Gestão da Qualidade Total na Administração Pública Municipal

iI

IBEGEN- INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS

2008

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL:

AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A ÓTICA DO

MODELO DE AVALIAÇÃ DO PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.

MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES

M B A E M G E S T Ã O P Ú B L I C A - P M P A

2

IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS

MBA EM GESTÃO PÚBLICA


AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA

MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A

ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA

GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.


PORTO ALEGRE – RIO GRANDE DO SUL

Junho/2008

3


IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS

MBA EM GESTÃO PÚBLICA


AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA

MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A

ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA

GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.

Trabalho de conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Pós-Graduação

em Gestão Pública da Faculdade IBGEN,

como requisito parcial à obtenção do

título de Especialista.

Orientador Metodológico:

Prof. Dr. Márcio de Souza Pires

PORTO ALEGRE – RIO GRANDE DO SUL

Junho/2008.

4

Aos meus familiares e ao meu filho , Arthur,

pela compreensão

5

e apoio sempre inesgotável.

AGRADECIMENTOS

Ao Prefeito José Fogaça pela iniciativa corajosa de mudar.

Aos Secretários Cristiano Tatsch e Zulmir Breda pela credibilidade,

confiança e amizade dedicada.

Aos Colegas da Secretaria Municipal da Fazenda pela colaboração e

pelo encorajamento nos momentos de cansaço.

Aos Colegas de curso pelos instigantes debates.

Aos Professores do curso pela oportunidade de aprendermos juntos.

6

“A maneira mais eficaz de gerir a mudança é criá-la.”

Peter Drucker

“Para mudar é preciso vontade, e vontade não se estabelece por

decreto”.

Paulo Daniel Barreto Lima

“Ao agirmos de acordo com que importa, nós nos colocaremos na

posição de radicais tão logo tivermos criado nossa própria maneira de

afirmar nossos valores mais profundos. É isso que quer dizer

amadurecer: aceitar o risco e o desconforto. A cidadania plena em uma

instituição e em uma cultura de alto controle será sempre um ato

radical.”

7

Peter Block

RESUMO:

Este trabalho versa sobre a pesquisa realizada na Secretaria Municipal

da Fazenda de Porto Alegre, para avaliação da evolução do processo

estratégico iniciado em 2005. A busca destes resultados visa identificar o

estágio atingido nos três primeiros anos da administração em que a

Secretaria foi inserida no Modelo de Gestão Estratégico da Prefeitura

Municipal de Porto Alegre e adotou a metodologia de gestão pela

qualidade no gerenciamento dos seus processos. A pesquisa permite,

também, avaliar quais dos fundamentos são preponderantes nesta

experiência inicial e inovadora aplicada no serviço público municipal,

identificando os pontos fortes e os pontos fracos que deverão ser

melhorados em ciclo seqüencial de planejamento. A exploração

bibliográfica ateve-se à evolução e aos conceitos da “Qualidade” no

serviço público, com as teorias de Matus e Druker, na contextualização

do ambiente público, nos fatores indutores das inovações e as novas

diretrizes da gestão pública voltada para resultados, extraídos dos

estudos de Costa, Agune, Ferrer e Lucas. Pesquisou-se a motivação e a

avaliação no ambiente público brasileiro, a partir de análises de Paulo

Daniel Barreto Lima, os focos de mudanças nas políticas de Reforma do

Estado de Bresser Pereira e as práticas utilizadas nas administrações

públicas reportadas por Renata Vilhena e Abrúcio. O método adotado é o

Sistema de Avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de

Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ,

escolhido pela credibilidade e reconhecimento internacional na eficácia

da avaliação das organizações. Por fim, o estudo conclui que as práticas

de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em estágio

inicial gestão de “ organização com compromisso com a excelência”,

embora os processos principais tenham alcançado refinamento e

resultados consistentes nos padrões de estágio superior. Os níveis

atingidos são consideravelmente evoluídos para o curto período de

implementação de três anos e para o ambiente público, indicando que

as diretrizes das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a

consolidação do modelo de gestão da Prefeitura e para os resultados das

políticas públicas e eficientização dos processos da Secretaria.

8

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1

1- INTRODUÇÃO 13

1.1- tema de pesquisa 17

1.2- delimitação do tema de pesquisa 17

1.3- justificativa 17

1.3.1- Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa 17

1.4- objetivos 18

1.4.1- Objetivo Geral 18

1.4.2- Objetivos Específicos 18

1.5- método 18

1.5.1- Estudo de Caso 18

1.5.2- Metodologia de Pesquisa 19

1.5.3- Etapas do Trabalho 19

1.5.4- Instrumentos de Pesquisa e Amostra 20

CAPÍTULO2

2- REFERENCIAL TEÓRICO 23

2.1- elementos gerais 23

2.1.1- O diferencial competitivo para as cidades. 23

2.1.2- Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público 24

2.1.3- Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração Pública? 25

2.1.4- Modernização e Eficientização da Administração Pública 26

2.1.4.1. Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo: 26

2.1.5- Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados 29

2.1.6- Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil 32

2.1.6.1. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. 32

2.1.6.2. Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas. 32

2.1.6.3. Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública. 33

2.2- elementos específicos 39

2.2.1- Objetivo da Avaliação da Organização 39

2.2.2- Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade 40

2.2.2.1. Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ 42

2.2.2.2. Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática 42

9

2.2.2.3. Avaliação 57

CAPÍTULO 3

3- ESTUDO DE CASO 60

3.1- A EMPRESA 60

3.2- SITUAÇÃO-PROBLEMA inicial 60

3.3- ANÁLISE DA SITUAÇÃO 69

3.3.1- Análise dos Resultados 69

3.3.1.1. Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos 69

3.4- ANÁLISE DOS RESULTADOS 151

3.5- planilha resumo da pontuação da avaliação das práticas de gestão 153

3.6- solução sugerida 154

3.7- implementação 154

3.7.1- Diretrizes sugeridas por critério: 154

3.7.1.1. Critério de Liderança: 154

3.7.1.2. Estratégias e Planos: 154

3.7.1.3. Clientes: 155

3.7.1.4. Sociedade 155

3.7.1.5. Informação e Conhecimento: 155

3.7.1.6. Pessoas: 155

3.7.1.7. Processos: 156

3.7.1.8. Resultados: 156

3.8- resultados obtidos 156

CAPÍTULO 4

4- CONCLUSÕES 158

4.1- CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS 158

4.1.1- Quanto ao Objetivo Geral de Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria: 158

4.1.2- Quanto ao Objetivo específico de identificar as condições do ambiente e as necessidades e

expectativas da secretaria no Início da Administração e verificar se os objetivos estratégicos foram

alcançados 158

4.1.3- Quanto ao Objetivo Específico de Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria 160

4.1.4- Quanto ao Objetivo Específico de Identificação das práticas de Gestão Implementadas na

Secretaria 162

4.1.5- Quanto aos objetivos Específicos de Avaliar o Processo de Gestão da SMF e de Identificação dos

Critérios de Maior Influência na evolução Gerencial: 165

10

4.1.6- Quanto ao objetivo específico de Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de

ação de novo ciclo 167

4.2- RELAÇÃO DO TRABALHO E DO CURSO 167

4.3- LIMITAÇÕES 167

4.4- SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS 168

5- APÊNDICES E ANEXOS 171

5.1- listas de figuras 171

5.2- lista de tabelas 173

5.3- lista de quadros 174

5.4- lista de gráficos 169

5.5- LISTA DE ABREVIATURAS 175

12

CAPÍTULO 1

13

1- INTRODUÇÃO

Competitividade no setor privado evoluiu em paralelo com os conceitos da qualidade nas últimas décadas. No início do século, como conseqüência da Primeira Guerra Mundial, o foco da qualidade estava no produto obtido pelo aperfeiçoamento dos processos (inspeção final e descarte), caracterizando este ciclo inicial. Na década de 60, o segundo ciclo, prepondera os conceitos de Demin e Juran, conhecidos como “Quality of mind” e Administração participativa. Tem-se no terceiro ciclo, na década de 80, conhecida como a “Era do Cliente”, a qualidade medida através da confiabilidade do produto, associada aos preços baixos e entregas rápidas, apoiadas no TQM – Gerenciamento da Qualidade Total. O quarto e atual estágio, coloca a qualidade como premissa e obrigação para atingimento da Estratégia da Competividade Total, envolvendo design, certificações e responsabilidade social.

Na Era do Conhecimento, o ambiente é agente influenciador no desenvolvimento de mercados competitivos e neste aspecto o setor público assume papel de indutor, atuando como propulsor da criação e sustentabilidade do meio competitivo e atrativo para o desenvolvimento tecnológico e inovador. Incumbida do cumprimento desta função, a administração pública tem que saber o que buscar , que caminho seguir e o que atingir.

A aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento pela Qualidade Total, tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial como fator de sucesso e evolução da atividade humana de forma a enfrentar as constantes alterações do mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas tecnologias.

O estudo deste tema no ambiente público assume importância pelo aspecto inovador que caracteriza a sua utilização não mais restrita às empresas privadas, e pela possibilidade de elaboração de uma avaliação mais ampla da administração pública, através da prática da avaliação do sistema de gestão e análise dos resultados de longo prazo e dos elementos estratégicos.

Objetivando avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, no período de 2005 a 2007, este estudo de caso adota o sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade, cuja metodologia é mundialmente reconhecida e foi consolidada no Estado do Rio Grande do Sul com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) ao longo de 14 anos de atuação. O modelo disponibiliza um método de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional, composto por critérios específicos para os distintos níveis de avaliação, fundamentados no Pensamento Sistêmico, na Aprendizagem Organizacional, na Cultura da Inovação, na Liderança e Constância de Propósitos, na Orientação por Processos e Informações, na Visão de Futuro, na Geração de Valor, na Valorização das Pessoas, no Conhecimento do Cliente e Mercado, no Desenvolvimento de Parcerias e na Responsabilidade Social.

No capítulo 2, as pesquisas bibliográficas abordam temas gerais que buscam contextualizar o ambiente público, novos desafios, dificuldades, fatores indutores das reformas, metodologias e estratégias adotadas. No tema específico faz-se um paralelo dos fundamentos da excelência do modelo PGQP e sua aplicação no serviço público.

14

Competitividade é o foco do momento e o grande desafio da administração pública brasileira frente às disputas globalizadas e às necessidade de crescimento contínuo e sustentável da economia local, regional e nacional. Na Era do Conhecimento, o Governo assume a responsabilidade pelo alinhamento com a economia global, observando-se um movimento nacional de modernização e inovação na administração pública, seja por necessidades de aprimoramento da eficácia da ação pública, seja por necessidade de solucionar as repetidas crises financeiras.

O Governo, de uma forma genérica, é o maior produtor de bens intangíveis que refletem em desenvolvimento, sendo o governo municipal, o maior responsável pelo desenvolvimento local. Para atender esta expectativa, a administração municipal deve ser capaz de propiciar um ambiente competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, assim como, deve entender e promover a vocação da cidade, criar uma base consistente de infra-estrutura e de regulamentação desburocratizante e desoneradora.

No processo complexo de tomada de decisão e da formulação de estratégias na esfera municipal, a prefeitura distingue-se como um dos atores que influencia nas estratégias e planejamento, por ser àquela que dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios. Os outros atores são determinados pelos fatores socioeconômicos e político-institucionais, o que faz necessário o envolvimento e a ação de toda a sociedade por meio da governança e da participação ampla e plural.

Atualmente no Brasil, assim como aconteceu nas últimas décadas, independentemente do local ou funções afetadas, as reformas administrativas têm como objetivo comum aumentar a eficiência do Estado e fazer mais com menos, exigindo a modificação da forma de agir do governo do burocrático, para o governo técnicos-políticos. É consenso entre os autores, que a técnica gerencial, como metodologia capaz de antever e planejar a curto, médio e longo prazo, é a forma eficaz de facilitar a solução dos problemas não estruturados ou semi-estruturados que caracterizam a complexidade do contexto da administração pública.

A inserção da administração pública na Era do Conhecimento, pró-ativa e inovadora, exige ações no sentido de fomentar a profissionalização dos serviços públicos, a revisão profunda da legislação, a remuneração vinculada à produtividade, o trabalho em equipe, ação transdisciplinar e intersetorial, a gestão do conhecimento e o aprimoramento das tecnologias colocadas a serviço do usuário.

O incremento da receita, a ampliação dos investimentos e da poupança pública, são desafios que atualmente só podem ser enfrentados com a redução dos gastos de custeio, que exigem dos governos, a reestruturação e a eficientização do governo em contraponto à indefensável solução de aumento da carga tributária.

O chamado “ novo desenvolvimento” , o mais recente movimento de reforma do estado brasileiro, tem como características:

• Estado regulador, garantidor da estabilidade, articulador e mobilizador da sociedade organizada;

• Planejamento horizontal e participativo;

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• Instrumentos: regulação, privatizações, concessões, alianças e parcerias com setores organizados da sociedade;

• Eixos: estabilidade, capital humano e capital social

• Atores envolvidos: técnicos, políticos, empresários e organizações estruturadas da sociedade;

• Financiamento: Poupança pública e investimentos privados

O New Public Manegement que embasou as reformas de eficientização do Estado, subdivide em dois grandes grupos de ação de mudança : estruturas flexíveis, descentralizadas e autônomas e o e- governo.

O e-governo, é conceituado como a transformação de processos de negócio internos e externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em oportunidades de prestação de serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e comunicação para melhor atender aos propósitos do governo de promover eficácia e eficiência, bem como , igualdade e justiça, e é complementar aos conceitos de reforma do estado.

A “ hora da Qualidade” no setor público é reflexo do crescente descrédito da população nos serviços prestados e na crítica à classe política, do surgimento do “cliente” mais exigente em relação aos serviços prestados pelo Estado, dos níveis deficitários alarmante em todos os níveis governamentais não mais solucionados pelo aumento tributário e pelos cortes puros e simples dos gastos e investimentos. Como resposta, surge a qualidade e produtividade como “caminho” de economizar e forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem desgastada dos governos.

Uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que tem capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito ( funções clássicas da administração: planejar, organizar, conduzir, coordenar e controlar), bem feito (agregando valor) e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor).

Qualidade significa planejar, executar e avaliar cíclica e periodicamente. Avaliar um sistema de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima da composição, da direcionalidade e dos princípios e características do sistema–modelo. A prática da avaliação procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter bons resultados, ou seja, produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e processos operacionais

As práticas gerenciais empregadas recentemente na administração brasileira, notadamente nos governos estaduais de Minas Gerais e de São Paulo, e nas capitais de Vitória e São Paulo, partem de um contexto comum de graves e históricos déficits nas contas públicas, do enfraquecimento institucional e da falta de eficiência do serviço público provocador da decadência dos diversos setores sociais e econômicos, além da atonia dos servidores motivada pela ausência material de recursos.

As medidas adotadas nestes governos, contemplam propostas de reformulação da gestão para modificar padrões e comportamentos da máquina administrativa, mediante novos valores e princípios, partindo do redesenho e da análise de competências e responsabilidades, da criação de uma coordenação geral de governo e da unificação do

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comando, permitindo uma visão integrada das necessidades do poder público.

Identifica-se elementos comuns encontrados nas pesquisas dos casos práticos:

Dimensão Estratégica:

• Fiscal : gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste das contas públicas, por meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em diversas áreas de governo;

• Sistemas administrativos: gestão de compras , governança eletrônica e auditoria da gestão;

• Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do Cidadão com o Serviço Público;

• Metodologia gerencial: planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuação de resultados, definição de metas;

• Gestão de Processos: processos de recursos humanos, compras, logísticas, governo eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores , direção pública;

• Gestão dos Recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e dimensionamento da força de trabalho;

O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade –RS preconiza a avaliação da organização de forma a diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial para, posteriormente, planejar ações visando a melhoria contínua (PDCA). Os critérios de avaliação do sistema de gestão abrangem: clareza de estratégias, valores e metas, foco nos clientes,responsabilidade social, decisões baseadas nos fatos e dados, qualificação das pessoas, domínio dos processos e foco em resultado.

O nível 1, avaliado na pontuação limite de 250 pontos, destina-se às organizações em estágio inicial de gestão pela qualidade, caracterizado pela não identificação criteriosa dos clientes e dos produtos, não estabelecimento claro de os objetivos e planos e os resultados da gestão não são significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação.

No estudo de caso é traçado o perfil da Secretaria, contextualizado o ambiente administrativo, detalhados os desafios estratégicos, o histórico da evolução gerencial, o modelo de gestão adotado, as práticas de gestão e estratégias implementadas, e, finalmente, avaliados os processos e resultados e identificados os pontos fracos e fortes alcançados nos três anos iniciais da administração.

A partir dos resultados da avaliação, são sugeridas diretrizes baseadas nos fundamento e critérios de excelência gerencial, de forma que a Secretaria alcance estágio superior, através da melhoria contínua, assumindo a gestão como diferencial competitivo e estratégico da organização e fator de valorização profissionalização dos serviços.

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1.1- TEMA DE PESQUISA

Gestão da Qualidade aplicada na Administração Pública Municipal.

Consiste da aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento pela Qualidade Total que tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial como fator decisivo no sucesso e na evolução da atividade humana de forma a enfrentar as constantes alterações do mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas tecnologias.

1.2- DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA

Gestão da Qualidade Total na Administração Pública Municipal: Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre sob a ótica do Modelo de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade.

1.3- JUSTIFICATIVA

1.3.1- Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa

O tema proposto assume importância pelo aspecto inovador que caracteriza a utilização de processos de Gestão pela Qualidade no ambiente público, uma vez que eram visto, até pouco tempo, como restritos às empresas privadas. Como processo novo e implantado no contexto complexo da administração pública municipal, merece uma avaliação apurada dos resultados alcançados.

Em especial, no caso em estudo, o momento de transição política, a condição estratégica assumida pela da Secretaria Municipal da Fazenda, o comprometimento com a recuperação financeira sustentável e a viabilização dos programas de governo, torna imperativo que o processo gerencial proposto seja abrangente, eficiente e, preferencialmente, permanente. Desta forma, o resultado obtido nesta primeira experiência, pode ser utilizado de referência para a avaliação da atual e das futuras administrações, da validade em optar e aperfeiçoar a utilização de metodologias de inovação continuada e de gerenciamento estratégico.

Soma-se aos aspectos descritos, a vantagem de desenvolver uma avaliação mais ampla, não limitada somente ao cumprimento dos requisitos legais e institucionais comuns na administração pública, uma vez que, com a prática da avaliação do sistema de gestão, busca-

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se a análise dos resultados de longo prazo, considerando os elementos estratégicos e vislumbrando as expectativas sociais.

1.4- OBJETIVOS

1.4.1- Objetivo Geral

Avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre ( SMF), no período de 2005 a 2007, a partir do sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ.

1.4.2- Objetivos Específicos

I. Identificar as condições do ambiente e as necessidades e expectativas da Secretaria no início da Administração (2005) e verificar se os objetivos estratégicos foram alcançados;

II. Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria;

III. Identificar as práticas de gestão implementadas na Secretaria, aplicando os conceito e critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e resultados;

IV. Avaliar o processo de gestão da Secretaria;

V. Identificar os critérios de maior influência na evolução gerencial da Secretaria;

VI. Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo.

1.5- MÉTODO

1.5.1- Estudo de Caso

O trabalho utiliza o método de pesquisa de Estudo de Caso apropriado para investigação de inferências através de hipóteses concorrentes plausíveis. O método é aplicável como estratégia de pesquisa quando determinado fenômeno contemporâneo individual, organizacional, políticos ou de grupos exige a preservação das “características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real (Yin, 2006).

O presente estudo de caso tem característica exploratória, propondo-se a responder o “quanto” ( pontuação) a organização evoluiu no aspecto gerencial no período determinado de

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três anos, “como” ( estratégias e planos) alcançou o atual estágio de evolução e “o que” (metodologia e ferramentas) contribuiu ou não para a evolução. Complementarmente, através de pesquisa bibliográfica, é feito o levantamento de casos semelhantes e de base teórica de forma a subsidiar a análise comparativa das estratégias e diretrizes utilizadas e a identificação de melhorias.

A abrangência da contemporaneidade das fontes de evidências inclui a observação direta dos fatos estudados através de registros documental, relatórios, manifestos corporativos, matérias da imprensa e outras publicações e, ainda ao acesso, às pessoas envolvidas.

1.5.2- Metodologia de Pesquisa

O estudo de caso será efetuado através da:

• Pesquisa bibliográfica pertinentes aos objetivo geral e objetivos específicos;

• Identificação das condições do ambiente e das expectativas da SMF no início da Administração (2005) através de pesquisa de relatórios e dados divulgados publicamente pela SMF;

• Identificação das práticas de gestão implementadas na SMF, aplicando os conceito e critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas , Processos e resultados, através de pesquisa do Relatório de Gestão /2008;

• Avaliação do estágio de desenvolvimento gerencial aplicando os parâmetros do Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível 1, de 250 pontos, do Modelo de Avaliação do PGQP;

• Identificação de oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo.

1.5.3- Etapas do Trabalho

• Elaboração do Projeto;

• Aprovação do Projeto pelo orientador;

• Transformação do projeto em capítulo 1;

• Pesquisa Bibliográfica;

• Elaboração do Relatório de Gestão;

• Elaboração da Avaliação dos Processos Gerenciais;

• Conclusões;

• Revisão final;

• Entrega do trabalho em 12 de junho de 2008.

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1.5.4- Instrumentos de Pesquisa e Amostra

Os instrumentos de pesquisa utilizados referem-se aos fundamentos e critérios do PGQP- Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, Modelo de Avaliação - 2008.

Para a avaliação do estágio de evolução gerencial das práticas da SMF, serão utilizados:

• Método: Sistema de Avaliação de Gestão/ PGQP-2008;

• Conceitos e critérios do Modelo/PGQP que contemplam: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados;

• Parâmetros: Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível 1 - 250 pontos;

• Ambiente : processos principais e de apoio da SMF;

• Período: janeiro/2005 a dezembro/2007.

Elementos Teóricos Variáveis de Pesquisa Questões de Pesquisa exploratória

Fundamentos da Excelência de Gestão - PGQP/FNQ;

Conceitos de Gestão pela Qualidade aplicados ao setor público;

Práticas de Gestão no setor público estadual e municipal: Modelos, Diretrizes, Estratégias e Processos;

Ambiente e Contexto público para implementação da gestão pela qualidade;

Conceitos e principais diretrizes das reformas de Estado no Brasil;

Competitividade/qualidade: diretrizes de políticas públicas;

Como os Fundamentos são colocados em pratica na organização avaliada?

� Pensamento sistêmico;

� Aprendizado Organizacional

� Cultura da Inovação;

� Liderança e Constância de Propósitos;

� Orientação por processos e informações;

� Visão de Futuro;

� Geração de Valor;

� Valorização das Pessoas;

� Conhecimento sobre o Cliente e Mercado;

� Desenvolvimento de Parcerias;

� Responsabilidade Social

Práticas de Gestão aplicadas na organização referentes aos critérios:

� Liderança

� Estratégias e Planos

� Sociedade

� Informação e Conhecimento

� Pessoas

� Processos e Resultados

Tabela 1- Elementos de pesquisa e amostras

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CAPÍTULO 2

23

2- REFERENCIAL TEÓRICO

2.1- ELEMENTOS GERAIS

2.1.1- O diferencial competitivo para as cidades.

A abordagem da análise das vantagens competitivas para as cidades no referencial teórico deste estudo, tem por objetivo elucidar conceitualmente os fatores determinantes da condição de competitividade em um meio diverso do empresarial de forma a ser aplicado como diretriz estratégica de política pública.

Nas experiências do Qualicidades1 (LUCAS, 2006), modelos de Geoeconomia, teoria do marketing e vocação das cidades compõe o conceito de Competividade para as cidades. (LUCAS, 2006)

A Geoeconomia das cidades, conhecida também como a teoria da geografia econômica das cidades ou economia do espaço, formulada por Peter Hall e Paul Krugman, analisando a questão locacional da produção, concluiu que, a aglomeração dos elos da cadeia produtiva reduz os custos de instalações e os custos de transporte da produção, proporcionando rendimentos crescentes para as empresas.

Lucas, reconhece que esta teoria é importante para a compreensão da economia e deseconomia da aglomeração, quando consideradas as variáveis dos preços da terra e trabalho, acrescidas do preço do transporte. Entende que, se por um lado a concentração dos elos formadores da cadeia de produção induz a redução do preço do transporte, por outro, faz crescer o preço da terra ( valorização imobiliária) e da mão de obra. Fatores como a obsolescência tecnológica e a deseconomia de aglomeração ( quando atinge o período decrescente normal ao processo) justificariam a contínua migração e processo de esvaziamento das cidades característicos da mudança de perfil nas metrópoles (transformação de zonas de cinturões verdes em zonas de habitação).

O modelo de Michael Porter, seguido por Philip Kotler, inicialmente utilizado para análise das vantagens competitivas das nações, e, mais recentemente, voltado para as cidades, aplica técnicas de planejamento estratégicos pensando na cidade como empresa. O modelo define em três dimensões de competitividade:

- investibilidade - atratividade por investimento, vocação econômica e externalidade para vantagens locacionais;

- habitabilidade – indicadores de satisfação e de qualidade de vida que envolve segurança, custo de imóveis, condições de trânsito, tempo de deslocamento, oferta de bens culturais, beleza , oportunidades de lazer, qualidade dos serviços públicos, saúde e educação;

1 Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades.2006.

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- visitabilidade – atratividade de turistas que estão relacionados com a cultura local e a oferta de bens materiais e imateriais.

A vocação econômica da cidade passa a influenciar a competitividade uma vez que, a identificação clara deste perfil, está relacionada com a definição das diretrizes de desenvolvimento, assim sendo, a prefeitura deve operar para alavancagem das vocações estabelecidas e para a prospecção de novas.

A criação de base infraestrutural de inserção da Economia Digital (conhecimento) para todos os atores sociais e a realização de transformações de estruturas burocráticas, somadas às decisões políticas na esfera regulatória (esfera digital), para Ferrer2, fazem significativa diferença para a atratividade de um país ou região. (FERRER, 2007)

Neste mesmo sentido, Costa3 em uma análise do posicionamento do Governo frente ao mundo globalizado, argumenta que, sendo o “Governo “ o maior gerador de bens intangíveis”, “não pode estar a reboque de um mundo ainda regido pelas leis da Era Industrial, em que a hierarquia prepondera ( ...) na Era do Conhecimento ele (Governo) é o grande responsável pelo alinhamento com a economia global.” (COSTA, 2008)

Traduzindo estes elementos teóricos, na aplicação prática dos indicadores de competitividade, temos em dados registrados em recente pesquisa divulgada pelo SEBRAE (19/março/08), que o Brasil é um país empreendedor, colocando-se em nona posição em quantidade de abertura de novas empresas, enquanto que, no ranking de competitividade, o país perdeu seis posições em 2007, passando a ocupar 73° lugar, atrás do Chile, Porto Rico e México. O excesso de carga tributária e de burocracia são as explicações para o descompasso entre o empreendedorismo nacional que envolve 12,7% da população (15 milhões de pessoas tornam-se empreendedoras) e padrões de competitividade4 .

A burocracia também colabora para a ampliação da informalidade e conseqüente evasão de tributos, como é visto em São Paulo, a cada três empresas em operação, duas funcionam ilegalmente, segundo dados da Junta Comercial paulista.

Associando-se os vários elementos abordados, temos que o governo municipal para contribuir com o desenvolvimento local, que é de sua competência, mas também para contribuir para o crescimento regional e nacional, necessita propiciar um ambiente competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, sendo também necessário, a identificação clara da vocação da cidade, o desenvolvimento de uma base consistente de infra-estruturar e de regulamentação desburocratizante e desoneradora, fatores estes todos alinhados com os movimentos do mundo globalizados.

2.1.2- Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público

2Ferrer. Florência. Gestão Pública Eficiente – Impactos Econômicos de Governos Inovadores.2007. 3 COSTA,Índio. Administração Pública no Séc. XXI – Foco no Cidadão.2008. 4 Fonte: portal.prefeitura.sp.gov.br/notícias/desburocratização.10/03/2008.

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A pesquisa teórica demonstra que as reformas gerenciais no setor público mundial têm origem nas necessidades de modernização da administração e na busca de soluções para repetidas crises financeiras que atingem o setor nos diversos níveis.

As reformas administrativas das últimas décadas, independentemente do local ou funções afetadas, tiveram por objetivo comum aumentar a eficiência do Estado, ou , fazer mais com menos. Na Europa, atendia a necessidade de resolver a crise do Bem-Estar Social, nos EUA, tinha por objetivo a recuperação da qualidade nos serviços públicos e , na América Latina (países em desenvolvimento) as origens das reformas estariam na compulsoriedade de um ajuste fiscal. (FERRER, 2007)

2.1.3- Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração Pública?

A administração obedece a uma lógica que pode ser resumida na gestão de recursos financeiros e humanos alocados na execução das políticas (LUCAS, 2006), lógica esta, aplicável em qualquer tipo de cidade de grande, médio ou pequeno porte, dinâmica ou estagnada.

Lucas5 apóia-se em Matus6 para analisar o ambiente público de tomada de decisão e da formulação de estratégias e distingue a prefeitura como um ( talvez o mais importante, mas não o único) dos atores que influencia nas estratégias e planejamento. Neste ambiente, onde o governo dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios ( “eu planejo”), mas o planejamento é resultante de situações socioeconômicas (“nós planejamos”) e político-institucionais (“eles planejam”), existe a necessidade do envolvimento e de ação de todos , empresas, empresários, líderes civis e religiosos, entre outros.

Desta complexidade contextual pública, surgem os problemas de governo que, segundo Matus, não são estruturados, ou seja as causas e efeitos não obedecem a uma teoria de causalidade ou nexo causal, são semi-estruturados. Neste sentido, para Lucas, governar “é lidar com o imponderável” e tem sempre um processo de tomada de decisão num ambiente de dúvida e incerteza, diante do qual é necessário estudar e conhecer melhor, aprofundar, ver como funciona em outros lugares, fazer benchmarking, ou seja planejar, antever as ações, trazer para hoje o máximo de decisões que puder, nos diversos níveis de decisão, partindo-se da dimensão da estratégia (aplicado em níveis de abstração maior).

Da mesma forma, as ações de governo, partindo de raciocínio semi-estruturados e não atingindo um resultado aritmético de créditos e débitos, necessitam de procedimentos técnico-político ( Matus) que busquem a solução de interesse comum a partir da melhor técnica gerencial possível.

Agune7, em seus estudos, considera que para se alcançar uma gestão mais eficiente, transparente e próxima do cidadão, é fundamental, no âmbito da gestão pública, uma visão compreensiva e não tecnocentrada, no qual todas as dimensões (princípios, estrutura

5 Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades. 6 Carlus Matus. Ex-ministro do Planejamento do Chile ( 1970/1973) 7 Agune, Roberto Meizi. Prefacio.Gestão Pública Eficiente – Impactos Econômicos de Governos Inovadores.2007.

