modelo burocrático.” (p. 231)

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CAPÍTULO 11 – A administração científica na teoria e na prática

A administração científica foi uma força importante: (1) no estudo formal da a

administração; (2) na prática da administração dos Estados Unidos, na Grã-Bretanha, na

Europa continental, no Japão e na União Soviética; (3) na preparação do caminho para uma

ampliação do movimento da administração além das fábricas, abrangendo outras disciplinas;

(4) no estudo das organizações; e (5) no desenvolvimento da política empresarial de uma

filosofia da administração. Taylor propiciou um impulso, mas foram os esforços de muitos

que levaram à disseminação da influência da administração científica. Na prática, a

administração científica nem sempre permaneceu fiel a seus ideais: a força de trabalho

organizada resistiu a ela como se fosse uma ameaça a sua capacidade de barganha; diferentes

países a adaptaram e por vezes a deturparam, usando-a como meio para alcançarem objetivos

nacionais; e os fabricantes frequentemente adotavam as técnicas e esqueciam a filosofia. No

entanto, a administração científica não foi um fracasso. [...] A administração científica refletiu

o espírito de seu tempo e preparou o caminho para desenvolvimentos subsequentes. (p. 255-

256)

CAPÍTULO 12 – Um retrospecto da administração científica

“[...] O crescimento industrial durante a última parte do século XIX havia criado a

empresa gigante, e nas primeiras duas décadas do século XX a tarefa dos gerentes

assalariados foi projetar e implementar estruturas administrativas e organizacionais

adequadas. A grande corporação precisava de uma estrutura de relacionamento entre as

atividades e o pessoal da empresa e também exigia uma formalização de procedimentos

administrativos.” (p. 257)

“[...] O trabalho de Taylor e de outros autores da administração científica foi centrado

na descoberta das necessidades industriais do ambiente econômico relativamente à

racionalização do uso de recursos. A abordagem racional, científica, na resolução de

problemas foi o fundamento da administração científica. O estudo dos tempos e dos

movimentos estabelecia padrões, no intento de reduzir a fadiga, e buscava eliminar o

desperdício de movimentos; fornecia uma abordagem lógica para o planejamento do trabalho

em substituição aos métodos fortuitos ou empíricos. O “homem de primeira classe” e a

seleção científica de pessoal foram tentativas de prover uma contrapartida melhor entre a

habilidade das pessoas e os requisitos do trabalho. Os incentivos de pagamento por peça

buscaram impulsionar a produção e reduzir os custos por unidade de mão-de-obra e pagar, ao

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mesmo tempo, salários mais altos. Os capatazes funcionais deveriam propiciar

aconselhamento e liderança especializados; a separação entre o planejamento e a execução foi

um conceito elaborado para melhorar o planejamento do trabalho; e o princípio de exceção

procurou concentrar a atenção gerencial em problemas críticos de desempenho. A filosofia de

Taylor sobre revolução mental foi uma tentativa de reduzir o atrito entre os interesses da mão-

de-obra e os da administração e de juntar racionalmente ambos, com recompensa para as duas

partes. Essa mutualidade de interesses estava em sintonia com o clima econômico dos Estados

Unidos.” (p. 258)

“O ambiente econômico da época criou e justificou o clamor por Taylor e pela

administração científica. Em suma a administração científica foi produto do ambiente no

sentido de que ela se originou da premente demanda da indústria por eficiência.” (p. 258)

“Contrariando expectativas da teoria econômica [...] o salário real (isto é, o poder

aquisitivo) duplicou entre 1865 e 1890; de 1890 a 1921, o aumento anual composto dos

salários foi de 1,6%, resultando em outra duplicação. Além de ganhar mais em termos de

salário real, as horas de trabalho estavam começando a diminuir: em 1890 a semana média de

trabalho industrial tinha 60 horas; em 1910, 55 horas; e em 1920, 50 horas. [...] Em

Massachusetts, a expetativa de vida era de 38,7 anos para homens e de 40,9 anos para

mulheres em 1855, e em 1929 havia passado a ser 58,1 anos para os homens e de 61,4 anos

para as mulheres.” (p. 259-260)

“A era da administração científica melhorou a condição dos trabalhadores na forma de

salários reais mais altos, de maior longevidade e da oportunidade de melhorar seus níveis de

habilidade.” (p. 260)

“[...] o avanço tecnológico reformulou a natureza do trabalho ao aumentar o número

de trabalhadores qualificados e o número de trabalhadores semiqualificados, com a criação de

carreiras alternativas para as mulheres, com a viabilização de uso intensivo de maquinário e

capital em setores que antes dependiam do uso intensivo de mão-de-obra e com a criação de

melhores meios para manejo de material.” (p. 265)

“[...] Taylor e seus seguidores foram produtos de uma época que, em termos

econômicos, buscou uma racionalização da utilização de recursos; em termos sociais,

sancionou a recompensa e o esforço individuais; e, em termos políticos, incentivou a ascensão

por meio da eficiência.” (p. 274)