GERENCIAMENTO POR PROCESSOS FEG – UNESP Bruno Franco 2011.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

FEG – UNESPBruno Franco

2011

Histórico e Modelos de Gestão da QualidadeHistórico e Modelos

de Gestão da Qualidade

TQM – Seis sigma – ISO 9000

TQM – Seis sigma – ISO 9000

Gerenciamento por processo

Gerenciamento por processo CEPCEP Custos da

Qualidade

Custos da Qualidade

SERVICOS

Gerenciamento das Diretrizes

Gerenciamento das Diretrizes

Aula 1Aula 9

Aula 2

Aula 5

Aula 6 Aula 7 Aula 8

Aula 2 - 3 - 4

Ope

raci

onal

Estr

atég

ico

Geral Especifico

PRINCIPIOS

SISTEMAS

FERRAMENTAS

Gerenciamento da Rotina

Gerenciamento da Rotina

Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 2

Gestão por Funções Visão classica das empresas:

As empresas são normalmente visualizadas através de seus ORGANOGRAMAS QUESTÕES:

– Quem são os Clientes e Mercados ?– Quais são os Produtos e Serviços ?– Como são os Fluxos de Trabalho ?– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

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Diretor 1Diretor 1 Diretor 2Diretor 2

Departamento ADepartamento A

Departamento BDepartamento B

Departamento CDepartamento C Departamento GDepartamento G

Departamento IDepartamento I

Departamento HDepartamento H

Departamento JDepartamento J

PresidentePresidente

Diretor 4Diretor 4Diretor 3Diretor 3

Departamento DDepartamento D

Departamento EDepartamento E

Departamento FDepartamento F

Gestão por Funções

As Empresas como um Grande Agrupamento de Departamentos; Decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho; Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um

Processo de Trabalho Completo; Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos

Resultados; Criação de Barreiras Interdepartamentais;

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Organização XYZDireção

Organização XYZDireção

Função AFunção A Função BFunção B Função CFunção C

Visão Tradicional vs. Visão por Processo

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InícioInício FimFim

Atributos Visão Tradicional Visão de Processo

1. Foco Chefe Cliente

2. Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – Fornecedor

3. Orientação Hierárquica Processo

4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

5. Estilo Autoritário Participativo

Conceito de processo

É a organização de: pessoas, instalações de apoio, procedimentos, informações, bens facilitadores

em atividades de trabalho logicamente interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.

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Atividades que

agregam valor

Atividades que

agregam valor

EntradasEntradas SaídasSaídas

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““Uma sistemática de ações direcionadas Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”para a consecução de uma meta.”

(Juran)(Juran)

““Uma sistemática de ações direcionadas Uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”para a consecução de uma meta.”

(Juran)(Juran)

medição

instrumentos

especificaçõesdeterioração

manutenção

qualidade

disponibilidade

limpeza

clima

estado físico

estado mental

treinamentos

procedimentos

controle

MÉTODOSMÉTODOSMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE

MATERIAISMATERIAIS MÁQUINASMÁQUINAS MEDIDASMEDIDAS

CAUSAS CAUSAS CAUSAS CAUSAS FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)FATORES DA QUALIDADE(Indicadores de Tendência)

CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE

(Indicadores de Resultado)

CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE

(Indicadores de Resultado)

EFEITO EFEITO EFEITO EFEITO

Definição de processo

Entendendo os Processos

Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço.

Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.

Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais).

–Se a administração focar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.

O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.8

Modelo de Gerenciamento de Processos

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RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃORESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE RECURSOSGESTÃO DE RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

REALIZAÇÃODO PRODUTOREALIZAÇÃODO PRODUTO

PRODUTO /SERVIÇO

PRODUTO /SERVIÇO

EntradaEntradaEntradaEntrada SaídaSaídaSaídaSaída

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.

