Gestão em seGurança do trabalho - UNIASSELVI

2016

Gestão em seGurança do trabalhoProfª. Jovania Regina FormighieriProf. Aguinaldo Francisco CorrêaProfª. Julia Mara dos Santos

Copyright © UNIASSELVI 2016

Elaboração:

Profª. Jovania Regina Formighieri

Prof. Aguinaldo Francisco Corrêa

Profª. Julia Mara dos Santos

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

344.0465F723g Formighieri, Jovania Regina Gestão em Segurança do Trabalho / Jovania Regina Formighieri;

Aguinaldo Francisco Corrêa; Julia Mara dos Santos. Indaial : UNIASSELVI, 2016.

228 p. : il. ISBN 978-85-7830-953-4

1.Segurança do Trabalho. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

III

apresentaçãoCaro(a) acadêmico(a)!

Na primeira unidade você participará do conhecimento sobre o histórico da gestão da qualidade, bem como, de que forma ocorreu a evolução dos conceitos, os principais atores que contribuíram para a evolução da qualidade. Verá também os conceitos que cada guru da qualidade evidenciou, os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas, técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua nas organizações; ficará atento às justificativas quanto ao uso de ferramentas de qualidade no apoio à tomada de decisões pelos gestores das organizações, inclusive a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle.

Também aprenderá a assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de planejamento e controle para saber qual o mais efetivo, para cada indústria e a integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no Trabalho.

Na segunda unidade permeará pelo contexto dos principais conceitos de Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança no Trabalho, saberá como a ideia de gestão em saúde e segurança do trabalho surgiu, também sobre a norma OHSAS, entenderá inclusive como dimensionar o SESMT de uma empresa, premissas e questões importantes na definição da política de SST de uma organização, seus pontos fundamentais e outras questões de suma importância, será passível de se familiarizar com todas as fases da gestão em SST de uma organização e conhecerá os principais elementos de um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho.

Na nossa terceira e última unidade, mas não menos importante, convidamos você acadêmico(a), a viajar e aprimorar seu conhecimento quanto às Normas de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996, aprofundará seu conhecimento e entendimento para a aplicação das normas OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996, conhecerá as principais características, elementos, estrutura e requisitos das normas que compõem o SGI e o processo de implementação do SGI e as diversidades e exigências do mercado, que viabilizam a implantação do mesmo, bem como, o processo de auditorias (internas e externas) para avaliação do desempenho dos sistemas de gestão e os fatores críticos e humanos que interferem no desempenho do SGI e as principais causas das não conformidades.

É muito conteúdo interessante e importante para seu desenvolvimento profissional e aprimoramento do conhecimento. Portanto, vamos aos estudos, que o sucesso será a recompensa do seu esforço!

Profª. Jovania Regina Formighieri

IV

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Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

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Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

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UNI

VII

UNIDADE 1 – GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................... 1

TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 PRINCIPAIS PERSONAGENS .......................................................................................................... 7

2.1 JOSEPH MOSES JURAN ................................................................................................................. 72.2 WILLIAM EDWARDS DEMING ................................................................................................... 92.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................. 122.4 KAORU ISHIKAWA ........................................................................................................................ 12

3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 153.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL .......................................................................................... 163.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE .......................................................................................... 173.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE..................................................................................... 173.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM) ............... 19

4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000 ...................................................... 19RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 22AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 23

TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA ............................................................................................... 251 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 252 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO ................................................................................ 27

2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL ............................................. 272.1.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ......................................................................... 272.1.2 Sistema de Sugestão ............................................................................................................... 292.1.3 Programa de Reunião-relâmpago ........................................................................................ 292.1.4 Programa 5S ............................................................................................................................. 31

2.2 CICLO PDCA ................................................................................................................................... 342.3 MÉTODO KAIZEN .......................................................................................................................... 362.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................... 38

2.4.1 5W2H ........................................................................................................................................ 382.4.2 Diagrama de causa e efeito .................................................................................................... 402.4.3 Histograma .............................................................................................................................. 422.4.4 Gráfico de Pareto ..................................................................................................................... 44

2.5 FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE ................................................................... 45 2.5.1 Poka-Yoke ................................................................................................................................. 46

RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 51

TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................... 531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 532 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ......................................... 543 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ........................................ 564 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO JUST IN TIME ....................................................................................................................................... 575 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ....................................................... 59

sumário

VIII

6 ERP INTEGRADO EM REDE ............................................................................................................ 61LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 63RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 69AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 70

UNIDADE 2 – GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ................................... 71

TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................... 731 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 732 CICLO PDCA ......................................................................................................................................... 743 REFERENCIAL NORMATIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO .................... 764 OHSAS 18001 ......................................................................................................................................... 76

4.1 REQUISITOS DA OSHAS 18001 .................................................................................................... 775 O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO.................................... 786 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL ..................................................... 807 DOCUMENTAÇÃO E CONTROLE DE DOCUMENTOS ........................................................... 818 AS NORMAS REGULAMENTADORAS DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ... 819 A INSPEÇÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO .................................................... 8310 TERMOS E DEFINIÇÕES ................................................................................................................ 84

10.1 SESMT E CIPA ............................................................................................................................... 8410.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES ......................................................................................... 8610.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS ................................................................... 8810.4 PERIGO E RISCO ........................................................................................................................... 8910.5 EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL .......................................................... 9110.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA ............................................................. 9210.7 RAT – RELATÓRIO DE ACIDENTE DO TRABALHO ............................................................ 9310.8 PRINCIPAIS LAUDOS .................................................................................................................. 9310.9 AÇÃO CORRETIVA ...................................................................................................................... 9310.10 AÇÃO PREVENTIVA .................................................................................................................. 9310.11 AUDITORIA ................................................................................................................................. 9410.12 AUTORIZAÇÃO .......................................................................................................................... 9410.13 CAPACITAÇÃO ........................................................................................................................... 9410.14 CONTROLE DE RISCO .............................................................................................................. 9410.15 EMPREGADOR ............................................................................................................................ 9610.16 HABILITAÇÃO ............................................................................................................................ 9710.17 INCIDENTE .................................................................................................................................. 9710.18 MELHORIA CONTÍNUA........................................................................................................... 9710.19 NÃO CONFORMIDADE ............................................................................................................ 9710.20 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................... 9710.21 PARTE INTERESSADA .............................................................................................................. 9710.22 NÃO CONFORMIDADE ............................................................................................................ 98

11 PRINCIPAIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO ........................................ 9812 CAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DO TRABALHO ..................................................... 9913 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO ............................................................ 100RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 103AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 104

TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1052 CONCEITOS .......................................................................................................................................... 105LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 1083 CONCEITOS .......................................................................................................................................... 113

IX

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 115RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 118AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 119

TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ................................................................................... 121

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1212 ELEMENTOS DE GESTÃO ................................................................................................................ 1213 A BASE DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SST ........................................................................... 1234 OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST ....................................................... 124

4.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO ..................................................................................... 1244.2 PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES ................................................................................ 1244.3 CONTROLE SOCIAL ...................................................................................................................... 1254.4 POLÍTICA DE SST ........................................................................................................................... 1254.5 RESPONSABILIDADE E OBRIGAÇÕES ..................................................................................... 1254.6 COMPETÊNCIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL ................................................................... 1254.7 DOCUMENTAÇÃO ........................................................................................................................ 1254.8 COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................ 1264.9 GESTÃO DE MUDANÇAS ............................................................................................................ 1264.10 PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS .................................................................... 1274.11 MONITORAMENTO DO SGSSO ................................................................................................ 1284.12 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ....................................................... 1284.13 AUDITORIA ................................................................................................................................... 1294.14 REVISÃO PELA GESTÃO ............................................................................................................ 1304.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................ 1304.16 LIMITAÇÕES DE UM SGSST ...................................................................................................... 131

5 OS SISTEMAS DE GESTÃO SÃO BENÉFICOS PARA A SST? ................................................ 133LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 135RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 148AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 149

UNIDADE 3 – NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA .............................................................................................. 151

TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996 ................................................................................ 1531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1532 OHSAS 18001:2007 ................................................................................................................................ 153

2.1 OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO ...................................................................................... 1552.2 TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 1552.3 REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST ................................................................... 1582.4 POLÍTICA DE SST .......................................................................................................................... 1582.5 PLANEJAMENTO .......................................................................................................................... 1582.6 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO ............................................................................................. 159

2.6.1 Recursos, atribuições, responsabilidade, obrigações e autoridade ................................. 1592.6.2 Competência, formação e sensibilização ............................................................................. 1592.6.3 Comunicação, participação e consulta ................................................................................ 1592.6.4 Documentação ......................................................................................................................... 1602.6.5 Controle de documentos ........................................................................................................ 1602.6.6 Controle operacional .............................................................................................................. 1602.6.7 Preparação e resposta a emergências ................................................................................... 160

2.7 VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................ 161

X

2.7.1 Medição e monitorização do desempenho ......................................................................... 1612.7.2 Avaliação da conformidade ................................................................................................... 1612.7.3 Investigação de incidentes, não conformidades, ações corretivas e ações preventivas .......... 1612.7.4 Controle dos registros ............................................................................................................ 1612.7.5 Auditoria interna ..................................................................................................................... 1622.7.6 Revisão pela Gestão ................................................................................................................ 162

3 BS 8800:1996 ........................................................................................................................................... 1633.1 TERMOS E DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 1653.2 BS 8800:1996 – HS(G)65 ................................................................................................................... 166

3.2.1 Política de S&SO ..................................................................................................................... 1673.2.2 Organização ............................................................................................................................. 1673.2.3 Planejamento e implementação ............................................................................................ 1683.2.4 Medição do desempenho ....................................................................................................... 1683.2.5 Auditoria .................................................................................................................................. 1683.2.6 Levantamento periódico da situação ................................................................................... 169

3.3 BS 8800:1996 – ISO 14001 ................................................................................................................ 1693.3.1 Política de S&SO ..................................................................................................................... 1693.3.2 Planejamento ........................................................................................................................... 1703.3.3 Implementação e operação .................................................................................................... 1703.3.4 Verificação e ação corretiva ................................................................................................... 1713.3.5 Levantamento Gerencial ........................................................................................................ 171

RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 172AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 173

TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)................................................................ 175

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1752 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL ........................................................... 176

2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI ..................................................................... 1802.2 NORMAS QUE INTEGRAM UM SGI .......................................................................................... 181

2.2.1 Norma ABNT NBR ISO 9001/2008 ...................................................................................... 1812.2.1.1 Estrutura da ISO 9001/2008 ................................................................................................ 1822.2.2 Norma ABNT NBR ISO 14001/2004 ..................................................................................... 1822.2.2.1 Estrutura da ISO 14001/2004 .............................................................................................. 1832.2.3 Norma OHSAS 18001:2007 .................................................................................................... 1842.2.3.1 Estrutura da OHSAS 18001/2007 ....................................................................................... 185

2.3 DEFINIÇÕES PARA SGI ................................................................................................................. 1852.4 CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS NORMAS OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO

9001:2008 ............................................................................................................................................ 1902.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI ............................................................................... 1942.6 FATORES HUMANOS QUE INTERFEREM NO DESEMPENHO DE SGI ............................ 195

3 AUDITORIA EM SGI .......................................................................................................................... 1993.1 BENEFÍCIOS DA AUDITORIA EM SMSQRS ............................................................................. 2013.2 TIPOS DE AUDITORIA .................................................................................................................. 202

3.2.1 Auditoria de Primeira Parte .................................................................................................. 2033.2.2 Auditoria de Segunda Parte .................................................................................................. 2043.2.3 Auditoria de Terceira Parte .................................................................................................... 205

3.3 AS CAUSAS DAS NÃO CONFORMIDADES ............................................................................. 207LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 210RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 216AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 219REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 221

1

UNIDADE 1

GESTÃO DA QUALIDADE

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• explicar o histórico de gestão da qualidade, mostrando como ocorreu a evolução dos conceitos;

• mostrar quem são as principais pessoas que contribuíram para a evolução da qualidade;

• estudar os conceitos que cada guru da qualidade evidenciou;

• apresentar os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas, técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua nas organizações;

• justificar o uso de ferramentas de qualidade no apoio à tomada de decisão;

• estudar a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle;

• assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de planejamento e contro-le para saber qual o mais efetivo, para cada indústria;

• integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no Trabalho.

Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.

TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE

TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA

TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

3

TÓPICO 1UNIDADE 1

HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE

1 INTRODUÇÃOCaro(a) acadêmico(a), falando de sistemas de gestão da qualidade é

necessário que saibamos que o surgimento dos sistemas de gestão da qualidade deu-se por volta do ano de 1950, porém teve grande repercussão nos meios acadêmicos e empresariais a partir dos anos de 1980 e 1990, com o surgimento do conceito de qualidade total.

A economia mundial exige cada vez mais que os sistemas produtivos operem com custos reduzidos, menor índice de desperdícios, maior produtividade, prazos de entrega mais curtos e precisos, ergonômicos, com maior segurança contra acidentes e lesões por esforço repetitivo. Todas essas questões compõem um grupo de características que precisam ser elencadas e melhoradas diariamente, porém para isso necessitamos de um modelo de gestão de qualidade total.

FIGURA 1 – CLIENTE

FONTE: Disponível em: <http://avalio.com.br/satisfacao-do-cliente-contribui-para-vendas>. Acesso em: 23 dez. 2015.

Com a globalização e acesso constante às informações, o cliente possui várias formas de contato com empresas, pessoas e outros países, o que gera uma necessidade de constante aprimoramento de produtos e serviços devido ao aumento das exigências e o bom atendimento dos clientes. Além de todas essas exigências, com a evolução e acesso às informações o cliente não passou somente a possuir direitos sobre produtos e serviços contratados, mas também passou a conhecê-los e exigi-los, o que torna ainda mais necessário um sistema de gestão da qualidade eficiente e eficaz, capaz de garantir os padrões e requisitos dos produtos ofertados.

UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE

4

Os sistemas de qualidade total trazem um conceito que abrange todas as áreas de atuação da empresa, forçando cada parte a buscar a excelência, a desenvolver uma cultura de prevenção, ao invés de apenas correção dos problemas. Estes sistemas de qualidade nos apresentam ferramentas de melhoria para evolução contínua, aprimoram o senso crítico dos gestores para desenvolverem meios de produção e equipamentos com capacidade para detectar a falha e parar a linha imediatamente por si só, ajudando o operador no monitoramento e garantindo o menor número possível de falhas. Agora você deve estar se perguntando: mas se as máquinas foram feitas para operar, por que agora o sistema as desativa imediatamente? Simples, pois elas foram feitas para produzir o maior número possível de produtos bons e sem falhas ou defeitos; então, quando o sistema de prevenção de falhas detecta uma falha, ele entende que estamos produzindo algo que não podemos comercializar, e se não podemos comercializar, não existem mais motivos para ser produzido.

FIGURA 2 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

FONTE: Disponível em: <http://www.fazermarketing.com/marketing-digital/produto-digital-de-qualidade/>. Acesso em: 23 dez. 2015.

O termo qualidade vem do latim Qualitate, e, segundo o dicionário Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de qualificar.

NOTA

Quando falamos em qualidade pensamos em várias coisas, vários fatos que ocorreram e que elucidam o que é qualidade, porém sabemos que é um conceito genérico, que pode ser aplicado em tudo o que fazemos em nossa vida, desde as nossas ações até a fabricação de um produto.

TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE

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FIGURA 3 – QUALIDADE DE VIDA

FONTE: Disponível em: <https://professorwalter.wordpress.com/2009/10/03/sociologia-1a-serie-qualidade-de-vida/>. Acesso em: 23 dez. 2015

Devido a esse subjetivismo associado ao termo, existem vários entendimentos sobre qualidade, dentre eles destacamos a qualidade associada ao:

• Desempenho técnico ou durabilidade: diz respeito a dois produtos com as mesmas especificações, mas em que um possui desempenho técnico ou durabilidade superior ao outro, desta forma o produto com desempenho superior é considerado com mais qualidade.

• Grau de satisfatoriedade: refere-se ao produto que melhor atende às necessidades do usuário durante a utilização.

• Atendimento às especificações do produto: diferentemente do primeiro entendimento, este vê a qualidade pelo grau de conformidade do produto, em relação às especificações do projeto.

• Valor relativo do produto: perspectiva de qualidade que diz respeito ao preço do produto em relação ao seu desempenho. Neste caso, o produto com melhor qualidade é o produto que atende ao desempenho esperado por um preço aceitável.

Ainda neste contexto de conceito de qualidade, veremos a seguir o que alguns autores têm a dizer sobre o assunto:

“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).

Ainda com o mesmo conceito, porém com abordagem diferente, temos:

A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto depende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produto no momento do consumo. Essa relação denomina o que é chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).


6

“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).

IMPORTANTE

Para melhor entender o conceito central de gestão da qualidade é de extrema importância que voltemos para conhecer a história, analisando os conceitos de qualidade e a evolução desse conceito ao longo dos anos. Essa mutação ou adaptação dos conceitos ao longo dos anos é dada pelo fato de o conceito ser genérico, adaptável a situações diferentes e pelo ambiente ser mutável.

Carpinetti (2012) relata que até o período que antecedeu a Revolução Industrial os processos eram de forma artesanal, na qual o artesão desenvolvia as atividades necessárias para a fabricação de um produto, sendo elas a concepção, escolha de materiais, produção e comercialização, onde os produtos eram produzidos em pequenos lotes e as peças eram ajustadas de forma manual.

Carvalho e Paladini (2005) oferecem-nos a perspectiva de um artesão, que é especialista em sua atividade, e sua proximidade com os clientes (sabendo que o especialista domina todo o processo de produção desde o início até a finalização do produto). Assim sendo, as necessidades do cliente se tornam claras e o atendimento destas necessidades representava crescimento para o artesão.

FIGURA 4 – ARTESÃO

FONTE: Disponível em: <http://jornalistajoseliamaria.blogspot.com.br/2010/03/dia-do-artesao-prefeitura-de-petrolina.html>. Acesso em: 23 dez. 2015.


7

Fundamentados nisso, podemos observar que o artesão possuía uma rotina definida e com conceitos semelhantes aos atuais em sua base, porém a qualidade era mais voltada ao produto e não ao processo, como atualmente.

2 PRINCIPAIS PERSONAGENSDurante toda a evolução do termo qualidade existiram grandes figuras que

podemos denominar como “gurus da qualidade”, que contribuíram fortemente para o avanço do sistema de gestão. A seguir trataremos brevemente de alguns deles, apenas para facilitar a compreensão dos fatos ocorridos.

2.1 JOSEPH MOSES JURAN

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904, na Romênia, e em 1912 migrou para os EUA com sua família. Formou-se engenheiro eletricista em 1925 e iniciou a sua carreira como gestor de qualidade em 1926.

FIGURA 5 – JOSEPH MOSES JURAN

FONTE: Disponível em: <http://iso9000brasil.blogspot.com.br/2011/05/clique-aqui.html>. Acesso em: 23 dez. 2015.

Em 1951 Juran publicou a primeira edição do Manual de Controle da Qualidade, fazendo com que o controle de qualidade tomasse novas dimensões. Ele argumentava em seu manual que para um produto possuir adequação ao uso era necessário que todos os processos relacionados à sua confecção atendessem às expectativas do cliente, isto é, ele defendia a incorporação do conceito de qualidade em todos os processos da organização.

Juran propôs uma metodologia chamada Trilogia do Controle de Qualidade, onde ele defende que a qualidade é composta por planejamento, controle e melhoria.


8

• Planejamento da qualidade: precisamos desenvolver produtos e serviços visando à satisfação dos clientes. É necessário estabelecer metas para a qualidade, identificar quem são os clientes que serão atendidos, atender às suas expectativas, desenvolver os produtos conforme as expectativas destes clientes, criar processos produtivos capazes de entregar os produtos dentro das expectativas do cliente, estabelecer sistemas de monitoramento e controle que busquem qualidade 100%.

• Controle de qualidade: a atividade de controle é responsável pelo monitoramento e controle das falhas. Apesar de um planejamento eficaz, esse controle pode conter falhas ou desvios, ou até mesmo identificar oportunidades de melhoria para planejamentos futuros. Para um bom controle é necessário medir, avaliar o resultado, comparar o resultado obtido com as metas traçadas no planejamento e tomar ações corretivas em caso de falhas.

• Melhoramento da qualidade: é o ato de elevar o desempenho do processo ou atividade em questão. Juran (2009) sugere que esse processo irá: criar condições para viabilizar melhoramentos periódicos, identificar as condições e priorizar oportunidades, definir responsáveis pela melhoria e, por fim, mas não menos importante, motivar e treinar as equipes.

FIGURA 6 – DIAGRAMA DA TRILOGIA

FONTE: Juran (2009, p. 17)

Para Juran (2009), a melhoria da qualidade deve ser atividade prioritária, seguida de um bom planejamento e controle de qualidade, sendo que o controle de qualidade necessariamente deve ser delegado aos níveis operacionais da organização, para a obtenção de melhores resultados.


9

2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING

Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Washington DC, nos EUA. O engenheiro norte-americano, mestre em Física e Matemática e doutor em Física, foi estatístico, professor universitário, autor, consultor e palestrante.

FIGURA 7 – WILLIAN E. DEMING

FONTE: Disponível em: <http://kimnedemis.com/sayfalar/kimdemis/W>. Acesso em: 23 dez. 2015.

Em sua convivência de quase 20 anos no Japão, Deming teve papel fundamental na reestruturação daquele país após a Segunda Guerra Mundial.

Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Japão era para Deming uma espécie de laboratório, pois ele aliou os seus conhecimentos estatísticos à cultura dos trabalhadores japoneses na busca de melhoria contínua, o que deu origem ao que os japoneses chamam de Kaizen.

FIGURA 8 – PRINCÍPIOS DO KAIZEN

FONTE: Disponível em: <http://delanoy.blogspot.com.br/2014_12_01_archive.html>. Acesso em: 23 dez. 2015.

Kaizen

trabalho em equipe

foco estratégico

rapidez

aprender fazendo

redução de desperdício

resultados imediatos

novo sistema de administrar

criatividade (não gastar)

quebra de paradigma


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Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor.

IMPORTANTE

Segundo Carpinetti (2012), a indústria americana não percebeu a importância de se investir em qualidade, visto que não enfrentavam uma concorrência, mas sim um momento de explosão de consumo. Isso fez com que ele fosse para o Japão, nesta época destruído pela guerra, e aplicasse seus conhecimentos estatísticos nas indústrias japonesas, que perceberam que a qualidade em seus produtos poderia ser o diferencial para competir com produtos internacionais, visto que os produtos deles eram tidos como produtos de baixa qualidade. Muitos anos após o Japão mostrar a sua superioridade em qualidade para o mundo é que Deming passou a ser solicitado por empresas americanas para proferir os seus ensinamentos em gestão da qualidade.

QUADRO 1 - OS 14 PONTOS DE DEMING

FONTE: Carvalho e Paladini (2005, p. 13)


11

Além destas contribuições feitas por Deming, não podemos deixar de citar o ciclo PDCA, desenvolvido juntamente com Walter Shewart. Este trata-se de um método responsável pela avaliação, implantação, controle e padronização das melhorias.

O método do PDCA é composto por quatro etapas, na seguinte sequência:

• Plan ou planejar: etapa de definição da meta ou identificação da falha ou necessidade de melhoria, obtida através de um indicador de desempenho.

• Do ou fazer: etapa de execução do que foi planejado, de maneira a envolver todas as partes interessadas.

• Check ou monitorar/controlar: etapa responsável pela comparação do planejado com o realizado.

• Action ou agir/implantar: etapa de implantação do novo método produtivo como padrão.

FIGURA 9 – CICLO PDCA

FONTE: Disponível em: <http://casadaconsultoria.com.br/ciclo-pdca/>. Acesso em: 23 dez. 2015.

O ciclo PDCA é constante, isto é, ao final da quarta etapa é recomendado que ele seja iniciado novamente sobre o novo padrão de trabalho, pois a melhoria é contínua.

ATENCAO


12

2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts, atuou no setor de qualidade da General Eletric (GE) em Nova York, e em 1958 passou a ser o diretor mundial de produção da empresa. No mesmo ano ele foi eleito presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Em 1951 foi consagrado internacionalmente através da publicação de seu livro “Total Quality Control”, onde apresenta princípios do Controle Total da Qualidade.

FIGURA 10 – ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

FONTE: Disponível em: <https://qualitycontrolarticles.wordpress.com/2011/09/21/armand-vallin-feigenbaum/>. Acesso em: 28 dez. 2015

Segundo Carvalho e Paladini (2005), Feigenbaum divide a qualidade em quatro passos principais, sendo eles: estabelecer padrões, avaliar conformidade, tomar ações corretivas e planejar melhorias.

2.4 KAORU ISHIKAWA

Ishikawa nasceu em Tokyo em 1915. Graduado em Química e posteriormente em Engenharia pela Universidade de Tokyo, entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, grupo de pesquisa de controle de qualidade, em 1949. Formou-se no doutorado em 1960 e passou a ser professor e consultor.


13

2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

2.4 KAORU ISHIKAWA

FIGURA 11 – KAORU ISHIKAWA

FONTE: Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html>. Acesso em: 28 dez. 2015.

Kaoru Ishikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, ferramenta muito poderosa na gestão da qualidade, pois possibilita que não especialistas consigam realizar a resolução de problemas.

Segundo Carvalho e Paladini (2005), Kaoru foi um contribuinte para a disseminação das ferramentas técnicas de análise e solução de problemas, ferramentas empregadas nos CCQs ou Círculos de Controle de Qualidade.

Dentre todas as ferramentas de gestão e controle da qualidade, podemos destacar as mais utilizadas:

• Diagrama de Causa e efeito;

FIGURA 12 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: Disponível em:<http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-causa-e-efeito.html>. Acesso em 28 dez. 2015.

MEIO AMBIENTE

MÉTODO

MATERIAL

MÁQUINA

MÃO-DE-OBRA

MEDIDA


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• Histograma;

FIGURA 13 – HISTOGRAMA

FONTE: Disponível em:<http://www.lugli.com.br/2008/02/histograma/>. Acesso em 28 dez. 2015.

• Folhas de controle;

FIGURA 14 – GRÁFICO DE CONTROLE

FONTE: Disponível em:<http://es.slideshare.net/jcarreto/08-grficos-xr>. Acesso em: 28 dez. 2015.

• Análise de Pareto


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FIGURA 15 – ANÁLISE DE PARETO

FONTE: Disponível em:<http://gestaodaqualidade-gianfabio.blogspot.com.br/2010/03/diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 28 dez. 2015.

“As contribuições teóricas de Ishikawa têm influência de Deming e Juran. Sua contribuição é o desenvolvimento da visão ampla de qualidade, a ênfase no seu lado humano, o desenvolvimento e o uso de ferramentas de qualidade”, conforme Carpinetti (2012, p. 19).

IMPORTANTE

3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Com essa busca desenfreada pelo atendimento das expectativas do cliente, as organizações buscam cada vez mais criar o seu próprio padrão de qualidade, embasadas em teorias já comprovadas e praticadas, como as teorias citadas anteriormente, elaboradas pelos gurus da qualidade. Contudo, veremos a seguir alguns modelos de gestão mais utilizados atualmente, para que você, acadêmico(a), consiga compreender melhor os conceitos apresentados.


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3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL

Segundo Carpinetti (2012), o TQC teve início na segunda metade da década de 50, com os chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). O controle da qualidade total no estilo japonês teve como característica seis principais pontos:

• Participação de todos os departamentos e envolvimento de todos os empregados;

• Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade;• Atividades de Círculo de Controle de Qualidade;• Auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de Qualidade;• Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da qualidade e outros

métodos avançados;• Campanhas nacionais de promoção da qualidade.

Segundo Carvalho e Paladini (2005), enquanto Kaoru Ishikawa emprega o termo TQC no Japão e não faz necessária a participação de especialistas, Feigenbaum, nos EUA, aplica o termo com a participação dos especialistas ao sistema de gestão.

Apesar de os dois modelos terem o mesmo foco, a satisfação do cliente, o modelo de Ishikawa busca conseguir isto com os esforços em prol da qualidade, utilizando dispositivos à prova de falhas, enquanto Feigenbaum se preocupa em detectar as falhas e eliminar as não conformidades.

No ano de 1990 foram realizados estudos que comprovaram maior efetividade no modelo japonês, que, segundo Carvalho e Paladini (2005), era de 25 sugestões por funcionário ao ano, contra 0,21 e um percentual de melhorias aproveitadas de 86% para o modelo japonês contra 35% do modelo norte-americano.

Baseados em todas estas colocações, podemos representar o fluxo do aumento da competitividade através do TQC da seguinte maneira:

FIGURA 16 – FLUXOGRAMA PARA AUMENTO DA COMPETITIVIDADE

FONTE: Gilsa (2011, p. 47)


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3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL 3.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE

Atualmente administrado pela União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE), o Prêmio Deming é o reconhecimento nacional para destaques em termos de qualidade no Japão.

Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Prêmio Deming possui como critérios:

• Políticas e planejamento da organização;• Organização e gestão;• Educação;• Disseminação da qualidade;• Obtenção, comunicação e utilização dos termos;• Análise;• Padronização;• Controle;• Garantia de qualidade;• Efeitos;• Planos futuros.

FIGURA 17 – PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE

FONTE: Disponível em:<http://management.curiouscatblog.net/category/china/>. Acesso em 28 dez. 2015.

3.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o processo de avaliação da qualidade aplicado em empresas brasileiras e tem como missão principal selecionar as empresas que têm destaque na gestão de qualidade. Qualquer empresa pode participar, pois é um processo aberto e sem restrições de segmento ou porte.


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FIGURA 18 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, PNQ

FONTE: Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/rj/index.php?option=com_content&task=view&id=176&Itemid=252>. Acesso em: 28 dez. 2015.

Segundo Carvalho e Paladini (2005), o PNQ possui quatro objetivos, que são:

• Estimular o desenvolvimento econômico, social, político, cultural, científico e tecnológico brasileiro;

• Fornecer um modelo amplo de melhoria contínua;• Reconhecer empresas globais e destacá-las perante órgãos públicos;• Difundir as boas práticas de gestão da qualidade.

Os critérios que contemplam o questionário avaliativo do Prêmio Nacional de Qualidade são oito:

TABELA 1 – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO PNQ



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As organizações candidatas ao PNQ devem fornecer informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos critérios.

NOTA

3.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)

De acordo com Carpinetti (2012), a EFQM foi fundada em 1989, com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade entre a comunidade europeia. Com critérios e pontuação parecidos com os do prêmio americano, a premiação é concedida a pequenas, médias e grandes empresas dos setores público, privado ou sem fins lucrativos.

Os meios (Factores)

Inovação e aprendizagem

Os resultados

Liderança

10%Processos

14%

ResultadosChave do

Desempenho

15%

ResultadosClientes

20%

OPessoal

9%

PolíticaEstratégia

8%

Parceriase

Recursos9%

Resultadospara a

Sociedade6%

Resultadospara OPessoal

6%

FIGURA 19 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA EFQM

FONTE: Carpinetti (2012, p. 45)

4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000A ISO (Internacional Organization for Standardization), cuja sigla traduzida

significa Organização Internacional de Padronização, foi criada em Genebra, na Suíça, com o objetivo de padronizar e normatizar.


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A série da ISO que diz respeito à área de qualidade é a série ISO 9000, composta por quatro sistemas:

• ISO 9000: Fundamentos e Vocabulário. Esclarece nomenclaturas e os termos utilizados na série das normas ISO que dizem respeito à qualidade.

• ISO 9001: Requisitos. Contempla o que deve ser tratado pelo sistema de gestão da qualidade, no que diz respeito a atender aos requisitos dos clientes e superação de suas expectativas.

• ISO 9004: Diretrizes para melhoria do desempenho. Apresenta rotinas e metodologias para o processo de melhoria contínua da qualidade e de desempenho.

• ISO 9011: Sistemas de auditorias. Diretrizes gerais para metodologias de auditorias da gestão da qualidade e/ou gestão ambiental.

“O grupo de normas formadas pela expressão ISO 9000 pode ser considerado como um ‘manual’ para a elaboração de Sistemas de Gestão da Qualidade, para praticamente qualquer tipo ou tamanho de empresa”, segundo Gilsa (2011, p. 50).

A certificação ISO 9001 é um instrumento qualificador importante, principalmente para empresas que fornecem produtos ou serviços para outras empresas, pois ela atesta que a empresa atende aos requisitos básicos de qualidade, que buscam garantir, ao longo de toda a cadeia produtiva, um produto que irá atender às expectativas do cliente ou até mesmo superá-las.

Carpinetti (2012) evidencia que em cadeias produtivas, como a automobilística, por exemplo, não basta apenas possuir certificação ISO 9001, as empresas exigem também a norma específica do sistema de qualidade para indústria automotiva. No caso, a certificação ISOTS 16949.

IMPORTANTE

A ISO 9001 estabelece cinco requisitos para o processo de gestão da qualidade, sendo:

• Documentação do sistema;• Responsabilidade da direção;• Gestão de recursos;• Realização do produto;• Medição, análise e melhoria.


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FIGURA 20 – REQUISITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008

FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-como-funciona-iso-9001/>. Acesso em: 28 dez. 2015.

O processo de certificação do sistema de qualidade ISO 9001 é um processo de avaliação realizado por uma empresa avaliadora no sistema de qualidade de uma organização que deseja obter a certificação. A certificação atesta que o sistema de gestão da qualidade está coerente com o modelo estabelecido pela ISO 9001 e que foram encontradas evidências que comprovam que a empresa avaliada implementa as atividades de gestão da qualidade necessárias para garantir a atenção aos requisitos dos clientes.

“O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de auditoria de terceira parte”, de acordo com Carpinetti (2012, p. 69).

IMPORTANTE

É muito importante ressaltar que o certificado ISO 9001 não atesta a certificação da qualidade do produto, mas sim que a empresa implementa um sistema de gestão da qualidade, baseado no modelo ISO 9001.

“O certificado faz referência ao ‘escopo’ ou abrangência do sistema da qualidade”, afirma Carpinetti (2012, p. 70).

Melhoria contínua do Sistema de Gestão da

Qualidade

Responsabilidade de Gestão

Gestão de Recursos

Medição, Análise, Melhoria

Realização do produto (e/ou serviço)

Input Output Produto Serviço

Cliente

Requisitos

Requisitos

Cliente

Sistema de Gestão da Qualidade

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Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico você estudou os seguintes aspectos:

• Histórico da gestão da qualidade: Quando se iniciaram as preocupações no sentido de atendimento dos

requisitos e expectativas do cliente.

• Quem são os principais teóricos que contribuíram para a evolução da gestão da qualidade:

Joseph Moses Juran; Willian E. Deming; Armand Vallin Feigenbaum; Kaoru Ishikawa.

• Prêmios de gestão de qualidade: Controle Total da Qualidade; Prêmio Deming de Qualidade; Prêmio Nacional de Qualidade; Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade.

• Série do Sistema ISO 9000 de Gestão da Qualidade: ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004; ISO 9011.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, execute as atividades a seguir:

1 Sabendo que o termo qualidade vem do latim qualitate, que segundo o dicionário Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade de qualificar, e com base no assunto tratado ao longo do Tópico 1, desenvolva o seu próprio conceito de qualidade.

2 Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro doutorado em Ciências pelo Instituto Tecnológico de Massachusetts, atuou no setor de qualidade da General Eletric (GE), e segundo Carvalho e Paladini (2005), divide o termo qualidade em quatro passos principais. Quais são estes quatro passos?

3 Tomando como base a informação de que a ISO foi criada na Suíça, com o objetivo de padronizar e normatizar, sabendo também que a série da ISO 9000 é composta por quatro sistemas que dizem respeito à gestão da qualidade, responda quais são os quatro sistemas da ISO 9000 e qual é o foco de cada um deles.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

MELHORIA CONTÍNUA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃODevido ao cenário em que se encontra a economia mundial, em que a

globalização de produtos e informações atua fortemente, é necessário um constante aprimoramento de produtos, serviços, processos, políticas e culturas organizacionais, a fim de conseguir sempre o melhor, estar sempre à frente da concorrência mundial.

Antigamente as empresas possuíam uma área de atuação extremamente restrita, onde os fatores de maior influência eram locais, sendo mais fácil de ser monitorada a evolução da concorrência. Hoje, porém, com essa abrangência que o mercado possui, dando condições para que todos comercializem com todos, é imprescindível que exista nas empresas uma cultura de melhoria contínua, de constante evolução e aprimoramento.

Campos (2004a) afirma que há necessidade, para os próximos anos, de uma competitividade com ênfase principal no atendimento ao cliente e uma drástica redução de custos.

Vivemos num cenário em que os produtos possuem um nivelamento de valores, isto é, produtos semelhantes em qualidade, características técnicas, aparência visual, durabilidade etc., possuem preços semelhantes. Portanto, se o valor de mercado não possui diferenciação para a compra de diferentes fornecedores e/ou para a venda para diferentes clientes, é necessário que se agregue maior valor ao processo, para produzir cada vez mais produtos utilizando menos recursos.

A grande maioria das literaturas contempla que o maior valor agregado que as empresas possuem são as pessoas, porém é necessário que isso fique bem definido, pois este valor agregado é percebido em operações que não podem ser automatizadas ou em operações que necessitem de conhecimento cognitivo, pois a mão de obra geralmente possui representação expressiva no orçamento da empresa, ou no mínimo está entre os maiores custos de fabricação, dependendo do ramo de atuação.

Gilsa (2011) evidencia três pontos que os gestores não podem deixar de ponderar, ou investir tempo, sendo eles:

Estabelecer o desempenho ideal do processo;


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Manter as pessoas informadas, estimular o crescimento e aprimoramento;Desenvolver a cultura de melhoria contínua e, em alguns casos, até mesmo

melhorias drásticas.

Campos (2004a) cita que atitudes tomadas em eventos passados não irão garantir o sucesso permanente, e que é necessário um aprimoramento constante, pois um desempenho excelente hoje pode estar defasado amanhã devido à constante mudança do mercado.

O conceito de melhoria contínua nos mostra que precisamos sempre estar buscando a situação ideal, tanto nas transações como nos processos, relacionamentos com clientes externos e internos, e promover sempre uma interação de todas as áreas da empresa, para que todas elas se somem de forma perfeita, sem falhas ou desperdícios, atingindo assim o ponto máximo de qualidade e redução de custos.

O objetivo da melhoria contínua é a eliminação de desperdícios.

IMPORTANTE

Neste tópico iremos abordar de forma bem acentuada a eliminação de falhas e desperdícios. Mas você já se perguntou qual é o significado dos desperdícios dentro da gestão da qualidade e melhoria contínua? Então, para clarear um pouco os seus pensamentos, vamos ajudá-lo com o seguinte conceito de desperdício: é tudo o que não agrega valor para o cliente. Toda e qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar mais para recebê-la ou até mesmo que não possui valor percebido pelo cliente é desnecessária. Sendo desnecessária, ela não possui uma justificativa coerente para estar agregada ao produto, caracterizando assim um desperdício.

Campos (2004a) enfatiza que sempre que uma investigação minuciosa é feita em uma organização, podemos encontrar desperdícios, sendo eles em equipamentos superdimensionados, ou até mesmo pessoas ociosas ou sobrecarregadas.

Para eliminar estas falhas e desperdícios de que estamos falando, necessitamos de ferramentas para identificá-los, planejar as mudanças, coletar os dados, verificar e controlar os dados, e realizar as mudanças, conforme abordaremos a seguir.

TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA

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“Se você não tem item de controle, você não gerencia” - Kaoru Ishikawa.

“Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC” - Kaoru Ishikawa.

IMPORTANTE

IMPORTANTE

2 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO

O significado da palavra método é “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. Essa definição é oriunda da união de duas palavras gregas: “META = além de” e “HODOS = caminho”.

2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL

Conforme citado acima, o capital intelectual de uma organização é considerado o maior valor existente nela, portanto, de maneira sucinta iremos abordar a seguir alguns programas que envolvem os colaboradores e promovem apoio à melhoria contínua.

2.1.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Os CCQ são círculos de indivíduos com o objetivo de motivar as pessoas e promover o controle da qualidade, através da busca da causa de problemas.

Segundo Campos (2004b), a atividade de identificar e resolver problemas é altamente contagiante e gratificante quando realizada em grupo. O CCQ deve ser implantado no gerenciamento da rotina do trabalho, no contexto de contribuir para o Controle Total da Qualidade (TQC).

A premiação do CCQ é realizada através de presentes, troféus, diplomas, medalhas, viagens etc., porém não existe premiação em dinheiro, do tipo bonificações ou aumento de salário.


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No Controle Total da Qualidade, a participação de todos é imprescindível, tanto que é considerado impossível que exista TQC sem a existência de CCQ, porém considera-se que para existirem ganhos consideráveis com estas atividades é necessário que o Controle Total da Qualidade esteja no mínimo em fase de implantação.

A prática dos CCQ necessita também de apoio superior, isto é, da gerência da empresa, pois são mudanças voltadas para a evolução do setor humano da instituição.

QUADRO 2 – FUNDAMENTOS DO CCQ, SEGUNDO ISHIKAWA

FONTE: CAMPOS (2004b, p. 194)


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2.1.2 Sistema de Sugestão

Campos (2004b) afirma que se trata de um sistema de origem japonesa que funciona de maneira que um staff, neste caso geralmente um engenheiro, redige a sugestão coletada oralmente através de entrevistas com as pessoas e fornece um recibo à pessoa que apresentou a sugestão. As ideias são selecionadas pelo staff e pelos supervisores, classificadas em níveis de viabilidade e importância, sendo posteriormente apresentadas ao chefe.

Atualmente existem empresas que adotam um conceito parecido, porém utilizam uma caixa de sugestões onde as pessoas escrevem suas sugestões em um papel e depositam nesta caixa, sendo depois lidas, selecionadas e classificadas por ordem de viabilidade, importância e também apresentadas ao chefe posteriormente.

FIGURA 21 – CAIXA DE SUGESTÃO

FONTE: Disponível em:<http://isoflex.com.br/produtos/acrilico/caixa-de-sugestoes-2/>. Acesso em 29 dez. 2015.

