Gestão por Competência
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Profa. Isabela Lemos [email protected]
MÓDULO: Treinamento e Desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Por uma Gestão Mensurável…
A gestão de competências busca uma excelência na Gestão de Pessoas,podendo sair um pouco da subjetividade e adentrar para um terreno
mais objetivo e mensurável.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O que é Gestão por Competências?Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na
aplicabilidade de tal modalidade de Gestão.
Em poucas palavras trata-se de:
Identificar as competências que uma função precisa. Identificar as competências que o colaborador
possuiu. Fazer o cruzamento das informações apuradas nos
passos anteriores, identificando o GAP de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais.
Em seguida, devemos saber o que o colaborador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências.
O que e quanto o colaborador possui?
Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de fazermos uma comparação do IDEAL X REAL.
Detalhando…
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa…
Essa é a situação mais desafiadora para o profissional de T&D.
A finalidade será traçar um plano de T&D para o colaborador atingir as competências exigidas pela função.
Vale salientar que o plano deve ser específico e não genético.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa…
É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH, pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que a função precisa.
Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras atividades para que o colaborador se sinta desafiado.
Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do
potencial que eles podem oferecer.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisa…
Este caso é parecido com o anterior no aspecto da atenção e de o gestor apresentar novos desafios ao colaborador.
O principal destaque: Mostrar o horizonte para o profissional para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar neste nível.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que podemos chamar de Gestão por Competências.
Gestão por Competências faz com que haja foco na ação. Permite que você trace o desenvolvimento da
organização através de seus colaboradores.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Por que o termo colaborador? O colaborador é o indivíduo que está no corpo e
alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha.
O colaborador se preocupa com o crescimento da empresa e por isso é um empreendedor dentro da mesma.
Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes como verdadeiros colaboradores, já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas, mas principalmente as comportamentais.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Função ou Cargo??
“Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é
função”.
Esta idéia é acompanhada de outra complementar:
“Somos o que executamos e não o que está na carteira da trabalho ou um simples termo de contrato”.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Por que implantar Gestão por Competências?
Um bom motivo são as exigências da Norma ISO que, a partir da atualização da versão 2000,
iniciou a especificação desse processo:
Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento,
habilidade e experiência.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Por que implantar Gestão por Competências?
Também descreve ser necessário considerar no planejamento:
Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação;
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas
precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso independe do tamanho da empresa e de seu alcance no
mercado.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O surgimento de uma empresa:
Surgimento de uma Idéia de Produto ou Serviço
Crescimento da Empresa
Entrada de Novos Colaboradores
Como alinhar a conduta dos Colaboradores com perfil desejado pelos Diretores e Acionistas?
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Outras Questões:
Como garantir a qualidade que seus idealizadores desejam implementar em sua idéia original?
Como garantir que as pessoas tenham os Conhecimentos, as Habilidades, as Atitudes e os Comportamentos Alinhados com o princípio de
que a empresa precisa para alcançar os objetivos desejados pelos seus idealizadores?
Profa. Isabela Lemos [email protected]
A gestão por Competências busca os seguintes resultados:
Maior
ProdutividadeAssertividade
Ambiente
Participativo
Ambiente
Motivacional
Comprometimento
Gerências
Fortalecidas
Foco nos
Resultados
Competitividade
Profa. Isabela Lemos [email protected]
As competências são divididas em 2:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
É o que o profissional precisa saber para desempenhar sua
função.Competências
necessárias para que se torne um
especialista técnico.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
É tudo que o profissional precisa demonstrar
como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus
resultados. Ex:Criatividade, flexibidade, planejamento, liderança.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
É possível medir e mensurar comportamentos?
“Comportamento é qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente!”
Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e modificado a partir da Gestao por Competencias.
Vale salientar que as comportamentais exigirao mais trabalho por parte do gestor.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Definição de Competência
“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho
de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no trabalho.”(Claudia Domingos in GRAMIGNA)
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Definição de Competência
“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte consideravel da atividade de alguem, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padroes estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de T&D.”
(Scott B. Parry in RABAGLIO)
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Definição de Competência
“ Conhecimentos, habilidades e atitudes que sao os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu
desempenho e consequentemente nos resultados.”
