Gestão de Equipes,

Liderança e Coaching

Facilitador: Jorgi Matias Lima

GESTÃO DE EQUIPES, LIDERANÇA E COACHING

Com Jorgi Matias Lima

“Sem a oposição do vento, a pipa não consegue subir.”Provérbio Chinês

JO LIMA TREINAMENTOS E CONSULTORIAWWW.JOLIMA.COM.BRjolima@jolima.com.br(51) 3311-2539 OU (51) 9963-0900

Pesquisa feita entre 2005 e 2007, com 1500 Executivos de média gerência, mostra que:

50% dos Gestores reconhecem que não estão preparados para tomar decisões e liderar pessoas.Fonte: Consultoria Bridge.

A Revista Exame avaliou em pesquisa:Por que as empresas fracassam?

78% dos funcionários brasileiros não estão engajados em seu trabalho. O que pode causar um custo de 88 bilhões de reais anualmente as empresas do nosso país.

84% dos trabalhadores que pedem demissão, o fazem por não conseguirem manter um bom relacionamento com o seu gerente direto.

69% do comprometimento dos colaboradores nas empresas é atribuído às qualidades e ao comportamento do gestor.

Pesquisa da Fundação Dom Cabral mostra como as organizações vêm trabalhando a formação de líderes e qual o impacto disso em seus resultados. O estudo foi feito pelo Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, e apresentado no Fórum Internacional da Liderança, em maio de 2009. Foram ouvidos 242 gestores de 161 empresas. Confira:

QUAL O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NA EMPRESA?

Melhoria de produtividade 87%Melhoria do clima 79%Redução de custos 74%Melhoria da imagem externa 56%Melhoria na rentabilidade 57%Maior geração de inovações 56%Aumento de receita 50%Outros 8%

CONCEITOLiderança:

É a habilidade de levar pessoas a alcançar resultados acima do que elas conseguiriam sozinhas. É saber lidar com as diferenças individuais. É praticar a “arte do possível”. É saber ouvir para compreender. REQUISITOS DA FUNÇÃO

• Ética;• Gostar de trabalhar em equipe;• Equilíbrio emocional;• Visão empreendedora;• Potencial de liderança;• Conhecimento específico do cargo;• Pró-atividade;• Dedicação e Confiabilidade;• Atitude Positiva;• Senso de justiça;• Assertividade;• Observação• Resiliência• Saber ouvir• Boa Comunicação

ATRIBUIÇÕES FUNDAMENTAIS

• Apoiar, treinar e desenvolver a sua equipe;• Monitorar a prestação de serviços dos Colaboradores, com o

propósito de garantir a qualidade e consistência do trabalho;• Acompanhar o desempenho individual e da sua equipe

através de feedbacks (informal e formal);• Encaminhar treinamentos para os Colaboradores;• Fiscalizar o cumprimento das escalas de trabalho, metas e

indicadores definidos pela empresa;• Compromisso em assegurar que as reclamações dos clientes

internos e externos da empresa sejam resolvidas em tempo hábil e que sejam respeitados os padrões de trabalho definidos pela empresa;

• Permitir que a equipe tenha autonomia para tomar decisões durante o trabalho, sem necessitar de autorização ou pedido de consulta ao Gestor;

• Incentivar a participação dos Colaboradores nos programas de incentivo e mobilização da equipe;

• Informar aos Colaboradores as práticas necessárias relativas aos procedimentos e políticas da empresa em relação às equipes de trabalho;

• Aplicação de Processo de Coaching individual, com vistas ao desenvolvimento da equipe;

ATIVIDADES E FUNÇÕES DO GESTOR(A)

• Aferição da Performance da Equipe: fazer acompanhamento da performance dos colaboradores, dar feedbacks, análise de relatórios de desempenho individual, monitoria;

• Reuniões de Equipe com prazo quinzenal, mensal ou até five minute meeting (preleção);

• Fornecer Relatórios;

• Fiscalizar Procedimentos, promoções e divulgações de serviços para manter a qualidade do trabalho e assegurar a oferta de informações precisas;

• Participação e Comprometimento nos processos de contratação e desligamento dos Colaboradores de sua equipe;

• Avaliação e Acompanhamento mensal dos Colaboradores (com descrição dos critérios usados);

• Preparar Plano de Sucessão;

• Desenvolver Pessoas (manter um interesse permanente no crescimento do seu Colaborador, não apenas para o desempenho do cargo que ele esta exercendo, mas para a sua vida profissional);

• Refletir sobre os resultados: saber o quanto a sua equipe está se dedicando ao trabalho.

