11

Gestão de Recursos Humanos

Luis Cunha

2

MÓDULO 0

APRESENTAÇÃO DA CADEIRA

33

Estrutura da Cadeira Estrutura da Cadeira (semanas)(semanas)

Introdução - O contexto da Gestão de PessoasIntrodução - O contexto da Gestão de Pessoas

e os novos desafios e os novos desafios

Agregando PessoasAgregando Pessoas

Aplicando PessoasAplicando Pessoas

Revisões e Teste intercalar Revisões e Teste intercalar

Recompensando PessoasRecompensando Pessoas

Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento de Pessoas

Mantendo PessoasMantendo Pessoas

Revisões para o exameRevisões para o exame

22

33

22

11

22

22

22

11

4

Estrutura da cadeira

PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

PARTE 2: Agregando Pessoas

PARTE 3: Aplicando Pessoas

PARTE 4: Recompensando Pessoas

PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas

PARTE 6: Mantendo Pessoas

PARTE 7: Monitorando Pessoas

PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas

5

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

O Futuro da Gestão de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Mantendo Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Estrutura Básica do Livro

6

MÓDULO 1

Introdução à moderna gestão de pessoas.

7

PARTE UM

Novos desafios da gestão de pessoas

Capítulo 1: Introdução à moderna gestão de pessoas.Capítulo 2: A gestão de pessoas em ambiente dinâmico e

competitivo.Capítulo 3: Planeamento estratégico da gestão de pessoas.

8

Capítulo 1: Introdução à moderna gestão de

pessoas.

99

Objectivos da sessãoDefinir a gestão de Pessoas e suas características fundamentaisDescrever o contexto no qual funciona a Gestão de PessoasCompreender os processos de Gestão de Pessoas Entender os objectivos da moderna Gestão de pessoasAvaliar o que fazem as organizações modernas em termos da Gestão de Pessoas

1010

Contexto da Gestão de Pessoas

1111

(pg Chiav. 2)

Mundo em mudança Área que sofre maior mudanças é a área de RH

(Nome) ARH, GTH, GP ou C, GCH, ACI G de

pessoas e G com Pessoas

1212

pg Chiav. 4

Organização bem sucedida, cresce em recursos (pelo menos sobrevive)

RH – Passa a ser um diferencial competitivo garante do sucesso, principal vantagem competitiva num contexto cada vez mais mutável

Elemento básico de competitividade e sucesso da organização

Investimento em pessoas = sucesso

1313

Contexto da Gestão de Pessoas Maior parte da nossa vida é passada numa

organização

As Pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e divertem-se dentro de organizações

As organizações são constituídas por pessoas e para pessoas

As organizações garantem atingir os objectivos pessoais e individuais

Organizações não existem sem pessoas

1414

Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas.

Difícil de distinguir comportamento de org separado das pessoas

Antes eram geridos como interesses opostos (conflituantes)

1515

pg Chiav. 5

No início havia uma relação de conflito de interesses (pessoas / organizações

Org. para atingirem os seus objectivos tiveram de conciliar com os objectivos individuais, e assim ambas as partes saírem ganhando

Requer negociação participação e sinergias de esforço

1616

Objectivos distintos Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucro Produtividade Qualidade nos produtos Redução de custos Participação no Mercado Novos mercados e clientes Competitividade Imagem de mercado

Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade de emprego Segurança no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de

crescimento pessoal Liberdade de trabalho Liderança liberal Orgulho na Organização

1717

Gestão de Pessoas - Dependência mutua

Pessoas

Organizações

1818

É neste contexto de conciliação de interesses que aparece a

Gestão de Pessoas – Recursos Humanos

1919

Pessoas como Recurso ou Parceiro pg Chiav. 6

Cada parceiro contribui com o seu recurso, O Accionista, o Empregado, o fornecedor e o

cliente

Estes estão dispostos a investir os seus recursos enquanto tiverem retorno e resultado satisfatório

Podemos tratar as pessoas como recursos ou como parceiros

2020

Exercício 2

Qual a diferença entre recurso e parceiro?

Como se vêm a vocês dentro de uma organização, como parceiros ou como recursos?

2121

Como recursos têm de ser administrados, o que envolve planeamento, organização, direcção e controle, já que são considerados elementos passivos

Como parceiro, passa-se por se conhecer que a pessoa é o capital intelectual da empresa, Teoria do capital humano

2222

Três aspectos da Gestão Moderna de Pessoas pg Chiav. 7 e 8

As pessoas como seres vivos

As pessoas como catalizador inteligente de recursos organizacionais

As pessoas como parceiros da organização

Isto é, Pessoas como elementos activos

Daqui surge o conceito de Gestão de pessoas ou Administração de recursos Humanos (ARH)

2323

Conceito de RH ou de Gestão de Pessoas pg. Chiav.8

2424

Gestão

É uma actividade que consiste em

conduzir, a partir de um dado

contexto, um grupo de homens e

mulheres que busquem atingir um

ou diversos objectivos comuns, de

acordo com as finalidades da

organização..