(RABAGLIO)
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Pilares das Competências:
C H ACONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Pilares das Competências:
CCONHECIMENTO
O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas
universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas nao utilizamos tudo que
sabemos.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Pilares das Competências:
H HABILIDADE
A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos
nossos conhecimentos do dia-a-dia.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Pilares das Competências:
A ATITUDE
A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um
determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
CHA X Competencia Técnica X Competência Comportamental
Conhecimento Saber CompetênciaTécnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer CompetênciaComportamental
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Implantando Gestão por Competências
Qual o maior desafio na implantação de um processo como esse?
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Atenção:
Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do envolvimento de toda
a empresa. É um projeto que precisa sem compartilhado por todos os colaboradores.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Uma gestão para todos! De que adianta uma boa idéia se ela não for
bem executada.
Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa que está na linha de montagem que pode retratar a realidade e a possibilidade de melhorar um produto.
Isso não nos custa nada: apenas uma mudança de foco:
ESCUTAR OS COLABORADORES
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Etapas para implantação:
Sensibilizar/ Conscientizar. Definir as Competências Organizacionais. Definir as competências de cada Função. Identificar as competências dos colaboradores. Desenvolver os colaboradores. Acompanhar Evolução.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para garantir o sucesso de todo o processo.
Na conscienização é necessário
Apresentar os motivos da necessidade da implantação de Gestão por Competências.
O desafio é COMO.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Como e O que comunicar?
Falar o que é competência.
Falar o que “conquistaremos” com a implantação dessa gestão.
Promover um endomarketing, usando os recursos necessários.
Training show ou como costumamos chamar: Peça de Teatro pode funcionar como um excelente recurso para sensibilização.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Serão definidas as competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada à MVVE.
MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA
Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
(desenvolvido por Rogerio Leme)
2. Definir as Competências Organizacionais
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Definir quais (e quanto)competências organizacionais são necessárias para cada função.
Mais uma vez, não se trata de uma descrição subjetiva, mas com base no inventário.
Essa descrição é fundamental para começar operar com Seleção por Competência.
3. Definir as Competências de cada função
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Tem o objetivo de identificar o que eles tem a oferecer e quais as competências que precisam ser aprimoradas.
É preciso identificar o GAP do colaborador.
O método será:
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS.
4. Identificar as Competências dos Colaboradores
Profa. Isabela Lemos [email protected]
A partir das “deficiências” apontadas na avaliação é preciso treinar e desenvolver.
O Treinamento não deve ser genérico, mas sim específico, baseado nas competências necessárias.
Teremos treinamentos mais focados, objetivos, assertivos e precisos.
5. Desenvolver Colaboradores
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Fase 1-4: significa “bater uma foto” da organização.
Para considerar que foi feito Gestão por Competência é necessário chegar à fase final, ou seja, acompanhar o processo: mensurando a evolução de cada colaborador.
Extrair Benefício do processo: identificar talentos para novos projetos, analisar equipes, motivar os colaboradores, criar um plano de cargos e salários.
6. Acompanhar a evolução
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Perguntas sobre Gestão por Competências
1. Quantas devem ser as competências de uma empresa?2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter
definido MVVE?3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a
descrição atualizada das funções?4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do
mesmo segmento para determinar as competências da minha empresa?
5. Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas para implantação de Gestão por competências?
6. Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?
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O conceito de Indicadores na Gestão por Competências
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Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os médicos analisam o estado de saúde de um paciente através do nível de colesterol, açúcar no
sangue, pressão.
A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo volume de negócios fechados na bolsa, pelo
resultado da balança comercial.
Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se há rachaduras, manchas na parede que possam
indicar vazamentos.
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Indicadores = Diagnóstico
A forma mais clara de levar Gestão por Competências às empresas é utilizando indicadores que sejam reconhecidos por todos os colaboradores.
Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos nas mãos e esses fatos são os indicadores.
Os indicadores servirão de base para traçar um plano de ação.
TRATAMENTO
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Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento
de Competências.
Desenvolvido por Rogerio Leme
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Definição:
“O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é uma lista de
Indicadores de Competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir
alinhada ao MVVE”.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Aplicação:
Parte 1: Identificando as Competências Organizacionais.
Parte 2: Identificando as Competências de cada Função.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Identificando as Competências Organizacionais
A fase da construção do Inventário Comportamental para mapeamento de Competências possui cinco etapas:
3. Eleger amostra da rede de relacionamentos;4. Coleta de indicadores;5. Consolidação dos indicadores;6. Associação das Competências aos indicadores;7. Validação.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
1. Eleger amostra da Rede de Relacionamento
Escolher quais os colaboradores que participarão da identificação dos indicadores.
É importante eleger pessoas de todas as funções da organização já que os indicadores representarão o todo.
Levantar os critérios para escolher os colaboradores.
A amostra pode gerar em média de 10 a 20% da organização.
Objetivo: É ter representantes da rede de relacionamentos entre as funções da organização, sem deixar nenhuma função excluída.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Objetivo:
O que observamos no inventário não são competências, mas os indicadores que traduzem competências.
Por isso o objetivo do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é montar uma lista de indicadores que sejam compreendidos pelos colaboradores.
Eles são os talentos e precisam entender o que se espera deles.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
2. Coleta dos Indicadores
Objetivo: extrair dos colaboradores eleitos os indicadores de competências.
1a. Atividade: “Gosto/ Não gosto/ O Ideal seria”. Resultado: Teremos os indicadores identificados
pelos próprios colaboradores.
Pela simplicidade da atividade, certamente os colaboradores que participarem não farão idéia da dimensão de sua contribuição.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Gosto/ Não Gosto/ O Ideal Seria
O objetivo dessa atividade é fazer com que os colaboradores pensem nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma, não importando se elas são seus subordinados, pares, clientes ou fornecdores internos.
Na folha de coleta, deverão ser registrados os comportamentos da pessoa que o colaborador estiver refletindo.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Detalhando a atividade A atividade promove uma identificação das
atitudes que as pessoas tem e que não contribuem para o sucesso da organização.
Ou seja, verifica-se que as pessoas podem fazer seu trabalho com mais êxito.
A atitude é fundamental, pois significa o querer fazer (Competência Comportamental).
O início da atividade é fundamental pois deve esclarecer com detalhes o que se espera deles.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Um exemplo de rede de relacionamentos
Mariana
Pedro
João Beth
Larissa
Carlos
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Algumas questões a serem consideradas
Conscientizar as pessoas que irão responder. Não há limites de comportamentos a serem
registrados. Uma única lista para cada eleito. Não identificar quem está respondendo e de
quem é o comportamento. Não é necessário escrever novamente um
comportamento caso já esteja descrito.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Algumas questões a serem consideradas
6. A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas com as quais o colaborador se relaciona.
7. Usar frases curtas, porém esclarecedoras8. Considerar MVVE, erros e acertos.9. Atenção com o “e” e vírgulas – múltiplos
indicadores de comportamentos.10. Padrão de relacionamento.11. Indicadores que não são indicadores de
competência
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Exemplo:
Gosto Não gosto O ideal seria
Soluciona de forma rápida os problemas do cliente.Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
Não é cortez com os colegas de trabalho.Não sabe ouvir feedbacks.
Fosse objetivo ao expor idéias.Confraternizasse os resultados obtidos.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Esta é a fase mais trabalhosa do processo: Significa escrever uma lista dos indicadores
apurados:
No infinitivo; De forma afirmativa; No sentido ideal para a organização; Eliminar as frases duplicadas; Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.
3. Consolidação dos Indicadores
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4. Associação das Competências aos Indicadores
Indicador de Comportamento Apurado
Competência Associada
Solucionar de forma rápida os problemas dos clientes.
Foco no Cliente
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver.
Criatividade
Ser cortês com os colegas de trabalho.
Relacionamento Interpessoal
Saber ouvir feedbacks Relacionamento Interpessoal
Ser objetivo ao expor idéias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança
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5. Validação Na validação, a primeira coisa a ser
feita é ter em mãos o famoso MVVE e também a relação completa dos indicadores e suas competências.
É feita uma análise se com essas competências eles atingirão a plenitude do MVVE.
Assim, teremos Competências Organizacionais definidas.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Identificando as Competências de cada Função
Após descritas as Competências Organizacionais, temos a missão de identificar quais e quanto dessas são
necessárias para cada função.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Vejamos:Competência Total de indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Atenção
Temos 8 competências e um total de 57 indicadores.
Ex: Para a empresa liderança é sinônimo dos oito indicadores mapeados.
Para identificar quais dessas competências são necessárias para cada função, o gestor receberá uma lista para cada função com a relação de todos os indicadores apurados.
Se a organização tiver 40 funções diferentes, serão 40 listas entregues.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Planilha de Mapeamento do Comportamento da Função
Função:Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito forte
Forte Normal Não se aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente.
Traser idéias para desenvolver os produtos já existentes.Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.Apresentar alternativas para melhor aproveitar recursos orçamentários.Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Exemplo:
Função: Analista de RHInstruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito forte
Forte Normal Não se aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. xTraser idéias para desenvolver os produtos já existentes.
x
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
x
Apresentar alternativas para melhor aproveitar recursos orçamentários.
x
Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.
x
Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
x
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Escala do nível de competências.
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)
Quantidade de Indicadores da Competência
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Vamos aos cálculos: Competência Nível Máximo Quantidade de
IndicadoresPeso de cada
indicadorLiderança 5 8 O,625Foco em resultados 5 12 0,416Criatividade 5 7 0,714Foco no Cliente 5 4 1,25Proatividade 5 9 0,555Empreendedorismo 5 4 1,25Organização e Planejamento
5 5 1Comunicação 5 8 0,625
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O passo seguinte é:
Considerar o número de indicadores que foi marcado como Forte ou Muito Forte, ou seja, os que têm relevância.
O cálculo ficará:
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)
Quantidade de Indicadores
da Competência
Quantidade de indicadores marcados
como Muito Forte ou Forte
para cada função
x
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Vejamos:Competência Nível
MáximoQuantidade de
IndicadoresPeso de
cada indicador
Indicadores marcados como
Muito Forte ou Forte
NCF
Liderança 5 8 O,625 4 2,5
Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização e Planejamento
5 5 1 4 4,0
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Avaliação de Performance com foco em Competências
Profa. Isabela Lemos [email protected]
A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta:
Diagnosticar e analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
A avaliação…
Tem muitos benefícios e beneficiários. Um deles é visualizar o gap entre o
colaborador e sua função. Após termos criado o padrão de
mensuração, é hora de mensurarmos se os colaboradores tem ou não tais indicadores e conseqüentemente os padrões.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Comparando…
Tradicional Avaliação de Desempenho
O superior avalia seus subordinados com base
em dados subjetivos, obseváveis ou não.
Avaliação com Foco em Competências
Abre um leque maior de pessoas envolvidas na avaliação. Dentre eles: o próprio avaliado, seus
colegas, gerentes, fornecedores internos.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de observação que caracteriza a Avaliação por
Competências e sim a que ela se propõe: que é identificar quais competências o avaliado possui
através da observação direcionada dos indicadores de competências. Foco objetivo e definido
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Tipos de Avaliação:
Auto – avaliação Avaliação Superior Avaliação Conjunta Avaliação de Múltiplas fontes (360º )
Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma única fonte pode gerar.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Retomemos o exemplo das competências e indicadores que falamos a pouco:
Competência Total de indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Por exemplo, em criatividade os 7 indicadore são:
1. Criar estratégias que conquistem o cliente
2. Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes.
3. Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários.5. Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto.6. Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
7. Ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Na construção da avaliação basta transformar o indicador em uma pergunta.
Exemplo:Criar estratégias que conquistem o cliente.
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Agora já temos o questionário que possibilitará a avaliação. O formulário não expressa competências e sim indicadores
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque um X a coluna que melhor identifica a freqüencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Todas as
vezes
Muitas vezes
Com freqüência
Poucas Vezes
Raramente Nunca
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Traz idéias para desenvolver os produtos já existentes?
Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver?
Apresenta alternativas para melhor aproveitar os recursos orçamentários?
Busca alternativas de procedimento para as limitações técnicas do produto?
Traz soluções quando faltam recursos para um projeto?
Tem sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões?
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Aplicação da Avaliação
O primeiro passo é definir qual será usada. Deve se definir com muito cuidado,
dependendo do perfil da empresa. O critério adotado no processo de avaliação
deve ser rigoroso para se não se entrar na subjetividade.
Uma boa avaliação dependerá da conscientização dos colaboradores.
É essencial determinar o prazo razoável para que os colaboradores respondam as avaliações.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Como apurar
Será avaliado o nível que o colaborador possui determinado indicador:
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Todas as vezesMuitas vezes
Com frequência
Poucas vezesRaramenteNunca
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Fórmula matemática para apuração
NCC = Soma dos Pontos da Avaliação
Quantidade de Indicadores da Competência
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Na prática:Opções Todas
as vezes
Muitas vezes
Com Freqüencia
Poucas vezes
Raramente Nunca
PontosEquivalentes
5 4 3 2 1 0
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5 X
Indicador 6 X
Indicador 7 X
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Aplicando a fórmula teremos:
NCC = 25 = 3,6
7
Importante: Este Nível de Competência do Colaborador (NCC) deve ser comparado ao
Nível de Competência exigido pela Organicação.