O sistema de caixa de sugestões incentiva algumas pessoas tímidas e com dificuldade de comunicação a participarem do processo de melhoria.

IMPORTANTE

2.1.3 Programa de Reunião-relâmpago

É fato que nos primeiros 15 minutos de interação as pessoas tendem a prestar maior atenção e possuir maior absorção do conteúdo, o que evidencia um ganho nas reuniões-relâmpago, que são encontros curtos, entre cinco a 10 minutos.


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São reuniões com operadores e supervisores que ocorrem no próprio local de trabalho, em pé, antes do início de cada turno, às segundas-feiras, para ministrar pequenas palestras sobre assuntos específicos.

Segundo Campos (2004b), são realizadas cerca de 52 reuniões anuais, que equivalem a cerca de 500 minutos ou oito horas de aulas ou palestras de máxima atenção.

Cada empresa ou organização deve buscar a melhor maneira para conduzir o seu programa de reuniões-relâmpago, porém é necessário possuir um cronograma ou currículo básico do programa, para que o assunto tenha uma ordem lógica e garanta a perenidade do programa.

FIGURA 22 – EXEMPLO DE CURRÍCULO BÁSICO

FONTE: Campos (2004b, p. 196)


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2.1.4 Programa 5S

O programa 5S surgiu no Japão, no pós-guerra, na época de reconstrução do país. Com a orientação de americanos como Deming, somada com a cultura japonesa, formou-se um conceito novo de qualidade, o Controle Total da Qualidade.

“O 5S, ou Programa 5S, como é mais conhecido, é um conjunto de cinco

conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes”, afirma Lapa (1998, p. 1).

O programa 5S busca a reeducação das pessoas, uma melhora na maneira de pensar, busca assegurar a base, os equipamentos, materiais, métodos, ambiente, medidas e pessoas, de maneira a garantir os cinco sensos contemplados pelo programa, sendo eles:

• Seiri (arrumação): senso responsável pela utilização. Neste momento é necessário identificar tudo o que é utilizado e o que não é utilizado. Os não utilizados serão descartados em local adequado posteriormente à identificação.

• Seiton (ordenação): senso responsável pela ordenação dos utilizados, respeitando a ordem dos mais utilizados à frente e os menos utilizados mais afastados ou atrás.

• Seisoh (limpeza): senso responsável pela limpeza, eliminação das sujeiras e manutenção da limpeza.

• Seiketsu (asseio): senso responsável pela saúde, ergonomia e qualidade de vida das pessoas.

• Shitsuke (autodisciplina): senso responsável por manter os demais sensos sempre em perfeito funcionamento, assumir a responsabilidade de manter e seguir os padrões saudáveis.

Guardar é algo que faz parte do instinto humano, portanto, além de identificar os excessos, vale identificar o motivo responsável por guardar estes excessos.

IMPORTANTE


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FIGURA 23 – SIGNIFICADO DOS 5S

FONTE: Campos (2004b, p. 197)

Segundo Lapa (1998), os objetos desnecessários deixados no ambiente de trabalho podem ser causadores de acidentes, tornando assim necessário o programa 5S para ajudar a garantir a integridade das pessoas, aliado com a definição de área para trânsito de pessoas, cargas e de materiais, deixando-as bem sinalizadas. São ações de prevenção de acidentes.

Para que você consiga compreender melhor os benefícios do 5S, observe a tabela a seguir, que relaciona cada benefício com todos os sensos e aloca o grau de relação para cada senso separadamente.


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TABELA 2 – EFEITOS DO 5S

FONTE: Lapa (1998, p. 13)

O programa 5S não se limita apenas a empresas e organizações, podemos aplicá-lo em nosso quarto, no guarda-roupas, cozinha ou em qualquer lugar que necessite de alguns dos cinco sensos abordados.

IMPORTANTE


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2.2 CICLO PDCA

O ciclo PDCA é um método de controle e gestão de processo muito conceituado e bastante utilizado por empresas que buscam trabalhar em sistemas de melhoria contínua. O ciclo PDCA pode ser utilizado para manter os padrões do processo ou até mesmo para a melhoria do processo.

A sigla PDCA é composta por:

• Planejar (P - Plan): Responsável por estabelecer as metas e as maneiras como as metas serão atingidas.

• Executar (D - Do): Executar as tarefas previstas no plano. Esta etapa engloba a tarefa de educar e treinar as pessoas responsáveis para a execução da melhoria.

• Verificar (C – Check): Fase que compara os dados dos resultados alcançados na execução com a meta planejada.

• Ação (A – Action): Responsável por atuar corretivamente, é quando o usuário atuará de forma definitiva, de tal modo que os desvios não voltem a ocorrer.

FIGURA 24 – PDCA

FONTE: Disponível em:<https://sites.google.com/site/planejaweb/pdca>. Acesso em: 29 dez. 2015.

Mais importante que planejar é executar exatamente o que foi planejado.

IMPORTANTE


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2.2 CICLO PDCA Para a manutenção das melhorias conquistadas com a solução de problemas é muito importante criar padrões, para conseguir sempre as mesmas entradas, de modo que essas entradas, somadas a um processo eficiente, gerem sempre as mesmas saídas.

Vamos exemplificar o conceito para se tornar mais claro. Suponhamos que você controla o processo de uma empresa fabricante de blocos de cimento e que sua meta é obter uma matéria-prima padrão, porém os seus três fornecedores de areia possuem padrões de qualidade diferentes entre eles. Sabendo que a demanda é dividida igualmente entre eles, podemos misturar as três partes de areia formando apenas uma, com apenas um padrão de qualidade e garantindo o mesmo padrão de qualidade na entrada da matéria-prima, para que assim você consiga sempre o mesmo padrão de qualidade no seu produto final.

Para manutenção de melhorias, Campos (2004a) sugere a troca da letra “P” pela letra “S” no ciclo PDCA, substituindo assim “plan” por “standard” ou padrão.

FIGURA 25 – SDCA

FONTE: Disponível em:<http://in.kaizen.com/blog/post/2015/05/05/sdca-before-you-do-pdca.html>. Acesso em 29 dez. 2015.

Desta maneira, a adaptação da sigla é composta por:

• Padrão (S – Standard): Utilizar a meta padrão e traçar um procedimento operacional padrão que irá garantir o cumprimento da meta.

• Executar (D - Do): Cumprir o procedimento operacional padrão.• Verificar (C – Check): Verificar a efetividade do procedimento operacional

padrão. • Ação (A – Action): Remover os sintomas e agir na causa.

Para entender melhor a aplicação destes métodos, caro(a) acadêmico(a), podemos observar a figura a seguir, que mostra a associação aplicada dos métodos, utilizando o PDCA para realização da melhoria e o SDCA para a manutenção da melhoria conquistada.


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FIGURA 26 – ASSOCIAÇÃO DOS CICLOS PDCA/SDCA

FONTE: Disponível em: <http://lodineimarchini.no.comunidades.net/pdca>. Acesso em: 29 dez. 2015.

Busque um problema existente no seu dia a dia e aplique esta metodologia, a fim de obter uma melhoria.

DICAS

2.3 MÉTODO KAIZEN

Gilsa (2011) afirma que Kaizen é uma expressão japonesa que significa “mudança para melhor”. Esta metodologia vem sendo aplicada fortemente em indústrias, empresas prestadoras de serviços, comércios e até mesmo organizações sem fins lucrativos, por possuir uma filosofia de melhoria contínua e desenvolver a cultura de desafio constante ao desempenho dos processos.

FIGURA 27 – SIGNIFICADO DE KAIZEN

FONTE: Disponível em:<http://www.certus.inf.br/wp-content/uploads/bfi_thumb/KAIZEN2-ndspjnptg27531r0irhc4vghq6iu08e9o7hgjs46go.jpg>. Acesso em 19 out. 2018.

Melhoria

MANUTENÇÃO

MELHORIA

A

C

P

D

A

C

S

D

A

C

S

D MANUTENÇÃO NOVO PATAMAR


37

2.3 MÉTODO KAIZEN

Kaizen é uma palavra utilizada para evidenciar a melhoria contínua na vida como um todo, seja ela na vida pessoal, familiar, social e no trabalho, porém no contexto empresarial ela é utilizada para baixar custos e melhorar a produtividade.

O Kaizen possui uma filosofia de trabalho de que “sempre é possível fazer melhor”, o que o torna dinâmico e força a organização a permanecer na mudança constante para melhor, trazendo resultados concretos, de baixo custo, rapidez, melhorias qualitativas e quantitativas, embasadas em um ambiente com equipe reunida e motivada para atingir as metas delineadas.

FIGURA 28 – MELHORIA CONTÍNUA

FONTE: Disponível em:<http://www.citisystems.com.br/kaizen-metodo-melhoria-continua/>. Acesso em: 29 dez. 2015.

Gilsa (2011) afirma que para existir melhoria contínua a empresa precisa de pessoas entusiasmadas, pois estas pessoas possuem características em comum que são extremamente importantes para a metodologia Kaizen, como:

• Saber fazer: consiste em preparar e treinar as pessoas nos conceitos de melhoria contínua e nas ferramentas de análise e solução de problemas.

• Poder fazer: consiste em permitir que as pessoas errem, encorajando-as a fazer, a realizar, sem criar punições ou repulsões ao erro cometido, caso ele venha a ocorrer.

• Querer fazer: diz respeito à motivação das pessoas. Promover nas pessoas o motivo de tomarem as ações, de realizar as mudanças.


38

FIGURA 29 – PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN


Caro(a) acadêmico(a), perceba que os conceitos, as ferramentas e modelos de gestão da qualidade vão se complementando ao longo do tempo, pois no caso do Kaizen a manutenção da melhoria é tão importante quanto a própria implantação da melhoria, semelhante ao caso do programa 5S.

ATENCAO

2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

As ferramentas de gestão da qualidade são necessárias para implantar os sistemas de gestão da qualidade, ajudando a analisar os fatos e encontrar as falhas, para auxiliar no momento da tomada de decisão, facilitando assim que a melhor opção seja encontrada.

O principal objetivo das ferramentas da qualidade é elevar o sistema a um grau máximo de eficiência e eficácia, buscando assim atingir o padrão máximo de qualidade, com o mínimo possível de recursos envolvidos, atingindo e superando as expectativas dos clientes, entregando apenas o que agrega valor ao produto ou serviço na concepção do cliente.

2.4.1 5W2H

Esta ferramenta consiste em um checklist de atividades que servem a você, acadêmico(a), para ajudar na tomada de decisão, eliminando dúvidas e antecipando fatos que possam ocorrer ao longo da trajetória do projeto.


39

2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.4.1 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta geralmente utilizada para planejamento estratégico, manutenções de máquinas e apoio à decisão na busca da melhor opção, porém, ele pode ser aplicado nos mais variados casos. Para facilitar o seu entendimento, veremos o conceito desta ferramenta a seguir.

Conforme a própria sigla enuncia, a ferramenta é composta por cinco palavras (em inglês) que iniciam com a letra “W” e duas com a letra “H”, sendo elas “What; Why; Where; When; Who; How; How much”.

IMPORTANTE

• What: o que será feito?• Why: por que isto será feito?• Where: onde será feito?• When: quando será feito?• Who: por quem será feito?• How: como será feito?• How much: quanto isto irá custar?

Esta metodologia possui uma importância muito grande nas empresas, por ser uma metodologia utilizada para elaboração de planos de ação e por contemplar informações consideradas essenciais para a gestão e execução de planos. O 5W2H potencializa as condições favoráveis na execução de atividades, por eliminar incertezas, o que favorece o sucesso.

FIGURA 30 – 5W2H

FONTE: Disponível em:<http://eduardokurita.com/?p=447>. Acesso em 25 jan. 2016.


40

2.4.2 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é conhecido também como “Diagrama de Ishikawa” ou “Espinha de peixe”, pois possui a forma semelhante à de uma espinha de peixe. É uma ferramenta muito utilizada para análise e solução de problemas, pois, como veremos a seguir, é um diagrama que aponta as possíveis causas para a ocorrência de um determinado problema.

FIGURA 31 – ESPINHA DE PEIXE

FONTE: Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/espinha-de-peixe/>. Acesso em: 30 dez. 2015.

O Diagrama de Ishikawa é utilizado após a realização do Brainstorming, ou tempestade de ideias, categorizando as possíveis causas do problema levantadas. O diagrama padrão possui seis categorias, como: Método, Máquina, Medida, Material, Mão de Obra e Meio Ambiente.

FIGURA 32 – DIAGRAMA ISHIKAWA

FONTE: O autor.

MaterialMétodo

MedidaMáquina

Meio Ambiente

PROBLEMA

causacausacausa

causa

causa causaMão de obra


41

2.4.2 Diagrama de causa e efeito Em se tratando da implementação do Diagrama de Ishikawa, o grau das informações e o nível que será abordado podem fazer toda a diferença:

Para a implementação do Diagrama de Ishikawa, não deve haver limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos dá uma lista de itens para serem conferidos por meio dos quais se consegue uma rápida coleta de dados para várias análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos. (SOUZA, 2010, p. 40).

Podemos utilizar outras categorias no diagrama, dependendo do efeito que possuímos na ponta do diagrama, isto é, o diagrama é dinâmico e adaptável a qualquer tipo de problema. Como você pode ver no exemplo a seguir, o autor categoriza o efeito em: Espera, Atitude do Garçom, Comida e Ambiente.

FIGURA 33 – EXEMPLO DE CAUSA E EFEITO

FONTE: Souza (2010, p. 38)

Atitude do garçon

Comida Ambiente

Efeito

Sala de jantar fria

Janelas abertas

Tapetes sujos

Apressado

Rude

Confusa

Muitas mesas

Mau atendimento nas mesas

Treinamento inadequado

Garçon inexperiente

Computador fora do ar

Longa espera para fechamento de conta

Assentos na área de espera

Espera desconfortável por mesa

Comida servida fria

Programa de limpeza inadequada

Garçons incertos sobre quando a comida está pronta

Sistema de notificação do garçon inadequado

Treinamento da faxineira inadequado

Espera


42

DICAS

É de extrema importância esgotar todas possíveis causas do problema para obter melhor assertividade, mas para isso precisamos das ideias das pessoas envolvidas com o problema:

Nas categorias que têm poucas ideias/causas, promover mais um brainstorming para encontrar mais opções. Isto ajudará a evitar que só se concentrem numa das categorias, normalmente nas que estão mais familiarizados. Não há problema em confiar nos instintos e na experiência das pessoas. (SOUZA, 2010, p. 38)

2.4.3 Histograma

O histograma é um gráfico de barras verticais, utilizado para representar um conjunto de dados divididos em classes, permitindo analisar uma grande quantidade de dados e revelar a tendência dos dados ou processos avaliados.

Conforme Souza (2010, p. 43), “ele é utilizado para resumir dados de um processo durante certo período e também na solução de problemas para avaliarmos como está a distribuição sobre a população”.

Para construir um histograma é necessário seguir alguns passos simples, sendo eles: obter a amostragem dos dados, determinar qual o maior e o menor número presente na amostra, calcular a amplitude ou diferença entre o maior e o menor número, determinar o número de classes e o tamanho de cada classe, para com estas informações construir uma tabela de frequência e posteriormente o gráfico.

FIGURA 34 – EXEMPLO DE HISTOGRAMA


43

FONTE: Souza (2010, p. 44)

Existem vários tipos de histogramas, dentre eles podemos destacar:

• Histograma simétrico (distribuição normal, modal);• Histograma tipo pente (multimodal);• Histograma assimétrico (apenas um pico);• Histograma tipo declive (despenhadeiro);• Histograma tipo pico duplo;• Histograma tipo “platô”;• Histograma tipo pico isolado.

Analisando o perfil de histograma podemos obter informações sobre a população, pois cada tipo de histograma possui características diferentes em relação à amostra de dados utilizados.

Para maior entendimento e aprofundamento sobre os diferentes tipos de histogramas, sugiro a você, acadêmico(a), que busque apoio em:

SOUZA, Felipe Pires de. Engenharia da Qualidade. Indaial: Centro Universitário Leonardo da Vinci, 2010. 199 p. ISBN 978-85-7830-271-9

NOTA


44

2.4.4 Gráfico de Pareto

O Diagrama foi desenvolvido por Juran em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. O Gráfico de Pareto, como é também conhecido, surgiu de uma análise realizada por Vilfredo Pareto, onde ele concluiu que 80% da riqueza estavam concentrados no poder de 20% das pessoas. Posteriormente, essa mesma conclusão foi obtida em outros comparativos, consolidando o princípio conhecido como relação 20-80, que diz que 20% das causas concentram 80% dos efeitos.

Souza (2010) afirma: “Podemos utilizar este método para escolher o ponto de partida para a solução de problemas, avaliar o progresso de um processo, ou ainda, identificar a causa básica de um problema”.

O Princípio de Pareto é uma análise expressa em forma gráfica representando as causas e a representatividade acumulada.

FIGURA 35 – GRÁFICO DE PARETO

FONTE: Disponível em:<http://www.lugli.com.br/2008/02/grafico-de-pareto/>. Acesso em 30 dez. 2015.

Através dos resultados obtidos no Gráfico de Pareto, as causas e os efeitos se tornam visuais e podemos facilmente tomar uma decisão a respeito de em quais causas são necessárias as medidas corretivas que irão representar maior efetividade.


45

Caro(a) acadêmico(a), você pode utilizar separadamente as causas encontradas no Diagrama de Pareto como é feito no Diagrama de Ishikawa e encontrar possíveis soluções para esta falha.

IMPORTANTE

2.5 FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE

Sabemos que a fonte da qualidade não é o inspetor, supervisor ou gerente da qualidade, mas sim três variáveis: Operador, Máquina e Processo.

A preocupação com sistemas de prevenção de erros é cada vez mais comum nas empresas e organizações atuais, por isso são desenvolvidos dispositivos que garantem a produção de peças com zero defeito e com as conformidades do cliente asseguradas ao longo do processo.

FIGURA 36 – DISPOSITIVO À PROVA DE FALHAS

FONTE: Disponível em:<http://www.vsautomationindia.com/automation-systems.html>. Acesso em 30 dez. 2015.

A metodologia de prevenção de erros mais utilizada atualmente é o Poka-Yoke, que opera através da prevenção de erros, atuando como um dispositivo à prova de falhas, garantindo assim a integridade das três variáveis de fonte da qualidade acima citadas.


46

O Poka-Yoke é uma ferramenta japonesa criada por Shigeo Shingo, na indústria automotiva japonesa, buscando atingir o Zero Defeito, para redução de custos e garantia de qualidade, com o intuito de eliminar as inspeções da qualidade existentes nas linhas de produção de veículos na época. O termo Poka-Yoke significa “evitar erros inadvertidos” (yokeru: evitar; poka: erros inadvertidos).

O Poka-Yoke é utilizado para sinalização, controle e paralisação, e busca assegurar a qualidade total.

FIGURA 37 – EXEMPLO POKA-YOKE 1

2.5.1 Poka-Yoke

FONTE: Disponível em:<http://pt.slideshare.net/yokvi/53-pokayoke>. Acesso em 30 dez. 2015.

O Poka-Yoke pode ser feito de várias maneiras, dependo do produto, peça ou atividade a ser garantida. Os métodos mais comuns e de fácil identificação no dia a dia são os métodos de:

• Poka-Yoke de controle: paralisa o equipamento, interrompendo a operação em caso de detecção de falhas.

FIGURA 38 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTROLE

FONTE: Disponível em: <http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-poka-yoke>. Acesso em 30 dez. 2015.

No Poka Yoke Stop Poka Yoke Warning Poka Yoke

Buzzer or light

Limit switches


47

2.5.1 Poka-Yoke • Poka-Yoke de alerta: ativa sinais sonoros ou luminosos, evidenciando a falha, porém sem paralisar o equipamento.

FIGURA 39 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE ALERTA

FONTE: Disponível em: <http://fr1.keyence.eu/topics/barcode/bl/pokayoke.php>. Acesso em 30 dez. 2015.

• Poka-Yoke de posicionamento: possibilita a operação apenas quando os elementos envolvidos estão posicionados corretamente, paralisa a linha, ou expurga o elemento mal posicionado em caso de detecção de falha.

FIGURA 40 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE POSICIONAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgrEcAG/metodologia-lean-manufacturing-ferram-implant-met-padron-cotrl-prod-enxuta-pompeu-a-m-2014?part=4>.

Acesso em 30 dez. 2015.

• Poka-Yoke de contato: método garantido através de sensores, baseado no contato da peça com todos os sensores, garantindo assim o posicionamento correto da peça antes de liberar o sistema para operação.


48

FIGURA 41 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTATO

FONTE: SOUZA, 2010, p. 86

• Poka-Yoke de comparação: método à base de comparação de grandezas físicas (temperatura, pressão, tempo etc.). Impede a operação em caso de detecção de falha.

FIGURA 42 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE COMPARAÇÃO

FONTE: Disponível em:<https://webinove.wordpress.com/2011/07/09/poka-yoke-a-prova-de-erros/>. Acesso em 30 dez. 2015.


49

• Poka-Yoke de contagem: métodos baseados na contagem e verificação das características dos elementos. Ativa sinais de alerta e paralisa a linha em caso de detecção de falha.

FIGURA 43 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTAGEM

FONTE: Souza (2010, P. 87)

50

RESUMO DO TÓPICO 2

Caro(a) acadêmico(a), este tópico tratou sobre a melhoria contínua da qualidade, abordando os assuntos abaixo:

• Métodos de controle de processo, onde falamos sobre:

ᵒ Programas que envolvem capital intelectual: Círculos de Controle da Qualidade (CCQ); Sistema de sugestão; Reunião-relâmpago; 5S.

ᵒ Ciclo PDCA;

ᵒ Método Kaizen;

ᵒ Ferramentas de gestão da qualidade: 5W2H; Diagrama de Ishikawa; Histograma; Princípio de Pareto.

ᵒ Ferramentas de prevenção e controle: Poka-Yoke.

51


1 Segundo Lapa (1998, p. 1), “O 5S, ou Programa 5S, como é mais conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes”. Baseado neste conceito, responda: quais são os cinco sensos que compõem o programa 5S e quais são as responsabilidades de cada senso?

2 Sabendo que o ciclo PDCA é um método utilizado para atingir as metas necessárias à sobrevivência das empresas e que é composto por quatro fases, responda quais são estas quatro fases que compõem o ciclo, e as atividades que compõem cada fase.

3 O Poka-Yoke é uma ferramenta japonesa criada por Shigeo Shingo, que busca atingir o Zero Defeito, evitando erros, e é utilizado para sinalizar, controlar e/ou paralisar. Responda: quais são os métodos mais comuns de Poka-Yoke e a sua forma de detecção da falha ou efeito?

AUTOATIVIDADE

53

TÓPICO 3

SISTEMA INTEGRADO DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

O planejamento e controle é popularmente conhecido nas empresas como PCP (Planejamento e Controle da Produção), com a tarefa de equilibrar os interesses entre a oferta e a demanda.

A diferença de interesses existente entre a área de venda e a produção traz problemas de longa data para as empresas. A área de vendas, por pressão do cliente, necessidade de venda e uma série de outros fatores, quer que a empresa entregue a maior quantidade possível de produtos diferentes, quase exclusivos para cada cliente, por prazos de entrega extremamente curtos, muitas vezes até impossíveis, e por um custo de produção extremamente baixo. Já a produção prefere pouca diversificação de produtos, lotes grandes de produção para diminuir setup e, consequentemente, prazos de entrega estendidos. Basicamente, devido a esses conflitos de interesses surge a necessidade de implantação do PCP, para equilibrar esses conflitos entre as duas áreas e proporcionar maior lucratividade à empresa.

A função do planejamento e controle é composta genericamente por quatro ordens básicas:

• Carregamento: é a quantidade de trabalho que pode ser alocada para a estação de trabalho, isto é, quantas peças por unidade de tempo a operação produz. Ex.: pçs/h, m³/dia etc.

• Sequenciamento: determina a sequência em que os produtos serão produzidos, por prioridades elencadas pela empresa, como: prioridades do consumidor, data prometida, FIFO, LIFO, operação mais longa, operação mais curta etc.

• Programação: determina o cronograma de produção, quando a atividade começa e termina, podendo ser programação para frente (inicia assim que o trabalho chega) ou para trás (inicia no último momento possível, sem comprometer o prazo de entrega).

• Controle: é o acompanhamento e intervenção ao processo, caso o que foi planejado não aconteça realmente. O controle pode ser empurrado (sinal de intervenção de uma área central da organização, ex.: MRP) ou puxado (sinais disparados pelo cliente, ex.: Kanban).

Agora que você já possui uma breve noção de quais são as atividades e responsabilidades do planejamento e controle da produção, deve estar se perguntando: mas como gerir todas estas informações de maneira eficiente e eficaz?

54


Surgiu então a necessidade de integração das informações, o ERP (Enterprise Resources Planning), ou planejamento dos recursos da empresa, que é o agrupamento de todas as informações em um único sistema, porém este sistema é proveniente de uma série de evoluções.

FIGURA 44 – DESENVOLVIMENTO DO ERP

FONTE: Buettgen (2011, p. 206)

2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Com origem nos anos 60, porém popular nos anos 70, o MRP (Materials Requeriments Planning) surgiu com a missão de determinar as necessidades materiais das fábricas.

Buettgen (2011, p. 206) nos fornece um conceito sintetizado de MRP:

Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios e coisas do gênero.

Assim, podemos concluir que na definição de Buettgen, o MRP possui uma filosofia de planejamento com o objetivo de gerar números e informações, elencando as necessidades de materiais a serem utilizados para a fabricação do produto.

TÓPICO 3 | SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

55

2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Corrêa (2008, p. 78) define o conceito de MRP por:

O conceito de cálculo de necessidades de materiais é simples e conhecido há muitos anos. Baseia-se na ideia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes, para que não haja falta e nem sobra de cada um deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

A definição de Corrêa, portanto, mais minuciosa e técnica, complementa que é necessário levar em consideração a demanda atual e a previsão de demanda, para fazer a compra apenas dos componentes necessários, nos tempos previstos.

FIGURA 45 – GESTÃO DE DEMANDA PELO MRP

FONTE: Disponível em: <http://www.spartansite.com.br/curso/producao.htm>. Acesso em: 30 dez. 2015.

De acordo com a figura acima, temos como entrada principal o Plano Mestre de Produção, o que torna necessário conhecer os dados essenciais para a elaboração do plano, para contribuir e facilitar o seu entendimento.

Existem vários fatores que necessitam ser levados em consideração no momento de elaborar um Plano Mestre de Produção, como, por exemplo:

• Previsões de demanda;• Demanda por peças de reposição;• Restrições de capacidade;• Carteira de pedidos;• Nível de estoque;• Necessidade de estoque de segurança;• Necessidade de promoções/exposições.

56


Até mesmo você, acadêmico(a), planejando uma festa, por exemplo, mesmo sem saber, já utilizou os conceitos de MRP, estimando o número de convidados, o quanto cada um deles irá comer de cada tipo de comida que você irá ofertar, quanta comida você precisa preparar, quanto de cada ingrediente você precisa comprar para fazer a comida desejada etc.

DICAS

3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURAA inclusão do cálculo de necessidade de capacidade no sistema MRP deu

origem a um novo sistema de gestão, chamado MRP II. Esse novo sistema, além de calcular as necessidades materiais, calcula também as necessidades de outros recursos existentes no processo de manufatura.

Devido ao sucesso do MRP e a percepção de que era necessário aprofundar mais o planejamento e controle, foi criada essa espécie de extensão do MRP, que é o MRP II.

FIGURA 46 – ABRANGÊNCIA DO MRP E DO MRP II

FONTE: Corrêa (2008, p. 134)

Perceba, caro(a) acadêmico(a), a utilização da ferramenta de qualidade 5W2H na estrutura do MRP e do MRP II, conforme representado na figura acima.

ATENCAO


57

Este novo cálculo traz vantagens grandiosas, já que agora é possível identificar com maior precisão problemas de falta de capacidade, o que possibilita estocar menos recursos, pois, como estamos planejando com antecedência, é possível providenciar essa demanda acima da capacidade com maior antecedência também, através de contratação de pessoas, horas extras, contratação de terceiros etc. Com essa antecipação, já não se faz mais necessário superestimar os lead times, e de acordo com todas essas vantagens conseguiu-se maior confiabilidade de entrega e redução de custo.

FIGURA 47 – EXEMPLO DE CÁLCULO DE CAPACIDADE


Analisando a figura acima, fica claro como é possível reduzir custos de fabricação utilizando o sistema MRP II, pois com as informações antecipadas podemos suprir o estouro de demanda apenas antecipando a produção para o período anterior, sem gerar custos com contratações ou horas extras, por exemplo.

4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO JUST IN TIME

O MRP III é uma fusão entre o MRP II com o Just in Time (JIT). Devido à ampla aceitação do MRP II e do JIT, avaliou-se que os pontos fracos de um sistema eram supridos pelo outro e então surgiu a ideia de criar um sistema híbrido de MRP II com JIT.

20 min set-up + 350 x 2 min/peça= carga de 720 min

Estouro de capacidade!!

Limite de capacidade

prep. + proc.

LT = 2

LT = 1

LT = 3LT = 1

LT = 3

LT = 1

LT = 2Corpo do miolo

PlásticoABS (7g)

Corante preto (0,05g)

Capa da garra

Mola

LT = 2

LT = 2

LT = 1Grafite (4)

Miolo

Miolo interno

Suporte da garra

Grafite (3)

fila

tempo

OPmiolo int. = 350

Setor montagem miolo interno

CAPACIDADE

Carga do centro devida a outras ordens / produtos

LT = 1 LT = 1

LT = 1LT = 1

Fio de borracha

(2cm) Borracha

Capa da borracha

Tira0,01mm

(2g)

14 15 16 17 18 19 20

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Corrêa (2008) afirma que o Just in Time possui características incontestáveis no que se refere à gestão de fábrica, descentralizando as decisões a curto prazo e aproveitando as contribuições das pessoas que efetivamente fazem parte do processo de transformação do produto, porém, no que se refere às técnicas de planejamento a longo prazo, nota-se que muitas vezes não atendem às necessidades das empresas. Quando se trata de gestão de materiais também se nota que é um ponto delicado do JIT, devido à dificuldade de integração dos fornecedores aos esquemas visuais. E sabendo que o objetivo principal do JIT é o funcionamento com níveis reduzidos e decrescente de estoques, acaba ficando suscetível a interrupção do processo de fabricação.

FIGURA 48 – ATRIBUIÇÕES DO JIT E DO MRP II


Neste sistema híbrido o MRP II representa a estrutura de planejamento de médio e longo prazo e é responsável pela gestão de matérias-primas e componentes, enquanto o JIT fica responsável pela gestão detalhada de fábrica.

A figura a seguir ilustra uma situação em que o MRP II apoia a decisão por meio do Planejamento Mestre da Produção (MPS) e do Planejamento de Capacidade de Médio Prazo (RCCP), e o JIT/Kanban fica responsável por “puxar” a produção dos componentes.


59

FIGURA 49 – ESQUEMA DO SISTEMA MRP II / JIT


É muito importante que, em sistemas híbridos como este, todos os cuidados sejam tomados para que os sistemas não façam tarefas duplicadas, o que irá gerar falsas informações e, consequentemente, corromper o planejamento.

IMPORTANTE

5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESAO sistema ERP (Enterprise Resources Planning) é uma evolução do sistema

MRP II. Devido aos grandes benefícios obtidos com o planejamento de recursos de manufatura, percebeu-se ao longo do tempo a necessidade de expandir esses ganhos para as demais áreas da organização e, desta maneira, planejar todos os recursos da empresa. O ERP é a integração de vários módulos que compõem as informações necessárias para apoio à tomada de decisão de todos os setores e não apenas aqueles ligados à manufatura, como: custos, fiscal, recursos humanos, compras, finanças, contabilidade, comercial, produção, entre outros módulos.

Os ERPs são sistemas com flexibilidades e possibilidades para inserção de módulos específicos dependendo do ramo de atuação da empresa, para desta forma atender às particularidades e desejos dos gestores, colaboradores e clientes envolvidos no processo.

60


Devido a ser um módulo que auxilia as operações e Supply Chain Management (gestão da cadeia de abastecimento), o módulo contribui para as previsões de vendas, através de funções matemáticas simples para correlações e extrapolações. Cabe a cada gestor escolher o melhor modelo de previsão disponível no módulo, pois não basta apenas escolher um sistema de cálculo disponível, mas sim o cálculo adequado para a previsão que se deseja realizar, pois uma previsão equivocada pode comprometer o orçamento da empresa e trazer problemas sérios à saúde da organização.

FIGURA 50 – ESTRUTURA CONCEITUAL DOS SISTEMAS ERP

FONTE: Disponível em: <http://lmti.com.br/pm/index.php?option=com_content&task=view&id=33&Itemid=39>. Acesso em: 3 jan. 2016.

Devido à abrangência dos sistemas de ERP, muitas empresas optam hoje por não iniciar a implantação pelos módulos de manufatura, mas sim pelos módulos administrativo-financeiros, comercial, fiscal etc. Outro ponto que fica claro é que são empresas em que até então não era considerado necessário implantar sistemas de apoio a tomadas de decisão, como o setor de logística, por exemplo, e com o surgimento do ERP elas têm optado e implantado sistemas com a lógica ERP.

Segundo Corrêa (2008), muitas empresas de software utilizam argumentos tentadores para efetuar a venda destes sistemas ERP, pois alegam sobre a problematização existente entre as interfaces de plataformas diferentes que muitas vezes existem nas organizações, e que o ERP as possui integradas em apenas uma plataforma, porém temos que considerar que até mesmo os ERPs mais desenvolvidos não garantem 100% que todos os módulos sejam melhores e mais adequados que os sistemas antigos. Outro ponto crítico é o tempo de


61

implantação, que tende a ser mais longo e complexo, por possuir relação direta com o grau de substituição dos módulos antigos pelos módulos novos, isto é, quanto maior o grau de substituição de módulos, maior o tempo de implantação, o que gera a necessidade de implantação por fases ou setores.

FIGURA 51 – EXEMPLO DE ERP

FONTE: Disponível em: <https://portogente.com.br/portopedia/erp-enterprise-resource-planning-73861>. Acesso em: 3 jan. 2016.

Os principais benefícios do ERP são: visão macro da empresa, mais eficiência e disciplina nos processos de negócio, padrão na comunicação, maior controle sobre os processos e integração da cadeia como um todo.

IMPORTANTE

6 ERP INTEGRADO EM REDEA internet é, sem dúvida alguma, o meio de comunicação que

revolucionou os últimos tempos, aproximando fronteiras. Aproximou pessoas, relações, possibilitou negócios, compras e vendas em todos os lugares do mundo, acelerando a globalização e permitindo a todos o acesso às informações.

Sales

E-commerce

Vendor integration

Accounting

Purchasing

CRM

Payrol

Inventory Management

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O Sistema de ERP integrado em rede é basicamente uma adaptação do ERP com o acesso à internet. Foram adicionados módulos ao ERP existente, que possuem acesso à internet e possibilitam a comunicação entre módulos de uma empresa com outra automaticamente, possibilitando a automatização de sistemas de e-commerce, entre outros.

Para tornar mais claro e possibilitar maior assertividade ao seu entendimento, caro(a) acadêmico(a), um bom exemplo de ERP integrado em rede pode ser o sistema de Ordem de Compra automático. Devido ao sistema ser totalmente integrado e os produtos possuírem os seus níveis de estoque devidamente afixados, assim que o produto atingir o seu ponto de pedido é emitida uma ordem de compra para o fornecedor do produto, solicitando a compra do produto, com o prazo de entrega e demais informações pertinentes à tarefa.

Outro exemplo que podemos citar é o e-commerce. Suponhamos que você efetue a compra de um produto por intermédio de um site de compra; desta forma, assim que o pagamento do produto for confirmado, o sistema envia automaticamente uma ordem de entrega com os dados relevantes para a entrega do produto ao setor de logística da loja, que irá realizar a entrega do produto.

FIGURA 52 – EXEMPLO DE ESTRUTURA DE ERP INTEGRADO EM REDE

FONTE: Disponível em: <http://www.leitecardoso.com.br/sitesed/ltcardoso/conteudos/nAo-pode-o-fisco-negar-cnd-da-matriz-por-dIvida-da-filial-e-vice-versa/6154577118265848>. Acesso

em: 3 jan. 2016.

Cada vez mais vemos a tecnologia encurtar as distâncias, diminuir máquinas e integrar soluções.

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LEITURA COMPLEMENTAR

RELATÓRIO A3: FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS

Durward K. Sobek, II & Cindy Jimmerson

O relatório A3 é uma ferramenta que a Toyota Motor Corporation utiliza para propor soluções para os problemas, fornecer relatórios da situação de projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de informações.

1 INTRODUÇÃO

Poucas empresas no mundo destacam-se pela melhoria contínua como a Toyota Motor Corporation. A empresa é mais conhecida pelo seu eficiente sistema de produção, chamado de “lean manufacturing”. Mas o método de produção mais eficiente da história não nasceu da inspiração de um indivíduo genial (embora a Toyota tenha tido diversos deles ao longo dos anos). Pelo contrário, foi evoluindo para o estado presente através de décadas de sustentação e um alto nível de atividades de melhoria contínua. A eficiência da Toyota não se limita somente ao chão de fábrica, mas também envolve o desenvolvimento de produto, protótipo, teste e todas as outras operações do negócio. Fabricantes de todo o mundo têm buscado implementar as práticas da Toyota e tiveram até algum sucesso. No entanto, diferente da Toyota, a maioria do sucesso está confinado no chão de fábrica e pouco no restante da empresa.

Muitas das ferramentas da Toyota foram estudadas, escritas e copiadas, mas uma ferramenta recebeu pouca atenção. Em prévios trabalhos de pesquisas para o sistema de desenvolvimento de produto na Toyota, o primeiro autor achou que essa ferramenta poderia ser usada livremente e com um incrível poder e eficácia. A Toyota usa a ferramenta como um guia sistematizado de solução de problemas através de um processo rigoroso, documentando os problemas principais daquele processo e propostas de melhorias. A ferramenta é usada tão livremente que é uma peça-chave para o famoso programa de melhorias contínuas da Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatório A3.

2 O RELATÓRIO A3 DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3 para diferentes aplicações. O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para a direita. Três furos no lado esquerdo combinado com uma dobra dupla permitem que os relatórios sejam armazenados em pastas padrão com três presilhas. Embora o nome nas caixas possa mudar, a organização do relatório permanece a mesma, como será explicado em seguida.

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2.1 TEMA & CONTEXTO Todo relatório começa com um “tema” ou título. O tema indica o problema

a ser abordado e é bastante descritivo. O tema deve ser focado no problema e não defender uma solução particular.

Depois, o autor do relatório A3 descreve qualquer informação do contexto que é essencial para o entendimento da extensão e da importância do problema. Itens que devem ser incluídos nesta seção são: como foi descoberto o problema, por que o problema é importante para os objetivos da empresa, as partes envolvidas, o sintoma do problema, experiências anteriores, estrutura da empresa, e assim por diante.

2.2 CONDIÇÃO ATUAL Esta seção é talvez a mais importante em um relatório A3. O autor

desenha um diagrama que mostra como o sistema que produziu o problema funciona atualmente. Os problemas são evidenciados no diagrama com clareza. O autor deve também quantificar a extensão do problema (ex.: porcentagem de defeitos, horas de “downtime” etc.) e mostrar essas informações em gráficos ou numericamente em algum lugar na condição atual. Os diagramas devem ser desenhados com capricho e fáceis de entender por qualquer pessoa com algum conhecimento. É útil possuir alguns ícones padrão para diferentes atividades.

As informações para desenvolver o diagrama da condição atual são coletadas através de observações diretas. Aprofundar e entender detalhadamente o processo real e a maneira como ele é realizado, ao invés de pensar como deveria ser feito ou como alguém diz que é realizado, é absolutamente crítico. Os trabalhadores e supervisores podem descobrir com frequência como o processo funciona geralmente, ou como ele deveria funcionar, mas desvios gerais como esse ou conceitos hipotéticos quase sempre prejudicam a definição do problema. Então, observações diretas são necessárias. A informação para descrever a extensão do problema também deve ser uma informação real, talvez possa ser coletada em um caderno de registro, se necessário, e não de estimativas ou “chutes”.

São vários os propósitos de se colocar os problemas em um diagrama e quantificá-los. Primeiro, a ação de desenhar o diagrama proporciona um entendimento mais profundo, ajudando a organizar o conhecimento e aprender através da observação. Segundo, o diagrama comunica rapidamente e eficazmente as necessidades para os demais. O gráfico pode conter muita informação, e os leitores podem entendê-la rapidamente por causa da representação visual. Terceiro, ao fazer o diagrama do sistema, os esforços para a solução de problemas estão focalizados no sistema, ao invés das pessoas. Isso resulta em uma maior objetividade e uma postura menos defensiva ou de busca de culpados para as causas dos problemas. Nossa experiência é de que os esforços para a solução


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de problemas na implementação têm fracassado, pois os autores do A3 não entenderam suficientemente as condições atuais. Raramente há fracassos devidos à incompetência ou falta de criatividade.

2.3 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

Na medida em que o autor entende a condição atual e seu significado profundamente, está claro que ele começa a entender a causa raiz dos sintomas dos problemas, mostrados através de “ícones específicos (nuvem)” no diagrama da condição inicial. Falhar em identificar a causa raiz dos problemas significa que ele irá retornar. Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é o método dos “5 porquês”. Basta perguntar cinco vezes seguidas por que para um problema. Experiências mostram que parar no segundo ou terceiro porquê normalmente significa que o questionamento não foi fundo o suficiente. Um guia possível é se o questionamento tocou pelo menos um dos três princípios do projeto de sistemas organizacionais. 1) O trabalho foi especificado de acordo com conteúdo, sequência, tempo e resultado? 2) As conexões entre as áreas são claras, diretas e imediatamente compreendidas? 3) As rotas realizadas pelos produtos/serviços são simples, diretas e ininterruptas e todas as etapas agregam valor? Spear e Bowen, em seus extensos estudos, identificaram esses princípios como sendo o DNA do Sistema Toyota de Produção. Não encontramos ainda um sistema falho que não viola ao menos um desses princípios. Então, para guiar o questionamento dos “5 porquês”, o solucionador dos problemas deve considerar se as atividades, conexões ou rotas estão na raiz do problema.