• Fazer “Gestão, por Exemplo,”: em regra a equipe adota o perfil de comportamento do seu gestor (tanto na execução de tarefas como na maneira de vestir, falar, etc).

• Criar Vínculos com toda a Equipe: entender as necessidades, nível de ambição, dificuldades, habilidades, conquistas, derrotas, estabelecer uma relação de confiança com cada Colaborador.

PREPARAÇÃO PARA SER O NOVO GESTOR(A):

• Você vive em um aquário;

• Você é um termostato;

• As opiniões da sua equipe são como um bumerangue;

• O respeito tem um preço;

• Estabilidade emocional propicia credibilidade e confiança;

• Aprender a liderar é um paradoxo.

PONTOS MAIS IMPORTANTES PARA A GESTÃO DE PESSOAS:

• Não pense que existe somente um jeito para desenvolver as atividades;

• Não se isole;

• Não espere que todos sejam os mesmos e não procure cópias de você mesmo;

• Não faça muitas críticas, pois poucas pessoas as aceitam bem;

• Não espere até o final do projeto para dar seu retorno;

• Diga a seu pessoal sobre as suas expectativas, prioridades e prazos;

• Não espere um mal desempenho de sua equipe;

• Não faça avaliação de desempenho uma vez ao ano;

• Não seja um líder autocrático;

• Não espere que as pessoas realizem atividades além dos seus limites todos os dias.

A ALTA PERFORMANCE

Ela não é fruto de um talento ou traço inato qualquer. As pessoas de alta performance, são orientadas para resultados em virtude de um senso de missão pessoal.

Elas trabalham mais com suas forças do que com suas fraquezas para poderem maximizar seus talentos.EM REGRA, AS PESSOAS DE ALTA PERFORMANCE SÃO:

• Totalmente engajadas e imersas em suas atividades;

• Trabalham com hipersensibilidade e consciência da atividade durante seu desenrolar (Exemplo: atleta olímpico, comandante de avião, cirurgião);

• Capacidade de desfrutar da experiência imediata, em tempo real;

• Pessoas que detêm a sensação de controle e domínio pessoais sobre os fatores situacionais (possibilita a obtenção de prazer nos menores aspectos da atividade e experiência, quer as circunstâncias sejam as ideais ou as piores possíveis).

APLICAÇÃO DO COACHING

Coaching = É uma parceria focada na realização de suas metas. É um processo de desenvolvimento comportamental, estruturado e focado em ações, para ajudar as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento de suas metas mais importantes, conquistar seus objetivos e criar sua versão de vida e carreira ideal.

Coach = Treinador. O Coach é o profissional que conduz o processo equipando o cliente com ferramentas, conhecimento e oportunidades para expandir e, principalmente, agir em direção a seus objetivos. O Coach orienta o cliente na expansão de suas crenças, de seu poder interno e o treina para novos comportamentos e habilidades que o apóiam na conquista de seus objetivos.

Coachee = Indivíduo que passa pelo processo de Coaching.

FORMAS DE TRABALHO TÍPICAS DO PROCESSO DE COACHING

• Perguntas, tarefas, avaliação e feedback;

• Definição de metas;

• Treinamento e desenvolvimento de competências;

• Simulação, encenação, desempenho de papel(role play).

COMPETÊNCIAS QUE PODEM SER DESENVOLVIDAS POR MEIO DO COACHING

• Capacidade de administrar mudanças;• Aumento da capacidade de liderança;• Aumento de produtividade e lucros;• Aumento de qualidade de vida no ambiente de trabalho;• Habilidade de controlar e usar o estresse de maneira

positiva;• Capacidade de trabalhar eficientemente em equipes;• Melhor capacidade de resolução de conflitos;• Descobrir capacidades e desenvolver competências;• Capacidade de comunicar-se com mais eficiência;• Expansão da assertividade;• Expansão da capacidade de lidar com as emoções dos

outros;• Reorientação da atitude profissional, para que estejam

alinhados com seus talentos, preferências, objetivos, valores e missão de vida, visando um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

RELAÇÃO DE PERGUNTAS EFICAZES PARA A APLICAÇÃO DE COACHING

• Qual o seu objetivo? (Nunca começamos o processo de Coaching falando sobre problemas);

• Como você avalia se está agindo de forma acertada?

• Que fatores não vinculados ao seu trabalho repercutem no seu desempenho?

• Como tem sido o seu crescimento na empresa?

• Esta situação/problema é uma grande oportunidade de você desenvolver o quê?

