Gestão da Remuneração Albertina Sousa [email protected].

Gesto da Remunerao Albertina Sousa [email protected]

Programa Albertina Sousa2 Metodologia de levantamento e anlise Estudo para implantao de Cargos e Salrios Descrio de cargos Modalidade de Salrio Cargos e salrios: implantao de projeto

Unidade 1 Metodologia de Levantamento e Anlise Albertina Sousa3 Metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e de implementao de mtodos administrativos Levantamento e anlise: recursos de levantamento

Tarefas Albertina Sousa4 Atividade individualizada Atribuda a cargos simples e repetitivos

Atribuio Albertina Sousa5 Atividade individualizada Atribuda a cargos mais diferenciados Mais mental do que braal

Funo Albertina Sousa6 Conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas) Sistemtica e reiterada

Cargos Albertina Sousa7 Conjunto de funes (tarefas ou atribuies) Posio definida no organograma Hierarcograma

Desenho de cargos - captulo 7 Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo) Como o conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus subordinados. Albertina Sousa8

Quem desenha os cargos nas organizaes? rgo de engenharia industrial??????????????????????? Organizao e mtodos??????????????????????????????? Respectivas gerencias?????????????????????????????????? E o profissional de RH? Poucas organizaes tem um profissional de RH que desenha os cargos. Albertina Sousa9

Era uma vez...... o desenho de cargo de um caador e pescador. Conta a lenda que o homem para sobreviver na era paleoltica precisava se defender dos mistrios que cercavam seus dias, como trovo, arco-ris e sonho e dos animais. Aprimorou suas ferramentas, suas vestes e sua proteo (habitat). Assim as tarefas aumentavam e necessitava de mais pessoas. Surge a relao de subordinao, dependncia, o que provoca o alerta para o estabelecimento de oposies ao comando e preciso estabelecer critrios para o convvio em harmonia. Surgem os cargos. Alcanando um tempo mais recente, 1960, o homem desenha novos cargos Albertina Sousa10

Modelo clssico ou tradicional de desenho de cargos Administrao Cientfica Colocao tima do indivduo no cargo Melhor maneira de executar as tarefas (the best way) Incentivos salariais (prmios por produo) Racionalizao do trabalho adeso aos mtodos de trabalho Separao entre gerncia e operrio Projeo de cargos modelo de fazer e no de pensar Treinamento restrito s habilidades especficas as tarefas Mais simples e repetitivas > eficincia nfase na fragmentao das tarefas - superespecializao Albertina Sousa11

Como se desenhava os cargos no modelo clssico? O homem apndice da mquina recurso produtivo Racionalidade tcnica Tecnologia como imperativo base para o desenho de cargos Maneira de encarar o cargo: lgica e determinstica Recebimento de incumbncia parcial e fragmentada tempo padro trabalho harmonioso, cadenciado e coordenado. Estabilidade e permanncia a longo prazo Ultrapassar o tempo padro prmio por produo homem econmico Trabalho medido por tempos e movimentos (cronmetro) Albertina Sousa12

Maneira clssica ou tradicional de configurar cargos busca a seguinte vantagem: 1. Admisso de operrios com qualificaes mnimas e salrios menores 2. Padronizao de atividades 3. Facilidade de superviso e controle, permitindo maior nmero de subordinados para cada chefe (maior amplitude de controle) 4. Reduo de custos de treinamento 5. Aplicao do princpio da linha de montagem Albertina Sousa13

Desvantagens da simplificao de cargos PREJUZO PARA A REDUO DE CUSTOS!!!!!! 1. Monotonia, apatia, fadiga, desinteresse e perda do significado do trabalho 2. Ressentimento, reduo do moral e resistncia ativa dos operrios 3. Maior rotatividade, absentesmo e precria dedicao das pessoas 4. Trabalho individualizado e isolado confinamento social fisicamente juntas, mas socialmente distantes. 5. Comunicao ditica: relao de cada ocupante com seu supervisor atravs do terminal de comunicao de seu cargo com ele contato com outros formal 6. A organizao controla, fiscaliza e monitora Albertina Sousa14

