Gesto de PessoasConceito: A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para prticas definidas de umaorganizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. (Fisher e Fleury) Ela ir gerenciar o que as empresas tem de mais importante: seu capital intellectual ou humano. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Gesto de pessoas: de responsabilidade de linha e funo de staff. Quem escolhe quem ser contratado ou promovido, por exemplo, o gestor, o gerente de linha. Nos processos de contratao, promoo e avaliao o departamento de RH ou gesto de pessoas apia e realiza os procedimentos necessrios. A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe relao a seus subordinados. uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial,direito do trabalho, etc. A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao. Importncia: j que o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte dela, pois traves das pessoas que a organizao capaz de atingir seus objetivos. Antigamente no era assim, na poca da revoluo industrial, o principal setor da empresa era o departamento tecnolgico, porm, atualmente, assim. Funo ou objetivos do rgo de recursos humanos: - Garantir a eficincia e a eficcia organizacional gerindo seus recursos humanos, incluindo-se a reduo dos custos com a Mao de obra. - ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso - proporcionar competitividade organizao - preparar e capacitar - aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho - proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas

- administrar a mudana - desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalhoAnlise e descrio de cargos: Como ponto de partida para compreenso do assunto temos que entender o que um cargo e no que ele se baseia. Tarefa - refere-se a atividades repetitivas, como por exemplo cargos operrios. Atribuio - refere-se a atividades mais direcionadas, como por exemplo mensalistas. Funo - conjunto de tarefas exercida de maneira sistemtica por um indivduo, que sem ocupar o cargo desempenha tal funo. Cargo - um conjunto de funes. Descrio de cargos: o processo que em suma, visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuies e funes realizadas pelo colaborador em determinado cargo. Seria representar por escrito o que se realiza no dia-a-dia. Descrever um cargo, tambm evidenci-lo no organograma da organizao, defininindo sua posio e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem seu supervisor. tambm relacionar as tarefas, os deveres e responsabilidades do cargo. Anlise de Cargos - enquanto a descrio de cargos se preocupa com o contedo, que faz, quando faz, como faz e por que faz, a anlise estuda e determina os requisitos qualitativos para desempenhar a funo, ou seja, as responsabilidades envolvidas, o grau de instruo, a capacidade de desenvolvimento. Ela se concentra em quatro requisitos: Mentais, fiscos, de responsbilidade e condies de trabalho. Descrever e anlisar cargos tambm o caminho para se definir a remunerao do colaborador, pois partir dele temos o conhecimento do que est sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo

valor para tais exerccios, levando em considerao sempre o grau de complexidade, conhecimento exidigo e ambiente de trabalho. Comportamento Organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes trabalhem mais eficazmente. O comportamento organizacional o ramo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional.

Relaes indivduo/organizao: Um dos principais fatores conflitantes na relao indivduo-organizao so as expresses emocionais resultantes do sentimento de frustrao. Esse sentimento pode ter diversas origens, mas, no ambiente organizacional, ele se produz no relacionamento interpessoal e nas dificuldades das pessoas em atingirem os seus objetivos pessoais e profissionais.

Liderana, motivao e desempenhoLiderana o ato de liderar pessoas e Motivao, entre vrias definies, uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. Ento, Liderana e Motivao, o ato de liderar pessoas em busca dessa fora, de forma a aplic-la em benefcio da prpria pessoa e do grupo no qual esse membro est inserido. Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos. O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo. Tipos bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o

funcionrio apenas executa ordens. H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco est nas necessidades da organizao. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia, etc. Liderana Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. Liderana Controladora Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. Liderana Orientadora um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na confiana de seus colaboradores. A confiana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser definida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma oportunista.(Robbins). O sentimento de confiana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tm influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos, por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Voltaremos a este tema em outra aula. Objetivos: A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.