• Como saberemos que o processo de Coaching teve sucesso? O que você terá conseguido? O que terá mudado? Qual o aprendizado ou competência nova você terá expandido?

Na aplicação do Coaching é fundamental que o Coach faça uma escuta ativa (é preciso aceitar o que está sendo dito mesmo não concordando com o Coachee).

APLICAÇÃO DE FEEDBACK

Interação em via de mão dupla. Quando proporcionado de forma efetiva e constante, é usado para gerar melhoria e alternativas de comportamento para que ajustes constantes sejam feitos sem que as pessoas personalizem os erros.

O Feedback quando utilizado com seriedade é capaz de influenciar positivamente no comportamento do Colaborador, aumentando sua autoestima.

INDICAÇÕES DE COMO ENCAMINHAR O FEEDBACK

• Faça afirmações positivas: destaque os acertos e não somente os erros cometidos pelo Colaborador;

• A sua comunicação deve ater-se a fatos concretos e não julgamentos: destaque o comportamento e não a pessoa que cometeu o ato equivocado;

• Não acuse: é fundamental não censurar o Colaborador que fez alguma coisa errada ou sem resultado;

• Considere as particularidades do Colaborador: comente de forma descritiva o comportamento do Colaborador sem julgar. Jamais demonstre estar “corrigindo” o outro;

• Escute atentamente o que o Colaborador fala (prestando atenção também a forma como ele se comporta narrando os fatos);

• Peça ao Colaborador a solução para o problema (não ofereça a solução). Seja direto, não faça uso de estratégias ou manipulações;

• Crie um plano de ações (com início, meio e fim);

• Informe ao Colaborador como está a sua performance;

• É fundamental que o Feedback ocorra periodicamente e com o objetivo único de desenvolver o Colaborador.

TIPOS DE PROFISSIONAIS(de acordo com o efeito que a adversidade gerou na sua escalada

profissional) Paul Stoltz:

Desistente: a sua tendência é de fazer das adversidades situações catastróficas e ele vive entre culpar os outros e se vitimizar. Costuma questionar as idéias dos outros com o único propósito de provar que elas não vão funcionar. É essencialmente pessimista, não fazendo nada para contribuir para que as coisas dêem certo. Evita responsabilidades.

Campista: é o profissional médio, que funciona dentro de sua zona de conforto e quer se sentir seguro, então não ousa muito. Ele se considera “realista” e aparentemente parece eficiente, mas, quando as adversidades acumulam, pode desequilibrar-se, desgastando sua relação com os outros.

Alpinista: é o profissional que adora desafios e continua escalando, pois acredita que consegue realizar o que se propôs. Aprende com as derrotas, levanta-se e vai em frente. É possível que o desistente e o campista não se sintam muito confortáveis com ele, porque o alpinista se envolve em projetos que tiram as pessoas da zona de conforto.

Observação: esta separação em três categorias tem apenas o intuito de conscientizar as pessoas que, independentemente de seu conhecimento técnico, a sua capacidade de responder às adversidades vai ser um dos fatores primordiais de seu sucesso profissional.

HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO DO GESTOR(A)

• Não interrompa o Colaborador ou mude de assunto até ter a certeza que ele terminou seu raciocínio;

• Tenha consciência de que todos os Colaboradores são importantes e por isso devem ser ouvidos;

• Dedique mais de 50% do seu tempo ouvindo;

• Observe atentamente as idéias, não só os fatos;

• Procure não avaliar ou julgar imediatamente o que foi dito;

• Procure manter-se interessado no que o Colaborador está lhe dizendo, mesmo que seja cansativo e prolixo.

ATRIBUTOS DA PESSOA RESILIENTE:

• Um forte sentido de autoestima;• Independência de pensamento e ação;• Um alto grau de disciplina pessoal e um sentimento de

responsabilidade;• Mente aberta e receptiva a novas idéias;• Criatividade;• Concentração;• Habilidade de dar e receber nas relações com os outros;• Apurado senso de humor;• Reconhecimento e desenvolvimento dos seus próprios

talentos;• Capacidade de suportar pressão psicológica;• Percepção de seus próprios sentimentos e dos sentimentos

dos outros e capacidade de comunicar esses sentimentos adequadamente;

• Uma perspectiva de vida evolutiva.

ESTÁGIOS NECESSÁRIOS PARA ADQUIRIRMOS NOVOS HÁBITOS OU HABILIDADES:

• Inconsciente e sem habilidade;• Consciente e sem habilidade;• Consciente e habilidoso;• Inconsciente e habilidoso.