Vantagens esperadas e resultados reais Vantagens esperadasResultados reais Tarefas aprendidas rapidamente pouco treinamento Elevada rotatividade pesa mais que as economias no custo de treinamento Pessoas pouco habilitadas, fceis de selecionar e baixos salrios Elevados ndices de absentesmo trabalhadores extras eleva os custos laborais Intercmbio devido as poucas habilidades e facilidade de treinamento Salrios maiores para aceitao dos cargos de cunho repetitivo da linha de montagem Fadiga mnima mecanizaoProblemas de qualidade e de produtividade falta de compromisso Padronizao facilita o controle de qualidade erro minimizado Rotatividade eleva os custos de recrutamento e seleo Mecanizao produo previsvel e planejvel Comportamento torna a produo imprevisvel Gerncia controla os trabalhadores atravs da simples observao Problemas de superviso aumentam a distncia entre trabalhador e gerncia Albertina Sousa15

Por onde anda o modelo clssico? Est preso ao passado. Abordagem ultrapassada e obsoleta. Albertina Sousa16

Modelo humanstico ou de relaes humanas 1930 Teoria das Relaes Humanas Foca o desenho do cargo e as condies sociais do desempenho. O ocupante recebe ateno. Albertina Sousa17 Engenharia industrialCincias sociais Organizao formalOrganizao informal chefiaLiderana ComandoPersuaso Incentivo salarialRecompensas sociais Fadiga fisiolgicaFadiga psicolgica Comportamento do indivduoComportamento do grupo OrganogramaSociograma Homem econmicoHomem social

Modelo Clssico x Modelo Humanista Modelo ClssicoModelo Humanista nfase na tarefanfase nas pessoas e no grupo social Homo economicusConceito de homo social Recompesas salarias e materiaisRecompensas sociais e simblicas Maior eficincia graas ao mtodo de trabalho Maior eficincia graas satisfao das pessoas Preocupao com o contedo do cargoPreocupao com o contexto do cargo Gerente no comandoGerente na liderana Ordens e imposiesComunicao e informao Obedincia estritaParticipao nas decises Albertina Sousa18

Modelo Contingencial Diferenas individuais das pessoas x tarefas envolvidas Decorre e depende da adequao do desenho de cargo Albertina Sousa19 Estrutura da organizao TarefaPessoa

Podemos mudar os cargos? DEVEMOS. Albertina Sousa20 Por que? Concorrncia Mutabilidade dos negcios Novas funes Mais atribuies Como? Melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da capacidade de autodireo e autocontrole Objetivos planejados entre ocupantes e gerentes

Como provocar a mudana nos resultados? Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho Albertina Sousa21

Como surge o modelo contingencial? Cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimenses: 1. Variedade 2. Autonomia 3. Significado da tarefa 4. Identidade com a tarefa 5. Retroao Albertina Sousa22

As cinco dimenses essenciais no desenho contingencial de cargos Albertina Sousa23 Baixo grauAlto grau Trabalho parcial, sequencial, rotineiro, chato, montono e repetitivo. As operaes, equipamentos e habilidades so sempre os mesmos, sem nenhuma, variao, ou inovao. Rotina. VariedadeTrabalho variado com operaes diferentes, equipamentos e habilidades variados. Diversidade e desafio em que a pessoa executa vrias atividades diferentes, criativas e inovadoras. Variao. Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos definitivos e mtodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando, onde e como fazer. AutonomiaAmpla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e mtodo de trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe local, mtodo e equipamento. Desconhecimento do impacto e das interdependncias da tarefa sobre as outras tarefas da organizao. Viso estreita confinada, isolada e mope da prpria atividade. Significado da tarefaConhecimento amplo da repercusso do trabalho sobre os demais trabalhos da organizao. Viso abrangente das consequncias e das interdepncias do trabalho Trabalho especfico, parcial e fragmentado, sem nenhum sentido psicolgico para a pessoa, que se frustra e se aliena. Trabalho estranho Identidade com a tarefaTrabalho integral, conjunto e global, com significado para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O trabalho pertence pessoa. Nenhuma informao sobre o desempenho ou resultado do trabalho. Completa ignorncia sobre a performance. Necessidade de avaliao externa e de incentivo para compensar. RetroaoInformao clara sobre o desempenho e resultado do trabalho. Perfeita e imediata noo da performance. Senso de auto-avaliao, autodireo e autocontrole. Auto-realizao.