A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo; Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal; Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa; Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chave: Na liderana podemos dizer que o fator chave :

Ressaltar a diviso do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforos integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte da organizao Suas normas Distribuio de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Crticos: Alguns fatores crticos:

Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado; Saber trabalhar com as opinies contraditrias; Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional; O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana. Influenciar mais, influenciando menos Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida. Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organizao. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros. Uma Liderana Eficaz Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais. Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados).

No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe atribui. Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao. Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos, embora existam padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo. A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia. Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo.

Motivao:O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. Motivar pessoas e mant-las motivadas um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizaes. E no um desafio qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador isoladamente e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (anlise SWOT). Seres humanos so muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que est vivendo. Diversos fatores interferem no estado fsico e psicolgico do indivduo. Tais influncias refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e conseqentemente no resultado final do grupo.

Se nos reportarmos literatura da rea, encontraremos ferramentas baseadas nas idias de grandes mestres como: Maslow e a pirmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e auto-realizao. Alm de Hezberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfao do ser humano e ainda Maclelland e a busca pela excelncia. No entanto, sabemos que muito difcil definir e identificar quais fatores so motivacionais ou no para determinado indivduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra! Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razo de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notcia e assim prejudicar seu desempenho na realizao de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho. E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clssico nesse caso a promoo de um membro da equipe. Todo indivduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoo por reconhecimento a seu desempenho. Alguns passaro a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo xito. Outros, no entanto, passaro a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sidos injustiados e questionando se tanta dedicao (at hoje) valeu pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulso e motivao. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo satisfatrio. Por isso que administrar pessoas to desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar aplic-las realidade de nossas equipes. Por outro lado, no basta que somente os gestores conheam as ferramentas, mas que os membros do grupo tambm possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos. Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve tambm a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. No fcil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, da a necessidade de se tirar melhor proveito da situao. A motivao da equipe, e isso inclui o gestor, fator decisivo para a otimizao do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execuo das atividades na organizao. No podemos cobrar algo que no praticamos. Lderes desmotivados jamais tero colaboradores plenamente motivados. Embora a motivao esteja dentro de cada um, seus reflexos so sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivao real. No basta tentar passar uma imagem de que se est motivado se essa no for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. No queira transmitir um conceito que no corresponda sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princpios. Tipos de Motivao: O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produo da pessoa. Fatores Motivadores

Realizao Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. So os meios de motivao que so diversificados. Motivao Externa: Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realizao da tarefa. Presso Social: Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal.

Automotivao: Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a lutar por eles. As Motivaes para o Trabalho: O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao SOBREVIVNCIA E SEGURANA (MOTIVOS DE DEFICINCIA) Referentes ao corpo Referente s relaes com o ambiente Referentes s relaes com outras pessoas SATISFAO E ESTIMULAO (MOTIVOS DE EXCESSO) Obter experincias sensoriais agradveis de Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e gostos, cheiros, sons, etc.; prazer sexual, conforme frio, fadiga, msculos supertensos, doenas e outros fsico: exerccio dos msculos, movimentos rtmicos estados desagradveis ao corpo. do corpo, etc... Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e Obter posses agradveis; construir e inventar desagradveis; buscar objetos necessrios para a objetos; compreender o ambiente; resolver segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente problemas; jogar; buscar novidades e mudanas estvel, claro e seguro, etc... ambientais, etc. Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter Conseguir amor, identificao positiva com as participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado pessoas e grupos; ter prazer na companhia de dos outros; conformar-se aos valores e padres do outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. ser independente. Obter sentimentos de auto-respeito e Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, morais e outros; descobrir lugar significativo do EU medo, angstia, tristeza, etc. no universo.

Referentes ao EU

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou, mais explicitamente, de auto-realizao. A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento. necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e porque o indivduo age. Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de recompensa. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar naturalmente. Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao. A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um diagnstico a longo prazo.

Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados.