ClientesClientes ClientesClientes

RequisitosRequisitos

SatisfaçãoSatisfação

Atividades que agregam valor

Fluxo de Informação

Ciclo PDCA de gerenciamento de processos

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Atuar corretivamente/

aperfeiçoar

Definir os métodos que

permitirão atingir as metas propostas

Verificar os resultados da

tarefa executada

Executar a tarefa

(coletar dados)

11

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

ProblemaProblemaProblemaProblema

Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

1111Observar

(coletar dados)

2222

Analisar(identificar

causas)

3333

Planejar ação

4444

Verificar resultado

6666

Padronizar7777

Concluir8888

Atuar5555

ProdutoProdutoProdutoProduto

ClienteCliente

meiomeioambienteambientemateriaismateriais

mão-mão-de-obrade-obra

métodosmétodos

máquinasmáquinas medidasmedidas

PadronizaçãoPadronizaçãoPadronizaçãoPadronização

Ciclo do gerenciamento de processos

Melhorando os Processos Empresariais

Princípios Básicos: Eliminação da Burocracia Eliminação da Duplicidade Avaliação do Valor Agregado Simplificação Redução do tempo de Ciclo Tornar o Processo à Prova de Erros Linguagem Simples Padronização Parceria com Fornecedores Automação e/ou Mecanização

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Identificando os Processos

Matriz de Relação entre Pocessos e Setores

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Setor Responsável Setor Envolvido

PROCESSOSDEPARTAMENTOS

Vendas Engenharia Produção Marketing Qualidade Suprimentos

Desenvolvimento de produtos

Fabricação de produtos de linha

Controle de Qualidade

Desenvolvimento de Fornecedores

Objetivos vs. Processos

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PROCESSOSOBJETIVOS

A B C D E F

Desenvolvimento de produto

Vendas e Comercial

Garantia da Qualidade

Planejamento e Suprimento da Produção

Produção – Manutenção, Montagem e Expedição

Contábil – Financeiro

Gestão de Pessoal

Planejamento Estratégico

“ ” Forte relação “ “ Média relação “ “ Fraca relação ou inexistente

Processos Críticos

Quais são os processos críticos? Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e

das metas da organização.

Como priorizá-los? Vendo a organização com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatórios Grau de impacto

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Hierarquia de Processos


Processos Empresariais

Processos

Sub-Processos

Atividades

Tarefas

Processo empresarial crítico para o andamento do negócio e a

satisfação do cliente

Grupos de atividades da Empresa que envolvem um ou mais departamentos

Conjunto de atividades queIniciam e terminam com o Cliente externo

Atividades ou TarefasTrabalho tipicamente executado por umDepartamento ou pessoa

Caracterização dos Processos (Subprocessos)

Fornecedores do Subprocesso:– DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE?

Recursos do Subprocesso: – DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA?

Atividades do Subprocesso: – O QUE É FEITO NESTA ETAPA?

Resultado do Subprocesso: – O QUE O PROCESSO PRODUZ?

Clientes do Subprocesso: – QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?

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Cliente e Fornecedor

O Bom Cliente– Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento,

informando ao fornecedor as suas necessidades.

O Bom Fornecedor– Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades

dos clientes e procura satisfazê-lo.


Ponto de Vista do Cliente

Alcançar a satisfação total do cliente, requer valiar o que fazemos, sob o ponto de vista dele.

PERSPECTIVA DO CLIENTE


Gargalos de Processo

Correspondem a etapas ou atividades que “estabelecem o rítmo”do processo.

Para melhorar a eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos, e eliminálos, ou transferí-los para outro ponto.


Testando Mudanças nos Processos

O uso de simulação pode ajudar


Ferramentas para análise e melhoria de processos


BrainstormingGráfico de Pareto

Diagrama de Ishikawa Gráficos de Dispersão

Análise de Forças

Gráficos de ControleMapeamento de Processo

Diagrama de afinidade

Mapeamento de Processos

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Uma fotografia vale mais do que mil palavras.

(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

Os Doze Apóstolos, AustráliaUma formação rochosa, de calcário formadas pela erosão do vento, magnífica no litoral sul da Austrália, parque nacional Great Ocean Road.

Técnicas de Mapeamento

Fluxogramas Mapofluxogramas IDEF0 Análise de Arvore de Falhas SIPOC Mapeamento do Fluxo de Valor Service Blueprint

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Fluxogramas

Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo.

