gestão de pessoas

CURSO EM PDF – GESTÃO DE PESSOAS P/ TRE-RJ Prof. Wagner Rabello Jr.

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Aula 00

GESTÃO DE PESSOAS: Equilíbrio organizacional; objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.

LIDERANÇA

Essa disciplina é parte integrante do tópico: NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA DO EDITAL 2012, DO TRE-RJ

SUMÁRIO PÁGINA

1. GESTÃO DE PESSOAS 6

2. LIDERANÇA 20

3. QUESTÕES COMENTADAS 42

4. LISTA DAS QUESTÕES 60

5. GABARITOS 67

APRESENTAÇÃO

Salve, salve, concurseiros,

Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentação da minha pessoa.

Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina GESTÃO DE PESSOAS nesta turma preparatória para ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA do TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RJ, com base no edital 2012.

Sou Pós-graduado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no serviço público há 17 anos e ministro aulas nas áreas de Administração e Arquivologia em cursos preparatórios presenciais no Rio de Janeiro e São Paulo, além de vídeo aulas e cursos escritos (em PDF). Já fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do Departamento de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ há 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a função de Chefe de Cartório Eleitoral.



Também sou Membro Efetivo da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais trabalho como Coordenador de Fiscalização de Propaganda Eleitoral.

“Minha estratégia sempre foi fazer minha própria corrida. Somente você pode determinar seu desafio pessoal. Não deixe a competição, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio”. (Joan Benoit Samuelson)

A banca: CESPE

Agora vamos dar os primeiros passos rumo à prova e falar um pouquinho da banca: CESPE. O último concurso também foi realizado pelo CESPE e as questões foram de múltipla escolha. Assim, embora, eventualmente, o CESPE faça provas de múltipla escolha, no concurso teremos questões do tipo Certo ou Errada em que cada erro o candidato perde 0,5 ponto. Desse modo, a menos que você esteja com extrema dificuldade e tenha certeza de poucas respostas, o mais prudente é responder apenas aquilo que você tem certeza, ou quase certeza.

As provas do CESPE são provas inteligentes ,que fogem à mera decoreba, e onde encontramos muitos casos para análise. Com isso, não basta decorar conceitos, o CESPE quer e vai explorar o seu potencial de análise e aplicação prática dos conceitos. E essa constatação nos leva a outro ponto dessa introdução: a metodologia do curso.

Pois bem, nosso curso será de teoria e exercícios com uma forte ênfase na parte de exercícios. Faremos, claro, muitos exercícios do CESPE (a maioria dos exercícios). No entanto, algumas questões de outras bancas são muito boas para nos ajudar na compreensão da matéria. Por conta disso, não podemos abrir mão desse valioso material. Estejam certos de que estamos preparando o melhor curso possível, estamos preparando um curso que, junto ao seu esforço, vai te levar a ele... vai te levar ao sucesso.



A CARREIRA DOS SERVIDORES DA JUSTIÇA ELEITORAL

Nossa carreira é a mesma que a dos demais ramos da justiça no âmbito da união e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justiça Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006.

Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judiciário da União passam a ser regidas por esta Lei.

Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judiciário são compostos pelas seguintes Carreiras, constituídas pelos respectivos cargos de provimento efetivo:

I – Analista Judiciário;

II – Técnico Judiciário;

III – Auxiliar Judiciário.

Remuneração

Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remuneração, que já é boa, dos servidores do judiciário. O PL se encontra em um estágio bem avançado e pode ser aprovado ainda este ano e começar a valer a partir de janeiro de 2013.

Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento básico + a gratificação de atividade judiciária (GAJ)

CARGO ATUAL PROPOSTA

Analista Judiciário R$ 6.551,52 R$ 10.436,12

Técnico Judiciário R$ 4.053,00 R$ 7.194,22

Auxiliar Judiciário R$ 1.988,19 R$ 3.582,06

Além dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentação, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, não é?!



METODOLOGIA DO CURSO

Gabaritar uma disciplina em um concurso público da envergadura desse do TRE-RJ não é algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe dê todas as condições necessárias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicação, certamente você obterá êxito e caminhará firme para se tornar servidor da Justiça Eleitoral.

Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para você gabaritar a disciplina será bastante prático, de modo que, ao ler as páginas do curso você se sinta como se estivesse em uma sala de aula.

Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:

1. Análise teórica do conteúdo programático – incluindo a legislação pertinente, que aparece muito em provas.

2. Questões comentadas – de nível médio e superior

4. Lista das questões – para que vocês possam resolver sozinhos

5. E-mail e fórum – para tirar dúvidas

6. CHATS, no facebook, em datas que serão posteriormente informadas através de aviso na seção onde vocês baixam as aulas.

QUESTÕES COMENTADAS: Gostaria de falar um pouco mais sobre a metodologia de questões comentadas. Em meus cursos – tem dado muito resultado – durante o estudo da parte teórica, efetuamos a realização de questões de bancas diversas, notadamente as questões de nível bem acima das que você enfrentará. A idéia – no momento – não é que você saiba fazer as provas do CESPE, vamos viver um dia de cada vez, a idéia é que você efetivamente aprenda Administração Pública para concursos.

Você já deve estar perguntando? Então não teremos questões CESPE?!?! Claro que teremos – dezenas – questões do CESPE. Porém, as mesmas serão oferecidas em aulas extras, sem qualquer ônus, claro, dentro desse curso. Desse modo, vamos estudar a parte teórica e, ao final, teremos as questões CESPE, quando então vamos efetivamente detalhar tudo o que a banca pede. Percebam pela programação abaixo que vocês terão muito mais aulas do que vocês efetivamente adquiriram.

LIDERANÇA: como já está pronto, estou adiantando o tópico LIDERANÇA, que inicialmente estava previsto para a aula 03.



PROGRAMAÇÃO DAS AULAS

Aula Demonstrativa (disponível) Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Liderança.

Aula 01 (23/06/2012) Recrutamento e seleção de pessoas. Objetivos e características. Principais tipos, características, vantagens e desvantagens. Principais técnicas de seleção de pessoas: características, vantagens e desvantagens. Análise e descrição de cargos. Capacitação de pessoas.