2525

Os Recursos Humanos são elemento vital numa organização. São as

pessoas que fazem as organizações e que produzem, e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida.

Para que o sistema, realmente, funcione, e haja uma sintonia perfeita entre as pessoas e a organização, é necessária uma gestão cuidadosa e eficiente. Por essa gestão tem de passar obrigatoriamente a gestão dos recursos humanos.

2626

Conceito de RH ou de Gestão de Pessoas pg. Chiav.8

ARH é o conjunto de políticas ou práticas necessárias para conduzir os aspectos da gestão relacionado com as pessoas ou recursos humanos, Incluindo recrutamento, selecção, formação, recompensas e avaliação de desempenho

ARH é a função administrativa devotada à aquisição, formação, avaliação e remuneração dos empregados.

2727

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficiência dos funcionários e da Organização

ARH é a função na Org. que está relacionado com provisão, formação, desenvolvimento e manutenção dos empregados

2828

Objectivos da Gestão de Pessoas pg Chiav. 9

Ajudar a Org a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão

Proporcionar competitividade à organização

Proporcionar à Org empregados bem treinados e bem motivados

2929

Aumentar a auto-actualização e a satisfação dos empregados no trabalho

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

Administrar a mudança

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

3030

O que é a Gestão de Pessoas? Funções da ARH pg Chiav. 11

1. Análise e descrição de cargos

2. Desenho de cargos

3. Recrutamento e selecção de pessoal

4. Admissão de candidatos seleccionados

5. Orientação e integração de novos funcionários

6. Administração de cargos e salários

3131

7. Incentivos salariais e benefícios sociais

8. Avaliação de desempenho

9. Comunicação com os funcionários

10. Formação e desenvolvimento de pessoal

11. Desenvolvimento organizacional

12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho

13. Relações com empregados e relações com os sindicatos

3232

Seis processos da Gestão de Pessoas pg Chiav.12,

Processo de : Agregar Pessoas Aplicar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Monitorar pessoas

33

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Mantendo Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Inter-relação dos processos

34

Gestãode

Pessoas

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

3535

A GESTAO DE RECURSOS HUMANOS COMO SISTEMA

A Gestão de Recursos Humanos trabalha com três dimensões fundamentais, o Indivíduo, o Trabalho e o Desenvolvimento.

Perante a interligação destes três aspectos inseparáveis, a gestão de recursos humanos é constituída por 6 processos interdependentes.

3636

Esses Processos são os seguintes:

‧ PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS - são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluiem planeamento de recursos humanos, pesquisa no mercado de mão-de-obra, recrutamento, selecção e integração.

3737

‧ PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS - são os processos utilizados para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal), plano de carreiras e avaliação de mérito ou do desempenho.

3838

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS - são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. incluem recompensas, planos de benefícios e serviços sociais de Recursos Humanos, remuneração (administração de salários), higiene e segurança do trabalho, registos, controlos de pessoal e relações laborais.

3939

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS - são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem formação/treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.

4040

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS - são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

4141

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS - são os processos utilizados para acompanhar e controlar as actividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações de gestão (colheita e tratamento de dados, estatísticas, registos, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria Organizacional.

4242

Estes processos estão intimamente inter-relacionados e interdependentes. A sua interacção faz com que qualquer alteração ocorrida num deles, provoque influências sobre os demais, os quais transmitem novas influências nos outros, e assim por diante. Se um falha, um outro terá de compensar (recompensar Vs Manter).

Influência ambientais externas e organizacionais internas

Ver fig 1.7 pag 13

4343

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

O Futuro da Gestão de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Mantendo Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Interligação entre os Subsistemas

4444

Agregar Planeamento de Recursos

Humanos; Recrutamento de pessoal; Selecção de pessoal; Integração de Pessoal.

Aplicar Descrição e análise de

funções; Movimentação de pessoal; Avaliação do desempenho

humano.

Recompensar Análise de remunerações Benefícos sociais Reconpensas

Manter Compensação; Beneficios sociais; Higiene e segurança; Plano de carreiras; Relações laborais. Desenvolver Formação; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento

organizacional.

Controlar Indicadores de gestão; Sistemas de informação; Auditoria organizacional.