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Símbolo Significado

Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou expressão verbal que indica uma ação.

Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção.

Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão pré-definido

Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação, transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo.

Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo autorização.

Fluxogramas - Exemplo

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1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.)2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem 4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera

6 1.00 - X Aguarda um leito disponível 7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência8 4.00 - X Espera o médico9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente

10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia

11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência13 3.00 - X Espera o médico voltar14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência

16 4.00 - X Sai da área de emergência17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia18 4.00 - X Pega a prescrição19 1.00 6,09 X Sai do prédio

Processo: Admissão na emergênciaAssunto: Paciente ferido no tornozelo Início: Entra na sala de emergênciaTérmino: Sai do hospital

Etapan.

Tempo(min)

Distância(m)

Resumo

Número de etapasAtividade

Tempo (min)

Distância (m)

Transporte 9 11 248,4Operação 5 23 —

Inspeção 2 8 —

Armazenamento — — —Atraso 3 8 —

Descrição da etapa

Inserir etapa

Anexar etapa

Remover etapa

Mapofluxograma - Exemplo

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Fonte: http://www.faculdadedeengenharia.com/wp-content/uploads/2009/05/ilu.jpg

Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa.

IDEF0

O IDEF0 - Integration Definition for Function Modeling– Parte da família IDEF (Integrated DEFinition Methods) de métodos de

modelagem de sistemas.– Desenvolvido pela Força Aérea Norte Americana nos anos 70– A idéia principal do IDEF0 é representar o sistema através da lógica do

ICOM (Input-Control-Output-Mechanism)

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Processo/Função

Controles

Mecanismos/Recursos

Entradas Saídas

IDEF0 - Exemplo

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Fonte: http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/IDEF0/Image24.gif

FTA – Análise de árvore de falhas

Análise da Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis)

– Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de lançamento dos mísseis Minuteman;

– Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de processos industriais ou administrativos.

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FTA – Análise de árvore de falhas

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SÍMBOLO DESCRIÇÃO

Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade (falha/causa).

Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz).

Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada ocorrerem. Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.

Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de entrada ocorrer. Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3.

Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz ao de saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A só ocorre mediante a ocorrência da causa C, sob ação do Evento X

A1 A2 A3

Falha A

A1 A2 A3

Falha A

Evento X

Causa C

Falha A

FTA – Exemplo

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Slack

SIPOC


SS II PP OO CCSuppliers

Provedores dos inputs

para o processo

Inputs

MateriaisRecursos

InformaçõesNecessárias p/ execução do processo

Process

Atividades estruturadas de tal forma que transforme

entradas em saídas,

provendo valor aos clientes e stakeholders

Outputs

Os produtos ou serviços resultantes do processo

Customers

Receptores dos

resultados do processo

SIPOC - Exemplo


Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index.pl/planejamento/sipoc

Mapeamento do Fluxo de Valor

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

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Mapeamento do Fluxo de Valor - Exemplo

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Service Blueprint


Physical Evidence

Customer Action

Onstage ContactEmployee Actions

Backstage ContactEmployee Actions

Suport Processes

Line of interaction

Line of visibility

Line of internal interaction

Service Blueprint - Exemplo


Atividade


Bibliografia

CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005.

Notas de Aula Cláudio José Müller, Dr. Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos –

Supply chain management. São Paulo: Atlas, 2004. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2a. ed., 2002 CARVALHO, M. M. et al. Gestão da Qualidade . São Paulo: Campus., 2005 www.idef.com BITNER, M. J.; OSTROM A. L.; MORGAN, F. N. Service Blueprinting: A Practical Technique

for Service Innovation. Center for Services Leadership, Arizona State University Working Paper, 2007

SHOSTACK, G. L. Designing Services That Deliver. Harvard Business Review. No. 84115, 1984.

SHOSTACK, G. L. Service Positioning through Structural Change. American Marketing Association. The Journal of Marketing, Vol. 51, No. 1, pp. 34-43, 1987.

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http://www.idef.com/

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