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organizacional, pessoas, processos e tecnologia) devem ser devidamente integradas, para que juntas possibilitem a criação e repercussão do conhecimento.

As mudanças e transformações capazes de inserir a administração pública na era do conhecimento , para o autor, são:

• Fomentar a profissionalização do serviço público, revisando os cargos e carreiras e privilegiando o ingresso por concurso público;

• Promover uma profunda revisão legal facilitadora do uso do conhecimento;

• Estabelecimento de novas formas de remuneração vinculadas à produtividade;

• Estimular o trabalho em equipe, transdisciplinar e intersetorial;

• Incentivar a inovação e a gestão do conhecimento;

• Utilização novas tecnologias aperfeiçoando e aprimorando de forma crescente os serviços prestados à população.

2.1.4- Modernização e Eficientização da Administração Pública

2.1.4.1. Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo:

Alguns princípios de inovações gerenciais podem ser encontrados nos modelos americanos, nas teorias de David Osborn e Ted Gaebler (Reiventing Governiment – How the entrepreneurial spirit is transforming the public setor), adotados no fim dos anos 70. A reinvenção da forma de governar foi aplicada em cidades americanas que, pressionadas por movimentos populares contra o pagamento de impostos e mediante a necessidade de reversão da crise ocasionada pela queda da arrecadação tributária e de sobrevivência das organizações governamentais, tiveram que repensar a forma de governar no sentido de romper com as hierarquias e a verticalização da decisão, transformando suas estruturas em rede. O estabelecimento de metas e missão para a remuneração, premiando os melhores resultados, foi uma das inovações mais arrojadas para o setor público americano. (FERRER, 2007)

A refundação da função pública, com enfoque em “não desperdiçar qualquer centavo”8, é a proposta lançada recentemente por Nicolas Sarkozy para que o governo francês obtenha produtividade nos moldes das administrações privadas.

Para o Brasil, vivenciando impasses alocativos de recursos no setor público, originados da falta de condições em ampliar a promoção de investimentos públicos em capital humano, de infra-estrutura e de financiamento dos investimentos de longo prazo (FERRER, 2007) (LIMA, 2007), restam, somente, duas soluções para a restrição fiscal: o aumento de arrecadação e/ou redução de gastos.

8 Costa, Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008.

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No país em que a carga tributária aumentou em 9% em dez anos (passando de 25% para 34% entre 1993 e 2003), a proposta de aumento de arrecadação é indefensável, sendo, então, a redução dos gastos de custeio ( não considerados os juros e transferências) mais factível em médio prazo. A questão seria como reestruturar o governo para que se obtenha a redução das despesas correntes e o aumenta da poupança de governo.

Andrade, organiza os principais movimentos de reforma e eficientização do Estado, destacando o papel do Estado, as diretrizes, instrumentos políticos e atores envolvidos, no que classifica como o velho e o novo desenvolvimento. (ANDRADE, 2006)

Tabela 2- O Velho e o Npvo Desenvolvimento do Estado. Fonte: Andrade, Luis Aureliano Gama.Minas no Séc. XXI. Vol.

IX. Transformando o Poder Público: A Busca da Eficácia. Cap. 1 . Missão de Todos.

Ferrer (1998) preconiza a mudança de gestão, nos moldes e diretrizes do novo desenvolvimento conceituado por Andrade, abrangendo os fatores indeléveis e diferenciais na trajetória das mudanças na gestão pública definidos por Lima9. Tais mudanças, associadas à incorporação de novas tecnologias de informação e da comunicação de processos, são as formas mais comuns de eficientizar o governo:

9 “Da qualidade em gestão total à excelência em gestão há uma trajetória de quinze anos de construção da estratégia de mudança da gestão pública brasileira, superior qualitativamente em relação às reformas administrativas anteriores sobre as quais se tem informações (...) o objeto ( valores) e espaço da mudança são traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória .”(2007) Cap. 3 p.31 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência em Gestão Pública... Traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória são o objeto e espaço da mudança(2007) Cap. 3 p.31

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“ (...) a tecnologia é um facilitador, acelerador, alavancador e melhorador de processos, mas raramente determina algum processo econômico, político ou social” (...)

“(...) a tecnologia é um meio de modernização e deve ser inserida em uma política mais ampla de reforma de Estado, que contemple a análise e a reformulação de processos, da estrutura administrativa, do marco regulatório, do relacionamento entre os agentes, das funções do próprio Estado e do relacionamento do estado com a sociedade.”

“(...) o Estado está carente de uma reforma administrativa total, pois a burocracia de Weber já não serve numa era onde prevalecem as tecnologias da Informação e comunicação. A inércia e a resistência à mudança, ambas as características sociais presentes no âmbito da administração pública, não serão vencidas, pela mera implementação de tecnologia, a não ser que um novo conceito de estrutura e processos, mais modernos e competitivos , sejam introduzidos ao mesmo tempo.”

As formas de concretizar a eficiência administrativa, tiveram como base teórica o New Public Manegement, que se organiza em dois grandes grupos:

I) Práticas de mudança de forma de gestão com inovações que visam ampliar autonomia e flexibilizar as estruturas: descentralização, desconcentração e contratualização, adoção de mecanismos de incentivo através de salários variáveis, modificação de planos de carreira e quebra da estabilidade do servidor;

II) Incorporação de tecnologia da informação na estrutura administrativa em três níveis distintos :

a) Government to Government - comunicação interna, sistemas de gerenciamento e controle, sistemas georeferenciados de planejamento territorial, redesenho de processos e automatização de rotinas; Costa chama de e-governance e ressalta que é a parte menos estudada da questão do governo eletrônico quanto ao suporte digital para a elaboração de políticas públicas, tomada de decisão, referendo público e para workgroup ( trabalho colaborativo) entre vários gestores onde diferentes escalões e setores participam;

b) Government to Business - portais eletrônicos de compras e pagamento de tributos via internet;

c) Government to Citzen – centrais de atendimento integrado.

O e-governo, conceitualmente definido pelo NECCC10 como “ a transformação de processos de negócio internos e externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em oportunidades de prestação de serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e comunicação para melhor atender aos propósitos do governo de promover eficácia e eficiência, bem como , igualdade e justiça”, é visto por Costa, como um governo social,

10 NECCC : National Electronic commerce Coordination Council

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assim como, os conceitos de reforma do estado e estado eletrônico são necessariamente complementares. (COSTA, 2008)

2.1.5- Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados

Lima, na obra em que descreve as experiências e resultados do Programa Gespública11, considera que “Qualidade é um valor positivo que a organização pode ou não ter e que envolve três elementos importantes: qualidade, produtividade e missão”. Estes elementos separados não produzem qualidade, assim, na visão do autor, “só é possível cumprir a missão institucional se concorrem para isso, simultaneamente a qualidade e a produtividade”. Conclui que “uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que tem capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito (funções clássicas da administração: planejar, organizar,conduzir,coordenar e controlar), bem feito (agregando valor), e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor)”. (LIMA, 2007)

Dois importantes aspectos são trazidos pelo autor como diferenciais do atual momento de modernização no Brasil:

� “Valores e atitudes são o objeto da ação transformadora (do GESPÙBLICA), não os organogramas e os cargos, estes, vêm depois e subsidiariamente quando necessários; nessa trajetória as pessoas precedem as organizações, os valores e as atitudes precedem as normas e os regulamentos;

� O espaço da realização é largo, estende-se das entranhas da administração pública até encontrar o cidadão em qualquer condição: usuário de serviços, contribuinte, destinatário de uma ação decorrente do poder de Estado ou controlador da gestão desse mesmo Estado.

A nova forma de atuação da administração pública a partir da utilização dos fundamentos da excelência e qualidade, esta descrita no gráfico abaixo, no qual percebe-se os novos papéis dos seus integrantes:

11 Gespública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.

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Figura 1- Implantando Qualidade no Governo. Apresentação PGQP- nov/2003

Paladini (PALADINI, 2006) questiona sobre três aspectos o ambiente do serviço público e a viabilização de desenvolvimento de programas de qualidade e nas resposta formata sua opinião sobre o tema:

- por que qualidade no serviço público?

- por que neste momento?

- e como gerar qualidade no serviço público?

Ao primeiro questionamento as respostas para autor são óbvias, a qualidade se faz necessária para o enfrentamento dos resultados negativos das pesquisa de satisfação dos serviços, dos elevados e despadronizados custos de serviços e compras do aparelho estatal e do sucateamento da infra-estrutura entre outros aspectos.

Quanto ao momento, Paladini, reconhece a urgência, e elenca os seguintes elementos motivadores do que chama da “ hora da Qualidade”:

- movimentos populares de crítica à classe política extensivos aos serviços e funcionalismo público, a partir da abertura política dos anos 80 e a volta das eleições presidenciais, do movimento pelas diretas e pelo instituto da reeleição;

- a moralidade no serviço público foi tese capaz de eleger presidentes (1989) e de extinguir mandatos (1992);

- surge um “cliente” ( contribuinte) mais exigente em relação aos serviços prestados pelo Estado;

- níveis deficitários alarmante em todos os níveis governamentais não mais solucionados pelo aumento tributário e pelos cortes puros e simples dos gastos e investimentos;

- a qualidade e produtividade como forma de economizar;

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- a qualidade como forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem desgastada dos governos;

Quanto ao modelo de qualidade a ser adotado no serviço público, o autor, considera que o serviço público brasileiro enfrenta as mesmas dificuldades encontradas para a consolidação nos Estados Unidos, tais como:

- as ferramentas tem viabilidade de implementação do serviço público, mas a complexidade e particularidade do contexto ampliam as dificuldades;

- a lenta compreensão do público eleitor nas vantagens de adoção da qualidade;

- a sobrevivência restrita e localizada com resultados positivos, frente ao descomunal descontrole do governo e a indiferença da alta liderança;

Aspectos específicos da realidade brasileira servem de agravante para a efetividade e sucesso do modelo: cultura da estabilidade do servidor (prática nociva e imobilizadora do modelo da qualidade), o monopólio da prestação de alguns serviços, baixos salários, falta de qualificação do pessoal e a cultura do descaso com a coisa pública.

Para o autor o modelo de Gestão da Qualidade para o serviço público brasileiro, deve guiar-se pelos seguintes princípios:

- utilizar o funcionário como recurso básico da geração da qualidade;

- utilizar a motivação como elemento de envolvimento nos programas de qualidade;

- utilizar como estratégia que também produzam efeitos para o funcionário proporcionando a transferência da satisfação do prestador de serviço ao usuários;

- desenvolver nos programas objetivos de curto (benefícios aos servidores), médio (consolidação de melhorias de processos e serviços) e longo prazo ( alteração da cultura vigente e ampliação do comprometimento com os resultados para a sociedade);

- determinação de um processo de avaliação custo/benefício para o serviço público.

Paladini, toma como base estudo realizado pelo Núcleo de Garantia da Qualidade (1998), para a definição das diretrizes citadas e para ressaltar as estratégias gerenciais inadequadas que podem levar ao fracasso dos programas:

• evitar a criação de expectativas em torno do programa, tanto para servidores quanto para a população, sugerindo a criação de melhorias localizadas, com resultados mais simples e diretos;

• os resultados também devem redundar em benefício dos funcionários envolvidos;

• evitar atividades intensas de treinamento, que devem ser empregadas para atender as necessidades , aspirações e deficiências expressas pelos funcionários, apoiada por mecanismos de motivação e conscientização em do (Abrúcio, 1998) (Abrúcio, 1998) (Abrúcio, 1998)ses adequadas;

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• buscar a adesão aos programas a partir da divulgação dos benefícios gerais que o programa da qualidade propicia;

2.1.6- Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil

2.1.6.1. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

O marco do impulso à reforma da administração pública data de 1995, com a substituição da Secretaria da Administração Federal pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado – MARE que assume a coordenação da reforma do aparelho do Estado e de gestão da função pública.

No mesmo ano foi elaborado o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado12, documento de expressão da visão estratégica e orientador dos projetos de reforma, estruturou um modelo conceitual segmentando em quatro eixos de ação do Estado:

• Núcleo estratégico: definição das leis e políticas públicas e cobrança do cumprimento;

• Atividades exclusivas: indelegáveis cujo exercício é necessário o poder de Estado;

• Atividades Não-exclusivas: de alta relevância em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações privadas e do Terceiro Setor na prestação de serviços;

• Produção de bens e Serviços ao mercado: setor de infra-estrutura.

2.1.6.2. Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas.

Em face das dificuldades financeiras e fiscais que se agravaram nos anos 90 , alguns estados tomaram medidas a fim de melhorar as contas públicas, tais como: reestruturação e venda de empresas estatais, a extinção de cargos comissionados, controle e extinção de gratificações e vantagens, demissão de pessoal não concursado, alterações nos planos de cargos, limitação e veto de contratações, entre outras. Mesmo sendo uma crise nacional, a trajetória dos estados frente às reformas institucionais (Abrúcio e Costa, 1999)13 tem foco diferenciado, como pode ser observado no quadro abaixo;

12 Minas Gerais do Século XXI, Volume IX, Transformando o Poder Público: a busca da eficiência. 13 Minas Gerais do Século XXI, Cap. II, Reformando a Máquina Pública.

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Tabela 3- Inicitivas de Reformas Institucionais Administrativas.Fonte:ABRÚCIO,Fernando Minas Gerais do Século XXI. Cap. II, Reformando a Máquina Pública.

2.1.6.3. Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública.

Nesta etapa do estudo são apresentadas sucintamente o contexto, as principais abordagens, estratégias e planos aplicados em experiências práticas na administração pública municipal de Vitória (ES), no governos municipal e estadual de São Paulo e no Governo Estadual de Minas Gerais.

Os elementos ressaltados na pesquisa serão: identificação da Missão e Visão (quando localizados), estratégias e planos, processos e metodologias aplicadas e macro-resultados alcançados, sendo que os resultados não serão utilizados como elemento de comparação, considerando que os indicadores foram avaliados em contextos (tempo, universo administrativo e metodologia) diversos.

I) Prefeitura de Vitória.

Os elementos relatados foram extraídos da publicação de Luiz Paulo Velloso Lucas, intitulado Qualicidades – Poder Local e Qualidade na Administração Pública , onde o autor descreve:

“ A primeira grande dimensão estratégica é a fiscal”, arrecadação versus gastos. Do diagnóstico fiscal de entrada e saída tem que surgir um plano para gerar capacidade de investimento de recursos próprios. O principal indicador para avaliação da saúde fiscal de um município é o percentual da capacidade de investimentos próprios (receita líquida menos os gastos de pessoal, custeio, serviço da dívida e despesas de natureza fixa), encontrando-se entre 10% e 20%, é considerado satisfatório.”

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Estratégias e Planos

Ampliação dos fiscais de alto nível

Gratificação por produtividade de arrecadação

Extinção dos incentivos fiscais de IPTU e ISS

Reajuste salarial com base na média de mercado e abono por produtividade

Redução dos cargos comissionados aos níveis de assessoria

Terceirização da cobrança da dívida ativa ( leilões);

Substituição da correção por indexador para tributação de IPTU por planta de valores com base no valor de mercado; (mantidas alíquotas de 0,25% e 0,3%);

II) Governo do Estado de São Paulo.

O Governo Eletrônico foi uma das prioridades da Administração Mário Covas (1994) , mantida e incentivada, posteriormente, por Geraldo Alkmin (1998) e José Serra(2006), consiste em ações estratégicas de fortalecimento da informação gerencial com o uso intensivo da tecnologia e modernização da administração financeira.

A eliminação do grave déficit de 26,7% em que se encontrava as contas públicas no início do período do governo Covas, obrigou a promoção do “ajuste fiscal”, que permitiu equilíbrio nos dois anos seguintes.

Agune (AGUNE, 2007) (INDG)considera as seguintes diretrizes, imprescindíveis para o sucesso das mudanças do governo paulista:

� Princípios, devem nortear as ações de governo. A Tecnologia sem ética, esvaziam os efeitos da foco na cidadania, da orientação para a qualidade e universalização do serviço público, representando somente uma “embalagem moderna” para procedimentos;

� Estruturas organizacionais voltadas para o trabalho em grupo, favorecendo a criatividade, desenvolvendo competências individuais, atribuindo responsabilidade e agilidade às tradicionais estruturas rígidas e hierárquicas;

� Pessoas estimuladas à reflexão e desenvolvimento do senso crítico através de intenso, contínuo e ousado programa de capacitação do servidor público;

� Processos inovados, revisados e simplificados objetivando uma administração pública de resultados;

� Tecnologia necessariamente submissa às prioridades de governo, capaz de superar a burocracia e a hierarquia rígida, organizadora e fortalecedora da rede de governo e focada no atendimento do cidadão.

Estratégias e Planos

Instituição do SEI Sistema Estratégico de Informações, interligando as direções da administração pública , através de informações on line para para todos os integrantes da rede, dirigentes, e servidores

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III) Prefeitura Municipal de São Paulo.

O projeto Modernizando a Administração Pública (INDG) adotado pela gestão 2005-2008, de Gilberto Kassab, na prefeitura da capital paulista tem por objetivo fazer bom uso dos recursos municipais arrecadados com o planejamento, adequação e priorização dos gastos, adotando metodologias gerenciais consagradas (parceria MBC / Metodologia INDG), revisando processos e procedimentos14.

Missão: Fazer mais e melhor com menos.

� Melhoria contínua da qualidade dos serviços

� Aumento da receita sem aumento de impostos

� Redução das despesas sem redução dos serviços

Projetos:

Escopo Diretrizes Objetivos

Desativação do Depósito central - fim de compras centralizadas

- Fim de estoques globais

- Disponibilização de Atas de Registro de Preços

Ampliação do Uso de Atas de Registros de Preços

- Potencialização do uso da ferramenta

- aumento do número de itens

- refino da análise custo benefício

- acompanhamento do uso das atas

- acompanhamento de preço

- acompanhamento da aderência e uso

Padronização de procedimentos e Parâmetros

- editais padrão para serviço

- portaria de parâmetros únicos

Integração de unidades - melhoria da comunicação

- feedback

- banco de preços praticados

- disseminação de boas práticas

- central de editais

Apoio da gestão central - Divulgação dos editais

- treinamento

- pró-ação na relação

Site-referência

Tecnologia em Gestão de

Suprimentos e serviços

Desafios:

Estabelecer o item ideal

Fomentar a compra

eletrônica

Fomentar o uso de atas de rp

Aumentar a qualidade da

cadeia

Definição de lotes

Licitações Centrais - telefonia móvel

-telefonia fixa

14 Apresentação INDG. Site: prefeitura.sp.gov.br/arquivos.20/04/2008.

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- combustível e correios

Pregão/Inversão de Fases - uso intensivo da modalidade

- acompanhamento

- ferramentas tecnológicas

- inversão de fases ( preço/técnica) para outras modalidades

Metas do projeto Modernizando a Administração Pública

- gestores centrais das famílias

- apoio na execução

- ferramentas diversas

Departamento de gestão de suprimentos e serviços

-atas de RP

-editais padrão

- planejamento de itens

- leilão de matérias inservíveis

- apoio a administração descentralizada

Escopo Diretriz Objetivo

Gerenciamento para melhorar Melhorar os resultados de um processo, renovando os padrões existente ou criando novos

Gerenciamento matricial da despesa

Gerenciamento para manter Manter os dados constantes ou com mínimas

variações

Bases para Definição das metas/ identificação de oportunidades:

Redução de consumo a partir de melhores práticas medida por um indicador

Redução de preços mediante revisão de contratos

Revisão de índices de contratos

Eliminação de itens desnecessários de contratos

Redução de indicador global baseado em benchmark

Eliminação de desperdício

Redução de gastos a partir de normatização

Redução de gastos por melhoria no processo

Medidas de apoio:

Adoção de melhores práticas internas:

Leis , decretos, portarias, políticas, regulamentos

Sistema OMA de acompanhamento de metas

Meta Global GMD:

Redução qualitativa de 115 milhões

Famílias de gastos analisadas:

Alimentos

Materiais de consumo

Conservação, limpeza e vigilância

Água,Luz, Telefonia e Correios

Frota

Locação de imóveis e equipamentos

Divulgação e utilização em todas as unidades orçamentárias garantindo o alcance das metas

IV) Governo do estado de Minas Gerais - O Choque de Gestão15

Contexto inicial: (VILHENA, 2006)

O Estado de Minas Gerais registrava os piores resultados dentre as unidades federativas em 2002, fruto de déficits médios de 6,2% (1997-2002), alta relação entre a despesas de pessoal e receita corrente líquida de 61,7%, superando o percentual da Lei de Responsabilidade Fiscal (limite da LRF definido em 49%), dificuldade em quitar as obrigações com a folha de

15 VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. GUIMARÃES,Tadeu Barreto.O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006)

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pagamento no mês de exercício, a Dívida consolidada líquida superando em 74,4% o limite da LRF de 200%, risco no crédito comercial devido aos atrasos nos pagamentos aos fornecedores(Fuad16).

O enfraquecimento institucional da Administração e a falta de eficiência do serviço público provocavam dados de decadência em diversos setores sociais e econômicos, além da atonia dos servidores motivada pela ausência material de recursos. Quadro decorrente do somatório de diversos fatores negativos,” vinculados à noção de uma gestão pública não voltada para resultados, sem critérios de metas e formas de acompanhar o desempenho de órgãos e servidores, a par de uma grave lacuna no processo estadual de planejamento.(Anastasia17) .

O Choque de Gestão, com o apoio da Assembléia Legislativa Mineira, é implementado no momento de transição de governo, contemplando propostas de reformulação da gestão estadual, de rápido impacto para modificar padrões e comportamentos da máquina administrativa, mediante novos valores e princípios.

O novo governo foi redesenhado a partir da análise de competências e responsabilidades das esferas estadual e federal. Anastasia, considera como fator de sucesso, a criação e atribuição de nova pasta com a competência de coordenação geral de governo e a unificação do comando do orçamento que permitiu a “percepção de relevância de governo” e a “visão integrada das necessidades do poder público”.

Missão:

Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “Choque de Gestão”.

Estratégias:

As políticas de gestão pública compreendem ações de perspectiva macro-governamental (governo como um todo), institucional (aplicada nas organizações governamentais) e na perspectiva individual ( servidor), que por sua vez, relacionam-se com distintas categorias de agregação de valor. A questão, salienta, Vilhena18 , “ para que as políticas logrem seus propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas práticas inovadoras de gestão para resultados, melhoria de processos e racionalização de recursos, é sobretudo necessário, que haja alinhamento entre estas diferentes perspectivas (...) e que este, aponte para a geração de resultados de desenvolvimento”.

Diretrizes das Estratégias:

- resultados : planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuação de resultados, metas individuais;

- processos: recursos humanos, compras, logísticas, governo eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores , direção pública, etc;

16 FUAD, Norman. Capitulo 16 . O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p.6. 17 ANASTASIA. Antônio Augusto. Introdução. O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p.14 18 VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. Capítulo 1.O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p. 21 a 23.

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- recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e dimensionamento da força de trabalho.

Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do Cidadão com o Serviço Público Estadual

Dimensão fiscal do choque de Gestão: gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste das contas públicas, por meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em diversas áreas de governo. Estratégias : equilíbrio das contas, gestão da receita, gestão do tesouro, gestão do gasto.

Dimensão dos sistemas administrativos: gestão de compras , governança eletrônica e auditoria da gestão.

a) Gestão Estratégica de Suprimentos

Objetivo: Definir estratégias de gestão de suprimentos de materiais e serviços, de forma que os órgãos e entidades prestem serviços de qualidade e baixo custo, cumprindo assim sua finalidade institucional.

b) Modernização da Receita:

Objetivo: Redução de preços nas aquisições e contratações de materiais e serviços por meio de compras centralizadas, pregão e registro de preços nas seguintes famílias: alimentação, comunicação, informática, manutenção, saúde, terceirização e veículos;

Redução do consumo de materiais e serviços por meio de estabelecimento de metas, sistemas de controle e reuniões mensais de acompanhamento nas despesas.

c) Governança Eletrônica

Objetivo: Sistema Corporativo composto por vários Módulos, que, integrado com o SIAFI e outros sistemas do Estado, permite controlar o ciclo dos materiais e serviços desde a requisição até o momento em que os materiais forem distribuídos, patrimoniados e os serviços realizados

d) Gestão do Tesouro19:

Fuad, na descrição das ações realizadas que contribuíram para a obtenção do equilíbrio fiscal em curto prazo em Minas G (Gestão, 2007)erais, salienta, como fundamental, o equilíbrio das receitas, o “efeito sinergético” do conjunto de medidas de contenção de gastos e reavaliação e negociação da dívida. Esclarece que foram feitos ajustes no sentido de redução dos restos a pagar e nos gastos de manutenção da estrutura de prestação de serviços do ano em curso, fatores que exercem elevada pressão sobre as receitas orçamentárias realizadas. Para o autor, o que mudou na gestão financeira do Estado foi a visão concomitantemente com a implementação de duas políticas básicas: orçamento com base financeira (gastar quando há sinais evidentes de existência de recursos financeiros disponíveis) e volume de caixa suficiente para garantir a liquidez do Tesouro.

• Integração entre orçamento e finanças:

• Ajustes da área financeira: 19 NORMAN,Faude e Equipe da SEF. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do Setor Público. Cap. 18. Gestão do Tesouro. (2006).p.323.

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• Dívidas flutuantes e dívidas fundadas

• Eliminação do Déficit:

• Novos Mecanismos de Gestão Financeira – Sistema de Previsão financeira e processo de Modernização do Tesouro;

e) Gestão do Gasto20:

• Gerenciamento Matricial da Despesa: Redução de despesas com pessoal e Redução de despesas por pacotes de suprimentos

• Revisão de processos: Reestruturação para otimização de processos na Secretaria de Estado da Fazenda:

2.2- ELEMENTOS ESPECÍFICOS

O referencial teórico específico está estruturado nos Conceitos Fundamentais derivados do Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade ( FNQ) que, a partir de critérios específicos para os distintos níveis de avaliação, disponibiliza uma metodologia de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Este modelo de avaliação é reconhecido internacionalmente e no Estado do Rio Grande do Sul consolidou-se com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade ao longo de 14 anos de atuação.

Considerando que a SMF encontra-se em fase inicial de implementação de processos gerenciais, os critérios de avaliação adotados neste estudo, correspondem ao de Nível 1, limitado em 250 pontos. A pesquisa tem por base o Caderno do Sistema de Avaliação da Gestão Rumo à Excelência – 2007.

Nestes conceitos são incorporados dados de pesquisa bibliográfica de gestão aplicada ao setor público e gestão nas organizações privadas quando pertinentes

2.2.1- Objetivo da Avaliação da Organização

O objetivo da avaliação da organização é , após o diagnóstico, buscar ganho de mercado, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento de produtividade, maior envolvimento dos funcionários e fortalecimento da imagem21. (Gestão, 2007)

20 VILHENA, Renata. SANTOS, Maria Thais. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do Setor Público. Cap. 19. Gestão do Gasto. (2006).p.335. 21 FNQ- Fundação nacional da Qualidade – Caderno do Sistema de Avaliação de Gestão.2007.

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Avaliar um sistema de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima da composição, da direcionalidade e dos princípios e características do sistema–modelo. A prática da avaliação procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter bons resultados, ou seja, produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e processos operacionais ( Camilo,2003)22.

A direcionalidade é o sentido do movimento interno dos seus elementos, cujo fim é produzir os efeitos sociais desejados com eficiência e eficácia.

A composição do sistema-modelo, segundo Lima (LIMA, 2007), diz respeito aos elementos que o integram:

- a direção, caracterizada pelo exercício da liderança;

- o planejamento requer planos que decorram da percepção estratégica e , assim, integram a estratégia organizacional;

- “’o cidadão e a sociedade são, a um só tempo,os mantenedores da organização e os destinatários dos seus serviços;

- a qualidade da decisão e a competência no cumprimento da missão devem estar alicerçadas na gestão corporativa da informação e do conhecimento;

- a força de trabalho da organização requer profissionalização, sanção e reconhecimento;

- os processos são os centros práticos da ação que transforma objetivos e metas em resultados;

- os resultados, só podem ser considerados relevantes, se decorrentes do sistema de gestão e a eficiência e eficácia desse mesmo sistema só podem ser avaliadas a partir dos efeitos delas na geração de ganhos sociais.”

2.2.2- Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade

O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade –RS disponibiliza uma ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações visando a melhoria contínua, desenvolvida a partir com os preceitos gerenciais consolidados e alinhados aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) que incorpora experiências dos modelos europeu e americano23 . (PGQP, 2005)

Os 3 níveis do sistema de avaliação tem por balizador a pontuação e complexidade evolutiva de critérios, sendo:

22 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública – A Trajetória e Estratégia da Gespública.(2007).p.100.

23 Caderno de Avaliação de Gestão – Organizações Públicas – Ciclo 2005.

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• Nível 1 – 250 de pontuação e 8 critérios de avaliação;

• Nível 2 - 500 de pontuação e 27 itens de avaliação;

• Nível 3 – 750 de pontuação e 47 tópicos de avaliação;

• Classe Mundial – 1000 de pontuação e 47 tópicos de avaliação;

Trata-se de modelo genérico, de aplicabilidade em qualquer tipo de organização pública ou privada.

O FNQ avalia que “ a trajetória das organizações na busca o excelência organizacional dificilmente acontece de forma linear e em curto espaço de tempo. A evolução organizacional caracteriza-se por um gráfico, cujas variações, são observadas nos momentos da utilização de implementação das práticas de gestão e no enfrentamento dos obstáculos através da constância de propósitos e mobilização das competências”. (Gestão, 2007)

Os estágios de maturidade das organizações descritos no Caderno de avaliação do PGQP/2007 caracterizam-se por:

• Estágio inicial:

“ As organizações iniciantes não tem claramente identificados os clientes e, as vezes, tampouco os próprios produtos. Por esta razão não conseguem estabelecer um objetivo claro e , por conseguinte, não tem um plano que lhe permita alcançar resultados superiores. (...) Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a direção para a qual a organização caminha.”

• Estágio Intermediário:

“Os processos estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os problemas mais agudos. È natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as áreas de trabalho, para que , de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentáveis. (...) é uma fase de conquistas, tornando-se fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca da sua Visão. (...) a organização consegue estabelecer uma estrutura interfuncional, aprende a acompanhar projetos de melhorias,(...) começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho.”

• Estágio de Excelência:

“ A organização em estado avançado de excelência têm um sistema de gestão delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e as suas práticas de gestão. Claramente apresentam resultados acima dos concorrentes em várias áreas, mas tem dificuldades os referenciais de excelência. O fundamento cuja aplicação é crítica e coloca em prova esta organização é a constância de propósitos (...) se vêem frente a problemas crônicos e culturais não resolvidos (...) para resolvê-los precisam promover maior integração interna e desenvolver parcerias(...)”