Caso Prático pag 14 “Sands Corporation”

Texto de estudo e reflexão http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/

word/A%20Integra%C3%A7%C3%A3o%20de%20Fun%C3%A7%C3%B5es.pdf

Políticas de Recursos Humanos Técnicas de Gestão de Recursos Humanos O que são Políticas de Recursos Humanos Factores que influenciam as Políticas de Recursos

Humanos Objectivos das Políticas de Recursos Humanos Políticas de Recrutamento, de Afectação, de

Recompensa, de Manutenção, de Desenvolvimento de Controlo de Recursos Humanos (Exemplos)

4747

ARH – Linha e Staff pg Chiav. 18

Administração de Recursos Humanos é Responsabilidade linha e função de Staff

Linha – directa relação superior e subordinado

Staff – Apoio do DRH

Interacção entre especialistas e gerentes de linha

Conflitos entre linha e staff

Três maneiras de reduzir o conflito entre linha e staff Demonstrar ao gerente de linha os benefícios

de usar o programa de RH Atribuir actividades por certas decisões de RH

exclusivas aos gerentes Treinar ambos os lados em como trabalhar em

conjunto

Responsabilidades de ARH dos gerentes de linha: pag 21

Colocar a pessoa certa no lugar certo Integrar e orientar os novos funcionários na

organização Treinar os funcionários para o trabalho Avaliar e melhorar o desempenho da cada pessoa

no cargo ocupado Ganhar cooperação criativa e desenvolver

relações agradáveis de trabalho

Interpretar as políticas e procedimentos da organização

Controlar os custos laborais Desenvolver as capacidades e habilidades de

cada pessoa Criar e manter elevado o moral na equipe Promover a saúde e proporcionar condições

adequadas de trabalho

5151

Centralizado/Descentralizado pg. Chiav 19, 22 e 23

Antes – certeza Centralizado Agora – incerteza Descentralizado

Prós e contras da centralização e da descentralização

Centralização da ARH

Prós Reúne especialistas de RH em um só órgão Incentiva a especialização Proporciona elevada integração

intradepartamental A área de ARH é perfeitamente delimitada Focaliza a função e, consequentemente, as

tarefas e atividades de RH Ideal para pequenas organizações

Contras Excessiva concentração das decisões e ações no

staff de RH Monopólio e exclusividade das decisões e ações

de RH no staff Padronização das práticas de RH Manutenção e conservação do status quo Distanciamento do foco de ação O órgão de ARH torna-se operacional e

burocrático Proporciona administração autoritária e

autocrática

Descentralização da ARHPrós Descentraliza as decisões e ações de RH nos

gerentes de linha Desmonopolização das decisões e acções de RH Adequação das práticas de ARH às diferenças

individuais das pessoas Órgão de ARH torna-se consultor interno dos

gerentes de linha Focalização no cliente interno Favorece a administração participativa Visão estratégica através das unidades

estratégicas de RH

Contras Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade de terceirização de actividades

burocráticas

5656

Gestão de Pessoas

Era da informação, surgem as equipes de gestão de pessoal

As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros, as tarefas tácticas são delegados para gerentes de linha

Passam a dar orientação e consultoria aos outros departamentos da organização,

Pessoas passam a ser vistos agora como agentes activos, parceiros, em que as metas e objectivos são previamente negociados

As pessoas deixaram de ser vistas como problema mas como solução para atingir os objectivos

5757

A Nova Era do Capital Intelectual pg Chiavenato 36 e 37

Karl Marx e a era da Informação Vs Capitalismo (tb na pg Chiav.43)

Não é claro quem é o dono da empresa Figura do empregado accionista cada vez mais comum O caso do Silicon Valey As ferramentas estão dentro da cabeça “pois o dinheiro fala

mas não pensa” e as maquinas trabalham mas não criam. Um funcionário que contribui pouco e aprende pouco em

habilidades e conhecimento é facilmente substituído – “descartado”

5858

Teoria do Capital Humano Parte do pressuposto de que a força de trabalho

altamente habilidosa e altamente motivada é fonte de vantagem competitiva.

Uma força interna é importante quando ela é: valorizável; rara; não-substituível; difícil e cara para se imitar.

Vantagem competitiva nos RH refere-se ao potencial da organização em capturar um “grupo de talento humano excepcional – gerir a mutualidade (alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida força de trabalho.

Desenvolver empregados e equipes para criar uma organização capaz de aprender com suas experiências.

5959

Administração de talentos Humanos e do Capital

Intelectual

Alterações da organização na Era da informação transforma também as características da ARH.

Ver quadro pag. 40

6060

“90% do meu capital vai para casa todos os dias”

Bill gates

Aniversário -

6161

Exercício 3

O que é para vocês a gestão de pessoas?

Em quê difere a gestão moderna de pessoas é diferente da antiga?

6262

Exercício 3

Compare o taylorismo e a teoria do capital humano.

6363

Referências

Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote

CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.

Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH.