Dissertação apresentada com

vista à obtenção do grau de

Mestre em Ciências do

Desporto, especialização na

área de Gestão Desportiva, ao

abrigo do Decreto-Lei 216/92,

de 13 de Outubro.

GESTÃO DA QUALIDADE E DA EXCELÊNCIA NOS EVENTOS DESPORTIVOS

O modelo MEDE como ferramenta de gestão de eventos desportivos Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortágua Velho da Maia Soares Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares

Porto, Junho de 2007

ii

Palavras-chave: Gestão da Qualidade, Excelência, Eventos Desportivos e

MEDE.

Tavares, A. (2007). Gestão da Qualidade e da Excelência nos Eventos

Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gestão de eventos

desportivos. Dissertação apresentada com vista à obtenção do grau de

Mestre em Ciências do Desporto, especialização na área da Gestão

Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto.

iii

v

AGRADECIMENTOS

pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisabelsampaiopaulolourençoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesbarrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav

arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri

nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeçoatodosvocesquecontribuiramcientificaepsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr

oubei

vii

RESUMO O Desporto constitui uma alavanca importante em vários sectores da nossa sociedade, nos quais os eventos desportivos assumem um lugar de destaque. Por outro lado, actualmente, os eventos desportivos desempenham, também, um poderoso meio de desenvolvimento económico, manifestado na forma como movem governos, empresas e indústrias. Paralelamente, são destacados nos meios de comunicação social o que os torna mais visíveis em todas as suas manifestações e impactos, potenciando um acrescido aumento de riscos. Para corresponder a todas as expectativas de que são alvo, e no sentido de minimizar os seus riscos, os eventos desportivos necessitam de um modelo de gestão que lhes proporcione a garantia de uma excelente actuação em todas as suas áreas de intervenção. A Gestão da Qualidade constitui uma inesgotável fonte de Excelência, onde as boas práticas permitem identificar, prevenir e controlar de uma forma sistemática os riscos, em todas as suas etapas e fases de desenvolvimento, bem como facilitar a obtenção de resultados orientados para a satisfação de todos os grupos de interesse. Neste sentido, o presente estudo tem como objectivo identificar, caracterizar e sistematizar as práticas utilizadas na gestão de nove eventos desportivos em Portugal, de acordo com as áreas do Modelo da Excelência no Desporto – MEDE (Soares, 2006) e propor os aspectos a considerar em cada uma dessas áreas, relativamente à gestão de eventos desportivos, respectivamente nas seguintes áreas: meios, processos, resultados e melhoria. A amostra deste estudo é constituída por 9 (nove) eventos desportivos e um estudo de caso de um evento desportivo organizado por uma Empresa Municipal com certificação da Qualidade ISO 9001:2000. No presente estudo recolhemos os dados através de três abordagens distintas: a entrevista, o questionário e a análise documental. Os dados recolhidos foram analisados qualitativa e quantitativamente, de acordo com os objectivos do estudo. A utilização da entrevista teve como objectivo principal recolher informação importante para a elaboração do questionário. Este constituiu a ferramenta para a análise quantitativa, a qual permitiu caracterizar os modelos de gestão utilizados pelos eventos desportivos e, por último propor os aspectos a considerar, relativamente à gestão de eventos desportivos, em cada uma das quatro áreas analisadas. Concluímos que as organizações da amostra do estudo, na maioria dos aspectos considerados, gerem os eventos desportivos de acordo com o estabelecido na área de:

viii

i) Meios, nos seguintes critérios: Liderança, Estratégia e Planeamento, Regulação Externa e Parcerias, Pessoas e Recursos;

ii) Processos, no critério Processos Chave e Processos Suporte. iii) Resultados, nos seguintes critérios: Resultados do Desempenho

Não Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro. iv) Resultados, no critério Resultados Clientes relativamente aos

indicadores de desempenho. v) Melhoria, nos seguintes critérios: Melhoria Contínua e

Aprendizagem e Qualidade, Inovação e Gestão da Mudança. Concluímos também que as organizações da amostra do estudo, na maioria dos aspectos considerados, não gerem os eventos desportivos de acordo com o estabelecido na área de:

i) Resultados, nos critérios Resultados Pessoas e Resultados Sociedade;

ii) Resultados, no critério Resultados Clientes relativamente à percepção das pessoas.

Por último, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gestão de um evento desportivo, nas quatro áreas do modelo utilizado como referência para o presente estudo.

ix

ABSTRACT The Sport is an important stimulus in different areas of our society in which sporting events have a major role. Nowadays, sporting events are a powerful way of economic development as they move governments, companies and industries. At the same time, they are highlighted by the media that makes them being more visible and, as a consequence, this impact leads to an additional increase in risks. In order to answer to all the expectations they are expected to and to minimize its risks, sporting events need a management model that provides them an excellent performance in all the areas they operate. Quality Management is an infinite source of excellent where good practices allow to identify, prevent and control the risks in a systematic way, in all its steps and phases of development. Besides, Quality Management is an Excellent way of getting results directed towards the satisfaction of all the target groups. This way, the present study has as main goal to identify, characterize and systematize the best practices used in the management of nine sporting events in Portugal – as far as the areas of Modelo da Excelência no Desporto MEDE (Soares, 2006) are concerned – and suggest some relevant aspects to be considered in each of those areas: means, processes, results and improvement. This study sample is composed by nine sporting events and a case study of a sporting event organized by a Empresa Municipal with a certification standard under ISO 9001:2000 assessements. In the present study the data has been gathered by three different methods: interview, questionary and study of documents. This data was qualitative and quantitatively analysed accordingly to the aims of the study. The interview was mainly used to get important information for the organization of the questionary, that constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This analysis allowed us to characterize the management models used by sporting events and also to suggest the main aspects to be considered in each of the four analysed areas. We have concluded that the organizations of this study sample manage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly to what is established in the area of: i) Means, in the following criteria: Leadership, Strategy and

Planning, External Regulation and Partnerships, Staff and Resources;

ii) Processes, in the criteria Key Processes and Support Processes.

x

iii) Results, in the following criteria: Results of Non Financial Performance and Results of Financial Performance .

iv) Results, in the criteria Results Consumers accordingly to indicators of Performance

v) Improvement, in the following criteria: Systematic Improvement and Learning and Quality, Innovation and Change Management .

We have also concluded that the organizations of this study sample don’t manage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly to what is established in the area of:

i) Results, in the criteria: Results Staff and Results Society; ii) Results, in the criteria: Results Consumers accordingly to

Consumers perception. At last we identified a set of different aspects to consider in the management of a sporting event in the four areas of the model that was used as reference in the present study.

xi

RÉSUMÉE Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de notre société, dans lesquels les événements sportifs ont une place qui se détache. D’un autre côté, actuellement les événements sportifs sont aussi un puissant moyen de développement économique, qui se manifeste à travers la façon dont ils agitent les gouvernements, les entreprises et les industries. Parallèlement ils sont mis en évidence par les moyens de communication qui les rendent plus visibles dans toutes leurs manifestations et impactes, permettant un additionnel accroissement des risques Pour correspondre à toutes les expectatives dont ils sont l’objet, et dans le but de minimiser leurs risques, les événements sportifs ont besoin d’un model de gestion qui leur procure la garantie d’une Excellente action dans tous ses domaines d’intervention. La Gestion de la Qualité constitue une inépuisable source d’excellence où les bonnes habitudes permettent d’identifier, de prévenir et de contrôler de façon systématique les risques dans toutes ses étapes e phase de développement ainsi que de faciliter l’obtention de résultats orientés vers la satisfaction de tous ses groupes d’intérêts. Dans ce sens, cette étude a pour objectif identifier caractériser et normaliser les pratiques utilisées dans la gestion de neuf événements sportifs au Portugal, en accord avec différents points du Modelo da Excelência no Desporto – MEDE (Soares, 2006) e proposer les aspects à considérer dans chacun de ces points en ce qui concerne la gestion des événements sportifs dans les domaines suivants respectivement: moyens, procédures, résultats e amélioration. L’échantillon de cette étude é constitué de 9 (neuf) événements sportifs et de l’étude du cas particulier d’un événement sportif organisé par une Entreprise de la Mairie qui possède le certificat de Qualité ISO 9001:2000. Dans cette étude nous avons recueilli les données par trois moyens différents : l’entrevue, le questionnaire et l’analyse de documents. Les données recueillies ont été analysées qualitative et quantitativement en accord avec les objectifs de cette étude. Le recours à l’entrevue a eu comme objectif principal recueillir des informations importantes pour l’élaboration du questionnaire. Celui-ci a servi comme instrument pour l’analyse quantitative qui, a son tour, a permis de caractériser les modèles de gestion utilisés par les événements sportifs et aussi de proposer les aspects à considérer en ce qui concerne les événements sportifs dans chacun des quatre domaines analysés.