2.4 CONDIÇÃO-ALVO Agora que o solucionador de problemas tem um entendimento de como

o trabalho é feito e tem um bom entendimento da causa raiz dos problemas do sistema, ele está pronto para considerar como o sistema deveria ser melhorado. A Toyota chama as melhorias de contramedidas (ao invés da ambígua “solução”), porque isso implica que: a) estamos enfrentando um problema específico e b) é o que nós iremos utilizar agora até encontrarmos uma contramedida ainda melhor. As contramedidas vão até a causa raiz e se ajustam aos três princípios. A ideia é levar a organização a um estado ideal em que só faz exatamente o que o cliente necessita, com segurança, quando necessário, na quantidade necessária e sem desperdício.

Com as contramedidas em mente, o autor desenha um diagrama da condição-alvo, o diagrama de como o sistema irá funcionar com as contramedidas colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no diagrama com “nuvens” (para destacar) ou separadamente. Assim como o estado atual, o diagrama da condição-alvo ou futura deve ser bem claro para todos que leiam o A3.

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2.5 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

O plano de implementação esboça os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser feitos e quem será o responsável. Desde que a implementação é uma atividade, ela deve estar de acordo com o princípio da atividade (especificar o conteúdo, sequência, tempo e resultado).

2.6 INDICADORES Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior?

Os indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do sistema ou os resultados de um teste específico. Deve incluir uma previsão realista e quantificada de como será a performance do novo sistema (X% decréscimo nos defeitos, tempo de giro reduzido em Y minutos). A previsão deve ser a mais precisa possível, baseada no profundo entendimento do autor no trabalho e nas contramedidas planejadas. Não pode ser um tiro no escuro ou um irreal caso ideal. Por exemplo, enquanto idealmente gostaríamos de ver zero defeitos, as contramedidas irão alcançar realmente zero defeitos? Se não, quantos defeitos podem esperar com o novo sistema?

2.7 RELATÓRIO DOS RESULTADOS

Essa seção é uma adaptação do relatório A3 da Toyota. Os solucionadores de problemas da Toyota esboçaram um A3 especial de acompanhamento dos resultados. É um pouco extenso, incluindo uma lista de defeitos e planos para identificá-los. Decidimos incorporar o relatório de resultados em A3 original para simplificar o sistema Relatório A3 e melhorar a sua aceitabilidade. Então nós deixamos espaço no final do A3 para colocar os resultados atuais em comparação às previsões. Se o novo sistema ainda tem problemas, então um novo relatório A3 pode ser gerado.

A etapa de demonstrar os resultados é absolutamente crítica para maximizar a aprendizagem através da organização. A Toyota doutrina suas pessoas com a sua própria versão do método – cada melhoria é designada como um experimento. O processo A3 de solução de problemas é a estrutura para a implementação do método científico. A condição inicial e a causa raiz constituem o conhecimento anterior necessário, a condição-alvo e o plano de implementação são o design experimental, e o plano de implementação as hipóteses. Por fim, a seção de relatório de resultados é criticamente importante para a avaliação do suporte dado às hipóteses. Se sim, confirmamos o nosso entendimento e continuamos para o próximo problema. Se não, sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho é incorreto ou insuficiente e uma experiência adicional do trabalho é necessária. Se falharmos em estabelecer as hipóteses, ou se falharmos para medir os resultados, não teremos testado realmente o nosso entendimento. Como Lord Kevin disse, nosso conhecimento será escasso e classificado como insatisfatório.


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3 BENEFÍCIOS/POR QUE FUNCIONA Aplicamos a ferramenta A3 com sucesso em milhares de problemas.

Estamos aptos a solucionar problemas que não foram resolvidos com outros métodos de solução de problemas. Acreditamos que o sucesso vindo do uso do relatório A3 se deve por diversos fatores. Primeiro, diferente dos outros enfoques, o método A3 demanda a documentação de como o trabalho realmente acontece. A melhor (e provavelmente com maior credibilidade) maneira para se documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo da memória em uma sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece irá resultar em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre, são as aberrações e os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou questões de qualidade.

Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas ao invés de apenas trabalhar ao redor dele. O relatório A3 não requer horas de treinamento especializado. Eles podem ser rascunhados com lápis e papel, logo os solucionadores de problemas não precisam acessar um computador. Isso permite que o solucionador de problemas fique o mais próximo possível do local de trabalho para que o reparo seja imediato. A Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho e das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.

Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas cria uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações, tais como fluxogramas. Dessa maneira, os autores estão aptos a ver seus problemas com maior clareza e os leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Além disso, esses diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as unidades da empresa. Tendo um artefato físico em que ambos os lados podem literalmente apontar e discutir facilita a comunicação e o compartilhamento do conhecimento.

Finalmente, o relatório A3 representa uma forma de solução de problemas, desde a análise até a geração de soluções, e chegando ao planejamento da implementação e acompanhamento. E ainda é sucinto – duas folhas de tamanho A3. A combinação é poderosa. Mais, a documentação da melhoria do processo e acompanhamento de resultados permite o aprendizado da empresa ao mesmo tempo em que os objetivos de melhoria são atingidos. Em outras palavras, a documentação é uma parte necessária do processo, não uma responsabilidade adicional para ser completada apressadamente depois do acontecimento (geralmente muito depois!).

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4 CONCLUSÕES O relatório A3 de solução de problemas, adaptado da Toyota, é

uma ferramenta com muito potencial de utilidade para a organização. Ele simultaneamente documenta os resultados-chave dos esforços de soluções de problemas de maneira concisa e incorpora uma completa metodologia de solução de problemas que começa com um profundo entendimento de como o trabalho realmente é feito. Quando implementada apropriadamente, esta abordagem pressiona a organização em direção a uma visão sistêmica ao invés de uma otimização pontual, na medida em que o autor/solucionador de problemas busca informações e, em última instância, o consenso de todas as partes afetadas pela mudança proposta. Considerando os vários tipos de sistemas possíveis, o solucionador de problemas tenta propor contramedidas que ajudam a empresa a caminhar cada vez mais perto do seu ideal.

Enquanto o relatório A3 pode ser uma ferramenta importante para promoção de rápida e eficaz melhoria do processo, não é uma varinha de condão. Implementar a ferramenta requer esforços conscientes e numerosos obstáculos precisam ser ultrapassados. Talvez a questão mais comum que temos encontrado é encontrar tempo para se fazer a solução de problemas. Uma possível contramedida para esse problema é promover suporte extratemporário para realizar o processo A3. Na medida em que os problemas são encontrados e resolvidos e os processos organizados, o tempo antes gasto com atividades desnecessárias (desperdícios) é liberado para a solução de problemas. Depois, o apoio extra pode ser desviado para outras unidades da organização.

FONTE: Disponível em: <http://www.lean.org.br/artigos/90/relatorio-a3-ferramenta-para-melhorias-de-%20processos.aspx>. Acesso em: 3 jan. 2016.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Caro(a) acadêmico(a), este tópico tratou sobre Sistema Integrado de Planejamento e Controle, abordando os assuntos abaixo:

• MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais;• MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura;• MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com o uso do Just in Time;• ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa;• ERP Integrado em Rede.

Estudando cada assunto destes pudemos ver o quanto a tecnologia tem contribuído para o planejamento e controle, e a evolução necessária para chegar até aos sistemas utilizados atualmente pela grande maioria das organizações.

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1 Sabendo que o planejamento e controle possui a tarefa de equilibrar os interesses entre a oferta e a demanda, para proporcionar maior lucratividade à empresa e considerando que a função do planejamento e controle é composta genericamente por quatro ordens básicas, responda quais são essas quatro ordens e explique cada uma delas.

2 Partindo da afirmação de que o MRP (Materials Requeriments Planning) surgiu com a missão de determinar as necessidades materiais das fábricas e foi sucedido pelo MRP II, responda: Qual foi a melhoria adicionada ao MRP para criar o MRP II?

3 No Tópico 3 vimos os conceitos, características e contribuições de cada um dos sistemas integrados de gestão. Baseado nestes conceitos e norteado pela analogia evolutiva de cada um dos conceitos, marque a alternativa que representa a sequência de acontecimento dos sistemas abaixo:

I. MRP – Planejamento das Necessidades de MateriaisII. MRP II – Planejamento dos Recursos de ManufaturaIII. MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com uso do Just in

TimeIV. ERP – Planejamento dos Recursos da EmpresaV. ERP Integrado em Rede

a) ( ) I, II, III, IV, V.b) ( ) IV, V, I, II, III.c) ( ) III, II, I, IV, V.d) ( ) I, II, III, V, IV.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 2

GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• entender alguns conceitos de Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança no Trabalho;

• saber como a ideia de gestão em saúde e segurança do trabalho surgiu;

• aprender sobre as normas OSHAS;

• saber como dimensionar o SESMT de uma empresa;

• definir a política de SST de uma organização, seus pontos fundamentais e outras questões de suma importância;

• poderá se familiarizar com todas as fases da gestão em SST de uma orga-nização;

• entender e conhecer os principais elementos de um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho.

Esta unidade está dividida em três tópicos e ao final de cada um deles você encontrará atividades que o ajudarão a assimilar melhor os conhecimentos teóricos aqui aprendidos.

Vamos juntos nessa jornada!

TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES

TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

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TÓPICO 1

TERMOS E DEFINIÇÕES

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃONeste tópico estudaremos sobre os sistemas de gestão em segurança no

trabalho, principais definições, como esses sistemas são montados e desenvolvidos e sua aplicação.

Hoje, para que uma organização consiga atuar de forma eficiente e consciente em relação à segurança no trabalho, é de suma importância que esta possua um bom sistema de gestão onde possa, de acordo com as principais normas de segurança e saúde ocupacional, trabalhar melhor seus colaboradores e dessa forma evitar o máximo possível alguns incidentes e, muitas vezes, acidentes do trabalho.

O ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas, infelizmente, leva muitos gestores a não prestarem atenção quanto ao ambiente de trabalho oferecido aos seus colaboradores e, assim, não perceberem os danos a que estão expondo seus subordinados no ambiente de trabalho. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007).

A preocupação com danos à saúde física dos trabalhadores vem desde a Revolução Industrial, onde já se pensava muito na reparação desses danos quando os mesmos ocorriam.

Atitudes e medidas de prevenção surgem em 1926 através dos estudos de H. W. Heinrich, que estudou os custos das seguradoras com esses acidentes.

Dessa forma, podemos perceber que já nesta época começam as preocupações com questões relacionadas à preservação da vida e também às altas indenizações em função dos acidentes. Estes valores podiam muitas vezes chegar a fechar uma empresa e lhe traziam uma imagem ruim perante as instituições jurídicas e a sociedade.

Com tudo isso, podemos perceber que começa a haver uma mentalidade de se preservar a vida do trabalhador, bem como sua saúde, não deixando de gerar riquezas. As empresas começam a perceber que precisam proporcionar aos colaboradores um ambiente seguro e saudável para que todos possam desenvolver suas atividades.

UNIDADE 2 | GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

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Enfim, podemos perceber que um sistema de gestão se trata de um conjunto de fatores humanos, físicos e de políticas que, juntos, interagem e formam uma maneira de planejar, medir e controlar as ações na área de segurança no trabalho, ações estas que, como já falamos, querem proporcionar um ambiente de trabalho adequado e preservar a vida do colaborador.

2 CICLO PDCA

As siglas PDCA, que querem dizer planejar, desenvolver, verificar e ajustar, traduzindo para o português, vão ser ferramentas muito valiosas quando falamos de segurança no trabalho ou, mesmo, de gestão em segurança no trabalho.

Um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho tem como base critérios altamente relevantes da área de segurança no trabalho, as normas regulamentadoras e normas de comportamento.

A aplicação do ciclo PDCA vai nos permitir, ao longo do desenvolvimento e da aplicação do sistema de gestão, construir uma sistemática de constante avaliação da utilização de nosso sistema de gestão, e, quando da aplicação do ciclo PDCA, fazer as devidas correções e aplicar novamente, verificando o comportamento deste sistema.

O PDCA foi criado na década de 50, onde tinha como objetivo fazer uma constante avaliação de um processo ou outra atividade que estivesse sendo executada. Logo, percebemos que foi uma grande “sacada” de seu criador, pois proporcionou aos usuários desta ferramenta maneiras de sempre poder melhorar e avaliar os critérios de execução.

Este método tem como base o ciclo PDCA criado na década de 50, que consistia em fazer uma análise constante de alguma tarefa ou processo.

A origem do PDCA se deu a partir do ciclo de Shewhart, engenheiro americano que foi o introdutor do controle estatístico para o controle da qualidade. Mas a base científica para o surgimento dessa ideia se deu em pelo menos 300 anos de pensamento filosófico.

Quando surgiu em 1951, o ciclo PDCA tinha a seguinte forma:

TÓPICO 1 | TERMOS E DEFINIÇÕES

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2 CICLO PDCA

FIGURA 53 – CICLO DE SHEWHART PARA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

FONTE: Disponível em: <http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos>. Acesso em 23 fev. 2016.

Entretanto, quando o ciclo foi inserido no Japão, passou por ajustes, ampliações, introduzidas lá pelos anos 80 por Ishikawa e, por fim, passa a ter a forma da figura a seguir.

Este modelo é o mesmo usado até hoje.

FIGURA 54 – CICLO PDCA – CICLO PARA ATINGIR METAS

FONTE: Disponível em: <http://blog.noveltysolucoes.com.br/artigo/14>. Acesso em: 10 jan. 2016.

A ideia de sistemas de gestão é muito utilizada em processos de tomada de decisão de empresas. Nós também utilizamos essa ideia de uma forma inconsciente no nosso dia a dia.Que tal fazer um teste? Experimente fazer um teste com alguma atividade que você pretende realizar. Pode ser na compra de algum equipamento, na ampliação do negócio ou simplesmente na seleção de novo mobiliário.

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Com a utilização do PDCA em sistemas de gestão de SSO foi possível produzir melhorias mais rápidas na questão saúde e segurança no trabalho, ou seja, as evoluções na área começaram a ser mais rápidas e passaram a integrar o dia a dia das equipes de gestão e também a serem percebidas mais rapidamente pelos trabalhadores.

O que deve ficar bem evidente para nós até aqui é que o principal objetivo é a melhoria das condições de trabalho do nosso colaborador, a redução dos gastos com acidentes e indenizações e proporcionar uma perspectiva de vida melhor para todos, a fim de que no término de nossa vida laboral ainda possamos viver dignamente durante nossa aposentadoria.

3 REFERENCIAL NORMATIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

O início da legislação trabalhista, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), foi inspirada na Carta del Lavoro, que era um conjunto de normas laborais e foi promulgada em 1927 pelo regime fascista italiano. Mesmo passando por mudanças ao longo das décadas, sua espinha dorsal ainda permanece como base sólida até os tempos atuais.

Porém, em relação à saúde e segurança no trabalho, a principal alteração se dá com a nova redação dada pela Lei nº 6.514, de 22 de dezembro de 1977 (BRASIL, 1977). Desde então, a mudança mais importante vem das convenções elaboradas pela Organização Internacional do Trabalho, mais conhecida como OIT, e que refletem nas regulamentações na área de SST posteriores a estas referidas convenções.

4 OHSAS 18001Com a evolução dos sistemas de gestão em SST e por não existir um

padrão de certificação em saúde e segurança, em 1999 o Instituto de Normalização Britânico (BSI) tenta desenvolver uma norma de gestão em SST ainda sob influência da ISO, surgindo assim o que se chamou de Occupational Health and Safety Assessment Series, comumente conhecida como OHSAS 18001, cuja melhor tradução é Série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho.

A OHSAS 18001 nada mais era que uma série de normas britânicas para orientação de formação de um Sistema de Gestão e certificação da Segurança e Saúde Ocupacionais (SSO).


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As normas OHSAS para a gestão da SST têm por objetivo fornecer às organizações elementos de um sistema de gestão da SST eficaz, que possa ser integrado a outros requisitos de gestão, e auxiliá-las a alcançar seus objetivos de SST e econômicos. Não se pretende que essas normas, bem como outras normas internacionais, sejam utilizadas para criar barreiras comerciais não tarifárias, nem para ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização. Esta Norma OHSAS especifica requisitos para um sistema de gestão da SST, para permitir a uma organização desenvolver e implementar uma política e objetivos que levem em consideração requisitos legais e informações sobre os riscos de SST. Pretende-se que seja aplicada em todos os tipos e portes de organizações e se adeque a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. (OHSAS 18001 – Apostila de Normas. Disponível em: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-civil/tccs/2013/GEST%C3%83O%20DA%20SA%C3%9ADE%20E%20SEGURAN%C3%87A%20DO%20TRABALHO%20UM%20MODELO%20SIST%C3%8AMICO.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.).

4.1 REQUISITOS DA OSHAS 18001

FIGURA 55 – REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SST

FONTE: Disponível em: <http://www.qsp.org.br/biblioteca/sistema_integrado.shtml>. Acesso em: 23 fev. 2016.

Análise Crítica Inicial

Política de SST

Planejamento

Implementação e Operação

Verificação e Ação Corretiva

Melhoria Contínua

Análose Crítica pela Administração


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E então, você conseguiu memorizar o que são as OHSAS? Vamos gravar?

As OHSAS (Occupation Health and Safety Assessment Series), cuja tradução é Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional, nasceram em 1998, quando um grupo de organismos certificadores (BSI, BVQI, DNV, SGS, Lioyds Register, entre outros) e de entidades nacionais de normalização da Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia reuniram-se na Inglaterra para criar a primeira norma para certificação de Sistemas de Gestão de SST.

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Este tipo de norma é aplicável a todas as organizações e passível de integração com outros sistemas de gestão (qualidade, meio ambiente e responsabilidade social). A OHSAS não define padrões de desempenho ou indica como podem ser desenvolvidos seus elementos, apenas apresenta requisitos básicos a serem cumpridos, o que pode resultar em empresas com sistemas de gestão de SST baseados na OHSAS, porém com resultados de desempenho completamente diferentes, apesar das similaridades.

5 O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO

A OIT é uma agência multilateral ligada à Organização das Nações Unidas (ONU) e especializada nas questões do trabalho. Tem, entre os seus objetivos, a melhoria das condições de vida e a proteção adequada à vida e à saúde de todos os trabalhadores, nas suas mais diversas ocupações. Busca promover uma evolução harmônica das normas de proteção aos trabalhadores. Desempenhou e continua desempenhando papel fundamental na difusão e padronização de normas e condutas na área do trabalho.

Tem representação paritária de governos dos seus 183 Estados-membros, além de suas organizações de empregadores e de trabalhadores. Com sede em Genebra, Suíça, a OIT tem uma rede de escritórios em todos os continentes. É dirigida pelo Conselho de Administração, que se reúne três vezes ao ano em Genebra. A Conferência Internacional do Trabalho é um fórum internacional que ocorre anualmente (em junho, também em Genebra) para: i) discutir temas diversos do trabalho; ii) adotar e revisar normas internacionais do trabalho; e iii) aprovar as suas políticas gerais, o programa de trabalho e o orçamento.

Nessas conferências, com representações tripartites dos países filiados (representantes dos governos, empregadores e empregados), são discutidas e aprovadas convenções sobre temas trabalhistas. As recomendações são instrumentos opcionais que tratam dos mesmos temas que as convenções


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e estabelecem orientações para a política e a ação dos Estados-membros no atendimento destas. Após aprovação nas conferências plenárias, devem ser apreciadas, num prazo de 18 meses, pelos órgãos legislativos dos seus países, que podem ou não as ratificar (ALBUQUERQUE, 2010, p. 1-3).

Embora tal ratificação não seja obrigatória, as linhas gerais de suas recomendações têm sido implementadas, em maior ou menor grau, em praticamente todos os países industrializados, principalmente no Ocidente capitalista.

A OIT elaborou 188 convenções desde 1919, das quais 158 estão atualizadas. Destas, o Brasil ratificou 96, embora 82 estejam em vigor, tendo a última ratificação, da Convenção 151, ocorrido em 15 de junho de 2010. A título de comparação, temos que, até meados de junho de 2010, a Noruega tinha ratificado 91 convenções, a Finlândia, 82, a Suécia, 77, a Alemanha, 72, o Reino Unido, 68, a Dinamarca, 63 e os Estados Unidos, apenas 14. Ou seja, o Brasil está entre os países que mais seguem, pelo menos formalmente, as convenções da OIT (ILO, 2010a).

No Brasil, a ratificação ocorre por ato de governo, mediante decreto, depois de aprovado o texto pelo Congresso Nacional. Embora seja norma infraconstitucional, uma convenção aprovada pode alterar ou revogar normas em vigor, desde que não dependa de regulamentação prévia e já esteja em vigor internacionalmente.

As convenções da OIT têm sua vigência iniciada 12 meses após o registro de duas ratificações, com duração indeterminada. O prazo de validade de cada ratificação é de dez anos. Ao término, cada Estado-membro pode denunciá-la, cessando sua responsabilidade, em relação à mesma, 12 meses após. Não tendo sido denunciada até 12 meses do término da validade da ratificação, renova-se a validade tacitamente por mais dez anos (SÜSSEKIND, 2007, p. 30-48).

Das 82 convenções ratificadas e em vigor no Brasil, podemos dizer que 20 tratam especificamente de SST. Esta divisão é um tanto arbitrária, já que é difícil separar normas de saúde e segurança de outras exigências trabalhistas, tais como controle de jornadas, condições para trabalho em minas, intervalos para repouso e alimentação, entre outras. As Convenções 148 e 155 da OIT, já ratificadas pelo Brasil, podem ser consideradas as mais amplas e paradigmáticas na abordagem de questões de SST.

FONTE: Disponível em: <http://www.cpn-nr18.com.br/uploads/documentos-gerais/livro_sst_ipea_e_fundacentro.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.


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Então, vamos relembrar o papel da Organização Internacional do Trabalho, ou OIT, como é mais conhecida?

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) é a agência das Nações Unidas que tem por missão promover oportunidades para que homens e mulheres possam ter acesso a um trabalho decente e produtivo, em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade. O Trabalho Decente, conceito formalizado pela OIT em 1999, sintetiza a sua missão histórica de promover oportunidades para que homens e mulheres possam ter um trabalho produtivo e de qualidade, em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade humanas, sendo considerado condição fundamental para a superação da pobreza, a redução das desigualdades sociais, a garantia da governabilidade democrática e o desenvolvimento sustentável. (OIT, 2016).

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6 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL

Segurança é a condição de estar protegido de perigo ou perda. É um estado, portanto. Desta forma, segurança ocupacional pode ser definida como sendo a prevenção de perdas, que se referem a con sequências resultantes de ações ou técnicas que possam culminar em uma perda ou limitação da capacidade laborativa de forma tempo rária ou permanente (VIEIRA, 2005). Logo, segurança ocupacional é entendida como um conjunto de ações adotadas visando eliminar ou minimizar os riscos de acidentes de trabalho e de doenças ocu pacionais, protegendo a integridade e a capacidade de trabalho do indivíduo.

Saúde, como definido pela Organização Mundial da Saúde – OMS, é o mais completo bem-estar físico, mental e social do ser hu mano. A saúde ocupacional consiste na promoção e no controle das condições laborais que possam garantir um grau mais elevado da qualidade de vida no trabalho, protegendo a integridade física, men tal e social do trabalhador, prevenindo e controlando as doenças ocu pacionais através do controle das condições de risco e através de ações de educação da saúde e da prevenção de doenças (ARAÚJO, 2008). Assim, a saúde ocupacional supõe um aperfeiçoamento do funcioná rio, tanto quanto a conservação da sua capacidade de trabalho.

Segurança e saúde ocupacional, portanto, é “o estado de estar livre de riscos inaceitáveis de danos nos ambientes de trabalho, ga rantindo o bem-estar físico mental e social dos trabalhadores” (BENI TE, 2004, p. 15). Este autor explicita que, conforme a OIT – Organi zação Internacional do Trabalho,


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6 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL

a segurança e saúde no trabalho têm como propósito es sencial promover e manter um elevado grau de bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores em todas suas atividades, impedir qualquer dano causado pelas condi ções de trabalho e proteger contra os riscos da presença de agentes prejudiciais à saúde. (BENITE, 2004, p. 37).

FONTE: Disponível em: <http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur/wp-content/uploads/2012/06/Livro-RH-TJ-Volume-2-Artigo-9.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.

7 DOCUMENTAÇÃO E CONTROLE DE DOCUMENTOS

Segundo Araújo, a organização “deve estabelecer e manter a documentação para assegurar que os elementos do SGSSO possam ser divulgados, consultados, compreendidos e eficazmente implanta dos” (ARAÚJO, 2008, p. 156).

A organização deve proporcionar que a documentação do SGS SO esteja clara e seja apresentada de modo a ser compreendida por todos, incluindo nestes documentos a sua política e objetivos do SSO, sua descrição do escopo do SGSSO, as funções administrativas e as responsabilidades fundamentais para implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO), pla nos, procedimentos, instruções e outros documentos internos utiliza dos no sistema. É importante que a documentação seja proporcional ao nível de complexidade e riscos existentes, mas de modo a propor cionar o mínimo exigido para garantir a eficiência e eficácia.


8 AS NORMAS REGULAMENTADORAS DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Em decorrência das mudanças ocorridas na CLT com a sanção da Lei nº 6.514/1977, em 8 de junho de 1978, é aprovada pelo ministro do Trabalho a Portaria MTb nº 3.214 (BRASIL, 1978), composta de 28 Normas Regulamentadoras, conhecidas como NRs – uma delas revogada em 2008 –, que vêm tendo a redação modificada periodicamente, visando atender ao que recomendam as convenções da OIT. As revisões permanentes buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas no mundo do trabalho, principalmente no que se refere aos novos riscos ocupacionais e às medidas de controle, e são realizadas pelo próprio MTE, inclusive, por delegação de competência pela Secretaria de Inspeção do Trabalho. As NRs estão em grande parte baseadas em normas semelhantes existentes em países economicamente mais desenvolvidos.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe40wAC/livro-saude-seguranca-no-trabalho-no-brasil-aspectos-institucionais?part=5>. Acesso em: 23 fev. 2016.


82

Hoje já possuímos 36 normas regulamentadoras oficialmente reconhecidas no Brasil e que são fiscalizadas pelos órgãos competentes.

• Norma Regulamentadora Nº 01 – Disposições Gerais;• Norma Regulamentadora Nº 02 – Inspeção Prévia;• Norma Regulamentadora Nº 03 – Embargo ou Interdição;• Norma Regulamentadora Nº 04 – Serviços Especializados em Engenharia de

Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT;• Norma Regulamentadora Nº 05 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

– CIPA;• Norma Regulamentadora Nº 06 – Equipamentos de Proteção Individual – EPI;• Norma Regulamentadora Nº 07 – Programas de Controle Médico de Saúde

Ocupacional – PCMSO;• Norma Regulamentadora Nº 08 – Edificações;• Norma Regulamentadora Nº 09 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais

– PPRA;• Norma Regulamentadora Nº 10 – Segurança em Instalações e Serviços em

Eletricidade;• Norma Regulamentadora Nº 11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e

Manuseio de Materiais;• Norma Regulamentadora Nº 12 – Segurança no Trabalho em Máquinas e

Equipamentos;• Norma Regulamentadora Nº 13 – Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações;• Norma Regulamentadora Nº 14 – Fornos;• Norma Regulamentadora Nº 15 – Atividades e Operações Insalubres;• Norma Regulamentadora Nº 16 – Atividades e Operações Perigosas;• Norma Regulamentadora Nº 17 – Ergonomia;• Norma Regulamentadora Nº 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na

Indústria da Construção;• Norma Regulamentadora Nº 19 – Explosivos;• Norma Regulamentadora Nº 20 – Segurança e Saúde no Trabalho com

Inflamáveis e Combustíveis;• Norma Regulamentadora Nº 21 – Trabalho a Céu Aberto;• Norma Regulamentadora Nº 22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;• Norma Regulamentadora Nº 23 – Proteção Contra Incêndios;• Norma Regulamentadora Nº 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos

Locais de Trabalho;• Norma Regulamentadora Nº 25 – Resíduos Industriais;• Norma Regulamentadora Nº 26 – Sinalização de Segurança;• Norma Regulamentadora Nº 27 – (Revogada pela Portaria GM nº 262,

29/05/2008) – Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no MTB;

• Norma Regulamentadora Nº 28 – Fiscalização e Penalidades;• Norma Regulamentadora Nº 29 – Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;• Norma Regulamentadora Nº 30 – Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;• Norma Regulamentadora Nº 31 – Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura,

Pecuária, Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura;


83

• Norma Regulamentadora Nº 32 – Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde;

• Norma Regulamentadora Nº 33– Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados;

• Norma Regulamentadora Nº 34 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção e Reparação Naval;

• Norma Regulamentadora Nº 35 – Trabalho em Altura;• Norma Regulamentadora Nº 36 – Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas

de Abate e Processamento de Carnes e Derivados.

Conforme a evolução dos meios de trabalho vai se consolidando, o Ministério do Trabalho e Emprego busca estabelecer o desenvolvimento e a atualização das normas regulamentadoras, com objetivo da preservação à saúde e a integridade dos trabalhadores, tal como a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.

9 A INSPEÇÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

A inspeção de saúde e segurança nos ambientes de trabalho pode ser conceituada como o procedimento técnico por meio do qual se realiza a verificação física nos ambientes laborais, buscando identificar e quantificar os fatores de risco para os trabalhadores ali existentes, com o objetivo de implantar e manter as medidas preventivas necessárias.

No MTE, a fiscalização de SST é realizada exclusivamente pelos auditores fiscais do trabalho (AFT) – denominação atual dos seus inspetores do trabalho, lotados nas suas diversas unidades descentralizadas – e sob a coordenação técnica da SIT. Embora seja realizada prioritariamente por AFTs subordinados tecnicamente ao DSST, é responsabilidade de todos estes inspetores, já que este tipo de inspeção é inseparável daquela realizada para verificar outras exigências trabalhistas, tais como a formalização do contrato, jornadas, períodos de descanso etc.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfYgAAJ/livro-saude-trabalho-web?part=6>. Acesso em: 23 fev. 2016.


84

O SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho) é uma equipe de profissionais, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade física dos servidores/trabalhadores. Está estabelecido no artigo 162 da Consolidação das Leis do Trabalho e é regulamentado pela Norma Regulamentadora 4 do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.

O serviço, dependendo da quantidade de empregados e da natureza das atividades, pode incluir os seguintes profissionais: médico do trabalho, enfermeiro do trabalho, técnico de enfermagem do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho e técnico de segurança do trabalho.

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, composta por representantes do empregador e dos empregados, tem a responsabilidade de auxiliar o SESMT nas atividades prevencionistas.

10 TERMOS E DEFINIÇÕES

10.1 SESMT E CIPA

A CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular funcionamento as empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que admitam trabalhadores como empregados.

A empresa que possuir em um mesmo município dois ou mais estabelecimentos, deverá garantir a integração das CIPAs e dos designados, conforme o caso, com o objetivo de harmonizar as políticas de segurança e saúde no trabalho.

As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecerão, através de membros da CIPA ou designados, mecanismos de integração com o objetivo de promover o desenvolvimento de ações de prevenção de acidentes e doenças decorrentes do ambiente e instalações de uso coletivo, podendo contar com a participação da administração do mesmo.

A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I da NR-5, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos.

FONTE: Disponível em: <http://www.fundepes.br/arquivos_cipa/CIPA.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.


85

*GRU- POS

N° de Empregados no EstabelecimentoN° de Membros

da CIPA

0 a 19

20 a 29

30 a 50

51 a 80

81 a

100

101 a

120

121 a 140

141 a

300

301 a

500

501 a

1000

1001 a

2500

2501 a

5000

5001 a

10.000

Acima de 10.000

para cada grupo

de 2.500 acrescentar

C-1Efetivos 1 1 3 3 4 4 4 4 6 9 12 15 2Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 3 4 7 9 12 2

C-1aEfetivos 1 1 3 3 4 4 4 4 6 9 12 15 2Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 5 8 9 12 2



C-3aEfetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 5 6 1Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 1

C-4Efetivos 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 6 1Suplentes 1 1 1 1 1 2 2 2 3 4 4 1




QUADRO 3 – DIMENSIONAMENTO DA CIPA

*GRU- POS

N° de Empregados no Estabele-

cimentoN° de Membros

da CIPA

0 a 19

20 a 29

30 a 50

51 a 80

81 a

100

101 a

120

121 a

140

141 a

300

301 a

500

501 a

1000

1001 a

2500

2501 a

5000

5001 a 10.000

Acima de 10.000

para cada grupo


C-7Efetivos 1 1 2 2 2 2 3 4 5 6 1

Suplentes 1 1 2 2 2 2 3 3 4 4 1

C-7aEfetivos 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 10 2

Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 5 7 8 8 2

C-8Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 1

Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 6 8 1

C-9Efetivos 1 1 1 2 2 2 3 5 6 7 1

Suplentes 1 1 1 2 2 2 3 4 4 5 1

C-10Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 4 5 8 9 10 2

Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 4 6 7 8 2

C-11Efetivos 1 1 2 3 3 4 4 5 6 9 10 12 2

Suplentes 1 1 2 3 3 3 3 4 4 7 8 10 2

C-12Efetivos 1 1 2 3 3 4 4 5 7 8 9 10 2

Suplentes 1 1 2 3 3 3 3 4 6 6 7 8 2

C-13Efetivos 1 1 3 3 3 3 4 5 6 9 11 13 2

Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 5 7 8 10 2

C-14Efetivos 1 1 2 2 3 4 4 5 6 9 11 11 2

Suplentes 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 9 2


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*GRU- POS

N° de Empregados no EstabelecimentoN° de Membros

da CIPA

0 a 19

20 a 29

30 a 50

51 a 80

81 a

100

101 a

120

121 a

140

141 a

300

301 a

500

501 a

1000

1001 a

2500

2501 a

5000

5001 a 10.000

Acima de 10.000 para cada grupo






C-18Efetivos 2 2 4 4 4 4 6 8 10 12 2Suplentes 2 2 3 3 3 4 5 7 8 10 2



C-20Efetivos 1 1 3 3 3 3 4 5 5 6 8 2Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 4 5 6 1


Obs.: Nos grupos C-18 e C-18a constituir CIPA por estabelecimento a partir de 70 trabalhadores e, quando o estabelecimento possuir menos de 70 trabalhadores, observar o dimensionamento descrito na NR-18 - subitem 18.33.1.

FONTE: Disponível em: <http://www.mte.gov.br/images/Documentos/SST/NR/NR5.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.

10.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES

O primeiro termo a ser definido e discutido é “acidente”, visto que um dos principais objetivos dos SGSST é a eliminação ou redução de sua ocorrência.

O termo “acidente” naturalmente remete a um evento repentino, que ocorre por acaso e que resulta em danos pessoais. No entanto, essa visão é inadequada e acaba por gerar dificuldades no campo da prevenção dos acidentes, pois favorece a concepção das seguintes ideias incorretas:

• acidentes ocorrem por acaso;• as consequências ocorrem imediatamente após o evento;• os acidentes necessariamente resultam em danos pessoais.

O dicionário define acidente como: “Acontecimento infeliz, casual ou não, e de que resulta ferimento, dano, estrago, prejuízo, avaria, ruína etc.; desastre” (AURÉLIO, 2010).


87

10.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES

Nota-se que essa definição evidencia que um acidente pode ser casual ou não, ou seja, um acidente pode não ocorrer necessariamente por um acaso (causas ignoradas, mal conhecidas e imprevistas), ou seja, ele pode ter causas bem conhecidas.

FONTE: Disponível em: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-civil/tccs/2013/GEST%C3%83O%20DA%20SA%C3%9ADE%20E%20SEGURAN%C3%87A%20DO%20

TRABALHO%20UM%20MODELO%20SIST%C3%8AMICO.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.

Muitos estudos dedicaram-se a descrever acidentes e quase-acidentes. Aqui podemos citar o estudo de Heinrich em 1959 (BRAUER, 1994), que analisou uma grande quantidade de eventos e chegou à proporção apresentada na figura a seguir, onde para cada grupo de 330 eventos, 300 não resultam em danos (quase-acidentes), 29 resultam em lesões menores e 1 resulta em morte ou lesões incapacitantes. (BENITE, 2004).

FIGURA 56 – PIRÂMIDE DE HEINRICH (1959)

300 Quase-acidentes

Acidentes leves - lesões menores

Acidentes graves - mortes e lesões incapacitantes

29

1

175 Quase-acidentes

Acidentes leves e lesões menores

Acidentes graves, mortes e lesões incapacitantes

19

1

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA_NwAC/evolucao-historia-engenharia-seguranca>. Acesso em: 10 jan. 2016

Fletcher, em 1972 (BRAUER, 1994 apud BENITE, 2004), em suas pesquisas sobre controle total de perdas, também desenvolveu a proporção similar à de Heinrich, apresentada na figura a seguir.

FIGURA 57 – PIRÂMIDE DE FLETCHER (1972)

FONTE: Disponível em: <http://docplayer.com.br/758915-Anderson-glauco-benite-sistema-de-gestao-da-seguranca-e-saude-no-trabalho-para-empresas-construtoras.html>. Acesso em: 9 jan. 2016.


88

Tal definição também não contempla nenhuma relação de temporalidade entre o evento e suas consequências, o que comprova que a consideração de que um acidente é um evento que resulta em consequências imediatas ou repentinas é um erro. Isto pode ser facilmente compreendido quando se abordam as doenças ocupacionais, que são consideradas acidentes, e em sua grande maioria existe um intervalo ou tempo de latência até que as consequências se tornem evidentes.

Outro termo de grande importância é o “quase-acidente”, que, segundo a norma OHSAS-18001, é definido como: “um evento não previsto que tinha potencial de gerar acidentes”. Essa definição visa incluir todas as ocorrências que não resultam em morte, problemas de saúde, ferimentos, danos e outros prejuízos.

O conhecimento dos quase-acidentes fornece informações para as organizações identificarem deficiências e estabelecerem as devidas medidas de controle, permitindo eliminar ou reduzir a probabilidade de que se tornem acidentes reais em uma situação futura.

Assim, a gestão da SST nas organizações deve ter como foco não apenas a eliminação e redução de acidentes, mas também dos quase-acidentes, criando mecanismos que possibilitem a sua detecção, análise e a subsequente implementação de medidas de controle.



10.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS

Segundo Diniz (2005), a segurança ocupacional visa evitar o acidente de trabalho, ou seja, aquela ocorrência não programada que se dá pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, perda ou redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho, interferindo no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo útil e/ou lesões nos trabalhadores e/ou danos materiais.

Dois fatores podem levar à ocorrência de um acidente do trabalho: atos inseguros e/ou condições inadequadas.

Os atos inseguros são aqueles onde a negligência do colaborador acarreta em um resultado negativo para si próprio, terceiros ou o meio ambiente. A não utilização dos EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) é um exemplo


89

10.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS

bastante comum de ato inseguro, e que mesmo a empresa disponibilizando ao funcionário o equipamento de proteção adequado à realização segura de sua atividade, este decide não fazer o uso do EPI.

Assim também, as condições inadequadas são aquelas presentes no ambiente de trabalho que sejam um potencial risco de acidente, podendo estar ligadas diretamente ou não ao trabalhador. Exemplificando estas condições, podemos citar: montagem de laje acima de 2m de altura (caracteriza trabalho em altura), onde esta não possui nenhuma proteção dos vãos, cabos de vida para os trabalhadores se atracarem, pontas verticais de aço expostas, entre outros.

FONTE: Adaptado de: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-civil/tccs/2013/GEST%C3%83O%20DA%20SA%C3%9ADE%20E%20SEGURAN%C3%87A%20DO%20


10.4 PERIGO E RISCO

O principal objetivo de um SGSST é a gestão de riscos profissionais. Segundo o guia da OIT (2011), um perigo é uma situação adversa existente dentro do ambiente de trabalho que possui potencial nocivo, podendo provocar efeitos adversos na saúde dos trabalhadores ou causar danos materiais. Já o risco é a possibilidade ou a probabilidade de que uma pessoa fique ferida ou sofra efeitos adversos na sua saúde quando exposta a um perigo, ou que os bens se danifiquem ou se percam. A relação entre perigo e risco é a exposição, seja imediata ou em longo prazo.

FIGURA 58 – RELAÇÃO ENTRE PERIGO E RISCO

FONTE: Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho: um instrumento para uma melhoria contínua. (OIT, 2011)

Para tal, a detecção de perigos e a avaliação de riscos têm de ser consideradas de modo a identificar o que poderia afetar os trabalhadores e a propriedade, para que seja possível desenvolver e implementar medidas de prevenção e de proteção adequadas. O método de avaliação de riscos que a seguir se indica, com cinco etapas, foi desenvolvido pelo Órgão Executivo de Segurança e Saúde do Reino Unido como uma simples abordagem para avaliar riscos:


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FIGURA 59 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RISCOS

FONTE: Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho: um instrumento para uma melhoria contínua. (OIT, 2011)

Segundo a OIT (2011), um processo de avaliação de riscos pode ser inserido em qualquer ramo e tamanho de empresa, bem como aos recursos e às competências disponíveis, basta a empresa determinar qual a complexidade de riscos existentes em seu negócio e assim mobilizar recursos e competências de acordo com o nível de risco.

Ainda de acordo com a OIT (2011), existem dois métodos de avaliação de riscos considerados essenciais para a gestão de riscos profissionais, são a determinação dos valores limite de exposição profissional (VLE) e a constituição de listas de doenças profissionais.



Como já vimos anteriormente, um sistema de gestão em saúde e segurança do trabalho pode ser representado pela figura a seguir:


91

FIGURA 60 – MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DE SST PARA NORMA OSHA 18002

FONTE: Disponível em: <https://binodpandey.files.wordpress.com/2011/04/untitled_thumb.jpg?w=436&h=420>. Acesso em: 23 fev. 2016.

10.5 EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

O Equipamento de Proteção Individual – EPI é todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.

FIGURA 61 – EXEMPLOS DE EPI

FONTE: Disponível em: <http://www.saudeevida.com.br/importancia-do-uso-de-epi>. Acesso em: 9 jan. 2016.