BIBLIOGRAFIA:

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BARNES, James G. Segredos da Gestão pelo relacionamento com clientes: é tudo uma questão de como você faz com que eles se sintam. Rio de de Janeiro: Qualitymark, 2002.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Editora Pioneira, 1992

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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DUTRA, Joel, S. Gestão de pessoas , modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

DUTRA, Joel, S. Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2002.

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FLACH, Frederic F. Resiliência: a arte de ser flexível. Tradução de Wladir Dupot. – 1. ed. – São Paulo: Saraiva, 1991.

FLEURY, Maria T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2003.

FLEURY, Maria T. L. e OLIVEIRA, M.M Gestão estratégica do conhecimento. Integrando aprendizagens, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001

HERMANN, Walther. Mapas Mentais: enriquecendo inteligências: captação, seleção, organização, síntese, criação e gerenciamento de informação. Campinas, 2005.

HUNTER, James C. Como se tornar um lider servidor. Tradução de A B. Pinheiro Lemos. – Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, ano 2004.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LANG, Doe. Os segredos do carisma: novas maneiras de captar as habilidades mágicas dos líderes e dos amantes. Tradução de Claúdia Gerpe Duarte. – Rio de Janeiro: Record, 1997.

LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo Competências dos profissionais. Porto Alegre. Ed Bookmann, 2004.

MARCON, Leoclides. Autoconfiança e Entusiasmo. Porto Alegre: CDP, 2003.

MOTOMURA, O. Coaching. Copyright AMANA. São Paulo, 2000.

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QUINN, Robert E. [et al.]; Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Tradução de Cristiana de Assis Serra. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

SHINYASHIKI, Roberto. Tudo ou nada. São Paulo: Editora Gente, 2006.

SITORA, David. [et al.]; O Empregado Entusiasmado: como companhias lucram dando aos empregados o que eles querem. Wharton School Publishing, 2005.

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ZARIFIAN, P. O modelo da competência – trajetória histórica, desafios atuais e propostas. Editora SENAC-SP. São Paulo, 2003. Ed Bookmann, 2004.

VOCÊ É UM BOM OUVINTE? Uma importantíssima habilidade de um bom Gestor de Equipes é saber ouvir.A seguir, apresentamos um pequeno questionário onde o leitor poderá testar seu

posicionamento diante dessa questão.

QUESTIONÁRIO – INSTRUÇÕES

Bons Gestores normalmente são bons ouvintes.Leia as questões, avalie-se em relação a cada uma das características a seguir,

usando a escala ao lado de cada pergunta.Entregue este questionário à outra pessoa com quem negocia habitualmente para

que ela responda sobre você. De preferência deve ser usado o mesmo exemplar do questionário ainda sem as respostas.

Responda as questões em termos de realidade atual; não procure acertar ou buscar alternativas ideais.

A resposta condensada em cada item é que deve ser utilizada para efeito da interpretação após o questionário.

QUESTIONÁRIO

NUNCARARAMENTE QUASE SEMPRESEMPRE

01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo? 4 3 2 1

02. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o sentido oculto das palavras especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado não claro? 4 3 2 1

03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter informações importantes? 4 3 2 1

04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversação? 4 3 2 1

05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave? 4 3 2 1

06. Você repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi entendido? 4 3 2 1

07. Quando em conversa com outra pessoa você começa a imaginar a resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já expressou suas idéias? 4 3 2 1

08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? 4 3 2 1

09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo. 4 3 2 1

10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está dizendo? 4 3 2 1

INTERPRETAÇÃO – QUAL SUA PERFORMANCE COMO OUVINTE?

32 ou mais pontos: você é um bom ouvinte – alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias dos seus interlocutores.

27 a 31 pontos: colocam você entre os ouvintes médios.22 a 26 pontos: mostram a necessidade de uma prática consciente da arte de bem ouvir, a

fim de superar algumas deficiências.Menos de 21 pontos: significa que provavelmente, boa parte das mensagens que você

escuta são deturpadas e retransmitidas com “interferência”. Você poderá melhorar. Eficazmente, sua capacidade de escutar, e a de seus companheiros, se puser em prática as seguintes técnicas, esforçando-se para que seu pessoal faça o mesmo:• Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interrompê-los.• Aprenda a ouvir as “entrelinhas”, pois nem sempre o outro diz tudo só com palavras.• Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de retenção no que ouve.