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Os fundamentos, critérios de avaliação e régua de avaliação descritos a seguir foram pesquisados nos Cadernos de Avaliação do Sistema de Avaliação/Qualidade RS/Rumo á Excelência – Ciclo 2007 e Avaliação da Gestão em organizações Públicas – Ciclo 2005.

Os critérios de avaliação do sistema de gestão abrangem:

• A clareza de estratégias;

• Os valores e metas;

• O foco nos clientes;

• A responsabilidade social;

• As decisões baseadas nos fatos e dados;

• A qualificação das pessoas

• O domínio dos processos;

• O Foco em resultado;

2.2.2.1. Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ

Os fundamentos surgiram da observação dos valores organizacionais comuns às empresas bem-sucedidas mundialmente, facilmente percebidos como parte da cultura da empresa e praticados pelos seus líderes e profissionais em todos os níveis. (Gestão, 2007)

Na administração pública os fundamentos associam-se aos princípios constitucionais e estão todos voltados para o cidadão:

Figura 2- Fundamentos FNQ na Gestão Pública. Fonte: Apresentação Modernização da Gestão Pública PGQP.. Nov.2003.

2.2.2.2. Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática

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I) Pensamento Sistêmico:

Conceito FNQ Como é colocado em prática:

Valorização e reconhecimento da importância do desempenho dos recursos humanos e organizacionais (estruturas internas combinadas);

Valorização das redes formais e informais com o clientes, parceiros e fornecedores e ambiente externo;

Valorização das redes informais de relacionamento interno da organização e criação de um ambiente propício para a disseminação do conhecimento e experiências

“Entendimento das relações de

interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como, entre a organização e o

ambiente externo.”

Adoção de um modelo de gestão monitorado por auto-avaliações sucessivas;

Romper com a verticalidade ( originador das redundâncias, do desperdício e da inconsistência do Estado) e criar um ambiente de permeabilidade são, para Costa24, desafios para o governo do século XXl, para os quais, a solução estaria na inclusão da sociedade na discussão. Da mesma forma como cliente-consumidor é entendido como co-autor (participante desde a concepção) do produto na empresas privadas, ampliando as chances de aceitação pelo mercado, no setor público, a sociedade deve ser trazida para a parceria colaborativa da diretriz governamental. (COSTA, 2008)

A proximidade de governo e cidadão deve se dar de forma física e conceitualmente através de estruturas revisada e modernas da organização de governo e disponibilização de canais de comunicação que permitam ao cidadão colaborar, questionar e sugerir. Um governante precisa trazer o cidadão para seu diagrama de soluções (COSTA, 2008), fazendo com a população uma parceria efetiva no compartilhamento do conhecimento.

Figura 3- Visão sistêmica- Gestão Pública Fonte:.Apresentação : Modernização da Gestão Pública.PGQP.Nov./2003.

24 Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008

44

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto de subsistemas e suas inter-relações. (PGQP, 2005)25

II) Aprendizado Organizacional:


Internalizado na cultura organizacional em todos os níveis e atividades.

Conhecimento compartilhado e aprendizado coletivo

“Alcance de resultados consistentes,

assegurando a perenidade da

organização pelo aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para

todas as partes interessadas.”

Disseminação das melhores práticas, incentivo á experimentação, compartilha informações e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.

A excelência em gestão faz dos órgãos e entidades públicos, organizações que aprendem (mudança de mentalidade). Sem a mudança dos modelos mentais dos servidores e do cidadão destinatário do serviço público, não existe transformação válida e coerente com as aspirações da sociedade, esta é a visão de Barreto Lima26 que cita Matus e Senge:

� “As mudanças começam pelas mentes, passam para os procedimentos e depois pelas leis e organogramas ( Matus).”

� “Organização de aprendizagem é uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro” (SENGE, 1990)

III) Cultura da Inovação;


Geração contínua de idéias originais com a incorporação em processo, produtos, serviços e relacionamentos.

Mecanismos de geração de idéias espontâneas ou induzidas de temas de interesse estratégico

“Promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo organizacional”. Criatividade e Interação com o ambiente externo, redes de relacionamento formais e

informais

25 Visão sistêmica. Caderno de Avaliação da Gestão – Organizações Públicas.PGQP.2005. 26 Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em Gestão Pública: trajetória e a estratégia da GESPÚBLICA.

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Inovações e rupturas nos processos, produtos, serviços, uso de tecnologias que rompem com as formas convencionais e mudanças de impacto abrangente e duradouro na organização.

Inovação é a desconstrução criativa que vale tanto para as empresas com para o governo, como descreve Peter Drucker: “Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para a inovação e a inovação é destruição criativa.”

Reconhecido como um “descontrutor”, Kevin Kelly27, definia os eixos da reestruturação:

- a riqueza flui da inovação não do aperfeiçoamento do conhecido (otimização);

- o ambiente ideal para cultivar o desconhecido deve promover a suprema agilidade das redes;

- a domesticação do desconhecido inevitavelmente significa abandonar o bem-sucedido conhecimento, refazendo o que foi aperfeiçoado.

Assim como há semelhanças entre o serviço público e as empresas privadas, existem enormes diferenças, o que limita a abrangência da modernização na esfera governamental : (Abrúcio, 1998)

- a atuação do serviço público está ligada a determinações legais (permite ou obriga), as ações da iniciativa privada limitam-se ao que a lei proíbe;

- o lucro perseguido pelas empresas, não é o objetivo da administração pública, mas, a melhoria dos serviços prestados ao cidadão;

- a alocação dos recursos públicos depende das decisões do legislativo, as empresas tem autonomia sobre seus orçamentos e investimentos;

- a crucial diferença é a impossibilidade do poder público encerrar suas atividades por falência como na empresa privada, mesmo em dificuldades, o governo deve manter o atendimento á sociedade.

Costa28, utiliza o WCA Framawork( Work Center Analisys) para demonstrar as dimensões de abrangência dos processos de mudanças e inovações: cidadão ( sociedade) foco do trabalho e dos canais de comunicação, organização focada em processos ( administração pública integrada) e qualidade na prestação de serviços ( processos simples, ágeis e de menor custo).

27 Kevin Kelly, editor da Wired, Artigo: Novas Regras para uma Nova Economia”.1997.Mencionado por Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008 28 Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI – Foco no Cidadão.2008. p.3. Adaptado pelo autor para o ambiente público.

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Estas diferenças entre os ambientes público e privado, no entanto, indicam que as modernizações públicas necessitam de maior cautela, mas não deve ser descartada frente ao imobilismo. Para isso, o administrador público deve ser caracteristicamente um líder visionário (Costa), ou seja, capaz de detectar o potencial de valoração de uma nova idéia no seu ambiente e promover as mudanças necessárias para implementação, contrapondo e contrabalançando as forças do ceticismo do contexto público e do conservadorismo das leis que o regem.

IV) Liderança e Constância de Propósitos:


- líderes devem atuar como mentores, ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo;

- liderar pelo exemplo;

- participação pessoal, ativa e continuada, criando clareza de propósitos e unidade;

“Atuação de forma aberta, democrática, inspirador e motivador das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

- comportamento ético e transparente, construindo relacionamentos baseado no respeito e na confiança.

Na concepção de Lima29

29 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública – A Trajetória e Estratégia da Gespública.(2007).Cap. 6: Avaliação do Sistema de Gestão: práticas.

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A Liderança é o elemento promotor do movimento organizacional, atuando nas definições de estratégias, na motivação e na provisão dos meios, seus principais instrumentos são: a vontade, a decisão e o exemplo.

É o único critério em que as práticas de gestão não dizem respeito a um único processo específico, mas á atuação de pessoas nomeadas para exercerem a direção de um órgão ou entidade pública, por um período determinado. Dependendo de quem integra a alta administração o ritmo da direção pode ser lento ou acelerado, de retrocesso ou de progresso. Por estes motivos, este é um critério que aborda a dimensão frágil do sistema de gestão da organização pública pelos fatores de escolha dos dirigentes (processo de seleção) e pela alta rotatividade na ocupação dos cargos (ameaça qualquer ação de melhoria por conta da desaceleração que ocorre ante e depois de cada nomeação).

O tempo , estimado por especialista, para as boas práticas de gestão se consolidarem, é de três a quatro anos, período de crítico e de sacrifícios para os dirigentes dispostos a elevar o sistema de gestão. Vencido este ponto crítico e a organização tendo consolidado as práticas de gestão, as substituições representam riscos menores, pois o risco de retrocesso com a troca do dirigente é inversamente proporcional à qualidade do sistema de gestão.

O processo decisório, para ser de excelência, tem de ser participativo e considerar as demandas das partes interessadas. Em relação ao cidadãos e à sociedade, o controle social tem que fazer parte desse processo decisório, do planejamento ao controle.

Segundo o autor , na prática do ambiente público, esta forma de atuação, tem se restringido ao uso da internet, com pouco envolvimento e motivação do servidor (destinatário passivo) e, no tocante á sociedade, as práticas limitam-se a pesquisas as quais nem retorno é dado ao cidadão.

Nas avaliações, tanto internas como externas, são mínimos os registros de interação da alta-administração com fóruns de usuários, conselhos gestores, comitês de usuários. Tal postura induz ao crescente desinteresse das partes envolvidas, comprometendo o processo de gestão.

Liderar no contexto de Modelo de excelência em gestão pública, para Lima, compreende:

� Exercer influência: dar exemplo, mover e inspirar as pessoas, procurando obter o máximo de cooperação e o mínimo de oposição; tomar a decisão no tempo certo (antes é precipitação, depois é acomodação) de forma compartilhada se em tempo hábil;

� Induzir ao controle social: induzir o cidadão a ser controlador da qualidade da administração da organização expresso pelo valor que é atribuído à qualidade no atendimento aos usuários com ações voltadas para a avaliações periódicas, participação no planejamento, divulgação dos padrões de atendimento, recebimento e tratamento das reclamações e capacitação continuada dos servidores em atendimento;

� Infundir a cultura da excelência: compartilhamento de valores buscando o convencimento, a motivação, e o comprometimento (relação emissor e receptor); é preciso “dar aulas” sobre valores da administração pública, sobre diretrizes organizacionais e projetos institucionais ( elementos necessariamente salientados nas reuniões de trabalho e nos conteúdos de capacitação) que , além de ser papel indelegável da alta administração é uma prática de valorização das pessoas;

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� Promover o desempenho institucional: utilização do monitoramento e da avaliação periódicos como forma de mobilizar os gerentes e gerenciados; (LIMA, 2007)

V) Orientação por processos e informações;


Mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades expectativas das partes interessadas.

Domínio do processo, servindo de base para implementação de inovação e melhoria.

Necessidades das partes interessadas satisfeitas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento em cada processo na cadeia de valor.

“Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir riscos identificados.”

Disponibilidade de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

Processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos em produtos ou serviços com alto valor agregado é o centro prático da ação da gestão pública de excelência. (LIMA, 2007)

O Estado não deve ser conceituado como uma linha de produção industrial e sim como um grande prestador de serviço de bens tangíveis e intangíveis, necessitando de estruturas leves e dinâmicas, flexíveis e menos verticalizadas e hierárquicas , de forma a aproximar-se da realidade das necessidades da sociedade nas suas diversas frentes. (COSTA, 2008)

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Figura 4- Evolução organizacional orientada por processos. Fonte: Costa, Índio. Administração Pública do Século XXI: Desafios do Setor Público – Rompendo a verticalidade.

Figura 5- Ciclo PDCA na Gestão Pública. Fonte: PGQP apresentação 2008.

Figura 6 - Método Básico do GQT - PDCA. Fonte : PGQP. Apresentação 2008. (PGQP, 2008)

O sucesso dos negócios e a excelência do desempenho requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo um visão de processos. Com isto, é fundamental que sejam conhecidos os clientes de cada processo, seus requisitos e o que cada atividade adiciona valor. (PGQP, 2005) (PGQP, 2008)

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VI) Visão de Futuro;


A organização planeja, e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.

“Compreensão dos fatores que afetam a organização,

seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando

à sua perenização”

Antecipar-se com agilidade e pró atividade, adaptar-se às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, ao desenvolvimento tecnológico, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade

Considerações de Lima sobre este quesito: (LIMA, 2007)

� “A busca da excelência está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado de futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e permita à organização antecipar às novas necessidades e expectativas do cidadão e da sociedade”

� “A visão de futuro indica o rumo para a organização, e a constância de propósitos a mantém nesta direção.”

� “ Raras são as organizações públicas que dão coerência às suas decisões em função de um futuro desejado: não desprezam o passado (aprendem com ele), têm governabilidade sobre o presente ( conduzem ações gerenciando prioridades e agilidade), substituem as surpresas por planos de contingência e viabilizam as estratégias com trajetórias vigorosas.”

O autor classifica o processo decisório nas organizações em três tipos:

- histórico (passado): a organização decide como sempre foi decidido, impedindo qualquer tipo de ruptura, desta forma, o futuro da organização é mera projeção do passado e o planejamento é normativo, não havendo instrumento de decisão não promovendo, conseqüentemente, uma gestão pró-ativa;

- presente: a urgência prevalece sobre a importância e os problemas se tornam surpresas com dimensões aparentemente superiores á da realidade; as práticas são mecanicistas e de “ pseudo planejamento”;

- futuro: tem no futuro desejado o fator de coerência do seu processo decisório, sendo o ambiente inovador ( antiburocrático), como prática de gestão, imprescindível o sucesso desta organização.

A busca de liderança no mercado requer uma forte orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, cidadãos, funcionários, comunidade/sociedade, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização. (PGQP, 2005)

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VII) Geração de Valor:


Gerar valor para todas as partes interessadas visando aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da qualidade.

Enfatizar o acompanhamento de resultados em relação ás metas, à comparação destes com referências pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, para obtenção de sucesso de forma sustentada.

“Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.”

Considerar os ativos intangíveis e o trabalho em rede para a geração de valor.

Análises comparativas demonstram que apesar das inúmeras experiências de reforma administrativa na América Latina e no mundo (University Press. 2000), os objetivos de melhoria da eficiência não atingiram níveis satisfatórios, levando a avaliação de hipótese da validade do modelo gerencialista comparado ao modelo burocrático weberiano ( Ferrer).

Estudos de Derlien30 demonstram que “rotinas de avaliação permitem a análise da continuidade ou descarte de iniciativas e reforçam o incentivo para aumento da produtividade”, no entanto, é reconhecida a dificuldade na elaboração da avaliação do funcionalismo ou dos projetos governamentais. O déficit de avaliação no serviço público é gerado por limitações de ordem técnica, institucional, política, econômica, psicológica e cultural das organizações públicas, aliadas a inexistência de estratégias e de objetivos claras associado a ausência de registros. (FERRER, 2007)

O desafio central para a prática da avaliação no serviço público é a criação de indicadores claros de avaliação, que permita aos gestores formas mais eficientes de realizar os processos e avaliar mais objetivamente o funcionário público, o resultado ex ante ou ex post de determinada ação ou mudança. Os atuais indicadores, quando existentes, são extremamente subjetivos e obscuros, o que gera desconfiança e falta de accauntability e atitudes fisiologistas, demonstrando a necessidade de “construção de uma ferramenta mais gerencial para o gestor público”(Ala Harja.2000)31.

Lima32, vê a ineficiência dos indicadores na administração pública por não considerarem o efeito social e por falta de foco na solução de problemas. (LIMA, 2007)

Os três elos do espaço gerencial, processo, resultado e efeito, cuja finalidade é garantir a qualidade as partes interessadas: do mantenedor ao destinatário que, por se tratar de organização pública, são papéis diferentes desempenhado pelo mesmo ator: o cidadão.”

30 Ferrer, cita Derlien. “Uma Comparacion internacional em la evolucion de lãs políticas públicas. Revista do serviço público, Brasília, ano 52, n l, p. 121. 31 Citação de Ferrer do texto de Ala-Harja,Marjukka & Helgason. “Em direção às melhores práticas de avaliação”. Revista do Serviço Público, Brasília, ano 51, n.4, 2000, p.6. 32 Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública – A Trajetória e a estratégia do Gespública.2007.p 11 e 12.

52

A qualidade dirigida ao cidadão pode ser monitorada, imediatamente, pelo grau de satisfação das pessoas com o serviço público que recebem; a médio e longo prazos, pelo nível de qualidade de vida da sociedade e pelo nível de competitividade33.

O resultado como produto direto do processo, diz respeito a produtos ou serviços que devem ocorrer, necessariamente no âmbito externo do processo. Tanto no processo interno como macro processo da organização , o resultado direto é avaliado em termos de qualidade e quantidade. A definição prévia de metas e indicadores são recursos de gestão pela qualidade que dão a consistência necessária à avaliação do processo em termos de relevância, tendência e desempenho de seus resultados. No serviço público, atingir metas físicas e financeiras é essencial, mas indicadores capazes de medir a dimensão e a presença de um problema são imprescindíveis ( ex: inadimplência e sonegação em tributos, repetência e evasão nas escolas , etc).

O efeito deve ser analisado sob o ponto de vista da estratégia e de planos:

� Efeito do resultado de planos: comparar o resultado atingido com a meta traçada, avaliando a eficiência do processo e da eficácia das ações;

� Efeito do resultado sobre os objetivos estratégicos: reflete o resultado pleno e permite identificar a concretização total ou parcial do objetivo estratégico.

Na concepção do autor, administração pública o resultado estratégico não é comum de ser avaliado, pois têm essência política que contabiliza o resultado social.

A eficiência na organização pública, segue Lima, tem valor positivo se aplicada na produção de resultados que geram os efeitos desejados, sem ganho social ou efetiva contribuição a ela, não há resultado físico e nem eficiência que faça sentido público.

Figura 7- Indicadores de desempenho- PGQP.2006

33 Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública – A Trajetória e a estratégia do Gespública. Nota, p. 7. Autor esclarece que, a competitividade sistêmica (global) do país é, segundo pesquisas realizadas, fortemente impactada pela carga burocrática e tributária imposta pelo Estado ao setor produtivo.

53

VIII) Valorização das Pessoas;


Criação de um ambiente com oportunidade de aprendizado e desenvolvimento das potencialidade das pessoas que integram o ambiente de trabalho.

Assegurar o desenvolvimento, o bem-estar e satisfação, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos e um clima organizacional participativo e agradável que propicie um alto desempenho organizacional e pessoal.

Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e as crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo da informações colaborando para a automotivação e atuação com autonomia .

“ Estabelecimento de relações com as pessoas criando condições pra que

elas se realizem profissionalmente e

humanamente, maximinizando seu

desempenho por meio do comprometimento,

desenvolvimento de competências e espaço

para empreender.”

Assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização proporcionando livre acesso às redes internas e externas de relacionamento.

A internalização deste princípio, para Barreto Lima34, é o maior desafio para a gestão pública, tanto para a busca da excelência como para o resgate da boa imagem do serviço público.

Lima (LIMA, 2007), associa-se às avaliações de Luciano Martins ( Martins,19997) de que no serviço público há uma divisão clássica do grupo dos formuladores e gerentes de programas e projetos e o grupo dos executores da atividade pública35 , em geral, aqueles que se relacionam com os cidadãos em nome do Estado. Esta dupla composição permanece, com uma tecnoestrutura preparada que faz reformas, elabora planos, administra os recursos e formula políticas públicas e outro grupo, significativamente maior, que operam as organizações públicas, desmotivados e despreparados.

Valorizar as pessoas nesses casos ( incompetência ou desmotivação), argumenta Barreto Lima, não é reconhecer ou premiar, mas propiciar as condições necessárias para que essas pessoas entendam o que fazem, a importância de seu trabalho e se tornem motivadas para fazer melhor, sendo que, a ação gerencial adequada, é aquela aplicada individualmente, de forma seletiva e específica, distinguindo os melhores, ou, no mínimo, distinguindo aqueles que fazem, daqueles que não fazem.

34 O GESPÙBLICA tem procurado traduzir este princípio em ações que levem o servidor público a se autovalorizar, a sociedade a valorizar seu trabalho e o Estado a reconhecer seu mérito. Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA.2007. p 82. 35 Essa elite, à semelhança da elite burocrática à qual se refere Luciano Martins quando fala da equipe montada por Getúlio Vargas para conceber e implementar planos de desenvolvimento. Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA.2007. p 84.

54

No setor público, considera ainda o autor, a preparação e a instrumentalização adequada das pessoas para desempenho das funções , assim como, a valorização do seu trabalho, constituem aspectos críticos para o sucesso da instituição, exemplificando que:

� “ Não se faz qualidade por decreto, porque não é possível mudar atitudes, estabelecendo e substituindo normas e regulamentos. É preciso mobilizar pessoas, convencê-las das vantagens de romper com a realidade e estabelecer parcerias com a maioria delas, principalmente, com os diversos níveis gerenciais da organização.”

� “(...) no setor público, a relação servidor- organização precisa mudar. A nova realidade determina que essa relação não pode mais ser alicerçada na segurança que a organização pública possa oferecer ao servidor, como estabilidade, benefícios diferenciados em relação ao setor privado,... complacência e proteção são elementos que devem sair da retórica para que o servidor público se identifique e se comprometa com a qualidade no serviço público”.

� “... esse princípio requer atitude que ultrapasse o papel passivo...”

� “... (valorizar) o bem pessoal, não restrito somente ao conhecimento, o jeito próprio de fazer, de liderar mesmo sem ser chefe, atitudes, manifestações, emoções e razões, a imagem, etc...”

O autor conclui que, substituir os valores antigos e levar o servidor público a entender e incorporar os novos valores e práticas que deverão orientar a sua relação com a administração pública é tarefa essencial na implantação da qualidade no serviço público.

IX) Conhecimento sobre o Cliente e Mercado;


Conhecer as necessidades do cliente e do mercado, visando à criação de valor deforma sustentada para cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão

satisfazer os clientes do mercado atuais ou, atingir novos segmentos, através do conhecimento claro por parte de toda a organização das necessidades dos clientes.

Atentar para o relacionamento com o cliente e ás características e atributos dos produtos ou serviços, visando à fidelidade à marca, a intensificação da satisfação e preferência.

“Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à

criação de valor de forma sustentada para cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos

mercados”

Identificar as características e atributos dos seus serviços que o diferenciam daqueles oferecidos pelos concorrentes.

Foco no mercado mantendo a organização atenta às mudanças que ocorrem à volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação às novas demandas

Estabelecimento de relações duradouras e diferenciação dos produtos como fator estratégico primordial para a competitividade.

55

Na visão de Lima, o serviço público não tem atribuição para escolher “fatias” ou “segmentos” de mercado, ele tem, no âmbito de suas atribuições legais, atender a todos integrantes da sociedade, sem distinção de tratamento, nos níveis de competência nacional, estadual ou municipal. O êxito do novo padrão estabelecido pela Emenda Constitucional nº 19/1998, depende da modificação na forma de atuação do cidadão em fazer valer seus direitos em relação ao Estado. (LIMA, 2007)

A administração pública ao mudar induz mudança no ambiente, notadamente no comportamento de seu usuário e alterando esta relação e vice-versa. Para que o cidadão mude seu comportamento, tornando-o espontaneamente um “controlador” das ações do Estado, é preciso infundir a consciência cívica tal que o torne mais ativo e participante.

O autor concorda com Anna Maria Campos36 quando avalia a importância do controle direto do cidadão sobre a atuação do Estado:

• “o verdadeiro controle do governo, em qualquer de suas divisões, Executivo, Legislativo e Judiciário – só vai ocorrer efetivamente se as ações de governo forem fiscalizadas pelo cidadão”;

• “Os melhores mecanismos de controle burocrático – incluindo os sistemas de recompensas e punições; práticas de avaliação de desempenho; estrita definição de autoridade e responsabilidade- estarão sempre limitados aos valores burocráticos tradicionais: eficiência, honestidade, observância das regras (...)”.

Salienta Lima que “a Excelência dirigida ao cidadão é vital para a implantação de um estilo de gerenciamento efetivo porque concorre para o reconhecimento social em relação à atuação da organização, e, por conseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsável pela concepção e/ou execução de políticas públicas”. (LIMA, 2007)

Para o autor, as regras e padrões de satisfação do cidadão (indivíduo ou grupo social), nada têm a ver com os padrões das organizações privadas, reduzindo o cidadão a mero cliente, pois existem particularidades como:

• o cidadão é mantenedor do Estado;

• o setor público não pode dar tratamento diferenciado (excetuando os previstos em lei);

• a responsabilidade social na administração pública é congênita (expressa na eficácia, ética no cumprimento das obrigações públicas);

• a satisfação ou insatisfação não é resultado somente da qualidade do serviço prestado;

• a finalidade da atividade pública está imbuída do ideal democrático de prestar serviço à sociedade, em prol do bem-estar comum;

• a satisfação do cliente o setor público só tem efeito e apoiado no dever;

36 CAMPOS, Anna Maria. Accountability, quando poderemos traduzir-la para o português? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro:fev./abril.1990.

56

• as metas de atendimento do setor público é atender à sociedade com o melhor serviço e menor custo;

Seguindo a opinião do autor, é na condição de cidadão e não de cliente que as pessoas se relacionam com órgãos e entidades públicas, assim, “qualidade na organização pública, deve chegar à sociedade a partir da satisfação dos cidadãos que estão mais próximos dela, à sua porta, no seu balcão e nas suas filas de espera.” A boa gestão pública disponibiliza canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação de serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização.

Práticas de gestão visando à melhoria da reação com o cidadão, propostas pelo autor:

• divulgação das cartas de serviços (estabelecimento de padrões de atendimento, divulgação e relacionamento direto com o usuário)

• avaliação periódica da satisfaço do usuário dos serviços públicos (perguntar-lhe o que é importante e necessário).

• buscar novas formas de servir e submetê-las à avaliação popular, não ficando limitada somente na percepção do cidadão;

• valorizar as qualidades intrínsecas do atendimento utilizando-as para as modificações no serviço;

• as centrais de serviços integrados, agregam novos valores aos serviços prestados e representam mudanças profundas e positivas no modo de servir o público.

X) Desenvolvimento de Parcerias;


Desenvolver parcerias para enfrentar as mudanças constantes

Desenvolvimento de atividades compartilhadas e interação com outras organizações de modo a permitir a entrega de valor agregado as suas partes interessadas por meio de otimização das suas competências essenciais.

Parcerias com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.

“Desenvolvimento de atividades em conjunto

com outras organizações, a partir da

plena utilização das competências essenciais

de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes”.

Trabalho conjunto apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns e relacionamento baseado na confiança mútua, respeito e abertura, facilitando os objetivos estratégicos.

As organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamentos e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais. (Gestão, 2007)

57

XI) Responsabilidade Social.


Reconhecimento da sociedade como parte integrante da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendida e atendidas.

Exercitar constantemente a moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade.

Respeito á individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias.

Buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade dos seus processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produção e comercialização.

Buscar preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis e o atendimento dos requisitos legais e regulamentares associados aos produtos, serviços, processos e instalações.

Ações de interesse social de educação e assistência comunitária, promoção cultural, de esporte e lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional e setorial.

“Atuação se define pela reação ética e

transparente da organização com todos os públicos com os quais se

relacionam, estando voltada para o

desenvolvimento sustentável da sociedade,

preservando recursos ambientais e culturais para

as gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante das

estratégias da organização.”

Liderar no sentido de estimular outras organizações públicas privadas a formarem parcerias nestes propósitos e buscar o engajamento das pessoas em atividades sociais.

Pressupões o conhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. (Gestão, 2007)

2.2.2.3. Avaliação

A avaliação do FNQ (Gestão, 2007) pontua os critérios gerenciais segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação (%) – Processos Gerenciais e critérios relativos a Resultados Organizacionais:

Para os processos são avaliados os seguintes aspectos:

� Enfoque: adequação e pró atividade;

� Aplicação: disseminação e continuidade;

� Aprendizado: Refinamento (inovação e ruptura);

� Integração: coerência, inter-relacionamento e cooperação

Os resultados são avaliados segundo:

� Relevância: importância para a estratégia;

� Tendência: comportamento ao longo do tempo;

58

� Nível atual: comparações com dados de referência.

59

CAPÍTULO 3

60

3- ESTUDO DE CASO

3.1- A EMPRESA

Órgão integrante da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, constituída através da Lei 1.515, de 02 de dezembro de 1955.

A Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre tem por finalidade essencial a gestão financeira e tributária, a administração patrimonial, contábil e material do Município e suporte para a viabilização das políticas públicas.

A história das atividades fazendárias do Município reporta a 20 de outubro de 1892, data de criação da Secretaria da Intendência Municipal formada, entre outras, pela seção de Contabilidade e de Thesouraria. Este fato serviu de referência para a definição do aniversário de 115 anos da Secretaria Municipal da Fazenda, formalizada pelo Decreto 15.688 de 16 de outubro de 2007.

3.2- SITUAÇÃO-PROBLEMA INICIAL

Porto Alegre vinha apresentando um crescimento econômico de 18,1% consideravelmente inferior ao crescimento do Estado em que esta sediada, com índice de 36,8% no mesmo período.

Figura 8- evolução do resultado Primário - PMPA

* Em milhões de Reais. Valores Constantes IGPM/FGV

EVOLUÇÃO DO RESULTADO PRIMÁRIO

61

O resultado primário*37, nos quatro anos anteriores (2002 a 2004), acumulava índices negativos, direcionando as ações de melhoria gerencial ao aumento da eficiência das políticas municipais e obtenção do equilíbrio fiscal sustentado.

No ano de 2004, os gastos, totalizaram cerca de R$ 1,83 bilhão, sendo que 57% destinavam-se ao pagamento de pessoal e encargos sociais e 40 %, utilizados para suprir as despesas correntes que somavam R$ 730 milhões.

Neste cenário econômico e com compromisso assumido em seu plano de governo*² (administração 2005/2008) em diminuir a gravidade da crise social, incompatível com o potencial de desenvolvimento econômico e humano da cidade, o governo municipal estruturou seus programas em torno de quatro grandes eixos de atuação, subdivididos em 21 Programas Estratégicos de Governo*38, cujo detalhamento resultou no Plano Plurianual alinhado às seguintes diretrizes:

� Manter e aprofundar os mecanismos de participação popular;

� Governar para quem mais precisa;

� Incentivar o desenvolvimento econômico da cidade e

� Modernizar a gestão pública.

Em 2005 foi possível o superávit de R$ 87 milhões a partir da implementação de processos de gestão do gasto público, incremento da arrecadação com aperfeiçoamento dos processos e eficientização da fiscalização, foco inicial das ações estratégicas da SMF.

Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit primário de R$ 93 milhões e o ano de 2007 encerrou-se com resultados positivos com superávit primário de R$ 35,57 milhões.

3.3- BUSCA DA EXCELÊNCIA: HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO.

A gestão por processos na SMF acompanham as estratégias de governo da administração municipal 2005-2008 que elaborou um projeto de gestão inovador, focado na qualificação dos serviços públicos, na modernização administrativa, no equilíbrio financeiro e na otimização de recursos.

O plano estratégico está apoiado na metodologia do BSC – Balanced Scorecard, desdobrado em planejamento de curto, médio e longo prazo.