Política de SST


Revisão pela Gestão

Melhoria Contínua

Planejamento

Implementação e operação


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10.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA

Os equipamentos de proteção coletiva – EPC são dispositivos utilizados no local de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acústico de fontes de ruído, a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de máquinas e equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros.

O uso deste tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for possível tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desenvolve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não forem viáveis, eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem completa proteção contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou de doenças profissionais e do trabalho.

FIGURA 62 – EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO COLETIVA

FONTE: Disponível em: <http://sestr1.rssing.com/chan-39041779/all_p2.html>. Acesso em: 23 fev. 2016.

Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas

finalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que apresenta diversos riscos ao trabalhador.

Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos

completamente ou se oferecer proteção parcialmente.


93

10.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA

10.7 RAT – RELATÓRIO DE ACIDENTE DO TRABALHO

O RAT – Relatório de Acidente de Trabalho é um documento interno da empresa, este documento tem por finalidade relatar o acidente de trabalho ocorrido na empresa, com o objetivo de conscientizar a utilização de EPIs, a melhor capacitação profissional e o aprimoramento do setor por parte da empresa.

Para a elaboração desse documento é necessário que toda a equipe de segurança do trabalho e CIPA estejam trabalhando em conjunto, dessa forma teremos uma conclusão melhor dos fatos.

10.8 PRINCIPAIS LAUDOS

Em segurança do trabalho usamos vários tipos de laudos, entre os quais podemos citar: LTCAT, laudo de insalubridade e periculosidade, laudo ergonômico, laudo de riscos ambientais e laudo de condições inseguras.

Um laudo emitido por profissional devidamente habilitado e capacitado nos traz muitas informações importantes para o desenvolvimento das atividades profissionais e posterior concessão de benefícios aos trabalhadores e empregadores.

Além dos laudos, temos ainda os programas de prevenção de riscos ambientais (PPRA), programa de condições e meio ambiente do trabalho na indústria da construção (PCMAT) e o programa de controle médico de saúde ocupacional (PCMSO), que também vêm nos ajudar na gestão de segurança do trabalho dentro de nossa organização.

10.9 AÇÃO CORRETIVA

“Ação para eliminar a causa de uma não conformidade (3.13) identificada ou outra situação indesejável”. (ABNT, 2010, p. 11)

10.10 AÇÃO PREVENTIVA

“Ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra situação potencialmente indesejável”. (ABNT, 2010, p. 11)

Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto que uma ação corretiva é executada para prevenir a repetição. (ABNT, 2010, p. 11)


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10.11 AUDITORIA

“Processo sistemático, documentado e independente, para obter "evidência da auditoria" e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os "critérios de auditoria" são atendidos”. (ABNT, 2010, p. 12)

A norma BSI-OHSAS 18001 (1999) cita que a organização deve estabelecer e manter um programa de auditorias e procedimentos para a execução de auditorias periódicas do sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho. Devendo ser baseado nos resultados das avaliações de risco das atividades da organização, e nos resultados de auditorias anteriores. Os procedimentos de auditoria devem abranger o escopo, a frequência, as metodologias, as competências, bem como as responsabilidades e requisitos para conduzir auditorias e relatar os resultados. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007, p. 8).

Segurança do trabalho – É o conjunto de medidas técnicas, médicas e educacionais, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando condições inseguras do ambiente de trabalho, quer instruindo ou convencionando pessoas na implantação de práticas preventivas.

Saúde Ocupacional – Consiste na promoção de condições laborais que garantam o bem-estar físico, mental, social e ambiental, prevenindo e controlando os acidentes e as doenças através da redução das condições de riscos.

10.12 AUTORIZAÇÃO

“Instrumento que possibilita ao profissional que possui suas respectivas atribuições profissionais e recebe treinamento específico, executar determinada tarefa”. (ABNT, 2010, p. 12).

10.13 CAPACITAÇÃO

“É considerado trabalhador capacitado aquele que atenda às seguintes condições, simultaneamente:

a) receba capacitação sob orientação e responsabilidade de profissional legalmente habilitado e com autorização;

b) trabalhe sob a responsabilidade de profissional legalmente habilitado e com autorização”. (ABNT, 2010, p. 12).

10.14 CONTROLE DE RISCO

“Verificação atenta e minuciosa da regularidade de um estado do processo operacional; fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos ou sobre produto para que não se desviem das normas preestabelecidas”. (ABNT, 2010, p. 12).


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Uma de suas grandes vantagens é o auxílio na tomada de decisão na área de Segurança e Saúde, permitindo assim uma melhor alocação dos recursos, bem como uma melhor avaliação de quais riscos podem ser tolerados e quais devem ser mais rigorosamente controlados.

Uma ferramenta muito importante no controle de riscos é o chamado mapa de risco, que é a representação gráfica do reconhecimento dos riscos existentes nos locais de trabalho, por meio de círculos de diferentes tamanhos e cores, conforme podemos ver na figura a seguir.

O seu objetivo é informar e conscientizar os trabalhadores pela fácil visualização desses riscos. É um instrumento que pode ajudar a diminuir a ocorrência de acidentes de trabalho, objetivo que interessa aos empresários e aos trabalhadores.

FIGURA 63 – EXEMPLO DE MAPA DE RISCO

FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/merciamaria560/tcnicas-de-anlise-de-risco>. Acesso em: 10 jan. 2016.

A CIPA deve se familiarizar com a classificação de riscos de acidentes de trabalho descrita na figura a seguir. Nesta tabela, que faz parte dos anexos da Portaria Ministerial 25, de 29 de dezembro de 1994, há cinco tipos de riscos que corresponderão a cinco cores diferentes no mapa.


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FIGURA 64 – TIPOS DE RISCOS AMBIENTAIS E SUAS CORES

FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/merciamaria560/tcnicas-de-anlise-de-risco>. Acesso em: 10 jan. 2016.

10.15 EMPREGADOR

Empresa individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços; designação dada à pessoa, seja física ou jurídica, que admite em seu estabelecimento o empregado para que execute serviço ou exerça funções por si determinadas, mediante remuneração ajustada. (ABNT, 2010, p. 12).

Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999), a responsabilidade final sobre segurança e saúde no trabalho pertence à alta administração. A organização deve designar um membro da alta administração (por exemplo, em uma grande organização, um diretor ou um membro do comitê executivo) com a particular responsabilidade de assegurar que o sistema de gestão de Segurança e Saúde no


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10.16 HABILITAÇÃO

“Profissional legalmente habilitado e com competente registro no conselho de classe”. (ABNT, 2010, p. 13).

Trabalho seja devidamente implementado e atenda aos requisitos em todas as situações e locais de operação da organização. A administração deve fornecer recursos essenciais para a implementação, controle e melhoria do sistema de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007).

10.17 INCIDENTE

“Qualquer ocorrência não programada que por circunstância poderia resultar em lesões, danos materiais ou econômicos à organização ou anormalidade no processo operacional”. (ABNT, 2010, p. 13).

10.18 MELHORIA CONTÍNUA

“Processo recorrente de se avançar com o sistema de gestão da SST e aperfeiçoamento tecnológico, com o propósito de atingir o aprimoramento do desempenho da SST geral, coerente com a política de SST da organização”. (ABNT, 2010, p. 13).

10.19 NÃO CONFORMIDADE

“Qualquer desvio dos padrões de trabalho, das leis vigentes e do não cumprimento das regulamentações, desempenho do sistema de gestão”. (ABNT, 2010, p. 13).

10.20 ORGANIZAÇÃO

“Empresa, corporação, firma, empreendimento, autoridade ou instituição, ou parte ou uma combinação desses, incorporada ou não, pública ou privada, que tenha funções e administração próprias”. (ABNT, 2010, p. 13).

10.21 PARTE INTERESSADA

Indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetado pelo, desempenho da SSO de uma organização.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAavAAK/ohsas-18001-99?part=2>. Acesso em: 24 fev. 2016.


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10.22 NÃO CONFORMIDADE

Qualquer desvio das normas de trabalho, práticas, procedimentos, regulamentos, desempenho do sistema de gestão etc., que possa levar, direta ou indiretamente, a lesão ou doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente de trabalho, ou uma combinação destes.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAavAAK/ohsas-18001-99?part=2>. Acesso em: 24 fev. 2016.

11 PRINCIPAIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO

Dê preferência para uma conversa com o acidentado e consiga o máximo de informações, tais como:

a) Qual era a tarefa que estava sendo executada;b) Peça para ele descrever o que aconteceu;c) Quantas pessoas trabalhavam na atividade e;d) O nome do responsável direto por ele.

No local da ocorrência:

• Verifique a área com todo cuidado à procura de detalhes que podem ter levado ao acidente (isso faz parte da investigação, mas se não for feito na hora, o cenário pode ser mudado e você poderá perder dados importantes);

• Fotografe tudo o que achar necessário;• Converse com as testemunhas (se houver);• Converse com o responsável;• Pegue os dados do acidentado, tais como: nome completo, idade, matrícula,

função, tempo na empresa e na função;• Pergunte se o funcionário demonstrou ter algum problema nos últimos dias

e se o mesmo faltou ao trabalho;• Qual o motivo da falta.

Divulgando a ocorrência (apenas interno):

Cada empresa tem sua forma de divulgação de ocorrências, mas se você for o responsável pela divulgação, então tenha certeza do que vai escrever, pois você será cobrado depois.

Divulgação rápida - É aquele comunicado (normalmente por e-mail) para todos os gerentes da empresa (é enviado logo após o ocorrido).


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Escreva apenas o básico: nome do acidentado; departamento/seção; função; data da ocorrência; descrição sucinta da ocorrência; tipo de lesão.

Divulgação detalhada - É o relatório em si (pode ser usado qualquer modelo de relatório), mas é imprescindível que já esteja acompanhado da Análise da Ocorrência com as causas (básicas e raiz) e o Plano de Ação.

Lembrando que, para qualquer um dos casos acima serão utilizadas as informações que você colheu logo após a ocorrência. A agilidade e rapidez são fundamentais também para que não deixemos passar nada desapercebido. Toda informação, por menor que seja, é sempre muito valiosa.

Para o Relatório Final é importante contar com a Análise da Ocorrência feita por um grupo de pessoas e não apenas pelo técnico. A ferramenta para análise pode ser a que melhor lhe atender ou, se for o caso, aquela que a empresa já adota, tipo Árvore das causas, 5 Porquês, Ishikawa etc.

FONTE: Adaptado de: <http://segurancanotrabalhosenaiti09.esy.es/acidente-de-trabalho/%E2%80%A2-relatorios/relatorios/>. Acesso em: 24 fev. 2016.

12 CAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DO TRABALHO

O acidente de trabalho é um fato que pode ocorrer em qualquer empresa, independentemente de seu grau de risco ou de sua organização e estrutura em relação à Segurança e Medicina do Trabalho.

A contribuição da empresa, destinada ao financiamento da aposentadoria especial e dos benefícios concedidos em razão do grau de incidência de incapacidade laborativa decorrente dos riscos ambientais do trabalho, corresponde à aplicação dos percentuais a seguir, incidentes sobre o total da remuneração paga, devida ou creditada a qualquer título, no decorrer do mês, ao segurado empregado e trabalhador avulso, cabendo à empresa o enquadramento no respectivo grau de risco de acordo com sua atividade preponderante.

- 1% para empresas cujo grau de risco seja considerado leve (grau de risco I);- 2% para empresas cujo grau de risco seja considerado médio (grau de risco II);- 3% para empresas cujo grau de risco seja considerado grave (grau de risco III).

As empresas que tiverem em seu quadro empregados que exerçam atividades que ensejam a aposentadoria especial após 15, 20 ou 25 anos de contribuição, terão estas alíquotas aumentadas, respectivamente, em:

- 4%, 3% e 2%, para fatos geradores ocorridos no período de 1º de abril de 1999 a 31 de agosto de 1999;


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- 8%, 6% e 4%, para fatos geradores ocorridos no período de 1º de setembro de 1999 a 29 de fevereiro de 2000;

- 12%, 9% e 6%, para fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2000.

Além da responsabilidade das empresas em contribuir com este percentual para o custeio, há também a responsabilidade por garantir um ambiente de trabalho seguro, de acordo com as exigências do MTE, o qual exerce seu poder fiscalizador de forma a garantir que estas exigências mínimas sejam cumpridas.

Uma destas garantias que a legislação estabelece com relação ao empregado acidentado é a estabilidade do emprego por 12 meses após o retorno ao trabalho, independente de percepção do auxílio-acidente, desde que o afastamento tenha sido por mais de 15 dias.

FONTE: Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/cat.htm>. Acesso em: 24 fev. 2016.

13 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO

Acidente de trabalho é aquele que decorre do exercício profissional e que causa lesão corporal ou perturbação funcional que provoca a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho, nos termos do artigo 19 da Lei 8.213/91.

Conforme dispõe a Instrução Normativa 31/2008 do INSS, o acidente do trabalho será caracterizado tecnicamente pela perícia médica do INSS, mediante a identificação do nexo entre o trabalho e o agravo.

Considera-se epidemiologicamente estabelecido o nexo técnico entre o trabalho e o agravo, sempre que se verificar a existência de associação entre a atividade econômica da empresa, expressa pelo CNAE e a entidade mórbida motivadora da incapacidade, relacionada na Classificação Internacional de Doenças (CID) em conformidade com o disposto na Lista B do anexo II do RPS.

Considera-se agravo para fins de caracterização técnica pela perícia médica do INSS a lesão, a doença, o transtorno de saúde, o distúrbio, a disfunção ou a síndrome de evolução aguda, subaguda ou crônica, de natureza clínica ou subclínica, inclusive morte, independentemente do tempo de latência.

Reconhecidos pela perícia médica do INSS a incapacidade para o trabalho e o nexo entre o trabalho e o agravo (ainda que a empresa não tenha feito a CAT), serão devidas as prestações acidentárias a que o beneficiário tenha direito. Não havendo o reconhecimento, fica resguardado o direito ao auxílio-doença.


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13 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO

Há obrigação em emitir a CAT mesmo não gerando afastamento

Muitas empresas, equivocadamente, deixam de emitir a CAT quando se verifica que não haverá necessidade do empregado se afastar do trabalho por mais de 15 dias.


Ocorrendo o acidente de trabalho, independentemente de afastamento ou não, ainda que por meio período, é obrigatória a emissão da CAT por parte do empregador. De acordo com a Lei n° 8.213, Art. 22, a empresa deverá comunicar o acidente do trabalho à Previdência Social até o primeiro dia útil seguinte ao da ocorrência e, em caso de morte, de imediato, à autoridade competente, sob pena de multa variável entre o limite mínimo e o limite máximo do salário de contribuição à Previdência Social. Sucessivamente aumentada nas reincidências, aplicada e cobrada pela Previdência Social. A multa será aplicada pelo Ministério do Trabalho.

A emissão da CAT, além de se destinar para fins de controle estatísticos e epidemiológicos junto aos órgãos federais, visa, principalmente, a garantia de assistência acidentária ao empregado junto ao INSS ou até mesmo de uma aposentadoria por invalidez.

O fato de não haver afastamento ou se este for inferior aos 15 dias não obsta a empresa do cumprimento à legislação trabalhista e de preservar a saúde do trabalhador.

Hoje, qualquer trabalhador que incorra em algum acidente de trabalho poderá se dirigir a um hospital devidamente credenciado junto ao INSS e registrar formalmente este acidente, independentemente de a empresa fazê-lo ou não. Isto lhe dará todas as garantias advindas do acidente do trabalho estabelecidas pela legislação.

Portanto, havendo acidente de trabalho sem o preenchimento da CAT pela empresa, podem formalizá-lo o próprio acidentado, seus dependentes, a entidade sindical competente, o médico que o assistiu ou qualquer autoridade pública (inclusive o próprio perito do INSS quando da realização da perícia).

A Constituição Federal de 88 dispõe, no art. 7º, inciso XXVIII, que é garantia do empregado o “seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa”.



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Principais problemas dos Sistemas de Gestão em SST:

- Genéricos (não consideram as especificidades dos processos de trabalho e riscos);- Focados em acidentes de trabalho e controle comportamental;- Dificuldades de integração com demais sistemas;- Excesso de burocracia (confusão entre gestão e documentação);- Falta de controle social no processo de certificação.

Através de pesquisa bibliográfica foi possível estabelecer o objetivo principal dos sistemas de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, como a constituição de uma estrutura gerencial embasada no princípio da melhoria contínua e na atuação proativa que permita identificar, avaliar e controlar os perigos e riscos existentes nos ambientes de trabalho, mantendo-os dentro de limites aceitáveis e que não se tornem causas de acidentes. Desta maneira, este sistema de gestão pode ser utilizado como uma ferramenta organizacional, propiciando a melhoria de desempenho de segurança e saúde no trabalho em organizações de diversos setores.

A disseminação dos conceitos de forma adequada nas empresas propicia um ambiente favorável à melhoria do desempenho em segurança e saúde no trabalho e para a implementação dos sistemas de gestão. Pode-se concluir que quando os conceitos são pouco conhecidos ou mal aplicados pelos profissionais responsáveis pelo sistema de gestão, influenciam de maneira direta no desempenho em segurança e saúde no trabalho e repercutindo nos custos decorrentes da falta de segurança e saúde nos ambientes de trabalho e na prática da responsabilidade social.

Muitas empresas têm sua gestão de segurança e saúde voltada apenas para o atendimento aos requisitos legais, atuando de forma reativa e não apresentando resultados significativos. Esta realidade pode ser decorrência de não se adotar uma visão sistêmica na abordagem da gestão de segurança e saúde no trabalho. Assim, a conceituação deste sistema de gestão apresenta uma visão geral do tema, podendo subsidiar a criação de uma visão sistêmica, fator fundamental para a implantação e perenização dos sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho de forma eficaz.

FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2016.

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico estudamos primeiramente alguns conceitos que servem de base para nossa unidade, como:

• EPI e EPC.

• Aprendemos os conceitos de SESMT e CIPA e vimos como podemos dimensionar um SESMT e como formar uma CIPA.

• Vimos sobre mapa de risco e suas cores representativas dos diversos tipos de riscos.

• Estudamos também sobre a obrigatoriedade da CAT.

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AUTOATIVIDADE

1 Qual o objetivo da norma OSHAS?

2 O que significa a sigla CAT?

3 De acordo com a Figura 64 (tipos de riscos ambientais e suas cores), quais são os riscos do grupo II representado pela cor verde?

4 Conforme a Instrução Normativa 31/2008 do INSS, o acidente do trabalho será caracterizado tecnicamente por quem e como?

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TÓPICO 2

POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA

OCUPACIONAL

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃONeste tópico vamos estudar um pouco sobre a política de SST de uma

organização, como ela é estabelecida, quem é o responsável e quais os principais pontos desta política.

Ao final deste tópico o acadêmico deverá ser capaz de definir o que é uma política de saúde e segurança no trabalho de uma organização.

2 CONCEITOS

A política de SSO deve desenvolver a cultura de prevenção e motivar comportamentos seguros, que possam ser adotados inclusive fora dos locais de trabalho, de forma sistemática, considerando-se os fatores socioeconômico-culturais de cada região.

A organização deve fundamentar seus objetivos e programas de gestão da segurança e saúde ocupacional com base na política esta belecida, alinhando esta política à missão da organização de tal for ma que cada participante saiba exatamente de que forma contribui para a concretização dos objetivos.

Esta política deve ser, assim como os objetivos, reavaliada criti camente em intervalos regulares planejados. Isto visa corrigir os des vios que vão surgindo quando se compara a política adotada com a evolução das tecnologias e da própria organização.


Na figura a seguir podemos ver uma representação de um sistema de gestão em SST que nos ajuda a termos uma ideia do sistema como um todo.


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Uma política bem desenvolvida assegura o cumprimento dos requisitos legais pertinentes, a participação direta dos trabalhadores e compromete a todos com a melhoria contínua na prevenção de acidentes, doenças e incidentes relacionados ao trabalho, visando à redução dos infortúnios, em especial os que ameaçam a integridade física e mental dos trabalhadores.


FIGURA 65 – REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST

FONTE: Disponível em: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/07/16/sistema-de-gestao-da-seguranca-e-saude-no-trabalho-%E2%80%93-requisitos/>. Acesso em: 24 fev. 2016.

Podemos definir a Política de Segurança e Saúde no Trabalho como sendo um conjunto de princípios claramente definidos que objetivam estabelecer responsabilidades e atribuições em determinadas questões ou problemas, visando estabelecer decisões padronizadas a todos os níveis hierárquicos. Sendo assim, a elaboração de uma política de segurança é de responsabilidade total e integral da alta direção de uma empresa, não importando seu porte ou ramo de atividade. (MATTOS; MÁSCULO, 2011).

Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999 apud ARAUJO; SANTOS; MAFRA, 2007), a empresa deve implementar uma política de segurança e saúde no trabalho, autorizada pela alta administração, que claramente estabeleça os objetivos gerais de segurança e saúde e o comprometimento com a melhoria do desempenho em segurança e saúde. Através da implantação desta política,

TÓPICO 2 | POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

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define-se um direcionamento geral para a empresa e as diretrizes de atuação em relação à segurança e saúde do trabalho. Estas diretrizes devem ser compostas por requisitos que efetivamente sejam cumpridos pela empresa e que sejam evidenciados de maneira clara.

A empresa deve fundamentar, com base em sua política, os objetivos e os respectivos programas de gestão da segurança e saúde no trabalho. O desdobramento da política e missão da empresa em objetivos quantificados feito sucessivamente ao longo de todos os níveis da organização, de maneira a permitir que cada pessoa saiba exatamente de que forma contribui, faz com que a empresa seja facilmente manobrável, tornando-se mais ágil e dinâmica.

Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999 apud ARAUJO; SANTOS; MAFRA, 2007), os programas de gestão de Segurança e Saúde devem ser analisados criticamente em intervalos regulares e planejados. Onde houver necessidade, estes programas devem ser revisados para atender às mudanças nas atividades, produtos, serviços, ou condições operacionais da organização.


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POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

Uma marca registrada da prevenção de acidentes do trabalho brasileira é a falta de planejamento. Infelizmente, não se trata de um privilégio apenas de nossa área. Nossa cultura para o trabalho desde muito vem baseada na importância do fazer – isso vemos por toda parte, seja nas áreas de produção ou manutenção. A mudança desta cultura vem sendo tentada em muitas empresas que investem vultuosas somas em dinheiro em treinamentos e sistemas – mas que em alguns casos esquecem que é preciso mudar alguns hábitos e forma de agir de algumas pessoas-chave. Em comum, esta forma de agir acaba fazendo com que todas as áreas gastem muito dinheiro para fazer coisas que, se bem planejadas, seriam feitas com menos tempo, menos recursos e gerando menos problemas e, por conseguinte, inclusive menos acidentes.

Não podemos dizer que esta forma de trabalhar tenha apenas seu lado negativo. O “sufoco” que muitas equipes técnicas viveram e vivem dentro das empresas é exatamente um dos maiores motivadores da criatividade tão citada no profissional aqui da nossa terra. No entanto, vale pensar o quanto seria proveitoso fazer uso desta mesma criatividade de forma mais organizada. Neste ponto cabe uma ressalva, que é entender o quanto os sistemas não devem ser dimensionados de maneira a inibir a criatividade. Isso deve ser mencionado porque, na verdade, muitas são as empresas onde, diante de verdadeiras montanhas de papéis e regras, os empregados estão ficando desestimulados e, por consequência, os resultados têm sido preocupantes. Por isso é importante que qualquer novidade venha pelas mãos de pessoas capazes de associar a realidade com possibilidade – trazendo ganhos com o novo e ao mesmo tempo perdendo o mínimo possível do modo antigo de fazer – que, afinal de contas, tanto dava resultados que a empresa sobreviveu. Ao contrário disso – deste equilíbrio – surge a imensa rejeição de boa parte dos trabalhadores pela presença de consultores.

Parece-nos muito propício que em meio a uma verdadeira febre de sistemas de gestão façamos aqui alguns comentários e recomendações. O primeiro deles é que os profissionais não devem enxergar a política como uma mera formalidade ou mais um documento. Isso parece óbvio, mas na verdade a realidade mostra que muitos são os que ainda não entenderam o verdadeiro valor e a importância de uma política. E assim sendo, perde-se um momento importante em relação à adoção de um sistema. Mais: perde-se, de certa forma, a oportunidade de posicionar adequadamente as questões de SST.

Vamos rever alguns conceitos: primeiro é preciso que alguns profissionais entendam sua verdadeira posição dentro do processo prevencionista da empresa. Isso se faz necessário devido ao longo tempo e sequência de erros neste tipo de relação, onde tanto os empresários quanto os profissionais especializados jamais souberam ao certo o que, quando, onde e como deveria atuar o SESMT.


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Então, daí surgiu uma relação totalmente distorcida que chega ao ponto de atribuir a um técnico de segurança toda a responsabilidade em termos de SST dentro de uma empresa. Isso, seja do ponto de vista prático, seja a partir de uma análise bem feita da legislação, é um absurdo e como tal jamais poderá redundar em resultados adequados e consistentes.

Deve ficar claro que a obrigação quanto à gestão e às práticas para a prevenção de acidentes é dos mesmos que planejam, autorizam e coordenam a realização de atividades, cabendo ao SESMT dar suporte técnico para que este desenvolvimento seja adequado e eficaz. Vale lembrar que esta postura é também a responsável pelo clima de antipatia do SESMT, visto que de fato o equívoco implica em relações estranhas de interferência direta na linha de comando, fazendo com que geralmente o técnico de segurança seja visto como alguém que se intromete e só surge para causar problemas, quando na verdade os verdadeiros geradores de problemas deveriam ser também os planejadores e executores de soluções.

Toda esta confusão, com certeza, levará um certo tempo a ser corrigida, e mais ainda porque, na forma atual de trabalho e condição de efetivos reduzidos em que a maioria das empresas se encontra, não vai ser muito fácil fazer com que certos profissionais assumam para si a responsabilidade quanto à prevenção. Mas não há outro caminho. Mais do que nunca será preciso muita habilidade e planejamento, este segundo, a partir de uma visão ampla e muito crítica das práticas, estruturas e meios. Estamos na verdade falando aqui do “grande sonho” da maioria dos prevencionistas, sonho este, no entanto, que muitos deles jamais souberam como tornar realidade. Muitos dirão que é quase impossível, e a estes recomendo estudar e conhecer um pouco a história da qualidade e os saltos dados devido às estratégias adequadas.

Surge então a necessidade de uma regra para o jogo – e esta regra não se trata de uma invenção nova ou recente. Estamos falando da política – que nos dicionários vai ser definida como conjunto de princípios, orientação ou métodos –, popularmente poderíamos resumir como “a forma como vemos e tratamos determinado assunto”. Fica difícil de imaginar que em qualquer empresa se faça alguma coisa de forma padronizada e organizada sem que existam, de forma clara, objetiva, escrita e conhecidas, as regras do jogo. Daí em diante logo surgem pessoas achando que política é então juntar uma porção de regras, convidar alguém com penhores literários e pronto! Ledo e fatal engano, que aliás inicia uma sucessão de outros erros que fazem com que os sistemas naufraguem. E parte da culpa por este tipo de engano talvez tenha relação com a forma como algumas pessoas aprendem sobre sistemas, pura e simplesmente seguindo a ordem de algumas normas de referência onde fica meio subentendido que a política, sendo o primeiro passo, surge do acaso ou da cartola de algum mágico.

A política deve estar alinhada com o desenho do sistema a ser desenvolvido e, mais do que isso, obtida a partir de atividade tecnicamente ancorada e com o envolvimento de outras áreas.


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Existe hoje uma infinidade de políticas de SST, muitas delas bem emolduradas inclusive, mas que, na verdade, se olhadas bem de perto, mostrariam com certeza a inconsistência do sistema atrelado à mesma. Exemplo disso são empresas com realidades operacionais que em momento algum estão mencionadas na política, até porque parece evidente que ela não foi mais do que uma cópia de outra empresa. Ao contrário, durante auditorias, nota-se a inexistência de ferramentas ou critérios que possibilitem cumprir no dia a dia alguns itens citados na política. E mesmo assim, os sistemas são recomendados!

Recomendo aos colegas que percam a vergonha e trabalhem como sabem. A verdade é que os sistemas de gestão têm feito certa confusão na cabeça de muita gente boa, e a pressão para que as implantações ocorram em tempo suficiente para atender outros interesses tem contribuído para que algumas coisas saiam meio estranhas. É obvio e sabemos que, dentro desta esfera, a possibilidade de aperfeiçoamento contínuo é parte do jogo, e é isso o que temos ouvido de muita gente, no entanto há de ser ter algum tipo de critério com a base do trabalho, caso contrário corre-se o risco de obtermos como resultado final verdadeiros monstrengos, repletos de penduricalhos que pouco ou nada servem à prevenção. No mais, empresas não são laboratórios e as tentativas acabam custando muito dinheiro e tempo e, além disso, a credibilidade quanto aos trabalhos da prevenção.

Então, me parece adequado falarmos aqui algo em termos de diagnóstico inicial para a obtenção de uma política mais real. Este diagnóstico não deve ter a profundidade e extensão daquele que será feito para a implantação do sistema em si, mas deve fazer a leitura de todos os pontos principais e essenciais para a prevenção, trabalhando na direção das atividades centrais para tanto. Talvez trabalhando assim seja possível no futuro encontrar nas políticas que vemos por aí algo, por exemplo, que diga respeito à antecipação de riscos, quem sabe?

Uma vez feito o diagnóstico (e não vamos aqui entrar em detalhes sobre isso), teremos em mãos os pontos fortes e fracos em termos de prevenção. Boa hora para ganhar aliados, buscando entre os gestores dos pontos fortes companheiros para o trabalho a ser realizado. Boa hora também para mostrar à direção da empresa o que já é bem feito. Ótima hora para, com trabalho de análise bastante sério, entender onde estão as falhas, os buracos e os pontos onde a insegurança começa. Muita gente vai perceber que a falta de segurança em um trabalho em altura, por exemplo, não começa no pé do andaime, mas lá na área de compras; talvez fiquem surpresos, com certeza, melhores profissionais. De tudo, é essencial que este material e seus resultados jamais sejam razão para discórdia ou coisas do gênero, é preciso entender a grandeza do trabalho que está sendo feito e evitar a qualquer custo a mania de “denunciar”. Estamos dando os primeiros passos para algo muito maior e, com certeza, muito mais consistente.

Embora atue como consultor, não seria justo esquecer de dizer que este trabalho deve ser feito com o envolvimento de pessoal da própria empresa. A consultoria, com certeza, será muito útil na metodologia e mesmo na formação da ideia final, mas o conteúdo deve ser o mais compatível possível com a realidade.


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Se houver abertura por parte da empresa, é saudável também que já nesta fase ocorra o envolvimento do(s) futuro(s) gestor(es) para o assunto. Se a empresa for moderna, também o envolvimento de representantes dos trabalhadores, dando-se preferência aos representantes da CIPA, que são, pela legislação, os indicados para o assunto.

Um ponto importante a ser lembrado é que política não é procedimento. Na verdade, a política para SST deve estar baseada em pelo menos quatro pontos básicos escritos sob a ótica da organização como um todo, vejamos:

- Como a organização vê e trata as questões de SST; - O que a organização faz ou fará para a eliminação ou redução dos riscos;

- O que a organização faz para a minimização e correção das consequências; - O que a organização faz ou fará para informar seus trabalhadores e contratados.

Obviamente, dentro de cada um deles há uma série de desdobramentos que - creio - não seja necessário mencionar, até para evitar a formação de mais um padrãozinho, o que não contribui para a elaboração de uma política real e adequada.

O resultado deve ser um documento através do qual a organização expresse formalmente seus compromissos e os objetivos gerais no tocante à prevenção de riscos ocupacionais, fazendo entender a todos sua posição quanto ao assunto. Da política, em um futuro próximo serão emanados os procedimentos, as diretrizes que dirão o que, como e por quem as coisas serão feitas para que estes objetivos sejam alcançados.

A fase seguinte, de aprovação e publicação, deve merecer atenção especial. Por toda parte a coisa fica meio resumida à assinatura da alta direção e ponto final. Entendo que este seja um momento muito especial para ser tratado de tal forma, e é mais adequado, por exemplo, que a política tenha mais de uma assinatura, por exemplo, de todos os diretores, quando não possível, que seja apresentada em uma reunião e mencionada em ata que todos conhecem e assumem. Ao mesmo tempo, que seja elaborado e apresentado um programa para a implantação da política, levando em conta que todos os níveis devem conhecê-la e, mais do que isso, compreendê-la. Isso mesmo! No universo de papéis que temos hoje nas empresas.... Se isso vai ser feito com todos os empregados ou por multiplicadores, que cada um escolha a melhor forma.

No futuro, tenho certeza de que as políticas também terão a assinatura dos representantes dos trabalhadores, evidenciando mais do que uma formalidade.

É preciso que fique claro que todo este processo é bastante gradativo e, se for diferente, com certeza, problemas virão. Mais do que isso, é preciso que os colegas de SST tenham consciência da grandeza deste trabalho e estejam convencidos do quanto ele pode mudar a realidade das empresas.


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Para o texto da política é importante levar em conta a necessidade de algumas citações – alguns diriam chavões, mas que neste caso são necessários e aplicáveis. O primeiro deles, e isso não quer dizer que deva estar inserido no primeiro item da política, diz respeito à prevenção como um processo de melhoria contínua. A segunda deve levar ao entendimento de que a prevenção deve estar integrada ao conjunto das demais atividades, sendo inerente a todos os processos.

Além de tudo o que já lemos até aqui, é importante incluirmos mais algumas informações de cunho prático. Antes, gostaria de fazer uma consideração sobre a ordem “Segurança e Saúde” no título. Obviamente, não há uma forma definida para esta ordem, pessoalmente entendo que a saúde é uma consequência de uma segurança ocupacional bem ajustada, e por isso adoto esta ordem.

Uma boa e compreensível política não deve ter muitos itens – alguns dizem que no máximo 10 ou 12 itens. Na verdade, quando bem escrita e pensada, o número fica abaixo disso. Deve também ter uma lógica que facilite a compreensão por parte de todos. Vejo com bons olhos o uso das fases da higiene ocupacional na definição desta lógica, até porque serve como difusão da lógica da prevenção para todos os níveis.

Geralmente as políticas começam falando sobre a valorização dos recursos humanos da organização. Entendo que a mescla disso com a citação do atendimento à legislação torne mais amplo o item, algo mais ou menos assim:

“A empresa x entende que a preservação da segurança e saúde dos seus colaboradores diretos e indiretos (e assim de certa forma se estende aos terceiros tão comuns hoje em dia) pela adoção de práticas de trabalho seguras e saudáveis é essencial para a concretização de seus objetivos comerciais e sociais”.

“Todos os colaboradores da empresa têm como responsabilidade inerente em suas funções o cumprimento das normas de segurança e saúde aplicáveis à atividade que desenvolvem fazendo-o dentro dos princípios da melhoria contínua”.

Sequencialmente então, conforme sugerimos e para dar nitidez ao processo prevencionista, devem seguir-se os itens relacionados às fases da higiene, vejamos:

“Qualquer novo produto, máquinas, equipamentos, processos ou serviços só serão admitidos quando previamente analisados e aprovados do ponto de vista prevencionista”.

“Todas as máquinas, os equipamentos, processos ou serviços serão frequente e habitualmente submetidos a análise quanto aos riscos que possam gerar, e medidas de controle compatíveis serão tomadas de imediato sempre que situações que comprometam a segurança e saúde sejam identificadas”.


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“Todos os colaboradores serão submetidos a exames médicos ocupacionais com o objetivo de certificar que as medidas preventivas tomadas atingem os níveis de eficiência e eficácia desejados”.

FONTE: Disponível em: <http://www.cpsol.com.br/website/artigo.asp?cod=1872&idi=1&id=4090>. Acesso em: 24 fev. 2016.

3 CONCEITOS

Medidas de prevenção e de controle: os perigos e os riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores deveriam ser identificados, hierarquizados e avaliados numa base de continuidade. Por ordem de prioridade, as medidas preventivas e de proteção deveriam: (a) eliminar os perigos e os riscos; (b) controlar os riscos na sua origem através de medidas adequadas; (c) minimizar os riscos através da concepção de sistemas de trabalho seguro; e (d) quando os riscos residuais não puderem ser controlados por medidas coletivas, o empregador deveria providenciar equipamento de proteção individual apropriado, incluindo vestuário, a título gratuito, e deveria implementar medidas para garantir a utilização e a conservação do referido equipamento.

Deveriam ser estabelecidos procedimentos de prevenção e de controle de riscos, devendo também: (a) ser adaptados aos riscos identificados na organização; (b) ser revistos e modificados, se necessário, com regularidade; (c) estar em conformidade com a legislação e as regulamentações nacionais e refletir boas práticas; e (d) ter em conta o estado atual do conhecimento sobre a matéria, incluindo informações e relatórios de organizações, tais como serviços de inspeção do trabalho, serviços de segurança e saúde no trabalho e, eventualmente, outros serviços.

Gestão da mudança: o impacto na SST de mudanças internas (tais como as relativas a pessoal, novos processos, procedimentos de trabalho, estruturas organizacionais ou aquisições) e de mudanças externas (por exemplo, em resultado de alterações na legislação e regulamentações nacionais, de fusões de empresas e de desenvolvimentos nos conhecimentos e na tecnologia de SST) deveria ser avaliado, sendo que se deveria tomar medidas preventivas antes de concretizar essas mudanças. Deveria proceder-se, no local de trabalho, a uma identificação de perigos e a uma avaliação de riscos antes de qualquer modificação ou introdução de novos métodos de trabalho, de processos ou de maquinaria. Tal avaliação deveria ser levada a efeito em consulta com os trabalhadores, envolvendo-os, aos seus representantes e, eventualmente, ao comitê de segurança e saúde no trabalho. Para a implementação de uma “decisão de mudar”, dever-se-ia assegurar que todos os membros interessados da organização fossem devidamente informados e recebessem formação adequada para o efeito.


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Preparação e resposta a emergências: os procedimentos de prevenção, preparação e resposta a emergências deveriam ser estabelecidos e confirmados por meio de informação e formação internas continuadas e da comunicação com serviços de emergência externos. Esses procedimentos deveriam identificar a possibilidade de ocorrência de acidentes e de situações de emergência e prevenir os riscos em matéria de SST daí decorrentes. Deveriam, ainda, ser estabelecidos em cooperação com serviços de emergência externos e, eventualmente, com outras entidades.

Aquisições: deveriam ser estabelecidos e atualizados os procedimentos necessários para assegurar que: (a) as condições necessárias em matéria de segurança e saúde no local de trabalho sejam identificadas, avaliadas e integradas nas especificações de compra e de locação de bens e serviços; (b) as exigências em matéria de segurança e saúde no trabalho previstas na legislação e nas regulamentações nacionais e pela organização sejam identificadas antes da aquisição de bens e serviços; e (c) antes da utilização desses bens e serviços, se tomem disposições que estejam em conformidade com as exigências mencionadas.

Contratação: deveriam ser estabelecidos e atualizados procedimentos para assegurar que as exigências de segurança e saúde no local de trabalho sejam aplicadas aos subcontratados e aos seus trabalhadores.

FONTE: Disponível em: <www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed.../wcms_154878.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2016.


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POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

Requisito da OHSAS 18001

Deve existir uma política de Segurança e Saúde no Trabalho, autorizada pela alta administração da organização, que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho da SST.

A política deve:a) ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização; b) incluir o comprometimento com a melhoria contínua;c) incluir o comprometimento com o atendimento, pelo menos, à legislação

vigente de Segurança e Medicina do Trabalho aplicável, e a outros requisitos subscritos pela organização;

d) ser documentada, implementada e mantida;e) ser comunicada a todos os funcionários, com o objetivo de que eles tenham

conhecimento de suas obrigações individuais em relação à SST;f) esteja disponível para as partes interessadas; eg) seja periodicamente analisada criticamente, para assegurar que ela permaneça

pertinente e apropriada à organização.

Intento

Uma política de SST estabelece um senso geral de orientação e fixa os princípios de ação para uma organização. Ela estabelece objetivos de SST quanto à responsabilidade e ao desempenho em SST exigidos em toda a organização. Também demonstra o comprometimento formal da organização, especialmente o comprometimento da alta administração, visando uma boa gestão da SST. É recomendado que a alta administração produza e seja signatária de uma declaração documentada da política de SST.

Processo

É recomendado que a alta administração projete e seja signatária de uma política de SST levando em consideração os pontos listados abaixo. É essencial que a política de SST seja comunicada e promovida pela alta administração dentro da organização.

É recomendado que uma política de SST, efetivamente formulada e comunicada:


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1) Seja apropriada à natureza e à escala de riscos de SST da organização.

A identificação de perigos, a avaliação de riscos e o controle de riscos são o coração de um Sistema de Gestão da SST bem-sucedido, e deveriam estar refletidos na política de SST da organização.

É recomendado que a política de SST seja consistente com uma visão de futuro da organização. É recomendado que ela seja realista, não exagerando a natureza dos riscos enfrentados pela organização, nem trivializando-os.

2) Inclua um comprometimento com a melhoria contínua.

Apesar de a política de SST poder incluir amplas áreas de ação, é recomendado que uma melhoria planejada do desempenho seja expressa nos objetivos de SST e gerenciada através do programa de gestão da SST.

3) Inclua um comprometimento de estar em conformidade, no mínimo, com a legislação atual e aplicável de SST e com outros requisitos subscritos pela organização.

Às organizações é exigido que estejam em conformidade com a legislação aplicável e com outros requisitos de SST. O comprometimento, na política de SST, é uma confirmação pública de que a organização tem a obrigação de estar em conformidade com tal legislação e com outros requisitos, e de que tem a intenção de cumpri-la.

NOTA: “Outros requisitos” podem ser, por exemplo, as políticas corporativas ou do grupo, as especificações ou normas internas da organização ou os códigos de prática subscritos pela organização.

4) Seja documentada, implementada e mantida.