Nous avons conclu que les organisations de l’échantillon de cette étude, dans la majorité des aspects tenus en compte, administrent les évènements sportifs en conformité avec ce qui a été établi dans les domaines suivants :

xii

i) Moyens, dans les critères suivants : Liderance, Stratégies et Planification, Réglementation Externe, Personnes et Ressources ;

ii) Procédures, dans le critère Procédures Clés et Procédures de Supports.

iii) Résultats dans les critères suivants : Résultats de L’Action Non Financière et Résultats de l’Action Financière.

iv) Résultats, dans le critère Résultats Clients en ce qui concerne les indicateurs d’action.

v) Amélioration, dans les critères suivants :Amélioration Continue et Apprentissage et Qualité, Innovation et Gestion du Changement.

Nous avons conclu que les organisations de l’échantillon de cette étude, dans la majorité des aspects considérés, n’administrent pas les événements sportifs en accord avec ce qui a été établi dans les domaine suivants :

i) Résultats, dans les critères Résultats Personnels et Résultats Société ;

ii) Résultats, dans le critère Résultats Clients en ce qui concerne la perception des clients.

Finalement, nous avons dénombré une série d’aspects à considérer dans la gestion d’un événement sportif, dans les quatre domaines du model utilisé comme référence pour cette étude.

xiii

ÍNDICE GERAL

AGRADECIMENTOS V

RESUMO VII

ABSTRACT IX

RÉSUMÉE XI

ÍNDICE GERAL XIII

ÍNDICE DE FIGURAS XIX

ÍNDICE DE QUADROS XXV

LISTA DE ABREVIATURAS XXXI

INTRODUÇÃO 3

1 EVENTOS 11

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA 11

1.2 CONCEITOS DE EVENTO 13

1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO 14

1.4 IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS EVENTOS 18

1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS 20

1.6 GESTÃO DE EVENTOS 21

2 QUALIDADE 27

2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE 28

2.2 A QUALIDADE NA GESTÃO DE EVENTOS DESPORTIVOS 31

3 MODELO DA EXCELÊNCIA NO DESPORTO - MEDE 35

4 MEIOS 45

4.1 LIDERANÇA 46 4.1.1 MISSÃO E VISÃO 47

xiv

4.1.2 FUNÇÕES DE UM LÍDER 51 4.1.3 ANTECIPAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS 53

4.2 ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO 56 4.2.1 DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E METAS 56 4.2.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO OU DO AMBIENTE 61 4.2.3 ESTRATÉGIA 62 4.2.4 TIPOS DE ESTRATÉGIAS PARA OS EVENTOS 64 4.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS 67 4.2.6 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE EVENTOS 70 4.2.7 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 71 4.2.8 SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO 77 4.2.9 AVALIAÇÃO FINAL DO EVENTO 80

4.3 REGULAÇÃO EXTERNA E PARCERIAS 84 4.3.1 SELECÇÃO DE PARCEIROS E PATROCINADORES 84 4.3.2 RELAÇÃO COM AS PARCERIAS 86

4.4 PESSOAS 88 4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 90 4.4.2 FUNÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 92 4.4.3 POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS 93 4.4.4 FORMAÇÂO E APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL 94 4.4.5 SUPERVISÃO E AVALIAÇÃO 95 4.4.6 MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES 97

4.5 RECURSOS 98 4.5.1 RECURSOS FINANCEIROS 99 4.5.2 PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS 101 4.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS 102 4.5.4 SEGURANÇA 103 4.5.5 TECNOLOGIA 104 4.5.6 REGULAMENTOS 105 4.5.7 LICENÇAS E AUTORIZAÇÕES 106 4.5.8 SEGUROS 107

5 PROCESSOS 109

5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 109 5.1.1 PROCESSOS DE EVENTOS 110 5.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS 112 5.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE 114 5.1.4 RECOLHA DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE 115 5.1.5 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO 116 5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS 117 5.1.7 A GESTÃO DO RISCO EM EVENTOS 119

6 RESULTADOS 123

6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NÃO FINANCEIRO 124

6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS 126

6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES 129

6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE 131 6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL 134 6.4.2 IMPACTO FÍSICO E AMBIENTAL 135

xv

6.4.3 IMPACTOS POLÍTICOS 136 6.4.4 MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS MEDIA 136

6.5 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 137

7 MELHORIA 139

7.1 MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZAGEM 140

7.2 QUALIDADE, INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA 142 7.2.1 QUALIDADE 143 7.2.2 INOVAÇÃO NOS EVENTOS 143 7.2.3 GESTÃO DA MUDANÇA 144

8 METODOLOGIA 147

8.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 147

8.2 OBJECTIVOS 150 8.2.1 OBJECTIVO GERAL 150 8.2.2 OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 150

8.3 HIPÓTESES 151

8.4 AMOSTRA 152 8.4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA AMOSTRA 153

8.5 VARIÁVEIS 162

8.6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 162 8.6.1 RECOLHA DE DADOS 164 8.6.2 ESTUDO DE CASO 171 8.6.3 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS 174 8.6.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS QUALITATIVOS 174 8.6.5 ANÁLISE DE CONTEÚDO 176 8.6.6 ANÁLISE DOCUMENTAL 180

9 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 181

9.1 LIDERANÇA 182 9.1.1 VISÃO 184 9.1.2 MISSÃO 190 9.1.3 FUNÇÕES EXERCIDAS PELO LÍDER 195 9.1.4 PRIORIDADES DOS LÍDERES 200 9.1.5 COMUNICAÇÃO DOS OBJECTIVOS 203 9.1.6 ENCORAJAMENTO PARA OS OBJECTIVOS 206 9.1.7 MELHORIA CONTÍNUA 208 9.1.8 DISPONIBILIDADE PARA OUVIR E APOIAR 212 9.1.9 ENCORAJAMENTO DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO 214 9.1.10 ESTUDO DE CASO 217

9.2 ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO 223 9.2.1 OBJECTIVOS PARA O EVENTO 224 9.2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DO EVENTO 235 9.2.3 ESTRATÉGIA PARA O EVENTO 242 9.2.4 PARTICIPAÇÃO DOS COLABORADORES NA DEFINIÇÃO DAS BASES

ESTRATÉGICAS 245 9.2.5 MECANISMOS DE CONTROLO DOS PLANOS OPERACIONAIS 250

xvi

9.2.6 REVISÃO DA EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA 258 9.2.7 AVALIAÇÃO DO EVENTO 265 9.2.8 CONCORRÊNCIA 269 9.2.9 BENCHMARKING 272 9.2.10 ESTUDO DE CASO 273

9.3 REGULAÇÃO EXTERNA E PARCERIAS 281 9.3.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PARCEIROS CHAVE 282 9.3.2 PLANO DE MARKETING 289 9.3.3 IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE MARKETING 292 9.3.4 MEIOS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS NA DIVULGAÇÃO DO EVENTO 296 9.3.5 ESTUDO DE CASO 299

9.4 PESSOAS 301 9.4.1 MÉTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NÚMERO DE RECURSOS

HUMANOS SUFICIENTES 302 9.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES 307 9.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO 312 9.4.4 CRITÉRIOS DE SELECÇÃO DAS PESSOAS 314 9.4.5 PLANO DE FORMAÇÃO 319 9.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA 325 9.4.7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 328 9.4.8 POLÍTICAS DE MOTIVAÇÃO 331 9.4.9 POLÍTICAS DE RECONHECIMENTO 333 9.4.10 ESTUDO DE CASO 335

9.5 RECURSOS 345 9.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO 346 9.5.2 MÉTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES 350 9.5.3 PLANO DE MANUTENÇÃO 354 9.5.4 SEGURANÇA MÁXIMA NAS INSTALAÇÕES 357 9.5.5 TECNOLOGIA 362 9.5.6 PROGRAMAS INFORMÁTICOS 367 9.5.7 REGULAMENTOS 369 9.5.8 SEGUROS 374 9.5.9 ESTUDO DE CASO 377

9.6 PROCESSOS 384 9.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 384 9.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTÃO 385 9.6.3 IDENTIFICAÇÃO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO 392 9.6.4 RECOLHA DE INFORMAÇÃO DOS CLIENTES 396 9.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE

MELHORIA 400 9.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNO E EXTERNO 403 9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 409 9.6.8 PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP 412 9.6.9 RECLAMAÇÕES 414 9.6.10 MONITORIZAÇÃO DAS RECLAMAÇÕES 416 9.6.11 ESTUDO DE CASO 420

9.7 RESULTADOS NOS CLIENTES 427 9.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAÇÃO DAS MEDIDAS DE PERCEPÇÃO 427 9.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS CLIENTES 432 9.7.3 ESTUDO DE CASO 440

9.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 441 9.8.1 PERCEPÇÃO DAS PESSOAS 441 9.8.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS 444 9.8.3 ESTUDO DE CASO 452

xvii

9.9 RESULTADOS NA SOCIEDADE 453 9.9.1 PERCEPÇÃO DA SOCIEDADE 453 9.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE 457 9.9.3 ESTUDO DE CASO 464

9.10 RESULTADOS DO DESEMPENHO NÃO FINANCEIRO 466 9.10.1 DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA MISSÃO 466 9.10.2 ESTUDO DE CASO 479

9.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 482 9.11.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO FINANCEIRA 482 9.11.2 ESTUDO DE CASO 485

9.12 MELHORIA 487 9.12.1 ANÁLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS 487 9.12.2 BASE DE DADOS 493 9.12.3 ESTUDO DE CASO 495

9.13 QUALIDADE, INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA 496 9.13.1 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 497 9.13.2 QUALIDADE NA GESTÃO DO EVENTO 500 9.13.3 ESTUDO DE CASO 503

10 CONCLUSÕES 507

10.1 LIDERANÇA 508

10.2 ESTRATÉGIA E PLANEAMENTO 510

10.3 REGULAÇÃO EXTERNA E PARCERIAS 513

10.4 PESSOAS 515

10.5 RECURSOS 517

10.6 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 519

10.7 RESULTADOS DO DESEMPENHO NÃO FINANCEIRO 523

10.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 524

10.9 RESULTADOS NOS CLIENTES 526

10.10 RESULTADOS NA SOCIEDADE 527

10.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 528

10.12 MELHORIA CONTÍNUA E APRENDIZAGEM 529

10.13 QUALIDADE, INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA 531

11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DA QUALIDADE EM EVENTOS DESPORTIVOS 533

12 INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 549

xviii

BIBLIOGRAFIA 553 ANEXOS suporte digital Anexo 1 Contacto telefónico / Convite Anexo 2 Guião de Entrevista Anexo 3 Relatório das Entrevistas Anexo 4 Análise de Conteúdo Anexo 5 Questionário

xix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. MEDE - Modelo da Excelência no Desporto. Fonte: Soares (2006, p.425) 38

Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presente estudo. 166

Figura 3. Continuação do resumo das etapas da metodologia utilizada no presente estudo. 167

Figura 4. Percentagem de eventos com a visão definida. 185

Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declaração de visão se encontra escrita em algum documento. 188

Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem a declaração de missão escrita em algum documento. 193

Figura 7. Método utilizado pelos líderes na comunicação dos objectivos às pessoas da organização. 204

Figura 8. Métodos de encorajamento. 206

Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principais definidos. 230

Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gestão têm objectivos quantificados e temporizados. 232

Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pela Gestão dos Eventos Desportivos analisados. 236

Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento mais analisadas pela gestão dos eventos desportivos analisados. 239

Figura 13. Tipo de estratégia mais adoptada pela gestão dos eventos desportivos analisados. 243

Figura 14. Nível de participação dos colaboradores na definição das bases estratégias dos eventos. 245

Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definição das bases estratégias dos eventos. 246

Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gestão dos eventos, para rever a eficácia da estratégia definida. 261

xx

Figura 17. Percentagem de eventos cuja gestão divulga os resultados da avaliação. 268

Figura 18. Destinatários da divulgação dos resultados da avaliação. 268

Figura 19. Métodos mais utilizados para divulgar os resultados da avaliação dos Eventos Desportivos. 269

Figura 20. Percentagem de eventos cuja gestão considera ter concorrentes. 270

Figura 21. Percentagem de eventos cuja gestão acompanha as actividades da concorrência. 270

Figura 22. Método mais utilizado pela Gestão dos Eventos para acompanhar a concorrência. 271

Figura 23. Percentagem de eventos cuja gestão utiliza o método de Benchmarking . 272

Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram um plano de marketing definido. 290

Figura 25. Número de eventos desportivos que desenvolveram o seu “produto” de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores. 293

Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que estabeleceram o preço do “produto” de acordo com a concorrência e o valor percebido pelos consumidores. 294

Figura 27. Número de eventos desportivos cuja gestão comunicou o “produto” de forma a ter os potencias consumidores devidamente informados. 295

Figura 28. Número de eventos que utiliza critérios para atribuir recompensas aos seus colaboradores. 308

Figura 29. Critérios mais utilizados pela gestão dos eventos para atribuir recompensas aos seus colaboradores. 309

Figura 30. Principais recompensas atribuídas aos colaboradores efectivos. 310

Figura 31. Principais recompensas atribuídas aos colaboradores não efectivos. 311

Figura 32. Percentagem de eventos que têm um manual de acolhimento para cada colaborador. 313

Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gestão efectuou um Plano de Formação para as suas pessoas. 320

xxi

Figura 34. Nível de participação das pessoas na formação. 320

Figura 35. Principais colaboradores que usufruíram de formação. 321

Figura 36. Locais mais utilizados na formação e tipo de formador mais utilizado. 323

Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gestão criou oportunidades às pessoas para participarem em actividades de melhoria. 326

Figura 38. Principais Métodos utilizados pela gestão dos eventos na participação das pessoas em actividades de melhoria. 326

Figura 39. Percentagem de eventos cuja gestão avalia o desempenho das suas pessoas e o seu nível de participação. 328

Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliação de desempenho, nos Eventos cuja avaliação é efectuada apenas para algumas pessoas. 329

Figura 41. Percentagem de eventos cuja gestão utiliza políticas de motivação das pessoas. 331

Figura 42. Métodos mais utilizados para motivar as pessoas. 332

Figura 43. Percentagem de eventos cuja gestão utiliza políticas de reconhecimento das pessoas. 334

Figura 44. Métodos mais utilizados para reconhecer as pessoas. 334

Figura 45. Percentagem de eventos que dispõe de programas informáticos para a sua gestão. 367

Figura 46. Tipo de programas informáticos mais utilizados pela gestão dos eventos analisados. 368

Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos. 369

Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gestão assegurou que os regulamentos foram transmitidos a todos os interessados 372

Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gestão dos Eventos para assegurar que o conteúdo dos regulamentos foi transmitido a todos os interessados. 373

Figura 50. Número de Eventos cuja Gestão Efectuou algum tipo de seguros para o evento. 374

xxii

Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gestão do evento para identificar oportunidades de melhoria. 401

Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gestão tem implementado um sistema de identificação dos potenciais riscos. 409

Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gestão planeou o processo protocolar de acompanhamento aos Vips. 412

Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar as reclamações. 418

Figura 55. Percepção dos clientes da imagem do evento. 428

Figura 56. Percepção dos clientes da Qualidade, valor e fiabilidade do evento. 429

Figura 57. Percepção dos clientes da lealdade e intenção de voltar. 431

Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no evento. 433

Figura 59. Indicador de desempenho: retenção dos clientes. 434

Figura 60. Indicador de desempenho: duração das relações com os clientes. 434

Figura 61. Indicador de desempenho: satisfação dos clientes. 435

Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media. 436

Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes. 437

Figura 64. Indicador de desempenho: número de reclamações. 438

Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamações. 439

Figura 66. Percepção das pessoas relativa à sua motivação. 442

Figura 67. Percepção das pessoas relativa à sua satisfação. 443

Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos das pessoas. 445

Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas nas tarefas. 446

Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas. 447

Figura 71. Indicador de desempenho: níveis de lealdade das pessoas. 449

xxiii

Figura 72. Indicador de desempenho: níveis de formação das pessoas. 450

Figura 73. Indicador de desempenho: prémios e reconhecimentos externos. 450

Figura 74. Indicador de desempenho: taxas de resposta das pessoas a inquéritos. 451

Figura 75. Percepção da sociedade do papel do evento. 454

Figura 76. Percepção da sociedade da responsabilidade social do evento. 456

Figura 77. Indicador de desempenho: elogios da comunidade. 458

Figura 78. Indicador de desempenho: resultados relativos à reciclagem. 459

Figura 79. Indicador de desempenho: prémios obtidos pelos eventos. 461

Figura 80. Indicador de desempenho: reutilização. 461

Figura 81. Indicador de desempenho: redução e eliminação de desperdícios. 463

Figura 82. Indicador de desempenho: número de Notícias na imprensa. 468

Figura 83. Indicador de desempenho: Número de participantes. 470

Figura 84. Indicador de desempenho: Número de participantes novos. 471

Figura 85. Indicador de desempenho: satisfação do patrocinador. 472

Figura 86. Indicador de desempenho: exposição do evento na televisão. 473

Figura 87. Indicador de desempenho: resultados dos inquéritos de satisfação. 475

Figura 88. Indicador de desempenho: número de participantes Internacionais. 476

Figura 89. Indicador de desempenho: número de espectadores e telespectadores. 477

Figura 90. Indicador de desempenho: resultado do relatório da Federação Internacional da modalidade. 478

Figura 91. Indicador de desempenho: Reconhecimento e imagem do país. 479

xxiv

Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre custos reais 483

Figura 93. Indicador de desempenho: relação dos custos sobre as receitas. 484

Figura 94. Número de Eventos cuja Gestão dedicou algum tempo após a realização dos mesmos, para analisar aspectos que poderiam trazer melhorias na sua gestão. 488

Figura 95. Percentagem de eventos cuja gestão promove a criatividade e inovação, no desenvolvimento de eventos mais competitivos. 497

Figura 96. Método mais utilizados pela gestão dos eventos para promover a criatividade e inovação no desenvolvimento de eventos mais competitivos. 498

xxv

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1. Áreas e Critérios do Modelo da Excelência no Desporto – MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424). 37

Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliação preconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006, p.425) 39

Quadro 3. Exemplos de declarações de Missão de um evento ou organização desportiva. 50

Quadro 4. Exemplos de declarações de Visão de uma organização desportiva. 50

Quadro 5. As variáveis de liderança, as suas funções e os objectivos de cada função (adaptado de Pires, 2005, p.206). 51

Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptado de Allen et al., 2003, p. 58). 58

Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptado de Pedro et al., 2005). 59

Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado de Giacaglia, 2006). 59

Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da integração de um planeamento estratégico (adaptado de Pires (2007). 70

Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratégico de eventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56). 71

Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de colaboradores remunerados ou efectivos e voluntários ou não efectivos (adaptado de Allen et al., 2003, p. 97). 97

Quadro 12. Medidas de percepção e indicadores de rendimento de acordo com o Modelo da Excelência EFQM (20007) para avaliar o resultados nas pessoas. 127

Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organização desportiva para motivar as suas pessoas e indicadores de rendimento para avaliar as pessoas (adaptado de Soares, 2006, p. 458). 128

Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos. Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 129

xxvi

Quadro 15. Medidas de percepção e indicadores de rendimento de acordo com o Modelo da Excelência EFQM (2006) para avaliar o resultados nas pessoas. 130

Quadro 16. Indicadores de qualidade do ponto de vista dos clientes. Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 131

Quadro 17. Medidas de percepção para avaliar a percepção da sociedade sobre a organização de acordo com o Modelo da Excelência EFQM (2002). 133

Quadro 18. Indicadores financeiros da qualidade. Fonte: Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton (1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 138

Quadro 19. Número de Eventos diferenciados de acordo com o tipo de entidade organizadora. 153

Quadro 20. Classificação dos Eventos de acordo com a sua dimensão (Regional, Nacional e Internacional). 154

Quadro 21. Distribuição dos Eventos de acordo com o tipo de modalidade abordada. 154

Quadro 22. Ano de realização da última edição de cada um dos eventos. 155

Quadro 23. Localização geográfica do local de realização de cada um dos Eventos. 156

Quadro 24. Número edições de cada um dos eventos. 156

Quadro 25. Distribuição do número de colaboradores efectivos e não efectivos envolvidos na organização de cada um dos Eventos. 157

Quadro 26. Número de participantes/participações totais envolvidos em cada um dos eventos. 158

Quadro 27. Número aproximado de espectadores envolvidos. 159

Quadro 28. Duração em dias de cada evento. 160

Quadro 29. Duração efectiva de cada actividade desportiva principal. 161

Quadro 30. Exemplos de documentos que têm a declaração de visão do evento desportiva escrita. 189

Quadro 31. Exemplos de documentos que têm a declaração de missão escrita. 194

xxvii

Quadro 32. Funções exercidas pelos líderes na Gestão do Evento Desportivo. 197

Quadro 33. Prioridades dos líderes na Gestão do Evento. 200

Quadro 34. Método utilizado pelos líderes para fomentar a melhoria contínua na Gestão do Evento. 209

Quadro 35. Metodologia utilizada pelos líderes para encorajarem um bom ambiente de trabalho na organização de um evento desportivo. 215

Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados. 225

Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os Eventos Desportivos. 231

Quadro 38. Exemplos da quantificação e temporização de um objectivo principal estabelecido para alguns Eventos. 234

Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gestão dos eventos desportivos, para assegurar que os planos operacionais implementados são cumpridos. 251

Quadro 40. Métodos utilizados para rever a eficácia da estratégia definida para os eventos desportivos. 259

Quadro 41. Informações mais frequentes utilizadas para rever a eficácia da estratégia definida. 263

Quadro 42. Áreas abrangidas pela avaliação dos eventos Desportivos. 267

Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventos desportivos analisados. 283

Quadro 44. Critérios mais utilizados pelos eventos desportivos para seleccionar os seus parceiros chave. 286

Quadro 45. Meios de comunicação mais utilizados pelos Eventos para divulgar os eventos e os seus benefícios. 297

Quadro 46. Métodos mais utilizados na gestão dos eventos para assegurar que os recursos humanos são suficientes. 303

Quadro 47. Critérios mais utilizados na gestão dos eventos Desportivos, para seleccionar as pessoas. 315

Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar os eventos desportivos analisados. 347

xxviii

Quadro 49. Métodos mais utilizados pela gestão dos eventos para assegurar infra-estruturas adequadas às necessidades dos mesmos. 351

Quadro 50. Mecanismos mais utilizados pelos eventos desportivos nos seus planos de segurança. 355

Quadro 51. Mecanismos de segurança mais utilizados para assegurar a segurança máxima nas suas instalações. 358

Quadro 52. Tecnologias mais utilizadas pela Gestão para os eventos desportivos. 363

Quadro 53. Tipo de regulamentos mais utilizados nos eventos analisados. 370

Quadro 54. Tipo de seguros mais efectuados para os eventos desportivos analisados. 376

Quadro 55. Processos mais utilizados na gestão dos eventos desportivos analisados. 386

Quadro 56. Processos mais importantes na gestão dos eventos desportivos analisados. 388

Quadro 57. Principais clientes chave ou mercado alvo identificados pelos eventos desportivos analisados. 394

Quadro 58. Métodos mais utilizados para recolher informação pertinente dos clientes chave ou mercado alvo dos eventos desportivos. 397

Quadro 59. Mecanismos de Comunicação Interna mais utilizados dos eventos desportivos analisados. 404

Quadro 60. Mecanismos de comunicação externa mais utilizados nos eventos desportivos analisados. 407

Quadro 61. Métodos mais utilizados para identificar os potenciais riscos dos eventos desportivos analisados. 411

Quadro 62. Processos mais utilizados no processo protocolar de acompanhamento aos VIPS. 413

Quadro 63. Mecanismos disponíveis, mais utilizados pela gestão dos eventos analisados para dar oportunidade para os clientes efectuarem reclamações. 415

Quadro 64. Indicadores mais utilizados para monitorizar as reclamações. 419

xxix

Quadro 65. Áreas mais analisados pela gestão dos eventos, que podem trazer melhoria na sua gestão. 489

Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gestão dos eventos analisados, que vão ajudar na realização do próximo. 492

Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de dados com informações importantes para eventos futuros. 493

Quadro 68. Áreas, cuja Gestão dos Eventos se preocupou mais com a Qualidade. 501

Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente à componente Liderança (I). 508

Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente à variável Liderança (II). 509

Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo, na componente Estratégia e Planeamento (I). 510

Quadro 72. Principais resultados obtidos neste estudo, na componente Estratégia e Planeamento (II). 511

Quadro 73. Principais resultados obtidos neste estudo, na componente Estratégia e Planeamento (III). 512

Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Regulação Externa e Parcerias (I). 513

Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componente Regulação Externa e Parcerias (II). 514

Quadro 76. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Pessoas (I). 515

Quadro 77. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Pessoas (II). 516

Quadro 78. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Recursos (I). 518

Quadro 79. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Processos Chave e Processos Suporte (I). 520

Quadro 80. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Processos Chave e Processos Suporte (II). 521

Quadro 81. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados do Desempenho não Financeiro (I). 523

xxx

Quadro 82. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados do Desempenho Não Financeiro (II). 524

Quadro 83. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados nas Pessoas. 525

Quadro 84. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados nos Clientes (I). 526

Quadro 85. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados nos Clientes (II). 527

Quadro 86. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados na Sociedade. 528

Quadro 87. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Resultados do Desempenho Financeiro. 529

Quadro 88. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Melhoria Contínua e Aprendizagem. 530

Quadro 89. Principais resultados obtidos neste estudo na componente Qualidade, Inovação e gestão da Mudança (I). 531

xxxi

LISTA DE ABREVIATURAS

a.C. – Antes de Cristo

BI – Bilhete de Indentidade

CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition channel audience, Advantage over competitiors, Resourse investiment involvement required, Event`s characteristics e Event organisation`s reputation

d. C. – Depois de Cristo

EFQM – European Foundation for Quality Management

GNR – Guarda Nacional Republicana

GPS – Global Positioning System

h – Hora

IDP – Instituto do Desporto de Portugal

IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional

ISO – International Organizational for Standardization

m – Minutos

MEDE – Modelo da Excelência no Desporto

Nº - Número

PEST – Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos

PSP – Polícia de Segurança Pública

RFM – Rádio Frequência Modulado

RTP- Rádio Televisão Portuguesa

SIC – Sociedade Independente de Comunicação

SMART – Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time Specific

SWOT – Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats

TI – Tecnologias de Informação

TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação

UPS – Uninterruptible Power Supply

VHF – Very High Frequency

VIP – Very Important Person

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

3

Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da Excelência não deve ser um objectivo. E sim, um hábito. (Aristóteles)

INTRODUÇÃO O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma constante na

nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inúmeros benefícios,

praticamente em todos os sectores da nossa cultura.

Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam sobremaneira o

desenvolvimento económico, servem para apresentar novos produtos ou

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

4

serviços, melhoram a imagem de um País, cidade, organização ou mesmo dos

organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, são um serviço ao

serviço de muitos outros serviços.

Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais objectos,

senão o principal servidor de informação, cobiçado por inúmeros meios de

comunicação social, que vivem das certezas e incertezas, das alegrias e

desgraças, das falhas e acertos, vitórias e derrotas, que neles operam e

acontecem, fruto de inúmeras acções, atitudes, comportamentos e

procedimentos complexos dos quais depende a sua existência.

Directamente proporcionais aos seus inegáveis benefícios estão os seus

subjacentes riscos, que vão desde o prémio pago a mais do que um recorde

inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito até ao maior

acidente, envolvendo a segurança máxima dos seus consumidores, não

deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas ruas, nas filas de

entrada, os riscos são também inesgotáveis.

Desta forma, o barulho do seu “respirar” é transformado num eco que pode

atingir um raio de acção mundial. Claro que nem todos os eventos são

potenciadores de um eco desta dimensão, no entanto, todos eles apresentam

riscos e são geradores, à luz do meio onde se inserem e à dimensão a que se

propõem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.

Paralelamente, os seus clientes são cada mais exigentes e esperam de um

evento desportivo, tudo aquilo que mais benefício trouxer, que varia neste

caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro, de autarquia

para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador para

colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno de um

acontecimento, que move transacções milionárias, serviços vários, imagens,

recepções, atendimentos, deferências e protocolos.

Cruzando o aumento do número de eventos desportivos e o consequente

aumento da concorrência, a inegável fonte de riscos e a cada vez maior

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

5

exigência do seu público, marca a diferença o evento desportivo que melhor

corresponder às expectativas de todos os seus clientes, que melhor garanta a

segurança máxima nos seus espaços, que melhor tratamento der aos riscos,

que melhor rentabilize os seus recursos, que melhores relações tenha com os

seus parceiros, que melhor lidere as suas actividades, que melhor Qualidade

apresente nos seus serviços, que melhor comunique os seus serviços e ou

produtos, que melhor estratégia seleccione, que melhor identifique e planeie os

processos a desenvolver, enfim, que melhor resultados obtenha em todos os

sectores.

Os seus resultados precisam de ser medidos, pelo que será necessário a

definição de diferentes indicadores de desempenho, qualitativos e ou

quantitativos, que melhor traduzam as intenções declaradas e os objectivos

apontados.

Nesta perspectiva, a melhoria contínua parece ser a palavra de ordem neste

percurso. É conseguida através de um processo sistemático da procura da

Excelência, que consequentemente assenta na avaliação e medição da forma

como decorrem os processos e actividades constituintes dos eventos

desportivos, parecendo-nos este o caminho a seguir pela gestão dos eventos

desportivos.

A Excelência implica a existência de práticas relevantes na gestão e no

alcançar de resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais que

incluem: orientação para os resultados, focalização nos clientes, liderança e

constância de propósitos, gestão por processos e por factos, envolvimento das

pessoas, melhoria e inovação contínuas, parcerias com benefícios mútuos e

responsabilidade social corporativa (Soares, 2006, p. 423).

Nos últimos tempos a Qualidade tem vindo a assumir uma condição muito mais

significativa e de grande importância, ou seja, a Qualidade hoje em dia já não

se discute, está implícita, pois sem ela uma organização não sobrevive (Pires,

2000, p. 5).

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

6

A procura incessante das populações relativamente às questões da Qualidade,

nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo são cada vez maiores. Como

consequência verifica-se uma maior procura das organizações de diversas

áreas, por modelos de Gestão da Qualidade, de forma a satisfazer os seus

clientes, rentabilizar o seu produto ou serviço e melhorar a sua competitividade

com a concorrência.

Sendo a Qualidade uma ferramenta tão útil para a obtenção da satisfação do

cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer sector de

actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensável aplicá-la aos

diversos procedimentos e acções preconizados na organização de eventos

desportivos, no sentido de identificá-las e sistematizá-las, de forma a aumentar

e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os inúmeros riscos

de falhas que comporta.

Pensamos que a adopção, por parte da gestão dos eventos desportivos, de um

modelo para a sua auto-avaliação, constituirá também uma poderosa

ferramenta na busca da melhoria contínua e no tratamento eficaz, pela

utilização de boas práticas e diminuição dos seus riscos subjacentes.

Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliação da gestão

de instalações desportivas denominado por MEDE. Este modelo baseia-se

numa integração dos diferentes sistemas de avaliação da Qualidade,

actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que possibilita a análise da

organização desportiva como um todo.

O objectivo principal do Modelo da Excelência no Desporto – MEDE é

possibilitar a uma organização desportiva, após a sua auto-avaliação,

identificar as áreas exactas em que deve melhorar e quais as acções que deve

desenvolver para que a melhoria contínua aconteça (Soares, 2006, p.424).

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

7

Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE, identificar,

caracterizar e sistematizar as práticas utilizadas na gestão de alguns eventos

desportivos, de acordo com cada um dos critérios preconizados no modelo.

Acreditamos, também, que através da aplicação deste Modelo da Excelência

no Desporto - MEDE na organização de eventos desportivos, será possível

identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua gestão utilizando

como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelência, constituindo

este um dos objectivos principais deste estudo.

Neste sentido, apresentamos também como resultado deste estudo os

aspectos a considerar na organização de eventos desportivos, relativamente a

cada um dos critérios subjacentes às áreas preconizadas pelo MEDE. Estes

aspectos foram constituídos através:

i) Dos resultados obtidos com a análise qualitativa das entrevistas efectuadas;

ii) Dos resultados obtidos da análise quantitativa dos questionários.

A opção por este Modelo da Excelência no Desporto – MEDE decorreu do facto

de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem parte os

eventos desportivos.

Na busca pela Qualidade, gostaríamos que este trabalho pudesse constituir um

degrau na escada da Excelência e que o leitor adepto desta filosofia possa

encontrar uma oportunidade de melhoria, através da identificação dos aspectos

críticos, orientados nesse sentido. A organização de eventos desportivos está longe de ser uma ciência exacta, no entanto, se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos técnicos, diminuiremos sensivelmente a possibilidade de erros crassos (Poit, 2006, p. 75).

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

8

ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

A presente dissertação, pretende traduzir o caminho percorrido nesta

investigação. Encontra-se organizada em doze capítulos, os quais se

apresentam resumidamente.

No Capítulo 1 QUALIDADE efectuamos uma breve referência aos conceitos da Qualidade e à Qualidade na Gestão de Eventos à luz de diferentes autores.

No Capítulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da sua evolução histórica, da sua importância dos seus benefícios e dos seus

objectivos. De seguida, procuramos abordar várias perspectivas de diferentes

autores em relação aos conceitos de evento, de evento desportivo e por fim da

gestão de eventos.

O Capítulo 3 MODELO DA EXCELÊNCIA NO DESPORTO, corresponde ao modelo de referência utilizado no presente estudo. São apresentados as áreas,

os critérios e os sub-critérios que o compõem, respectivamente quatro áreas,

treze critérios e vinte e dois sub critérios.

O Capítulo 4 MEIOS corresponde a uma das áreas do modelo MEDE, utilizado como suporte base nesta investigação. Neste capítulo serão abordados

respectivamente os cinco critérios que o constituem, nomeadamente a

Liderança, Estratégia e Planeamento, Regulação Externa e Parcerias, Pessoas

e Recursos.

O Capítulo 5 PROCESSOS corresponde à segunda área do modelo MEDE, constituída por um critério, Processos Chave e Processos Suporte.

O Capítulo 6 RESULTADOS corresponde à terceira área do modelo MEDE, utilizado como suporte base nesta investigação. Desenvolvemos neste capítulo

os cinco critérios que o constituem, respectivamente os Resultados do

Desempenho não Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os Resultados no

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

9

Clientes, os Resultados na Sociedade e os Resultados do Desempenho

Financeiro.

O Capítulo 7 MELHORIA corresponde à quarta e última área do modelo MEDE, constituída por dois critérios, Melhoria Contínua e Aprendizagem e

Qualidade, Inovação e Gestão da Mudança.

O Capítulo 8 corresponde à METODOLOGIA. Neste capítulo será efectuada uma abordagem à identificação do problema, aos objectivos definidos, à

amostra utilizada, às variáveis e aos procedimentos metodológicos utilizados

para a realização deste trabalho.

O Capítulo 9 corresponde à APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS, no qual será efectuada uma análise quantitativa aos resultados

obtidos de acordo com os treze critérios do modelo MEDE, utilizado com

referência nesta investigação, e ao estudo de caso efectuado. Os resultados

correspondem à análise efectuada aos eventos desportivos que constituem a

amostra deste trabalho.

De seguida serão apresentadas no Capítulo 10 as CONCLUSÕES obtidas a partir da análise quantitativa efectuada no capítulo anterior e à aceitação ou

não das hipóteses identificadas no capítulo 8.

No Capítulo 11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTÃO DE EVENTOS DESPORTIVOS, serão apresentados os apectos mais importantes a ter em

consideração na gestão de eventos desportivos, de acordo também com os

treze critérios identificados no modelo MEDE.

Terminamos, no Capítulo 12, com algumas reflexões relativas às questões futuras de INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO.

INTRODUÇÃO

________________________________________________________________

10

A presente dissertação inclui ainda um conjunto de anexos, para além da

bibliografia, nos quais constam informações e documentos utilizados ao longo

da investigação.

1 EVENTOS

________________________________________________________________

11

1 EVENTOS O dicionário define evento como sendo “qualquer coisa que aconteça, diferentemente de qualquer coisa que exista” ou “uma ocorrência, especialmente de grande importância”. Essas definições especificam o assunto deste texto – eventos – como coisas importantes que acontecem (Watt, 2004:15).

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Os eventos, no decurso da sua caminhada, desde a Antiguidade até os dias de

hoje, foram adquirindo características económicas, políticas e sociais, de

acordo com as diferentes sociedades que representam.

1 EVENTOS

________________________________________________________________

12

Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos períodos da

história da civilização humana, chegando aos nossos dias. Possivelmente, um

dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra terá ocorrido há

milhões de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu para

comemorar uma caçada (Poit, 2006, p.19).

Desta forma, desde os primórdios, os seres humanos têm encontrado formas

de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudança das estações, as

fases da lua e a renovação da vida em cada Primavera. Desde a festa

Corroborre dos aborígenes ao Ano Novo Chinês, dos ritos dionisíacos dos

gregos antigos à tradição de Carnaval medieval, vários mitos e rituais foram

criados para interpretar acontecimentos cósmicos (Allen et al.,2003, p.4).

Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a evolução dos

eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos imaginar como

deverá ter sido formal a cerimónia de inauguração das pirâmides do Egipto há

quase 5000 anos. Já a Roma antiga usava o slogan “ dê ao povo pão e circo

que eles não terão motivos para a revolta”. O circo daquela época era um

evento informal.

Também corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4) identifica os

eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na Antiguidade e

que atravessaram diversos períodos da história da civilização humana,

atingindo os dias de hoje.

No âmbito desportivo, a maior contribuição na organização de eventos

desportivos vem dos Jogos Olímpicos. Foram 1170 anos de Jogos Olímpicos

que começaram em 776 a. C., e só terminaram no ano 393 d. C. quando a

Grécia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos Olímpicos

foram os primeiros eventos desportivos com critérios organizacionais

detalhados, servindo, deste modo, de modelo para várias festas desportivas da

época e padrão técnico e organizacional para a maioria dos eventos antigos e

contemporâneos (Poit, 2006, p.20).

1 EVENTOS

________________________________________________________________

13

Por sua vez, também Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros registos que

podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os Jogos

Olímpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos Jogos Olímpicos

que o espírito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que outras cidades

gregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem a organizar os seus

jogos, concursos e outras atracções.

1.2 CONCEITOS DE EVENTO

Evento é um componente do mix da comunicação, que tem por objectivo

minimizar esforços, fazendo uso da capacidade sinérgica da qual dispõe o

poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou acção

(Giácomo, 1993).

Já para Simões (1995) evento é um acontecimento criado com uma finalidade

específica de alterar a história da relação organização-público, face às

necessidades observadas.

Evento especial é todo o evento excepcional que acontece fora dos programas

ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador; para o

consumidor ou visitante, é mais uma oportunidade para uma actividade social,

cultural ou de lazer fora do âmbito normal de suas escolhas ou além da

vivência quotidiana (Getz, 1997, p.4).

Os eventos bem sucedidos só acontecem por meio da acção de algum

indivíduo ou grupo que faz com que as coisas aconteçam. Isso aplica-se a

todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mínimos detalhes de

cada um deles (Watt, 2004, p.15).

É o resultado da definição do tema central, da sua missão e dos seus

objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).

1 EVENTOS

________________________________________________________________

14

De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos são uma actividade

dinâmica, o seu conceito tem sofrido modificações ao longo dos tempos,

conforme vai evoluindo. De acordo com a experiência de vários especialistas

da área, evento significa:

i) Uma acção do profissional mediante pesquisa, planeamento, organização, coordenação, controle e implementação de um projecto, e

visa atingir o seu público-alvo com medidas concretas e resultados

projectados;

ii) Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o objectivo de alcançar o seu público-alvo através do lançamento de produtos,

apresentação de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade de

estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;

iii) A realização de um acto comemorativo com objectivo de apresentar, conquistar ou recuperar o seu público-alvo;

iv) A soma de acções previamente planeadas com objectivo de alcançar resultados definidos perante seu público-alvo.

Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de acções profissionais

previamente planeadas, que segue uma sequência lógica de preceitos e

conceitos administrativos, com o objectivo de alcançar resultados que possam

ser qualificados e quantificados junto do público-alvo (Poit, 2006, p.19).

O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definição do conceito

de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades.

1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO

É um factor de notoriedade para um país enquanto afirmação externa. É um elemento estimulador de diversas actividades económicas. É um meio de dar visibilidade pública às modalidades e aos que as protagonizam (Constantino, 2006, p.59).

1 EVENTOS

________________________________________________________________

15

Eventos desportivos são essencialmente experiências subjectivas, de difícil

mensuração, onde os praticantes e os espectadores são parte integrante do

acontecimento (Correia, 2001, p.10).

É um acontecimento previamente planeado, com objectivos claramente

definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural, entre outros. A

sua realização obedece a um cronograma e uma de suas metas é a interacção

entre seus participantes, público, personalidades e entidades (Poit, 2006, p.

19).

De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo é uma organização.

Deste modo, enquanto serviço produzido por uma organização, pode-se

caracterizar pela intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e

perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).

Um grande evento desportivo é um acontecimento de impacto mundial que

atrai a atenção de milhões de pessoas e as maiores empresas do mundo como

patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de Futebol e nos

Jogos Olímpicos que, com grandes patrocinadores, obtém ganhos de

notoriedade à escala global (Pedro et al., 2005, p.14).

Nesta perspectiva, também os megas eventos desportivos, tais como a Taça

do Mundo ou as Olimpíadas, são eventos especificamente direccionados para

o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente descritos

como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de público, mercado-

alvo, nível de envolvimento financeiro do sector público, efeitos políticos,

extensão de cobertura televisiva, construção de instalações e impacto sobre o

sistema económico e social da comunidade anfitriã (Hall, 1992, p.5).

Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais restrito,

mas atraem também os patrocinadores, cujo objectivo não é divulgar a sua

marca a nível mundial, mas sim atrair novos clientes, reforçar a relação com os

1 EVENTOS

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16

actuais e, muitas vezes, desenvolver laços com o meio onde se inserem (Pedro

et al., 2005, p.14).

Barreau (2001, p.46) define um evento desportivo como um espectáculo, um

produto e uma empresa. Um espectáculo, porque é organizado em torno de

uma unidade de acção, de uma unidade de tempo, que conduz à gestão do

tempo, logo à planificação e de uma unidade de espaço, que conduz ao estudo

da dimensão espacial do evento desportivo (espaço real da arena desportiva

ou do seu ambiente ou espaço virtual do espectáculo transferido pela imagem

para os ecrãs de televisão); um produto, porque a organização do evento

desportivo inscreve-se numa abordagem de marketing e gestão do capital

marca do evento desportivo e uma empresa, porque o estudo da organização

como Gestão de projecto permite realçar um carácter permanente e imutável a

qualquer empresa, ou seja, o do risco ou dos riscos corridos.

Por outro lado, Poit (2006, p.25) considera que um evento desportivo comporta

sete sub-divisões:

i) Campeonato: forma de competição onde os concorrentes se enfrentam pelo menos uma vez e tem uma duração relativamente longa.

Recomendável quando há disponibilidade de tempo e recursos;

ii) Torneio: competição de carácter eliminatório que é realizada num curto espaço de tempo. Neste tipo de competição, dificilmente ocorre o

confronto entre todos os participantes. Recomendável quando se tem

pouco tempo e um grande número de participantes;

iii) Olimpíadas: competição que reúne várias modalidades desportivas e consome alguns dias na realização das diversas categorias;

iv) Taça ou Copa: com excepção da Copa do Mundo de Futebol e de alguns eventos tradicionais, normalmente se utiliza o nome Taça ou

Copa juntamente com o nome oficial do torneio para poder prestar

alguma homenagem ou promover um patrocinador;

1 EVENTOS

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17

v) Festival: evento desportivo participativo e informal que visa a integração, promoção da modalidade, e principalmente motivar os

participantes e familiares;

vi) Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que conta com diversas estações e ou objectivos a serem atingidos;

vii) Desafios: competições, normalmente individuais, que tem os processos de escala como referência;

Já Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divisões, os eventos

desportivos de vértice e os eventos desportivos de base, explicando que:

i) Os eventos desportivos de vértice, como por exemplo, as competições desportivas de nível nacional ou internacional do calendário

oficial de Federações ou Confederações de um País (Ligas nacionais e

mundiais e os Jogos Olímpicos) acontecem com maior frequência nas

modalidades de ténis, natação, atletismo, voleibol e golfe, com

objectivos promocionais.

ii) Os eventos desportivos de base referem-se a eventos mais acessíveis a promoções extra-calendário. Com objectivo promocional, são por

exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com público jovem,

caminhadas populares, torneios de futebol de salão, torneios massivos

de ténis, caminhadas ecológicas, passeios de bicicleta, entre outros.

Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido através das

respectivas especificações técnicas ou a partir do seu valor simbólico para a

comunidade. Pode-se, também, definir um evento desportivo partindo da

análise das implicações organizacionais, económicas, sociais, políticas,

concorrenciais e pessoais, que caracterizam este serviço particular das

organizações de Desporto (Correia, 2001, p.10).

1 EVENTOS

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18

1.4 IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS EVENTOS

Actualmente, os eventos são mais essenciais à nossa cultura do que jamais

foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa de o gastar,

levaram à proliferação de eventos públicos, celebrações e entretenimento. Os

governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratégias

para o desenvolvimento económico, crescimento da nação e marketing de

destino. As organizações adoptam eventos como elementos essenciais em

suas estratégias de marketing e de promoção da imagem (Allen et al, 2003,

p.4).

Deste modo, são também uma importante actividade económica, desportiva e

social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento que merece

um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).

Tanto de forma particular quanto em público, as pessoas sentem necessidade

de marcar as ocasiões importantes das suas vidas e de festejar os principais

momentos. Ao nível público, os eventos importantes transformam-se em

marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas (Allen et al,

2003, p.4).

Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande importância na

nossa sociedade, fruto de inúmeros benefícios que diversos autores lhes

conferem, assim como o impacto que provocam.

De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefícios que geram quer para os

negócios das organizações, quer para os consumidores explicam o

espectacular crescimento na área de eventos, nos dias de hoje. Possibilitam,

entre outros, os seguintes benefícios:

i) O estreitamento das relações com os clientes, gera empatia e consequentemente facilita as vendas;

1 EVENTOS

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19

ii) O atingir num curto espaço de tempo e de uma só vez, boa parte do público-alvo da organização;

iii) A obtenção de novos clientes, por meio da venda a curto, médio e longo

prazo;

iv) A actualização de muitos profissionais e consumidores em relação às

novas tendências, tecnológicas ou comerciais do mercado;

v) A alavanca da imagem institucional; vi) O estabelecimento de novos contactos comerciais. As organizações

procuram novas parcerias comerciais ou tecnológicas que podem ser

efectuadas durante os eventos;

vii) O lançamento de novos produtos ou serviços. Os eventos são óptimas

ocasiões para se apresentar a um público específico, um novo produto

ou serviço.

Os eventos ajudam, também, as organizações a alcançar muitos prospects não

alcançados pelas suas forças de vendas normais (Kotler & Armstrong, 1991, p.

463).

Permitem que o público-alvo possa ser informado e instruído acerca da

utilização de um produto, ou serviço, com o objectivo de persuadi-lo a comprar

o produto ou a utilizar o serviço (Cobra, 1993, p.432).

Os eventos geram, ainda, benefícios para o consumidor, pois permitem

examinar e estabelecer comparações com produtos, serviços e empresas

concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os eventos

destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o nome de um

ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).

1 EVENTOS

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20

Neste sentido, de acordo com o mesmo autor, os congressos, os seminários,

os cursos e os espectáculos patrocinados, como as caminhadas, as maratonas

e as competições, possibilitam a apresentação institucional de vários produtos

que devido à novidade, vão ganhando espaço na mente dos potenciais

consumidores e recebem o aval de credibilidade.

Apesar de algumas especificações e discriminações, os diversos autores

concordam que os eventos são úteis para todos, constituindo uma actividade

em crescimento no seio de organizações de grande, médio e pequeno porte e

para todas as áreas de negócios, seja, na indústria, nos serviços, no comércio

e no Desporto.

Os eventos contribuem também, para o aumento da visibilidade, de acesso e

do apelo de conveniência para os clientes. Praticamente todas as empresas

que ofereçam produtos ou serviços para o público, podem encontrar

oportunidades para exibir e demonstrar suas ofertas (Lynch, 1984, p.420).

Uma das razões que justificam o elevado crescimento de eventos realizados

pelas organizações é o facto de os mesmos serem menos dispendiosos que a

venda pessoal, a propaganda e outras formas de comunicação, bem como pelo

facto de estes trazerem, comprovadamente, resultados mais eficazes

(Giacaglia, 2004, p.11).

1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS

Apesar de apresentarem diferentes tipologias, os eventos são actividades

típicas da promoção de vendas. Esta promoção atinge hoje também, os

campos desportivos, no patrocínio de equipas de futebol, voleibol, basquetebol,

atletas, tenistas, entre outros. Neste sentido, desde o patrocínio de feiras,

congressos, convenções e até onde a imaginação e a relação custo-benefício

permitir, a promoção estará presente (Cobra, 1986, p.325).

1 EVENTOS

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21

Os eventos são também ocorrências utilizadas para comunicar com um

público-alvo definido (Kotler, 1990, p.397).

Já para Nicolini (2006, p. 15) praticamente não existe nenhum evento que não

possa estar ligado a um objectivo de marketing. Dos mais simples aos mais

sofisticados existe sempre a possibilidade de um produto, serviço ou uma

instituição ser promovida. Até os Jogos Olímpicos, mediante o patrocínio

institucional e os direitos de televisão, se transformaram num autêntico

fenómeno económico pelo volume de verbas envolvidas.

Nesta perspectiva, dificilmente será encontrado um evento que, apesar dos

mais variados objectivos aparentes, não tenha como finalidade a obtenção de

lucros para as organizações participantes, organizadoras ou patrocinadoras

(Giacaglia, 2004, p.20).

Em função dos objectivos fixados, do grande número de pessoas que envolve

e das diferentes expectativas e necessidades que estas pessoas apresentam,

o evento tornou-se numa importante actividade económica e social e deve,

deste modo, ser tratada de forma profissional (Matias, 2004, p.3).

1.6 GESTÃO DE EVENTOS

A Gestão de Eventos implica um elevado número de acções que variam de

importância consoante os autores. Muitas vezes a gestão de eventos é

abordada de uma forma geral para um evento na sua totalidade, outras de uma

forma muito particular, focando apenas um aspecto do seu todo.

Para Correia (2001, pp.9-15) dos vários serviços de Desporto existentes, a

gestão de eventos desportivos, pelas várias implicações que apresenta,

merece uma atenção especial. Nesse sentido, defende que a gestão de

eventos deve comportar determinadas acções como: i) a análise estratégica

1 EVENTOS

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22

que possibilite prever os ganhos e perdas; ii) a conjugação dos objectivos da

organização e a satisfação dos interessados e iii) a utilização do marketing

estratégico, com objectivo de potenciar as trocas, ao conjugar visão global com

visão analítica.

O mesmo autor defende ainda que a organização deverá:

A) Fazer a análise da situação; B) Definir objectivos; C) Definir opções estratégicas; D) Definir programas; E) Controlar o processo de gestão do evento desportivo

No entanto, Pedro et al. (2005, pp.11-100) lembram que a Gestão de eventos

surge numa época muito prolífera de grandes eventos de sucesso no nosso

País. Entre os maiores eventos realizados em Portugal o autor destaca o

evento à escala Mundial que foi o Euro 2004; o Rock in Rio – Lisboa, que se

auto-denominou como o maior Festival de música do mundo; ou a Expo 98.

Neste sentido, refere que devem ser abordados e desenvolvidos alguns

processos fundamentais na gestão de eventos, tais como:

i) O planeamento de eventos, para estabelecer o caminho que a organização quer percorrer no futuro, através de estratégias e tácticas,

para que se atinjam os fins previamente definidos;

ii) O planeamento de marketing de forma a que a organização do evento

concentre a sua energia na satisfação das necessidades de um grupo de

pessoas com características homogéneas, ou seja, o mercado-alvo,

neste caso através do marketing-mix (combinação entre produto, preço,

comunicação e distribuição);

iii) O patrocínio de eventos, ou seja, deve desenvolver estratégias para

obter patrocínios e benefícios para os patrocinadores;

1 EVENTOS

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23

iv) A avaliação de eventos, que consiste no processo de observação, medição e acompanhamento crítico da sua implementação para avaliar

os resultados de forma precisa, através de parâmetros de avaliação de

um evento.

Por outro lado, Barreau (2001, p.48) dá maior importância à gestão do risco na

organização de eventos desportivos, realçando o seu carácter permanente e

imutável a qualquer organização, considerando neste caso, que o evento

desportivo também é uma organização. Neste sentido, considera que na

gestão dos riscos dos grandes eventos desportivos, existem dois aspectos

fundamentais a ter em conta: a natureza do risco dos eventos desportivos e o

método utilizado na sua gestão.

Já Ferrand (2001, p.17) salienta a gestão da marca na organização de eventos

desportivos, considerando que o evento desportivo possui um capital marca

que deve ser gerido, porque é muito importante à sua organização.

Desta forma, AaKer (1994, p.21) sugere que, na gestão de eventos, o capital

marca corresponda a todos os elementos do activo e passivo de uma marca e

podem ser agrupados em cinco categorias principais:

i) Fidelidade dos clientes à marca; ii) Notoriedade da marca; iii) A Qualidade percebida; iv) A imagem da marca; v) Qualquer outro activo ligado à marca.

Pires (2005, p.100) considera que uma organização desportiva pode ser um

conjunto de princípios que governam a actividade de um clube ou outro

qualquer organismo desportivo, sendo o acto de organizar (gerir), o esforço

dirigido à prossecução de determinados objectivos desportivos.

1 EVENTOS

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24

Roldão (2005, p.1) define projecto referindo que o mesmo é uma organização

designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e

dissolvida após a sua conclusão.

A gestão de projectos consiste no planeamento, organização, direcção e

controlo dos recursos de uma organização para um objectivo de mais ou

menos curto prazo, definido para a concretização de objectivos específicos

(Kerzner, 2003).

Podemos constatar que a gestão de eventos apresenta muitas semelhanças

com a área da gestão de projectos.

Neste sentido, gestão de projectos é o processo através do qual um projecto é

levado a uma conclusão, com objectivos de âmbito, organização, qualidade,

custo e tempo, processo de gestão como planear, organizar, implementar e

controlar e níveis integrativo, estratégico e táctico (Turner, 1993).

Por sua vez Roldão (2005, p.2) sublinha, ainda, que o principal objectivo a

atingir na gestão de um projecto é um produto final, com o melhor desempenho

possível. O projecto caracteriza-se por alguns atributos de que se destacam

como:

i) Ser único: nunca é exactamente repetido, mesmo que existam

elementos repetitivos, isso não elimina o seu carácter único;

ii) Ser finito: tem um princípio e um fim. O projecto é temporário e normalmente a organização do projecto dissolve-se após a sua

concretização;

iii) Ser complexo: é normalmente constituído por um conjunto de tarefas e recursos interdependentes num contexto organizacional de duplo reporte

que lhe confere características de complexidade;

1 EVENTOS

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25

iv) Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente repetido e de estar em construção permanente, aumenta o grau de incerteza e do

risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;

v) Ter um potencial de conflito: em virtude da elevada complexidade e da elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de

conflito.

2 QUALIDADE

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27

Nada é mais prático do que uma boa teoria.

(Kurt Lewin)

2 QUALIDADE

A palavra Qualidade é cada vez mais promíscua nos nossos dias, proferida por

milhões de pessoas, passeia de sector em sector, percorrendo um universo

ambulante sempre à espera de um cliente exigente que lhe dê o real valor. No

entanto, apesar de tão pronunciada, a Qualidade é percebida por cada

indivíduo de forma diferente sendo que a sua percepção vai variando à medida

que vai evoluindo em termos da exigência.

2 QUALIDADE

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28

Neste sentido, também o seu conceito, varia de autor para autor, tendo sofrido

ao longo dos tempos algumas modificações. Apresentamos neste capítulo

alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importância na gestão de eventos.

2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE

O conceito da Qualidade pode ser tão vasto e impreciso que, na ausência de

uma padronização, não é possível medir a Qualidade. E sem medição não há

processo da Qualidade (Cruz, 1994).

Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois ser vista como

um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor estratégico de

desenvolvimento das organizações cujo objectivo é a fidelização do cliente, e a

conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000, pp.11-28).

Crosby (1979) considera que a Qualidade é um processo dinâmico e não um

programa em que o único padrão de performance aceitável é o zero erros.

A Qualidade é um grau previsível de uniformidade e confiança ao mais baixo

custo e adaptado às necessidades do mercado (Deming, 1982).

Já para Tribus (1990, p.2) a Qualidade é o que torna possível a um consumidor

ter uma paixão pelo produto ou serviço. Dizer mentiras, diminuir o preço ou

acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporário. Isto permite à

Qualidade sustentar a paixão. Devemos estar sempre alerta, no sentido de

entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente define o que

constitui a Qualidade.

No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as expectativas podem

mesmo em algumas situações, ter que ser excedidas.

2 QUALIDADE

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29

Por sua vez, Garvin (1992, p.357) refere que confiar apenas numa única

definição, pode causar problemas. Neste sentido, identificou cinco abordagens

gerais para definir qualidade:

i) Abordagem transcendente, onde a Qualidade é sinónimo de Excelência inata, ou seja, é algo que quando é visto, é imediatamente

reconhecido; não é mensurável, apenas se sabe que existe;

ii) Abordagem baseada no produto, ou seja, Qualidade é uma variável precisa e mensurável e pode ser avaliada objectivamente;

iii) Abordagem baseada no usuário, em que a Qualidade é subjectiva, baseada na preferência do consumidor;

iv) Abordagem baseada na produção, pelo que a Qualidade é conforme as especificações;

v) Abordagem baseada no valor, ou seja, é definida em termos de custos e preços, traduzindo-se a relação dos dois, em resultados para o

consumidor.

Já Juran (1995, p.394) trata o conceito da Qualidade em serviços, como sendo

a adequação ao uso, ou seja, a capacidade dos serviços responderem

satisfatoriamente às necessidades dos clientes.

Desta forma, a Qualidade dos serviços é a capacidade que qualquer facto tem

para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios

para alguém (Albrecht, 1992, p.216).

De acordo com Ishikawa (1993) o mais importante é controlar a Qualidade em

todas as suas manifestações. Assim, a Qualidade significa controlar a

qualidade:

i) De trabalho; ii) De serviço; iii) De informação; iv) De processo;

2 QUALIDADE

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30

v) De divisão; vi) De pessoal; vii) De sistema; viii) De empresa.

De acordo com Pires (2000, p.33) a evolução dos conceitos pode ser

esquematicamente resumida na sequência:

i) Inspecção: actividades de medição, comparação, verificação;

ii) Controlo da Qualidade: actividades que se centram na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos

processos nas condições desejadas;

iii) Garantia da Qualidade: actividades planeadas e sistemáticas que de uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada está a

ser alcançada;

iii) Gestão da Qualidade: actividades coincidentes com as da garantia, mas em que é enfatizada a integração na gestão global da empresa;

iv) Qualidade Total: cultura de empresa capaz de assegurar a satisfação

dos clientes.

A nova versão das normas ISO 9000:2000 introduz o conceito de Produto

como resultado de uma actividade ou processo, e que pode ser classificado em

hardware, serviço, software, material processado, ou qualquer combinação

entre eles, bem como assumir aspectos tangíveis e intangíveis.

Para Correia (2000, pp.11-28) a Qualidade é o grau de satisfação das

necessidades do cliente, numa perspectiva de longo prazo, em função dos

atributos do serviço consumido.

2 QUALIDADE

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31

Já para Pires (2000, p.18), na linguagem comum, Qualidade tem muitas vezes

como sinónimos excelente, extraordinário ou muito bom se for relativa a

produtos ou serviços e um modo de ser, um atributo ou pertencer a um grupo

se, for em relação às pessoas.

Por sua vez, Roldão (2005, p.209) sublinha que é uma meta possível de

medição e não apenas uma definição vaga de bom, ou seja, é mais um esforço

contínuo para melhorar do que um grau de excelência pré-definido. O conceito

da Qualidade está, desta forma fortemente associado ao de Valor.

Na mesma linha de pensamento, Pires (2000, p.22) considera que a Qualidade

absoluta não existe. Como tal, o produto deve ser concebido para um

segmento