AVALIAÇÃO DO COLABORADOR: FOCO NO CONHECIMENTO (SABER)

Nota Comentários

Conhecimento dos Clientes da Empresa

Conhecimento dos Produtos - Serviços

Conhecimento da Empresa

Conhecimento do Ramo

Conhecimento da Concorrência

Conhecimentos Gerais

Total

AVALIAÇÃO DO COLABORADOR FOCO NAS ATITUDES (QUERER FAZER)

Nota Comentários

Iniciativa

Criatividade

Ética

Persistência

Ambição

Total

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUALCargos Administrativos e Técnicos

Auto Avaliação ( ) Chefia ( ) Colega ( ) Subordinado ( )

Nome: Cargo:

Superior: Área/Setor: Admissão: Data Base da Avaliação:

Avaliação das Competências Pontuação Justifique se a nota for superior a 100

1 - Conhecimento do Trabalho:Engloba a capacidade funcional evidenciada a partir da aquisição de conhecimentos específicos e experiência adquirida no trabalho.2 - Iniciativa:Desembaraço para resolver problemas que surjam no seu trabalho.3 - Interesse:Avalia a forma pela qual o funcionário se dedica ao trabalho, tendo em vista os resultados obtidos por sua eficiência e seu esforço pessoal em progredir profissionalmente.4 - Planejamento e Organização:Trata da capacidade que tem o profissional de planejar e organizar as suas atividades.5 - Produtividade:Envolve o nível de produção que consegue atingir tendo em vista as expectativas para o cargo.6 - Qualidade do Trabalho:Analisa o nível de qualidade que o funcionário dispensaaos trabalhos que faz, levando em conta o resultado final.7 - Colaboração com a Equipe:Avalia a disponibilidade e boa vontade para com o supervisor e os colegas.8 - Comportamento e Disciplina:Analisa o cumprimento das normas daEmpresa.9 - Comunicação:Habilidade em saber ouvir e fazer-se entender.10 -Criatividade:Capacidade de inovação a partir dos recursos disponíveis, enriquecendo a rotina de trabalho.11 -Responsabilidade:Maneira pela qual assume o cargo, respondendo pelas consequências das atitudes que toma.

12 -Relacionamento Interpessoal:Avalia o profissional levando em conta suas características de sociabilidade e facilidade de comunicação com aspessoas em geral.

13 -Formação Esperada para o Cargo:14 -Treinamentos Definidos para o Cargo:Pontuação Final / Número de Competências =

41 à 60 61 à 80 81 à 100 Acima de 101Não atende as necessidades parao cargo.

Atende parcialmente asnecessidades para o cargo em relação a remuneração total querecebe.

Atende integralmente asnecessidades para o cargo em relação a remuneração total querecebe.

Sua competência atual estásuperior à necessidade requerida ao caro em relação a sua remuneração geral.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUALCargos Administrativos e Técnicos

Plano de Ação

Atividades Prazo Prazo

Data/Assinatura do Avaliador Data/Assinatura do Avaliado Data/Recursos Humanos

Revisão do Plano de Ação

JÔ LIMA TREINAMENTOS E CONSULTORIA

RELAÇÃO DE PERGUNTAS EFICAZES PARA A APLICAÇÃO DE COACHING

1. Qual o seu objetivo? (nunca começamos o processo de Coaching falando sobre problemas).

2. Como você avalia se está agindo de forma acertada?

3. Que fatores vinculados ou não ao seu trabalho poderão repercutir no seu desempenho?

4. Esta situação/problema é uma grande oportunidade de você desenvolver o quê?

5. Numa escala de 0-100%, quanto você se compromete em desenvolver isso?

6. Como você saberá que desenvolveu isso?

7. Qual o aprendizado ou competência nova você terá expandido?

RELAÇÃO DE PALAVRAS

VISUAIS AUDITIVAS CINESTÉSICAS

V A KMostrar Argumentar Doer

Demonstrar Perguntar Morder

Perspectiva Harmonia Andar

Ponto Responder Mover

Vista Questionar Mole

Visão Alarme Amargo

Claro/Escuro Dizer Azedo

Ângulo Gritar Comer

Longe/Perto Silêncio Cheirar

Pequeno/Grande Sintonia Coçar

Admirar Cantar Contato

Enxergar Ouvir Chocar

Cena Berrar Tocar

Horizonte Soar Pintar

Luz Sentir

Prever Predizer Pressentir

Olho Gordo Maldizer Macio

Quadro Palavra Aprender

Sombra Estática Agarrar

Imagem Eco Quente

Brilho Ressoar Maquinar

Obscuro Discurso Pegar

Observar Linguagem Correr

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