Relao Liderana/MotivaoO fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. No participa. uma comunicao de mo nica. H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas necessidades da organizao (desempenho elevado). As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade maior, o que no acontece na prtica. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc. Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos empregados. Autoridade e Liberdade Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente valor econmico. Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a desordem. Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as pessoas aceitam e por isso obedecem; Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal. Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a

empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa. Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia. A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu prprio autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao, melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores, facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio. Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo de bens e servios da empresa. Concluso Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte denominamos de lderes. A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional". Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.

Desenvolvimento e capacitao de pessoal:Capacitar pessoas tarefa essencial do lder. Ele um lanador das pessoas postas sob sua liderana. Capacitar pessoas atribuio essencial do lder. Capacitar, coisa mais obvia, nada mais do que tornar o outro capaz. Parece algo bem simples e o . O grande problema que costumamos complicar estas coisas que em sua essncia so bastante singelas. Podemos dizer que capacitar mais do que desenvolver, ou formar as pessoas. dar um passo a mais, desafiando aquele que foi desenvolvido, ou formado ao oferecer-lhe a oportunidade de se mostrar capaz, no em sala de aula, jogos ou simulaes, mas na realidade da organizao, botando a mo na massa, de tudo aquilo que lhe foi passado em teoria ou num ambiente todo protegido. A este lder dou o nome de "Capacitador". Sem dvidas que h riscos em se ser "capacitador" de pessoas. O lder voltado para a capacitao dos seus liderados age como um trampolim. Quando as pessoas parecem j estar prontas ele as lana para o alto e para a gua na piscina mais funda. E para evitar que elas se afoguem, caso haja algum problema no lanamento, ele mantm montada uma rede de proteo na sua rea, para corrigir rapidamente os erros e assumir tambm as falhas por acaso ocorridas. Se h riscos em se ser "capacitador", eles existem mais ainda quando no se . Nesse caso teremos conosco pessoas descomprometidas, desmotivadas e no mdio prazo medocres, j que as excelentes no iro sobreviver por longo tempo num ambiente assim. No capacitar as pessoas assinar atestado de se estar vivendo algumas ou todas essas situaes:

* no confia nas pessoas da equipe. * no sabe escolher seus colaboradores. * chefe e no lder. * medroso e centralizador * prende as pessoas e as mantm fixas. Atrs de todo grande lder existiu (ou ainda h) um grande "capacitador" de pessoas e este lder tanto exercer mais ainda a sua liderana, quanto mais for tambm capacitando outras pessoas sua volta. O "capacitador" do grande lder ter sido sua me ou pai que, confiantes nas suas qualidades e competncias, o manteve sempre desafiado, impulsionado a ir mais alm, mesmo que estivesse sentindo muito medo. Pode ter sido tambm aquele professor ou professora mais exigente e que no se contentava com pouco, cobrando o mais que se tem preguia de dar. Repare que este lder bem fcil de ser lembrado. Ele aquele mestre que poca era considerado duro e at carrasco e que hoje lhe somos gratos por termos conscincia do quanto ele nos ajudou e ainda ajuda, com certeza. Para reflexo: Quais foram os "capacitadores" da minha vida? Sou hoje um "capacitador"? Caso no tenha tido "capacitadores", como devo agir para suprir esta deficincia na minha formao?

Avaliao de Desempenho:A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.

Conceito de avaliao de desempenho: A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Processo da gesto de pessoas que consiste na utilizao de mtodos e ferramentas eficazes para avaliar como esto se desenvolvendo os empregados e a prpria organizao. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.

Objetivos da avaliao de desempenho: A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So eles: - Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. - Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais - adequao do indivduo ao cargo - treinamento - promoo - incentivo salarial ao bom desempenho - melhoria salarial ao bom desempenho - melhoria das relaes humanas - estimulo maior produtividade etc. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.

Mtodos de avaliao de desempenho: A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Mtodos Tradicionais ESCALA GRFICA ESCOLHA FORADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAO AOS PARES Mtodos Modernos 360

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

1. Mtodo da Escala Grfica. o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Vantagens do mtodo das escalas grficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e 3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens do mtodo das escalas grficas. 1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. 2. Mtodo Da Escolha Forada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Vantagem do mtodo da escolha forada 1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. 3. Mtodo de auto avaliao o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho. a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.