Simplificao dos cargos e futuro Os jovens recebem melhor educao e informao Desejaro cargos significativos e desafiadores, consistentes com seu padro de formao e conhecimentos Atitudes quanto autoridade menos propenso a aceitar cegamente as ordens Cargos cclicos e rotineiros tachados como indesejveis aumento de motivadores intrnsecos para captar e reter ocupantes Eras da informao e globalizao da economia - Empregos industriais para os de servios Tarefas mecnicas e musculares atribudas a mquinas e equipamentos sofisticados - Tarefas mentais, intelectuais s pessoas Albertina Sousa15

Enriquecimento do cargo Ampliao do cargo Aumento das responsabilidades Aumento dos objetivos Aumento dos desafios Pode ser lateral ou horizontal (adio de novas responsabilidades do mesmo nvel maior variedade de tarefas e operaes) e tambm vertical (com adio de novas responsabilidades de nvel gradativamente mais elevado envolvimento com o planejamento, organizao e inspeo) Albertina Sousa25

Efeitos desejveis e indesejveis Albertina Sousa26 Efeitos desejveisEfeitos indesejveis Maior motivao Maior produtividade Menor absentesmo Menor rotatividade Enriquecimento do cargo Maior ansiedade Maior conflito Menor relacionamento Sentimento de explorao

Unidade 2 Estudo para a implantao de cargos e salrios Unidade 3 Descrio de cargos Albertina Sousa27 Estrutura organizacional: procedimentos internos e normas e seu relacionamento com os diversos segmentos Identificao e anlise de funes: observao local, entrevistas, questionrios ou de outro tipo

O que um cargo? Subproduto do modelo burocrtico de organizao Decorrncia do mtodo cartesiano e da diviso do trabalho Novos modelos organizacionais- novas formas de olhar o cargo Troca - departamentos por equipes multifuncionais. Explicao flexibilidade, agilidade, integrao, coordenao e inovao. Cargo tem prazo de validade! Albertina Sousa28

Anlise de cargos Descrio = contedo ( o que o ocupante faz, como faz, quando faz, e por que faz) = ASPECTOS INTRNSECOS. Anlise = estuda e determina todos os requisitos qualificativos, responsabilidades e as condies exigidas avaliados e classificados para efeito de comparao = ASPECTOS EXTRNSECOS Albertina Sousa29

Albertina Sousa30 DESCRIO DO CARGO TTULO DO CARGODATA DA ADMISSODATA DA REVISO CDIGO DEPARTAMENTODIRETORIA DESCRIO SUMRIA DESCRIO DETALHADA

Fatores de especificaes da anlise do cargo Albertina Sousa31 Requisitos mentais Requisitos fsicosResponsabilidades envolvidas Condies de trabalho Instruo essencialEsforo fsico necessrio Superviso de pessoal Ambiente de trabalho Experincia anteriorConcentrao visualMaterial, ferramental ou equipamento Riscos Adaptabilidade ao cargo Destreza ou habilidade Dinheiro, ttulos ou documentos Iniciativa necessriaCompleio fsica necessria Contatos internos e externos Aptides necessriasInformao confidenciais

Mtodo de descrio e anlise dos cargos Responsabilidade de linha e de staff Mtodos mais utilizados: observao direta, questionrio, entrevista direta e mtodos mistos. Albertina Sousa32 Observao direta QuestionrioEntrevista diretaMtodos mistos Colheita sobre o cargo feita por observao visual Participao ativa do analista e passiva do ocupante Ideal para cargos simples Importante combinar com outros mtodos Colheita feita atravs de preenchimento de um questionrio pelo ocupante ou superior Participao passiva do analista e ativa do ocupante Mais econmico Ideal para analisar cargos mis elevados Exige planejamento Colheita feita atravs de uma entrevista entre o analista e ocupante Ambas participaes so ativas Melhor qualidade Aplicado para qualquer cargo Reaes negativas Perda de tempo custo elevado Combinaes de dois ou mais mtodos