Planejamento e preparação são a chave para uma implementação bem-sucedida. Frequentemente, a política e os objetivos de SST não são realistas, pois os recursos disponíveis para cumpri-los são inadequados ou inapropriados. É recomendado que, antes de fazer quaisquer declarações públicas, a organização se certifique de que quaisquer verbas, habilidades e recursos necessários estão disponíveis e de que todos os objetivos de SST podem ser atingidos, dentro desse contexto, de forma realista.

Para que a política de SST seja eficiente, é recomendado que ela seja documentada e analisada periodicamente para sua contínua adequação, e que seja alterada ou revisada se necessário.

5) Seja comunicada a todos os funcionários, para que estes se conscientizem de suas obrigações individuais em relação à SST.


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O envolvimento e o comprometimento dos funcionários são vitais para uma gestão da SST bem-sucedida.

É necessário conscientizar os funcionários sobre os efeitos da gestão da SST na qualidade de seu próprio ambiente de trabalho. É recomendado que eles sejam incentivados a contribuir ativamente na gestão da SST.

Dificilmente os funcionários (de qualquer nível, inclusive dos níveis da administração) poderão contribuir eficientemente para a gestão da SST, a menos que compreendam suas responsabilidades e sejam competentes para desempenhar as tarefas exigidas.

Isso requer que a organização comunique claramente suas políticas e objetivos de SST aos funcionários, a fim de proporcionar-lhes uma estrutura com a qual possam medir seu próprio desempenho de SST.

6) Esteja disponível para as partes interessadas.

Qualquer indivíduo ou grupo (tanto interno como externo) preocupado com o desempenho de SST da organização ou afetado por tal desempenho interessar-se-á, em especial, pela política de SST. Portanto, é recomendado que haja um processo de comunicação da política de SST. É recomendado que tal processo assegure que a política de SST chegue, quando solicitada, às partes interessadas, sem precisar, necessariamente, que sejam fornecidas cópias não solicitadas.

7) Seja analisada periodicamente para assegurar que ela se mantenha pertinente e seja apropriada para a organização.

As alterações são inevitáveis; a legislação evolui e as expectativas sociais crescem. Consequentemente, é necessário que a política de SST da organização e o Sistema de Gestão sejam revisados regularmente, a fim de assegurar sua eficácia e adequação contínuas.

Se forem introduzidas alterações, convém que elas sejam comunicadas o mais rápido possível.

FONTE: Disponível em: <http://www.qsp.org.br/dicas_OHSAS2.shtml>. Acesso em: 24 fev. 2016.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico estudamos sobre:

• A política de SST de uma organização, como ela é estabelecida, quem é o responsável e quais os principais pontos desta política.

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AUTOATIVIDADE

1 O que desenvolve e motiva a política de SSO?

2 É correto atribuir a um técnico de segurança do trabalho a responsabilidade sobre a política de SST de uma organização?

3 Quais são os cinco pontos da prevenção de riscos?

4 Defina política de Segurança e Saúde no Trabalho.

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TÓPICO 3

PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA

DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA

NO TRABALHO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico vamos trabalhar sobre os principais elementos de um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho.

É um momento importante de nosso estudo, pois vai nos trazer pontos essenciais para que tenhamos noção de como estruturar nosso sistema de gestão e de como controlar o mesmo.

2 ELEMENTOS DE GESTÃO

O primeiro movimento de normalização foi relativo à qualidade, tendo seu início no Japão após a II Guerra Mundial. Já na década de 1970 a entidade British Standard Institute (BSI) lança uma série de normas que propõem procedimentos administrativos gerenciais para estabelecer um padrão de qualidade dos produtos produzidos por empresas inglesas. Na sequência desse movimento, em 1987 foi lançado o conjunto de normas ISO 9001, com o título de Quality Management and Quality Assurance (MELO, 2004).

Enquanto ocorria a evolução do sistema de gestão pela qualidade, outro movimento começa a se manifestar por volta de 1972. Desta vez a variável de preocupação é o meio ambiente. Afirma Melo (2004) que em 1984 surge no Canadá o Responsible Care Program, originalmente específico para as indústrias do setor químico e em seguida sendo exigido pelos membros da Chemical Manufactures Association (CMA) dos Estados Unidos. Estas ideias chegaram ao Brasil através da Associação Brasileira das Indústrias Químicas em 1990. Novamente, observando e fazendo parte deste movimento, a BSI lança uma norma com as especificações para o desenvolvimento, implementação e manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental tendo como objetivo a demonstração das intenções das organizações quanto ao meio ambiente onde estão inseridas.

[...] Ficou ao encargo da OIT a padronização de normas que atentassem a essas variáveis. No entanto, devido ao fato de a OIT não responder à demanda de forma eficiente, a BSI, em 1996, lança a norma BS 8.800 – Guide to Health and Safety Management, que embora não componha um sistema de gestão, especifica requisitos a serem gerenciados por um sistema de gestão (MELO, 2004).

122


No ano seguinte, em 1997, é lançada a norma OHSAS 18.001 – Occupation Health and Safety Assessment Series –, que estabelece definitivamente os requisitos de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional (MELO, 2004). A norma OHSAS 18.001 foi avaliada e revista e ganhou nova versão em 2007. A partir daí, foi uma questão de tempo para que o Brasil, sendo membro atuante na OIT, que, habitualmente, acata suas deliberações e ratifica as convenções internacionais publicadas, adotasse o modelo proposto e fizesse sua versão sobre um SGSSO – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – que culminou na publicação da norma NBR 18801/2010: Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho: requisitos.

[...]

A gestão da segurança e da saúde ocupacional até recentemente estava situada em um modelo que lhe atribuía um caráter marginal dentro da organização, com a finalidade única de atender à legislação pertinente que tentava mudar o comportamento dos trabalhadores por serem considerados os únicos culpados pelos acidentes, além de não permitir a participação deste grupo de interessados nas questões relacionadas à SSO (BENITE, 2004).

No Brasil, modelos tradicionais, como o descrito acima, são aplicados na maioria das organizações, observando que a intenção é unicamente atender às normas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e da Previdência Social, sendo que o primeiro prescreve o que deve ser atendido, enquanto o segundo atenta para uma compensação dos trabalhadores que sofrem algum tipo de acidente (BENITE, 2004).

Já as organizações comprometidas com a retenção de talentos e voltadas ao desenvolvimento de uma cultura de prevenção de acidentes procuram como resultado o aumento da competitividade e sobrevivência da empresa, levando ao cliente um produto ou serviço com qualidade resultante deste comprometimento. Portanto, tanto quanto outras atenções dispensadas às demais preocupações – qualidade, ambiental e social –, estas organizações dão a devida importância ao Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO).


TÓPICO 3 | PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

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3 A BASE DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SST

As organizações devem manter-se livres de riscos inaceitáveis provenientes dos ambientes de trabalho, garantindo aos seus trabalhadores e aos interessados o bem-estar físico, mental e social. É neste cenário que as organizações devem preocupar-se em manter um sistema de gestão voltado para a segurança e a saúde ocupacional, pois a garantia da integridade dos funcionários é um fator de desempenho. Vários são os eventos que envolvem pessoas, máquinas, equipamentos e instalações que atrapalham o desempenho das organizações. Estes eventos devem ser controlados de forma sistematizada para que não se acuse falha humana devido a uma análise rápida e simples. Há que ser considerados sempre os fatores humanos, sim, mas também os fatores tecnológicos adotados na organização.

Qualquer acidente traz um prejuízo econômico impactante devido aos custos diretos e indiretos associados a ele. Este prejuízo é suportado pela organização e pela sociedade, ou seja, atinge a empresa, o trabalhador, a família do trabalhador, a estrutura social e o governo, sendo, devido ao grupo vasto de interessados, de difícil contabilidade e mensuração. Para a organização, os custos envolvidos podem ser divididos em dois grandes grupos, quais sejam: os de segurança e os de não segurança. Os custos da segurança estão relacionados ao planejamento estratégico da empresa e constam em orçamento, enquanto os custos da não segurança estão relacionados diretamente com a reação a eventos não previstos, como o tratamento do trabalhador, a correção da tecnologia envolvida e os ônus governamentais e legais. Por observar estes efeitos e suas formas de ocorrências, as organizações mais comprometidas socialmente estão mudando seus princípios e valores para que possam, dentro de um planejamento estratégico, gerenciar, de forma sistematizada, a segurança e a saúde ocupacional (ARAÚJO, 2008).


O grande primeiro erro diz respeito à interpretação de que “comprar” um sistema vai resolver todos os problemas do mundo da prevenção da empresa onde você trabalha. A maioria dos casos tem mostrado que isso acaba na presença de mais um alienígena na cabeça dos trabalhadores e como tal acaba virando algo semelhante aos demais sistemas feitos para auditor ver [...]. O segundo grande erro diz respeito aos mágicos da prevenção – aliás, estes são velhos conhecidos e problemas. Trazem para dentro das empresas truques e mágicas de última geração – cujo único defeito é não ter aplicação àquela realidade. Surge então uma pseudossensação de prevenção que logo se desfaz quando os acidentes começam a ocorrer - infelizmente muitas vezes - pela troca de práticas consagradas e seguras pelo novo, bonito e que permite fotos em jornais. O terceiro e maior de todos os erros diz respeito a ignorar o chão de fábrica, o processo e sua voz. (MORAES JR., 2016, p. 1).

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4 OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST

4.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO

A organização deve analisar o trabalho que tem de ser feito e quem o pode fazer. Após avaliar as competências de que dispõe, tomamos a decisão acerca da necessidade de contratar ajuda externa ou não, caso a mão de obra disponível não tenha conhecimento em SGSST.

Seria aconselhável contratar um consultor especialista em sistemas (consultores com experiência reconhecida), a fim de a organização ficar com uma perspectiva mais correta e realista do trabalho a desenvolver.

É importante estabelecer as condições contratuais, de modo que fiquem bem definidas as obrigações de ambas as partes, a quem cabe fazer o quê, os ritmos a que se obrigam e a forma de monitorar os progressos do trabalho em desenvolvimento.

Seria muito oportuno dizer que essa é a etapa mais importante desse projeto, pois será aqui que definiremos o sucesso ou não do nosso sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho.

4.2 PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES

A alta administração deve assegurar a participação dos trabalhadores nos assuntos pertinentes à SST no âmbito da organização de acordo com os requisitos legais e os estabelecidos pela Norma Regulamentadora 5.

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, ou designado conforme legislação, deve ser a forma principal de participação dos trabalhadores, com a assistência do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT onde existir, conforme exigência legal.

A participação do trabalhador não hierarquizada deve ser constante no nível em questão, em prol da melhoria contínua dos ambientes de condições de trabalho.


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4.3 CONTROLE SOCIAL

A alta administração deve assegurar o acesso das partes interessadas aos resultados das ações da Gestão de SST estabelecidas pela organização.

FONTE: Disponível em: <http://www.segurancanotrabalho.eng.br/download/projeto_abnt.pdf>. Acesso em: 25 fev. 2016.

4.4 POLÍTICA DE SST

O empregador, em consulta com os trabalhadores e os seus representantes, deveria formular por escrito uma política para SST.

4.5 RESPONSABILIDADE E OBRIGAÇÕES

O empregador deveria ser globalmente responsável pela proteção da segurança e saúde dos trabalhadores, liderar as atividades de SST e assegurar que a SST é uma responsabilidade da hierarquia, conhecida e aceite a todos os níveis.

4.6 COMPETÊNCIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

O empregador deveria definir os requisitos necessários para as competências em SST, sendo que deveriam ser estabelecidas e confirmadas disposições que assegurassem a competência de todas as pessoas para assumirem os seus deveres e as suas responsabilidades relativamente aos aspectos de segurança e saúde.

4.7 DOCUMENTAÇÃO

De acordo com a dimensão do local de trabalho e com a natureza das respectivas atividades, a documentação relativa à SST deveria ser elaborada, atualizada, revista, modificada se necessário, comunicada e prontamente acessível a todos os trabalhadores no local de trabalho ou afetos ao mesmo. A documentação poderia abranger: a política de SST; responsabilidades atribuídas; disposições sobre perigos e riscos profissionais, assim como medidas para a respectiva prevenção e controle; registros das atividades de SST, acidentes de trabalho, doença e incidentes, legislação e regulamentação nacionais sobre SST; registros de exposição, controle do ambiente de trabalho, dados sobre a saúde dos trabalhadores; resultados do controle; procedimentos técnicos e administrativos, instruções e outros documentos relevantes para orientação interna.

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4.8 COMUNICAÇÃO

Devemos proceder ao estabelecimento e à atualização dos procedimentos e das disposições necessários para receber, documentar e responder adequadamente a comunicações internas e externas relativas a SST; garantir a comunicação interna de informações sobre SST entre níveis e funções relevantes no local de trabalho e assegurar que as preocupações, as ideias e os contributos dos trabalhadores e dos seus representantes sobre matérias de SST sejam recebidos, considerados e que lhes seja dada resposta.

FONTE: Disponível em: <http://www.dnpst.eu/uploads/relatorios/relatorio_oit_2011_miolo.pdf>. Acesso em: 25 fev. 2016.

4.9 GESTÃO DE MUDANÇAS

Na gestão de mudanças é necessário identificar os riscos de SSO associados, sejam externos ou internos, e seus impactos sobre o SGS SO, antes da introdução de mudanças, garantindo que os resultados destas avaliações sejam considerados na definição dos controles.

Quanto aos controles, deve ser seguida a hierarquia dos méto dos

conforme as seguintes prioridades:

a) de engenharia; b) de proteção coletiva; c) administrativas ou de organização do trabalho; d) de proteção individual; e) de sinalização, rotulagem ou ambos.


Como podemos fazer com que essa política de segurança do trabalho seja disseminada e absorvida por todos?

Vejamos os seguintes pontos:

- Desenvolver a educação em Segurança e Saúde Ocupacional como parte do crescimento profissional dos colaboradores da empresa;

- Promover continuamente a informação e o treinamento como ferramentas fundamentais para a conscientização e capacitação dos profissionais das partes interessadas de Segurança e Saúde Ocupacional;

- Determinar o cumprimento da legislação, regulamentos e outros requisitos sobre Segurança e Saúde Ocupacional vigentes e subscritos pela empresa;


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4.8 COMUNICAÇÃO

4.9 GESTÃO DE MUDANÇAS

- Identificar, avaliar, controlar e mitigar os fatores de risco à segurança e saúde das pessoas envolvidas com a empresa, inclusive os que possam atingir a população, de forma a prevenir acidentes em todas as atividades dos processos produtivos;

- Disponibilizar aos órgãos de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional os meios necessários e recursos necessários para o exercício de suas atividades;

- Atuar permanentemente na pesquisa de novas tecnologias de Segurança e Saúde Ocupacional;

- Determinar que para proporcionar a segurança e saúde no trabalho serão garantidos direitos iguais a todos os seus empregados(as), sendo contrária a qualquer forma de discriminação à pessoa com deficiência, etnia, raça/cor, gênero, idade, estado civil, religião, condições de saúde, orientação sexual, origem social ou regional, opinião política ou qualquer outra condição de diferença.

4.10 PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS

Nenhuma atividade pode ser desenvolvida de forma totalmente segura. Portanto, a organização deve estabelecer, implementar e man ter procedimentos para identificar as potenciais situações e cenários de emergência e preparar-se para responder às situações de emer gência e prevenir ou mitigar as consequências associadas adversas de SSO.

É com base nos perigos existentes que a organização identifica as hipóteses de emergências. Em toda mudança de cenário, seja por novas instalações ou novas tecnologias implantadas, haverá a neces sidade de avaliação destas hipóteses de atendimento emergencial, e a eficácia da resposta durante as emergências é derivada da qualidade dos planejamentos e treinamentos realizados com a equipe de SSO e interessados.

No planejamento a organização deve levar em consideração as necessidades pertinentes e relevantes das partes interessadas, como serviços de emergência e seu entorno e a revisão periódica dos res pectivos procedimentos que, quando necessário, devem ser atualiza dos, em especial após ensaios periódicos e a ocorrência de situações de emergência.


Garantir que a saúde e segurança estejam integradas a todos os processos

Planejar, coordenar e orientar a execução dos programas de alimentação dos trabalhadores e campanha preventiva de incidentes do trabalho.

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Formular e implementar as diretrizes, normas de atuação da área de segurança e saúde no trabalho.

Produzir e difundir atividades de educação e treinamento em segurança e saúde no trabalho.

Os objetivos a serem estabelecidos devem ser mensuráveis sempre que possível. A utilização de objetivos não mensuráveis só é recomendada quando a empresa não encontrar formas adequadas para realizar o seu acompanhamento de forma qualitativa. Os objetivos devem ser comunicados de forma eficaz a fim de que as pessoas possam contribuir para atingi-los. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007, p. 4).

A alta administração deve definir e autorizar a política de SST de acordo com os requisitos desta norma e determinar como será cumprida.

4.11 MONITORAMENTO DO SGSSO

A alta administração deve analisar criticamente o SGSSO da organização em intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Estas análises críticas devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de altera ções no SGSSO, incluindo a política e os objetivos da SSO.

As saídas das análises críticas devem ser consistentes com o compromisso da organização com a melhoria contínua. Caso necessário, devem incluir todas as decisões e as ações relacionadas com possíveis mudanças na política e objetivos de SST, no desempenho de SST e nos recursos empregados no SGSST e em outros elementos do SGSST adotados devido às características da organização. Estas mudanças então deverão ser disponibilizadas e comunicadas.

4.12 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Segundo Barreiros (2002 apud BENITE, 2004), as organizações devem elevar a sua competência de julgamento analítico por meio de informações atualizadas e que permitam a construção de “estraté gias consistentes para abordar seus problemas”.

A norma NBR 18801 afirma que a organização deve estabe lecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e medir periodicamente o desempenho de SSO. Estes procedimentos devem conter medições qualitativas e quantitativas apropriadas às necessida des da organização, facilitando o monitoramento do grau de cumpri mento dos objetivos de SSO e da eficácia dos controles de SSO.


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4.13 AUDITORIA

Devem ser adotadas providências para a realização de auditorias periódicas destinadas a determinar se o sistema de gestão da SST e seus elementos protegem de forma adequada e eficaz a segurança e saúde dos trabalhadores e previnem incidentes.

É conveniente estabelecer uma política e um programa de auditoria que forneçam indicações sobre a competência do auditor, assim como o escopo, a frequência, a metodologia das auditorias e a apresentação dos relatórios.

A auditoria compreende uma avaliação do conjunto ou de uma parte dos elementos do sistema de gestão da SST na organização, conforme o caso. A auditoria deve cobrir:

(a) política de SST;(b) participação dos trabalhadores;(c) responsabilidades e obrigações de prestar contas;(d) competências e capacitação;(e) documentação do sistema de gestão da SST;(f) comunicação;(g) planejamento, desenvolvimento e implementação do sistema;(h) medidas de prevenção e controle;(i) gestão de mudanças;(j) prevenção, preparação e atendimento a situações de emergência;(k) aquisições de bens e serviços;(l) contratação;(m) monitoramento e medição do desempenho;(n) investigação de lesões, degradações da saúde, doenças e incidentes

relacionados ao trabalho e seus efeitos no desempenho de segurança e saúde;

(o) auditoria;(p) análise crítica pela administração;(q) ação preventiva e corretiva;(r) melhoria contínua; e(s) quaisquer outros critérios ou elementos que possam ser apropriados.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg_ZUAI/diretrizes-sobre-sistema-gestao-sst-oit?part=3>. Acesso em: 25 fev. 2016.

O programa das auditorias da organização, incluindo seu calendário, deve basear-se nos resultados de avaliações de risco das atividades da organização, e nos resultados de auditorias anteriores. Para serem abrangentes, os procedimentos da auditoria devem incluir o âmbito da auditoria, a frequência, as metodologias e as competências, bem como as responsabilidades e os requisitos para a realização de auditorias e para a comunicação dos respectivos resultados.

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Sempre que possível, as auditorias devem ser realizadas por pessoas independentes das que têm a responsabilidade direta pela atividade que esteja sendo examinada.

4.14 REVISÃO PELA GESTÃO

A gestão de topo da organização deve rever periodicamente o SGSST para avaliar se está sendo integralmente executado e permanece adequado face aos objetivos estabelecidos.

A fase de revisão pela gestão corresponde ao fechamento do ciclo PDCA. Em intervalos planejados, a organização deve analisar e corrigir os desvios em relação ao que foi estabelecido. A revisão deve também avaliar se a política continua a ser apropriada. A revisão permitirá assim estabelecer novos objetivos, preferencialmente mais ambiciosos, no sentido da melhoria contínua, e avaliar se são necessárias alterações a algum dos elementos do SGSST.

4.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

Análise inicial: O sistema de gestão de SST existente e as disposições relevantes deveriam ser avaliados através de uma análise inicial adequada ao fornecimento de uma linha de base a partir da qual se possa medir o processo de melhoria contínua do sistema de gestão de SST. No caso de não existir qualquer sistema de gestão de SST, a análise inicial serviria de base para criar um sistema de gestão de SST. A análise inicial deveria ser levada a efeito por pessoas competentes, consultados os trabalhadores e os seus representantes, como é conveniente.

Planejamento, desenvolvimento e implementação do sistema: O objetivo do planejamento deveria ser criar um sistema de gestão de SST que preveja: (a) no mínimo, a existência de conformidade com as leis e regulamentações nacionais; (b) os elementos do sistema de gestão de SST; e (c) a melhoria contínua dos resultados obtidos em matéria de SST. Deveriam ser implementadas disposições para um planejamento adequado e apropriado em matéria de SST com base nos resultados da análise inicial, em análises subsequentes e noutros dados disponíveis. Estas disposições para o planejamento deveriam contribuir para a proteção da segurança e saúde no trabalho, devendo abranger o desenvolvimento e a implementação de todos os elementos do sistema de gestão de SST.

Objetivos da segurança e saúde no trabalho: Em conformidade com a política de SST e com base na análise inicial e noutras análises subsequentes, deveriam ser estabelecidos objetivos mensuráveis de SST e as necessidades específicas do local de trabalho. Deveriam estar em conformidade com a legislação e as regulamentações nacionais; dirigir-se à melhoria contínua da proteção dos trabalhadores para atingir o melhor desempenho de SST; ser realistas e alcançáveis; ser documentadas e comunicadas a todas as funções e níveis relevantes no local de trabalho; ser periodicamente avaliadas e, se necessário, atualizadas.


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4.14 REVISÃO PELA GESTÃO

4.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

4.16 LIMITAÇÕES DE UM SGSST

Embora o potencial de um SGSST para melhorar a segurança e a saúde seja inegável, há muitas armadilhas que, se não evitadas, podem muito rapidamente conduzir ao insucesso. A utilidade de um SGSST tem sido questionada em vários estudos levados a efeito sobre o assunto, nos quais foram sublinhadas algumas dificuldades possíveis, tais como:

• A produção de documentos e de registros necessita ser cuidadosamente controlada para evitar a inibição do objetivo do sistema, atolando-o com informação excessiva. A importância do fator humano pode perder-se caso se dê mais ênfase aos procedimentos administrativos de um SGSST do que às pessoas.

• Deve-se evitar os desequilíbrios entre os processos de gestão (qualidade, SST e ambiente) para que as exigências e as prioridades não sejam enfraquecidas. A falta de um planejamento cuidadoso e de uma ampla comunicação anterior à introdução de um programa de SGSST pode levantar suspeitas e resistência à mudança.

• Um SGSST dá geralmente maior ênfase à segurança do que à saúde, com o risco de não detectar o surgimento de doenças profissionais. A vigilância da saúde ocupacional dos trabalhadores deve ser integrada no sistema como um instrumento importante e eficaz de controle da saúde dos trabalhadores a longo prazo. Os serviços de medicina ocupacional, tal como definidos na Convenção sobre Serviços de Medicina Ocupacional, 1985 (N.º 161) e na correspondente Recomendação (N.º 171), deveriam ser parte integrante do SGSST.

• Dependendo da dimensão da organização, os recursos necessários à implementação de um SGSST podem ser significativos, devendo, assim, ser objeto de uma estimativa realista de custos globais em termos do tempo necessário à referida implementação, às competências e aos recursos humanos necessários para a instalação e a gestão do sistema. Isto é particularmente importante quando se trata de subcontratação do trabalho.


Para atender aos desafios de uma gestão de negócios moderna e enxuta, as organizações necessitam de um sistema de gestão integrado bem estabelecido, implementado e mantido, de modo que os recursos sejam eficazmente e eficientemente aplicados como forma de melhorar a competitividade e atender às expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

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Assim, apresentamos na figura a seguir um modelo de integração dos sistemas de gestão que uma organização possa ter.

Este modelo pode ser atingido através da consideração de todas as entradas e saídas dos processos como sendo aspectos da qualidade, meio ambiente e de saúde e segurança, através de uma integração total destes aspectos.

FIGURA 66 – MODELO DE INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

FONTE: Disponível em: <http://www.isovirtual.com.br/gestao.asp>. Acesso em: 30 dez. 2015.

Este modelo enxuto de integração de sistemas de gestão considera a adição de novas práticas aos processos existentes ou redesenhados, objetivando considerar de forma integrada, sempre que aplicável, os aspectos de qualidade, ambiental e ocupacional.

Vale ainda lembrar que nos dias atuais é fundamental que uma organização, seja ela pública ou privada, integre seus sistemas para que possa gerir melhor suas atividades e saber para onde está seguindo, tendo sempre, de forma rápida e concreta, subsídios para a tomada de decisões.

Vejamos algumas vantagens adicionais da integração de sistemas de gestão com base no modelo de integração total dos aspectos da qualidade, ambiental e ocupacional (SGI):

• Assegurar a tomada de decisões rápida e melhor suportada em informações;• Melhorar a lucratividade e competitividade através de soluções comuns;• Promover a conscientização e comprometimento coletivo;• Estimular a criação de valores corporativos integrados;• Facilitar e melhorar o envolvimento de pessoas;• Aumentar o valor da marca e a satisfação dos clientes;• Melhorar a comunicação;• Melhorar a compreensão ao longo da cadeia produtiva considerando os

requisitos legais e de clientes;• Assegurar uma melhor gestão de informações;

SGI - Sistema de Gestão Integrado

SGA - Sistema de Gestão Ambiental

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade

SGE - Sistema de Gestão Empresarial

SGQ

SGSST

SGA

SGI

SGQ - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do

Trabalho


133

• Desenvolver produtos mais compatíveis com o meio ambiente e a segurança dos trabalhadores;

• Facilitar a implantação de processos de produção mais limpos, seguros e com melhor desempenho;

• Reduzir a geração de resíduos e de desperdícios;• Melhorar a qualidade dos serviços prestados;• Reduzir os impactos ambientais dos processos e a adoção de práticas de

prevenção da poluição;• Promover a criação de fábricas limpas, seguras e eficientes;• Reduzir os riscos associados aos processos e operações internas e externas;• Aumentar a produção e melhorar a eficiência administrativa;• Buscar “Zero Acidentes”;• Promover o estabelecimento de indicadores de desempenho (KPI’s) comuns e

balanceados (balance scorecard), assegurando que os colaboradores trabalhem juntos em busca dos mesmos objetivos;

• Promover um modelo de gestão baseado no desempenho e na melhoria contínua.

FONTE: Disponível em: <http://www.isovirtual.com.br/gestao.asp>. Acesso em: 25 fev. 2016.

5 OS SISTEMAS DE GESTÃO SÃO BENÉFICOS PARA A SST?

Os SGSST não deveriam ser considerados como a panaceia que permite melhorar a eficácia da organização relativamente a assegurar e a sustentar um ambiente de trabalho seguro e saudável. Como qualquer método, o SGSST tem pontos fortes e fracos, e a sua eficácia depende em grande parte da forma como é entendido e aplicado.

Enquanto que muitas organizações se beneficiarão provavelmente de uma versão exaustiva de um SGSST, outras poderão considerar a utilização de uma abordagem à gestão de SST mais reduzida e menos formal. A decisão de optar por um SGSST pode ser, por vezes, difícil de justificar, visto que a diferença entre um programa e um sistema é potencialmente frágil. As abordagens programáticas, como a que a Convenção sobre SST da OIT 1981 (N.º 155) oferece, contêm características sistêmicas e, do mesmo modo, as abordagens dos sistemas contêm características programáticas. Isto passa-se também num grande número de legislações nacionais de SST. Contudo, a gestão sistêmica confere à SST a possibilidade de estabelecer mecanismos visando não só a avaliação e a melhoria contínua do desempenho de SST, mas também a construção de uma cultura preventiva de segurança e saúde, tal como se encontra definida na Estratégia Global em matéria de SST (2003) da OIT e na Convenção sobre um Enquadramento Promocional para Segurança e Saúde no Trabalho da OIT, 2006 (N.º 187).

134


O grau de eficácia de um SGSST só pode ser medido em função do comportamento da gestão da organização no seu conjunto. Como todos os métodos, tem pontos fortes e fracos que deveriam ser conhecidos. É, assim, importante ter noção das armadilhas que podem provocar o disfuncionamento de um SGSST, mas também saber quais os elementos a considerar para assegurar a sua eficácia e se beneficiar das importantes vantagens de um SGSST para a segurança e saúde.

Deve ter-se em atenção que estes pontos fortes e fracos se aplicam principalmente a médias e grandes organizações, com os recursos técnicos e financeiros necessários a uma ampla implementação do SGSST. É muito importante lembrar que o SGSST é um método de gestão e não um programa de SST em si próprio. Assim, uma abordagem sistêmica de gestão funcionará unicamente em função do que o suporte ou o programa de SSTT em vigor na organização permita. Os programas do SGSST devem funcionar no âmbito do suporte legislativo nacional de SST e a organização deve assegurar que o sistema preveja uma verificação das exigências da regulamentação e seja, consequentemente, atualizado. No Anexo 1 consta uma descrição genérica detalhada dos elementos de um sistema de gestão de SST na organização, baseada na Convenção OIT-SST 2001.



135


Trazemos aqui a reprodução integral da Lei 6.514, de 22 de dezembro de 1977, que gerou alterações fundamentais nas normas de segurança e saúde no trabalho.

LEI Nº 6.514, DE 22 DE DEZEMBRO DE 1977

(D.O.U. 23/12/77)

Interferência(s) Requisito(s)Altera e revoga parcialmente Decreto-lei 5.452, de 01-05-1943Revoga Lei 2.573, de 15-08-1955Revoga Decreto-lei 389, de 26-12-1968

Altera o Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, relativo à segurança e medicina do trabalho e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º - O Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovado pelo Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, passa a vigorar com a seguinte redação:

“CAPÍTULO V”DA SEGURANÇA E DA MEDICINA DO TRABALHO

SEÇÃO IDisposições Gerais

Art. 154 - A observância, em todos os locais de trabalho, do disposto neste Capítulo, não desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições que, com relação à matéria, sejam incluídas em códigos de obras ou regulamentos sanitários dos Estados ou Municípios em que se situem os respectivos estabelecimentos, bem como daquelas oriundas de convenções coletivas de trabalho.

Art. 155 - Incumbe ao órgão de âmbito nacional competente em matéria de segurança e medicina do trabalho:I - estabelecer, nos limites de sua competência, normas sobre a aplicação dos

preceitos deste Capítulo, especialmente os referidos no art. 200;

136


II - coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalização e as demais atividades relacionadas com a segurança e a medicina do trabalho em todo o território nacional, inclusive a Campanha Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho;

III - conhecer, em última instância, dos recursos, voluntários ou de ofício, das decisões proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho, em matéria de segurança e medicina do trabalho.

Art. 156 - Compete especialmente às Delegacias Regionais do Trabalho, nos limites de sua jurisdição:I - promover a fiscalização do cumprimento das normas de segurança e medicina

do trabalho;II - adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das disposições deste

Capítulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho, se façam necessárias;

III - impor as penalidades cabíveis por descumprimento das normas constantes deste Capítulo, nos termos do art. 201.

Art. 157 - Cabe às empresas:I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;II - instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções

a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional

competente;IV - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.

Art. 158 - Cabe aos empregados:I - observar as normas de segurança e medicina do trabalho, inclusive as instruções

de que trata o item II do artigo anterior;Il - colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste Capítulo.

Parágrafo único - Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada:a) à observância das instruções expedidas pelo empregador na forma do item II

do artigo anterior;b) ao uso dos equipamentos de proteção individual fornecidos pela empresa.

Art. 159 - Mediante convênio autorizado pelo Ministro do Trabalho, poderão ser delegadas a outros órgãos federais, estaduais ou municipais atribuições de fiscalização ou orientação às empresas quanto ao cumprimento das disposições constantes deste Capítulo.

SEÇÃO IIDa Inspeção Prévia e do Embargo ou Interdição

Art. 160 - Nenhum estabelecimento poderá iniciar suas atividades sem prévia inspeção e aprovação das respectivas instalações pela autoridade regional competente em matéria de segurança e medicina do trabalho.


137

§ 1º - Nova inspeção deverá ser feita quando ocorrer modificação substancial nas instalações, inclusive equipamentos, que a empresa fica obrigada a comunicar, prontamente, à Delegacia Regional do Trabalho.

§ 2º - É facultado às empresas solicitar prévia aprovação, pela Delegacia Regional do Trabalho, dos projetos de construção e respectivas instalações.

Art. 161 - O Delegado Regional do Trabalho, à vista do laudo técnico do serviço competente que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor de serviço, máquina ou equipamento, ou embargar obra, indicando na decisão, tomado com a brevidade que a ocorrência exigir, as providências que deverão ser adotadas para prevenção de infortúnios de trabalho.

§ 1º - As autoridades federais, estaduais e municipais darão imediato apoio às medidas determinadas pelo Delegado Regional do Trabalho.

§ 2º - A interdição ou embargo poderão ser requeridos pelo serviço competente da Delegacia Regional do Trabalho e, ainda, por agente da inspeção do trabalho ou por entidade sindical.

§ 3º - Da decisão do Delegado Regional do Trabalho poderão os interessados recorrer, no prazo de 10 (dez) dias, para o órgão de âmbito nacional competente em matéria de segurança e medicina do trabalho, ao qual será facultado dar efeito suspensivo ao recurso.

§ 4º - Responderá por desobediência, além das medidas penais cabíveis, quem, após determinada a interdição ou embargo, ordenar ou permitir o funcionamento do estabelecimento ou de um dos seus setores, a utilização de máquina ou equipamento, ou o prosseguimento de obra, se, em consequência, resultarem danos a terceiros.

§ 5º - O Delegado Regional do Trabalho, independente de recurso, e após laudo técnico do serviço competente, poderá levantar a interdição.

§ 6º - Durante a paralisação dos serviços, em decorrência da interdição ou embargo, os empregados receberão os salários como se estivessem em efetivo exercício.

SEÇÃO IIIDos Órgãos de Segurança e de Medicina do Trabalho nas Empresas

Art. 162 - As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho, estarão obrigadas a manter serviços especializados em segurança e em medicina do trabalho.

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Parágrafo único - As normas a que se refere este artigo estabelecerão:a) classificação das empresas segundo o número de empregados e a natureza do

risco de suas atividades;b) o número mínimo de profissionais especializados exigido de cada empresa,

segundo o grupo em que se classifique, na forma da alínea anterior; c) a qualificação exigida para os profissionais em questão e o seu regime de

trabalho;d) as demais características e atribuições dos serviços especializados em segurança

e em medicina do trabalho, nas empresas.

Art. 163 - Será obrigatória a constituição de Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.

Parágrafo único - O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição e o funcionamento das CIPA (s).

Art. 164 - Cada CIPA será composta de representantes da empresa e dos empregados, de acordo com os critérios que vierem a ser adotados na regulamentação de que trata o parágrafo único do artigo anterior.

§ 1º - Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por eles designados.

§ 2º - Os representantes dos empregados, titulares e suplentes serão eleitos em escrutínio secreto, do qual participem, independentemente de filiação sindical, exclusivamente os empregados interessados.

§ 3º - O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de 1 (um) ano, permitida uma reeleição.

§ 4º - O disposto no parágrafo anterior não se aplicará ao membro suplente que, durante o seu mandato, tenha participado de menos da metade do número de reuniões da CIPA.

§ 5º - O empregador designará, anualmente, dentre os seus representantes, o presidente da CIPA e os empregados elegerão, dentre eles, o vice-presidente.

Art. 165 - Os titulares da representação dos empregados nas CIPA(s) não poderão sofrer despedida arbitrária, entendendo-se como tal a que não se fundar em motivo disciplinar, técnico, econômico ou financeiro.

Parágrafo único - Ocorrendo a despedida, caberá ao empregador, em caso de reclamação à Justiça do Trabalho, comprovar a existência de qualquer dos motivos mencionados neste artigo, sob pena de ser condenado a reintegrar o empregado.


139

SEÇÃO IVDo Equipamento de Proteção Individual

Art. 166 - A empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, equipamento de proteção individual adequado ao risco e em perfeito estado de conservação e funcionamento, sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes e danos à saúde dos empregados.

Art. 167 - O equipamento de proteção só poderá ser posto à venda ou utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação do Ministério do Trabalho.

SEÇÃO V

Das Medidas Preventivas de Medicina do Trabalho

Art. 168 - Será obrigatório o exame médico do empregado, por conta do empregador.

§ 1º - Por ocasião da admissão, o exame médico obrigatório compreenderá investigação clínica e, nas localidades em que houver, abreugrafia.

§ 2º - Em decorrência da investigação clínica ou da abreugrafia, outros exames complementares poderão ser exigidos, a critério médico, para apuração da capacidade ou aptidão física e mental do empregado para a função que deva exercer.

§ 3º - O exame médico será renovado, de seis em seis meses, nas atividades e operações insalubres e, anualmente, nos demais casos. A abreugrafia será repetida a cada dois anos.

§ 4º - O mesmo exame médico de que trata o § 1º será obrigatório por ocasião da cessação do contrato de trabalho, nas atividades, a serem discriminadas pelo Ministério do Trabalho, desde que o último exame tenha sido realizado há mais de 90 (noventa) dias.

§ 5º - Todo estabelecimento deve estar equipado com material necessário à prestação de primeiros socorros médicos.

Art. 169 - Será obrigatória a notificação das doenças profissionais e das produzidas em virtude de condições especiais de trabalho, comprovadas ou objeto de suspeita, de conformidade com as instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho.

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SEÇÃO VIDas Edificações

Art. 170 - As edificações deverão obedecer aos requisitos técnicos que garantam perfeita segurança aos que nelas trabalhem.

Art. 171 - Os locais de trabalho deverão ter, no mínimo, 3 (três) metros de pé-direito, assim considerada a altura livre do piso ao teto.

Parágrafo único - Poderá ser reduzido esse mínimo desde que atendidas as condições de iluminação e conforto térmico compatíveis com a natureza do trabalho, sujeitando-se tal redução ao controle do órgão competente em matéria de segurança e medicina do trabalho.

Art. 172 - 0s pisos dos locais de trabalho não deverão apresentar saliências nem depressões que prejudiquem a circulação de pessoas ou a movimentação de materiais.

Art. 173 - As aberturas nos pisos e paredes serão protegidas de forma que impeçam a queda de pessoas ou de objetos.

Art. 174 - As paredes, escadas, rampas de acesso, passarelas, pisos, corredores, coberturas e passagens dos locais de trabalho deverão obedecer às condições de segurança e de higiene do trabalho estabelecidas pelo Ministério do Trabalho e manter-se em perfeito estado de conservação e limpeza.

SEÇÃO VIIDa Iluminação

Art. 175 - Em todos os locais de trabalho deverá haver iluminação adequada, natural ou artificial, apropriada à natureza da atividade.

§ 1º - A iluminação deverá ser uniformemente distribuída, geral e difusa, a fim de evitar ofuscamento, reflexos incômodos, sombras e contrastes excessivos.

§ 2º - O Ministério do Trabalho estabelecerá os níveis mínimos de iluminamento a serem observados.

SEÇÃO VIIIDo Conforto Térmico

Art. 176 - Os locais de trabalho deverão ter ventilação natural, compatível com o serviço realizado.

Parágrafo único - A ventilação artificial será obrigatória sempre que a natural não preencha as condições de conforto térmico.


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Art. 177 - Se as condições de ambiente se tornarem desconfortáveis, em virtude de instalações geradoras de frio ou de calor, será obrigatório o uso de vestimenta adequada para o trabalho em tais condições ou de capelas, anteparos, paredes duplas, isolamento térmico e recursos similares, de forma que os empregados fiquem protegidos contra as radiações térmicas.

Art. 178 - As condições de conforto térmico dos locais de trabalho devem ser mantidas dentro dos limites fixados pelo Ministério do Trabalho.

SEÇÃO IXDas Instalações Elétricas

Art. 179 - O Ministério do Trabalho disporá sobre as condições de segurança e as medidas especiais a serem observadas relativamente a instalações elétricas, em qualquer das fases de produção, transmissão, distribuição ou consumo de energia.

Art. 180 - Somente profissional qualificado poderá instalar, operar, inspecionar ou reparar instalações elétricas.

Art. 181 - Os que trabalharem em serviços de eletricidade ou instalações elétricas devem estar familiarizados com os métodos de socorro a acidentados por choque elétrico.

SEÇÃO XDa Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais

Art. 182 - O Ministério do Trabalho estabelecerá normas sobre

I - as precauções de segurança na movimentação de materiais nos locais de trabalho, os equipamentos a serem obrigatoriamente utilizados e as condições especiais a que estão sujeitas a operação e a manutenção desses equipamentos, inclusive exigências de pessoal habilitado;

II - as exigências similares relativas ao manuseio e à armazenagem de materiais, inclusive quanto às condições de segurança e higiene relativas aos recipientes e locais de armazenagem e os equipamentos de proteção individual;

III - a obrigatoriedade de indicação de carga máxima permitida nos equipamentos de transporte, dos avisos de proibição de fumar e de advertência quanto à natureza perigosa ou nociva à saúde das substâncias em movimentação ou em depósito, bem como das recomendações de primeiros socorros e de atendimento médico e símbolo de perigo, segundo padronização internacional, nos rótulos dos materiais ou substâncias armazenados ou transportados.

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Parágrafo único - As disposições relativas ao transporte de materiais aplicam-se, também, no que couber, ao transporte de pessoas nos locais de trabalho.

Art. 183 - As pessoas que trabalharem na movimentação de materiais deverão estar familiarizadas com os métodos racionais de levantamento de cargas.