Aula 02 (30/06/2012) Gestão de desempenho. Aula 03 (14/07/2012) Motivação. Aula 04 (28/07/2012) Cultura organizacional. Aula 05 (01/08/2012) 20 QUESTÕES CESPE, amplamente comentadas Aula 06 (10/08/2012) 20 QUESTÕES CESPE, amplamente comentadas Aula 07 (15/08/2012) 20 QUESTÕES CESPE, amplamente comentadas Aula 08 (20/08/2012) Simulado Aula 09 (21/08/2012) Gabarito comentado do Simulado.

Prezados alunos: Diante de tantos textos e citações que temos de fazer, eventualmente podemos reescrever e não citar uma ou outra fonte. Caso seja detectado algum trecho de texto sem a devida citação, favor me informar para que eu retifique.

Desde já agradeço!!!

[email protected]

mailto:[email protected]



1. GESTÃO DE PESSOAS

ARH x GESTÃO DE PESSOAS

Afinal de contas: Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

Muitos candidatos, com razão, ficam questionando se o correto é falar Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. Além disso, uma dúvida constante é relativa ao conteúdo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gestão de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (conteúdo), com o nome de Administração de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem.

Pois bem, vamos resolver essa parada.

Administração de Recursos Humanos (daqui prá frente ARH) e Gestão de Pessoas (daqui prá frente GP) são dois lados da mesma moeda, ou seja, o conteúdo dessas disciplinas são os mesmos.

Ué, professor, mas então porque não decidem por um só nome?

Bem, o fato é que, embora ARH e GP comportem os mesmos conteúdos, a variação da nomeclatura é decorrente das diferentes visões que os doutrinadores lançam sobre as pessoas que trabalham nas organizações. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda são – vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnológicos também temos os recursos humanos.

A partir do final do século passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organização e passaram serem vistas como colaboradores.

Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. A versão atual (2011) se chama, tão somente, Gestão de Pessoas.



Administração de Recursos Humanos

Pessoas são recursos

Gestão de Pessoas Pessoas são pessoas (colaboradores)

FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante

Empregados isolados

Horários rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

PPeessssooaass ccoommoo RReeccuurrssooss PPeessssooaass ccoommoo PPaarrcceeiirrooss



renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

Como vamos falar em vantagem competitiva sustentável, deixe-me explicar do que se trata.

Vantagem competitiva sustentável é aquela que reúne as condições que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que são específicos a ela ou não são facilmente transferíveis.

O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporária, uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos, capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Segundo Richard Florida: “onde quer que o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico certamente irão atrás”.

Recursos + Capacitações + Competências Essenciais

=

Vantagem Competitiva Sustentável



Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da média. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos são a base para a estratégia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de capacitações, algumas das quais levam à criação das competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos mais adiante.

Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento e as reações adequadas a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares – para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma empresa é o ponto chave que os tomadores de decisão buscam quando analisam o ambiente interno”.



O Desafio da análise interna

As decisões relativas aos recursos, capacitações e competências essenciais são, notadamente, decisões de cunho estratégico e esse tipo de decisão envolve o negócio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma decisão estratégica. As decisões estratégicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações e competências essenciais – são desafiadoras e sempre muito difíceis de serem tomadas e requerem do tomador de decisão um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizações. Segundo Michael A. Hitt et al para:

Identificar as competências essenciais da empresa é fundamental antes de se tomar decisões estratégicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação, ou formar parcerias estratégicas. O desafio e a dificuldade de tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências preliminares que sugerem que metade das decisões organizacionais falha.

Basicamente, as decisões que envolvem recursos, capacitações e competências essenciais são caracterizadas por três condições:

1. Incerteza

2. Complexidade

3. Conflitos intra-organizacionais

Incertezas – novas tecnologias, tendências econômicas, tendências políticas, mudanças socioculturais e modificação na demanda.

Complexidade – oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questões a serem analisadas durante a análise interna.

Conflitos intra-organizacionais – surgem em relação às competências essenciais.

De acordo com Michael A. Hitt et al:

Quando se tomam decisões que não são afetadas por essas três condições, é necessário discernimento. Discernimento é a capacidade de se tomar decisões bem-sucedidas quando há um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes não são confiáveis ou são incompletos.



Nesse tipo de situação, as pessoas que tomam decisões devem ter cuidado com possíveis idéias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiança, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma decisão correta não é óbvia, tal como avaliar se um recurso interno é um ponto forte ou um ponto fraco.

Conforme afirmado de início, recursos + capacidades + competências essenciais são os fatores que geram vantagem competitiva para uma organização. Essa interligação é explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:

Recursos – são as fontes de capacidades de uma empresa

Recursos agrupados – criam capacitações organizacionais

Capacitações organizacionais – são fonte das competências essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos

Os recursos organizacionais são divididos em dois grandes grupos: recursos tangíveis e recursos intangíveis.

Os recursos tangíveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos físicos e recursos tecnológicos.

Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e funcionários, as idéias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais e científicas, a reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços, entre outros.

Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:

Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis.

Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas, os recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes e funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais (a



maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos intangíveis.

Vale ressaltar que os recursos tangíveis são aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente são fontes de vantagens competitivas sustentáveis (duradouras), ao contrário dos recursos intangíveis que dificilmente são adquiridos e/ou imitados pela concorrência. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:

Os recursos, por si só, podem não propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos têm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando são integrados em uma capacitação. Capacitação é a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser administradas de forma dinâmica na busca de retornos acima da média.

Capacitações

Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitações. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.

Existem capacitações quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de recursos humanos até o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criação de vantagens competitivas, as capacitações normalmente se baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente são criadas a partir de interações repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitações reside nas aptidões e nos conhecimentos exclusivos dos funcionários de uma empresa e muitas vezes



na sua expertise funcional.

O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano é uma das maiores fontes de recursos das organizações e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.

Competências essenciais

A idéia de competência tem surgido nos últimos anos como uma forma de refletir sobre as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem. De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas dimensões:

Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial

Organizacional, com uma dimensão estratégica

Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competência individual é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

RUAS et al., analisando o conceito de competência essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não somente as líderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados à competência organizacional:

Competências organizacionais: são competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;

Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;

Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence.



Para Michael A. Hitt et a:

As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competências essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competências essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitação de agir, as competências essenciais são '' as jóias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparação com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços no decorrer de um longo período.

Assim, podemos constatar que as competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter, conforme veremos no próximo capítulo.

Criação de competências essenciais

Existem duas ferramentas que servem para as organizações identificares e criarem competências essenciais:

1. Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

2. Análise da cadeia de valor

Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas



Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

Caso as capacitações não preencham os quatro requisitos acima, elas não podem ser consideradas competências essenciais. Agora vamos analisar, á luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critérios de vantagem competitiva sustentável.

Valiosas

Capacitações valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes.

Raras

Capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes têm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critério é: ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitações que muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitações valiosas, porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes.

Para que uma capacitação se torne uma competência essencial é necessário que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela seja:

Valiosa

Rara

Custosa de imitar

Insubstituível



Custosas de imitar

Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por um motivo ou por uma combinação de três motivos. Primeiramente, uma empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações devido às condições históricas exclusivas. À medida que as empresas vão evoluindo, elas adquirem aptidões, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas específicas ao longo da história.

A segunda condição de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva é casualmente ambíguo. Nesses casos, os concorrentes não conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas não têm certeza sobre as capacitações que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefícios de uma estratégia de criação de valor do concorrente.

A complexidade social é o terceiro motivo pelo qual as capacitações são custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes várias, das capacitações da empresa são produtos de fenômenos sociais complexos. As relações interpessoais, a confiança, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionários, a reputação da empresa com os fornecedores e os clientes são exemplos de capacitações socialmente complexas.

Insubstituíveis

Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalentes estratégicos. Este critério final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva ''é que não podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis. “Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) são estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratégias”. Normalmente, o valor estratégico das capacidades aumenta à medida que elas se tornam mais difíceis de serem substituídas. Quando mais invisíveis forem as capacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos e maior é o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratégia de criação de valor de uma empresa.



OS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Fábio Pazini e Fábio Fagundes, a abordagem estratégia para o estudo dos recursos humanos está mudando nas últimas décadas. Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12):

Na maioria das organizações a administração dos recursos humanos continua sendo da responsabilidade de um órgão específico, de onde emanam as diretrizes e recomendações que permitem à organização uma padronização das rotinas e orientação legal para os procedimentos das relações capital x trabalho.

Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a área de recursos humanos é diferente das outras áreas funcionais das organizações pelo papel de não só se preocupar com a estratégia da organização como também pelo envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela área de recursos humanos é socialmente construído na interação dos membros com outros de outras áreas da organização, consistindo em um conjunto



de ações influenciadas por expectativas próprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funções.

Para muitos estudiosos da área, a abordagem de gestão de pessoas faz com que o setor de recursos humanos das organizações estejam mais relacionados ao planejamento estratégico das organizações. (ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova forma de atuação dos setores de recursos humanos, com a proposta de que a área de gestão de pessoas deva ter papel mais ativo nas organizações, criando condições de auto-avaliação e auto-sustentação. Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papéis devem ser observados pela área de gestão de pessoas a partir de duas dimensões: foco e atividades.

Já para conseguir participar da estratégia organizacional, ou seja, ser um parceiro estratégico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser superados pelo RH: aplicar planos estratégicos, criar um placar equilibrado, ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra consertos rápidos e criar na empresa um foco de capacitação.

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.



5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-dos. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH.

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

A teoria do equilíbrio organizacional surgiu dos estudos sobre motivação, especificamente a parte que procurava saber os motivos pelos quais as pessoas cooperam. Assim, a pesquisa concluiu que a organização é um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.

Alicientes ou incentivos são os salários, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades, etc. feitos pela organização aos seus participantes. Os participantes das organizações são, então, aqueles indivíduos que dela recebem incentivos e trazem, em troca, as contribuições para a sua existência. Com isso, caso a organização consiga essa harmonia, chegar-se-á ao que se chama de equilíbrio organizacional.

Gestão

de Pessoas

Processos de

Agregar Pessoas

Processos de

Aplicar Pessoas

Processos de

Recompensar Pessoas

Processos de

Desenvolver Pessoas

Processos de

Manter Pessoas

Processos de

Monitorar Pessoas



2. LIDERANÇA

O que é Liderança?

“Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definição como liderança” (Robbins, 2000, p 371).

Historicamente podemos traçar as discussões a respeito do tópico “liderança” ao século XVI, através de Maquiavel. O autor analisa o equilíbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista proporciona a melhor orientação para as ações de um príncipe nas cidades-estado, mas também aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores no relacionamento com seus orientados. A respeito da bajulação, por exemplo, oferece a seguinte visão:

Teorias de Liderança: existem diversas teorias que buscam entender o conceito de liderança. Serão apresentadas as principais teorias para que o aluno se aprofunde no tema de forma mais completa.

Estilos de Liderança: existem diferentes formas pelas quais a liderança se manifesta. Serão apresentadas as principais formas de ocorrência deste “fenômeno”, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como que ele próprio e os colegas assumem o papel de líder.

Questões comportamentais: serão abordados alguns temas relacionando liderança e comportamento, tais como: “Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Como o líder delega poder?

Funções do Líder: apresentaremos as principais funções do líder em relação aos seus liderados. Serão analisadas as responsabilidades do líder quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliação dos seus liderados.

Efeito Pigmaleão: nesta parte será apresentado efeito pigmaleão e sua repercussão dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questão de profecias auto-realizáveis.

Papéis atuais da Liderança: neste momento serão abordados os temas mais atuais publicados no tema “liderança”, incluindo aí temas como “credibilidade e confiança”, “poder e liderança” e “dimensão ética da liderança”.

No século XX os estudos sobre a liderança se multiplicaram, gerando uma base teórica que cresce cada dia mais. Esta profícua base teórica nos apresenta diversas conceituações de Liderança (Bergamini, 1994)

Liderança é o comportamento de um individuo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill e Coons, 1957, p.7)



Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960, p. 35).

Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961, p.24).

Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados...s erão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232).

Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (Stodgill, 1974, p.411).

Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização (Katz e Kahn, 1978, p.46).

Liderança é o processo de influência nas atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch e Behling, 1984, p.46).

Analisando as definições de liderança apresentadas e os trabalhos de Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum (Bergamini, 1994):

Liderança é um fenômeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.

Trata-se de um processo de influenciação exercida de forma intencional, por parte do líder sobre aqueles que o seguem.

Diante do apresentado escolhe-se uma definição de liderança, que apesar de simples e direta, permite um claro entendimento básico do que é a liderança:

“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.” (Robbins, 2000, p. 371)

A luz do conceito de liderança de Robbins é interessante analisar os escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influência não se dá através de ferramentas como dominação:



“O conceito de influência reconhece o fato que os indivíduos sejam diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recíproco entro o líder e os seguidores, mas nesse caso não é caracterizado necessariamente por dominação, controle ou indução a submissão por parte do líder. Está-se simplesmente afirmando que a liderança exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu próprio exemplo.” (Bass, B.M., 1990, p.15-16).

De onde vem o poder do líder?

Tomando a definição anteriormente apresentada percebemos que o líder é aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questão que se apresenta é como o líder consegue o poder necessário para fazer com que as pessoas sigam e adotem suas idéias.

Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de onde provem a força de um líder. A fonte desse poder pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição gerencial em uma organização.

O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderança surge através da liderança não sancionada (informal) – isto é, a capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da organização – podendo ser até mais importante do que a influência formal.

Maximiano agrega na discussão sobre o poder do líder analisando as motivações do liderado. Ele apresenta as idéias de Petracca: há dois tipos de liderados; os fiéis, que seguem o líder por razoes de caráter moral, e os mercenários, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência recíproca nos dois casos.

O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens. As relações de fundo moral também configuram vantagens para os liderados. Se os mercenários exigem recompensas materiais como pagamentos, os fiéis impõem obrigações. Pelo menos, o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais.

Liderança vs Gerenciamento: São diferentes?

Nos últimos anos a discussão sobre as diferenças entre um líder e um gerente tem sido bastante acalorada. Até que ponto um gerente é realmente um líder? Será que somente por ter sido escolhido para determinado cargo esta pessoa está apta a exercer liderança (influenciar as pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discussão ainda



mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o líder ocupa cargos formais.

Por exemplo, Abraham Zaleznik, argumenta que lideres e gerentes são tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir.

De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os lideres têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões. Lideres trabalham de posições de alto risco – na verdade, eles estão em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitárias porque elas os tornam ansiosos.

John Kotter, também argumenta que liderança é diferente de gerenciamento, mas por outras razões. Gerenciamento, propõe ele, é lidar com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderança, em comparação, é lidar com a mudança. Lideres estabelecem direção desenvolvendo uma visão de futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e inspirando–as a vencer obstáculos.

Como vimos a existência de lideres não está diretamente relacionada com o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que atuarão como lideres e outros que não. Deve, então, ficar claro que o líder não é aquele que está formalmente liderando o grupo, mas sim aquela pessoa que tem o poder de influir nas ações das pessoas que compõe o grupo.

Teoria de Atribuição de Liderança

Antes de discutirmos a Teoria de Atribuição de Liderança é importante verificarmos o conceito de Teoria de Atribuição.

Segundo Stephen Robbins, as percepções do ser humano sobre objetos são distintas da percepção que temos de outros seres humanos; isso acontece porque fazemos inferências sobre as ações das pessoas. Buscamos entender a razão que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A forma como julgamos as ações de uma pessoa são influenciadas pelas suposições que fazemos sobre o estado interno da pessoa.



“A Teoria de Atribuição foi proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento” (Robbins, 1999. p. 321).

A teoria nos diz que o comportamento é causado por:

• Causas Internas: são aqueles comportamentos realizados sob controle do indivíduo.

• Causas Externas: comportamento externamente provocado,

ou seja, a pessoa foi forçada ao comportamento por algum fator da situação.

As pessoas determinam a causa do comportamento com base em três fatores:

• Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele é comum (causa interna) ou incomum (causa externa).

• Consenso: percepção de quão comum é determinado comportamento, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa é externa, se somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa é interna.

• Consistência: ao observar a pessoa procuramos determinar se o comportamento é consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa é interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa é externa.

Usando a estrutura de atribuição, pesquisadores descobriram que pessoas caracterizam líderes como tendo traços como inteligência, personalidade sociável, fortes habilidades verbais, agressividade, compreensão e disposição para o trabalho.

No nível organizacional, a estrutura de atribuição responde pelas condições sob as quais as pessoas usam a liderança para explicar resultados organizacionais. Essas condições são extremas em desempenho organizacional, por exemplo:

• Quando a organização tem um alto desempenho financeiro, o CEO é automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional.

• Quando a organização tem um péssimo desempenho financeiro, o CEO também é responsabilizado, mesmo que não tenha nada a ver com o tema (que pode ter sido gerado por um fator externa à empresa).

“Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuição de Liderança, é a percepção de que líderes eficazes são geralmente considerados consistentes ou não-hesitantes em suas decisões.” (Robbins, 2000, p. 232).



Teoria da Liderança Carismática

A teoria da Liderança Carismática é uma extensão da teoria de atribuição. Ela diz que:

“os seguidores fazem atribuições de capacidade heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos” (Robbins, 2000, p. 232).

Estudos nesta área estão basicamente focados em determinar o que diferencia um líder carismático de um líder não carismático. Como exemplos de líderes carismáticos podemos citar:

• John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca.

• Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipão, entre outros.

Vários autores tentaram identificar as características pessoais do líder carismático. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo) identificou três características:

1. Confiança extremamente alta;

2. Domínio;

3. Fortes convicções em suas crenças.

Warren Bennis estudou 90 líderes e identificou quatro competências comuns:

1. Tinham uma visão ou um sentido de objetivo muito atraente;

2. Eram capazes de comunicar essa visão em termos claros, com os quais os seguidores podiam prontamente identificar-se;

3. Demonstravam coerência e foco na busca de sua visão;

4. Conheciam seus próprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.

Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a análise mais completa, caracterizando os líderes como pessoas que:

1. Têm uma meta idealizada que querem atingir;

2. Um forte compromisso pessoal com sua meta;

3. São percebidos como não convencionais;

4. São assertivos e autoconfiantes; e

5. São percebidos como agentes de mudança radical do que como gerentes de status quo.

Agora veremos as seguintes teorias:



• Liderança Transacional vs Liderança Transformacional;

• Liderança Visionária.

Agora veremos a segunda parte das teorias de liderança mais recentes. Estas duas teorias que veremos são muito importantes, porque abordam estilos de liderança que são cada vez mais considerados como fundamentais pelas grandes empresas.

De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Líder Transacional como um “tipo de líder guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.”

Já os líderes transformacionais são aqueles que:

• Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais;

• Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas; e

• São capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforço extra para alcançar as metas do grupo.

Bass (1990, p.22) apresenta as características dos líderes transacionais e transformacionais de forma mais aprofundada:

Liderança Transacional

• Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizações.

• Administração por Exceção (ativo): Observa e busca desvios de regras e padrões, toma ação corretiva.

• Administração por Exceção (passivo): Intervêm apenas se os padrões não são atendidos.

• Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões.

Liderança Transformacional

• Carisma: fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança.

• Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos para concentrar esforços, expressa propósitos importantes de formas simples.

Estimulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de problemas.



• Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.

Evidências da literatura apóiam a liderança transformacional como àquela que é mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta característica são mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam características de liderança transacional.

Segundo Robbins (1999, p. 235), a “evidência geral indica que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregados mais alta”.

Liderança Visionária

Até agora temos utilizado o conceito de visão como relacionado a liderança carismática, mas neste momento o conceito de Liderança Visionário leva essa idéia muito além de carisma.

Robbins (1999) conceitua Liderança Visionária como “a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”.

Essa visão, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão energética que “na verdade dá partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para fazê-lo acontecer”.

Visão extrai emoção e energia das pessoas.

Articulada adequadamente, uma visão cria o entusiasmo que as pessoas têm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho.

Teoria da Liderança Situacional

A Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcançou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil.

Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento em importantes organizações, a Teoria da Liderança Situacional conquistou espaço em várias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986)



Para Hersey; Blanchard, um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderança Situacional o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado. De acordo com os autores:

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nível de maturidade do liderado deverá ser relacionado à tarefa específica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poderá não ser suficientemente maduro, porém, para outra, poderá ter a maturidade ideal. Caberá ao líder avaliar a maturidade de cada liderado, e também a maturidade geral de seu grupo, se necessário. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados são de suma importância para o líder exercer a liderança, “não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter”.

Para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderança (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Em seu livro “Psicologia para Administradores”, os autores propõem uma figura com intuito de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo líder, como demonstrado a seguir:



Figura – Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderança apresentados acima correspondem a uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento.

O estilo “determinar” (E1) é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que não têm capacidade e nem disposição para a tarefa. Tal falta de disposição pode estar relacionada à insegurança quanto ao desempenho da tarefa. O estilo “determinar” caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O líder direciona a tarefa, dizendo o quê e como os liderados devem fazer.

O estilo “persuadir” (E2) é o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposição para a tarefa, porém não tem capacidade para executá-la. O líder deverá ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforçar a disposição), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.



O estilo “compartilhar” (E3) é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as designações do líder. Essa baixa disposição pode estar relacionada à falta de autoconfiança ou de motivação. O estilo “compartilhar” é visto como participativo, pois, além de permitir ao liderado participar da tomada de decisão, o líder deverá agir como facilitador da tarefa e da comunicação, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa.

O estilo “delegar” (E4) é o mais propício para liderados com maturidade alta, que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas serão resolvidos.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

O fato de um líder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade, mas sim que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Os autores, além de indicarem o estilo de liderança que consideram adequado ao padrão de maturidade do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados caso o líder não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:



Nesse quadro, “o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um „E‟, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um „Q‟”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192)

Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o “determinar” (E1) e o de segunda maior probabilidade o “persuadir” (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o “persuadir” (E2), e os de segunda maior probabilidade são o “determinar” (E1) e “compartilhar” (E3).

Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o “compartilhar” (E3) e os de segunda maior probabilidade são o “persuadir” (E2) e o “delegar” (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o “delegar” (E4), seguido do compartilhar (E3).

Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderança Situacional, o líder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores,

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objetivos,



da capacidade de decisão, de comunicação e de solução de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)

Para os autores, se não houver essa preocupação com o desenvolvimento dos liderados, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que justifique um comportamento que “ele” queira adotar, mas que não seja necessariamente o mais adequado à situação. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa determinada situação, o líder deverá avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira está relacionada ao conhecimento e à capacidade técnica para determinada tarefa; já a segunda diz respeito à disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizá-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler propõe que:

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

Identificando o modelo de liderança: através de um questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas); e

iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.



Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.

Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):

Teoria Troca Líder-Membro

Pense no líder de um grupo que você tenha participado.

Será que alguma vez você sentiu que este líder estava privilegiando algum dos integrantes do grupo?

Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca líder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Líder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de pressões de tempo, os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados.

Estes indivíduos formam o grupo de dentro – eles são confiáveis, conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais probabilidades de receber privilégios especiais. Outros subordinados



caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do líder, menos recompensas preferidas que o líder controla e têm relações subordinado-superior, baseadas em interações de autoridades formais.

A teoria propõe que o líder escolhe quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com características pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares às do líder. Em razão dos privilégios recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com seus superiores.

Pesquisas cientificas têm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos de preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos funcionários.

Teoria Caminho-Objetivo

(Baseado em Robbins, 1999)

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementos- chave das pesquisas de liderança da Ohio State:

Estrutura Inicial

• Consideração

• Expectativa

A essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direção necessário e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.

O termo caminho-objetivo deriva da crença de que líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas.

De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na medida em que ele:

1. Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz

2. Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o treinamento eficaz.



Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança:

1. Líder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza as tarefas.

2. Líder apoiador: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

3. Líder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestões antes de tomar uma decisão.

Líder orientado para realizações: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.

Analisando esta teoria à luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas:

• O líder diretivo é muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o líder apoiador é similar ao conceito de Consideração, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State.

• Com relação à Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do líder é considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e de acordo com as características ambientais.

Abaixo apresentamos o esquema gráfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).



Robbins (2000) apresenta algumas previsões baseadas no modelo caminho-objetivo:

• A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente estruturadas e bem definidas.

Faculdade On-line UVB 35 • A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.

• A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepção de suas habilidades ou com considerável experiência.

• Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas.

• A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho.

• Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais satisfeitos com um estilo diretivo.

Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto.

Pesquisadores têm tentado descobrir o que cria, dá forma e identifica um líder. Três correntes muito importantes neste sentido foram:

Teoria dos Traços: que busca identificar os traços de personalidade que caracterizam um líder.

Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder.

Teoria Contingêncial: busca entender se um líder é capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente será abordada na aula 3).

Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitações.

Após termos estudados o conceito de Liderança e a sua diferença em relação ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema “liderança”.



Teoria de Traços

Quem não se lembra da “Dama de Ferro”?

A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a “Dama de Ferro” exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traços.

A mídia é particularmente conhecida por endeusar líderes como pessoas que são carismáticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pelé. Mas não só a mídia deu atenção aos líderes. Os pesquisadores de diversas áreas buscaram entender a questão do líder.

A primeira área que demonstrou preocupação neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não-líderes.

Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.

No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas pesquisas falharam enormemente.

Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o mesmo, independente do contexto sócio-cultural onde está inserido. Realmente não faria sentido se o líder de uma igreja tivesse as mesmas características do líder da seleção brasileira de futebol ou de um país como os Estados Unidos.

Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes. São eles:

Ambição e Energia;

Desejo de Liderar;

Honestidade e Integridade;

Autoconfiança;

Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.

Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais é o que se refere a automonitoração, isto é, a habilidade de um individuo de ajustar seu



comportamento a fatores externos, situacionais. Indivíduos com alto grau de automonitoração conseguem manifestar contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade privada.

Os de pouca automonitoração não são capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações, conseqüentemente, existe grande coerência comportamental entre quem são e o que fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condições do ambiente para manter a sua imagem de líder.

De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do século XX indicam que:

“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso”.

Por que a abordagem de traços-ano teve mais sucesso para explicar a liderança? Robbins (1999) identifica 4 razões:

Ela não considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importância relativa de vários traços;

Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança?); e

Ignora fatores situacionais.

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os pesquisadores voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento mais comum entre os líderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.

Teorias Comportamentais de Liderança

A idéia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:

“Existe algo único ou universal na forma como os líderes se comportam?”

É interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direção oposta à linha de pesquisa de traços. Explicando melhor:

Se a pesquisa de traços tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho que teríamos para identificar um líder estaria em identificar nas pessoas determinadas características. Isso significaria que o líder nasce com um dom e que não é possível aprender a ser líder.



Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderança através do comportamento dos líderes, teríamos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem líderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores.

Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:

Ohio State University – uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderança. Partindo de mais de mil dimensões comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este número até chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderança descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimensões eram:

Estrutura Inicial: refere-se à extensão em que um líder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como alguém que “designa membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao cumprimento de prazos”.

Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa provavelmente terá relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um líder com alta pontuação em consideração, pode ser descrito como alguém que ajuda subordinados com problemas pessoais, é amigável e disponível e trata todos os subordinados como iguais.

Conforme Robbins (1999, p 221-222):

“na ampla pesquisa baseada nessas definições, descobriu que líderes com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfação de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação, tanto em consideração quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo “alto-alto” não resultava sempre em conseqüências positivas. Por exemplo, o comportamento de líder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a índices maiores de ressentimento, absenteísmo e rotatividade e baixos níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que



alta consideração estava negativamente relacionada a índices de desempenho do líder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo “alto-alto” geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria.”

Michigan University: estudos realizados na mesma época dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares – localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo de Michigan chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o Empregado (Consideração de acordo com a Ohio State) e Orientação para a Produção (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).

As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os líderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.

Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimensões identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi- França e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuação em cada uma das dimensões são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de não existirem indicações de que um dos estilos gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).



Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. “Breakthrougt in Organization Development”, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.

Explicação dos Termos da Grade Gerencial

Gerência Clube de Campo (1,9) – A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigáveis, confortáveis.

Gerência em Equipe (9,9) – As realizações de trabalho são de pessoas comprometidas; a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização leva a relações de confiança e respeito.

Gerência de Organização Humana (5,5) – O desempenho adequado da organização é possível através do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível satisfatório.

Gerência Empobrecida (1,1) – Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a afiliação a organização.

Obediência – Autoridade (9,1) – A eficiência em operações resulta de arranjar condições de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mínimo.



3. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gestão de Pessoas/2009)

Em relação à transição da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de Pessoas.(C) (D) (E)

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.

IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

I. CERTA. Perfeita a colocação que é referente à abordagem da Gestão de Pessoas.

II. CERTA. As organizações deixam de ter os olhares lançados apenas sobre a produção e, com isso, ganha força a preocupação com o ambiente interno e o externo. Não obstante, a capacidade de mudança e de inovação são inerentes ao ser humano, que a partir de então passa a ser visto como o maior ativo das organizações, posto que seja dotado de informações e conhecimentos que, por sua vez, geram mudança e inovação para que a organização consiga atingir uma vantagem competitiva sustentável frente à concorrência.

III. ERRADA. Opção repleta de erros:



1º Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa – esses valores estão voltados para a abordagem da ARH, posto que a racionalidade e as análises quantitativas estão ligadas aos recursos, ao contrário da inovação.

2º a autonomia e independência corporativa – como dissemos acima, na abordagem atual (GP) as pessoas são vistas como colaboradoras das organizações, portanto, não que se falar em autonomia e independência das organizações.

3º e a integração vertical da estrutura organizacional – uma gestão colaborativa pressupõe uma integração horizontal.

IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa tem vantagem competitiva sustentável quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.

V. CERTA. A opção fala do cenário hipercompetitivo do século XXI, no qual as organizações estão imersas. Tal cenário começou a se desenhar a partir da segunda metade do século passado, notadamente com a aceleração dos processos de globalização e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.

A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança implacável e está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio”.

Daí, também, a necessidade de mudança na visão.

GABARITO: B


Em relação à técnica de mapeamento de competências.) ) (C) (D)

I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que



comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos.

V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções.






Comentário:

De acordo com o que afirmamos na questão 1 e na esteira dos ensinamentos de Hugo Pena Brandão “ a gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos



humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

A definição anterior explicita as três dimensões da competência: o “saber” (conhecimentos), o “saber fazer” (habilidades) e o “saber ser” (atitudes).