Fases da anlise de cargos Albertina Sousa33 Fase do planejamentoFase do preparoFase de execuo Determinao dos cargos a serem descritos Elaborao do organograma de cargos Elaborao do cronograma de trabalho Escolha de mtodos de anlise a serem aplicados Seleo de fatores de especificaes Critrio da generalidade Critrio da variedade ou discriminao Dimensionamento dos fatores de especificaes Recrutamento, seleo e treinamento Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, materiais, etc) Preparao do ambiente Colheita de dados Colheita de dados atravs dos mtodos Triagem dos dados obtidos Redao provisria da anlise do cargo pelo analista Apresentao da redao provisria o supervisor imediato para ratificao ou retificao Redao definitiva da anlise de cargos Apresentao da redao final

Unidade 4 Modalidade de Salrio Albertina Sousa34 Conceito Salrio nominal e global Rendimento sem encargos (INSS e FGTS) Salrio Mnimo Correo Salarial

Recompensa#Remunerao#Salrio Albertina Sousa35 Salrio Parte fixa da remunerao Pago em dinheiro Mensal Remunerao Recompensa Salrio + Remunerao varivel (participao nos lucros e resultados, participao acionria) + benefcios (assistncia mdica, vale-transporte, seguro de vida em grupo). Uma forma de recompensa. Elogio, promoes,

Recompensas financeiras e no financeiras Compensao financeira direta: Compensao financeira indireta: Albertina Sousa36 Salrio Prmios Comisses Bnus legal: Planos de incentivos Gratificaes Horas extras Adicional periculosidade Adicional de insalubridade Descanso semanal remunerado Seguro desemprego Frias 13 salrio Voluntria: Tempo no trabalhado Complementao de aposentadoria Seguro de vida em grupo Benefcios sociais Servios sociais Prmios de produo

Recompensas financeiras e no financeiras Compensao no-financeira Albertina Sousa37 Relativo ao cargo Variedade Identidade Significado Autonomia Retroao Relativo ao ambiente de trabalho Polticas de RH Smbolos de status Reconhecimento Orgulho Condies ambientais Qualidade de vida no trabalho Cafeteria rea de lazer Segurana no emprego Flexibilidade: flextime, semana reduzida, compartilhamento de cargos e rodzio de cargos

O que salrio nominal e salrio real? Nominal: volume de dinheiro fixado em contrato individual Real: quantidade de bens adquiridos com o volume de dinheiro recebido, corresponde ao poder aquisitivo, poder de compra, Albertina Sousa38

Como formado o composto salarial (wage mix)? Fatores internos (organizacionais) Fatores externos ( ambientais) Observar os cargos Albertina Sousa39 Anlise e descrio de cargos Classificao de cargos Avaliao de cargos Pesquisa salarial Estrutura de cargos e salrios Poltica salarial Reanlise de cargos para atualizao Reavaliao de cargos Pesquisas peridicas

Sistema de avaliao de cargos Albertina Sousa40 Administrao de salrios Implantao e/ou manuteno de estruturas salariais Avaliao de cargos Classificao de cargos Pesquisa salarial Polticas da organizao Poltica salarial Retroao

Mtodos de avaliao de cargos Mtodo de escalonamento (Job ranking) Mtodo das categorias predeterminadas (job classification) Mtodo da comparao de fatores (factor comparison) Mtodo de avaliao por pontos (point rating) Albertina Sousa41

Mtodo do escalonamento (JOB RANKING) Mtodo de comparao simples Disposio dos cargos em rol (crescente ou decrescente) em relao a um critrio de comparao. Comparao cargo-a-cargo Comparao superficial Estrutura: 1. Definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento 2. Definio prvia de cargos de referncia (simples com simples complexo com complexo) Albertina Sousa42

Exemplo de Job Ranking Albertina Sousa43 R$ Salrios Cargos de referncia _ + Critrio de escalonamento Os critrios podem ser: Complexidade Importncia em relao aos objetivos da empresa Limites (inferior e superior)

Mtodo das categorias predeterminadas (JOB CLASSIFICATION) Mtodo de escalonamento simultneo Diviso dos cargos Aplicao do mtodo Categorias: conjunto de cargos com caractersticas comuns Exemplo de categorias: Albertina Sousa44 Cargos mensalistas: de superviso e de execuo (no superviso) Cargos horistas: especializados, qualificados e no qualificados ou braais Categoria 1: cargos no qualificados trabalho rotineiro requerendo pouca preciso e experincia restrita Categoria 2: cargos qualificados requerem certo potencial mental e alguma experincia geral e especfica Categoria 3: cargos especializados requerem esprito analtico e criador para a soluo de problemas tcnicos