Se quisermos comparar o NCC em relação a função temos que
considerar apenas os Indicadores necessários para a função, ou seja, aqueles marcados como “forte” ou
“muito forte” para determinada função.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Assim, teremos as fórmulas:
NCCf =Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores
Necessários Para a Função
Quantidade de Indicadores da Competência
Ou seja…
NCCf = 16 = 2,3
7
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Assim, teremos as fórmulas:
NCCo =Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os
Indicadores
Quantidade de Indicadores da Competência
Ou seja…
NCCf = 25 = 3,6
7
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Qual utilizar, NCCo ou NCCf?
Depende do objetivo da implantação de Gestão por Competências em sua empresa.
NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da função. Todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento serão focados para diminuir e zerar os gaps dos colaboradores em relação à função.
NCCo tem como foco o desenvolvimento do colaborador visando outras áreas da empresa e outras necessidades.
Importante:
Se fosse utilizado apenas o NCCf, identificaríamos o GAP, uma vez que em criatividade a função exige nível 3,6 de competência e o colaborador tem 2,3.
Mas se fosse utilizado o NCCo a “deficiência” seria mascarada, pois teríamos a impressão de que não haveria GAP no colaborador.
Também pode ser identificado desperdício de talentos – o que causa desmotivação.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
O que deve nortear a avaliação : NCCf ou NCCo?
Não utilize somente o NCCo. Se tiver que escolher, utilize o NCCf, pois você não deve correr o risco de ter leitura e interpretação errôneas da necessidade de treinamento.
Outra possibilidade é utilizar a aplicação do NCCf para as funções de nível operacional e o NCCo junto com NCCf para as funções gerenciais e estratégicas.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
NCC com mais de um avaliador
Classifique os avaliadores nos seguintes grupos:
Auto-avaliação Superiores Pares Subordinados Clientes ou fornecedores internos
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Vamos ao exemplo:Competência avaliada - CriatividadeNúmero de indicadores totais – 7Número de indicadores da função – 5Auto-avaliação: 1Superiores: 2Pares: 4Subordinados: 2Clientes: 0Total de avaliações: 9
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Profa. Isabela Lemos [email protected]
2,53,917,727,9Total Geral
Média Geral
3,14,36,28,5Total
2,93,9Subord. 2
3,34,6Subord. 1Subordinados
2,83,83,57,6Total
2,13,6Par 2
3,34,0Par 1Pares
2,94,15,78,2Total
2,73,9Superior 2
3,04,3Superior 1Superiores
2,33,62,33,6Robson C. M.
Auto-avaliação
Média NCCf
Média NCCo
NCCfNCCoAvaliador
Apontamento da Avaliação do colaborador Robson C. M.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
NCCf - Competencia Criatividade
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Auto-avaliação
Média
Auto-avaliaçãoSuperiores
Pares
Subordinados
Média
Função
A importância dos múltiplos avaliadores
Toda essa análise permite enxergar distorções que deverão ser consideradas e revistas, como, por exemplo, se um avaliador apresentar uma super ou subavaliação. Isso demonstrará claramente que ele quer prejudicar ou
supostamente ajudar o avaliado, sendo possível, nesse caso, até o cancelamento de sua avaliação para cálculo
no NCC.
Interpretação dos Resultados
O gráfico servirá para visualizar a avaliação e a partir dela identificar a necessidade de treinamento. Mas analisar não é tão simples assim.
Não será possível sanar todas as dificuldades de uma só vez, assim será necessário priorizar o gap que se apresenta como maior necessidade.
O término da avaliação é apenas o início dos trabalhos de feedback da avaliação e planejamento do desenvolvimento dos colaboradores.
Feedbacks
É importante salientar que o feedback da avaliação não despensa o feedback do dia-a-dia.
O feedback já é parte do processo de desenvolvimento, pois funciona como uma orientação.
Orientar requer muita experiência. Dar feedback para superiores, por exemplo, é algo bastante delicado e, por isso, nesses casos seria importante a participação de uma consultoria.
Profa. Isabela Lemos [email protected]
Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competencias e Gestao de Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 2007.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.
RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de janeiro: Qualitymark.