Desse modo, o mapeamento de competências é um processo de pesquisa que busca descobrir, entre os funcionários de uma organização, as três dimensões da competência (conhecimento, habilidades e atitudes) e também verificar se existem pontos fracos.

Vamos analisar as opções.

I. CERTA. Além disso, é possível, por exemplo, levantar a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opção 1 e no comentário preliminar, o mapeamento de competências tem por escopo verificar os pontos fortes e fracos da organização e dos seus funcionários.



III. CERTA. Primeiro a organização delimita quais são as competências essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparação entre o modelo predefinido e as competências efetivamente encontradas.

IV. ERRADA. O processo é sistêmico, mas os indicadores devem ser isolados: ex: indicador de desempenho (relativo à produção); formação profissional, habilidades, atitudes etc.

V. CERTA. O ponto principal dessa opção é a afirmação de que o mapeamento das competências é estruturado como base em fatores críticos de sucesso (inovação, atitude etc.) e não, por exemplo, em tarefas simplórias e cotidianas.

GABARITO: C


Em relação ao conceito de competências essenciais.(A) ) (C) (D) (E

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.

III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais.

IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.

V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.






Comentário:



I. CERTA. As competências essenciais estão diretamente ligadas às atividades fins da organização, por conta disso depende das chamadas competências funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio.

II. CERTA. Principalmente ponto da opção: são o resultado da sinergia do sistema.

III. ERRADA. É justamente o contrário, conforme exposto na opção I.

IV. ERRADA. As empresas mais dinâmicas e mais criativas possuem, em suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionários com alta competência, e não apenas 1 funcionário ou 1 equipe.

V. ERRADA. Eis o erro: “independentemente da função ou área de atuação”, tendo em vista que as competências essenciais são aquelas ligadas à atividade fim da organização, ou seja, “Competências essenciais são aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência”

GABARITO: A


Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está

(A) o pensar clara e analiticamente.

(B) a avaliação de pessoal e de desempenho.

Competências essenciais são aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência (Prahalad & Hamel).



(C) o estabelecimento de metas e de padrões.

(D) a identificação e a solução de problemas.

(E) a tomada de decisões e a avaliação de riscos.

Comentário:

As competências individuais, que abrangem as competências gerenciais, são as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais (RUAS, 2005). Sendo assim, a competência gerencial seria a possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (ZARIFIAN, 2001).

A questão fala em competências gerenciais atreladas ao relacionamento com as pessoas, a partir dessa constatação podemos verificar que:

a) Errada, pensar clara e analiticamente não está, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.

b) Certa, avaliação de pessoas e avaliação de desempenho estão atreladas ao relacionamento com pessoas.

c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho não está, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.

d) Errada, identificação de problemas não está atrelado ao relacionamento com pessoas.

e) Errada, tomada de decisão e avaliação de riscos não estão, necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas.

GABARITO: B


Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais.

II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas.



III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.

IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.

V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.






Comentário:

Dicas de leitura sobre o tema: Gestão de Competências no Setor Público

DECRETO Nº 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE 24/2/2006 - Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm

Segundo levantamento realizado pelo Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), as principais barreiras para a implantação de um sistema de gestão por competências no setor público são:

Falta de consenso sobre o tema;

Ausência de sensibilização dos dirigentes

Necessidade de servidores qualificados;

Necessidade de apoio metodológico e instrumental para concepção e execução do projeto de Gestão por Competências;

Ausência do sistema de apoio (Sistema de Gestão por Competências)

Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do órgão;

Carência de quadro próprio de servidores; e

Necessidade de reestruturação da área de desenvolvimento e pessoas.






Vamos analisar as opções:

I. CERTA. As dificuldades, via de regra, são decorrentes das amarras da legislação.

II. ERRADA. É plenamente possível, apesar de todas as dificuldades

III. CERTA. Ainda não existem indicadores suficientes para demonstrarem o nível de efetividade (impacto) das competências no âmbito do serviço público. Isso é decorrente, em boa parte, do fato de o serviço público ter o monopólio de muitos serviços. Assim, uma empresa privada tem mais facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o aumento ou a queda nas vendas e o nível de satisfação do cliente. Nessa esteira, a gestão pública vem, e deve continuar, adotando pesquisas de satisfação para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competências no setor público.

IV. ERRADA. O impacto do interesse político certamente vai causar problemas á implantação de uma gestão por competências, porém, não há comprovação de que a gestão por competências não irá funcionar.

V. CERTA. Somente em parte é possível, no caso de provas e títulos. Ainda assim, a titulação, por si só, não demonstra todo o conceito de competência, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e atitudes.

GABARITO: C

6. (FCC/TRT 23ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infra-estrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança.

A administração da infra-estrutura da empresa prevê como o RH pode

(A) auxiliar na prática dos valores da empresa.

(B) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.



(C) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

(D) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

(E) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Comentário:

A questão é baseada nos chamados “4 papéis da gestão de pessoas”, de Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gestão de pessoas em relação à infra-estrutura.

Vamos analisar as opções:

a) ERRADA. Contribuição para os funcionários

b) ERRADA. Também ligada aos funcionários.

c) ERRADA. Além de ter ligação com funcionários, a opção diz respeito a projetos de futuro.

d) ERRADA. Tá muito abstrato.

e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. “Base de serviços” + “eficiência e eficácia” estão diretamente relacionadas à infra-estrutura.

GABARITO: E


A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e

(A) a relação com os clientes internos.

(B) o modo pelo qual a terceirização se opera.

(C) ao ganho de competitividade.

(D) ao ganho de satisfação dos clientes.

(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.

Comentário:

A chamada terceirização (em sua prova também pode aparecer a expressão OUTSOURCING) diz respeito a uma das práticas mais comuns no serviço público, cujo objetivo principal é tirar o foco dos gestores das



atividades de apoio para que os mesmos dêem total atenção às finalidades precípuas da instituição.