4. Mtodo da avaliao por resultados Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. 5. Mtodos Mistos As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos. 6. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. 7. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. 8. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. 9. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. 10. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 11. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor. 12. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. 13. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: 14. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

Entende-se deste tipo de avaliao aquela que pressupe a comparao entre a percepo de seus colegas, do superior, dos subordinados, clientes, fornecedores e a percepo que ocupante do cargo tem de si mesmo. Cabe ao setor de Recursos Humanos fazer coletar estas informaes e fazer um feedback ao funcionrio avaliado, atravs de um relatrio individual. Este relatoria apontar os gaps entre a autopercepo do funcionrio e a percepo que os outros tm dele. A partir deste ponto, entra em cena os incentivos como itens motivacionais, prmios, promoes entre outros.

No devemos confundir motivao com incentivo. Incentivo est ligado a valores financeiros, como aumento; e motivao valores de reconhecimentos, como promoes.15. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. 16. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. 17. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. 18. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

Avaliao do Desempenho Humano As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIAO DE DESEMPENHO A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do rgo de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do rgo de ARH. O empregado Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na

auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Exemplo de comisso de avaliao do desempenho. Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliao de desempenho Executivo de organizao e mtodos

MEMBROS ESTVEIS OU PERMANENTES

Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho.

APLICAO A entrevista da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. BENEFCIOS Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. 1. Benefcios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. 2. Benefcios para o subordinado: aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. 3. Benefcios para a organizao:

mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. .

Competncia Interpessoal:Conceito: Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoas, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da stuao. Competncia iIlterpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica das situaes iIlterpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997). Envolve desenvolver: - autopercepo e autoconhecimento - flexibilidade perceptiva e comportamental - feedback Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. Necessita de um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender por que certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender os seus atos. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas. A importncia da competncia interpessoal: Vivemos na era do conhecimento, onde o capital intelectual o principal diferencial das empresas. Contudo, na maioria das

vezes acreditamos que somente o conhecimento tcnico suficiente para conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outra varivel muito importante: o relacionamento. Seja com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho e at mesmo com o nosso superior imediato, os relacionamentos tm sido a principal causa dos problemas nas organizaes. Afinal, cada vez mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as pessoas que trabalham nos mesmos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os Lderes necessitam obter o comprometimento dos seus liderados. Tudo isso s possvel por meio dos relacionamentos. O que torna os relacionamentos difceis a incapacidade das partes evolurem do conflito para o consenso. O conflito na maioria das vezes inevitvel, pois resulta das diferenas entre as pessoas. Referimo-nos no s das diferenas de conhecimento, mas principalmente de caractersticas pessoais, valores e crenas. Na maioria das vezes no conseguimos sair do conflito, pois encaramos o comportamento do nosso interlocutor como sendo uma ameaa, pelo simples fato de ser diferente do nosso. Pessoas mais racionais so vistas como frias e impessoais. Pessoas mais emotivas, como sendo fracas e de corao mole. Pessoas precavidas e meticulosas como sendo medrosas e inseguras. Pessoas arrojadas como sendo afoitas e precipitadas. Somos rpidos em rotular negativamente pessoas cujos comportamentos so apenas diferentes dos nossos. Somos rpidos em nos defender e atacar aqueles que simplesmente pensam diferente de ns. Esquecemo-nos de que ser humano ser diferente! A nica maneira de evoluir do conflito para o consenso (acordo ganha ganha) a prtica da convergncia. Convergncia a reao que sempre devemos ter quando somos contrariados. No lugar de nos defender, a convergncia nos faz ouvir com ateno e interesse. No lugar de atacar, a convergncia nos faz perguntar, para ajudar o nosso interlocutor a argumentar com mais objetividade e clareza. Basta a reao convergente de uma das partes para que o conflito evolua para o consenso. Tudo o que falamos at agora se refere competncia interpessoal. Definimos competncia interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes. A competncia interpessoal s adquirida por meio do autoconhecimento. Se voc no conhece a si mesmo, dificilmente compreender o outro. Descubra quais so as suas caractersticas pessoais mais marcantes e as suas preferncias de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim em todas as situaes de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso? Quais as caractersticas pessoais e preferncias das outras pessoas que mais me incomodam? Por que ser que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus relacionamentos esto contaminados pela intransigncia e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e a cooperao? De nada adiantar a sua competncia tcnica se voc no conseguir se relacionar bem com as pessoas. Afinal, voc quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que voc sabe ou tambm pelo ser humano que voc ?

Qualidade de vida e Sade no trabalhoIntroduo: No atual contexto competitivo, a QVT vem ganhando espao como valor intrnseco das prticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. Atualmente as organizaes vivem em um ambiente globalizado e competitivo e a busca por resultados torna-se cada vez mais desafiadora. Isto exige cada vez mais dos trabalhadores a capacidade de suportar cobranas e viver constantemente sob presso. Por outro lado, as organizaes vem a necessidade de investir em programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), visando, assim, uma melhora no bem-estar dos funcionrios, de sua capacidade produtiva e, conseqentemente, de seus resultados. A qualidade de vida no trabalho est ligada motivao dos funcionrios, para isso necessrio criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerncia, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se as pessoas no esto motivadas a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se convenc-las a fazer algo que elas preferiram no fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente.

Conceito e sua abrangncia: A QVT baseia-se em uma viso integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomtica, que prope a viso integrada, ou holstica, do ser humano MAXIMIANO (2000, p.498). Vasconcelos (2001, pg. 25), apud Frana A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. Como pode ser observada, a qualidade de vida no trabalho interfere no somente no trabalho em si, mas tem implicaes do campo familiar e social dos indivduos, e vice-versa.

Para Davis e Newstrom (2001), a proposta de QVT desenvolver um ambiente de trabalho que seja to bom para as pessoas como para sade econmica da organizao. Para tanto, necessrio que haja um enriquecimento no trabalho, de forma a deix-lo mais desafiador. A busca constante por um ambiente humanizado uma entre as tantas atribuies da QVT. A idia bsica consiste em aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados. Chiavenato (1999) relata que o termo qualidade de vida no trabalho foi utilizado por Louis Davis na dcada de 1970 e para este estudioso o conceito refere-se preocupao com o bem-estar dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A qualidade de vida no ambiente de trabalho no se limita apenas prevenir acidentes de trabalho; tem que abranger todas as esferas da organizao. Para isso, deve ser desenvolvido um estudo criterioso para apurar as causas de insatisfao dos funcionrios, tanto a vida familiar como a vida social devem ser consideradas, tendo em vista que as mesmas se refletem no ambiente de trabalho, afetando a qualidade da produo e o desempenho em suas funes. O conceito de qualidade de vida no trabalho sofreu evolues em suas concepes ao longo dos anos e cada perodo com uma forma diferente de ser entendida. 3 XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Por qualidade de vida no trabalho segundo Davis e Newstrom (1992), quer dizer os pontos favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. Onde a proposta bsica da QVT desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom tanto para os trabalhadores como tambm propiciem a organizao atingir seus resultados. Para as pessoas, a qualidade de vida a percepo de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econmico e expectativas de vida. Conjunto de aes no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construda na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na organizao (LIMONGI-FRANA, 2008). Representa hoje a necessidade de valorizao das condies de trabalho, da definio de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente fsico e dos bons padres de relacionamento. Do ponto de vista da pessoas, representa a necessidade de valorizao do significado do trabalho e do cargo ocupado.

Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se: - condies ambientais - higiene - segurana do trabalho - grau de satisfao das pessoas em relao organizao - remunerao - benefcios sociaisO que a empresa ganha quando passa a ter mais qualidade de vida no trabalho?