O modelo de Gestão adota como premissa o conceito da participação cidadã - Governança Solidária - a estruturação da organização por eixos de atuação - Visão sistêmica - e a contínua avaliação de resultados e é sustentado por diferentes ferramentas: Mapa

37 Relatório INDG. 2006 38 Página PMPA – Portal de Gestão.2008. (PMPA, 2008)

62

Estratégico, Programas de Governo, PPA – Plano Plurianual e Gestão de processos. (PMPA, 2008)

Figura 9- Modelo de Gestão PMPA

63

Figura 10- Formulação dos Programas de Governo PMPA

3.4- PERFIL DA EMPRESA

3.4.1- Porte da Organização e Força de Trabalho: A força de trabalho é composta por 621 servidores, sendo que destes 460 pertencem ao quadro permanente e 09 lotados em cargo em comissão, conta com o apoio de 152 estagiários. O nível de escolaridade está distribuído conforme figura abaixo e o quadro de carreira dos funcionários estatutários é formado pelos Agentes Fiscais (nível superior), Nível Superior (formação diversa), Nível Médio e Nível Fundamental. A contratação de pessoal do quadro permanente atende a legislação vigente, o Estatuto do Funcionário Público Municipal, LC 133/1985.

64

46075%

91%

15224%

estatutários cargos em comissão estagiários

42; 9%

239; 52%68; 15%

111; 24%

Nível fundamentalNível médioNível Superior (diversos)Nível Superior-Agentes Fiscais

Figura 11 - Força e Trabalho e Escolaridade SMF. Dados da Área Administração/ SMF (28/11/2007).

3.4.2- Organograma: A estrutura administrativa da Secretaria definida no Decreto 14.150/2003 está organizada conforme o esquema abaixo:

Figura 12 - Organograma SMF

65

3.4.3- Produtos e Processos:

O Decreto 14.150, de 28 de março de 2003 institui as competências definidas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, a partir das quais são estruturados os processos necessários para a prestação dos serviços á comunidade:

NEGÓCIO: Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre

PRODUTOS: Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros Receita Controle Contábil Controle Patrimonial

PROCESSOS DE DIREÇÃO GABINETE DO SECRETÁRIO Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto: - liderar o processo gerencial; - coordenar as atividades da administração e de desenvolvimento organizacional; - disseminar os valores da organização; - definir e monitorar as diretrizes estratégicas; - avaliar os resultados da Secretaria; - exercer a interface entre Gabinete do Prefeito e demais Secretarias Municipais; - interagir com os órgãos das esferas do governo estadual, federal e a sociedade; Quadro 1 - Negócios e Processos SMF

PROCESSOS PRINCIPAIS

Assessorias do Gabinete do Secretário - Técnicas, de Planejamento, de Comunicação e Jurídica; - gerenciar as informações econômicas e fiscais; - efetuar a gestão de programa - Promover a segurança técnica e jurídica das operações; - Executar as aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especial; - Disseminar os valores da organização; Célula de Gestão Financeira: - gestão dos recursos financeiros; - execução orçamentária; - contabilização e prestação de contas; - coordenar a normatização e a orientação de matéria contábil; - gerencia o fluxo de caixa; Célula de Gestão Tributária: - executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação; - subsidiar diretrizes, normas e procedimentos nas áreas de competência; - controlar as transferências do Estado e da União; - elaborar e coordenar as ações relativas às avaliações de imóveis e índices construtivos; - analisar, coordenar e controlar os estoques de crédito tributário;

Área de Patrimônio: - Gestão do Patrimônio Mobiliário; - Gestão do patrimônio Imobiliário; - Gestão do Espaço Público; - Alienações de imóveis; Quadro 2- Processos Principais SMF

PROCESSOS DE APOIO Área de Serviços e Compras: - planejar, coordenar, controlar e executar as aquisições de materiais; - padronizar procedimentos e orientar as unidades descentralizadas de compras; - gerenciamento de processos e de controle de estoques; Área de Administração: - promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF. Área de Atendimento: -atendimento do contribuinte dos tributos municipais;

Área de Auditoria Geral: -coordenar, fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA;

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3.4.4- Clientes, Mercado e Concorrência:

3.4.4.1. - Cliente: O serviço público municipal tem sua abrangência delimitada geograficamente, destinando seus serviços para a população proprietária, residente, trabalhadora, beneficiária e para as organizações comerciais e prestadoras de serviços nela instaladas. Desta forma os serviços da SMF são prestados á toda a sociedade de Porto Alegre, representada pelo cidadão-usuário.

3.4.4.2. - Mercado: O mercado define-se pelos limites geográficos do território do Município de Porto Alegre.

3.4.4.3. - Segmento do Mercado: O mercado é segmentado de acordo com o tipo de relação que o cidadão busca junto ao serviço da SMF e da administração municipal como um todo:

• Contribuintes: caracterizados pelos cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas, atingidos pelas obrigações tributárias definidas em lei (detalhado no item insumos);

• Cidadãos beneficiados: aqueles aos quais se destinam as políticas públicas executadas com a aplicação dos recursos de investimentos;

3.4.4.4. - Concorrência: Como função típica de estado não existe concorrência externa para a realização das atividades ou fornecimento de serviços, no entanto, os pleitos eleitorais, oportunidade em que é avaliada a atuação administração municipal e em que é feita a opção da manutenção ou troca das lideranças representativas da sociedade, pode ser considerada como forma de concorrência.

3.4.4.5. Fornecedores e Insumos:

Fornecedores

A SMF é responsável pela aquisição de materiais e serviços para abastecimento da Administração Centralizada, executada pelo setor de apoio da Área de Serviços e Compras e pela aquisição de imóveis para as obras prioritárias. Estas atividades não estão vinculadas às atividades fim da Secretaria, são atividades complementares e de apoio cujos fornecedores

classificam-se:

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Tipo de aquisição Seleção Forma de contratação Materiais e serviços Habilitação conforme as regras da Lei

86.666. Contrato de fornecimento de materiais e serviços

Imóveis Decreto de Utilidade pública Gravames Legais

Aquisição administrativa Ação de desapropriação

Quadro 3 – Classificação dos Fornecedores

Insumos:

Os insumos voltados à atividade fim da SMF são os tributos municipais e repasses constitucionais que, gerenciados, resultarão em investimentos aplicados nas políticas públicas:

IPTU: Imposto da Propriedade territorial

Urbana

Lei Municipal 438/1999; - contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre;

TCL: Tacha de Coleta de Lixo

- Lei Municipal 438/99 -contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre;

ISSQN: Imposto Sobre Serviço de

Qualquer Natureza

Lei Complementar 07/73; Contribuintes: prestadores de serviços cujos estabelecimentos estão localizados no município de Porto Alegre.

Transferências do Estado e da União

Repasses das cotas de participação dos municípios nos tributos estaduais e federais: ICMS, IPVA, IPI, CIDE, Fundo de Participação dos Municípios, etc.;

Concessão de uso de espaços público

Lei n° 8.712/2001; Usuários dos espaços públicos para instalações de redes de infra-estrutura;

ITBI: Imposto sobre a Transmissão de

Bens Imóveis

Lei Complementar 557/06 Contribuintes: cedentes, permutantes e adquirente do imóvel ou do direito, localizados no município de Porto Alegre.

Quadro 4 - Insumos

3.4.4.6. Necessidades da Sociedade: A SMF relaciona-se com a comunidade de Porto Alegre através:

• do cidadão usuário em suas necessidades individuais; • da comunidade organizada em empresas, associações, cooperativas, representações entidades filantrópicas, ONGs entre outras.

As necessidades da sociedade estão definidas na Constituição Federal como obrigação da administração Municipal incorporadas nos 21 Programas de Governo da Administração Municipal: garantir á população educação, saúde e segurança, bem como, manter as contas públicas equilibradas e o ambiente econômico da Capital propício aos investimentos.

3.4.4.7. Impactos: O insucesso no gerenciamento das finanças municipais pode inviabilizar novos investimentos por incapacidade de financiamento com agentes financeiros internos e externos trazendo prejuízos á execução dos planos de governo e também restringindo os investimentos nas estruturas de trabalho da Prefeitura e nas políticas voltadas aos servidores.

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A Secretaria atua como colaboradora em projetos de preservação do meio ambiente, dos prédios históricos e do incentivo ao esporte através das leis municipais de isenção e redução de tributos. Participa de Campanhas de reciclagem de Lixo e de garantia dos direitos das crianças e de projetos de preservação da Amazônia e da Rede de cooperação da América Latina.

3.4.4.8. RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS

Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das mencionadas:

Partes Interessadas Corporação Necessidades

Prefeito e

demais órgãos municipais

O relacionamento envolve a estratégia de governo, a execução da gestão de projetos e operacionalidade de atividades corporativas;

Partes Interessadas Externas

Necessidades

Legislativo Municipal Pactos e acordos com a comunidade, projetos de lei e discussão de políticas públicas e relatórios de controle

Governo do Estado Convênios, acordos e parcerias em políticas públicas;

Governo Federal Autorizações de Financiamentos, convênios e parcerias em políticas públicas;

Agentes Financeiros Nacionais e Internacionais

Financiamento de obras públicas

Órgãos de Controle Prestação de contas e auditorias anuais pelo TCE- Tribunal de Contas do Estado Comunidades de cidades vizinhas Reuniões FAMURS, CNM, GRAMPAL, AGM;

PGPQ – Programa Gaúcho da Qualidade

Parceria visando à melhoria e o aperfeiçoamento de processos e desenvolvimento da cultura de gestão na administração pública, através do GMD e GMR, Gerenciamento Matricial da Receita e da Despesa;

MBC – Movimento Brasil Competitivo

Parceria com objetivo reconhecer e capacitar os gestores que se destacaram na administração municipal.

Quadro 5- Relacionamento com as partes interessadas.

3.4.4.9. CONCORRÊNCIA E AMBIETE COMPETITIVO

A Administração Municipal e conseqüentemente a SMF não sofrem ação de concorrência com relação aos produtos destinados ao mercado de Porto Alegre, pois a prestação destes serviços é de responsabilidade e obrigações exclusivas da ordem pública. A competição acontece no sentido de manter a cidade atrativa para o desenvolvimento dos negócios e garantir o bem-estar dos cidadãos.

Cabe ao ente público fomentar o ambiente competitivo através de sua atuação administrativa facilitadora e na proposição de legislações focadas no crescimento econômico da cidade.

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3.4.4.10. DESAFIOS ESTRATÉGICOS

Em que pese à inexistência de concorrência externa, a SMF tem como desafio estratégico superar a própria atuação e implementar seu planejamento, assim como, avaliar seus resultados de forma comparativa com as grandes capitais e buscar alternativas e estratégias visando à atração e manutenção dos investimentos em seu território.

Os desafios assumidos no início do governo foram:

• Equilíbrio do resultado primário; • Redução do Déficit de Caixa; • Redução do tempo de atraso de pagamento de fornecedores; • A recuperação das contas públicas com equilíbrio sustentável; • A recuperação de créditos junto ao Governo Federal; • Viabilização de financiamentos com agentes internacionais para viabilização dos programas de governo; • Cumprimento dos pagamentos da dívida de longo prazo.

A organização entende como fatores de riscos ao planejamento estratégico aqueles inerentes à ação da administração pública, determinados pelo seu contexto político e eleitoral, tais como:

• A busca permanente do apoio das lideranças políticas para os projetos do executivo; • Processo eleitoral determinando os prazos de planejamento e execução para quatro anos; • Alteração da legislação federal afetas a tributação; • Alternância de lideranças nas diversas instâncias de governo.

Para gestão dos riscos adota o planejamento de médio prazo para os quatro anos da administração e controle permanente das obrigações legais.

3.5- ANÁLISE DA SITUAÇÃO

3.5.1- Análise dos Resultados

A análise de resultados parte dos elementos coletados do Relatório de Gestão desenvolvido pelo autor e simulados no Sistema de Avaliação do PGQP. Salienta-se que este não é resultado de análise de examinadores externos do programa de premiação.

3.5.1.1. Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos

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I. Liderança

Itens avaliados FNQ: Processos gerenciais:

a) Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os valores e princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito estratégico?

b) Como as principais decisões são tomadas e implementadas?

c) Como os valores e princípios organizacionais são disseminados na força de trabalho e, quando pertinente, com as demais partes interessadas?

d) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle das práticas de gestão?

e) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional?

“Examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para consolidação do aprendizado organizacional.”

f) Como é avaliado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos ambientes internos e externos?

PRATICAS DE GESTÃO:

SISTEMA DE LIDERANÇA

O sistema de liderança da Secretaria está organizado de forma a interagir com as Estruturas Coletivas de Gestão adotadas na administração municipal e desta forma disseminar os valores, a missão e os princípios da organização e reforçar as diretrizes estratégicas ao grupo.

As estruturas coletivas de gestão, elemento da Visão Sistêmica do Governo, têm por objetivo integrar os dirigentes da administração municipal, os gerentes dos programas e servidores envolvidos na execução das ações, para garantir o alinhamento estratégico do governo e o monitoramento do desempenho físico- financeiro e a identificação de melhorias:

Estruturas Coletivas de Gestão são formadas: Comitê Gestor, Núcleo de Políticas, Comitê de gerenciamento, Grupos de trabalho, Núcleo Gestor, Comitê Gestor Local.

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Figura 13- Visão Sistêmica - Modelo PMPA: Fonte : Portal de Gestão PMPA.2008.

Composição do Sistema de Liderança da Secretaria:

� Alta Administração: Secretário Municipal, e Secretário Adjunto. � Liderança Intermediária: Chefia de Gabinete, Assessorias Técnicas, Junta

Financeira, Gestores das Células de Gestão e Áreas, Gerente de Programa e Coordenadores das Assessorias.

O esquema abaixo demonstra como a SMF organiza a Alta liderança, a liderança intermediária e a interação com os demais níveis de lideranças da PMPA e com as estruturas coletivas de gestão.

Figura 14- Sistema de Liderança SMF.

SMF

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TOMADA DE DECISÃO. COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Compete ao Sistema de Liderança mobilizar e promover o engajamento da equipe para a execução dos projetos estruturantes adotados no planejamento estratégico da Secretaria bem como promover o conhecimento e desenvolvimento do modelo de gestão adotado pela Administração.

A estrutura hierárquica original do órgão foi substituída pela atuação sistêmica com tomada de decisão e operacionalidade através da interligação das estruturas e mobilização dos componentes da força de trabalho, visando o melhor resultado para o cliente. Desta forma, nota-se maior autonomia e ampliação do poder de decisão dos gestores.

O corpo funcional e as lideranças contribuem e estão comprometidos em:

� garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos e propósitos da SMF e atendimento do cidadão;

� propiciar um ambiente de trabalho participativo e cooperativo capaz de harmonizar os interesses individuais e coletivos do grupo funcional;

� comprometer-se com as metas e resultados atuando como facilitador e indutor de melhorias e aperfeiçoamento dos integrantes da equipe. As funções de Direção, das Células de Gestão e das áreas de Apoio, Departamentos, Coordenações e dos Corpos Técnicos estão discriminadas no Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, regulamentado no Decreto n° 14.150/2003.

Cabe ao Sistema de Liderança propiciar o atendimento das necessidades da população, pois é condição inerente à função pública, desde que, respeitando os princípios constitucionais e as reservas orçamentárias. A participação permanente da SMF, representadas pelos Secretários, nos Comitês Gestores permite a tomada de decisão de forma colegiada focada nas prioridades definidas nos planos de governo e no controle do orçamento.

Nas atuações específicas da SMF os grupos de trabalhos formais (designados em portaria) ou informais são acompanhados periodicamente (conforme a necessidade) através de reuniões com a alta liderança ou lideranças intermediárias.

Atendendo aos princípios constitucionais da impessoalidade, publicidade, impessoalidade e legalidade, as decisões são registradas nos processos administrativos ou em atas de grupos de trabalho.

Quando envolve rotinas são utilizados ofícios circulares, memorandos, publicações de normas internas e decretos. O DOPA - Diário Oficial tem publicação diária.

A interação com as partes interessadas na busca do atendimento de suas necessidades ocorre da seguinte forma:

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Mecanismos de interação da alta liderança com as partes interessadas:

Necessidades Ações e meios de Interações Corpo Funcional e Colaboradores

Desenvolvimento Profissional Políticas de qualidade de vida Políticas salariais Estruturas físicas e equipamentos Apropriados Comunicação Organizacional

- Incentivo à participação em cursos, palestra, seminários e congressos voltados para área de atuação; - incentivo à participação dos servidores nos programas de qualificação desenvolvidos pela SMA (Secretaria Municipal de Administração); - Apoio e implementação da Gratificação por resultados específica para os servidores da SMF; - Qualificação dos espaços de trabalho, novos equipamentos e sistemas de informática; - Acesso internet e e-mail permanente; - realização mensal de reuniões de acompanhamento com o monitoramento dos resultados com indicadores tributários e de processos; - sugestões e melhorias são incentivadas nas reuniões periódicas (análises de problemas); - publica quinzenalmente o informativo interno divulgando os resultados, melhores práticas e participações da Secretaria. -divulgação dos planos e resultados no painel da gestão a vista atualizada mensalmente. - portal de gestão; - Boletim informativo interno.

PMPA (Corporação) Recursos suficientes e disponíveis para investimentos Equilíbrio fiscal Gestão Tributária Gestão Contábil Gestão de processos Auditorias e controle interno Fornecimento eficiente de materiais e serviços Gestão Patrimonial Aquisições de Imóveis Assessoria Técnica Fortalecimento da Imagem

- Utilização do BSC e do Portal de Gestão - Organizou a Junta Financeira para controlar o fluxo de Caixa diário e planejar os pagamentos mensais; - avalia mensalmente os resultados tributários e financeiros, através dos relatórios e reuniões de acompanhamento; - atua nas estruturas coletivas de gestão conforme a periodicidade fixada (semanais, bimestrais e trimestrais) - coordena e gerencia o Programa Mais Recursos Mais Serviços, com acompanhamento mensal das ações; - implantou o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores; - gerencia mensalmente os processos das áreas de apoio - executa auditorias anuais nos diversos órgãos da PMPA.

Fornecedores Publicidade das informações Agilidade de processos Pontualidade nos pagamentos

- Publicação diária dos atos administrativos no DOPA; - acesso público aos processos; - disponibilização de canais de comunicação: na página na internet, loja de atendimento, central telefônica; - desenvolvimento de seminários e treinamento na área de aquisições e tributária; -implementação o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores;

Sociedade Políticas públicas executadas com Publicidade, Legalidade, Moralidade e Impessoalidade

- participação em audiências públicas quando solicitado - participação em reuniões do OP quando pertinente à pauta - divulgação permanentemente dos resultados financeiros em jornais, entrevistas, portal de gestão. - os atos administrativos são publicados periodicamente e processos com acesso público;

Quadro 6 - Mecanismos de interação da Alta Liderança

Cliente Atendimento com qualidade e agilidade Informações eficientes e disponíveis Orientação Técnica

- promoção reuniões quando solicitada para análise pontual e de processos; - disponibilização canais de comunicação: na página na internet, loja de atendimento e central telefônica; - avaliação diária dos prazos de atendimento, tempo de espera e índices de satisfação dos usuários da loja de atendimento da SMF; - criação do TART – Tribunal de Análises de Recursos.

74

Organizações Institucionais e Parcerias Prefeito e Demais Órgãos Municipais

Participação das Estruturas de Gestão em reuniões (semanais, mensais e bimestrais) periódicas ou agendas específicas conforme o tema e relevância; Participação dos Comitês de Gerenciamento dos Programas, reuniões bimestrais;

Legislativo Municipal Elaboração dos relatórios Anuais; Convocações, audiências públicas, respostas oficiais quando solicitadas;

Governo Estadual e Federal Reuniões periódicas entre os órgãos executores e lideranças para análises da execução dos projetos;

Agentes Financeiros Nacionais e Internacionais

Convocações extraordinárias e reuniões de inspeção periódicas ou quando necessárias;

Órgãos de Controle Disponibilização de dados permanentemente e relatórios em visitas anuais PGPQ Reuniões trimestrais de acompanhamento de resultados; Comunidades de cidades vizinhas Encontros, seminários e palestras periódicos com entidades associativas de

municípios. Quadro 2 - Mecanismos de interação da Alta Liderança SMF.

A diversidade de mecanismos disponibilizados para atendimento das partes interessadas nos processos da SMF tem por objetivo manter e ampliar os canais de comunicação e, de forma pró-ativa, buscar as informações necessárias para subsidiar e monitorar os planos estratégicos da organização.

ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL

DISSEMINAÇÃO DOS VALORES

Os valores e princípios da organização são expressos na conduta da alta administração e lideranças e divulgados para os servidores, colaboradores e partes interessadas através de painéis colocados em pontos chaves e de grande circulação da Secretaria.

Os valores da SMF estão alinhados com os valores e princípios estabelecidos para a PMPA: modernização administrativa, transparência e transversalidade divulgadas no mapa estratégico.

CONTROLE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Para o controle das práticas de gestão e verificação de padrões dos procedimentos de rotinas administrativas são utilizadas auditorias periódicas, relatórios mensais por gerenciais e relatórios de atividades anuais por Secretaria que é remetido, no fechamento de cada exercício, à Câmara de Vereadores.

As atividades de rotina são discutidas nas reuniões regulares pré-agendadas mensalmente entre os gestores e equipes de trabalho e entre a alta direção e direção intermediária.

O portal de gestão é utilizado como ferramenta para acompanhamento do planejamento, orçamento, cronograma e indicadores de resultados das ações de incremento de receita e do processo de modernização. Além destes, as Células de Gestão e as Áreas desenvolvem relatórios próprios de processos.

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO E DO APRENDIZADO GERENCIAL

O aperfeiçoamento e refinamento das práticas de gestão contam com apoio da consultoria especializada do INDG no desenvolvimento do projeto GMR – Gerenciamento Matricial da Receita. O escopo do planejamento é composto das ações estruturantes implementadas desde 2005 através do Programa Mais Recursos Mais Serviços (detalhado no item processos).

A avaliação das práticas é feita mensalmente através das reuniões de acompanhamento de metas com a alta liderança, os gestores e chefes de unidades objetivando a analise dos indicadores e avaliação dos gráficos de desempenho, status do plano de ação e propostas de medidas corretivas.

75

Práticas de avaliação do modelo de gestão Prática Continuidade Disseminação Avaliação trimestral - Prefeito e Comitês de Políticas

Início 2005 Prefeito, Secretários, Diretores e Presidentes, Gerentes de Programas e Gestores.

Avaliação Mensal interna Início 2005 Secretários, Assessores, Gerente de programa, Gestores e Chefes de Unidades.

Relatórios Anuais de Gestão Início 2005 Células de Gestão, áreas de Apoio e Assessorias. Relatórios mensais de contabilidade e de execução orçamentária

Anterior á 2005 Células de Gestão Financeira e Tributária, Assessoria Técnica do Gabinete.

Relatórios e Auditorias anuais internas

Anterior á 2005 Toda a Secretaria e órgãos da PMPA

Quadro 3- Práticas de Avaliação SMF

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

Para definição das diretrizes e do planejamento de cada exercício as Células de Gestão Tributária e Financeira, as Áreas de Compras, Administrativa, de Auditoria, de Atendimento e de Patrimônio desenvolvem os relatórios de gestão específicos onde são avaliadas as condicionantes internas e externas e projetados as metas. Estes relatórios são validados pelos Secretários. As metas anuais são publicadas em portaria e dão suporte para o cálculo da gratificação de produtividade.

Desde 2005 foi implementada uma sistemática de acompanhamento mensal do desempenho, das metas de arrecadação e quadro de indicadores com a participação dos Secretários, Assessores, Gestores, Coordenadores das Unidades e membros da equipe. O Prefeito e as Estruturas de Gestão acompanham os resultados da Secretara através dos indicadores do Programa Mais Recursos mais Serviços:

Indicadores de programa: MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS – SMF

ARRECADAÇÃO DA DÍVIDA ATIVA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)

ARRECADAÇÃO DE IPTU (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)

ARRECADAÇÃO DE ISSQN (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)

ARRECADAÇÃO DE ITBI (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)

ARRECADAÇÃO TRIBUTÁRIA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008)

Quadro 4- Indicadores de Programa

O esquema abaixo demonstra a estrutura de gestão dos processos da SMF desdobrados em fases, monitoradas através do portal de gestão nos diversos níveis de Liderança:

76

Figura 15- Estrutura de gestão SMF

Orçamento

Receitas próprias

Metas desdobradas por tributo

Portal de Gestão

Acompanhamento de Resultados

gerente

77

AVALIAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO

TERMO DE ADESÃO e NOME DA CANDIDATA:

1. LIDERANÇA

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PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA

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1aSistema de Liderança organizado para interagir com as Estruturas coletivas de Gestão da Administração Municipal e integrar os gerentes e servidores de forma sistemática

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B Estatuto do Servidor estabelece as regras de conduta; � � � � � � �

B

Participação permanente dos Comitês de Gerenciamento no diversos níveis (Secretários, |Gestores, Gerente, Lìderes de Ação e de Etapa, equipes), utilizando-se do modelo de gestão, BSC e portal para a tomada de decisão, para a comunicação e implementação

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COs valores são disseminados através da comportamento e atuação comprometida da Alta -Direção e através da divulgação interna.

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DRelatórios anuais enviados á Câmara de vereadores, relatórios anuais por gerência,controle mensal dos resultados e planejamento. Atas relatadas no portal de gestão. Auditorias anuais.

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E Reuniões trimestrais com Prefeito e reuniões mensais com gestores � � � � � � �

FAnálise de desempenho da organização realizada com Prefeito e Estruturas de Gestão acompanham permanentemente a execução dos planos e as metas de programa através do portal de gestão

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FRelatórios de planejamento e metas pactuadas com servidores e fixadas em portarias anuais. Análise de dempenho das áreas e células de gestão avaliadas mensalmente em reuniões fixas.

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COMENTÁRIOS(Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase)

Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado.

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C reforçar o conhecimento e entendimento dos valores e princípios organizacionais � �

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - PQRS 2008

SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE

PONTOS FORTES FATORES

VV

OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORESV

V

Tabela 4 – Avaliação da Prática de Gestão – Liderança.

78

INICIAIS234,8

PTS % PTSAdequação 100Proatividade 100

Disseminação 100Continuidade 100

100 100100 100

100

Aplicação 100

AprendizadoIntegração

Total

PRÊMIO QUALIDADE RS 2008NÍVEL 1 (250 pontos)

SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR

TOTAL DE PONTOS

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1

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33

100

33

Tabela 5- Pontuação Critério Liderança

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO LIDERANÇA:

Quadro 5- conclusão avaliação critério liderança.

A organização apresenta sistemas de Liderança consolidado e atuante nos aspectos de disseminação dos valores e propósitos da organização e alinhamento das estratégias de governo.

A atuação das lideranças são avaliadas periodicamente .

A metodologia BSC, o portal de Gestão e a sistemática das reuniões de controle de metas e planejamento e análise crítica subsidiam a tomada de decisão, a comunicação e implementação dos planos de ação, assim como, propiciam avaliação e melhoria das práticas em todos os níveis .

Os valores da organização são amplamente divulgados mas não plenamente conhecidos e entendidos pelos colaboradores.

Os planos são divulgados no portal de gestão com acesso disponível para todos os integrantes da organização e sociedade em geral.

A realização da análise crítica do desempenho da organização em períodos trimestrais e anual com as estruturas de gestão, com a análise das interferências do ambiente externo e interno, demonstra o refinamento da prática de gestão neste quesito.

Constata-se inovação e ruptura na atuação da Alta -liderança com ampla integração com as partes interessadas corporativas, clientes e sociedade.

79

II. Estratégia e Planos

Itens avaliados FNQ: Processos gerenciais:

a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando os ambientes internos e externos? (apresentar as principais estratégias da organização)

b) Como são definidos os indicadores para avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazo e desdobrados os planos de ação para as áreas? (apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados)

c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?

“Examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro-ambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição dos indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.”

d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e planos de ação às pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às partes interessadas?

METODOLOGIA E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO

A estratégia da SMF foi definida quando a Administração municipal 2005-2008 assumiu o governo com uma nova proposta de Modelo de Gestão inovadora pautada em na qualificação da prestação dos serviços públicos, na modernização administrativa e equilíbrio financeiro sustentável.

Através da metodologia do BSC – Balance Score Card, a estratégia foi desdobrada no Mapa Estratégico da PMPA, identificando os objetivos estratégicos a serem atingidos a médio e longo prazo. Os objetivos estratégicos são mensurados por indicadores, que vinculadas a metas, permite avaliar o desempenho do planejamento expresso nos programas de governo.

Figura 16- Mapa estratégico PMPA

SMF

80

A Visão sistêmica reflete a forma da organização da PMPA para atender os desafios da administração:

� Três eixos de atuação e estruturas coletivas para discussão de estratégias por eixo.

Figura 17 - Visão Sistêmica e objetivos estratégicos SMF

81

A formulação das estratégias de governo e da Secretaria resume-se no sistema abaixo:

• Visão de futuro contemplando o equilíbrio das contas públicas; objetivos estratégicos definidos e alinhados com o plano de governo da PMPA; planejamento com custo e prazos estabelecidos; adoção de metodologia e processos para atingir as metas.

Figura 18 - Formulação estratégica SMF

82

A formulação e gestão das estratégias envolvem as Estruturas de Gestão organizadas visando o estabelecimento de um padrão gerencial, organizando e racionalizando o funcionamento da PMPA.

Os programas de Governo sintetizam os esforços estratégicos visando o atendimento dos objetivos do Mapa Estratégico, organizados no Plano Plurianual (PPA), instrumentos estes que, em conjunto, formam de planejamento estratégico e financeiro para o período de quatro anos da Administração.

O portal de gestão é a ferramenta de gerenciamento adotada pela Administração para controle dos 21 programas, permitindo a atualização permanente dos registros de informações e dados.

O portal de gestão é o canal de acesso da população, gestores e servidores.

Anualmente é avaliada a estratégia de governo e revisado o PPA em seminário de lideranças.

As estratégias da SMF foram definidas para cumprir com os objetivos estratégicos e de resultados do eixo econômico, a partir dos quais foi desenvolvido um planejamento, desdobrado em ações, etapas e sub-etapas, expresso no Programa Mais Recursos Mais Serviços:

PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS

Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo Orçamento: proposta PPA (2005 a 2008) Indicadores de Programa: Arrecadação da Dívida Ativa, Arrecadação de IPTU e TCL, Arrecadação de ITBI, Arrecadação de ISSQN, Arrecadação tributária e Otimização das despesas /GMD. Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico Operacionalidade e Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda – resultados da PMPA Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/2002008) Quadro 6- estratégias Programa Mais recursos Mais Serviços -SMF.

CONSIDERAÇÕES DO CENÁRIO INTERNO E EXTERNO PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como:

• Alteração da legislação federal; • Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional, evolução dos repasses da União e do Estado.

Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados de anos anteriores da Administração:

• Gastos dos Exercícios • Investimento em educação • Investimento em saúde • Investimentos com recursos próprios • Nível de endividamento • Despesas consolidadas • Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária • Capacitação dos servidores • Processos em análise de recurso – Dívida Ativa

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• Grau de informatização da Secretaria

CONSIDERAÇÕES DO CENÁRIO INTERNO E EXTERNO PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como:

• Alteração da legislação federal; • Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional, evolução dos repasses da União e do Estado.

Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados de anos anteriores da Administração:

• Gastos dos Exercícios • Investimento em educação • Investimento em saúde • Investimentos com recursos próprios • Nível de endividamento • Despesas consolidadas • Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária • Capacitação dos servidores • Processos em análise de recurso – Dívida Ativa • Grau de informatização da Secretaria

Abaixo seguem exemplos de avaliações dos cenários:

Figura 19- Dados comparativos

84

Figura 20- Análises comparativas

PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E DOS PLANOS E ÁREAS ENVOLVIDAS:

As etapas do processo de definição das estratégias e planos atendem ao modelo de gestão estratégica, sendo as necessidades do cidadão prospectadas junto á sociedade através da Governança.

A estratégia de governo está estruturada nos 21 Programas Prioritários que, atuando de forma transversal, busca a participação ampla das partes envolvidas na formulação das estratégias e, associada ao Orçamento-Programa, busca o gerenciamento orçamentário de forma transparente e comprometida com o planejamento.

85

Figura 21 - Modelo de Gestão PMPA. Fonte: Portal de Gestão. PMPA. 2008.

ESTRATÉGIAS

As estratégias foram desdobradas no plano de ação que compõe o Programa Mais Recursos Mais Serviços coordenado pelo Secretário da Fazenda e gerenciado por técnico da Secretaria, nos planos estão definidas as áreas e servidor responsável pela execução.

As principais estratégias da SMF seguem as diretrizes do eixo econômico (missão) estabelecido na visão sistêmica do Governo que buscam o equilíbrio fiscal e tem no escopo o incremento de receita e a otimização das despesas (perspectivas produto, econômico – financeiro e sociedade). O planejamento contempla perspectivas estratégicas de melhorias nos processos de apoio e nos processos relativos ao relacionamento com os clientes e mercado, com fornecedores e com as pessoas.

Como mencionado em item anterior, o mercado de atuação da SMF está definido pelos limites geográfico do território do Município de Porto Alegre, considerando as restrições espaciais de aplicabilidade da legislação municipal e atuação da administração, as estratégias na perspectiva de mercado devem estar direcionadas para a prospecção interna, ou seja, a ampliação dos cadastros e registros / autuações tributárias.

O Modelo de Gestão da Administração trata as estratégias, planos e execução de forma matricial, envolvendo de forma transversal as diversas Secretarias, setores operacionais e lideranças, assim, as estratégias, por complexidade e necessidade, podem estar vinculadas a mais de uma diretriz de planejamento.

PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS:

O quadro que segue relaciona as estratégias da SMF e a vinculação com as diretrizes de planejamento:

86

Diretriz PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA SMF

Cumprimento da missão Econômico-financeiro

Sociedade Processos de Apoio

GMD e GMR – prospecção de oportunidades de incremento de receita e otimização das despesas

Processos de apoio Pessoas Cliente

Investimento em tecnologia, modernização da estrutura de trabalho e reorganização do organograma funcional nas áreas de arrecadação;

Econômico-financeiro Pessoas

Instituição de metas de arrecadação de tributos;

Econômico-financeiro Cliente

Processos internos Pessoas

Aperfeiçoamento do atendimento do contribuinte através da criação da loja de atendimento;

Econômico-financeiro Processos de apoio

Cliente Disponibilização de serviços e consultas pelo “site” da SMF;

Econômico-financeiro Processos de apoio

Mercado Cliente

Autorização de documentos para empresas através do “site” SMF;

Econômico-financeiro Processos

Clientes Centralização das licitações;


Cliente Mercado

Implantação do REFIS Municipal, buscando a renegociação de dívidas tributária;


Cliente Mercado

Implantação do TART, Tribunal Administrativo de recursos Tributários, para agilização da análise processual.


Cliente Mercado

Recadastramento dos Contribuintes de IPTU;


Cliente Mercado

Implantação do ISSQN Eletrônico;


Cliente Mercado

Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM);

Econômico-financeiro Processos Internos

Treinamento e qualificação da equipe;


Cliente Pessoas

Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda;

Econômico-financeiro Pessoas

Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal

Quadro 7- Principais estratégias SMF.

DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS:

As estratégias de governo que estruturam o Programa Mais Recurso Mais Serviço estão desdobradas em diversas ações que envolvem as Secretarias da Fazenda (SMF) e de Comércio e Serviço (SMIC), a Procuradoria Geral do Município (PGM), os Departamentos Municipais de Habitação (DEMHAB), de Água e Esgoto (DMAE), e de Limpeza Urbana (DMLU) e o escritório de Captação de Recursos (CAPTARE). Abaixo estão listadas as ações de responsabilidade da SMF:

87


Plano de ação Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/2002008)

Ações de responsabilidade da SMF N° de Etapas N° de sub-etapas Implementação do Projeto GMD 17 197 Administração Geral da SMF Ampliação de Arrecadação de ITBI 05 54 Ampliação da Arrecadação de IPTU e TCL 14 82 Ampliação da Arrecadação de ISSQN 20 119 Atualização e Modernização do Cadastro Imobiliário 02 15 Aumento da Eficiência da análise de Recurso CONCLUIDA CONCLUIDA Cobrança de Preço Público 16 0 Implantação da Controladoria Geral do Município 02 08 Melhoria da Cobrança de Tributos 09 109 Melhoria de Atendimento ao Contribuinte 03 02 Modernização da Célula Tributária 02 01 Projeto GMR 08 136 Quadro 8 - Plano de Ação SMF

Desdobramento dos planos em etapas e sub-etapas: Programa Mais Recursos mais Serviços:

Figura 22- desdobramento dos Planos de ação SMF

88

Os planos de ação estão disponibilizados no portal de gestão, desdobrados em etapas do Programa Mais Recursos Mais Serviços.

Como exemplo, a ação GMR desdobra-se nas seguintes etapa em etapas

• Recadastramento dos Contribuintes de IPTU; • Implantação do ISSQN Eletrônico; • Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM); • Treinamento e qualificação da equipe; • Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda; • Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal.

Para acompanhamento da implementação e divulgação dos planos de ação a SMF utiliza os seguintes meios:

Meios de acompanhamento dos planos de ação Método Especificidade Periodicidade Envolvidos Reuniões das estruturas de gestão

Análise de planejamento, execução orçamentária, cronograma, ações e contramedidas.

Semanal ou conforme necessidade dos líderes de ação

Gerente de programa, consultores, Líderes de ação, grupos de trabalho ou equipes envolvidas.

Portal de gestão Disponibilização e divulgação para lideranças, equipes de trabalho, clientes e sociedade.

Permanente através do site PMPA e sociedade

Quadro de indicadores Metas financeiras e processos

Mensalmente e acontecem desde 2005

Gestão á vista Divulga as análises aos interessados, lideranças e força de trabalho.

Permanente através de painéis de exposição Atualização Mensal e acontecem desde 2005

Acompanhamento de resultados

Análise de resultados e propostas de contramedidas

Mensalmente e acontecem desde 2005

Alta liderança gestores Gerente do Programa Chefes de Unidades e de Coordenações

Quadro 9- Divulgação dos Planos SMF.

89

Figura 23- Gestão à Vista SMF.

Os relatórios de anomalias, as reuniões pré-agendadas e planejamento dos próximos passos foram práticas adotadas a partir de 2005, incorporadas às rotinas dos grupos de trabalho do GMD e GMR e nas equipes da Célula de gestão Tributária, permitindo o refinamento, o aprendizado, a disseminação e a continuidade do processo de gestão.

90

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

PRINCIPAIS INDICADORES

Os indicadores de programa foram definidos de acordo com as estratégias de incremento de receita-GMR, estão desdobrados por tributo e dívida ativa. O indicador do GMD, compondo a visão de equilíbrio financeiro, contempla os ganhos na otimização nas diversas Secretarias.

As etapas também recebem o mesmo detalhamento e indicadores de resultado.

Níveis estratégicos - indicadores de resultados – Interessados – Portal de Gestão

Indicador de Programa

Prefeito - Secretários - Gerente de Programa – Gestores Sociedade

Indicador de Ação

Secretários - Gerente de Programa – Gestores – Líderes de ação

Indicador de Etapas

Secretários - Gerente de Programa – Gestores – Líderes de ação e Líderes de Etapas

Quadro 10- Indicadores SMF.

Figura 24- Indicadors GMR. SMF.

INDICADORES DETALHADOS E METAS ADEQUADAS COM ESTRATÉGIAS

Indicadores GMR

91

O modelo de Gestão da PMPA utilizando a metodologia do BSC e o suporte do Mapa Estratégico e da Visão Sistêmica permite o alinhamento das estratégias com os indicadores de programa, de ação e de etapas.

A periodicidade mensal da maioria dos indicadores de receita é considerada pela SMF como característica de pró atividade e refinamento dos processos.


Plano de ação Objetivo Estratégico: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo

Ações de responsabilidade da SMF

Indicador Meta 2007

Periodicidade Medição

Perspectiva

Ação: Implementação do Projeto GMD

27 milhões Ano

Etapa: Rubricas Corporativa

13 milhões Ano

Etapa: Rubricas Específicas

Recursos Otimizados

14 milhões Ano

Mensal

Cumprimento da missão Econômico-financeiro


Administração Geral da SMF

Administrativa registra a rotina da Secretaria não comporta indicador

Ampliação de Arrecadação de ITBI

Arrecadação ITBI Ano

93,70 Milhões

Mensal Cumprimento da missão Econômico-financeiro


Ampliação da Arrecadação de IPTU

Arrecadação IPTU Ano

210,57 Milhões

Mensal Econômico-financeiro Processos de Apoio

Cliente Ampliação da Arrecadação de ISSQN

Arrecadação de ISSQN

Ano

346,20 Milhões


Cliente Atualização e Modernização do Cadastro Imobiliário

Itens novos cadastrados

Itens revisados

A definir Qdo.

Instalado sistema


Aumento da Eficiência da análise de Recurso

Prazos de análises de processos

180 Dias


Cliente Cobrança de Preço Público

Arrecadação da cobrança do preço

público

61,50 Mil


Mercado Implantação da Controladoria Geral do Município

Implantação da Controladoria

01 (quatro anos)

Ano Processos de Apoio

Melhoria da Cobrança de Tributos

Divida Ativa 61,57 milhões


Cliente Melhoria de Atendimento ao Contribuinte

Índice de satisfação do cliente

Redução em 70%

Ano


Cliente Modernização da Célula Tributária

Implantação de processos

(Diversos) Mensal Processos de Apoio Pessoas

Projeto GMR Incremento da Arrecadação

tributária

782,28 Ano

Mensal Cumprimento da missão Econômico-financeiro


Quadro 11- detalhamento de Indicadores SMF.

92

No período de 2005 – 2007, os indicadores acompanhados contemplavam a atuação da área tributária e de dívida ativa. Indicadores de processos eram monitorados informalmente, buscando o aperfeiçoamento.

A partir de 2008 serão considerados diversos indicadores de processo específicos para as demais áreas da SMF com a finalidade de refinamento e aperfeiçoamento dos processos.

A SMF considera que os indicadores gerenciam os principais processos visto que estão vinculados à diretriz econômica interdependente dos demais indicadores de processos.

No período de 2005 a 2007 a organização apresentou considerável melhoria nos métodos de trabalho referentes ás estratégias e planos, se considerados anos anteriores.

As práticas apresentam refinamento com o gerenciamento a partir do Programa de Governo e com o permanente acompanhamento da execução dos planos estratégicos.

O monitoramento das ações e análise de anomalias e aplicação da metodologia do PDCA facilita a imediata correção de falhas e melhoria do processo e proporciona a interlocução com as partes envolvidas, a partir do servidor ou grupo responsável e das lideranças.

Os métodos pró-ativos, como o portal, os boletins informativos e os painéis do gestão á vista, permitem a comunicação dos resultados às partes interessadas.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA EXECUÇÃO DOS PLANOS

Os recursos da Secretaria são gerenciados no Programa Mais Recursos Mais Serviços.

A Administração inovou na elaboração do Orçamento PPA (Pluri - Anual) estruturado nos 21 Programas Estratégicos. O controle financeiro apóia-se também na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e na Lei do Orçamento Anual (LOA). O orçamento é desdobrado em Orçamento-ProgrAma e Orçamento-Ação.

93

AVALAIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:

2. ESTRATÉGIAS E PLANOSM

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2aAs estratégias de curto e longo prazo da Secretaria foram definida no início do exercício de mandato ( 2005/2008) associadas ao novo Modelo de Gestão e ao PPA ( Plano Pluri Anual)

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2aGovernança utilizada para conduzir a interface em a sociedade e governo e recursos humanos utilizado como suporte interno dos processos gerenciais

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2aModelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que agregam valor ;

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2aPrograma definido para atender os objetivos estratégicos do eixo econômico financeiro e a visão de futuro da Secretaria ( equilíbrio financeiro sustentável )

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2aEstratégias de incremento de receita, melhoria e modernização de processos , eficientização dos processos de atendimento, ampliação da base de arrecadação, melhoria do espaço físico e qualificação das equipes.

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2a Indicadores com mensuração mensal ( maioria) � � � � � � �

2a Adoção do PDCA para planejamento, execução e controle das ações de programa � � � � � � �

2aAnálise do cenário econômico externo e evolução dos resultados internos (histórico) para formulação das estratégias

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BValidação anual das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com o Prefeito, Estruturas de Gestão

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BValidação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de ação e etapa;

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B

Indicadores definidos de acordo com os objetivos estratégicos do Programa e do Eixo Econômico: arrecadação tributária total (GMR) e arrecadação extratificada por diferentes tributos, dívida ativa e prço público; (GMD)gerenciamento matricial da despesa

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BIndicadores de ação, etapas e sub-etapas definidos para avaliar a resolubilidade, incremento de receita e evolução dos processos

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CMelhoria das instalações e ampliação dos equipamentos e modernização das ferramentas de pocessos informatizados

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CGestão do Orçamento através do PPA, LOA- Lei de Diretrizes Orçamentárias, orçamento programa e orçamento-ação

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DComunicação dos planos e estratégias as diversas partes interessadas através das reuniões com as Estruturas de Gestão, Portal de Gestão ( atas e registos) e reuniões sistemáticas de gestores.

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DQuadro de Gestão à vista, informativo da SMF, quadro de indicadores, site da SMF e publicações no Diário Oficial.

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2a Desenvolver o Mapa Estratégico específico para a SMF: �

Breforça ds estruturas de gestão com a ampliação dos diversos níveis de colaboradors.

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Bampliar o refinamento das estratégias e planos para as áreas de apoio da organização.

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OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES

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Tabela 6- Avaliação critério Estratégias e Planos.

94

PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO:

Adequação 100Proatividade 100


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Tabela 7- pontuação critério estratégias e planos.

CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO NO CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS:

Quadro 12 – Conclusão avaliação critério estratégia e planos.

No quesito estratégias e planos a organização provocou mudanças e rupturas nos processos anteriormente utilizados que tinham características centralizadoras, concentradoras e de planejamento verticalizado.

O modelo de gestão aplicado com apoio do BSC e de metodologia de gestão de processos, disseminados nos processos principais da Secretaria, indica um crescente grau de refinamento nos processos estratégicos.

O alinhamento entre estratégias, planos e resultados são apropriados aos planos desdobrados no Programa Mais Recursos Mais Serviços,

Os indicadores tem elevado grau de relevância nos resultados para os objetivos estratégicos da Secretaria e da Administração da Prefeitura.

As estratégias são definidas considerando o ambiente externo e interno e alinhadas com os objetivos do eixo econômico do governo.

Os planos contemplam diretrizes de curto, médio e longo prazo, cuja revisão acontece periodicamente (mensal, bimestral, trimestral e anualmente) nas estruturas de gestão corporativa ( núcleo gestor, comitê gestor, comitê de gerenciamento, comitê de políticas públicas).

O monitoramento da execução dos planos, do controle dos indicadores e do orçamento é gerenciado pelo Programa de Governo específico.

Embora as práticas implementadas nos processos principais da organização tenham atingido grau elevado de refinamento, existe a possibilidade de maior refinamento e aperfeiçoamento das práticas de gestão nos processos de apoio e a ampliação da participação dos outros níveis de servidores das equipes.

Neste quesito houve a inovação e ruptura, refinamento e a pro - atividade reflete nos resultados dos processos principais.

95

III. Clientes:

Itens avaliados Processos gerencias

(A) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes nesses segmentos?(destacar os critérios utilizados)

a) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas, e compreendidas?

b) Omo os produtos e marcas da orgnização são divulgados aos clientes?

c) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais e informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solicitadas?

Examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas do cliente e dos mercados, divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Avalia como a organização avalia a satisfação do cliente.”

d) Como é avaliada a satisfação do cliente?

PRÁTICAS DE GESTÃO

IMAGEM, CONHECIMENTO DO MERCADO E CLIENTE

Cumprindo com as determinações constitucionais os serviços da SMF abrangem o território da Capital o que define o seu mercado de atuação.

CRITÉRIO PARA AGRUPAR OS CLIENTES OU CIDADÃO-USUÁRIO

• Contribuinte: cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas, atingidos pelas obrigações tributárias; • Cidadãos beneficiados: destinatários das políticas públicas realizadas com os recursos de investimentos. A implantação da Loja de Atendimento foi uma ação pró ativa da Secretaria nos aspectos de incentivo e motivação dos colaboradores, de qualificação de atendimento ao cliente e de reforço e melhoria da imagem da organização perante a sociedade.

As novas instalações ocupam dois pavimentos do prédio da Administração Central e proporcionaram a qualificação do espaço físico e o aperfeiçoamento dos processos de atendimento em diversos aspectos:

• Ampliou a área de atendimento; • Permite a acessibilidade plena para usuários portadores de limitações físicas; • Ampliou a quantidade de Box de atendimento; • Implantou sistema de controle de tempo de atendimento; • Implantou a central telefônica (fone 3289-1540 e 3289-1550) e equipe de contatos por e-mail ([email protected]) • Desenvolveu campanhas de qualificação de atendimento, mobilizando o contribuinte a opinar sobre a qualidade dos serviços; • Proporcionou cursos de atendimento ao público para os servidores; • Implantou o sistema de avaliação do índice de satisfação do contribuinte.

96

Comparativo das instalações de atendimento ao público na SMF Situação 2003 Qualificação instalações - Loja 2003-2007

Atendimento descentralizado distribuídos em guichês nos diversos setores

Atendimento centralizado disponibilizando 54 boxes de atendimento com computadores interligados ao sistema;

Funcionário responsável; Gestor responsável pela área, propiciando o desenvolvimento de melhorias de processos e avaliações gerenciais;

Área de atendimento incorporada á área operacional

Área com uso específico para atendimento com 1.049 m2 de área construída

Acesso junto ás áreas operacionais Acesso exclusivo e adaptado para Ppds (escadas amplas, elevadores e rampas)

Condições de Atendimento não monitorado Monitoramento do tempo de espera de atendimento e do tempo de atendimento Monitoramento do índice de satisfação do cliente

Área de esperas inadequadas Área de espera zoneadas e dimensionadas para o conforto do cidadão

Ramal telefônico específico Canais de comunicação ampliados e modernizados: Central Telefônica e contato por e-mail

Atendimento por técnicos especializados e estagiários Informatização e equipamentos modernos Caixas Automáticos de bancos conveniados Quadro 13- Instalações Loja SMF

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

ANÁLISE E TRATAMENTO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE

Necessidades do cidadão-usuário Canais de análise das necessidades e de comunicação dos serviços e produtos

Níveis de envolvimento das lideranças e organização:

Necessidades da comunidade e definição das políticas públicas

Estruturas coletivas de gestão Portal de gestão

Prefeito, Secretários, Gerentes de Programa, equipes de trabalho

Necessidades individuais e/ou coletivas

Processos administrativos Estruturas de análise técnica e administrativa

Atendimento e orientação personalizados do cidadão-usuário Análise dos resultados das pesquisas de satisfação

Loja de Atendimento, Central telefônica Plantões técnicos

Gestor da área Técnicos especializados e atendentes

Quadro 14- Necessidades dos Clientes

ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

A organização analisa a importância relativa das necessidades dos cidadãos-usuários em diversos níveis:

• os 21 Programas Prioritários tem por objetivo atender o planejamento refletindo as estratégias da Administração que são formuladas a partir da ação da Governança que busca junto á população o entendimento das necessidades coletivas. • A análises de prioridades coletivas são definidas em conjunto com o Comitê Gestor e demais estruturas de gestão; • Os atendimentos personalizados são disponibilizados na Loja de Atendimento e nos processos administrativos que envolvem as estruturas operacionais técnicas e administrativas.

Os serviços/produtos e ações são divulgados aos seus cidadãos-usuários de forma a garantir o acesso a todos por meio de:

• Espaços físicos adaptados e com acessibilidade plena; • Publicidade dos processos administrativos; • Disponibilização no “site” dos serviços, legislação, informações técnicas e resultados de desempenho;

97

• Divulgação no Portal de Gestão e nos Link da SMF na página da PMPA (www.portoalegre.rs.gov.br) dos atos administrativos; • Publicação no DOPA – diário Oficial de Porto Alegre; • Promoção de palestras de orientações aos contribuintes em parceria com entidades de classe e conselhos profissionais.

A organização considera ações pró ativas e refinamento dos processo relativos aos clientes a disponibilização de guias, manuais, fichas cadastrais, autorizações no site da SMF.

A organização disponibiliza canais de acesso aos cidadãos-usuários para solicitar assistência e/ou esclarecimentos ou comunicar suas sugestões e reclamações: Central telefônica, o atendimento personalizado nos plantões e e-mail. Estes contatos permitem à organização identificar e perceber o

padrão de conhecimento dos usuários dos serviços da SMF.

AS RECLAMAÇÕES DOS CIDADÃOS-USUÁRIOS SÃO EFICAZMENTE ATENDIDAS OU

SOLUCIONADAS.

O processo administrativo e as análises nas diversas instâncias administrativas garantem a solução legal das necessidades do cidadão.

A instalação do TART, Tribunal de Análises de Recursos Tributários, amplia o controle da legalidade das ações da administração municipal e estabelece maior garantias ao contribuinte. Esta inovação e mudança de processo são vista como fator de refinamento das práticas de análise das reclamações do cidadão.

A organização desenvolve ações de relacionamento com os cidadãos-usuários visando atender às suas necessidades e expectativas. Eventos como seminários, conferências e congressos, são fontes de discussão das necessidades coletivas da sociedade , assim como, propiciam a divulgação da imagem da Secretaria.

A Secretaria tem por hábito pró-ativo incentivar a participação dos servidores e das Lideranças em eventos e desenvolver parcerias institucionais internacionais, nacionais e regionais que oportunizem o intercâmbio entre instituições governamentais e sociedade civil com foco no desenvolvimento no âmbito econômico.

Participações:

• Seminário: O Futuro Econômico de Porto Alegre (organizador e painelista, 2007); • Conferência Mundial das Cidades (painelista, 2008); • Congresso Nacional das Secretarias de Finanças (Presidente de Mesa, 2007) • Encontro da tecnologia (Federa sul e Seprorgs), avalia a importância do TI na economia (painelista, 2008) • (Seminário para Debate do Super-Simples – participação dos Fiscais da Receita, 2007); • Encontro anual da ABRASF – Associação Brasileira dos Secretários de Fazenda (2005-2006-2007); • Primeiro Encontro da Cooperação Internacional Descentralizada/Federativa Franco Brasileira – participação do Secretário em Marselha-2006;

98

AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Ações pontuais da Loja de atendimento visam induzir o cliente a manifestar sua opinião sobre a qualidade dos serviços e do atendimento da SMF:

• O encantômetro, adotado em meados de 2007, avalia o índice de satisfação do cliente em padrões que variam de ótimo, Bom e Ruim, anteriormente, de 2005 a 2006 era utilizado o Opiniômetro

A elaboração do Código Tributário Municipal é uma ação pró-ativa e de caráter inovador, de ampla abrangência nas perspectivas social e do cliente, permitindo a consolidação da legislação tributária.

Os resultados das pesquisas de opinião e dos eventos são analisados pela Alta Liderança e são utilizados para subsidiar ações corretivas e diretrizes de planejamento.

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO:

3. CLIENTES

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3aMercado e segmentação dos clientes definidos por imposições legais e limitações geográficas

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B Estrutura Coletiva de Gestão � � � � � � �

B Divulgação no Portal de Gestão � � � � � � �

B Atendimento personalizado e técnico na Loja de Atendimento � � � � � � �

B Publicidade no Diário Oficial e site SMF � � � � � � �

B Palestras e cursos de orientação aos usuários e prestadores de serviço � � � � � � �

B Divulgação e prestação de serviço on-line � � � � � � �

B Canais de acesso a informações, esclarecimento e reclamações on-line � � � � � � �

C Cursos , eventos nacionais e internacionais utilizados omo forma de divulgação � � � � � � �

D Criação do Tribunal de análises de recursos tributários � � � � � � �

D Criação do Código tributário municipal � � � � � � �

DResultados de pesquisas de satisfação e prazos de atendimento ao público utilizados permanentemente para avaliação do atendimento pela alta liderança

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Avaliação dos resultados relativos ás reclamações indicadores do TART, número de atendimentos telefônicos desdobrados por assunto, número de atendimento técnico, avaliação dos retornos das reclamações.

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pesquisa de necessidades dos clientes � �


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OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORESV

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Tabela 8- Avaliação critério cliente

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Tabela 9- Pontuação critério Cliente

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO CLIENTE:

Quadro 15- conclusão avaliação critério Cliente.

Os cliente s e mercados estão segmentados de forma a direcionar as ações de atendimento das necessidades.

As expectativas dos clientes/sociedade são buscadas em canal criado em Secretária interligada às nas Estruturas de Gestão.

A disponibilidade de canais de comunicação para identificação das necessidades e expectativas dos clientes, evoluiu não aspectos de inovação, diversificação, qualificação e abrangência, há, no entanto, condições para ampliar as consultas das necessidades dos clientes e no monitoramento dos resultados relativos ao retorno das reclamações, quantidade de atendimentos por canal e atendimento personalizado.

Os canais institucionais e a mídia são utilizados para a divulgação dos serviços e comunicação interna e externa dos serviços e produtos.

As ações estão focadas na disseminação e aprendizado.

Nos últimos três anos a organização apresentou grande evolução no aperfeiçoamento dos processos, disseminação dos produtos e desenvolvimento do conhecimento no critério Cliente. O refinamento das práticas foi alcançado com a avaliação dos padrões de atendimento e o controle das atividades da equipe, assim como a ampliação e qualificação dos meios de divulgação e ações de melhoria na divulgação e disponibilizados dos produtos e serviços .

100

IV. Sociedade

Critério examinado Processos Gerenciais

a) Como a organização identifica os aspectos e trata dos impactos sociais e ambientais adversos aos seus produtos, processos e instalações?

b) Como são tratadas as pendências e eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regulamentares?

c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos? (apresentar os compromissos éticos estabelecidos)

d) Como a organização fortalece a sociedade envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na execução e apoio aos projetos sociais? (apresentar as principais ações implementadas)

“Examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de uma forma sustentável, e como interage com a sociedade de forma ética e transparente.”

e) Como a organização implementa políticas não-discrimintórias? (apresentar os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil)


RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DOS IMPACTOS AMBIENTAIS

A organização reconhece como possível impacto no ambiente social o desequilíbrio nas finanças que, gerando resultados negativos, provocam a inviabilização de novos investimentos e prejuízos á execução das planos de governo. Ciente deste desafio, definiu como missão a formulação e execução de políticas capazes de promover o controle dos recursos públicos e o equilíbrio fiscal sustentável.

A SMF, de forma pró-ativa, atua como colaboradora em projetos desenvolvidos por órgãos municipais que envolvem a preservação do meio ambiente, dos prédios históricos e que incentivam a prática de esportes, através das leis municipais de isenção e redução de tributos:

• Lei Municipal n° 07/1973, dispõe sobre a isenção/redução de IPTU para imóveis de preservação cultural;

• Lei Municipal n° 530/2005, dispõe sobre incentivo sobre arrecadação de ISSQN para empresas que patrocinam atletas do esporte amador;

• Decreto Municipal n° 265/2003, regulamenta o IPTU ecológico e habilita proprietários de imóveis de interesse de preservação ambiental;

• Lei n° 07/1973, dispõe sobre as isenções para a população de aposentados com renda não superior a três salários mínimos;

A Secretaria participa em conjunto com a PMPA:

• Projeto “Porto Alegre Amigo da Amazônia” que tem por objetivo o controle de aquisições de materiais que utilizam madeira certificada;

• Campanha Contra a utilização de mão de obra infantil, através do condicionamento contratual de empresas prestadoras de serviços e fornecedoras de materiais declaradamente não e,pregadora de exploração infantil;

• Rede URBAL : programa de cooperação da Comissão Européia, objetivando a troca de experiências com a coletividade da América Latina;

• Campanha do Lixo Reciclável, disponibilizando nas suas dependências sistemas de coletas seletivas

101

A comunicação dos benefícios legais são publicados no Diário Oficial e disponibilizados para pesquisa na página da internet e as campanhas corporativas da Administração são veiculadas no site, no informativo mensal e em cartazes promocionais.

ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL A ética é princípio disseminado na organização pela Alta Liderança no comportamento e na atuação profissional, reforçado desde o início da administração em 2005.

A SMF cumpre com as diretrizes Constitucionais e pauta sua atuação no atendimento irrestrito das normas legais pertinentes.

DIRETRIZES DO COMPORTAMENTO ÉTICO

As diretrizes de comportamento ético estabelecidas pela Administração para orientação dos servidores e da alta Liderança estão regulamentadas em lei municipal e contidas no Estatuto do Servidor Público municipal.

O equilíbrio financeiro, prioridade da administração, tem a finalidade de reabilitar o município a buscar recursos de financiamentos para investimentos nas diversas obras de interesse social e na ampliação dos investimentos em saúde, educação e infra-estrutura. Nos últimos anos os recursos aplicados em educação e saúde superaram os limites constitucionais.

A atuação da SMF, da Administração e de seus dirigentes é anualmente auditada pela Tribunal de Contas do Estado. Internamente são efetuadas auditorias cujos relatórios permitem antecipar e evitar eventuais pendências ou sanções referentes aos requisitos legais. Outros instrumentos de controle empregados são os relatórios de prestações de contas aos órgãos de controle do Tribunal de Contas do Estado e Câmara Municipal de Vereadores e aos agente financeiros e parceiros conveniados.

A organização atua em conjunto com a Administração na promoção de ações visando á racionalização dos recursos naturais e ações de conscientização em questões relativas à responsabilidade socioambiental. As campanhas são gerenciadas pela Secretaria da Administração (SMA) envolvendo toda a PMPA.

A organização promove a responsabilidade pública das pessoas no cumprimento de seu papel de agente público através do monitoramento permanente dos atos administrativos, nos encaminhamentos e análises de processos e no comportamento do alta liderança, lideranças intermediárias e demais

estruturas de trabalho. Na situação de irregularidade devidamente comprovada e atendendo as normas processuais de sindicância, os servidores são submetidos às sanções previstas no Estatuto do Servidor.

A organização mobiliza e estimula a os servidores a exercer a cidadania, por meio de participação nos esforços de desenvolvimento social através das campanhas desenvolvidas por órgãos da Administração (SMA , SMAM, SMC).

A organização orienta e estimula a sociedade a controlar os seus resultados institucionais promovendo o princípio constitucional da publicidade implementando mecanismos como:

• Publicações diárias no DOPA dos atos administrativos; • Processo administrativo disponibilizado permanentemente ao acesso público; • Publicação dos balanços e relatórios financeiros anualmente no DOP e na internet; • Disponibilização permanente da alta liderança aos meios de comunicação em geral.

102

RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS:

Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das mencionadas:

PARTES INTERESSADAS CORPORAÇÃO

Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes

Servidores • Respeito aos concursos públicos; • Formalização contratual de prestação de serviços • Respeito ás políticas salariais e políticas de promoção de saúde do trabalho de forma constante e permanente • Respeito permanente ás datas de pagamentos salariais e benefícios; • Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista, publicações.

Prefeito

E Demais órgãos municipais

• Atendimento dos princípio constitucionais:

Legalidade, moralidade, impessoalidade, Publicidade e eficiência.

• Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA

PARTES INTERESSADAS AMBIENTE

Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes

Fornecedores • Respeito à Lei de Licitações; • Publicidade dos atos; • Formalização de contratos e respeito aos termos pactuados; • Respeito ás normas de desapropriações;

Sociedade • Atendimento dos princípio constitucionais:Legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência; • Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA

Clientes • Atendimento dos princípio constitucionais:Legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência. • Agilidade • Tributação justa • Consolidação da legislação tributária no Código Tributário municipal.

• Legislativo Municipal • Respeito aos pactos e acordos políticos;

Legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência. Governo do Estado

Governo Federal Agentes Financeiros Nacionais e

Internacionais

• Respeito aos acordos e convênios • Cumprimento das obrigações financeiras e legais

Órgãos de Controle • Atendimento das normas legais; • Publicidade

Comunidades de cidades vizinhas Políticas tributárias e fiscais não predatórias Ações desenvolvimentistas com desenvolvimento regional

Parceiros e conveniados • Contratualizaçao dos compromissos • Cumprimento dos prazos e termos pactuados • Cumprimento das obrigações financeiras e legais

Quadro 16 - ´tica no relacionamento com as partes interessadas.

IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS NÃO DISCRIMINATÓRIAS

Banir qualquer manifestação discriminatória no trato com o cidadão-usuário, colaboradores, servidores, fornecedores e outras partes interessadas nas atividades afetas à Secretaria , é orientação permanente da Alta Liderança.

103

Os direitos dos servidores e das pessoas, a transparência e legalidade dos processos são garantidos através:

• Contratação de pessoal por concursos público; • Respeito às Cotas para portadores de restrições físicas; • Respeito às Cotas raciais; • Exigência para a contratação da declaração de não utilização de mão de obra infantil.

A organização apresentou melhorias nos métodos de trabalho referentes á sociedade, referentes aos canais de comunicação e na proposição e efetivação de leis de incentivo fiscais .

AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO:

4. SOCIEDADE

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4aAnálise do ambiente econômico e desenvolvimento de políticas públicas preventivas para o desequilíbrio nas finanças públicas

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4aDesenvolvimento de legislação de incentivo a preservação do meio-ambiente, do patrimônio cultural e atividades do esporte amador

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4a Legislação de isenção de tributária para aposentados de baixa renda � � � � � � �

4a Projeto Amigo da Amazônia � � � � � � �

4a Campanha contra a utilização da mão de obra infantil � � � � � � �

4a Rede de cooperação URBAL na América Latina � � � � � � �

4a Ampliação dos investimentos em educação e saúde � � � � � � �

4a Coleta seletiva de resíduos � � � � � � �

B Auditorias anuais e relatórios enviados á Câmara Municipal � � � � � � �

B Relatórios e auditorias do Tribunal de Contas do Estado � � � � � � �

C Estatuto do servidor dispõe sobre as sanções aos servidores e atos ilícitos � � � � � � �

C Atendimento às obrigações constitucionais e normas legais pertinentes � � � � � � �

D Transparência dos atos administrativos como forma de controle da sociedade � � � � � � �

DRespeito aos princípios constitucionais:Legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade e eficiência

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E Contratação através de concursos público � � � � � � �

E Veto a contratação de empresas que utilizam mão de obra infantil � � � � � � �

E Respeito as cotas raciais e portadores de deficiências � � � � � � �

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D monitorar resultados relativos ás participações dos funcionários em ações sociais � � �

D monitorar resultados número de campanhas sociais que participou � � � �

D controle quantidade de horas dedicada a ações sociais � � � � �


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Tabela 10- Avaliação do critério sociedade.

104

PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO SOCIEDADE:



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Tabela 11- Pontuação critério sociedade

CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO SOCIEDADE:

Quadro 17- Conclusão avaliação critério Sociedade

A organização inovou interagindo de forma estratégica e tratando do impacto da suas ações finalísticas nos resultados de outros órgãos.

O tipo de negócio e produtos não causam impacto no meio ambiente especificamente, mas como atitude pró-ativa os servidores são conscientizados e incentivados a participar das campanhas desenvolvidas pela corporação, mas não há avaliação destas ações.

Existem normas regulamentando a ética e legalidade com instrumentos amplamente divulgados.

A organização de forma pró-ativa não somente implementa políticas não discriminatórias, como propõe políticas de incentivo à preservação de bens patrimoniais e culturais.

105

V. Informação e Conhecimento:


a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informações para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização?

b) Como a segurança da informação é tratada para assegurar sua integridade e disponibilidade?

c) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para comparar desempenho e melhorar processos, produtos e resultados?

“Examina a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.”

d) Como os principais ativos intangíveis que geram diferencial competitivo para a organização são desenvolvidos e protegidos?


INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO - GESTÃO DAS INFORMAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

O modelo de gestão da Administração 2005-2008 enfatiza a gestão da mudança, focando na capacitação e na comunicação, disseminando o conhecimento para todos os níveis da organização, estimulando a participação no planejamento e na execução das ações governamentais, promovendo a continuidade das políticas públicas.

As necessidades são pesquisadas junto aos principais processos operacionais da Secretaria que, a partir de 2005, incrementou o investimento em melhoria de processos de informações e de equipamentos.

Os principais sistemas adotados pela SMF para organizar informações pertinentes à operacionalização dos serviços são gerenciados considerando as necessidades da organização, nas perspectivas do cliente, do fornecedor, das atividades-fim e dos processos gerenciais. Desta forma, os dados subsidiam a tomada de decisão nos diversos níveis gerenciais.

O quadro que segue, lista os principais sistemas disponibilizados na Secretaria:

Operacionalização da Informação adotada a partir de 2005 Ferramenta/ano implantação

Informação Apoio á Tomada de Decisão/ abrangência

Modelo de Gestão 2005

Integração da gestão estratégica, gestão de processos e gestão do conhecimento

Gestão das políticas públicas , dos métodos e recursos alocados e Alinhamento Estratégico

Metodologia BSC 2005

Formulação, desdobramento e acompanhamento das estratégias

Portal de Gestão 2005

Gerenciamento de Programas

Gestão Operacional dos Planos, cronograma, resultados e orçamento do Programa Mais Recursos Mais Serviços. Transversalidade de ações

Reuniões Trimestrais 2005

Comitês de políticas e Comitês de 1° Instância

Gestão estratégica das políticas públicas: planejamento , cronograma e orçamento Avaliação do Programa Avaliação Global

Reuniões Mensais Análise de resultados anteriores, Gestão estratégica das Gerências: análise crítica

106

2005 Pontos críticos, anomalias e riscos; Avaliação das Gerências e Áreas

de resultados, divulgação do desempenho das equipes; Alinhamento estratégico e comprometimento das Lideranças

Reuniões de Semanais 2005

Repasse das informações pertinentes às equipes

Análise de resultados da equipes Divulgação e Disseminação das diretrizes estratégicas e avaliação de resultados

Reuniões Semanais do Comitê de Gerenciamento 2005

Controle financeiro da Administração e definição de prioridades operacionais

Controle financeiro Controle operacional

Reuniões Mensais de Gestão do Programa 2005

Acompanhamento da execução do Programa: planejamento, cronograma , orçamento. Análise de resultados e contramedidas

Gestão estratégica e execução do Programa; Comunicação das diretrizes ;

Reuniões Anuais de Auditoria Externa Anterior a 2005

Levantamentos de dados e resultados para elaboração dos relatórios de autorias para órgão externos

Avaliação da adequação legal dos atos administrativos

Reuniões Periódicas de Auditoria Interna Anterior a 2005

Levantamentos de dados e resultados para elaboração dos relatórios de autorias internas e prestação de contas

Avaliação e Orientação dos órgãos da Administração para a legalidade das atividades exercidas e o controle das obrigações constitucionais

Reuniões Semanais Fluxo de Caixa 2005

Fluxo diário das despesas e receitas Controle dos gastos equilibrado com a disponibilização de recursos no caixa da Prefeitura

Metodologia do gerenciamento matricial da despesa - GMR 2005

Redesenho de processos, reestruturação organizacional, implementação de ferramentas operacionais na área tributária

Análise detalhada da receita e busca de lacunas para incremento da arrecadação tributária.

Metodologia do Gerenciamento Matricial da Despesa - GMD 2005

Acompanhamento matricial (líder de ação e responsável pela área) Desdobramento dos gastos nos níveis de atividades e setores Acompanhamento sistemático das metas e ações corretivas

Orienta os diversos níveis gerencias sobre o comportamento dos gastos, gerencia as fases do projeto (planejamento, execução e acompanhamento dos resultados) em todos os níveis da organização (PMPA, Secretária, da área e das rubricas)

Sistema OMA 2005

- gerencia os gastos por Programa, Secretaria e rubrica

Controle dos gastos por secretaria e rubrica, permitindo o acompanhamento e gerenciamento do GMD

TCAN – Transação Controle de Arrecadação Munic Anterior a 2005

- Gerenciamento das declarações efetuadas por meio magnético

Controle contábil;

TMEO- Transação Módulo de Execução Orçamentária 2001

Pagamentos de Guias do INSS através do Bankoffice

(Contabilidade e Controle dos empenhos emitidos para a realização de pagamentos de fornecedores, prestadores de serviço, etc)

Declaração e escrituração eletrônica e Guia do ISSQN por meio magnético 2006

Geração de guias de recolhimento pela Internet Reformulação dos processos de cobrança

Simplificação e facilitação de acesso ao cliente

SDO- Sistema de despesa Orçamentária 2002

Procedimento para cumprimento das obrigações tributárias. Centralização das informações gerenciais referentes aos pagamentos

Administração fiscal, controle das autorizações de gastos de Pls (prévia liberação) e Empenhos

GOR 2002

Sistema de Gerenciamento Orçamentário Controle orçamentário

CTB 2002

Sistema de Contabilidade

Controle contábil

REM 2002

Sistema de Requisição de Materiais Controle das compras

GIT -0 sistema de Gestão de Informações Tributárias 2002

Em fase de desenvolvimento de programa capaz de converter os registros atuais em um sistema centralizado

Análise de pesquisas de débitos por contribuinte e gerenciamento de resultados

Código de barras nas guias de recolhimento 2002

Padronização dos documentos de arrecadação

Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e gerenciamento de resultados

Atendimento remoto do contribuinte

Descentralização da prestação de serviços utilizando de telefonia, correios eletrônico e fax

Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e gerenciamento de resultados

SAS – Sistema Aplicativo de Planejamento e Proporciona a distribuição de cargas mensais

107

Anti- Sonegação 2002

direcionamento de fiscalização tributária para o ISSQN

direcionadas para acompanhamento do comportamento do contribuinte

GPA Anterior a 2005

Sistema de Monitoramento de Processos Monitoramento da localização e dos passos de tramitação dos processos administrativos

SIAF – Sistema Integrado de Informações 2002

Integração das informações de orçamento, contabilidade e execução financeira

Controle geral das contas públicas

Pregão Eletrônico Licitação de materiais e serviços Código tributário Municipal 2002

Consolidação da legislação tributária Garantia da adequação legal no processo tributário

Intranet Rede internet

Disponibilização de Serviços, legislação, pesquisas, dados internos, comunicação interna e externa.

Comunicação em rede

Quadro 18 - Sistemas informatizados SMF

A Secretaria entende como pró-ativa a disponibilização de ferramentas de gestão, sistemas operacionais e ferramentas atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos da Prefeitura em rede.

A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada com a implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da organização. Disponibilizado em rede permite a comunicação em tempo real, dissemina as estratégias de governo, controla e gerencia os programas de governo de forma transversal e transparente.

Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os relatórios permitem análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as atividades de apoio são contempladas com sistemas próprios .

REFINAMENTO DOS PROCESSOS

A Secretaria inovou na utilização da metodologia do GMR, Gerenciamento Matricial da Receita, que conta com apoio da consultoria do INDG. O projeto GMR iniciou em 2005, logrando êxito, foi renovado em 2007/2008, oportunidade em que foram implementadas diversas ferramentas gerenciais na Célula de Gestão tributária:

• Matriz de acompanhamento do IPTU; • Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa; • Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa (roteiro de cobrança); • Controle da Cobrança da Dívida Ativa; • Quadro de indicadores de resultados; • Análise dos Contribuintes do ISSQN; • Análise dos Desvios por contribuinte; • Matriz de acompanhamento do ISSQN;

108

Figura 25- Ferramentas de Gestão

109

Figura 26 - ferramenta de Gestão

110

Figura 27- Ferramentas de Gestão

INTEGRIDADE E DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES

A Assessoria de Informática, ligada diretamente ao Gabinete do Secretário, tem por função dar suporte técnico na instalação e manutenção de equipamentos de informática e prospecção de tecnologia de TI.

O desenvolvimento, fornecimento e manutenção de sistemas, assim como a garantia da armazenagem de dados e segurança é de responsabilidade da PROCEMPA, empresa municipal encarregada das políticas de gestão de dados e informática, reconhecida pela qualidade dos serviços prestados

Os sistemas operacionais e de consulta tem acesso liberado por categoria funcional específica, de forma a resguardar o uso e manutenção dos dados.

111

IDENTIFICAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES

A partir de 2005, com a introdução da metodologia do GMR, a prática de controle dos padrões de resultados da organização foram aperfeiçoados. As ferramentas e as práticas refinadas de processos, permitem a análise crítica dos resultados baseadas em referências internas e externa.

Anualmente são negociadas metas de incremento de receita e de desempenho com as Células de Gestão e Áreas, previamente discutidas e avaliadas com as equipes.

Mensalmente a Alta Liderança e os Gestores avaliam o desempenho dos indicadores e quando atinge resultado inferior á 95% da meta são ativado o alerta (farol vermelho) para análise e estudo de contramedidas.

Para definição de estratégias e planejamento são utilizados dados comparativos :

• Internos : atuação da Secretaria em anos anteriores • Externos : atuação das principais Capitais brasileiras.

Critérios para estabelecimento de referenciais comparativos

Resultados das Receitas Próprias/ano Comparativo Meta - realizado/ano na Arrecadação Tributária, por tributo e Dívida Ativa Resultado Financeiro/ano Receita de transferências/ano Receita Arrecadada Comparativo despesas/ano Resultado Orçamentário/ano Investimentos em Saúde e Educação/ano

Referencial Interno

Critérios: Econômico-financeiro Sociedade Clientes Produto

Resultado primário/ano

Resultado primário/ano Comparativo PIB/ano

Referencial Externo Comparativo com

Capitais Brasileiras

Comparativo das receitas próprias

Quadro 19 – Critérios e Referências Comparativas.

DESENVOLVIMENTO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

A Secretaria entende que os ativos intangíveis que agregam valor e geram diferencial à organização são :

� Modelo de Gestão: A adoção de metodologias e conceitos de gestão, inovadores e modernizadores do ambiente

público, faz da Prefeitura de Porto Alegre referencial entre as cidades brasileiras.

� Rigor técnico e jurídico: Historicamente a Secretaria da Fazenda é reconhecida pela formação qualificada e técnica de

seu quadro de servidores, fator permanentemente reconhecido e incentivado pela alta Liderança;

� Conhecimento : A disseminação e estímulo ao desenvolvimento do conhecimento na organização resultam na

melhoria da qualidade do serviço prestado ao cidadão-usuário e é fator estimulante para o servidor;

112

O compartilhamento das informações favorece o alinhamento entre as partes interessadas para o atingimento dos objetivos comuns;

A SMF adota as seguintes ações de proteção dos ativos intangíveis:

� Selo alusivo aos 115 anos da SMF e festividade de aniversário visando o reforço da identidade e resgate da história da Secretaria – Decreto n° 15.688 de 16 outubro de 2007;

� Campanha Qualificação do atendimento mobilizando os contribuintes a opinar sobre os serviços da SMF;

� Desenvolvimento de cursos periódicos nas áreas de atendimento ao público, seminários de motivação e de melhores práticas de gestão;

� O ingresso por concursos público e o monitoramento do estágio probatório no período de três anos, permitem a seleção qualificada e a adaptação do funcionário às atividades que deverá desenvolver;

O capital intelectual formado pelo conhecimento, é compartilhados internamente através da grande diversidade de canais disponibilizados para a comunicação entre as partes interessadas

Figura 28- Logotivo comemorativo 115 anos SMF.

A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no período de 2005-2007:

- Fortalecimento da imagem através do aniversário dos 115 anos da SMF marcado pelo lançamento do selo alusivo;

- refinamento dos processos

- qualificação e aperfeiçoamento dos canais de comunicação internos e externos;

- aplicação de metodologias de gestão de processos nos diversos níveis de operacionalização;

- Qualificação dos espaços de atendimento ao público ;

- ampliação e modernização de equipamentos de informática com a disponibilização de 56 computadores na loja de atendimento, instalação do serviço centralizado de telefonia, distribuição de noteboocks para a fiscalização.

113


5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOM

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5a Modelo de Gestão permite o alinhamento das políticas públicas � � � � � � �

5a Metodologia BSC � � � � � � �

5a Portal de Gestão � � � � � � �

5a Reuniões periódicas de Comitês de Gestão ( PDCA) � � � � � � �

5a Reuniões de Fluxo de Caixa � � � � � � �

5a Reuniões periódicas e sistemáticas do Gerente e Líderes de ação e etapas � � � � � � �

5a GMD e GMR: gerenciamento matricial da despesa e da receita � � � � � � �

5a Sistema OMA – gerenciamento dos gastos � � � � � � �

5a

Sistemas específicos por área disponibilizados ás partes interessadas:SDO- Despesas Orçamentárias;TMEO – Controle de empenhos e pagamentos;TCAN – Controle Contábil; GOR – Sistema de Gerenciamento Orçamentário; CTB - Controle contábil; GIT – análise e pesquisa de Débitos; GPA- monitoramento de processos

� � � � � �

5a

Sistemas inovadores que qualificam o serviço e atendimento do cliente:Escrituração eletrônica do ISSQN;Código de barras nas guias de recolhimento; SAS- Sistema anti-sonegação – análise do comportamento do contribuinte;SIAF – Sistema Integrado de Informações ( controle geral das contas públicas);

� � � � � �

5a Atendimento remoto do contribuinte � � � � � � �

5a Pregão Eletrônico – licitação eletrônica de materiais e serviços � � � � � � �

5a Código Tributário Municipal � � � � � � �

5a Intranet e Internet – disponibilização de serviços � � � � � � �

5aRefinamento dos processos internos:Matriz de acompanhamento dos tributos (IPTU, ISSQN), cobrança divida ativa e administrativa;Análises dos contribuintes, desvios e acmpanhamento do ISSQN

� � � � � �

5a Quadro de indicadores � � � � � �

B Controle e gestão de TI prestada pela PROCEMPA � � � � �

B Consulta e acesso ás informações liberadas por níveis gerenciais � � � � � �

B Assessoria de informática � � � � � �

CDados comparativos internos: evolução históricas dos resultados das receitas próprias, metas de incremento tributário, receita, transferências, despesas, resultado orçamentário, investimentos em saúde e educação, resultado primário

� � � � � � �

C Comparações com dados das capitais : resultado primário, PIB, receitas próprias. � � � � � � �

DModelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que agregam valor ;

� � � � � � �

D Ingresso por concurso público e avaliação do estágio probatório � � � � � �

D Selo alusivo aos 115 anos ( tradição) � � �

D Campanhas de qualificação, cursos e seminários de boas práticas � � � � � �

D Rigor técnico e jurídico do serviços e técnicos � � � � �

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Aprimorar a disseminação dos ativos intangíveis � � �


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Tabela 20 – Avaliação das Práticas de gestão critério Informação e Conhecimento.

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10,8Aplicação 100


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12

Total

Tabela 21- Pontuação critério Informação e conhecimento

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO:

Quadro 22- Conclusão avaliação critério Informação e Conhecimento.

As informações necessárias para execução das estratégias e dos processos estão disponíveis nos diversos níveis da organização.

Os dados comparativos e referenciais externos, assim como o histórico de resultados internos, estão identificados e são utilizados na formulação de estratégias e planos.

As informações contam com sistema de segurança individual e corporativo.

Os ativos intangíveis são reconhecidos na maior parte da organização e ressaltados pela Alta –liderança.

A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no período de 2005-2007.

Ação pró-ativa na disponibilização de ferramentas de gestão e sistemas operacionais atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos da Prefeitura em rede.

A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada com a implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da organização, disponibilizado em rede a comunicação em tempo real, disseminando as estratégias de governo, controlando e gerenciando o programa de governo de forma transversal e transparente.

Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os relatórios permitem análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as atividades de apoio são contempladas com sistemas próprios .

115

VI. Pessoas:


a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da organização? (Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização)

b) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados? c) Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas?

d) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas?

“Este critério examina como são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõe a força de trabalho, em consonância com as esratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter a excelência do desempenho, à plena participação e o crescimento das pessoas.”

e) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relconados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?

f) Como são identificados e trtados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida? ( apresentar os fatores identificados e ações desenvolvidas)

g) Como a satisfação das pessoas é avaliada?


FORMA DE CONTRATAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO E IMPLEMENTAÇÃO DOS CARGOS E FUNÇÕES

Considerando a necessidade de atendimento das normas legais para ingresso no serviço público , a autonomia para a contratação de pessoal é relativamente restrita, existe a busca do consenso entre equipes e alta liderança para a gestão e melhorias do processos na organização

Nos editais dos concursos são especificadas as qualificações e formações necessárias. Os servidores comissionados são selecionados de acordo com a formação e função a ser exercida.

A vaga para estagiários considera o cursos e formação do estudante e são disponibilizadas por afinidade com as áreas de trabalho.:

Os cargos e funções são definidos no Decreto 14.150/2003 e os grupos gerenciais estão formados pelos diferentes níveis: Gestor de Células e Áreas, Coordenador de Assessorias, Chefe de Unidade e de Corpos Técnicos.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO

O desempenho é avaliado informal e formalmente:

� Formalmente foram adotado, a partir de 2005, os indicadores de receita tributária para a CGT. Indicadores de processos serão avaliados a partir de 2008 .

� Informalmente o desempenho das rotinas é acompanhado pelo andamento dos processos e eficiência das análises necessárias.

Foi implementada a GRFPO – Gratificação Resultado Fazendário e de Programação Orçamentária visando à participação dos servidores nos resultados de ganho da organização.

Os servidores recebem gratificações por tempo de serviço e progressões funcionais que incidem sobre os salários base.

116

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

Os cursos, seminários, palestras e congressos nos quais houve a participação do corpo funcional e das lideranças estão vinculadas ás áreas fins da SMF.

A busca de aperfeiçoamento é solicitada por iniciativa do servidor, por orientação da alta liderança, por necessidade de especifica de determinada tarefa em execução e, ainda, por disponibilização da SMA e PROCEMPA.

A capacitação continuada é desenvolvida pela PMPA, através da Secretaria da Administração (SMA), que, anualmente, elabora pesquisa de necessidades junto ao quadro funcional para desenvolver a programação nos diversos focos de interesse. A monitoração das adesões aos cursos é acompanhada pela SMA.

A especificidade e qualificação técnica das atividades desenvolvidas na SMF exigem formação em grau compatível , portanto para atingimento das metas definidas por cada setor, necessariamente acontece à avaliação da capacitação dos membros das equipes de trabalho.

QUALIDADE DE VIDA DA FORÇA DE TRABALHO

Em 2005, quando a atual administração assumiu, foi possível observar que as condições do prédio e do mobiliário eram precárias, quando se priorizou a modernização das instalações e dos equipamentos com a transferência para nova sede e substituição gradativa do mobiliário.

Ações de melhoria realizadas:

• Instalações físicas da loja de atendimento, visando não somente o público , mas também a melhoria do local de trabalho (climatização, iluminação, acessibilidade, equipamentos sanitários,etc) dos servidores da área; • Instalações da CGT, TART,com a nova sede; • Substituição da mobiliário das diversas áreas disponibilizando mesas e cadeiras com qualidade ergonômica; • Substituição de computadores;

• Distribuição de 10 Noteboocks para a fiscalização do IPTU, ISSQN e ITB.

O CLIMA ORGANIZACIONAL

As reuniões de alinhamento e de análises de resultados oportunizam avaliações de clima das equipes. Os relatórios anuais de desempenho e de projeção de metas avaliam o ambiente interno no aspecto de disponibilização de mão de obra considerando os afastamentos por aposentadoria, licença maternidade, licença prêmio e férias.

O reconhecimento da atuação dos funcionários é anualmente formalizada em homenagem aos funcionários mais antigos da organização, quando são distribuídas troféus e medalhas.

117


6. PESSOAS

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6a Editais de concursos públicos � � � � �

6a Cargos e funções definidos em Decreto � � � � �

BIndicadores de produtividade tributária e processos- vinculada á gratificação produtividade GRFPO

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B Gratificação por tempo de serviço e progressões funcionais � � � � � �

CCapacitação continuada vinculada as políticas públicas da PMPA- cursos, seminários de boas práticas , MBA em Gestão Pública, congressos.

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DAcompanhamento de metas mensal permite avaliação permanente dos servidores. Indicadores avaliam a evolução das melhorias de processo.

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DProgramas de capacitação concebidos pela escola de gestão e Secretaria Municipal da Administração

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E Melhoria das instalações físicas e de equipamentos da loja de atendimento � � � � �

E Substituição do mobiliário e equipamentos atendendo normas de hergonomia � � � � �

E Atende as normas de segurança do trabalho � � � � � �

FQualidade de vida: programas municipais desenvolvidos pela Secretaria da Administração

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G Homenagem aos servidores por tempo de serviço ( 15, 20 e 25 anos). � � � � �

GReuniões gerenciais e relatórios anuais contemplam análises da dsiponibilidade dos servidores, considerando os afastamentos, aposentadorias, licenças e férias.

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Coo

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ção

cdesenvolver ações voltadas para o controle do indice de satisfação do colaborador, H.H treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho, escolaridade, indenizações, quantidade de ações trabalhistas

� � � � �

c avaliação da eficácia da capacitação permite o refinamento � � � � � �

b ampliar os indicadores de processos � � � � � �


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Tabela 12 – avaliação critério Pessoas.

PONTUAÇÃO ALCANÇADA N0 CRITÉRIO :



80 80100 100

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16Aplicação 80


CR

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Enfoque

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Total

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Tabela 13 - pontuação critério Pessoas

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PESSOAS:

Quadro 23- cnclusão avaliação critério Pessoas.

Cargos e funções estabelecidos conforme os objetivos e competências da organização (missão).

A organização inovou na implantação de sistema de gratificação por produtividade, avaliando o desempenho dos servidores e dos processos.

A Alta -liderança incentiva a participação em ações de capacitação para seus colaboradores e, de forma pró-ativa desenvolve a capacitação de seus fornecedores e clientes ( contribuintes).

As necessidades de capacitação tem decisão direta dos colaboradores, os resultados não expressam a aderência, qualificação e participação.

Diversas medidas foram implementadas para melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho por iniciativa da Alta - Liderança em resposta às necessidade elencadas pelos servidores.

A organização alcançou considerável melhorias principalmente no que se refere à qualificação dos espaços físicos e de equipamento. O item de maior de relevância nas prioridades da organização em 2005 foi a valorização da atuação dos funcionários com a implementação da gratificação de resultados, GRFPO

Não há sistema de avaliação da qualidade de vida específica da organização, esta avaliação acontece em nível corporativo, sem o acompanhamento dos seus resultados na Secretaria.

119

VII. Processos:


a) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificads, visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis?

b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?

c) Como os fornecedores são selecionados?

d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre o seu desempenho?

“Examina como a organização identifica, gerencia, nalisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com s fornecedores e conduz gestão dos processos econômicos –inanceiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio.”

e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?


PROJETO E MODIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Os processos detalhados destinam-se a atender os objetivos fins da Secretaria, bem como, auxiliar no desenvolvimento das políticas públicas voltadas para o equilíbrio financeiro, o incremento da receita e para a viabilização dos programas prioritários da administração municipal.

As competências da Secretaria Municipal da Fazenda estão regulamentadas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, instituído pelo Decreto 14.150, de 28 de março de 2003, que definem os processos administrativos e rotinas distintos para atender o cidadão e o público interno:

As competências estão regulamentadas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, instituído pelo Decreto 14.150, de 28 de março de 2003:

• Garantir a gestão dos recursos financeiros da Administração Direta; • Promover a execução orçamentária da Administração Direta do Município e a prestação de contas na forma estabelecida em lei; • Prestar orientação fiscal ao contribuinte; • Efetuar o lançamento e revisão dos impostos e taxas e promover sua arrecadação e controle nos prazos estabelecidos; • Controlar a dívida pública e os pagamentos do executivo municipal;

120

• Administrar os bens o patrimoniais do município, controlar e fiscalizar as obrigações contratuais com terceiros; • Efetuar aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especiais destinados aos projetos prioritários do Município; • Realizar estudos e pesquisas visando o aperfeiçoamento da administração e econômica e financeira da Prefeitura; • Exercer atividades de ouvidoria junto ao contribuinte e sociedade em geral; • Gerir a qualidade dos serviços prestados na área de competência; • Atuar integradamente no processo de gestão pública municipal junto aos programas estratégicos; • Subsidiar tecnicamente os Comitês Gestores

As competências definem processos administrativos e rotinas distintos para atender o cidadão e o público interno conforme quadro do Capítulo Descrição da Organização, item Produtos e Processos.