A natureza do trabalho diz respeito à finalidade do mesmo (atividade fim ou atividade meio, por exemplo)

O modo de operação da terceirização está ligado à forma de execução. Ex: quando você terceiriza um serviço de segurança, este é realizado na própria empresa contratante. Por outro lado, você pode terceirizar a produção de uma parte do seu produto final e esse serviço ser realizado em outra localidade, neste caso você já recebe o produto, objeto da terceirização, pronto.

GABARITO: B


A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para

(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoal.

(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar seus resultados.

(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.

(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.

(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

Comentário:

Essa concepção (dos seis processos básicos) é de Idalberto Chiavenato (este autor é, disparado, o mais pedido na área de Gestão de Pessoas), então, vamos com ele:



Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

Percebam: a questão é praticamente cópia das palavras de Chiavento.

GABARITO: A


As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

(A) manutenção de uma ação disciplinadora.

(B) busca constante de resultados.

(C) utilização eficaz de seus subordinados.

(D) aplicação do treinamento em sala de aula.

(E) administração da carreira de cada subordinado

Comentário:

Então, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla função: Linha e STAFF (assessoria).

O setor administração de recursos humanos é a parte da organização que trata das pessoas da organização. Tal setor pode-se dividir por um dos dois modos:

Primeiro, a administração de RH é uma função do staff de RH ou de apoio na organização.

Segundo, seu papel é prestar ajuda em questões de administração de RH aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na produção de bens e serviços da organização.

De acordo com Toledo (1999, p. 24), “uma vez comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”, se começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente.



A missão inicial do órgão de recursos humanos, que era predominantemente servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo (TOLEDO, 1999).

GABARITO: C


As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

Comentário:

As teorias sobre liderança são classificadas em três grupos:

Teorias dos traços de personalidade;

Teorias sobre estilos de liderança;

Teoria situacional.

As teorias dos traços de personalidade sustentam que o líder apresenta traços específicos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

As teorias sobre estilos de liderança estuda os tipos de comportamento do líder em relação aos seus liderados evidenciando três estilos diferentes: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).

As teorias situacionais são mais abrangentes do que as outras teorias citadas uma vez que procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo.

O princípio mais relevante destas teorias é que não existe um único estilo de liderança ideal para toda e qualquer situação. Ao discorrer sobre a liderança situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderança é entendida como um processo dinâmico, alterável de uma situação para outra, em decorrência de modificações na conduta do líder, dos liderados e na situação".



GABARITO: C

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

Comentário:

A questão, quase toda, explica a diferença entre ser líder e ser um gerente. Este último, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma organizacional, ao passo que um líder, não necessariamente, ocupa um cargo no alto escalão.

O único item errado é o último, posto que há inversão dos papéis/visões do líder e do gerente.



O então operário (Luis Inácio Lula da Silva) exercendo liderança no ABC paulista na década de 80.

GABARITO: E

12. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

Comentário:

As opções A, B, C e E dizem respeito à Gerência

A opção D diz respeito à liderança.

Percebam que a opção C diz: os funcionários façam algo; enquanto a opção D diz: os funcionários tenham vontade de fazer algo.

GABARITO: D



13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)

Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentário:

Mais uma questão exata. Daquelas para você ler e reler várias vezes e guardar o posicionamento da banca sobre o assunto.

Gabarito: E

14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008)

Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.

Comentário:

Na liderança autocrática, para Chiavenato (2004), o líder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de



liderança, os resultados são melhores em termos de eficiência de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausência do líder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensação de dependência e menor criatividade. Entre as características comportamentais observadas no líder autocrático, estão:

• Apenas o líder decide e fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo;

• O líder determina as providências para a execução das tarefas, passo - a - passo, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

• O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho;

• O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. No estilo autocrático surge uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mãos do líder, devido ao medo dos subordinados por estes não saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violência contra os liderados.

Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrático de liderança associa-se aos estilos:

• Liderança orientada para a tarefa;

• Liderança orientada para produção;

• Liderança orientada para o planejamento e organização.

A preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essência da liderança orientada para a tarefa. Já a liderança orientada para produção reforça a eficiência das operações como produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do ser humano é mínima. Na liderança orientada para o planejamento e organização o líder busca organizar e planejar sem dar muita importância ao grupo de trabalho.

Gabarito: C


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma



forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.

Comentário:

Weber utilizava a expressão dominação:

Dominação legal - seu tipo mais puro é a dominação burocrática. Sua idéia básica é: qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma. A associação dominante é eleita e nomeada, e ela própria e todas as suas partes são empresas.

Dominação tradicional em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito existentes. Seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal. A associação dominante é o de caráter comunitário. O tipo daquele que ordena é o “senhor”, e os que obedecem são “súditos”, enquanto que o quadro administrativo é formado por “servidores”.

Dominação carismática em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento emotivo que provocam constituem aqui a força de devoção pessoal.

Gabarito: A



4. LISTA DAS QUESTÕES


Em relação à transição da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de Pessoas.(C) (D) (E)

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.

IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.







Em relação à técnica de mapeamento de competências.) ) (C) (D) (E)

I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que



comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos.

V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções.







Em relação ao conceito de competências essenciais.(A) ) (C) (D) (E)

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.

III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais.

IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.

V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.









Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está

(A) o pensar clara e analiticamente.

(B) a avaliação de pessoal e de desempenho.

(C) o estabelecimento de metas e de padrões.

(D) a identificação e a solução de problemas.

(E) a tomada de decisões e a avaliação de riscos.


Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais.

II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas.

III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.

IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.

V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.









Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança.

A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode

(A) auxiliar na prática dos valores da empresa.

(B) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

(C) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

(D) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

(E) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.


A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e

(A) a relação com os clientes internos.

(B) o modo pelo qual a terceirização se opera.

(C) ao ganho de competitividade.

(D) ao ganho de satisfação dos clientes.

(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.


A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para

(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoal.



(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar seus resultados.

(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.

(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.

(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.


As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

(A) manutenção de uma ação disciplinadora.

(B) busca constante de resultados.

(C) utilização eficaz de seus subordinados.

(D) aplicação do treinamento em sala de aula.

(E) administração da carreira de cada subordinado


As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.



11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

12. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.



13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)

Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros,criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera



como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.

5. GABARITOS

1. B 2. C 3. A 4. B 5. C

6. E 7. B 8. A 9. C 10. C

11. E 12. D 13. E 14. C 15. A

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