Retm trabalhadores e reduz absentesmo; Eliminao/Reduo da Fadiga; Consegue maior motivao e comprometimento obtendo maior produtividade dos trabalhadores; Reduz custos com assistncia mdica e psicolgica.

Gesto por Competncia:Conceito: A Gesto por Competncias um modelo de gesto que permite alinhar o capital intelectual de uma organizao com sua estratgia de negcios, facilitando simultaneamente o desenvolvimento profissional dos envolvidos. claro que cada organizao tem uma estratgia diferente e suas competncias tambm sero. Por este motivo, o Modelo de Competncias deve estabelecer-se em funo dos requisitos que os funcionrios devem possuir para seguir a estratgia organizacional, partindo da filosofia da misso e viso organizacional.

Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.

Gesto por Competncias refere-se s Competncias Humanas necessrias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que so crticas para o atingimento do sucesso empresarial.A Competncia relacionada ao desenvolvimento do trabalho focada no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente(1) ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) - o qu (aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto (ponderao) - agir (governana).As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo) participar (motivao).A identificao dos GAPS(2) entre as competncias desejadas pela organizao e aquelas efetivamente existentes fundamental. Para isso necessrio estabelecer-se a Gesto por Competncias seguindo-se os passos seguintes:Planejamento O primeiro passo identificar quais as competncias necessrias para o atingimento dos objetivos da organizao. Com essas informaes, devem-se inventariar quais competncias h internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratgicas. Com essas informaes, comparar e identificar o GAP das competncias. Sabendo qual a lacuna entre o desejado e o que se tm, planeja-se ento como ser a captao e/ou desenvolvimento das competncias.Captao Se a deciso foi captar externamente as competncias faltantes necessrio selecionar, admitir e integrar.Desenvolvimento Quando a deciso pelo desenvolvimento das competncias faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibiliz-lo e orientar o aproveitamento.Avaliao Tanto no caso da captao externa como no desenvolvimento, a etapa seguinte apurar e medir os resultados e compar-los com os resultados esperados, fazendo as correes necessrias.H organizaes que enfatizam a busca por competncias sociais e afetivas, outras por competncias tcnicas. O importante cada organizao busque aquelas que so mais adequadas ao seu negcio e determine um Sistema de Gesto mais adequado s suas necessidades.No tocante s Lideranas, a tendncia nas organizaes buscar profissionais executivos com as seguintes competncias: pensamento estratgico liderana para mudar gesto de relacionamentos (internos e externos). So ainda consideradas importantes: a flexibilidade a comunicao a inovao empreendedora empowering - a liderana capacidade de resilincia administrao do stress orientao para clientes e orientao para resultados, entre outras.

A Gesto por Competncias surgiu para responder a questes particulares do cenrio empresarial. A emergncia desta metodologia de gesto representa uma tentativa de resposta necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado, s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento para lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal est orientado no desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. Este modelo est situado no contexto maior da economia das organizaes e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, so representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao. Pode-se, ento, definir a gesto por competncias , como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais, indispensveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar um modelo de gesto por competncia, a empresa induz seus funcionrios a discutir e focar suas aes no que fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa. A Gesto por Competnciasdireciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do Gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias desejadas). Nesta direo, a rea de gesto de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps ou lacunas de competncias. Dessa forma, a rea de gesto de pessoas pode orientar suas polticas, planos tticos e aes, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Tecnicamente, a gesto por competncia implantada a partir de um processo de mapeamento das competncias organizacionais (das equipes) e profissionais (das funes ou dos cargos) desejadas e das competncias pessoais (dos funcionrios) existentes. De posse do inventrio de competncias dos funcionrios (competncias existentes) e das competncias profissionais desejadas para o exerccio das funes a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competncias devem atrair para a organizao,

desenvolv-las com mais preciso, porque sabe quais c