Principais Processos e principais requisitos a serem atendidos e indicadores:

NEGÓCIO: Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre PRODUTOS:

Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros Receita Controle Contábil Controle Patrimonial

PROCESSOS DE DIREÇÃO GABINETE DO SECRETÁRIO – Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto

Processos: Liderar o processo gerencial: definir e monitora as diretrizes estratégicas e avaliar os resultados da Secretaria;

Indicadores globais: • Gastos do Exercício • Investimentos em Educação • Investimento em Saúde • Recursos Próprios Aplicados em Investimentos • Execuções da Dívida Ativa • Satisfação do Cliente • GMD e GMR

PROCESSOS PRINCIPAIS

Célula de Gestão Financeira Processos: - gestão dos recursos financeiros e execução orçamentária; Indicadores:

• Despesas Liquidadas no Exercício Célula de Gestão Tributária

Processos: - executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação; - analisar , coordenar e controlar os estoques de crédito tributário; Indicadores:

• Arrecadação do IPTU e TCL/exercício

121

• Arrecadação do ITBI/exercício • Arrecadação do ISSQN/exercício • Arrecadação do Divida Ativa/exercício • Projeto GMR – Arrecadação Receitas Próprias • Receitas das Transferências • TART- Eficiência da Análise de Recursos

Área de Patrimônio Processos: - Gestão do Patrimônio Mobiliário e Imobiliário;Gestão do Espaço Público; Alienações de imóveis; Indicadores: • Cobrança do Preço Público: Cadastro das Redes Licenciadas

Assessorias do Gabinete do Secretário Processos: - assessoria nas áreas de gestão, jurídica, de planejamento e técnica - gestão do Programam Mais Recursos Mais Serviços

Indicadores de Programa • Indicadores da Células de Gestão • Implementação do Projeto GMD - Rubricas Corporativas e Rubricas específicas • Indicadores da área de Patrimônio – Cobrança do Preço Público • Indicador da área de Auditoria- Geral

PROCESSOS DE APOIO Área de Serviços e Compras:

Processos: - gestão das aquisições de serviços e materiais Indicador: - indicadores de processos : prazos médios para efetivação das diversas modalidades de licitações, serão implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal

Área de Administração: - promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF. Indicador: - indicadores de processos: serão implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal

Área de Atendimento Processos: - atendimento do contribuinte dos tributos municipais; Indicador: • Índice de Satisfação do Cliente

Área de Auditoria Geral: - coordenar , fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA;

Indicador: • Implementação da Controladoria Geral do Município Quadro 24 - Principais processos SMF.

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS E DE APOIO.

Os processos finalísticos são gerenciados através do Programa Mais Recursos Mais Serviços de forma a assegurar que os serviços novos ou modificados sejam lançados atendendo as necessidades dos cidadãos-usuários e das necessidades estratégicas da Administração.

As ações estruturantes (escopo) referentes aos processos principais e de apoio do negócio integram o planejamento estratégico da Administração para o Eixo Econômico do Mapa Estratégico da PMPA.

Os processos principais e de apoio (planos de ação) são analisados através:

122

- validação bimestral das ações e líderes de ação com a participação da Alta liderança, do gerente de programa e dos gestores das áreas envolvidas;

- validação do planejamento anual no início de cada exercício (2005-2006-2007 e 2008)

- avaliação anual dos resultados do exercício (2005-2006 e 2007);

- avaliação mensal do resultado e da execução dos planos.

A partir de 2005 foram introduzidas melhorias e refinamento das práticas nos diversos níveis:

Nível gerencial Melhorias implementadas Estratégico PMPA • Modelo de gestão Estratégia da Secretaria • Gestão de Processos com a metodologia do Gerenciamento Matricial da

Receita e da Despesas • REFIS Municipal (renegociação da Divida)

Execução de Processos Internos

• GMR : Melhoria de Processos, estruturas e rotinas de trabalho

Processos voltados ao Cidadão e estruturas da Secretaria

• Loja de atendimento • Atendimento remoto do Contribuinte: Central de telefonia e e-mail • Pregão eletrônico • Nota eletrônica • Guias por internet • Página da internet com informações gerais e normatizações • Criação do TART

Execução das tarefas: Ferramentas de controle e de acompanhamento

• Matriz de acompanhamento do IPTU; • Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa; • Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa • Controle da Cobrança da Dívida Ativa; • Quadro de indicadores de resultados; • Análise dos Contribuintes do ISSQN; • Análise dos Desvios por contribuinte; • Matriz de acompanhamento do ISSQN;

Quadro 25 - Melhorias dos processos SMF.

SELEÇÃO DOS FORNECEDORES

Os fornecedores são selecionados conforme critérios específicos de acordo com as normas estabelecidas pela legislação vigente:

• Lei Federal de Licitações, LF 8.666/93 e alterações posteriores; • Decretos municipais 15.322 e 15.323 • Ordens de Serviços internas

AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES

A avaliação dos fornecedores é feita através do monitoramento do cumprimentos das cláusulas contratuais, das especificações dos produtos fornecidos e do atendimento dos prazos.

Os descumprimentos estão sujeitos à penalidades e impedimento de concorrer em processo de licitações públicas.

A comunicação aos fornecedores das diversas etapas do processo de licitação , incluindo os resultados e prazos, são publicados no Diário Oficial, internet e jornal de grande circulação.

123

Não existem indicadores para monitorar o desempenho dos fornecedores , uma vez que o processo de licitação atende ao princípio do amplo acesso aos processos de compras públicas.

GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO

Para garantir o pagamento do fornecimento de materiais e serviços a organização atende o requisito legal de aprovar o PL- Pedido de Liberação, assegurando o recurso na data de pagamento acordada em contrato.

O orçamento é gerenciado em diversos níveis:

• LDO – Lei de diretrizes Orçamentárias; • PPA – Plano Plurianual – Orçamento por Programas; • Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do Programa de Governo e orçamento de Ação; • Comitê Gestor , formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de Planejamento Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e planejamento orçamentário; • Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário.

Controle do orçamento Nível gerencial Meios

LDO – Lei de diretrizes Orçamentárias Legal PPA – Plano Plurianual – Orçamento por Programas Prefeito, Secretários e Gerentes de Programa: Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do Programa de Governo e orçamento de Ação;

Estratégico

Comitê Gestor : Formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de Planejamento Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e planejamento orçamentário; Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário. Operacional Relatórios contábeis

Quadro 26 - gerenciamento do Orçamento.

124

AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO:

7. PROCESSOS

Mar

cado

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Pro

ativ

idad

e

Dis

sem

inad

a

Con

tinua

da

Apr

endi

zado

Coe

rênc

ia

Inte

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laci

onad

a

Coo

pera

ção

7aCompetências estabelecidas por Decreto Municipal definindo os processos principais e de apoio

� � � � � �

7aProcessos detalhados em Programa de Governo, alinhados com objetivos estratégicos da corporação e da organização. Processos finalíticos desenvolvidos de acordo com diretrizes estratégicas e funções administrativas.

� � � � � � �

7aAlgumas áreas de apoio contam com indicadores e monitoramento permanente dos resultados

� � � � � � �

BMelhorias implantadasnos diversos níveis da organização: Modelo de gestão, Gestão de Processos, gerenciamento Matricial da Despesa e da receita ( GMD e GMR), reestruturação interna, melhoria das rotinas e ferramentas operacionais.

� � � � � � �

B Qualificação das instalações e dos equipamentos da loja de atendimento � � � � � � �

BIndicadores definidos para as áreas principais e de apoio alinhados com estratégia e processos finalísticos.

� � � � � � �

BGestão por programa e projetos: ações estruturantes desdobradas em etapas e subetapas

� � � � � � �

BValidação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de ação e etapa;

� � � � � �

CFornecedores selecionados através das disposições da lei de licitações, decretos municipais e ordens de serviços internas

� � � � � �

DA avaliação do fornecedor é controlada através do cumprimentos dos contratos firmados nos processos administrativos

� � � � �

EControle em 3 níveis: estratégico( modelo de gestão), legal ( PPA, LDO) e operacional ( controle do fluxo de caixa e relatórios contábeis)

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ção

Aperfeiçoar a avaliação dos produtos e serviços fornecidos � � �


VV


VV

Tabela 14 –Avaliação critério Processos.


125



100 100100 100

100

100

33Aplicação 100


CR

ITÉ

RIO

7

PR

OC

ES

SO

S Enfoque

33

Total

Tabela 15- Pontuação critério Processos.

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PROCESSOS

Quadro 27- conclusão critério Processos.

A organização provocou ruptura e inovou ao implementar processos gerenciais com suporte em mapa estratégico , visão sistêmica e Estruturas de Gestão (corporativos).

Os processos são projetados e modificados conforme requisitos estratégicos da corporação e da organização, contando com avaliação e controle de indicadores mensais, indicando o refinamento neste quesito.

Os processos finalísticos das áreas principais de negócio e na área de apoio de atendimento ao cliente receberam atenção especial da Alta - Liderança nas prioridades de melhorias e refinamento de processos.

A seleção dos fornecedores tem ampla divulgação e abrangência efetuada através das normas legais pertinentes, medida que permite a qualificação e avaliação através do cumprimento das regras contratuais.

Os fornecedores não são avaliados formalmente.

O orçamento é gerenciado em níveis: estratégico ( comitês de gerenciamento), gerencial ( através do Programa), operacional ( junta financeira e célula de gestão financeira) e legal ( PPA e LDO).

126

VIII. Resultados

Critério examinado Processos Gerenciais:

a) resultados relativos à gestão econômico-financeira: receita, lucro líquido, recursos orçados e executados, recursos executados e metas físicas, redução de custos operacionais;

Obs: suprimido o item referente a arrecadação de impostos pois não é aplicável na administração pública.

b) resultados relativos aos clientes e mercados (estratificados por grupos de clientes, mercados e tipos de produtos): índice de satisfação, índice de reclamação, quantidade de devoluções, número de visitas dos clientes à organização, número de dias colaboradores em visita a colaboradores, número de clientes/empregados e retorno de reclamações;

c) resultados relativos à sociedade: percentual da receita investida em ações sociais, índices de rejeito, nível de poluição, número de não conformidades ambientais, quantidade de sanções ambientais, percentual de servidores envolvidos em ações sociais, paticipação e volume de recursos doados em campanhas sociais, ações de combate ao disperdício e preservação do meio-ambiente e quantidade de horas dedicadas a ações sociais;

d) resultados relativo ás pessoas: absenteísmo, rotatividade, índice de satisfação dos colaboradores, H.H treinamento, freqüência e gravidade de acidente de trabalho, escolaridade, indenizações, quantidade de ações trabalhistas;

e) resultados relativos ao produto e a gestão de processos principais e de apoio: tempo médio de desenvolvimento de produto, entregas no prazo, índice de retrabalho, índice de qualidade do produto, redução de custos, prazo de resposta, número de serviços prestados., tempo de execução, número de não-conformidades em processos de apoio, disponibilidade de equipamento, custo de manutenção, tempo médio de atendimento de serviços de apoio, quantidade de micros por colaborador, número de equipamentos de informática adquiridos;

Este critério examina os resultados relevantes da

organização, abrangendo os aspectos econômico-financeiros

e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas,

processos principais do negócio e de apoio, bem como aos

relativosao relacionamento com os fornecedores.

(esclarecer tendências, relevância e relevâncias

adversas)

f) resultados relativos a fornecedores: percentual não conforme nos itens adquiridos, entrega no prazo, requisitos atendidos/solicitações, número de horas paradas por ausência de materiais ou aquisições, redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho, número de ocorrência de conflitos;

RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS E RESULTADOS RELATIVOS Á SOCIEDADE

Estes indicadores estão relacionados com a missão da SMF , com indicadores relativos à Sociedade e Partes Interessadas uma vez que viabilizam as políticas públicas da Administração Municipal.

Evolução dos resultados orçamentários

• 2005 - avaliação dos 100 dias da Administração:

O Relatório de Atividades e Balanço 2005 da Prefeitura destaca:

127

Após três anos consecutivos com déficit primário, a Prefeitura concluiu o período de 2005 com superávit de R$ 87,4 milhões. O resultado mostra que, no ano de 2005, as receitas fiscais líquidas foram maiores do que as despesas fiscais líquidas.

A dívida de curto prazo, que no dia 31 de dezembro de 2004 era de R$ 175,8 milhões, em 2005 baixou para R$ 138,1 milhões. Os recursos disponíveis, que somavam R$ 63,3 milhões no final de 2004, saltaram para R$ 164,4 milhões no final do ano passado. A situação líquida financeira do Município ao término de 2005 foi de R$ 35 milhões.

Os prazos de pagamento das dívidas foram reduzidos gradualmente para 60 dias.

Além do equilíbrio financeiro e do aumento da arrecadação dos cofres municipais, os investimentos na saúde permitiram o aumento de 45% no número de cirurgias realizadas em 2005, comparado ao período da gestão anterior.

O balanço final é conseqüência de um programa rigoroso de controle do gasto público e do novo modelo de gestão implementado pela administração.

• 2006 - Segundo ano da Administração:

A manutenção do equilíbrio financeiro da PMPA foi possível com ações focadas na melhoria do gasto público, visando a redução do custeio e incremento da arrecadação com a eficientização da fiscalização.

Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit primário de R$ 93 milhões.

Os investimentos em educação e saúde foram superiores aos limites constitucionais, sendo aplicados recursos próprios do orçamento em maior volume.

• 2007 – Terceiro ano da Administração

O resultado do terceiro ano da Administração foi positivo, a receitas superaram as despesas, atingindo um superávit orçamentário de R$ 35,57 milhões. A dívida consolidada líquida continua em decréscimo (R$ 317,82 milhões em 2007 contra R$ 545 milhões em 2004).

A recuperação de créditos junto ao governo federal alavancou a receita destinada aos investimentos elevando para R$187 milhões.

O equilíbrio financeiro vem sendo mantido com ajustes das despesas e da receita e sem o aumento das alíquotas de impostos. Os reajustes salariais dos funcionários estão acima da inflação mas não ultrapassam os gastos dos períodos anteriores.

Políticas públicas viabilizadas, resultados para a Sociedade e missão da organização:

A partir dos resultados positivos alcançados pela Administração 2005-2008, foi possível recuperar créditos com agentes financeiros nacionais e internacionais viabilizando novos investimentos, que estavam ameaçados pela incapacidade de pagamento da Prefeitura no

128

início de 2005. Citamos algumas realizações dos projetos resultantes das políticas públicas priorizadas nos 21 programas de governo:

• Contratação do Projeto Sócioambiental com o BID e Caixa Econômica Federal, possibilitará a ampliação das instalações de saneamento, dos atuais 27% para 77%, e o reassentamento das famílias atualmente ocupantes das margens e leitos de arroios. • Contratação com BID e FONPLATA e execução do Programa PIEC , possibilitando o reassentamento de 3.600 famílias, a recuperação de áreas urbanas degradadas do bairro Humaitá e a construção do viaduto Leonel Brizola; • Reassentamento das Famílias da Vila Dique em parceria com o Governo do Estado e Ministério das Cidades, permitindo o prolongamento da pista de pouso do Aeroporto Salgado Filho. • Construção de 27 novas creches; • Construção de dois centros regionais de assistência social; • Contratação de 136 novos médicos e restauração de 50 postos de saúde e construção de sete novas instalações; • Beneficiamento com internet banda larga para 92 escolas • Investimento de R$ 232,9 milhões no orçamento do OP – Orçamento Participativo.

Projeto GMD – Fase II – Rubricas Específicas e Corporativas

Este indicador é coordenado e gerenciado pela SMF no Programa Mais Recursos Mais Serviços, visando monitorar a otimização dos gastos na Prefeitura . Na primeira fase (2005-2006) a meta de ganho estimava R$ 20 milhões, sendo realizado o ganho de R$ 37 milhões.

Para a fase II (julho 2007 – agosto 2008) a meta projetada de ganho é de R$ 27 milhões. O ganho acumulado até dezembro/07 foi de 15 milhões, atingindo 141% acima da meta. O GMD, desdobra-se nos indicadores de Rubrica Corporativa e Rubrica Específica.

Resultados Orçamentários e Financeiros Resultado Orçamentário Resultado Primário Receitas Arrecadadas Despesas Líquidadas Despesas com Pessoal GMD – Fase II – Rubricas Específicas e Corporativas

Indicadores

(resultados nos demonstrativos anexo)

Investimentos com Saúde e Educação

Quadro 28 - Indicadors de resultados

129

RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS – INDICADORES ESTRATÉGICOS (MISSÃO),

SOCIEDADE E PARTES INTERESSEDAS:

130

Figura 29- Resultados Orçamentários

131

Figura 30 - Resultados das Receitas

132

Figura 31- Resultados das despesas

133

Figura 32- Resultados das despesas de pessoal

134

Figura 33- Resultados GMD

135

Figura 34- Rsultados investimentos saúde

136

Figura 35- resultados investimentos educação.

137

Figura 36- resultados investimentos recursos próprios

138

RESULTADOS RELATIVOS AO CLIENTE , MERCADO E PRODUTO E AOS PROCESSOS PRINCIPAIS

RESULTADO RELATIVO AO PRODUTO:

Produto: arrecadação tributária Processos Principais Arrecadação Tributária (global)

GMR - Incremento da Receita frente a meta contratual Arrecadação de IPTU/TCL Arrecadação de ITBI Arrecadação de ISSQN Arrecadação Cobrança da Dívida Ativa

Indicadores

(resultados nos demonstrativos anexo)

Cobrança do Preço Público Quadro 29- indicadores de resultados

As arrecadações referentes ao IPTU ITBI e ISSQN representam 26,24% da receita total do município e no período de 2005 à 2006, houve o incremento real de 7.14%

Em 2007, o crescimento real nestes impostos foi de 5,97% em relação à 2006 e, comparado à 2004, atinge um incremento de 22,42% .

O indicador GMR, resulta da ação Projeto GMR, na primeira fase (2005-2006), medidas de mudanças gerenciais proporcionaram um crescimento nominal de 18% nas receitas próprias do município.

Produto: Políticas públicas de ajustes fiscais e financeiros Processos Principais

Indicador: Arrecadação Refis Municipal

Resultado : + de R$ 100 milhões Quadro 30- indicadores de resultados

O REFIS Municipal , com a autorização legislativa, o projeto de renegociação da dívida municipal arrecadou valor superior á R$ 100 milhões. Não há comparação com resultados internos por inexistência de iniciativas semelhantes anteriores á 2004.

Produto: Controle Contábil e Controle Patrimonial Processos Principais

Indicadores apresentados no item indicadores financeiros –econômicos e de processos

Quadro 31- indicadores de resultados

RESULTADO RELATIVO AO CLIENTE

Produto: Atendimento ao Contribuinte na Loja da SMF Processo de Apoio

Indicador:

(resultado nos demonstrativos anexa)

Índice de Satisfação do Contribuinte

Quadro 32- indicadores de resultados.

O indicador busca a avaliação do atendimento pelo contribuinte através do Opinômetro, com atribuição dos conceitos: RUIM, REGULAR, BOM, ÓTIMO.

Meta Anual: média de 75% das avaliações com conceito BOM e ÓTIMO.

139

Figura 37- resultados do tributos

140

Figura 38- resultados GMR

141

Figura 39- resultados ISSQN

142

Figura 40- indicadores ISSQN

143

Figura 41- resultados IPTU

144

Figura 42- indicadores IPTU

145

Figura 43- resultados ITBI

146

Figura 44 indicadores ITBI

147

Figura 45- resultados Dívida Ativa

148

Figura 46- indicadores Dívida Ativa

Figura 47- Resultados Preço Público

149

Figura 48- resultado do índice de satisfação do cliente

RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

A SMF incentiva seus colaboradores a participar de cursos de treinamento externos e internos de interesse nas diversas áreas de formação. Cinco gestores cursam MBA em Gestão Pública com bolsa subsidiada em 90% do custo pela Administração.

Absenteísmo O índice de absenteísmo na SMF, medido pelas faltas não justificadas, aproxima-se de 0% de forma constante.

Afastamentos 2006 2007 Servidores exonerados por motivo de aposentadoria ou exonerações

01

02

Rotatividade

150

Não há rotatividade dos servidores da SMF para os outros órgãos da Prefeitura devido aos incentivos salariais disponibilizados ao quadro da SMF. Quadro 30 – Indicadores de Resultado

Participações dos servidores em cursos, congressos e eventos custeados pela SMF/PMPA - 2007 MBA em Gestão Pública /IBGEN - 05 participações Congressos, encontros, seminários e congressos 60 participações Cursos internos e externos ofertados 172 participações Quadro 33- resultados relativo às pessoas

RESULTADOS RELATIVOS ÀS PROCESSOS DE APOIO

Modernização: Indicador : Quantidade de Equipamentos de Informática Instalados e substituídos por área

Anterior Á 2003

Período de 2003-2007

Loja de Atendimento Zero 54 Noteboocks para fiscalização ISSQN (1 equipamento por fiscal) 0 10 Noteboocks para os Gestores 0 06 Computadores Novos na Secretaria 0 50 Impressoras novas 0 06

Processo : Pregão Eletrônico em processo de compras de materiais

Indicador: quantidade de pregões eletrônicos empregados para compra de materiais 30 76 110 162 302

2003 implantação 2004 2005 2006 2007

Processo : Declaração e escrituração Eletrônica e Guia de ISSQN

Indicador: Declarações de ISSQN eletrônicas 95,11% 100%

2006 2007

Processo: Pagamentos automatizados por rede bancária

Indicador : pagamentos por rede bancária Realizado 46,00% 43,33% 91,10% 87,01% 89,83% 96,80% 96,80% 97%

Meta 0% 5% 20% 35% 45% 60% 60% 60,2% Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Quadro 34- resultados procesoso de apoio

PONTUAÇÃO DO CRITÉRIO RESULTADOS: 90 PONTOS

151

100 100

100 100

80 80

90CR

ITÉ

RIO

8

RE

SU

LTA

DO

S Relevância

100 90Tendência

Nível Atual

Total

Tabela 16- pontuação critério resultados

AVALIAÇÃO

Quadro 35- conclusão avaliação critério resultados.

3.6- ANÁLISE DOS RESULTADOS

PONTOS FORTES

Os resultados relevantes para monitoramento das estratégias e processos principais da organização foram apresentados. Quase todos os resultados relevantes apresentam tendência favorável, sendo mais de um deles estratégico.

Devem ser aprofundadas as comparações dos resultados com referenciais externos pertinentes.

PONTOS FRACOS

Não há controle ou não foram apresentados os resultados relativos : Índice de satisfação do colaborador, Hora-Homem treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho, indenizações, quantidade de ações trabalhistas;

Bases de dados comparativos.

152

Os resultados para o curto período de implementação de três anos, indicam que as diretrizes das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a consolidação do modelo de gestão da PMPA, para os resultados das políticas públicas e para a melhoria gerencial da Secretaria.

Efetuada a avaliação interna utilizando-se modelo de Avaliação de Gestão PGQP, observa-se que a Secretaria atingiu um total de 234 pontos:

• critérios que obtiveram pontuação 100% : Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade;

• critérios que obtiveram pontuação 90%: Informação e Conhecimento e Resultados;

• critérios que obtiveram 80% da pontuação: Pessoas.

Significa que as práticas de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em estágio inicial gestão de limite de 250 pontos, embora os processos principais tenham alçado refinamento e resultados consistentes nos padrões de estágio superior ( entre 500 e 750 pontos), quando identifica-se que:

• Os processos estão delineados;

• A organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente;

• Os processos não estão totalmente disseminados, mas em nível aceitável neste estágio pois prepondera nos processos principais;

• Existe a dificuldade da organização em ampliar a integração entre as áreas de trabalho, para que , de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentáveis, mas concentram-se esforços para a melhoria neste aspecto;

• Facilidade da liderança em mobilizar as pessoas na busca da sua Visão;

• A organização consegue estabelecer uma estrutura interfuncional;

• A organização aprende a acompanhar projetos de melhorias;

• Começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho.

Os níveis atingidos são consideravelmente evoluídos para um processo implementado em ambiente público, apresentando ruptura em relação às práticas anteriormente utilizadas na organização e refinamento nos processos relativos aos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade e Informação e Conhecimento. Os critérios a serem aperfeiçoados são os relativos às Pessoas e Resultados.

153

3.7- PLANILHA RESUMO DA PONTUAÇÃO DA AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

INICIAIS234,8

PTS % PTSAdequação 100

Proatividade 100Disseminação 100Continuidade 100

100 100100 100

100Adequação 100


100 100100 100

100Adequação 100


100 100100 100

100Adequação 100


100 100100 100

100Adequação 100


80 80100 100

90Adequação 100


80 80100 100

80Adequação 100


100 100100 100

100

100 100

100 100

80 80

90

PRÊMIO QUALIDADE RS 2008NÍVEL 1 (250 pontos)

SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR

TOTAL DE PONTOS

CRIT

ÉRIO

1

LID

ERANÇA Enfoque

33

100

33Aplicação 100


Total

CRIT

ÉRIO

2

ESTRATÉGIA

S E

PLANOS

Enfoque

20

Total

100

20Aplicação 100


CRIT

ÉRIO

3

CLIE

NTES

Enfoque

20

Total

100

20Aplicação 100


CRIT

ÉRIO

4

SOCIE

DADE Enfoque

12

Total

100

12Aplicação 100


CRIT

ÉRIO

5

INFORM

AÇÃO E

CO

NHECIM

ENT

O

Enfoque

12

Total

100

10,8Aplicação 100


CRIT

ÉRIO

6

PESSOAS

Enfoque

20

Total

80

16Aplicação 80


CRIT

ÉRIO

7

PRO

CESSO

S Enfoque

33

Total

100

33Aplicação 100


CRIT

ÉRIO

8

RESULTADOS Relevância

100 90Tendência

Nível Atual

Total Tabela 17- resumo da pontuação dos critérios de avaliação

154

3.8- SOLUÇÃO SUGERIDA

A solução sugerida é de manutenção do processo de gestão pela qualidade aperfeiçoando as práticas e ampliando o envolvimento dos demais níveis operacionais ( compras, célula financeira, área administração, patrimônio) com a inserção e treinamento das metodologias gerenciais das equipes.

3.9- IMPLEMENTAÇÃO

Para que a Secretaria supere o estágio inicial dos processos estratégicos e alcance o estágio intermediário de excelência, deverão ser fortalecidos os pontos identificados como frágeis na avaliação e aperfeiçoados os pontos fortes através de processos de planejamento, revisão e aprofundamento do planejamento nos setores onde o processo está consolidado. Estas melhorias e aperfeiçoamentos deverão contar com a participação dos gestores e equipes de trabalho. A sugestão é que sejam desenvolvidos planos de ação de curto prazo ( um ano ) e de médio prazo ( quatro anos) com estratégias e metas determinadas para a totalidade da Secretaria ( processos principais e de apoio).

3.9.1- Diretrizes sugeridas por critério:

3.9.1.1. Critério de Liderança:

- Desenvolver critérios para identificar potenciais lideranças e processos de aperfeiçoamento dos líderes;

- Criar metodologias e critérios de avaliação e desenvolvimento para os líderes da organização;

- Estabelecer nos diversos níveis, mecanismos de disseminação e entendimento dos valores e princípios organizacionais, pela força de trabalho;

- Aperfeiçoar , monitorar e controlar os padrões de trabalho necessários para orientação das práticas de gestão;

- Aperfeiçoar a avaliação do desempenho da organização considerando as informações variáveis do ambiente interno e externo e análises comparativas;

3.9.1.2. Estratégias e Planos:

- aprofundar as análises do macroambiente e do ambiente interno e promover a constante reavaliação das estratégias e planos d organização (PDCA);

- ampliar a participação na criação das estratégias das diversas áreas e processos principais e de apoio da organização;

- aperfeiçoar e disseminar os processos de criação, desenvolvimento e acompanhamento das estratégias, planos e metas.

155

3.9.1.3. Clientes:

- Aperfeiçoar os meios de prospecção das necessidade e expectativas dos clientes;

- Aperfeiçoar as formas de divulgação dos produtos, serviços e da imagem positiva aos cidadãos e sociedade;

- Avaliar a imagem da organização perante o cidadão-usuário;

- Avaliar os canais de relacionamento com os clientes, considerando os diferentes perfis;

- Aperfeiçoar a forma de tratamento das reclamações e sugestões dos clientes e avaliar os processos instalados;

- acompanhar a avaliação de satisfação do cliente e utilizar as informações para a melhoria do atendimento.

3.9.1.4. Sociedade

- acompanhar e monitorar as ações de preservação ambiental e cultural;

- incentivar, acompanhar e monitorar a participação da força de trabalho nas questões sócio-ambiental;

3.9.1.5. Informação e Conhecimento:

- aperfeiçoar e desenvolver os processos de informação promovendo o refinamento dos atuais sistemas de informação;

- aperfeiçoar e ampliar a busca e aplicação de informações comparativas pertinentes para avaliar os resultados, melhorar os processos e produtos;

- aperfeiçoar a criação e proteção dos ativos intangíveis e do conhecimento na organização.

3.9.1.6. Pessoas:

- desenvolver processos de integração dos novos membros da força de trabalho;

- aperfeiçoar o processo de avaliação do desempenho da força de trabalho;

- manter formas variáveis de remuneração como incentivo, reconhecimento na busca de melhores resultados;

- avaliar as necessidades de capacitação fornecidos pela Secretaria ou corporação e avaliar a eficácia dos processos disponibilizados aos servidores;

- monitorar os resultados de avaliação de qualidade de vida desenvolvidos pela corporação referentes aos servidores da Secretaria;

- disseminar os processos de melhoria do ambiente de trabalho aos demais setores não contemplados.

156

3.9.1.7. Processos:

- Ampliar a aplicação da metodologia do PDCA e planejamento estratégico, já consolidada na área tributária, para os demais processos principais e áreas de apoio da Secretaria.

3.9.1.8. Resultados:

- Buscar elementos comparativos para os resultados econômico-financeiros, clientes, sociedade e pessoas;

- Aperfeiçoar e detalhar os resultados relativos aos clientes, à sociedade, às pessoas e processos de apoio, ao relacionamento com os fornecedores e ao tipo de produto fornecido.

3.10- RESULTADOS OBTIDOS

Considerando que o objetivo da avaliação é a melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento da produtividade, maior envolvimento dos funcionários e o fortalecimento da imagem da organização, são sugeridas diretrizes que visam dotar a Secretaria de processos e práticas de gestão de forma a superar plenamente o estágio inicial de excelência, potencializando os avanços até agora alcançados, atingindo níveis entre 500 e 750 pontos que caracterizam a organização em estágio intermediário que é capaz de:

• Aperfeiçoar e adotar a cultura do Planejamento organizacional com a análise do ambiente fundamentada no conhecimento e na informação;

• Buscar o sucesso sustentável com o entendimento das necessidades do cidadão-usuário (cliente) e da sociedade para subsidiar o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços;

• Alcançar, por meio da ação da Alta-Liderança e aprendizado constante, resultados consistentes que assegurem a satisfação das partes interessadas;

• Formular estratégias e planos atendendo as diretrizes estratégicas determinadas pela Alta-Liderança, capazes de alcançar os resultados projetados e superar prováveis riscos;

• Assegurar a alocação de recursos para a execução dos planos;

• Consolidar o processo de avaliação das estratégias, execução dos planos e resultados, de forma a redefinir o curso quando o desempenho apresentar-se não satisfatório ou o ambiente externo exigir mudanças;

• Capacitar a força de trabalho de acordo com as necessidades criadas pelas estratégias da organização;

• Aperfeiçoar a relação com os clientes, fornecedores e sociedade;

• Efetivar o controle dos indicadores estratégicos e através da análise de desempenho nos diversos níveis da Secretaria, buscar o aprendizado organizacional.