Mtodo de comparao de fatores (Factor Comparison) Tcnica analtica Fatores de avaliao Eugene Benge (fatores genricos) requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade e condies de trabalho. Albertina Sousa45 Ordem de escalonamento Requisitos mentais Habilidades requeridas Requisitos fsicos ResponsabilidadeCondies de trabalho 1Limpador (R$80,00) Recepcionista (R$80,00) 2Limpador (R$120,00) 3Recepcionista (R$240,00) Recepcionista (R$160,00) 4Limpador (R$200,00) Limpador (R$160,00) 5Recepcionista (R$400,00) Recepcionista (R$320,00) Matriz de escalonamento de fatores e de avaliao de fatores. Cargos: Limpador e recepcionista

Mtodo de avaliao por pontos (POINT RATING) Mtodo de avaliao por fatores e pontos Merrill R. Lott Mais usado Tcnica analtica e quantitativa: Atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos) Quatro grupos de fatores: Albertina Sousa46 Requisitos mentaisRequisitos fsicosResponsabilidades envolvidasCondies de trabalho 1 - instruo essencial 2 - experincia anterior 3 - iniciativa e engenhosidade 4 esforo fsico 5 concentrao mental ou visual 6 superviso de pessoal 7 material ou equipamento 8 mtodos ou processos 9 informaes confidenciais 10 ambiente de trabalho 11 - riscos

Classificao dos cargos Albertina Sousa47 PontosCargos de carreiras Grupo ocupacional rea de servioCategoria 1 at 100 (pontos) II de 101 a 200 (pontos) III de 201 a 300 (pontos) Encarreiramento Escriturrio 1 Escriturrio II Escriturrio III Critrios ocupacionais Engenheiro civil Engenheiro eletricista Engenheiro qumico rea de atividade Gerente de finanas Tesoureiro Contador Subcontador Caixa Gradao Secretria jnior Secretria portugus Secretria bilingue Secretria executiva

Pesquisa salarial Equilbrio interno com o externo Pesquisas onde participou Empresas contratadas para realizarem a pesquisa Promoo de pesquisa salarial prpria Albertina Sousa48 Levar em conta: 1.quais os cargos a serem pesquisados; 2.Quais as companhias a serem pesquisadas (participantes) 3.Qual a poca da pesquisa Como fazer a pesquisa: 1.Questionrios 2.Visitas a empresas 3.Reunies com especialistas em salrios 4.Telefonemas e emails entre especialistas em salrios 5.Aquisio de pesquisas feita por empresas especializadas

Pesquisa salarial Albertina Sousa49 Pesquisa salarial Empresa pesquisada: ________________________________ data: ___/___/___ Ttulo do cargo: _____________________________Cdigo: ________________ Descrio sumria do cargo Frequncia Salrios Frequncia Salrios Frequncia Salrios Resumo Frequncia total menor salrio maior salrio salrio mdio

Seleo de cargos de referncia Cargos que representam os vrios pontos da curva salarial da empresa Cargos facilmente identificveis no mercado Cargos que representam os setores de atividade da empresa Albertina Sousa50 Seleo das empresas participantes Localizao geogrfica da empresa Ramo de atividade da empresa Tamanho da empresa Poltica salarial da empresa

Poltica salarial Conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. No esttica. Contedo: 1. Estrutura de cargos e salrios: classificao dos cargos e faixas salariais para cada classe de cargos. 2. Salrios de admisso. 3. Previso de reajustes salariais: coletivos ou individuais promoo, enquadramento e mrito. Albertina Sousa51

Poltica de compensao Albertina Sousa52 AdequadaEquitativaBalanceadaEficcia quanto a custos SeguraIncentivador a Aceitvel para os empregados Distanciamento dos padres mnimos do governo e dos sindicatos Pagamento de acordo com o esforo, habilidades e treinamento Pacote razovel de recompensas Pagar o que a organizao pode Dar segurana e promover a satisfao das necessidades bsicas do empregado Estimular o trabalho O empregado deve compreender o sistema de salrios e sentir que razovel para ele e para a empresa