SEÇÃO XIDas Máquinas e Equipamentos

Art. 184 - As máquinas e os equipamentos deverão ser dotados de dispositivos de partida e parada e outros que se fizerem necessários para a prevenção de acidentes do trabalho, especialmente quanto ao risco de acionamento acidental.

Parágrafo único - É proibida a fabricação, a importação, a venda, a locação e o uso de máquinas e equipamentos que não atendam ao disposto neste artigo.

Art. 185 - Os reparos, limpeza e ajustes somente poderão ser executados com as máquinas paradas, salvo se o movimento for indispensável à realização do ajuste.

Art. 186 - O Ministério do Trabalho estabelecerá normas adicionais sobre proteção e medidas de segurança na operação de máquinas e equipamentos, especialmente quanto à proteção das partes móveis, distância entre estas, vias de acesso às máquinas e equipamentos de grandes dimensões, emprego de ferramentas, sua adequação e medidas de proteção exigidas quando motorizadas ou elétricas.

SEÇÃO XIIDas Caldeiras, Fornos e Recipientes sob Pressão

Art. 187 - As caldeiras, equipamentos e recipientes em geral que operam sob pressão deverão dispor de válvula e outros dispositivos de segurança, para evitar que seja ultrapassada a pressão interna de trabalho compatível com a sua resistência.

Parágrafo único - O Ministério do Trabalho expedirá normas complementares quanto à segurança das caldeiras, fornos e recipientes sob pressão, especialmente quanto ao revestimento interno, à localização, à ventilação dos locais e outros meios de eliminação de gases ou vapores prejudiciais à saúde, e demais instalações ou equipamentos necessários à execução segura das tarefas de cada empregado.


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Art. 188 - As caldeiras serão periodicamente submetidas a inspeções de segurança, por engenheiro ou empresa especializada, inscritos no Ministério do Trabalho, de conformidade com as instruções que, para esse fim, forem expedidas.

§ 1º - Toda caldeira será acompanhada de "Prontuário", com documentação original do fabricante, abrangendo, no mínimo: especificação técnica, desenhos, detalhes, provas e testes realizados durante a fabricação e a montagem, características funcionais e a pressão máxima de trabalho permitida (PMTP), esta última indicada, em local visível, na própria caldeira.

§ 2º - O proprietário da caldeira deverá organizar, manter atualizado e apresentar, quando exigido pela autoridade competente, o Registro de Segurança, no qual serão anotadas, sistematicamente, as indicações das provas efetuadas, inspeções, reparos e quaisquer outras ocorrências.

§ 3º - Os projetos de instalação de caldeiras, fornos e recipientes sob pressão deverão ser submetidos à aprovação prévia do órgão regional competente em matéria de segurança do trabalho.

SEÇÃO XIIIDas Atividades Insalubres ou Perigosas

Art. 189 - Serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos.

Art. 190 - O Ministério do Trabalho aprovará o quadro das atividades e operações insalubres e adotará normas sobre os critérios de caracterização da insalubridade, os limites de tolerância aos agentes agressivos, meios de proteção e o tempo máximo de exposição do empregado a esses agentes.

Parágrafo único - As normas referidas neste artigo incluirão medidas de proteção do organismo do trabalhador nas operações que produzem aerodispersoides tóxicos, irritantes, alérgicos ou incômodos.

Art. 191- A eliminação ou a neutralização da insalubridade ocorrerá:

I - com a adoção de medidas que conservem o ambiente de trabalho dentro dos limites de tolerância;

II - com a utilização de equipamentos de proteção individual ao trabalhador, que diminuam a intensidade do agente agressivo a limites de tolerância.

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Parágrafo único - Caberá às Delegacias Regionais do Trabalho, comprovada a insalubridade, notificar as empresas, estipulando prazos para sua eliminação ou neutralização, na forma deste artigo.

Art. 192 - O exercício de trabalho em condições insalubres, acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho, assegura a percepção de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salário-mínimo da região, segundo se classifiquem nos graus máximo, médio e mínimo.

Art. 193 - São consideradas atividades ou operações perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamáveis ou explosivos em condições de risco acentuado.

§ 1º - O trabalho em condições de periculosidade assegura ao empregado um adicional de 30% (trinta por cento) sobre o salário sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.

§ 2º - O empregado poderá optar pelo adicional de insalubridade que porventura lhe seja devido.

Art. 194 - O direito do empregado ao adicional de insalubridade ou de periculosidade cessará com a eliminação do risco à sua saúde ou integridade física, nos termos desta Seção e das normas expedidas pelo Ministério do Trabalho.

Art. 195 - A caracterização e a classificação da insalubridade e da periculosidade, segundo as normas do Ministério do Trabalho, far-se-ão através de perícia a cargo de Médico do Trabalho ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do Trabalho.

§ 1º - É facultado às empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requererem ao Ministério do Trabalho a realização de perícia em estabelecimento ou setor deste, com o objetivo de caracterizar e classificar ou delimitar as atividades insalubres ou perigosas.

§ 2º - Arguida em juízo insalubridade ou periculosidade, seja por empregado, seja por sindicato em favor de grupo de associado, o juiz designará perito habilitado na forma deste artigo, e, onde não houver, requisitará perícia ao órgão competente do Ministério do Trabalho.

§ 3º - O disposto nos parágrafos anteriores não prejudica a ação fiscalizadora do Ministério do Trabalho, nem a realização ex officio da perícia.

Art. 196 - Os efeitos pecuniários decorrentes do trabalho em condições de insalubridade ou periculosidade serão devidos a contar da data da inclusão da respectiva atividade nos quadros aprovados pelo Ministro do Trabalho, respeitadas as normas do artigo 11.


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Art. 197 - Os materiais e substâncias empregados, manipulados ou transportados nos locais de trabalho, quando perigosos ou nocivos à saúde, devem conter, no rótulo, sua composição, recomendações de socorro imediato e o símbolo de perigo correspondente, segundo a padronização internacional.

Parágrafo único - Os estabelecimentos que mantenham as atividades previstas neste artigo afixarão, nos setores de trabalho atingidas, avisos ou cartazes, com advertência quanto aos materiais e substâncias perigosos ou nocivos à saúde.

SEÇÃO XIVDa Prevenção da Fadiga

Art. 198 - É de 60 kg (sessenta quilogramas) o peso máximo que um empregado pode remover individualmente, ressalvadas as disposições especiais relativas ao trabalho do menor e da mulher.

Parágrafo único - Não está compreendida na proibição deste artigo a remoção de material feita por impulsão ou tração de vagonetes sobre trilhos, carros de mão ou quaisquer outros aparelhos mecânicos, podendo o Ministério do Trabalho, em tais casos, fixar limites diversos, que evitem sejam exigidos do empregado serviços superiores às suas forças.

Art. 199 - Será obrigatória a colocação de assentos que assegurem postura correta ao trabalhador, capazes de evitar posições incômodas ou forçadas, sempre que a execução da tarefa exija que trabalhe sentado.

Parágrafo único - Quando o trabalho deva ser executado de pé, os empregados terão à sua disposição assentos para serem utilizados nas pausas que o serviço permitir.

SEÇÃO XVDas Outras Medidas Especiais de Proteção

Art. 200 - Cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer disposições complementares às normas de que trata este Capítulo, tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho, especialmente sobre:I - medidas de prevenção de acidentes e os equipamentos de proteção individual

em obras de construção, demolição ou reparos;II - depósitos, armazenagem e manuseio de combustíveis, inflamáveis e explosivos,

bem como trânsito e permanência nas áreas respectivas;III - trabalho em escavações, túneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto

à prevenção de explosões, incêndios, desmoronamentos e soterramentos, eliminação de poeiras, gases, etc. e facilidades de rápida saída dos empregados;

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IV - proteção contra incêndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com exigências ao especial revestimento de portas e paredes, construção de paredes contrafogo, diques e outros anteparos, assim como garantia geral de fácil circulação, corredores de acesso e saídas amplas e protegidas, com suficiente sinalização;

V – proteção contra insolação, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho a céu aberto, com provisão, quanto a este, de água potável, alojamento para profilaxia de endemias;

VI - proteção do trabalhador exposto a substâncias químicas nocivas, radiações ionizantes e não ionizantes, ruídos, vibrações e trepidações ou pressões anormais ao ambiente de trabalho, com especificação das medidas cabíveis para eliminação ou atenuação desses efeitos limites máximos quanto ao tempo de exposição, à intensidade da ação ou de seus efeitos sobre o organismo do trabalhador, exames médicos obrigatórios, limites de idade, controle permanentes dos locais de trabalho e das demais exigências que se façam necessárias;

VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminação das exigências, instalações sanitárias, com separação de sexos, chuveiros, lavatórios, vestiários e armários individuais, refeitórios ou condições de conforto por ocasião das refeições, fornecimento de água potável, condições de limpeza dos locais de trabalho e modo de sua execução, tratamento de resíduos industriais;

VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizações de perigo.

Parágrafo único - Tratando-se de radiações ionizantes e explosivos, as normas a que se referem este artigo serão expedidas de acordo com as resoluções a respeito adotadas pelo órgão técnico.

SEÇÃO XVIDas Penalidades

Art. 201 - As infrações ao disposto neste Capítulo relativas à medicina do trabalho serão punidas com multa de 3 (três) a 30 (trinta) vezes o valor de referência previsto no artigo 2º, parágrafo único, da Lei nº 6.205, de 29 de abril de 1975, e as concernentes à segurança do trabalho com multa de 5 (cinco) a 50 (cinquenta) vezes o mesmo valor.

Parágrafo único - Em caso de reincidência, embaraço ou resistência à fiscalização, emprego de artifício ou simulação com o objetivo de fraudar a lei, a multa será aplicada em seu valor máximo.

Art. 2º - A retroação dos efeitos pecuniários decorrentes do trabalho em condições de insalubridade ou periculosidade, de que trata o artigo 196 da Consolidação das Leis do Trabalho, com a nova redação dada por esta Lei, terá como limite a data da vigência desta Lei, enquanto não decorridos 2 (dois) anos da sua vigência.


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Art. 3º - As disposições contidas nesta Lei aplicam-se, no que couber, aos trabalhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o serviço e aos sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.

§ 1º - Ao Delegado de Trabalho Marítimo ou ao Delegado Regional do Trabalho, conforme o caso, caberá promover a fiscalização do cumprimento das normas de segurança e medicina do trabalho em relação ao trabalhador avulso, adotando as medidas necessárias, inclusive as previstas na Seção II, do Capítulo V, do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, com a redação que lhe for conferida pela presente Lei.

§ 2º - Os exames de que tratam os §§ 1º e 3º do art. 168 da Consolidação das Leis do Trabalho, com a redação desta Lei, ficarão a cargo do Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS, ou dos serviços médicos das entidades sindicais correspondentes.

Art. 4º - O Ministro do Trabalho relacionará o artigos do Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, cuja aplicação será fiscalizada exclusivamente por engenheiros de segurança e médicos do trabalho.

Art 5º - Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação, ficando revogados os artigos 202 a 223 da Consolidação das Leis do Trabalho; a Lei nº 2.573, de 15 de agosto de 1955; o Decreto-lei nº 389, de 26 de dezembro de 1968 e demais disposições em contrário.

Brasília, em 22 de dezembro de 1977; 156º da Independência e 89º República.

ERNESTO GEISELArnaldo Prieto

FONTE: Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6514.htm>. Acesso em: 24 fev. 2016.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico aprendemos sobre os principais elementos de um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho. Vamos rever alguns pontos?

• Definição da equipe que vai iniciar o projeto.• Comprometimento da alta direção da empresa.• Envolvimento dos trabalhadores.• Comunicação entre os níveis sobre os andamentos do sistema de gestão.• Monitoramento do SGSST.• Auditoria; e• Integração entre todos os sistemas dentro da organização.

É sempre importante lembrarmos que, quando se quer implantar uma nova ideia, deve-se dar ampla divulgação, fazer com que todos os níveis abracem esse projeto. Na verdade, esse é o grande segredo na implantação de um sistema de gestão como o de saúde e segurança no trabalho.

149

1 É obrigatória a contratação de mão de obra externa para implantação do novo sistema de gestão em SST?

2 Descreva quatro pontos que a auditoria em SST deve cobrir.

3 Os sistemas de gestão são benéficos para SST?

4 Relacione quatro vantagens adicionais da integração de sistemas de gestão com base no modelo de integração total dos aspectos da qualidade, ambiental e ocupacional (SGI).

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE

GESTÃO INTEGRADA


PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• apresentar as Normas de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OH-SAS 18001:2007 e BS 8800:1996;

• contribuir para o entendimento e aplicação da Norma OHSAS 18001:2007;

• contribuir para o entendimento e aplicação da Norma BS 8800:1996;

• apresentar e estabelecer o entendimento e aplicação do Sistema de Gestão Integrado;

• conhecer as principais características, elementos, estrutura e requisitos das normas que compõem o SGI;

• compreender o processo de implementação do SGI e as diversidades e exi-gências do mercado, que viabilizam a implantação do mesmo;

• apresentar o processo de auditorias (internas e externas) para avaliação do desempenho dos sistemas de gestão;

• conhecer os fatores críticos e humanos que interferem no desempenho do SGI;

• apresentar as principais causas das não conformidades.

Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.

TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996

TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)

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TÓPICO 1

NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E

SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS

18001:2007 E BS 8800:1996

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOCaro(a) acadêmico(a)! Nessa unidade você irá estudar sobre as Normas

de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996. Vai entender ao longo dos estudos o que cada norma quer dizer e o quanto elas podem ser úteis no dia a dia da sua profissão.

2 OHSAS 18001:2007

A OHSAS 18001 – Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional – possibilita que a organização aperfeiçoe o seu desempenho em relação à Saúde e Segurança do Trabalho.

Segundo Com Êxito (2015, p. 4),

a OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas é especialmente relevante para aquelas que empregam mão de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados, e/ou atuam em ambientes de alto risco. Aplica-se a qualquer organização que queira adotar uma abordagem proativa para a gestão dos riscos à saúde e à segurança ocupacional, controlar riscos que podem afetar a saúde e segurança ocupacional de seus funcionários, e que queiram um processo de melhoria contínua.

Conforme a OHSAS 18001 (2007, p. 10), a linha de metodologia é a do PDCA:

Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política de SST da organização; Executar: implementar os processos; Verificar: monitorizar e medir os processos face à política de SST, objetivos, requisitos legais e outros requisitos, e relatar os resultados; Atuar: empreender ações para melhorar continuamente o desempenho da SST. Muitas organizações gerem as suas operações através da aplicação de um sistema de processos e respectivas interações, o que pode ser designado como a “abordagem por processos”. A ISO 9001 promove a utilização deste tipo de abordagem. Como o PDCA pode ser aplicado a todos os processos, as duas metodologias são consideradas compatíveis.

UNIDADE 3 | NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA

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FIGURA 67 – MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DA SST PARA OHSAS18001

FONTE: Disponível em: <http://comum.rcaap.pt/bitstream/123456789/7319/2/Anexo%20I%20OHSAS180012007_pt.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2015.

A OHSAS 18001 pode ser alinhada a outros sistemas de gestão dentro de uma organização, sem nenhum problema. A Norma pode ser alinhada a sistemas de qualidade, meio ambiente, gestão financeira, entre outros tipos.

A presente Norma OHSAS 18001 contém apenas os requisitos que podem ser objetivamente auditados, todavia não estabelece requisitos absolutos de desempenho de SST para além dos compromissos, estabelecidos na política de SST, de cumprimento dos requisitos legais aplicáveis e de outros requisitos que a organização subscreva, de prevenção de lesões, ferimentos e danos para a saúde e de melhoria contínua. Assim, duas organizações com operações semelhantes, mas com desempenhos de SST diferentes, podem ambas cumprir os requisitos desta Norma Internacional. (OHSAS 18001, 2007, p. 11).

Tudo o que envolva o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho, como o padrão de detalhes, enredamento, a proporção da documentação e os métodos que são conferidos, depende muito do porte da empresa que implantará o sistema de gestão.

Política de SST


Revisão pela Gestão

Melhoria Contínua

Planejamento

Implementação e operação

TÓPICO 1 | NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996

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Conforme BSI (2015), os benefícios da OHSAS 18001 são: criação das melhores condições de trabalho possíveis na sua organização; identificação de perigos e definição de controles para gerenciá-los; redução de acidentes e doenças de trabalho, reduzindo custos e inatividade; engajamento e motivação dos funcionários com condições de trabalho melhores e mais seguras; demonstração de conformidade para clientes e fornecedores.

2.1 OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO

O objetivo dessa norma é assessorar para que a empresa que o implantará consiga ter o controle dos riscos existentes em seus locais de trabalho e também aprimorar sua prática em relação à segurança e saúde no trabalho.

A presente Norma OHSAS 18001 (2007, p. 13) é aplicável a qualquer organização que pretenda:

a) estabelecer um sistema de gestão da SST destinado a eliminar ou minimizar o risco para os trabalhadores e outras partes interessadas que possam ser expostas a riscos para a SST associados às suas atividades; b) estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho; c) assegurar-se da conformidade com a sua política de SST; d) demonstrar conformidade com esta Norma OHSAS:1) efetuando uma autoavaliação e autodeclaração, ou2) procurando obter a confirmação da sua conformidade por entidades com interesse na organização, tais como clientes, ou3) procurando obter a confirmação da sua autodeclaração por uma parte externa à organização, ou4) procurando obter a certificação/registro do seu sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho por uma organização externa.

Todos os requisitos desta Norma OHSAS têm como objetivo serem incorporados em qualquer sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho. O grau de aplicação dependerá de diversos fatores, tais como a política de SST da organização, a natureza das suas atividades e riscos e a complexidade das suas operações. Esta Norma OHSAS destina-se preferencialmente à Saúde e à Segurança do Trabalho e não é seu intento destinar-se a outras áreas da segurança e saúde, tais como os programas de bem-estar/promoção da saúde, a segurança de produtos, os danos para a propriedade ou os impactos ambientais.

2.2 TERMOS E DEFINIÇÕES

Na OHSAS 18001 (2007, p. 14) existem termos e definições que são importantes para o entendimento da mesma:


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Risco aceitável: risco que foi reduzido a um nível que possa ser tolerado pela organização, tomando em atenção as suas obrigações legais e a sua própria política de SST (3.16); Auditoria: processo sistemático, independente e documentado para obter “evidências de auditoria” e respectiva avaliação objetiva, com vista a determinar em que medida os “critérios da auditoria” são satisfeitos. [ISO 9000:2005, 3.9.1] NOTA 1: Independente não significa necessariamente externo à organização. Em muitos casos, especialmente em pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela não responsabilidade pela atividade auditada.NOTA 2: Para mais orientação acerca de “evidências de auditoria” e “critérios da auditoria”, veja-se a ISO 19011.Melhoria contínua: processo recorrente de aperfeiçoamento do sistema de gestão da SST (3.13), por forma a atingir melhorias no desempenho global da SST (3.15), de acordo com a política de SST (3.16) da organização (3.17).NOTA: Não é necessário que este processo se aplique simultaneamente em todas as áreas de atividade. NOTA 2 Adaptado da ISO 14001:2004 3.2 Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade (3.11) detectada ou de outra situação indesejável.NOTA 1: Pode existir mais do que uma causa para a não conformidade. NOTA 2: As ações corretivas têm lugar para evitar recorrências, enquanto que as ações preventivas (3.18) têm como objetivo prevenir ocorrências.Documento: informação e respectivo meio de suporte.NOTA: O meio de suporte pode ser papel, magnético, eletrônico ou disco óptico de computador, fotografia ou amostra de referência, ou uma das suas combinações. [ISO 14001:2004, 3.4]Perigo: fonte, situação ou ato com um potencial para o dano em termos de lesões, ferimentos ou danos para a saúde (3.8), ou uma combinação destes.Identificação do perigo: processo de reconhecer a existência de um perigo (3.6) e de definir as suas características.Dano para a saúde: condição física ou mental identificável e adversa resultante de ou consequência da realização do trabalho e/ou situação relacionada com o trabalho.Incidente: acontecimento(s) relacionado(s) com o trabalho que, não obstante a severidade, origina(m) ou poderia(m) ter originado dano para a saúde (3.8).NOTA 1: Um acidente é um incidente que deu origem a lesões, ferimentos, danos para a saúde ou fatalidade.NOTA 2: Um incidente em que não ocorram lesões, ferimentos, danos para a saúde ou fatalidade (morte) também se pode designar como um "quase acidente" ou “ocorrência perigosa”. Termos em inglês: “near-miss”, “ “near-hit”, “close call” ou “dangerous ocorrence”.NOTA 3: Uma situação de emergência (veja-se 4.4.7) é um caso particular de incidente. Parte interessada: indivíduo ou grupo, dentro ou fora do local de trabalho (3.23), interessado ou afetado pelo desempenho da SST (3.15) de uma organização (3.17) Não conformidade: não satisfação de um requisito [ISO 9000:2005, 3.6.2; ISO 14001, 3.15]NOTA: Uma não conformidade pode ser um desvio de: • Procedimentos de trabalho relevantes, práticas, procedimentos, requisitos legais, etc.


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• Requisitos do sistema de gestão da SST (3.13).Saúde e segurança do trabalho (SST): condições e fatores que afetam, ou podem afetar, a segurança e saúde dos empregados e de outros trabalhadores (incluindo os trabalhadores temporários e pessoal subcontratado), dos visitantes e de qualquer outra pessoa que se encontre no local de trabalho (3.23) NOTA: As organizações podem ser sujeitas ao cumprimento de requisitos legais relativos à segurança e saúde de pessoas nas imediações do local de trabalho ou que estejam expostas às atividades realizadas no local de trabalho. Sistema de gestão da SST: parte do sistema de gestão de uma organização (3.17) utilizada para desenvolver e implementar a política de SST (3.16) e gerir os seus riscos para a SST (3.21)NOTA 1: Um sistema de gestão é um conjunto de requisitos inter-relacionados, utilizados para estabelecer uma política e objetivos e para atingir tais objetivos. NOTA 2: Um sistema de gestão inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento (incluindo, por exemplo, avaliação dos riscos e o estabelecimento de objetivos), as responsabilidades, as práticas, os procedimentos (3.19), os processos e os recursos.NOTA 3: Adaptado da ISO 14001:2004, 3.8.Objetivo de SST: finalidade de SST geral em termos de desempenho da SST (3.15), que uma organização (3.17) se propõe atingir. NOTA 1: Os objetivos devem ser quantificados sempre que praticável.NOTA 2: A cláusula 4.3.3 requer que os objetivos de SST sejam consistentes com a política de SST (3.16).Desempenho da SST: resultados mensuráveis da gestão dos riscos para a SST (3.21) de uma organização (3.17)NOTA 1: A medição do desempenho da SST inclui a medição da eficácia das medidas de controle da organização.NOTA 2: No contexto do sistema de gestão da SST (3.13), os resultados podem também ser medidos relativamente à política de SST (3.16) da organização (3.17), objetivos de SST (3.14) e outros requisitos de desempenho da SST. Política de SST: conjunto de intenções e de orientações gerais de uma organização (3.17), relacionadas com o seu desempenho da SST (3.15), como formalmente expressas pela gestão de topo.NOTA 1: A política de SST fornece um enquadramento para atuação e para o estabelecimento de objetivos de SST (3.14).NOTA 3: Adaptado da ISO 14001:2004, 3.11.Organização: companhia, sociedade, firma, empresa, autoridade ou instituição, ou parte ou combinação destas, de responsabilidade limitada ou com outro estatuto, pública ou privada, que tenha a sua própria estrutura funcional e administrativa. NOTA: Para as organizações com mais de uma unidade operacional, cada uma destas unidades pode ser definida como uma organização. [ISO 14001, 3.16]Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade (3.11) ou de outra potencial situação indesejável.NOTA 1: Pode existir mais do que uma causa para uma potencial não conformidade.NOTA 2: As ações preventivas têm lugar para prevenir ocorrências, enquanto que as ações corretivas (3.4) têm como objetivo evitar recorrências. [ISO 9000:2005, 3.6.4] Procedimento: modo especificado de realizar uma atividade ou um processo.NOTA: Os procedimentos podem ou não estar documentados. [ISO 9000:2005, 3.4.5]


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Registro: documento (3.5) que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das atividades realizadas. [ISO 14001:2004, 3.20]Risco: combinação da probabilidade da ocorrência de um acontecimento perigoso ou exposição(ões) e da severidade das lesões, ferimentos ou danos para a saúde (3.8), que pode ser causada pelo acontecimento ou pela(s) exposição(ões).Avaliação do risco: processo de avaliação do(s) risco(s) (3.21), resultante(s) de um perigo(s), tendo em consideração a adequação de quaisquer controles já existentes e de decisão sobre se o risco é ou não aceitável. Local de trabalho: todo e qualquer local físico no qual são realizadas atividades relacionadas com o trabalho sob o controle da organização. NOTA: Quando considerarmos o que constitui um local de trabalho, a organização (3.17) deverá ter em conta os efeitos na SST das pessoas que estão, por exemplo, viajando ou passando (ex. conduzindo, voando, em embarcações ou comboios), trabalhando na propriedade de um cliente ou trabalhando em casa.

Pode perceber, acadêmico(a), como é importante você entender tudo sobre a OHSAS 18001? Lendo e compreendendo cada termo e definição, podemos entender o quanto a segurança e a saúde do trabalhador precisam ser levadas a sério, evitando que se acidentem.

2.3 REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST

Conforme a OHSAS 18001 (2007, p. 18):

A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho de acordo com os requisitos da presente Norma, e determinar como irá cumprir tais requisitos. A organização deve definir e documentar o âmbito do sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho.

2.4 POLÍTICA DE SST

Segundo MORAES (2010, p. 349):

A política de SST deve ser adequada à complexidade e aos riscos do negócio. Ela deve refletir os perigos e conduzir a organização aos seus objetivos e metas para que estes estejam em conformidade com a necessidade da política, elementos do sistema de gestão e requisitos técnicos e legais de SST.

2.5 PLANEJAMENTO

De acordo com OHSAS 18001 (2007, p. 18): “A organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para a identificação em contínuo de perigos, avaliação de riscos, e a implementação das necessárias medidas de controle”.


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2.6 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

Este item da Norma é subdividido em vários subitens, cada um demonstra o que deve ser realizado e implantado, vejamos abaixo quais são os subitens:


Esse planejamento deve ser implementado utilizando-se técnicas sistemáticas de avaliação de riscos e perigos, que podem incluir desde as mais simples, como a Análise de Risco do Trabalho (ART), até as técnicas mais complexas, como, por exemplo, a Análise Preliminar de Perigos (APP), Hazop, Femea, entre outras.

2.6.1 Recursos, atribuições, responsabilidade, obrigações e autoridade

Conforme MORAES (2010, p. 351):

Este item sugere a necessidade de estabelecer as responsabilidades e os níveis de autoridade de gerências, supervisores e todos aqueles que desempenhem atividades que possam impactar o desempenho de SST. Essas responsabilidades devem ser definidas, documentadas e comunicadas de forma a facilitar a avaliação de desempenho de cada uma das funções.

2.6.2 Competência, formação e sensibilização


Este item estabelece que todo o pessoal deve ser qualificado, treinado e familiarizado com as tarefas que possam impactar o desempenho de SST. A formação profissional dos trabalhadores prevê o repasse de informações de forma a contribuir com a sedimentação do conhecimento e a evolução da experiência profissional dos trabalhadores, através de treinamentos teóricos e práticos adequados.

2.6.3 Comunicação, participação e consulta

De acordo com MORAES (2010, p. 352):

Este item orienta a necessidade de se ter procedimentos para garantir que as informações pertinentes à SST sejam comunicadas de empregadores para os empregados e outras partes interessadas. É necessário o envolvimento do empregado, assim como os arranjos/providências/recursos para consulta devem estar documentados e as partes interessadas informadas.


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2.6.4 Documentação


A organização deve estabelecer e manter informações, em papel ou em forma eletrônica, para: descrever os elementos do sistema de gerenciamento e suas interações; prover o endereço da documentação relacionada. É importante que a documentação seja mantida ao mínimo requerido para verificar a eficácia, efetividade e eficiência do sistema de gestão. Segundo a OHSAS 18001/2007, a organização deve estabelecer e manter procedimentos para controlar todos os documentos e dados requeridos pela especificação de SST, assegurando que: possam ser facilmente localizados; sejam periodicamente reavaliados e aprovados por pessoal autorizado; versões atualizadas dos documentos estejam disponíveis nos locais onde operações essenciais ao sistema sejam desenvolvidas.

2.6.5 Controle de documentos

“A organização deve estabelecer e manter procedimentos para o controle de todos os documentos e dados exigidos por esta especificação OHSAS.” (MORAES, 2010, p. 353).

2.6.6 Controle operacional


Estabelece a necessidade de a organização reconhecer aquelas operações e atividades que sejam associadas aos riscos identificados, cujas medidas de controle precisam ser aplicadas. A organização deve planejar atividades, incluindo manutenção, de maneira a assegurar que as mesmas sejam conduzidas com atenção para: elaboração de procedimentos para situações em que a inexistência dos mesmos possa resultar em desvios da política de SST e dos objetivos; estabelecer critérios operacionais nos procedimentos internos.

2.6.7 Preparação e resposta a emergências


Orienta sobre a necessidade de a organização manter um plano para atendimento de emergência. Os procedimentos devem identificar a capacidade da organização de atender às situações de emergência, de modo a evitar ou minimizar lesões e doenças do trabalho, incluindo contratados, visitantes e público em geral. A organização deve analisar criticamente seus planos de preparação e atendimento a emergências, em particular após a ocorrência de incidentes ou situações de emergência.


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2.6.4 Documentação 2.7 VERIFICAÇÃO

“Estabelece que a organização deve manter um processo para monitorar e mensurar, periodicamente, o desempenho do sistema de gestão, de modo a corrigir aspectos relacionados ao programa de SST.” (MORAES, 2010, p. 354).

2.7.2 Avaliação da conformidade

2.7.1 Medição e monitorização do desempenho

“A base para garantir a consistência do nível de implementação do sistema de gestão de SST é garantir, no mínimo, o atendimento aos requisitos técnicos e legais aplicáveis ao negócio da organização.” (MORAES, 2010, p. 355).

Mas, sabemos que acoplar todos os requisitos técnicos e legais não é uma tarefa simples. Então, por saber esse ponto, a gestão deve ser implantada, para que facilite a implantação e trabalho.

2.7.3 Investigação de incidentes, não conformidades, ações corretivas e ações preventivas


Esse subitem orienta que a organização deve estabelecer procedimento destacando a responsabilidade de todos os trabalhadores para: investigar incidentes e não conformidades; adotar medidas para reduzir os impactos dos acidentes, incidentes ou não conformidades; planejar e implementar ações corretivas e preventivas; confirmar a eficácia das ações corretivas e preventivas adotadas.

2.7.4 Controle dos registros

De acordo com OHSAS (2007, p. 27):

A organização deve estabelecer e manter registros, na medida em que sejam necessários, para demonstrar a conformidade com os requisitos do seu sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho e desta Norma, e para demonstrar os resultados obtidos. A organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para a identificação, o armazenamento, a proteção, a recuperação, a retenção e a eliminação dos registros. Os registros devem ser e manter-se legíveis, identificáveis e rastreáveis.


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2.7.5 Auditoria interna

No que tange à auditoria interna, a OHSAS 18001 (2007, p. 27) diz que:

A organização deve assegurar que as auditorias internas ao sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho são realizadas em intervalos planejados para: a) determinar se o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho: 1) está em conformidade com as disposições planejadas para a gestão da SST, incluindo os requisitos desta Norma; e2) foi adequadamente implementado e é mantido;3) é efetivo no atingimento da política e objetivos da organização;b) fornecer à gestão informações sobre os resultados das auditorias. O(s) programa(s) de auditorias deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organização, tendo em conta o resultado da avaliação de riscos das atividades da organização e os resultados de auditorias anteriores. Devem ser estabelecidos, implementados e mantidos um ou mais procedimentos de auditoria, de forma a considerar: a) as responsabilidades, competências e os requisitos para o planejamento e realização das auditorias, para relatar os resultados e para manter os registros associados;b) a determinação dos critérios, do âmbito, da frequência e dos métodos de auditoria. A seleção dos auditores e a realização das auditorias devem assegurar a objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria.

2.7.6 Revisão pela Gestão

Segundo a OHSAS 18001 (2007, p. 27):

A Gestão de topo deve rever o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho da organização em intervalos planejados, para assegurar a sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Estas revisões devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações ao sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho, incluindo a política de SST e os objetivos de SST. Devem ser mantidos registros das revisões pela Gestão.

Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a OHSAS 18001: 2007 e veja todos os itens que são importantes para a gestão de segurança e saúde do trabalho.

IMPORTANTE


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2.7.5 Auditoria interna

2.7.6 Revisão pela Gestão

3 BS 8800:1996

Segundo SEGURANÇA E SAÚDE (2006, p. 1):

A BS 8800:1996 é uma norma sobre Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de responsabilidade do órgão britânico de Normas Técnicas denominado British Standards, e cuja base é a forma de implantação de um sistema de gerenciamento relativo à Segurança do Trabalho.

Conforme a BS 8800 (1996, p.8 e 9):

Já existe um embasamento jurídico abrangente de saúde e segurança ocupacionais, que exige das organizações pertinentes administrarem as atividades de maneira a prever e prevenir as circunstâncias possíveis de acarretar ferimentos ou problemas de saúde ocupacionais. Procura-se nesta norma aprimorar o desempenho das organizações em matéria de saúde e segurança, fornecendo orientação quanto à maneira pela qual o seu gerenciamento deve ser integrado com a administração de outros aspectos do desempenho da empresa, como um todo, a fim de: a) minimizar os riscos para empregados e outros; b) aprimorar o desempenho da empresa; e c) ajudar as organizações a estabelecerem uma imagem responsável no mercado onde atuam.As organizações não atuam isoladamente; diversas partes que podem ter um interesse legítimo na abordagem adotada por uma organização para com a S&SO – Saúde e Segurança Ocupacional – incluem: empregados; consumidores, clientes, fornecedores; a comunidade; os acionistas; os empreiteiros; os seguradores, assim como as agências governamentais encarregadas de zelar pelo cumprimento dos regulamentos e leis. Esses interesses precisam ser reconhecidos. A importância do gerenciamento da S&SO já foi enfatizada em relatórios oficiais recentes sobre acidentes de monta e tem recebido atenção cada vez maior da legislação sobre S&SO.

Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a BS 8800: 1996 e veja todos os anexos presentes na Norma.

IMPORTANTE

A BS 8800: 1996 possui dois enfoques de trabalho a adotar, o HS(G)65 – HSE Successful Health and Safety Management (gerenciamento de Saúde e Segurança bem-sucedido) – e a outra é pela ISO 14001 – norma para sistemas ambientais.


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FIGURA 68 – BASE NA ABORDAGEM DA HS(G)65

FONTE: Disponível em: <http://sobes.org.br/s/wp-content/uploads/2009/08/bs88001.pdf>. Acesso em: 6 dez. 2015.


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FIGURA 69 – BASE NA ABORDAGEM DA ISO 14001

FONTE: Disponível em: <http://sobes.org.br/s/wp-content/uploads/2009/08/bs88001.pdf>. Acesso em: 6 dez. 2015.

Acima, verificamos os tipos de bases a serem tomados para implantação da BS 8800: 1996.

3.1 TERMOS E DEFINIÇÕES

Na BS 8800 (1996, p. 11) existem termos e definições que são importantes para o entendimento da norma:

Acidente: Evento não planejado que acarrete morte, problema de saúde (veja 3.8), ferimento, dano ou outros prejuízos.Auditoria: Exame sistemático e, sempre que possível, independente, destinado a determinar se as atividades e os resultados correlatos estão em conformidade com disposições planejadas, e se essas disposições são implementadas eficazmente, e apropriadas, para a realização da política e objetivos (veja 3.6) da organização. NOTA: A palavra “independente”, aqui, não significa, necessariamente, externa à organização.Fatores externos: Forças alheias ao controle da organização com impacto sobre questões de saúde e segurança, e com que se tenha de lidar dentro de um horizonte temporal apropriado, tais como regulamentos e normas industriais.Perigo: Fonte ou situação com potencial de provocar danos em termos de ferimentos humanos ou problemas de saúde (veja 3.8), danos à propriedade, ao ambiente, ou uma combinação disto.


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Identificação de perigo: O processo de reconhecer que um perigo (veja 3.4) existe e definir suas características.Objetivos de saúde e segurança: Os objetivos, em termos de desempenho de S&SO, que uma organização estabelece para si mesma, como metas a serem atingidas, e que devem ser quantificados sempre que viável.Vigilância de saúde: A monitoração da saúde das pessoas a fim de detectar sinais ou sintomas de problemas de saúde (veja 3.8) relacionados com o trabalho, de modo que medidas possam ser tomadas para eliminar, ou reduzir, a probabilidade de danos ulteriores.Problema de saúde: A saúde deteriorada, o que é julgado como tendo sido causado, ou piorado, pela atividade ou ambiente de trabalho de uma pessoa.Incidente: Evento não previsto que tem o potencial de conduzir a acidentes (veja 3.1).Fatores internos: Forças dentro da organização que podem afetar a sua capacidade de realizar a política de saúde e segurança, tais como reorganização ou cultura internas.Sistema de gerenciamento: Conjunto, a qualquer nível de complexidade, de pessoal, 12 recursos e procedimentos, cujos componentes interagem de maneira organizada, de modo a permitir que se realize determinada tarefa ou que se atinja, ou se mantenha, determinado resultado.Organização: Grupo ou estabelecimento organizados, como, por exemplo, um negócio, uma empresa, uma repartição governamental, entidade caritativa ou sociedade. No caso de entidades que tiverem mais de um local de operação, cada um destes poderá ser definido como sendo uma organização. Risco: A combinação da probabilidade e consequência de ocorrer um evento perigoso especificado.Avaliação de riscos: O processo global de estimar a magnitude do risco e decidir se ele é tolerável ou aceitável.Levantamento da situação: A avaliação formal do sistema de gerenciamento para saúde e segurança ocupacionais.Alvo: Uma exigência detalhada de desempenho, quantificada sempre que viável, pertinente à organização, oriunda dos objetivos de saúde e segurança (veja 3.6) e precise ser cumprida para que esses objetivos sejam atingidos.

Pode perceber, acadêmico(a), como é importante você entender tudo sobre a BS 8800: 1996? Lendo e compreendendo cada termo e definição, podemos entender o quanto a segurança e a saúde do trabalhador precisam ser levadas a sério, evitando assim que se acidente.

3.2 BS 8800:1996 – HS(G)65

De acordo com a BS 8800 (1996, p. 14):

Todos os elementos do guia deverão ser incorporados no sistema de gestão de S&SO, mas a maneira e a extensão pelas quais os elementos individuais devem ser aplicados dependerão de fatores como o tamanho da organização, a natureza das suas atividades, os perigos e condições nas quais opera.


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3.2 BS 8800:1996 – HS(G)65

3.2.1 Política de S&SO

Conforme a BS 8800 (1996, p. 14), a mais alta gerência da organização deve definir, documentar e endossar a sua política de S&SO. A gerência deve assegurar que a política inclui um compromisso de:

a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial; b) obter elevado nível de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como o mínimo, e ao contínuo aperfeiçoamento, com economicidade, do desempenho; c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da política; d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins internos; e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, do dirigente hierarquicamente mais alto ao nível de supervisão; f) assegurar a sua compreensão, implementação e manutenção em todos os níveis na organização; g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a política e sua implementação; h) revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento daquela; i) assegurar que os empregados, em todos os níveis, recebam treinamento apropriado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.

3.2.2 Organização

Conforme a BS 8800 (1996, p. 15):

A responsabilidade primeira quanto à saúde e segurança ocupacionais repousa na alta gerência. Aqui, a melhor prática é atribuir a uma pessoa no mais alto nível (por exemplo, numa organização grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO é corretamente implementado e funciona segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operação dentro da organização.

Para que tudo ocorra certo e fique bem alinhado, é importante que toda organização esteja integrada, que todas as atividades e funções tenham contato e sejam globalizadas, independentemente do porte ou natureza do trabalho.

A documentação é de suma importância para o bom andamento de uma implementação. Os registros devem ser mantidos para comprovar que realmente está sendo seguido o que pede a Norma.


168

3.2.3 Planejamento e implementação

Para que a implantação seja adequada, é significativo que tanto os resultados bons e ruins sejam evidentemente apresentados.

A BS 8800 (1996, p.16) diz que:

Embora seja reconhecido que, na prática, organizar, planejar e implementar funções estarão em sobreposição, apesar disto, as seguintes áreas-chave precisam ser abordadas: Avaliação de risco: a organização deverá fazer a avaliação de risco, incluindo a identificação de perigos. Requisitos legais e outros: a organização deverá identificar os requisitos legais, além da avaliação de risco, a ela aplicáveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicáveis ao gerenciamento de S&SO. Providências para o gerenciamento de S&SO: a organização deverá tomar providências para cobrir as seguintes áreas-chave: a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implementar a sua política; b) planos operacionais para implementar as ações de controle dos riscos identificados em 4.3.2 e para atender aos requisitos identificados em 4.3.3; c) planos de contingência para emergências previsíveis e para mitigar os seus efeitos; d) planejamento de atividades organizacionais cobertas em 4.2.2; e) planejamento para a medição da eficiência, auditorias e levantamento de situação (veja 4.4, 4.5 e 4.6); f) implementar ações corretivas que se demonstrem necessárias.

3.2.4 Medição do desempenho

Segundo a BS 8800 (1996, p. 17):

A medição do desempenho é uma maneira importantíssima de prover informações sobre a eficácia do sistema de gerenciamento de S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem ser consideradas, sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as necessidades da organização.

3.2.5 Auditoria

No que tange sobre auditoria, a BS 8800 (1996, p. 17) diz que:

Além da monitoração de rotina do desempenho de S&SO, haverá necessidade de auditorias periódicas que possibilitem uma avaliação mais profunda e crítica de todos os elementos do sistema de gerenciamento de S&SO. 1) As auditorias devem ser conduzidas por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possível, da atividade a ser auditada; podem, contudo, ser designadas pela própria organização. Embora as auditorias precisem ser rigorosas, a sua abordagem deve ser adaptada ao tamanho da organização e à natureza dos seus perigos.