157

CAPITULO 4

158

4- CONCLUSÕES

4.1- CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS

4.1.1- Quanto ao Objetivo Geral de Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria:

Com relação ao objetivo geral de avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, no período de 2005 a 2007, a partir do sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ, o estudo logrou êxito. A partir do Levantamento das Práticas Gestão onde foram detalhadas as ações e processos implementados na Secretaria, foi possível pontuar o grau de enfoque, aplicação, aprendizado e integração relativos aos processos e a relevância, tendência e nível atual dos resultados organizacionais e concluir que a Secretaria atinge, no final de 2007, um grau de maturidade gerencial relativo a 235 pontos, próximo ao limite máximo de 250 pontos referente ao padrão inicial da excelência no qual foi avaliada. Estes resultados são promissores para a primeira avaliação da organização, se comparados com os resultados das organizações premiadas nos últimos anos que variaram de 180 pontos, em 2006, e 205 pontos, em 2005. (portal Qualidade – PGQP.2008).

4.1.2- Quanto ao Objetivo específico de identificar as condições do ambiente e as necessidades e expectativas da secretaria no Início da Administração e verificar se os objetivos estratégicos foram alcançados:

Na análise do ambiente determinante da definição das estratégias de melhoria gerencial, de aumento da eficiência das políticas municipais e de obtenção do equilíbrio fiscal sustentado, tem-se como fator relevante o cenário econômico da capital que apresentava um crescimento econômico inferior ao crescimento do Estado do Rio Grande do Sul e o resultado primário, nos quatro anos anteriores (2002 a 2004), acumulando índices negativos. A partir de 2005, com apoio da metodologia de gestão, observa-se que os resultados orçamentários retomaram patamares positivos, sustentados nos exercícios de 2006 e 2007 e as receitas próprias apresentam incremento nominal no período 2004/2007 de 43,5%.

Figura 49- Execução orçamentária PMPA (2000/2007)

159

Analisados os quadros dos resultados e indicadores observa-se que os objetivos estratégicos traçados partir dos desafios encontrados no início da administração em 2005, foram alcançados, assim como, planos e processos foram implementados, cumprindo com mais de 60% do planejamento estabelecido no Programa Mais Recursos Mais Serviços.

Estratégias Resultados

Equilíbrio do resultado Primário

Redução do Déficit de Caixa

Recuperação das contas públicas com equilíbrio sustentável

Resultados positivos das contas públicas com as receitas fiscais líquidas maiores do que as despesas fiscais líquidas:

2005 = R$ 87 milhões



Redução do tempo de Atraso do Pagamento dos fornecedores

2005 = Os prazos de pagamento das dívidas foram reduzidos gradualmente para 60 dias;

2007 = pagamentos atualizados.

Recuperação dos créditos junto ao governo federal 2007 = recuperação de créditos junto ao governo federal alavancou a receita destinada aos investimentos elevando para R$187 milhões.

Viabilização de financiamentos com agentes internacionais para viabilização dos planos de governo

2005 =Contratação cm BID e FONPLATA do Projeto PIEC;

2007 = Contratação com BID e Caixa Econômica. Federal do Projeto Sócio- Ambiental.

Cumprimento do pagamento da dívida de longo prazo Amortização da Dívida cresceu em 2007 43,95% em relação à 2004.

Otimização das Despesas Resultado do GMD/otimização dos gastos:

Fase 1 (200-2006) = meta 20 Milhões, realizado 37 Milhões .

Fase 2 (2007-2008) = meta 27 Milhões, realizado parcial (dez/07) 15 Milhões (141% acima da meta estipulada para o período).

Eficientização da Receita Resultado do GMR /arrecadação tributária e dívida ativa:

Variação de arrecadação das receitas próprias 2004/2005 = 18%

2005= 560 Milhões

2006= 626 Milhões

2007= 780 Milhões

Investimentos com recursos próprios 2007= R$ 187 Milhões ( 7,7% das receitas totais)

Meta 2008= projetado investimento de R$ 314 milhões (11,8% das receitas totais).

Quadro 36- execução das estratégias SMF ( 2005/2007).

160

4.1.3- Quanto ao Objetivo Específico de Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria:

Observa-se que as estrutura organizacional e quadro de pessoal da SMF assemelha-se a uma organização de grande porte. Tem por função principal gerir o orçamento e as finanças públicas municipais contando atualmente com uma força de trabalho formada por de 460 servidores entre servidores estatutários, cargos comissionados e estagiários. O modelo de Negócio e Missão Logística foram resumidos nos quadros que seguem e detalhes do perfil estão descritos no item específico do trabalho.

Figura 50- Modelo do Negócio SMF

161

MISSÃO LOGÍSTICA

CLIENTESPRODUTOS NECESSIDADES

NEGÓCIO Gestão financeira, orçamentária e patrimonial do Município

avaliações , contratações pagamentos , aquisições e licitações , pareceres técnic. , atendimentos

-População do município

-Cidadão/Usuário

-Prefeito e demais órgãos da PMPA

ITENS CONTROLE

1) De materiais e serviços e imóveis

FORNECEDORES

2) contribuintes, mercado imobiliário e de comércio e serviços

3) Demandas da população, corporativas e Institucionais/Legais

Políticas Públicas de ajustes fiscais e equilíbrio financeiro Gestão da Receita e Despesa Contabilidade Munic. Prestação de Contas Controle do patrimônio Controle interno/auditorias Licitações avaliações contratações pagamentos aquisições e despropriaçõesconcessões pareceres técnic. Atendimentos convênios e parcerias

Arrecadação , consultas , fiscalizações , notificações, avaliações , pareceres técnic. atendimentos , controle de transferências

-População do município

- cidadão/usuário

- Prefeito e Administração Direta e Indireta da PMPA

- Poder Executivo e Legislativo Municipal, Estadual e Federal

- Administração Direta e Indireta PMPA

- Contribuinte

Agilidade, Disponibilização de recursos, acesso a informações e processos, legalidade, qualidade, custo, estoque equilibrado

Incremento da Receita redução inadimplências e prescrições Agilidade, Redução dos Prazo acesso a informações e processos, legalidade

Equilíbrio Financeiro Incremento da Receita Redução das Despesas Maiores recursos para Investimentos, Saúde e Educação Redução dos Estoques das Dívidas da PMPA Agilidade, de processos Agilidade de atendimento acesso à informações e processos,

Legalidade

Moralidade

Impessoalidade

Publicidade

Eficiência

Otimização Despesas

Arrec. Divida Ativa Arrec. IPTU Arrec. ISSQN Arrec. ITBI Arrec. Tributaria

Implantação CGM

Tempo de espera loja

Satisfação cliente

Registros atualizados

Arrecadação CPP

Tempo de recurso TART

Figura 51- Missão logística SMF

162

4.1.4- Quanto ao Objetivo Específico de Identificação das práticas de Gestão Implementadas na Secretaria:

Aplicando os conceito e critérios do PGQP de Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados, foram elencadas as práticas, avaliadas individualmente, identificados os pontos fortes e fracos e desenvolvidas conclusões parciais por critério.

Resume-se nas seguintes práticas de Gestão adotadas de forma corporativa ( Prefeitura) e organizacional ( Secretaria) como fatores relevantes na obtenção dos resultados da avaliação:

• Pensamento Sistêmico:

o Ruptura do sistema verticalizado de atuação da Secretaria e da Corporação na adoção do Modelo de Gestão;

o Modelo de Gestão Corporativo: Visão Sistêmica, Mapa Estratégico e Programa de Governo alinhados com objetivos estratégicos do eixo econômico;

o Organização das atividades através do Programa de Governo que contempla ações voltadas para a melhoria das áreas de gestão tributária, compras, atendimento ao cliente e aperfeiçoamento das informações gerenciais e cadastrais e execuções fiscais;

o Foco no cliente com a ampliação dos canais de prestação de serviços e informações;

• Aprendizado Organizacional e Cultura da Inovação:

o Modernização dos processos das práticas gerenciais, em especial a incorporação da metodologia do gerenciamento matricial da despesas e da receita e avaliação permanente dos resultados;

• Liderança e Constância de Propósitos:

o Sistema e Liderança atua nas Estruturas Coletivas de gestão ( corporação);

o Sistemas de Lideranças definidos de forma colegiada e integrada, com tomada e decisão voltadas para as estratégias ,planejamento e controle;

o Disseminação da cultura gerencial e ampliação dos canais de contato com sociedade e clientes;

• Orientação por processos e informações:

163

o O plano estratégico está apoiado na metodologia do BSC – Balanced Scorecard, desdobrado em planejamento de curto, médio e longo prazo.

o O modelo de Gestão adota como premissa o conceito da participação cidadã - Governança Solidária - a estruturação da organização por eixos de atuação - Visão sistêmica - e a contínua avaliação de resultados e é sustentado por diferentes ferramentas: Mapa Estratégico, Programas de Governo, PPA – Plano Plurianual e Gestão de processos.

o Portal de Gestão utilizado como ferramenta de comunicação e controle do planejamento e resultados;

o As principais estratégias da SMF seguem as diretrizes do eixo econômico (missão) estabelecido na visão sistêmica do Governo que buscam o equilíbrio fiscal e tem no escopo o incremento de receita e a otimização das despesas (perspectivas produto, econômico – financeiro e sociedade).

o O planejamento contempla perspectivas estratégicas de melhorias nos processos de apoio e nos processos relativos ao relacionamento com os clientes e mercado, com fornecedores e com as pessoas.

o Indicadores detalhados e metas adequadas às estratégias: Arrecadação Tributária, Arrecadação ITBI, IPTU, TCL, ISSQN, Preço Público e Dívida Ativa;

o Controle do orçamento-programa;

• Visão de Futuro:

o Definição da visão de futuro da organização, disseminação da missão, dos valores da organização e envolvimento das equipes na execução e elaboração das estratégias e no alcance dos resultados;

o Análise do ambiente interno e externo para desenvolvimento das estratégias de curto, médio e longo prazo;

• Geração de Valor:

o Definição de indicadores capazes de avaliar os resultados estratégicos e de grau de satisfação do cliente;

o Desdobramento dos indicadores estratégicos em indicadores de tributos e dívida ativa;

o Adoção dos indicadores de processos ( planos) para avaliar a eficiência dos processos internos ( sonegação/ inadimplência por área);

o Controle mensal dos indicadores;

164

• Valorização das Pessoas:

o Implementação das gerências e da gratificação proporcional a produtividade;

o Incorporação e valorização das qualidades gerenciais individuais e do conhecimento técnico do servidor;

• Conhecimento sobre o Cliente e Mercado :

o Transparência e divulgação permanente das ações da Secretaria, permitindo ao cidadão-usuário o controle da ação pública;

o Acesso aos serviços e informações centralizados na loja de atendimento e diversificação dos canais informatizados ( central telefônica, e-mail, portal e site);

o Atuação de forma estratégica junto aos compromissos da PMPA, de forma a cumprir com a missão de viabilização das políticas públicas;

• Responsabilidade Social:

o O comprometimento com a viabilização das políticas públicas ( 21 programas de governo) e resultados estratégicos da administração, respeitando os princípios constitucionais e normas pertinentes.

Detalhamento das estratégias em ação do Programa Mais recursos mais Serviços:

PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA SMF

GMD e GMR – prospecção de oportunidades de incremento de receita e otimização das despesas

Investimento em tecnologia, modernização da estrutura de trabalho e reorganização do organograma funcional nas áreas de arrecadação;

Instituição de metas de arrecadação de tributos;

Aperfeiçoamento do atendimento do contribuinte através da criação da loja de atendimento;

Disponibilização de serviços e consultas pelo “site” da SMF;

Autorização de documentos para empresas através do “site” SMF;

Centralização das licitações;

Implantação do REFIS Municipal, buscando a renegociação de dívidas tributária;

Implantação do TART, Tribunal Administrativo de recursos Tributários, para agilização da análise processual.

Recadastramento dos Contribuintes de IPTU;

165

Implantação do ISSQN Eletrônico;

Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM);

Treinamento e qualificação da equipe;

Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda;

Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal

Quadro 37- principais estratégias SMF.

Com base nos elementos abordados na pesquisa dos elementos específicos, conclui-se que existem semelhanças entre os processo adotados na SMF e as inovações gerenciais implementadas nos governos paulista e mineiro e nas prefeituras de Vitória e na Capital de São Paulo:

• As estratégias traçadas o planejamento da SMF atendem a dimensão fiscal, buscando o equilíbrio entre a despesa e a receita, e conseqüentemente ampliando a capacidade de investimentos com aplicação de recursos próprios, atingindo índice superior à 10% ( projeção 2008/PMPA de 11, 8%) e refletindo na saúde fiscal do município de Porto Alegre. (Lucas.2006);

• As mudanças implementadas na SMF, adotam diretrizes semelhantes às diretrizes definidas por Agune como imprescindíveis para o sucesso do modelo no serviço público, ou seja, direcionamento por princípios, valorização da competência individual e estrutura organizacional voltadas para o trabalho em grupo, processos inovadores objetivando uma estrutura pública de resultados e a disponibilização de tecnologia da informação fortalecedora da rede de governo e focada no atendimento do cidadão;

• A missão e processos da SMF estão direcionados para fazer mais com menos, focadas na melhora contínua da qualidade dos serviços, aumento de receita sem aumento de impostos e na redução das despesas sem redução dos serviços, semelhante ao realizado nos governos paulista e mineiro;

• A proposta das inovações da SMF e corporativas estão embasadas na mudança da cultura, visando a modificação dos padrões e dos comportamentos da máquina administrativa, mediante novos valores e princípios;, no redesenho e análises de competências ( Vilhena e Anastasia);

• As estratégias da SMF contemplam, a exemplo do modelo do Choque de gestão de Minas gerais, a gestão de processos, o governo eletrônico, a pactuação de resultados, gestão de programas, gestão da qualidade, padrões de atendimento, gestão dos gastos e modernização da receita( Vlilhena e Anastasia).

4.1.5- Quanto aos objetivos Específicos de Avaliar o Processo de Gestão da SMF e de Identificação dos Critérios de Maior Influência na evolução Gerencial:

166

A partir da avaliação dos elementos do relatório de gestão, observa-se que o processo de gestão da Secretaria encontra-se consolidado e possui grau elevado de refinamento nos processos principais referentes á Célula da Gestão Tributária, assim como, houve considerável evolução e inovação nos processos de atendimento ao cliente, nos canais de comunicação e prestação de serviços e no acompanhamento mensal das estratégias e indicadores de resultados financeiros, na gestão por programas e na avaliação periódica e compensação por mérito e desempenho dos servidores.

Avaliando o sistema de gestão da SMF verifica-se que está alinhado com a composição e direcionalidade estratégica definidos pelo Modelo de Gestão da PMPA. A avaliação demonstra que o processo instalado na SMF, mesmo que inicial, reflete nos resultados organizacionais e são provenientes de decisões estratégicas e de processos operacionais, uma vez que todos os critérios tem preponderância ( pontuação acima de 75%) no sucesso do modelo:

A pontuação de alcançada, permite concluir que, no ciclo de três anos, a Secretaria partiu do estágio gerencial zero, ou seja, de uma situação de ausência de estratégias claras, de inexistência de planejamento e de controle de desempenho, para o estágio estimado de 235 pontos na escala de excelência PGQP, evoluindo para uma situação de atuação pró-ativa, que busca conhecer as necessidades dos clientes e força de trabalho, que aperfeiçoa seus processos e acompanha seus resultados de melhoria, mas que deve enfrentar os desafios de sustentabilidade de resultados e da ampliação a integração entre as áreas de trabalho.

critério análise Pontuação

Liderança A direcionalidade, caracterizada pelo exercício da liderança, foi ponto importante na produção dos efeitos de eficácia dos resultados;

100%

Estratégias e Planos O planejamento estabelecido na forma do Programa Mais Recursos Mais Serviços decorrem da percepção da estratégia definida no Eixo Econômico no Mapa Estratégico da PMPA e integram a estratégia organizacional da Secretaria;

100%

Cliente 100%

Sociedade

O cidadão e a sociedade, entendidos como mantenedores e destinatários da organização, são elementos contemplados nos planos desenvolvidos pela Secretaria, com ações voltadas para o atendimento ao público e canais de comunicação interna e externa;

100%

informação e do conhecimento,

A qualidade da decisão e a competência no cumprimento da missão estão alicerçadas na gestão corporativa da informação e do conhecimento, a partir da melhoria e aperfeiçoamento dos processos internos; o critério Informação e Conhecimento atingiu 90% da pontuação, indicando ponto de melhoria e aperfeiçoamento;

90%

167

Pessoas Foram disponibilizados para a força de trabalho ferramentas e apoio especializado visando à profissionalização; metodologias de avaliação periódicas monitoram a atuação do servidor proporcionando padrões de sanção e o reconhecimento do servidor;

80%

Processos Os processos, centros práticos da ação que transformam objetivos e metas em resultados, estão delineados, implementados e sofrem análise periódica frente às metas estabelecidas na Secretaria; pontuação de 100% no Critério Processos;

100%

Resultados Os resultados Estratégicos são relevantes, decorrem do sistema de gestão e a eficácia do sistema está refletida nos resultados destinados à sociedade através do equilíbrio financeiro e da ampliação dos recursos destinados aos investimentos em educação, saúde e obras

90%

Quadro 38- análise dos resultados por critério de preponderância.

4.1.6- Quanto ao objetivo específico de Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo:

Foram listadas ( item 3.7.1) oportunidades de melhorias com base nos oito critérios avaliados, referenciados nos padrões de exigências de nível gerencial intermediário ( acima de 500 pontos) de forma que a Secretaria busque a evolução dos processos e consistência dos resultados.

4.2- RELAÇÃO DO TRABALHO E DO CURSO

O curso contribuiu de forma significativa para o estudo de caso, visto que, a avaliação dos processos gerenciais contemplam todas as perspectivas de atuação de uma organização , pessoas, estratégias, orçamentos e custos, liderança, inovações, aspectos jurídicos, aspctos estes abordados de forma direta ou indireta nas disciplinas ministradas.

4.3- LIMITAÇÕES

As dificuldades encontradas para a elaboração deste estudos foram a adequação aos conceitos de gestão pública de elementos da gestão de empresas privadas, interpretação dos resultados do ente público e a coleta de elementos de resultados pouco divulgados ou não disponibilizados quando de responsabilidade da corporação. A complexidade da Secretaria, a profundidade e diversidade dos elementos desenvolvidos no relatório de gestão demandou pesquisa e conhecimento aprofundado da organização ocupando tempo superior ao estimado para a elaboração das etapas do estudo.

Não foram pesquisadas a opinião individual dos gestores e membros da equipes de trabalho, nem mesmo a opinião dos usuários dos serviços da Secretaria em face da utilização do método de avaliação já estruturado e critérios definidos.

168

Em momento subseqüente à avaliação, utilizando-se os elementos elencados no relatório das práticas de gestão, a Secretaria poderá desenvolver a matriz de impacto dos critérios para a execução do planejamento e estudos comparativos com organizações semelhantes, cujos resultados produzem subsídios importantes para a definição das estratégias de curto e longo prazo.

4.4- SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo não pretende ser conclusivo, mas referencial, uma vez que existem outras metodologias capazes de avaliar a gestão, no entanto, os resultados da elaboração do diagnóstico e avaliação com a metodologia do PGQP, demonstraram sua validade pela amplitude de aspectos que avalia e no aprendizado e mobilização dos servidores envolvidos na elaboração.

As inovações e rupturas introduzidas pelo processo de gestão pela qualidade na Secretaria da Fazenda atingiram, em três anos, estágio de excelência próximo a 250 pontos, significando que, com o aperfeiçoamento das práticas adotadas neste período e ampliação da abrangência do processo de gestão para a totalidade das áreas da organização, facilmente superará o estágio inicial e alcançará o estágio intermediário da excelência e qualidade (entre 500 e 750 pontos) quando poderá afirmar que os resultados organizacionais são consistentes e sustentáveis a partir da postura pró-ativa, do delineamento dos processos e da disseminação da cultura gerencial.

Os resultados demonstram que é possível implementar os conceitos e fundamentos da gestão pela qualidade total na administração pública municipal e a maior vantagem obtida é a percepção, através da metodologia de gestão, das diferentes perspectivas que estruturam o ambiente organizacional da Secretaria, partindo da atuação da Liderança até a análise dos resultados dos indicadores de desempenho, passando pelas pessoas que formam a força de trabalho, pela definição das estratégias e detalhamento dos processos, análise do impacto de seus produtos e serviços, pela contribuição social e pelo cuidado com as informações e conhecimento.

O estudo de caso possibilitou observar que a atuação da Liderança, a implantação do planejamento estratégico, a disponibilização de ferramentas de gestão e o refinamento dos processos da área tributária, alavancaram os resultados estratégicos, permitindo que os indicadores da receita e da otimização da despesa mantivessem tendências positivas e superação das metas de forma sucessiva ao longo dos três anos.

Ações integradas na área e atendimento ao público, disponibilização de canais de comunicação interno e externo, a criação de câmaras de análises de recursos e o sistema de pregão eletrônico, indicam a preocupação da Liderança em aperfeiçoar os diversos elos que interferem no resultado- fim da Secretaria.

Seguindo-se os preceitos da Gestão pela Qualidade, sugere-se que o processo de diagnóstico e avaliação da organização deva ser contínuo, podendo ser acompanhado de pesquisas internas para verificação da disseminação das práticas na Secretaria, assim

169

como, os resultados podem ser utilizados para a atualização do planejamento estratégico e como forma de feedback da atuação das equipes de trabalho e meio de perpetuar a cultura do controle de resultados, coleta de dados gerenciais e parâmetros comparativos.

REFERÊNCIA

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Choque e Gestã em Minas Gerais: políticas de Gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte :

UFMG, 2006.

Yin, Robert K. 2006. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre:Bokman 2006. Porto

Alegre : Bookman, 2006.

171

5- APÊNDICES E ANEXOS

5.1- LISTAS DE FIGURAS Figura 1- Implantando Qualidade no Governo. Apresentação PGQP- nov/2003 ....................................30

Figura 2- Fundamentos FNQ na Gestão Pública. Fonte: Apresentação Modernização da Gestão Pública

PGQP.. Nov.2003......................................................................................................................................42

Figura 3- Visão sistêmica- Gestão Pública Fonte:.Apresentação : Modernização da Gestão Pública.PGQP.Nov./2003Figura 10- Formulação dos Programas de Governo PMPA.........................63

Figura 11 - Força e Trabalho e Escolaridade SMF. Dados da Área Administração/ SMF (28/11/2007). ..........................................................................................................................................64

Figura 12 - Organograma SMF .................................................................................................................64

Figura 13- Visão Sistêmica - Modelo PMPA: Fonte : Portal de Gestão PMPA.2008. .............................71

Figura 14- Sistema de Liderança SMF......................................................................................................71

Figura 15- Estrutura de gestão SMF.........................................................................................................76

Figura 16- Mapa estratégico PMPA..........................................................................................................79

Figura 17 - Visão Sistêmica e objetivos estratégicos SMF........................................................................80

Figura 18 - Formulação estratégica SMF..................................................................................................81

Figura 19- Dados comparativos................................................................................................................83

Figura 20- Análises comparativas............................................................................................................84

Figura 21 - Modelo de Gestão PMPA. Fonte: Portal de Gestão. PMPA. 2008. .......................................85

Figura 22- desdobramento dos Planos de ação SMF...............................................................................87

Figura 23- Gestão à Vista SMF. ................................................................................................................89

Figura 24- Indicadors GMR. SMF..............................................................................................................90

Figura 25- Ferramentas de Gestão.........................................................................................................108

Figura 26 - ferramenta de Gestão ..........................................................................................................109

Figura 27- Ferramentas de Gestão.........................................................................................................110

Figura 28- Logotivo comemorativo 115 anos SMF.................................................................................112

Figura 29- Resultados Orçamentários....................................................................................................130

Figura 30 - Resultados das Receitas .......................................................................................................131

Figura 31- Resultados das despesas.......................................................................................................132

Figura 32- Resultados das despesas de pessoal.....................................................................................133

Figura 33- Resultados GMD....................................................................................................................134

Figura 34- Rsultados investimentos saúde.............................................................................................135

Figura 35- resultados investimentos educação......................................................................................136

Figura 36- resultados investimentos recursos próprios.........................................................................137

Figura 37- resultados do tributos...........................................................................................................139

Figura 38- resultados GMR....................................................................................................................140

Figura 39- resultados ISSQN..................................................................................................................141

Figura 40- indicadores ISSQN .................................................................................................................142

Figura 41- resultados IPTU .....................................................................................................................143

Figura 42- indicadores IPTU ...................................................................................................................144

Figura 43- resultados ITBI.......................................................................................................................145

Figura 44 indicadores ITBI ......................................................................................................................146

172

Figura 45- resultados Dívida Ativa .........................................................................................................147

Figura 46- indicadores Dívida Ativa........................................................................................................148

Figura 47- Resultados Preço Público......................................................................................................148

Figura 48- resultado do índice de satisfação do cliente.........................................................................149

Figura 49- Execução orçamentária PMPA (2000/2007) .........................................................................158

Figura 50- Modelo do Negócio SMF.......................................................................................................160

Figura 51- Missão logística SMF .............................................................................................................161

173

5.2- LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Elementos de pesquisa e amostras..........................................................................................20

Tabela 2- O Velho e o Npvo Desenvolvimento do Estado. Fonte: Andrade, Luis Aureliano Gama.Minas no Séc. XXI. Vol. IX. Transformando o Poder Público: A Busca da Eficácia. Cap. 1 . Missão de Todos..............................................................................................................................27

Tabela 3- Inicitivas de Reformas Institucionais Administrativas.Fonte:ABRÚCIO,Fernando Minas Gerais do Século XXI. Cap. II, Reformando a Máquina Pública. ..................................................33

Tabela 4 – Avaliação da Prática de Gestão – Liderança. ..........................................................................77

Tabela 5- Pontuação Critério Liderança...................................................................................................78

Tabela 6- Avaliação critério Estratégias e Planos.....................................................................................93

Tabela 7- pontuação critério estratégias e planos...................................................................................94

Tabela 8- Avaliação critério cliente..........................................................................................................98

Tabela 9- Pontuação critério Cliente........................................................................................................99

Tabela 10- Avaliação do critério sociedade. ..........................................................................................103

Tabela 11- Pontuação critério sociedade...............................................................................................104

Tabela 12 – avaliação critério Pessoas...................................................................................................117

Tabela 13 - pontuação critério Pessoas .................................................................................................118

Tabela 14 –Avaliação critério Processos. ...............................................................................................124

Tabela 15- Pontuação critério Processos. ..............................................................................................125

Tabela 16- pontuação critério resultados ..............................................................................................151

Tabela 17- resumo da pontuação dos critérios de avaliação.................................................................153

174

5.3- LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Negócios e Processos SMF.....................................................................................................65

Quadro 2- Processos Principais SMF........................................................................................................65

Quadro 3- Práticas de Avaliação SMF ......................................................................................................75

Quadro 4- Indicadores de Programa........................................................................................................75

Quadro 5- conclusão avaliação critério liderança....................................................................................78

Quadro 6- estratégias Programa Mais recursos Mais Serviços -SMF. .....................................................82

Quadro 7- Principais estratégias SMF. .....................................................................................................86

Quadro 8 - Plano de Ação SMF ................................................................................................................87

Quadro 9- Divulgação dos Planos SMF.....................................................................................................88

Quadro 10- Indicadores SMF....................................................................................................................90

Quadro 11- detalhamento de Indicadores SMF.......................................................................................91

Quadro 12 – Conclusão avaliação critério estratégia e planos. ...............................................................94

Quadro 13- Instalações Loja SMF.............................................................................................................96

Quadro 14- Necessidades dos Clientes....................................................................................................96

Quadro 15- conclusão avaliação critério Cliente. ....................................................................................99

Quadro 16 - ´tica no relacionamento com as partes interessadas. .......................................................102

Quadro 17- Conclusão avaliação critério Sociedade..............................................................................104

Quadro 18 - Sistemas informatizados SMF ...........................................................................................107

Quadro 19 – Critérios e Referências Comparativas. ..............................................................................111

Tabela 20 – Avaliação das Práticas de gestão critério Informação e Conhecimento. ...........................113

Tabela 21- Pontuação critério Informação e conhecimento .................................................................114

Quadro 22- Conclusão avaliação critério Informação e Conhecimento. ...............................................114

Quadro 23- cnclusão avaliação critério Pessoas. ...................................................................................118

Quadro 24 - Principais processos SMF...................................................................................................121

Quadro 25 - Melhorias dos processos SMF............................................................................................122

Quadro 26 - gerenciamento do Orçamento...........................................................................................123

Quadro 27- conclusão critério Processos..............................................................................................125

Quadro 28 - Indicadors de resultados....................................................................................................128

Quadro 29- indicadores de resultados..................................................................................................138

Quadro 30- indicadores de resultados...................................................................................................138



Quadro 33- resultados relativo às pessoas ............................................................................................150

Quadro 34- resultados procesoso de apoio...........................................................................................150

Quadro 35- conclusão avaliação critério resultados..............................................................................151

Quadro 36- execução das estratégias SMF ( 2005/2007). .....................................................................159

Quadro 37- principais estratégias SMF. .................................................................................................165

Quadro 38- análise dos resultados por critério de preponderância......................................................167

175

5.4- LISTA DE ABREVIATURAS

BSC Balance Scored Card

DOPA Diário Oficial de Porto Alegre

FNQ Fundação Nacional da Qualidade

GTQ Gerenciamento pela Qualidade Total

GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

GMD Gerenciamento Matricial da Despesa

GMR Gerenciamento Matricial da Receita

INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial

ISSQN Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza

ITBI Imposto sobre Transmissão de Bens Imóveis

IPTU Imposto da Propriedade Territorial Urbana

LC Lei Complementar

LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias

LOA Lei do Orçamento Anual

LRF Lei de Responsabilidade Fiscal

MARE Ministério da Administração federal e Reforma do Estado

NECC National Eletronic Commerce Coordination Council

PIB Produto Interno Bruto

PDCA Plan, Do, Check, Action

PMPA Prefeitura Municipal de Porto Alegre

PPA Plano Pluri-Anual

PGQP Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade

SMF Secretaria Municipal da Fazenda

TCL Tacha de Coleta de Lixo

TQM Gerenciamento da Qualidade Total

Gestão da Qualidade Total na Administração Pública Municipal

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