Encargos sociais Albertina Sousa53 A -Obrigaes sociais Previdncia social FGTS Salrio-educao Acidentes do trabalho (mdia) SESI SENAI SEBRAE INCRA Subtotal A %sobre o salrio 20 8 2,5 2 1,5 1 0,6 0,2 %acumulada 35,80 B - Tempo no trabalhado Repouso semanal remunerado Frias Feriados Abono de frias Aviso prvio Auxlio-enfermidade Subtotal B 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23 C - Tempo no trabalhado 13 salrio Despesas de resciso contratual Subtotal C 10,91 2,57 13,48 D - Reflexos dos itens anteriores Incidncia cumulativa do grupo A/B Incidncia do FGTS sobre o 13 salrio Subtotal de D Total geral 13,68 0,87 14,55 102,06 Para empregados mensalistas (base 240 horas mensais)

Fatores que envolvem a remunerao Albertina Sousa54 Aspectos sociaisStatus e prestgio = renda Aspectos psquicosEstmulo para aumento da eficincia Aspectos organizacionais Diferena de salrios/remuneraes por nveis hierrquicos Aspectos econmicos Constitui a renda, determinao do consumo para o empregado. Custo de produo para os empregadores InstitucionaisLegislao trabalhista e acordos coletivos PolticosOrganizaes, sindicatos e empregados exercem poderes ticosSalrio justo para o empregado e empregador

Novas abordagens em remunerao Remunerao varivel Carter seletivo (para alguns funcionrios e executivos) Depende dos resultados alcanados pelas empresas Empresas que migraram para esse sistema: Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul, Iochpe-Maxion Podem variar as nomenclaturas: pay for performance, remunerao varivel, participao nos resultados, salrio flexvel Objetivo: fazer do funcionrio um aliado e parceiro. Albertina Sousa55 Parcela da remunerao total creditada periodicamente trimestral, semestral ou anual a favor do empregado.

Aspectos requeridos para a remunerao varivel: Administrao por objetivos (APO) Processo simples e de fcil compreenso e acompanhamento que permite a quantificao objetiva do desempenho da organizao, unidades e funcionrios Flexibilidade, de maneira que permita ajustes sempre que necessrio Transparncia nos critrios de premiao, que devem ser negociados e aceitos por todos os funcionrios envolvidos. Albertina Sousa56

Remunerao por habilidades Pagamento com base no que os empregados demonstram saber e no pelo cargos ocupados Planos baseados em habilidades: 1. Conhecimento: cientistas e professores por exemplo.para ingressar na carreira precisa da formao universitria e para avanar preciso um adicional da educao. 2. Multi-habilidades: nmero de diferentes cargos ou funes (amplitude de conhecimento) que um empregado tem capacidade de desempenhar, como funes operacionais de produo. Albertina Sousa57

Blocos de habilidades Derivados do trabalho a ser realizado Focados no desenvolvimento de um quadro de funcionrios bastante flexvel Compreendidos e aceitos pelos grupos de interesses envolvidos. Nveis de habilidade: 1. Capacidade limitada de aplicar princpios 2. Proficincia parcial 3. Competncia total Albertina Sousa58

Remunerao por competncias Caractersticas das pessoas que so necessrias para a obteno e sustentao de uma vantagem competitiva. Trabalho gerencial e profissional Atributos bsicos das pessoas que agregam valor a organizao. Albertina Sousa59 Planos de incentivo Bonificao anual: contribuio = valor monetrio anual recebido. Medidas: lucratividade, produtividade, aumento de participao. No integra o salrio. Distribuio de aes: gratuita. Bnus em dinheiro = papis da empresa. Opo de compra de aes: transformar o empregado em acionista. Participao nos resultados: percentual recebido. Remunerao por competncias: grau de informao e nvel de capacitao remunerao flexvel que premia as habilidades tcnicas e competncias necessrias ao sucesso da organizao. Distribuio do lucro: (PLR participao nos lucros e resultados) distribuio anual de parcela dos lucros.

Referncia Bibliogrfica Albertina Sousa60 OLIVEIRA, Aristeu. Manual de descrio de cargos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 3 ed. RJ: Elsevier, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Pulo: Saraiva, 2006. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 3 ed. So Paulo: LTR, 2002. PICARELLI, Filho Vicente; Wood, Jr Thomaz. Remunerao estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.

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