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3.2.3 Planejamento e implementação

3.2.5 Auditoria

3.2.6 Levantamento periódico da situação

Conforme a BS 8800 (1996, p. 18):

A organização deverá definir a frequência e escopo dos levantamentos periódicos do sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento periódico da situação deverá considerar: a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO; b) o desempenho de elementos individuais do sistema; c) as conclusões das auditorias; d) os fatores internos e externos, como as mudanças na estrutura organizacional, leis pendentes, a introdução de novas tecnologias etc., e identificar que ação é necessária para remediar quaisquer deficiências.

Após serem realizadas as auditorias, as resoluções e as ações corretivas que foram praticadas devem ser expostas a todos os envolvidos na auditoria, de acordo com a necessidade.

3.3 BS 8800:1996 – ISO 14001


Todos os elementos deste guia deverão ser incorporados no sistema de gerenciamento de S&SO, mas a maneira e extensão pelas quais os elementos individuais devem ser aplicados dependerá de fatores como o tamanho da organização, a natureza das suas atividades, os perigos e condições nas quais opera.

3.3.1 Política de S&SO

Conforme a BS 8800 (1996, p. 20), a mais alta gerência da organização deve definir, documentar e endossar a sua política de S&SO. A gerência deve assegurar que a política inclui um compromisso de:

a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial; b) obter elevado nível de desempenho de S&SO, com o atendimento aos requisitos legais como o mínimo, e ao contínuo aperfeiçoamento, com economicidade, do desempenho; c) proporcionar recursos adequados e apropriados ao implemento da política; d) estabelecer e publicar os objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins internos; e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade primordial da gerência de linha, do executivo hierarquicamente mais alto ao nível de supervisão; f) assegurar a sua compreensão, implementação e manutenção em todos os níveis na organização; g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromissos com a política e sua implementação; h) revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e auditoria do cumprimento daquela; i) assegurar que os empregados, em todos os níveis, recebam treinamento apropriado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades.


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3.3.2 Planejamento

Assim como na HS(G)65, para que a implantação seja adequada é significativo que tanto os resultados bons e ruins sejam evidentemente apresentados.

Segundo a BS 8800 (1996, p. 21):

Embora seja reconhecido que, na prática, organizar, planejar e implementar funções estarão em sobreposição, apesar disto, as seguintes áreas-chave precisam ser abordadas: Avaliação de risco: A organização deverá fazer a avaliação de risco, incluindo a identificação de perigos. Requisitos legais e outros: A organização deverá identificar os requisitos legais, além da avaliação de risco, a ela aplicáveis, assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicáveis ao gerenciamento de S&SO. Providências para o gerenciamento de S&SO: A organização deverá tomar providências para cobrir as seguintes áreas-chave: a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implementar a sua política; b) planos operacionais para implementar as ações de controle dos riscos identificados em 4.3.2 e para atender aos requisitos identificados em 4.3.3; c) planos de contingência para emergências previsíveis e para mitigar os seus efeitos; d) planejamento de atividades organizacionais cobertas em 4.2.2; e) planejamento para a medição da eficiência, auditorias e levantamento de situação (veja 4.4, 4.5 e 4.6); f) implementar ações corretivas que se demonstrem necessárias.

3.3.3 Implementação e operação

Conforme a BS 8800 (1996, p. 22):

A responsabilidade primeira quanto à saúde e segurança ocupacionais repousa na alta gerência. Aqui, a melhor prática é atribuir a uma pessoa no mais alto nível (por exemplo, numa organização grande, a um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade por garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO é corretamente implementado e funciona segundo os requisitos em todos os locais e esferas de operação dentro da organização.

A implantação da BS 8800:1996 necessita que treinamentos de todos os tipos sejam providenciados, com o intuito de auxiliar e enquadrar os trabalhadores na gestão de saúde e segurança do trabalho.


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3.3.2 Planejamento

3.3.3 Implementação e operação

3.3.4 Verificação e ação corretiva


A medição do desempenho é uma maneira importantíssima de prover informações sobre a eficácia do sistema de gerenciamento de S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem ser consideradas, sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as necessidades da organização.

Caso sejam avaliados e apontados problemas, devem ser apontados os motivos, e então iniciar o processo de ações corretivas para resolver o tal problema.

Conforme a BS 8800 (1996, p. 23):

Além da monitoração de rotina do desempenho de S&SO, haverá necessidade de auditorias periódicas que possibilitem uma avaliação mais profunda e crítica de todos os elementos do sistema de gerenciamento de S&SO. As auditorias devem ser conduzidas por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possível, da atividade a ser auditada; podem, contudo, ser designadas da própria organização. Embora as auditorias precisem ser rigorosas, a sua abordagem deve ser adaptada ao tamanho da organização e à natureza dos seus perigos.

3.3.5 Levantamento Gerencial

Segundo a BS 8800 (1996, p. 24):

A organização deverá definir a frequência e escopo dos levantamentos periódicos do sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as suas necessidades. O levantamento periódico da situação deverá considerar: a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de S&SO; b) o desempenho de elementos individuais do sistema; c) as conclusões das auditorias; d) os fatores internos e externos, como as mudanças na estrutura organizacional, leis pendentes, a introdução de novas tecnologias etc., e identificar que ação é necessária para remediar quaisquer deficiências.

Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a BS 8800: 1996 e veja todos os itens que são importantes para a gestão de saúde e segurança industrial.

IMPORTANTE

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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico você viu que:

• A OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas é especialmente relevante para aquelas que empregam mão de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados, e/ou atuam em ambientes de alto risco. Aplica-se a qualquer organização que queira adotar uma abordagem pró-ativa para a gestão dos riscos à saúde e à segurança ocupacional, controlar riscos que podem afetar a saúde e segurança ocupacional de seus funcionários, e que queiram um processo de melhoria contínua.

• A linha de metodologia é a do PDCA: Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política de SST da organização; Executar: implementar os processos; Verificar: monitorar e medir os processos face à política de SST, objetivos, requisitos legais e outros requisitos, e relatar os resultados; Atuar: empreender ações para melhorar continuamente o desempenho da SST.

• A BS 8800:1996 é uma norma sobre Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de responsabilidade do órgão britânico de Normas Técnicas denominado British Standards, e cuja base é a forma de implantação de um sistema de gerenciamento relativo à Segurança do Trabalho.

• A BS 8800: 1996 possui dois enfoques de trabalho a adotar, o HS(G)65 – HSE Successful Health and Safety Management (gerenciamento de Saúde e Segurança bem-sucedido) – e a outra é pela ISO 14001 – norma para sistemas ambientais.

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1 Estudamos até agora as Normas que enfatizam a segurança e saúde no trabalho. Mas, afinal, qual sua opinião a respeito da verdadeira função que as Normas OHSAS18001:2007 e BS8800:1996 têm para com as organizações que as implantam?

2 Qual a parte da Norma OHSAS 18001:2007 que verifica se o programa foi adequadamente implementado e continua permanente na instituição?

a) ( ) Auditoria.b) ( ) Controle operacional.c) ( ) Documentação.d) ( ) Planejamento.

3 A medição do desempenho é um método significativo de organizar informações no que diz respeito à eficiência do sistema de gerenciamento de S&SO. As medidas qualitativas e quantitativas devem ser apontadas e preparadas particularmente para as necessidades da organização. Assinale qual a alternativa que trata sobre a avaliação de desempenho:

a) ( ) Política de S&SO.b) ( ) Levantamento gerencial.c) ( ) Planejamento.d) ( ) Verificação e ação corretiva.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

(QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E

SEGURANÇA NO TRABALHO)

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOCaro(a) acadêmico(a)! Este tópico traz uma contextualização sobre o

Sistema de Gestão Integrado (SGI) que engloba as normas de Qualidade (ISO 9001/2008), de Meio Ambiente (ISO 14001/2004) e Saúde e Segurança do Trabalho (OHSAS 18001/2007), e inclusive a Norma de Responsabilidade Social (ABNT NBR 16001/2004), que neste caderno será abordada como Leitura Complementar. Não que seja menos importante, mas por questões de tempo e limitação de conteúdo, fica como sugestão de estudo.

É de pleno conhecimento, ainda hoje, que, no Brasil, uma boa parte das empresas prestadoras de serviço de construção e montagem ainda não estabeleceu uma “cultura” favorável ao desenvolvimento de sistemas integrados em QSMS, possuindo, portanto, esses valores pouco incorporados ao seu negócio (COELHO; QUALHARINI, 2010).

É nesse contexto e cenário nacional que se instaura a necessidade de implementação de Sistema de Gestão Integrado (SGI) para que possamos gerenciar os riscos e impactos, sejam eles aos trabalhadores, sociedade, meio ambiente e produtos.

Como podemos identificar pelo que expõem os autores Coelho e Qualharini (2010, p. 4):

Apesar das incertezas do mercado atual, sistemas integrados em QSMS têm se tornado uma exigência cada vez mais presente na prestação de serviço na indústria de construção e montagem para o refino do petróleo. Sendo assim, torna-se importante entender os fatores que afetam a implementação e manutenção desses sistemas dentro desse tipo de prestação de serviço, em especial do ponto de vista desses clientes-usuários desse tipo de prestação de serviço.

Portanto, caro(a) acadêmico(a), o conhecimento em Sistema de Gestão Integrado e das normas de gestão torna-se imprescindível no mercado de trabalho, com base no cenário nacional e internacional. A você que está se preparando para adentrar no mercado de trabalho, no campo de Saúde e Segurança do Trabalho, torna-se vital esse conhecimento.

176


O Tópico 2 desta unidade de estudos está dividido para melhor entendimento da seguinte forma: item 1, a introdução; item 2, que traz uma contextualização sobre o SGI, as normas que integram esse sistema, aborda algumas definições de importância para entendimento do SGI, a correspondência entre os requisitos das normas ISO 9001/2008, ISO 14001/2004 e OHSAS 18001/2007, aborda os fatores críticos e os fatores humanos que interferem no desempenho do SGI. No item 3, o tema abordado é sobre as auditorias em SGI, especificando os objetivos da auditoria, importância e os tipos de auditorias, bem como, uma contextualização sobre as causas das não conformidades.

2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL

No Brasil, sistemas de gestão passaram a ter maior notoriedade a partir da década de 90, quando o país abriu suas portas à concorrência internacional, buscando, entre outras coisas, a elevação dos padrões internos de produtos e serviços, através da competição livre entre as organizações, neste caso, mais particularmente, as organizações estrangeiras (COELHO; QUALHARINI, 2010).

Para Moraes (2010, p. 413) a gestão de segurança e saúde ocupacional (SSO):

sempre foi conduzida de forma independente das áreas de qualidade e meio ambiente. No Brasil, a Portaria MTE 3.214/78 determinou que as empresas, dependendo do número de funcionários, deveriam constituir SESMT (NR 04), passando a ser esses profissionais os responsáveis pela gestão da implementação das Normas Regulamentadoras.

Ainda segundo Moraes (2010, p. 213), a norma ISO 9001/1996 – Diretrizes do Sistema de Qualidade pode ser considerada a base da proposta de integração dos demais sistemas de gestão.

Tavares Jr. (2001, apud ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2006, p. 3), diz que, embora a gestão da saúde e segurança ainda não exista como norma internacional, como é o caso da ISO 9000 para qualidade e da ISO 14000, para a gestão ambiental, os especialistas da área acreditam que a questão da saúde e segurança terá o mesmo caminho, considerando a série de normas britânicas BS 8800 para sistemas de gestão de segurança e saúde. Diferente das normas de qualidade e ambiental que são certificadoras, as normas de saúde e segurança vêm na forma de guia unificando todo um conteúdo. No Brasil, há diversas empresas que já possuem ou trabalham para obter sistemas integrados que incorporam os requisitos da ISO 9000, ISO 14000 e as diretrizes da BS 8800.

Outro autor ainda afirma que:

TÓPICO 2 | SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)

177

2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL

Diante dos desafios impostos pela competitividade, bem como das exigências em termos de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no trabalho, as metas de produtividade, progressivamente desafiadoras, exigem que as organizações maximizem sua eficiência operacional. A coexistência de muitos sistemas de gestão é ineficiente, difícil de administrar e difícil de obter o efetivo envolvimento das pessoas que, invariavelmente, questionam a prioridade entre produção e envolvimento com os sistemas (BELGA, 2007 apud HEZEL et al., 2010).

Outros autores ainda afirmam que:

Uma maneira pela qual se pode definir um Sistema de Gestão Integrado seria aquela à qual o SGI se relaciona ou integra com diversos subsistemas de características semelhantes ou que se complementam, de forma que o todo, o conjunto dos subsistemas, agora integrados, tende a ser melhor que a existência de cada um dos subsistemas específicos isoladamente (COELHO; QUALHARINI, 2010, p. 6).

Os mesmos autores Coelho e Qualharini (2010, p. 6) ainda afirmam que, “aproveitando essa definição do SGI genérica, pode-se dizer que um SGI normatizado, com base em normas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde, seria definido como um sistema de gestão integrado em QSMS”.

Uma das maneiras de abordar e desenvolver o Sistema de Gestão Integrado (SGI) é alinhar os requisitos das normas NBR ISO 14001:2004 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001:1999 (Saúde e Segurança do Trabalhador) aos da norma de gestão da qualidade NBR ISO 9001:2000 (DEGANI; MELHADO; CARDOSO, 2002).

Segundo Degani, Melhado e Cardoso (2002), os principais benefícios na implantação do Sistema de Gestão Integrado, de acordo com os objetivos definidos pelas organizações, são os a seguir relacionados:

• Sistema único facilita a compreensão e envolvimento dos funcionários;• Propicia a prevenção de riscos e prejuízos (acidentes ambientais, multas e

outras penalidades);• Beneficia a empresa com relação ao atendimento às crescentes exigências de

clientes e de outras partes interessadas, bem como, no cumprimento mais eficaz da legislação;

• Simplifica a documentação (manuais, procedimentos, instruções de trabalho e registros);

• Reduz a burocracia; • Fortalece a empresa construtora na busca de seus objetivos e metas; • Reduz custos (com auditorias internas, treinamentos, seguros etc.); • Melhora a gestão de processos devido à padronização; • Eleva a imagem da organização;

178


• Auxilia no estabelecimento da política; na alocação de recursos; treinamento e capacitação de recursos humanos; na organização de responsabilidades; aplicação de sistemas de avaliação e recompensa; aplicação de sistemas de medição e monitoramento e de sistemas de comunicação.

Já a dificuldade, segundo Viegas (2000), encontrada para a implementação de um sistema de gestão integrado nas empresas, é a identificação das semelhanças e diferenças existentes nas normas e a garantia de que todos os seus requisitos sejam contemplados.

A partir da década de 90, grandes organizações passaram a adotar o Sistema de Gestão Integrada (SGI), unificando as quatro áreas de gestão SMSQ e, recentemente, a Responsabilidade Social (MORAES, 2010).

O SGI é uma forma de sistematização que prevê diretrizes, políticas e programas integrados como parte de um sistema único de gestão (MORAES, 2010).

DICAS

Caro(a) acadêmico(a)! Podemos notar que tem se tornado cada vez mais frequente a necessidade de as organizações implementarem sistema de gestão integrado (SGI), pois facilita o processo de gestão e as torna mais competitivas e melhora o desempenho nas diversas áreas de atuação.

As normas que são utilizadas como referência internacional para implementar e certificar os sistemas de gestão, sendo que a base do processo de integração é o sistema da qualidade (MORAES, 2010), são:

• ISO 9001/2008 (ABNT ISO 9001/2008) – Sistema de Gestão da Qualidade• ISO 14001/2004 (ABNT ISO 14001/2004) – Sistema de Gestão Ambiental• OHSAS 18001/2007 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional• ABNT 16001/2006 – Sistema de Gestão da Responsabilidade Social• ISM Code – International Safety Management Code (Aplicada a embarcações e

plataformas autopropulsadas com arqueação bruta maior que 500 AB).

De uma forma geral, segundo os autores Oliveira, Borges e Melhado (2006), o SGI tem como objetivo estabelecer um conjunto de elementos que interagem a força de trabalho, clientes e fornecedores, por meio de diretrizes e padrões, para promover a melhoria da qualidade dos serviços e aumentar a postura preventiva com relação às questões de segurança e meio ambiente.


179

Em muitas corporações, a escolha de um só sistema não é suficiente para gerenciar todas as atividades que fazem parte do negócio da empresa, assim é utilizado um sistema de gestão onde a gerência é realizada seguindo diretrizes de duas ou mais normas ou padrões. Um exemplo pode ser a implementação do Sistema de Gestão Integrado (SGI) através da adoção das normas da série ISO 9000 para gestão da qualidade, ISO 14001 para gestão do meio ambiente e OHSAS 18001 para gestão de segurança e saúde ocupacional (AMARO; MELO, 2002).

A figura a seguir nos mostra a integração dos sistemas de gestão,

formando assim o Sistema de Gestão Integrado (qualidade, meio ambiente e saúde e segurança do trabalho).

FIGURA 70 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)

FONTE: Disponível em: <www.elementarqualidade.com.br>. Acesso em: 5 dez. 2015.

No processo de transformação de matéria-prima e insumos em produtos pretendidos para atender o cliente, uma série de produtos e eventos não pretendidos também é gerada, tais como, resíduos, emissões atmosféricas, efluentes, acidentes, emergências, entre outros, os quais devem ser gerenciados (AMARO; MELO, 2002).

Veja na figura a seguir o processo de fabricação de um produto e os possíveis eventos não desejados, que são gerados e que precisam ser geridos.

180


FIGURA 71 – EVENTOS NÃO DESEJADOS NUM PROCESSO DE FABRICAÇÃO

FONTE: Amaro e Melo (2002)

A partir da existência desses eventos não desejados, conclui-se que existe a necessidade de implantação de sistemas de gestão que atuem e auxiliem na gestão desses eventos, bem como, atendam a demanda de cada área a ser gerida. É nesse contexto que o SGI entra como uma ferramenta importante e necessária, que facilita a gestão e melhora o desempenho da organização.

2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI

“O sistema de gestão de SMSQRS utiliza uma série de metodologias e ferramentas de antecipação de problemas, visando à implementação de um programa consistente e eficaz capaz de minimizar a probabilidade de ocorrência de acidentes” (MORAES, 2010, p. 421).

Pegando como referência as observações de Barreiros (2004 apud MORAES, 2010) para justificar a implementação do sistema de SSO, as organizações que resolvem implementar um sistema de gestão de SMSQRS se baseiam em aspectos específicos, que poderão ser controlados na organização de um ou mais sistemas:

• Esgotamento dos modelos clássicos que se mostram insuficientes para dar conta da complexidade do mundo do trabalho no paradigma pós-industrial;

• Alto custo assumido por passivos trabalhistas e ambientais, em decorrência de acidentes e baixa qualidade de produtos em razão da inconsistência na forma de gestão da SMSQRS;

• Acirramento e pressão da opinião pública sobre as organizações e sobre as agências regulamentadoras, em decorrência de acidentes que resultam em impactos ao meio ambiente nas comunidades vizinhas;

Perigos e riscos para segurança e saúde

InsumosProdutos

pretendidos

Aspectos e Impactos ambientais

Produtos não-pretendidos

Produtos não-pretendidos


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2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI

• Novas experiências vivenciadas dentro das organizações, como, por exemplo, a gestão da qualidade e a gestão ambiental que se mostram efetivas;

• Exigências legais que obrigam as organizações a identificar, avaliar e controlar os riscos presentes no ambiente de trabalho;

• Exigências legais das autoridades no atendimento aos requisitos legais de SMS;• Certificação obrigatória de produto, como, por exemplo, certificação de

soldadores, brinquedos, camisinha, embalagem de produtos perigosos, entre outros, de forma a garantir a qualidade e segurança dos consumidores; e

• Pressão de sindicatos e governos, resultante de atividades com impactos negativos em termos de meio ambiente, responsabilidade social e qualidade de vida dos trabalhadores e comunidades vizinhas.

Acadêmico(a)! Agora que você conhece as particularidades e a necessidade de implantação de um SGI, conheceremos um pouco sobre os três principais sistemas que compõem um SGI, seus principais aspectos, requisitos e noções gerais abordadas.

2.2 NORMAS QUE INTEGRAM UM SGI

2.2.1 Norma ABNT NBR ISO 9001/2008

Esta norma especifica os requisitos mínimos para um sistema de gestão da qualidade objetivando que o resultado do processo atenda aos requisitos do cliente, aumentando a eficiência e a satisfação do cliente, visa processos para melhoria contínua, com total atendimento aos requisitos dos clientes e da legislação.

Objetivos da norma:

Os objetivos para a qualidade são as diretrizes da alta administração, que visam à melhoria dos vários processos que têm impacto na satisfação dos clientes, qualidade dos produtos e serviços, devendo estar documentados. Para definição destes objetivos, deve-se:

a) Abranger os principais processos que têm impacto na satisfação e requisitos dos clientes.b) Ter uma consistência com a política da qualidade.c) Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o atendimento ou não desses objetivos.d) Assegurar a disponibilidade dos recursos necessários. e) A definição de ações para um processo de melhoria contínua. (MORAES, 2010, p. 274).

182


2.2.1.1 Estrutura da ISO 9001/2008

A ISO 9001/2008 é composta por capítulos, que são (MORAES, 2010):

• 0 – Introdução;• 1 – Objetivo;• 2 – Referência Normativa;• 3 – Termos e Definições;• 4 – Sistemas de Gestão da Qualidade;• 5 – Responsabilidade da Direção;• 6 – Gestão de Recursos;• 7 – Realização do Produto; e• 8 – Medição, Análise e Melhoria.

“É importante ressaltar que a nova versão da ISO 9001/2008 deixa mais clara a necessidade do atendimento aos requisitos técnicos e legais relacionados ao produto com foco direcionado para resultados e melhoria contínua” (MORAES, 2010, p. 273).

A adoção de um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) é uma decisão estratégica da alta administração. O projeto e a implementação do SGQ são influenciados por várias necessidades, objetivos específicos, produtos e serviços fornecidos, o processo empregado, o tamanho e a estrutura da organização (MORAES, 2010).

A norma ISO 14001/2004 não inclui requisitos específicos de outros sistemas da gestão, tais como aqueles para qualidade, segurança e saúde ocupacional, finanças ou gerenciamento de risco, muito embora seus elementos possam ser alinhados ou integrados com os de outros sistemas de gestão (MORAES, 2010).

IMPORTANTE

IMPORTANTE


“Esta norma especifica apenas aqueles requisitos que podem ser objetivamente auditados. É recomendada àquelas organizações que necessitem de orientação adicional que utilizem como referência a ABNT NBR ISO 14004” (MORAES, 2010, p. 307).


183




A ISO 14001/2004 possui a seguinte estrutura (MORAES, 2010):

• 1. Objetivo e campo de aplicação;• 2. Referências normativas;• 3. Termos e definições;• 4. Requisitos do sistema da gestão ambiental.

Segundo a autora Seiffert (2010, p. 14),

a ISO 14001, a norma BS8800 que surgiu em 1996 e outros documentos serviram como base para a estruturação da OHSAS 18001, que apresenta como grande vantagem sua estruturação totalmente espelhada para implantação integrada com a ISO 14001, sendo também, tanto na lógica quanto na sequência de requisitos, compatível com a ISO 9001, principalmente em relação à sua versão de 2000.

Os objetivos da norma, segundo os autores Amaro e Melo (2002), são:

• harmonizar iniciativas de normalização pelos países;• estabelecer padrões que levem à excelência ambiental;• servir de guia para avaliação de performance ambiental;• simplificar exigências de registros e selos ambientais; e• minimizar barreiras comerciais.

Numa análise comparativa dos requisitos da política entre as normas OHSAS 18001 e ISO 14001, a autora Seiffert (2010) identificou os seguintes requerimentos da política da ISO 14001:

• Ser apropriada à natureza, escala dos impactos ambientais da organização;• Incluir um comprometimento com a melhoria contínua e prevenção da

poluição;• Incluir um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis

e outros requisitos subscritos pela organização que se relacionem aos seus aspectos ambientais;

• Ser documentada, implementada e mantida;• Ser comunicada a todos que trabalhem ou que atuem em seu nome;• Estar disponível ao público; e • Fornecer uma estrutura para o estabelecimento e análise de objetivos e metas.

A norma ISO 14001 é uma forma de se demonstrar conformidade ambiental. Entre os benefícios da certificação ambiental, podem ser citados (AMARO; MELO, 2002):

184


• harmonização da gestão ambiental dentro do sistema de gestão das empresas;• promoção de desenvolvimento sustentável;• quebra de possíveis barreiras técnicas às exportações;• vantagem mercadológica em relação à concorrência a ser explorada por

marketing; • melhoria de processos e racionalização do consumo de matérias-primas;• diminuição do consumo de energia.

2.2.3 Norma OHSAS 18001:2007

“A norma OHSAS 18001 estabelece um processo de gestão de SSO que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos funcionários e outras partes interessadas, pertencentes à organização ou que operem em seu “site”, que possam estar expostos a determinados riscos no dia a dia de realização de suas atividades” (SEIFFERT, 2010, p. 15).

A OHSAS 18001/2007 é a referência normativa mais importante no mundo para se organizar um sistema de gestão de SSO passível de certificação. Outro documento de referência é a Diretriz OIT-SSO/2001 (ILO-OSH/2001). Esses dois documentos de referência apresentam uma preocupação com o elemento organização, com destaque para as funções como responsabilidade, competência, treinamento, documentação e comunicação (MORAES, 2010, p. 342-343).

A certificação segundo a OHSAS 18001

veio ao encontro da necessidade das organizações de terem um padrão de referência com aceitação internacional, assim como a ISO 14001 para a gestão ambiental, a fim de demonstrarem seu compromisso com a redução dos riscos relacionados à saúde e segurança ocupacional de seus funcionários, prestadores de serviço internos e visitantes (SEIFFERT, 2010, p. 14) .

A mesma autora ainda define que os benefícios potenciais advindos da implantação de um SGSSO, tendo como requisito normativo a OHSAS 18001, compreendem (SEIFFERT, 2010):

• assegurar aos clientes o comprometimento com a gestão de SSO;• manter boas relações com trabalhadores e sindicato;• fortalecer a imagem da empresa junto aos seus clientes diretos ou indiretos;• melhoria da imagem pública da empresa;• reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil (incapacitação ou

morte);• maior motivação dos funcionários;• maior produtividade relacionada à baixa taxa de absenteísmo;• maior facilidade de acesso a financiamentos;• possibilidade de obtenção de seguros patrimoniais a custos mais reduzidos;


185

2.2.3 Norma OHSAS 18001:2007

• incorporação de forma sistematizada à cultura da organização do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), regulamentados pelo Ministério do Trabalho;

• melhorar as relações entre a organização e os órgãos públicos de fiscalização trabalhista;

• implantar um processo sistematizado de análise de riscos e avaliação de perigos relacionados a incidentes e acidentes de saúde e segurança ocupacional e ambientais;

• permitir compartilhar experiências sobre prevenção de risco trabalhista sobre uma base normativa comum.

2.2.3.1 Estrutura da OHSAS 18001/2007

A estrutura da OHSAS 18001/2007 pode ser vista a seguir (MORAES, 2010):

• 1 Escopo;• 2 Documentos de Referência;• 3 Termos e Definições; e• 4 Requisitos do Sistema de Gestão OH&S.

“O uso da OHSAS 18001/2007 é apenas uma referência a ser utilizada na organização de um sistema de gestão SSO. Muitas empresas optam por sistemas próprios ou outras referências normativas, como é o caso da Coca-Cola, Exxon, Nestlé, entre outras” (MORAES, 2010, p. 345).

DICAS

Agora que já conhecemos as normas que juntas compõem o Sistema de Gestão Integrado (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho), passaremos a tratar especificamente do SGI, algumas definições, a correlação entre os requisitos dessas normas e o programa de auditorias do sistema.

2.3 DEFINIÇÕES PARA SGI

Para entendimento das normas de SMSQRS, aplicam-se os seguintes termos e definições previstas nas Normas ISO 9000/2000, NBR ISO 9001/2008, ISO 14001/2004, OHSAS 18011/2007 e NBR 16001/2004, que são (MORAES, 2010):

186


• Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade. Esse tipo de ação deve ser implementado para evitar repetição, enquanto que a ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência.

• Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra situação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade potencial. Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto que uma ação corretiva é executada para prevenir a repetição.

• Ação social: atividade voluntária realizada pela organização em áreas tais como assistência social, alimentação, saúde, educação, esporte, cultura, meio ambiente e desenvolvimento comunitário. Abrange desde pequenas doações a pessoas ou instituições, até ações estruturadas com uso planejado e monitorado de recursos.

• Aspecto ambiental: elemento das atividades ou produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio ambiente. Um aspecto ambiental significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto ambiental significativo.

• Aspecto da Responsabilidade Social: elemento das relações, processos, produtos e serviços de uma organização, que podem interagir com o meio ambiente, contexto econômico e contexto social.

• Avaliação de Risco: processo de avaliação de risco(s) proveniente(s) de perigo(s), levando em consideração a adequação de controle existente, e decidindo se o risco é ou não aceitável.

• Auditor: pessoa com competência para realizar uma auditoria.

• Auditoria interna: processo sistemático, documentado e independente, para obter “evidência de auditoria” e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os “critérios de auditoria” são atendidos.

• Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto.• Conformidade: satisfação com um requisito.

• Desenvolvimento Sustentável: desenvolvimento que supre as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras em supri-las. O resultado do desenvolvimento sustentável é a sustentabilidade nas dimensões ambiental, econômica e social.

• Diretrizes: conjunto de instruções ou indicações de como se tratar e levar a termo, da melhor maneira possível, as ações necessárias ao atendimento de um plano preestabelecido ou aos requisitos de uma norma.


187

• Documento: informação e o meio no qual ele está contido. O meio físico pode ser papel, magnético, disco de computador de leitura ótica ou eletrônica, fotografia ou amostra padrão, ou uma combinação desses.

• Condição física ou mental adversa identificável, oriunda de e/ou agravada por uma atividade laboral e/ou situação relacionada ao trabalho. Ver também definição legal do INSS Lei 8.213/91 e NBR 14280 (adaptado OHSAS 18001/2007).

• Desempenho: resultados mensuráveis da gestão de uma organização de seu(s) risco(s) de SGI. Medição de desempenho inclui a medição da eficácia dos controles da organização. No contexto dos sistemas de gestão de SGI os resultados também podem ser medidos em relação à política, objetivos e outros requisitos de desempenho de SGI da organização (adaptado ISO 14001/2004).

• Desempenho da Responsabilidade Social: síntese dos desempenhos ambientais, econômicos e sociais da organização, de forma integrada, levando-se em consideração todas as partes interessadas.

• Eficácia: medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados.

• Eficiência: relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

• Fornecedor: organização ou pessoa que fornece um produto.

• Governança: sistema pelo qual organizações são dirigidas e controladas. Também referida como governança corporativa, quando aplicada a uma empresa.

• Impacto: qualquer modificação do meio ambiente, contexto econômico ou contexto social, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das relações, processos, atividades, produtos e serviços de uma organização. O termo “dano” é comumente usado para referir-se a um impacto negativo.

• Impacto Ambiental: qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais da organização.

• Incidente: evento relacionado ao trabalho no qual uma lesão ou doença (independentemente da gravidade) ou fatalidade ocorreu ou poderia ter ocorrido. Um acidente é um incidente que resultou em lesão, doença ou fatalidade.

• Local de Trabalho: qualquer local físico no qual atividades relacionadas ao trabalho são executadas sob o controle da organização. Considerar os efeitos do desempenho ineficaz do SGI sobre o pessoal em viagem, trajeto ou em trânsito (p. ex.: dirigindo, viajando de avião, ônibus ou trem), trabalhando nas instalações de um cliente ou em casa.

188


• Meio ambiente: circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-se ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações. Nesse contexto, circunvizinhança estende-se do interior de uma organização para o sistema global.

• Melhoria Contínua: processo recorrente de se avançar com o SGI visando alcançar o aprimoramento do desempenho geral, coerente com a política de SGI da organização. Não é necessário que o processo seja aplicado simultaneamente a todas as áreas de atividade.

• Metas da responsabilidade social: requisito de desempenho detalhado, sendo quantificado sempre que exequível, aplicável à organização ou a parte dela, resultante dos objetivos da responsabilidade social, que necessita ser estabelecido e atendido para que objetivos sejam atingidos.

• Meta ambiental: requisito de desempenho detalhado, aplicável à organização ou a parte dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser estabelecido e atendido para que tais objetivos sejam atingidos.

• Não conformidade: não atendimento de um requisito técnico, legal, interno ou elemento das normas de gestão. Qualquer desvio de normas, práticas, procedimentos, requisitos legais e outros, bem como requisitos do sistema de gestão de SMSQRS.

• Objetivos da responsabilidade social: propósitos da responsabilidade social, decorrentes da política de responsabilidade social que uma organização se propõe a atingir, sendo qualificados sempre que exequível.

• Objetivo do SGI: propósito geral de SGI, decorrente da política que uma organização se propõe alcançar. “Meta” de SGI (goal), em termos do desempenho do SGI, que uma organização estabelece para ela própria alcançar. Convém que os objetivos sejam quantificáveis sempre que exequíveis, devendo ser coerentes com a política de SGI.

• Organização: empresa, corporação, firma, empreendimento, autoridade ou instituição, ou parte, ou uma combinação desses, incorporada ou não, pública ou privada, que tenha funções e administração próprias. Para organizações que tenham mais de uma unidade operacional, uma única unidade operacional pode ser definida como uma organização.

• Parte Interessada: indivíduo ou grupo interessado ou afetado pelo desempenho do SGI de uma organização.

• Perigo: fonte, situação ou ato com potencial para provocar danos humanos em termos de lesão ou doença, ou uma combinação dessas.


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• Política da Qualidade: conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão de topo.

• Política de SGI: intenções e princípios gerais de uma organização em relação ao seu desempenho de SGI, formalmente expresso pela alta administração. A política de SGI fornece uma base para a ação e estabelecimento dos objetivos.

• Procedimento: modo especificado de realizar uma atividade ou um processo.

• Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas.

• Produto: resultado de um processo.

• Prevenção de Poluição: uso de processos, práticas, técnicas, materiais, produtos, serviços ou energia, para evitar, reduzir ou controlar (de forma separada ou combinada) a geração, emissão ou descarga de qualquer tipo de poluente ou rejeito, para reduzir os impactos ambientais adversos.

• Procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo. Os procedimentos podem ser documentados ou não.

• Qualidade: grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.

• Registro: documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.

• Requisito: necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória.

• Risco: combinação da probabilidade de ocorrência de um evento perigoso ou exposição(ões) com a gravidade da lesão ou doença que pode ser causada pelo evento ou exposição(ões).

• Risco Aceitável: risco que foi reduzido a um nível que pode ser tolerado pela organização, levando em consideração suas obrigações legais e sua política de SSO.

• Satisfação de clientes: percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos.

• Segurança e Saúde Ocupacional: condições e fatores que afetam, ou poderiam afetar, a segurança e a saúde dos empregados (incluindo temporários e pessoal terceirizado), visitantes ou qualquer outra pessoa no local de trabalho.

190


Organizações podem estar sujeitas a requisitos legais de SMSQRS fora de seu local de trabalho, ou que estejam expostas às atividades do local de trabalho.

• Sistema de Gestão da Qualidade: sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade; e

• Sistema de Gestão Integrada (SGI): parte de um sistema da gestão de uma organização utilizada para desenvolver e implementar sua política de SGI necessária para gerenciar as necessidades dos sistemas SMSQRS, de forma a alcançar o desempenho desejado pela organização.

Acadêmico(a), agora que já conhecemos a maioria dos termos e suas definições, muito importantes para interação e entendimento dos sistemas de gestão estudados, passaremos a estudar os elementos que fazem a integração das normas que compõem o SGI.

2.4 CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS NORMAS OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO 9001:2008

“Os elementos básicos de integração dos sistemas de gestão de SMSQRS (Saúde Ocupacional, Meio Ambiente, Segurança do Trabalho, Qualidade e Responsabilidade Social) identificam apenas os elementos passíveis de integração nas quatro normas seguindo a organização do ciclo PDCA” (MORAES, 2010, p. 422).

No quadro que será apresentado na sequência, temos os elementos de integração entre as normas OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008, conforme descrito por Moraes (2010, p. 423-426).


191

OHSAS 18001:2007 ISO 14001:2004 ISO 9001:2008

Introdução - Introdução

0 Introdução (somente título)

0.1 Generalidades

0.2 Abordagem de processo

0.3 Relação com a ISO 9004

0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gestão

1 Objetivo e campo de aplicação 1 Objetivo e campo de

aplicação

1 Escopo (somente título)

1.1 Generalidades

1.2 Aplicação

2 Publicação de referência 2 Referências normativas 2 Referência normativa

3 Termos e definições 3 Termos e definições 3 Termos e definições

4Requisitos do sistema de gestão da SST (somente título)

4Requisitos do sistema de gestão ambiental (somente título)

4 Sistemas de gestão da qualidade (somente título)

4.1 Requisitos gerais 4.1 Requisitos gerais

4.1 Requisitos gerais

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1 Responsabilidade e autoridade

4.2 Política de SST 4.2 Política Ambiental

5.1 Comprometimento da direção

5.3 Política da qualidade

8.5.1 Melhoria contínua

4.3 Planejamento (somente título) 4.3 Planejamento (somente

título) 5.4 Planejamento (somente título)

4.3.1

Identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação de controles

4.3.1 Aspectos ambientais

5.2 Foco no cliente

7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

4.3.2 Requisitos legais e outros 4.3.2 Requisitos legais e outros

5.2 Foco no cliente

7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto

4.3.3 Objetivos e programa(s) 4.3.3 Objetivos, metas e programa(s)

5.4.1 Objetivos da qualidade

5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade


4.4Implementação e operação (somente título)

4.4 Implementação e operação (somente título) 7 Realização do produto

(somente título)

QUADRO 4 – CORRESPONDÊNCIA ENTRE A OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO 9001:2008

192


4.4.1

Recursos, funções, responsabilidades, prestação de contas e autoridades

4.4.1Recursos, funções, responsabilidades e autoridades


5.5.1 Responsabilidade e autoridade

5.5.2 Representante da direção

6.1 Provisão de recursos

6.3 Infraestrutura

4.4.2Competência, treinamento e conscientização

4.4.2 Competência, treinamento e conscientização

6.2.1 Recursos humanos (generalidades)

6.2.2 Competência, treinamento e conscientização

4.4.3 Comunicação, participação e consulta 4.4.3 Comunicação

5.5.3 Comunicação interna

7.2.3 Comunicação com o cliente

4.4.4 Documentação 4.4.4 Documentação 4.2.1(Requisitos de documentação) Generalidades

4.4.5 Controle de documentos 4.4.5 Controle de documentos 4.2.3 Controle de documentos


193

4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional

7.1 Planejamento da realização do produto

7.2 Processos relacionados a clientes

7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto

7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento

7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4 Análise crítica de projetos e desenvolvimento

7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4.1 Processo de aquisição

7.4.2 Informação de aquisição

7.4.3 Verificação do produto adquirido

7.5 Produção e prestação de serviço (somente título)

7.5.1 Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.5 Preservação do produto

4.4.7 Preparação e resposta a emergências 4.4.7 Preparação e resposta a

emergências 8.3 Controle de produto não conforme

4.5 Verificação (somente título) 4.5 Verificação (somente

título) 8 Medição, análise e melhoria (somente título)

4.5.1Monitoramento e medição do desempenho

4.5.1 Monitoramento e medição

7.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento

8.1 (Medição, análise e melhoria) Generalidades

8.2.3 Monitoramento e medição de processos

8.2.4 Monitoramento e medição de produtos

8.4 Análise de dados

4.5.2

Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros

4.5.2 Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros

8.2.3 Monitoramento e medição de processos

8.2.4 Monitoramento e medição de produtos

194


4.5.3

Investigação de incidente, não conformidade, ação corretiva e ação preventiva (somente título)

- - -

4.5.3.1 Investigação de incidente - - -

4.5.3.2Não conformidade, ação corretiva e ação preventiva

4.5.3 Não conformidade, ação corretiva e ação preventiva

8.3 Controle de produto não conforme

8.4 Análise de dados

8.5.2 Ação corretiva

8.5.3 Ação preventiva

4.5.4 Controle de registro 4.5.4 Controle de registro 4.2.4 Controle de registro

4.5.5 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 8.2.2 Auditoria interna

4.6 Análise crítica pela direção 4.6 Análise pela administração


5.6 Análise crítica pela direção (somente título)

5.6.1 Generalidades

5.6.2 Entradas para análise crítica

5.6.3 Saídas da análise crítica


FONTE: Moraes (2010, p. 423-426)

Como comentado anteriormente, o quadro acima apresentou uma relação entre os requisitos das normas ISO 9001, OHSAS 18001 e a ISO 14001, dessa forma facilita a visualização dos elementos que favorecem a implementação das mesmas, compondo um Sistema de Gestão Integrado.

2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI

Segundo o autor Moraes (2010, p. 429):

deve-se criar mecanismos de convencimento, mostrando que as ações de SGI visam mudar valores que serão úteis no trabalho e na vida social com a família e os amigos. As prioridades mudam, mas os valores se perpetuam, por isso são difíceis de serem mudados. É mais fácil educar uma criança do que mudar hábitos e atitudes de pessoas experientes e vividas.

“Aquele ditado popular que diz ‘A ânsia de vencer supera o medo de perder’ continua sendo verdade, mas em termos de gestão este sucesso depende de três elementos básicos: Método, Conhecimento e Disciplina Organizacional. Na prática podemos incluir um quarto elemento, que são os recursos financeiros e humanos” (MORAES, 2010, p. 429).


195

2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI

O sucesso de um SGI de uma organização depende muito das metas, objetivos e critérios estipulados, bem como a percepção da importância do sistema e a colaboração de todos na organização, e das partes como um todo.

Moraes (2010, p. 429) cita que para alcançar a maturidade do sistema de gestão será necessário direcionar o pensamento estratégico da organização, agregando valores de SMSQRS ao princípio de negócio da organização. Vejam esta premissa interessante do sistema de gestão:

Sem organização, planejamento, metas e objetivos, não será possível chegar a lugar nenhum. Sem atitude, o discurso se torna apenas um pacto de boas intenções. Sem monitoramento não se gerencia eficiência, eficácia e efetividade, e sem atuação e correção das não conformidades não se garante a eficácia e a busca incessante pela melhoria contínua. Sem investimento nos recursos humanos internos, a política, diretrizes, programas e boas intenções não serão implementados.

Podemos observar que um SGI é um programa que requer seriedade, dedicação, conhecimento técnico, equipe multidisciplinar, aliados a uma cultura organizacional amplamente difundida na organização e englobando todas as partes interessadas no processo.

2.6 FATORES HUMANOS QUE INTERFEREM NO DESEMPENHO DE SGI

Segundo Moraes (2010, p. 459),

Em seu artigo A Excelência em Gestão de SMS: Uma Abordagem Orientada para os Fatores Humanos, os Eng. Theobald e Gilson Brito destacam que o termo “fator humano” tem sido objeto de um vasto número de diferentes interpretações e definições, possuindo, inclusive, correlações com os termos “engenharia de fatores humanos” e “ergonomia”.

Na tentativa de estabelecer uma definição para o termo, Licht, Polzella e Boff (1990) realizaram uma pesquisa identificando a existência de um histórico de debates sobre a compatibilidade destes termos. Alguns autores consideram a possibilidade de utilização dos termos de forma intercambiável, enquanto outros apresentam certas diferenças entre os termos, muitas delas consideradas sutis.

O estudo identificou que “a terminologia utilizada para descrever o termo fator humano é muito variada” e não pôde ser conclusivo, na busca de uma definição padronizada, mantendo acesa a discussão entre especialistas, em relação à utilização dos termos “fator humano, engenharia do fator humano e ergonomia”, como forma de refletir a interação do homem com o ambiente de trabalho.

196


“Fatores humanos se referem aos fatores ambientais, organizacionais e do trabalho, e as características individuais e humanas, as quais influenciam no comportamento no trabalho de forma a poder afetar a segurança e a saúde” (HSE, 2002, p. 2 apud MORAES, 2010, p. 459).

A figura abaixo apresenta uma representação esquemática dos fatores humanos no contexto de SSO.

FIGURA 72 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS FATORES HUMANOS NO CONTEXTO DE HSE (2002)

FONTE: Moraes (2010)

A busca por maior desempenho em SMSQRS deve incorporar ferramentas e programas que busquem identificar e minimizar a probabilidade da falha humana (MORAES, 2010, p. 462).

De acordo com o HSE (2002 apud MORAES, 2010, p. 463):

considerar os fatores humanos significa avaliar três aspectos principais: o “trabalho”, os “indivíduos” e a “organização”, e como estes aspectos impactam a saúde e a segurança das pessoas. Tudo isso dentro de um “ambiente regulatório” que a segurança e a saúde ocupacional devem atender.

Essas três áreas de influência não mutuamente excludentes, elas normalmente operam de uma forma interativa complexa. Contudo, para o HSE


197

(2002 apud MORAES, 2010) é possível realizar uma análise separada de cada uma delas com o objetivo de desenvolver uma sistemática que permita a adoção de adequadas medidas de controle, considerando que:

• Ambiente regulatório: é representado por todos os organismos, nas esferas internacional, nacional, estadual e municipal, que possuem poder de influência sobre a atividade;

• O trabalho: este aspecto se relaciona ao que os indivíduos são solicitados a executar, onde executam e de que forma, as tarefas e suas características, e possui cinco elementos: tarefas, instruções de trabalho, pressões no trabalho, controles e mostradores, e meio ambiente de trabalho;

• Os indivíduos: este aspecto se relaciona a quem esteja executando as tarefas; os indivíduos e suas competências, e possui oito elementos: competência, capacidades, personalidade, atitudes, percepção ao risco, saúde, habilidades e conhecimento, indivíduos de forma global; e

• A organização: este aspecto se relaciona a onde as pessoas trabalham, a organização e seus atributos, e inclui 11 elementos: força de trabalho, padrões de trabalho, conflitos, liderança, estruturas organizacionais, papéis e responsabilidades, valores de SMSQRS, recursos, sistema de gestão de SMS, comunicação e aprendizado.

Esses domínios estão apresentados no quadro a seguir, juntamente com alguns exemplos de tópicos que devem ser considerados quando da avaliação. A natureza das questões relacionadas a cada um dos domínios pode variar de acordo com a dimensão da organização, o tipo de processo e cultura organizacional predominante, dentre outros fatores (MORAES, 2010).

QUADRO 5 – DOMÍNIOS E AS QUESTÕES E EXEMPLOS RELACIONADOS

Domínio Questões sobre os “Fatores Humanos”

Exemplos de Tópicos a Considerar

Força de trabalho

Quantas pessoas são necessárias para operar e manter adequadamente o sistema?

Níveis hierárquicos;Carga de trabalho;Organização das equipes;Especificações do trabalho.

Pessoas

Quais são as atitudes, experiências e outras características humanas necessárias para operar e manter adequadamente o sistema?

Seleção, recrutamento e carreira;Desenvolvimento pessoal;Qualificações e experiências necessárias;Características gerais (força, altura, idade etc.).

198


Treinamento

Como desenvolver e manter os requisitos de conhecimento, habilidades e capacidade para operar e manter adequadamente o sistema?

Necessidade de novas habilidades;Documentação;Cursos de formação e aperfeiçoamento;Necessidades especiais de treinamento;Treinamento individual e de equipe;Manutenção de habilidades (cursos de atualização).

Engenharia de Fatores Humanos

Como integrar as características humanas no projeto dos sistemas para otimizar o desempenho na interação homem/máquina/sistema?

Projeto de equipamentos;Projeto de local de trabalho;Layout do ambiente de trabalho;Acessibilidade para operação e manutenção do sistema;Projeto de interface para usuário;Meio ambiente de trabalho (temperatura, umidade, ruído, iluminação).

Riscos à Saúde

Quais são os riscos à saúde, de curto e longo prazo, resultantes da operação normal do sistema?

Exposição a:Substâncias tóxicas;Temperaturas extremas;Ruído excessivo;Radiações ionizantes;Radiações eletromagnéticas;Riscos óticos.

Sistemas de Segurança

Como evitar riscos à segurança das pessoas, que possam ser causados pela operação ou manutenção do sistema em condições normais?

Fontes de erro/falha humana;Riscos ambientais ou externos.

FONTE: Adaptado de Moraes (2010)

Na sequência, veremos o processo de auditoria de um SGI, pois muito se tem comentado ao longo desta unidade. As auditorias, tanto as internas como as de certificação, são necessárias para a verificação do sistema de gestão, seja ele integrado ou individual (da área de interesse).


199

3 AUDITORIA EM SGISegundo Seiffert (2010, p. 126), “o processo de auditoria, quando

adequadamente estabelecido, envolve uma sistemática de controle abrangente do desempenho do SGI e deve avaliar o nível de implementação e eficácia de todos os subsistemas de ambas as normas”.

“Este subsistema requer que a organização elabore e implemente um procedimento documentado para verificar periodicamente o desempenho de seu sistema de gestão, que deve ocorrer de acordo com o que foi para ele planejado” (SEIFFERT, 2010, p. 126).

Implementar um processo de auditoria é muito importante para avaliar as não conformidades do processo, verificar o desempenho do sistema de gestão e elaborar ações corretivas e preventivas para promover a adequação e correção das vulnerabilidades identificadas.

Moraes (2010, p. 507) também identificou que “implementar um processo de auditoria é uma avaliação sistemática dos programas e atividades organizados para garantir a eficácia do sistema de gestão. Esse processo contribui, também, para verificar o nível de conformidade no atendimento aos requisitos técnicos e legais”.

Segundo o mesmo autor Moraes (2010, p. 507), as auditorias são fundamentais para:

garantir a implementação da política, bem como, avaliar o nível de maturidade dos valores de SMSQRS na cultura organizacional. Elas contribuem para a manutenção de um estado de atenção permanente, permitindo identificar não conformidades, desvios organizacionais e fatores potenciais de acidentes que possam comprometer o desempenho do sistema de gestão. A consistência desse programa será importante para garantir a melhoria contínua do sistema de gestão.

Vale ressaltar que o processo de auditoria somente será eficaz se resultar na elaboração de um plano de ação (5W2H1S) para eliminar as não conformidades e implementar melhorias que possam reduzir as vulnerabilidades do sistema de gestão (MORAES, 2010).

E que a implementação do plano de ação irá minimizar a probabilidade de ocorrência de falhas e desvios (frequência) e/ou minimizar os efeitos (gravidade) dos acidentes, caso estes se materializem (MORAES, 2010).

200


A auditoria busca avaliar o nível de conformidade de um determinado sistema de gestão em relação às normas de referência visando garantir o atendimento aos requisitos internos, certificação, reconhecimento e/ou qualificação dos fornecedores. Este processo avalia em detalhes o atendimento da legislação e outros documentos aplicáveis, sendo parte integrante de um conjunto de ações preventivas sob responsabilidades do empregador (MORAES, 2010, p. 508).

Os seguintes aspectos devem ser avaliados nas auditorias (MORAES, 2010):

• Atendimento aos requisitos técnicos e legais;• Possíveis impactos/efeitos dos acidentes nos trabalhadores, comunidade e

meio ambiente;• Vulnerabilidades que possam afetar a qualidade dos produtos e serviços,

resultantes das não conformidades;• Avaliação dos impactos potenciais associados aos riscos identificados;• Identificação das medidas preventivas ou mitigadoras para minimizar os

impactos; e• Monitorar a eficácia das medidas implementadas.

A auditoria não estabelece ou avalia critérios de desempenho, baseando-se apenas na avaliação do atendimento aos requisitos mínimos estabelecidos pelas normas de gestão, requisitos técnicos (internos e externos) e legais. Sempre existirão oportunidades de melhoria a serem implementadas em qualquer sistema de gestão (MORAES, 2010).

DICAS

Segundo a norma ISO 19001 (2002 apud SEIFFERT, 2010, p. 127), “um programa de auditoria pode variar e será influenciado além do tamanho, natureza, complexidade da organização a ser auditada, também pelos seguintes fatores”:

• Escopo, objetivo, duração, frequência de cada auditoria;• Número, importância, complexidade, semelhança e localização das atividades

a serem auditadas;• Requisitos normativos, regulamentares, estatutários, contratuais e outros

critérios;• Conclusões de auditorias anteriores ou resultados de análises críticas de um

programa anterior de auditorias;• Questões culturais e sociais e relativas a idiomas;• Preocupação das partes interessadas;• Mudanças significativas para uma organização e suas operações; e• Necessidade de credenciamento ou registro/certificação.


201

A figura a seguir ilustra o processo de gerenciamento de um programa de auditoria, com base no ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir).

FIGURA 73 – ILUSTRAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIA

FONTE: ISO 19001 (2002 apud SEIFFERT, 2010)

3.1 BENEFÍCIOS DA AUDITORIA EM SMSQRS

“O processo de auditoria permite à organização planejar as ações visando priorizar as ações em função da disponibilidade dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnológicos disponíveis” (MORAES, 2010, p. 515).

Autoridade para o programa de auditoria

Estabelecendo o programa de auditoria

• objetivos e abrangência• responsabilidades• recursos• procedimentos

Implementando o programa de auditoria

• programando auditorias• avaliando auditores• selecionando equipes

de auditoria• dirigindo atividades da

auditoria• mantendo registros

Analisando criticamente e revisando o programa de auditoria

• monitorando e analisando criticamente

• identificando necessidades de ações corretivas e preventias

• identificando oportunidades de melhorias

Melhorando o programa de auditoria

Competência e avaliação

de auditores

Atividades de auditoria

Verificar (Check)

Planejar (Plan)

Fazer (Do)

Agir (Act)

202


O mesmo autor Moraes (2010) ainda determina que a auditoria é uma oportunidade que a organização tem de identificar os desvios e elaborar um planejamento para implementar ações corretivas, de acordo com sua limitação. As experiências demonstram que existem outros benefícios associados a essa forma planejada de avaliar o sistema de gestão, que são:

• Melhorar o desempenho de SSO nas unidades de processo;• Acelerar o desenvolvimento global do sistema de gestão;• Melhorar o sistema de gerenciamento de risco do processo;• Desenvolver uma base para otimizar os recursos materiais necessários;• Facilitar a troca de informações entre unidades de processo;• Aumentar o nível de atenção e responsabilidade dos trabalhadores;• Identificar possibilidades de redução de custos otimizando os recursos

destinados à gestão de SMSQ;• Avaliar o programa de treinamento, fornecendo dados para direcionar o

programa de forma adequada;• Prover as informações necessárias para uso em emergência, avaliando a

adequação do plano de emergência;• Fornecer dados atualizados para tomada de decisão, envolvendo gestão de

mudanças nos processos, sistema de produção e/ou métodos de trabalho; substituição de produtos químicos impactantes etc.;

• Buscar maior apoio da alta administração em apoiar o programa de SSO;• Avaliar o nível de controle do sistema de documentação em função dos critérios

e requisitos estabelecidos;• Contribuir para a melhoria da relação com órgãos governamentais,

convencendo-os a prever e executar ações corretivas e preventivas;• Atender aos questionamentos e ansiedades dos acionistas;• Redução da apólice de seguro.

Na sequência, veremos os tipos de auditorias, pois representam uma forma importante de avaliação do grau de implementação do sistema de gestão.

3.2 TIPOS DE AUDITORIA

As auditorias podem ser de primeira parte, segunda parte ou terceira parte. Essa classificação surgiu do sistema de gestão da qualidade, mas também pode ser aplicada aos demais sistemas de gestão.

“Existem outras denominações, não muito usuais, para classificar as auditorias em função da sua relação com o sistema, são elas: Auditoria Intrínseca (Interna) e Extrínseca (Externa)” (MORAES, 2010, p. 508).


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3.2 TIPOS DE AUDITORIA

3.2.1 Auditoria de Primeira Parte

“Realizadas pela organização, normalmente chamadas de “Auditorias Internas” cujo objetivo é avaliar, com recursos internos ou consultoria, o sistema de gestão implementado” (MORAES, 2010, p. 509).

A vantagem de se realizar auditorias internas é que os colaboradores e auditores estão mais dispostos a contribuir e se empenham de forma mais efetiva em levantar os problemas e no debate dos mesmos.

Nessas situações, a equipe de auditoria é composta por auditores, em geral formados por colaboradores internos, embora seja comum nas empresas petroquímicas, químicas e siderúrgicas agregar auditores externos (consultores). A participação de consultores externos possibilita que a experiência e o conhecimento adquirido de outros processos permitam uma avaliação mais profunda numa visão “não viciada”, contribuindo de forma mais efetiva para elaboração de programas mais consistentes (MORAES, 2010, p. 509).

“Auditorias internas mal planejadas ou implementadas, principalmente no que tange à periodicidade de realização, capacitação do pessoal que a realiza e lista de verificação utilizada, podem comprometer drasticamente sua eficácia” (SEIFFERT, 2010, p. 129).

“A periodicidade de cada auditoria interna pode variar segundo o objetivo para o processo de gestão, recomendando-se um período máximo de três meses entre elas. Sua realização em períodos muito superiores pode comprometer o nível de melhoria contínua do sistema” (SEIFFERT, 2010, p. 129).

Algumas empresas que trabalham com Sistema de Gestão Integrado - SGI mantêm um rígido controle de documentos, programas de treinamento e formação de auditores internos, programa de auditorias e plano de ações corretivas. Normalmente estes controles são informatizados, permitindo o acompanhamento dinâmico do processo. Nos sistemas complexo (Química, Petroquímica, Siderurgia, Papel e Celulose, Transporte de Produtos Perigosos), é importante a realização de auditorias cruzadas com auditores de outras unidades e, no caso de grupos multinacionais, de outros países (MORAES, 2010, p. 509).

Acadêmico(a), agora que você já conhece sobre a auditoria de primeira parte (auditoria interna), veremos as questões relacionadas às auditorias de segunda parte, e mais adiante, a de terceira parte.

204


3.2.2 Auditoria de Segunda Parte

“As auditorias de segunda parte são realizadas nos fornecedores de produtos ou serviços com o objetivo de garantir o atendimento aos requisitos internos estabelecidos pela organização. Os requisitos internos a serem atendidos pela empresa contratada poderão ser previstos no contrato ou especificação de serviço a ser prestado” (MORAES, 2010, p. 509).

Segundo Seiffert (2010, p. 130)

também pode ser realizada por uma parte interessada no desempenho ambiental da organização. Tipo de auditoria que vem se tornando muito frequente a partir da revisão da norma ISO 14001, onde a organização necessita fiscalizar mais atentamente o desempenho ambiental de seus fornecedores de produtos e serviços quanto ao seu desempenho ambiental.

“Esse fato vem induzindo muitas organizações a buscarem também sua certificação, em um efeito cascata de indução na cadeia de fornecedores de corporações” (SEIFFERT, 2010, p. 130).

Quando uma empresa escreve nos seus contratos “...atender aos requisitos estabelecidos pelas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001...”, estará implicitamente se comprometendo em realizar uma auditoria de segunda parte para avaliar a conformidade no atendimento a esses documentos pelas EPS – Empresas Prestadoras de Serviços (MORAES, 2010, p. 509).

A auditoria de segunda parte pode ser feita por associação de empresas de um mesmo segmento. A grande vantagem é unir esforços e experiência de auditorias de diversas empresas de modo a qualificar fornecedor, baseando-se em critérios únicos de avaliação. Esse tipo de auditoria é muito comum na avaliação de conformidade de Sistema da Qualidade (MORAES, 2010, p. 509-510).

No quadro a seguir temos exemplos de algumas associações que praticam auditorias de segunda parte (MORAES, 2010, p. 510):

QUADRO 6 – AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE DE SEGUNDA PARTE

Exemplos de Avaliadores de Conformidade• ABS – Associação Brasileira de Siderurgia• ABIQUIM - Associação Brasileira de Indústrias Químicas• ABICLOR - Associação Brasileira dos Fabricantes de Cloro

• ABIGAR - Associação das Indústrias de Gases do Ar

• Prêmio Petrobrás, Dow Química, Volvo, entre outros.

FONTE: Adaptado de Moraes (2010).


205

3.2.2 Auditoria de Segunda Parte

As empresas e associações de classe que desejarem ter seus fornecedores certificados, no âmbito do SBC*, incluindo requisitos adicionais próprios, devem:• Utilizar os diversos organismos credenciados no âmbito do Sinmetro;Utilizar metodologias, critérios e procedimentos compatíveis com aqueles estabelecidos no âmbito do SBC (MORAES, 2010).

DICAS

*Sistema Brasileiro de Certificação.

Estamos quase terminando nossa Unidade 3. Até agora já conhecemos muito sobre os sistemas de gestão, sejam eles da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, elementos do processo de gestão, objetivos de cada sistema, e na Unidade 3, mais especificamente o Sistema Integrado de Gestão (SIG). É muito conteúdo, e o seu interesse e estudos são fundamentais para o aprofundamento do tema.

Nosso último assunto referente ao programa de auditorias é a auditoria de terceira parte. Fique atento!

3.2.3 Auditoria de Terceira Parte

“São executadas por uma entidade externa independente da organização auditada. São exemplos típicos as auditorias realizadas pelas certificadoras de sistema de gestão, que se subdividem da seguinte forma” (SEIFFERT, 2010, p. 130):

• Pré-auditoria (opcional): sempre recomendável para avaliar se o nível de implantação do sistema de gestão está em condições de passar para as auditorias de certificação, evitando imprevistos e constrangimentos desnecessários à empresa. Todas as informações sobre o processo são mantidas em sigilo pela certificadora, da mesma forma que nas auditorias de certificação;

• Auditorias de certificação (obrigatórias): um detalhe importante é que, por razões óbvias, a instituição responsável pelas auditorias externas de certificação, ou seja, a que concede o certificado à organização, não pode ter nenhum vínculo anterior de consultoria ou treinamento com a organização auditada, exceto no caso de treinamento de lead assessor (auditor líder).

Vale ressaltar que a “auditoria de certificação apresenta ainda quatro subtipos de auditorias, conforme o especificado a seguir” (SEIFFERT, 2010, p. 130-131, grifo nosso):

206


• Auditoria inicial ou de adequação: irá verificar se o sistema de gestão apresenta sua estrutura documental básica essencial para seguir para a próxima fase, sendo em geral de natureza documental;

• Auditoria principal, de conformidade ou certificação: verificará a implantação do sistema de gestão como um todo, implicando, portanto, em um processo muito mais detalhado e criterioso. O fato de a organização ter passado para a auditoria de conformidade não significa que receberá o certificado;

• Auditoria de monitoramento: normalmente realizada a cada seis ou 12 meses, após a certificação do sistema de gestão, por amostragens de cada requisito. A organização tem toda liberdade de optar por uma auditoria a cada 12 meses, contudo, auditorias realizadas a cada seis meses são mais interessantes, pois tendem a manter o SGI com um ritmo de manutenção e um desempenho mais elevados; e

• Auditoria de recertificação: realizada geralmente a cada três anos, envolvendo uma avaliação extensiva de todos os requisitos do sistema de gestão, inclusive em nível operacional e monitoramentos. Contudo, esse tempo pode ser reduzido ou ampliado em virtude do nível de desempenho do sistema de gestão, a critério do órgão certificador.

“Um grande erro das organizações é usar de forma exagerada a certificação como “marketing interno e externo”, sem esclarecer e alertar os trabalhadores de que se trata de um processo dinâmico, não representando o estado da arte do sistema de gestão de SMSQ” (MORAES, 2010, p. 511).

“A abrangência da avaliação de um processo de auditoria irá incluir aspectos complexos operacionais, plano de ação de emergência, validade de certificados, descrição de níveis de autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização” (MORAES, 2010, p. 511).

“O Instituto Norte-americano de Engenheiros Químicos estabeleceu os seguintes tipos de auditorias a serem seguidas pelas empresas” (MORAES, 2010, p. 511):

• Auditoria do Sistema de Segurança de Processo;• Auditoria de SMSQRS;• Auditoria de Produto; e• Auditoria de Acompanhamento de Ações Corretivas (pós-auditoria).


207

3.3 AS CAUSAS DAS NÃO CONFORMIDADES

“A expressão não conformidade traduz em sua essência qualquer característica dos processos abrangidos pelo sistema de gestão que não esteja se manifestando em acordo com o que foi planejado” (SEIFFERT, 2010, p. 119).

“O procedimento estruturado segundo ambas as normas (OHSAS 18001 e ISO 14001) exige que todas as não conformidades detectadas em relação à implantação do sistema recebam um tratamento adequado através da proposição e implantação de ações corretivas, em primeira instância e, posteriormente, ações preventivas” (SEIFFERT, 2010, p. 119).

Seiffert (2010, p. 119) ainda relata que, “de acordo com as observações realizadas na implantação do SGA e com a bibliografia consultada, a seguinte lista de atividades pode ser utilizada para identificar não conformidades de natureza sistêmica”:

• Sistema de análise de modo e falhas (FMEA);• Adequação regulamentar evidenciada nas auditorias;• Controle estatístico de processo;• Auditorias internas;• Revisão de projeto;• Treinamento e certificação de competência;• Grupos de melhoria;• Grupo de ação corretiva;• Simulado de emergência;• Monitoramento e medição de itens de verificação;• Tratamento de reclamações de clientes descritas em relatórios apropriados; • Comunicações internas e externas relacionadas a questões operacionais do

SGA.

“Tanto no âmbito de SSO como de meio ambiente, a origem da maioria esmagadora das não conformidades, que podem levar a problemas durante a implantação e manutenção do SIG (Sistema Integrado de Gestão), está associada a falha humana, particularmente devido a um comportamento irregular do operador, que normalmente pode ser” (SEIFFERT, 2010, p. 120-121):

• Operar sem autorização;• Operar em velocidade inadequada;• Falha em avisar ou sinalizar a operação realizada;• Desrespeitar aviso ou sinalização;• Falha em interromper o funcionamento;• Desabilitar sistema de segurança;• Anular dispositivo de segurança;• Usar material, ferramenta ou equipamento inadequado para a operação;• Usar material, ferramenta ou equipamento de forma inadequada;• Trafegar em equipamento inadequado;

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• Postura inadequada de trabalho;• Erro operacional induzido por irresponsabilidade (distração ou brincadeira);• Operar sem os EPI’s necessários, incluindo vestimenta ou seu uso incorreto;• Desvio do procedimento padrão;• Levantamento ou carregamento de cargas de forma imprópria.

“As causas dessas não conformidades estão normalmente associadas a falhas tipicamente de natureza administrativa, técnicas ou características inerentes ao funcionário ou subcontratado” (SEIFFERT, 2010, p. 121):

• Deficiências no processo de seleção/alocação de funcionários;• Funcionário recém-contratado e que não passou por um processo de integração;• Responsabilidade mal definida;• Falhas no treinamento;• Utilização de procedimento operacional ou instrução de trabalho obsoleto não

substituído na área de trabalho;• Procedimento confuso ou conflitante;• Falha em comunicação verbal;• Atividade não planejada ou inadequadamente planejada;• Sobrecarga do operador;• Pressão por produtividade;• Indução a falhas pela influência negativa de superiores;• Desconhecimento do risco;• Características inerentes ao funcionário: 1. Funcionário com visão ou audição deficientes; 2. Funcionário analfabeto ou semianalfabeto; 3. Funcionário com problemas pessoais.

Para concluirmos este assunto, ainda temos que, “embora as falhas relacionadas à infraestrutura física também sejam importantes, elas normalmente apresentam importância relativamente menor” (SEIFFERT, 2010, p. 121-122):

• Máquinas, equipamentos e ferramentas inadequadas para o trabalho;• Ambiente com condições físicas inadequadas (baixa iluminação, excesso de

calor e ruído etc.);• Piso ou aberturas inadequadas para a atividade;• Instalações elétricas mal dimensionadas e inadequadas;• Instalações hidráulicas mal dimensionadas;• Ausência de dispositivo de segurança ou dispositivo inadequado;• Sistema de alarme inadequado;• Condições de armazenamento inadequadas;• Condições ergonômicas inadequadas.

Agora que já estudamos sobre as principais causas das não conformidades que interferem no desempenho do SGI, trataremos do próximo item: a Leitura Complementar.


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No próximo item teremos a Leitura Complementar que trata da norma da ABNT NBR 16001 sobre responsabilidade social das organizações. Não deixe de fazer esta leitura, pois apesar de estar como leitura complementar, é muito importante, eis que a maioria das empresas já está adotando esta norma como parte do Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social), muito conhecido como sistema SMSQRS, já citado anteriormente no corpo desta unidade.

O Inmetro determina uma série de regulamentos técnicos visando a estabelecer critérios para a garantia da qualidade e segurança dos produtos a serem comercializados (MORAES, 2010).

DICAS

210



No sítio eletrônico do Inmetro (INMETRO, 2015) temos uma noção geral sobre a norma ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social, bem como, a norma na íntegra. Esta norma torna-se relevante no contexto da gestão integrada, pois a maioria das organizações que já possuem um sistema implantado e as que estão em processo de implantação estão adotando-a pelas necessidades do mercado, cada vez mais competitivo e exigente, e por questões relacionadas à responsabilidade social.

Na sequência, acompanhe algumas considerações iniciais sobre a Norma Nacional – ABNT NBR 16001 (INMETRO, 2015):

• A ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social – Sistema da gestão – Requisitos teve sua primeira edição publicada em novembro de 2004 e a sua segunda versão em julho de 2012.

• A versão de 2012 foi baseada na diretriz internacional ISO 26000 publicada em novembro de 2010.

• A revisão da ABNT NBR 16001 ocorreu no âmbito da Comissão Especial de Estudos de Responsabilidade Social da ABNT, tendo ficado em consulta nacional.

• Outros países também têm desenvolvido normas nacionais com o propósito de certificação à luz da ISO 26000.

A NBR 16001 é uma norma de sistema de gestão, passível de auditoria, estruturada em requisitos verificáveis, permitindo que a organização busque a certificação por uma terceira parte, o que não ocorre com a ISO 26000, que é uma norma de diretrizes.

O Inmetro desenvolveu o Programa Brasileiro de Certificação em Responsabilidade Social de acordo com a NBR 16001, desde a sua primeira versão, e agora definiu um plano de transição (por meio da Portaria INMETRO/MDIC número 407, de 02/08/2012) para as organizações, estabelecendo que:

I. As organizações certificadas com base na norma ABNT NBR 16001:2004 podem, a qualquer tempo, a contar da data de publicação desta Portaria, migrar para a versão atual da norma, mediante auditoria;

II. As solicitações de certificação inicial poderão continuar a ser concedidas com base na norma ABNT NBR 16001:2004 em até 12 (doze) meses contados da publicação desta Portaria;

III. As solicitações de recertificação poderão continuar a ser concedidas com base na norma ABNT NBR 16001:2004 em até 24 (vinte e quatro) meses contados da publicação desta Portaria;


211

IV. Todas as certificações vigentes concedidas com base na norma ABNT NBR 16001:2004 deverão ser migradas para a versão atual da norma ou serem canceladas no prazo de 36 (trinta e seis) meses, a contar da data de publicação desta Portaria.

Ou seja:

• até 02 de agosto de 2013 as organizações poderão solicitar certificação inicial com base na norma antiga (ABNT NBR 16001:2004);

• as empresas já certificadas na primeira versão poderão solicitar recertificação até 02 de agosto de 2014;

• a partir de 02 de agosto de 2015 todas as organizações deverão ter migrado para a versão de 2012.

Veja abaixo, resumidamente, alguns aspectos da norma:

ABNT NBR 16001:2012

Definição de Responsabilidade Social

Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que:• contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar

da sociedade;• leve em consideração as expectativas das partes interessadas;• esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as

normas internacionais de comportamento; e• esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações.

NOTA 1: Atividades incluem produtos, serviços e processos.

NOTA 2: Relações referem-se às atividades da organização dentro do escopo do sistema de gestão da responsabilidade social e da cadeia de valor.

NOTA 3: Adaptada da ANBT NBR ISO 26000:2010.

Características:

- A Norma é aplicável a todos os tipos e portes de organizações (pequenas, médias e grandes) e de todos os setores (governo, ONG’s e empresas privadas);

212


- É uma norma de sistema de gestão (conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos, voltados para estabelecer políticas e objetivos, bem como para atingi-los), que deve estar integrado em toda a organização. Adota a estrutura do PDCA (Plan – Do – Check – Act ou planejar – fazer – verificar – agir);

- Necessidade de comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da alta direção;

- Qualquer declaração de que um certificado de conformidade com a ABNT NBR 16001 corresponderia ao atendimento às diretrizes da ABNT NBR 26000 implicaria em desentendimento aos objetivos da Norma. No entanto, a adoção da ABNT NBR 16001 pode auxiliar a organização no processo de implementação de algumas diretrizes da ABNT NBR 26000;

- O atendimento aos requisitos da Norma não significa que a organização seja socialmente responsável, mas sim que possui um sistema de gestão da responsabilidade social. As comunicações da organização, tanto internas quanto externas, devem respeitar este preceito.

Escopo:

A Norma estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema de gestão de responsabilidade social, permitindo que a organização formule e implemente uma política e objetivos que levem em conta seus compromissos com:a) a responsabilização (accountability) com a transparência;b) o comportamento ético;c) o respeito pelos interesses das partes interessadas;d) o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela

organização;e) o respeito às normas internacionais de comportamento; f) o respeito aos direitos humanos; eg) a promoção do desenvolvimento sustentável.

A norma é passível de integração com outros requisitos de gestão e estabelece critérios que se aplicam a qualquer tipo e porte de organização que deseje:

• implantar, manter e aprimorar um sistema de gestão da RS;• assegurar-se de sua conformidade com a legislação aplicável e com a sua

política da RS;• apoiar o engajamento das partes interessadas;


213

• demonstrar conformidade com a Norma, seja realizando autoavaliação e emitindo autodeclaração da conformidade, seja buscando confirmação de sua conformidade por partes interessadas ou partes externas à organização, seja buscando a certificação do seu sistema de gestão da responsabilidade social por uma organização externa.

Política da RS

A alta direção da organização deve definir a sua política da RS que deve ser documentada, implementada e mantida, bem como comunicada para todas as pessoas que trabalham para ou em nome da organização; e deve estar acessível às partes interessadas.

A política deve estar apropriada aos objetivos estratégicos, à natureza, escala e impactos da organização. Deve assegurar seu compromisso com a promoção do desenvolvimento sustentável e incluir seus comprometimentos com os seguintes princípios da responsabilidade social:

• Responsabilização (accountability): condição de responsabilizar-se por decisões e atividades e de prestar contas destas decisões e atividades aos órgãos de governança, autoridades legais e às partes interessadas da organização;

• Transparência: franqueza sobre decisões e atividades que afetam a sociedade, a economia e o meio ambiente e a disposição de comunicá-las de forma clara, precisa, tempestiva, honesta e completa;

• Comportamento ético: comportamento que esteja de acordo com os princípios aceitos de uma conduta moral e correta no contexto de uma situação específica e que seja consistente com as normas internacionais de comportamento;

• Respeito pelos interesses das partes interessadas (stakeholders): ouvir, considerar e responder aos interesses das pessoas ou grupos que tenham interesse em qualquer decisão ou atividade da organização ou por ela possam ser afetados;

• Atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organização (cumprimento da lei e outros requisitos);

• Respeito pelas Normas Internacionais de Comportamento: comportamento organizacional socialmente responsável, oriundo do direito internacional consuetudinário, dos princípios geralmente aceitos de leis internacionais e/ou de acordos intergovernamentais que sejam universalmente ou praticamente universalmente reconhecidos;

214


• Direitos humanos: reconhecer a importância e a universalidade dos direitos humanos, cuidando para que as atividades da organização não os agridam direta ou indiretamente, zelando pelo ambiente econômico, social e natural que necessitam.

A política da responsabilidade social deve ainda incluir o comprometimento da alta direção com a melhoria contínua e com a prevenção de impactos adversos. Deve fornecer a estrutura para o estabelecimento e a revisão dos objetivos e metas da responsabilidade social.

A política deve ser:• documentada, implementada e mantida;• comunicada para todas as pessoas que trabalham para ou em nome da

organização; e• estar acessível às partes interessadas.

Planejamento

A organização deve:

• estabelecer, implementar e manter procedimentos documentados para identificar e priorizar as partes interessadas, bem como as suas expectativas e interesses;

• identificar as questões pertinentes à sua responsabilidade social, considerando os seguintes temas centrais: governança organizacional; direitos humanos; meio ambiente; práticas leais de operação; questões relativas ao consumidor, envolvimento e desenvolvimento da comunidade.

Observação: a norma oferece um anexo com uma lista descritiva das questões relacionadas aos temas centrais:

• realizar uma due dilligence visando prevenir, evitar e mitigar os impactos negativos significativos, reais e potenciais das suas decisões e atividades no meio ambiente, economia, sociedade e partes interessadas, e deve avaliar a significância destes impactos;

• identificar oportunidades de melhoria e inovação (ao avaliar a pertinência e significância das questões da RS, a organização deve considerar as oportunidades e reforçar as ações em curso relativas à RS e identificar oportunidades de melhoria. A Norma fornece um anexo onde apresenta várias ações e expectativas que se constituem em oportunidades);

• estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar e ter acesso à legislação aplicável e outros requisitos por ela subscritos;

• estabelecer, implementar e manter objetivos e metas documentados da RS, em funções e níveis relevantes dentro da organização.


215

Objetivos, metas e programas

A organização deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas que, entre outros descritos na norma, sejam compatíveis com a política da RS e com os resultados da due diligence.

Para conhecer a NBR 16001 na íntegra, acesse o link: <http://www.pessoacomdeficiencia.gov.br/app/sites/default/files/arquivos/%5Bfield_generico_imagens-filefield-description%5D_20.pdf>

FONTE: Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/norma_nacional.asp>. Acesso em: 25 jan. 2016.

216

Neste tópico você viu que:

• O SGI (Sistema de Gestão Integrado) engloba as normas de Qualidade (ISO 9001/2008), de Meio Ambiente (ISO 14001/2004) e Saúde e Segurança do Trabalho (OHSAS 18001/2007) e inclusive a Norma de Responsabilidade Social (ABNT NBR 16001/2004).

• É cada vez mais crescente a necessidade de as organizações implementarem um Sistema de Gestão Integrado (SGI) para que possamos gerenciar os riscos e impactos, sejam eles aos trabalhadores, sociedade, meio ambiente e produtos.

• No Brasil, sistemas de gestão passaram a ter maior notoriedade a partir da década de 90, quando o país abriu suas portas à concorrência internacional, buscando, entre outras coisas, a elevação dos padrões internos de produtos e serviços, através da competição livre entre as organizações, neste caso mais particularmente as organizações estrangeiras (COELHO; QUALHARINI, 2010).

• No Brasil, a Portaria MTE 3.214/78 determinou que as empresas, dependendo do número de funcionários, deveriam constituir SESMT (NR 04), passando a ser esses profissionais os responsáveis pela gestão da implementação das Normas Regulamentadoras (MORAES, 2010).

• O SGI se relaciona ou integra com diversos subsistemas de características semelhantes ou que se complementam, de forma que o todo, o conjunto dos subsistemas, agora integrados, tende a ser melhor que a existência de cada um dos subsistemas específicos isoladamente (COELHO; QUALHARINI, 2010).

• No processo de transformação de matéria-prima e insumos em produtos pretendidos para atender o cliente, uma série de produtos e eventos não pretendidos também é gerada, tais como, resíduos, emissões atmosféricas, efluentes, acidentes, emergências, entre outros, os quais devem ser gerenciados (AMARO; MELO, 2002).

• A ISO 9001/2008 especifica os requisitos mínimos para um sistema de gestão da qualidade, objetivando que o resultado do processo atenda aos requisitos do cliente, aumentando a eficiência e a satisfação do cliente, visa processos para melhoria contínua, com total atendimento aos requisitos dos clientes e da legislação.

RESUMO DO TÓPICO 2

217

• A ISO 14001/2004 especifica apenas aqueles requisitos que podem ser objetivamente auditados. É recomendada àquelas organizações que necessitem de orientação adicional que utilizem como referência a ABNT NBR ISO 14004 (MORAES, 2010).

• A OHSAS 18001/2007 estabelece um processo de gestão de SSO que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos funcionários e outras partes interessadas, pertencentes à organização ou que operem em seu “site”, que possam estar expostos a determinados riscos no dia a dia de realização de suas atividades (ZEIFFERT, 2010).

• A OHSAS 18001/2007 é a referência normativa mais importante no mundo para se organizar um sistema de gestão de SSO passível de certificação.

• Vimos a relação entre os requisitos das normas ISO 9001, OHSAS 18001 e a ISO 9001, sendo que assim facilita a visualização dos elementos que favorecem a implementação das mesmas, compondo um Sistema de Gestão Integrado.

• Em termos de gestão, o sucesso depende de três elementos básicos: Método, Conhecimento e Disciplina Organizacional. Na prática, podemos incluir um quarto elemento, que são os recursos financeiros e humanos (MORAES, 2010).

• Para alcançarmos a maturidade do sistema de gestão será necessário direcionarmos o pensamento estratégico da organização, agregando valores de SMSQRS ao princípio de negócio da organização.

• Fatores humanos se referem aos fatores ambientais, organizacionais e do trabalho, e as características individuais e humanas, as quais influenciam no comportamento no trabalho de forma a poder afetar a segurança e a saúde (HSE, 2002 apud MORAES, 2010).

• O processo de auditoria, quando adequadamente estabelecido, envolve uma sistemática de controle abrangente do desempenho do SIG e deve avaliar o nível de implementação e eficácia de todos os subsistemas de ambas as normas (SEIFFERT, 2010).

• Implementar um processo de auditoria é muito importante para avaliar as não conformidades do processo, verificar o desempenho do sistema de gestão e elaborar ações corretivas e preventivas para promover a adequação e correção das vulnerabilidades identificadas.

• A auditoria busca avaliar o nível de conformidade de um determinado sistema de gestão em relação às normas de referência, visando garantir o atendimento aos requisitos internos, certificação, reconhecimento e/ou qualificação dos fornecedores (MORAES, 2010).

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• O processo de auditoria permite à organização planejar as ações visando priorizar as ações em função da disponibilidade dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnológicos disponíveis (MORAES, 2010).

• As auditorias podem ser de primeira parte, segunda parte ou terceira parte. Essa classificação surgiu do sistema de gestão da qualidade, mas também pode ser aplicada aos demais sistemas de gestão.

• A expressão não conformidade traduz em sua essência qualquer característica dos processos abrangidos pelo sistema de gestão que não esteja se manifestando em acordo com o que foi planejado (SEIFFERT, 2010).

• Tanto no âmbito de SSO como de meio ambiente, a origem da maioria esmagadora das não conformidades, que podem levar a problemas durante a implantação e manutenção do SIG (Sistema Integrado de Gestão), está associada a falha humana, particularmente devido a um comportamento irregular do operador (SEIFFERT, 2010).

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AUTOATIVIDADE

1 O que é auditoria?

2 Quais são os diferentes tipos de auditorias?

3 O que é não conformidade?

4 Muito se comentou, durante o estudo deste material, sobre Sistema de Gestão Integrado (SGI), portanto, quais são as normas que normalmente compõem este sistema e que foram estudadas?

( ) OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008.( ) NBR 16001:2012 e NBR ISO 26000:2010.( ) BS 8800:1996 e NBR ISO 26000:2010.( ) BS 8800:1996 e ISO 14001:2004.

5 O sistema de certificação OHSAS foi criado por um grupo de organismos certificadores e de entidades nacionais de normalização que se reuniu para criar a OHSAS 18001, primeira norma de certificação de:

( ) Sistema de Gestão de Saúde e Segurança.( ) Sistema de Gestão da Qualidade.( ) Sistema de Gestão Integrado.( ) Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.

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ANOTAÇÕES

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