Governança Corporativa nas Empresas Familiares
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Governança Corporativa nas Empresas Familiares
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Governança Corporativa
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NADA NASCE SENDO GRANDE
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• Transparência;
• Equidade;
• Prestação de Contas;
• Respeito e responsabilidade;
• Ética;
• Boas Práticas de Governança;
Princípios
Governança Corporativa
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Governança Corporativa
Transparência
Importância: garantir que as ações de todos os sócios estejam em consonância com os princípios empresariais e com os valores do fundador. Em época de crise os conflitos estão mais propensos a ocorrer.
• Questões a considerar:
✓ Todos os sócios prestam contas aos
demais?
✓ Na empresa, a família vem em primeiro
lugar?
✓ Há reuniões de prestação de contas
constantes e em local adequado?
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Governança Corporativa
Prestação de Contas
Importância: para garantir o princípio da transparência, é necessário que a empresa possua controles fidedignos e efetivos.
• Questões a considerar:
✓ Quais são os instrumentos de controle que
a empresa possui?
✓ As informações são compartilhadas com os
sócios?
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Empresa Familiar:
Um negócio que se adapta ao século XXI
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Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados, junto a FIESP e Sindicatos Associados
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O que a pesquisa revela?
47,1% das empresas possuem um sucessor
qualificado para assumir o comando;
42,2% das empresas que não contam com sucessor
na família estão preparadas para aceitar
um executivo no comando,
9,1% das empresas possuem acordo de sócios / acionistas;
32,6% das empresas contam com normas e
procedimentos que regulam a prestação de contas entre
os sócios e familiares;
61,9% das empresas têm a intenção de formar um
Conselho de Administração para as
futuras gerações;
30,6% das empresas consideram muito
importante um Programa de Qualificação para
Sucessores, para ações a curto prazo, enquanto
45,9% consideram importante para ações a
médio prazo;
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O que a pesquisa revela?
Palavra/credibilidade – 26,2%
Cultura – 13,1%
Carisma/liderança – 13,1%
Perseverança – 9,5%
Todas as opções acima – 52,4%
36,5% das empresas contam com regras para a entrada de
parentes;
90,4% consideram fundamental a
presença do fundador no
processo sucessório;
Em 77,5% das empresas, a família
está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;
82,4% das empresas têm a preocupação de
transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.
Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:
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Os sete erros de Abílio Diniz e
Pedro Faria na BRF
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Os sete erros de Abílio Diniz e
Pedro Faria na BRF
➢ Levou para a companhia uma agressividade comercial e de marketing,sendo que o negócio era tradicionalmente conservador.
➢ A nova gestão dizia que a BRF era excessivamente pautada pela indústria, edeveria ser mais voltada para o consumo.
➢ Pedro e sua equipe tentaram alterar dinâmicas de negócio que fazem adiferença entre o sucesso e o fracasso na criação de aves e suínos.
➢ Reduziram estoques de ração, por exemplo, para aumentar o fluxo de caixa.Mas o preço do milho disparou, sendo obrigada a gastar ainda mais.
➢ As trapalhadas na política de compra de insumos causaram prejuízo de 600milhões de reais no resultado da empresa em 2016.
1ºIgnorar a dinâmica do setor
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Os sete erros de Abílio Diniz e
Pedro Faria na BRF
2ºDesprezar a experiência
➢ Os novos controladores da BRF trocaram simplesmente tudo.
➢ Nildemar Secches, executivo que liderou a lendária virada nos resultados daPerdigão nos anos 90, deixou a presidência do conselho, dando lugar a Abílio.
➢ As mudanças na diretoria foram:- Faria trouxe da Tarpon Rodrigo Vieira — que administrava 120 funcionários
na gestora e assumiu a área de RH de uma empresa com 110.000 empregados.- José Alexandre Carneiro, também da Tarpon, assumiu a vice-presidência de
finanças da América Latina e depois foi transferido para a operação brasileira.- Para tocar a área de marketing no Brasil, escalou Flávia Faugeres, executiva
com 20 anos de experiência em empresas como a cervejaria Ambev e a redeBurger King.
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Os sete erros de Abílio Diniz e
Pedro Faria na BRF
3ºGestão de crise quando não
há crise
➢ A BRF, não se tratava de uma empresa em crise, endividada, em busca de um salvador.
➢ A companhia recebia sucessivos prêmios, inclusive da EXAME, pela boa gestão dos negócios e pelo bom desempenho em bolsa.
➢ Os novos controladores acharam que era hora de uma revolução e, em 2013, escalaram o consultor Claudio Galeazzi, especialista em gestão de crise, para a presidência.
➢ Nos primeiros meses, ele cortou quase 1.000 funcionários e mudou toda a estrutura industrial.
➢ A margem operacional da BRF passou de 10,4%, em 2012, para 15,4%, em 2014.
➢ Sem receber bônus no ano passado, os funcionários da companhia ameaçaram uma greve, não sendo bem recebida dentro de casa.
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Pedro Faria na BRF
4ºSucessões tumultuadas
➢ Galeazzi ficaria até o fim de 2015 no cargo. Seu sucessor seria Pedro Faria,então presidente da área internacional.
➢ O conselheiro, Abílio estava encantado com o trabalho de Faria na áreainternacional.
➢ Antes de sair, Galeazzi enviou uma carta a conselheiros e executivos. Em suacarta de despedida, ele afirmou:
“Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz do que ter de viver um pesadelo na minha gestão.” Agora, a empresa se vê novamente numa sucessão tumultuada, e, desta vez, sem candidatos à vista.
“Não há nenhuma chance de novo CEO ser alguém da BRF. Vamos buscar uma pessoa de fora, não ligada a nenhum acionista”.
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Pedro Faria na BRF
5ºFechar os olhos para a
concorrência
➢ Em junho de 2013, o frigorífico Marfrig, enrolado em sua gigantesca dívida,vendeu sua subsidiária de alimentos, a Seara, para o grupo JBS por 5,9 bilhõesde reais.
➢ O grupo JBS fatura cinco vezes mais do que a BRF, e seu bolso fundo ajudou acomprar espaço para a Seara no mercado interno.
➢ A JBS aproveitou as demissões da BRF para angariar pessoal – mais de 100funcionários foram para a concorrente.
➢ Gilberto Tomazoni, chefão da Seara, foi presidente da Sadia de 2004 a 2009. Aparticipação de mercado da Seara, que era de 11% nas mãos do Marfrig, passoupara 15% em 2016. Enquanto isso, a participação da BRF só fez cair.
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Pedro Faria na BRF
6ºMarketing equivocado
➢ A BRF nasceu da união de duas marcas tradicionalmente concorrentes:Sadia e Perdigão.
➢ As duas nasceram no interior de Santa Catarina, faziam basicamente osmesmo produtos, com público alvo muito parecido.
➢ A nova gestão identificou uma oportunidade de diferenciação.
➢ A Sadia seria uma marca premium, como menos sódio na formulação deseus produtos e com linhas assinadas por estrelas como o apresentadorde TV Jamie Oliver. Aumentou o preço de seus produtos em quase 20%, oque fez o volume despencar 10%.
➢ A Perdigão seria a marca de combate. O problema: o marketing dessamudança foi falho. O consumidor não topou pagar muito mais caro peloscongelados do Jamie. E os supermercados subiram os preços dosprodutos Perdigão, embolsando a diferença e colocando as duas marcasda BRF numa competição direta pelo mesmo cliente.
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Os sete erros de Abílio Diniz e
Pedro Faria na BRF
7ºDecepcionar o mercado
➢ Investidores compraram a ideia de que as ações, na época ao redor dos40 reais, valeriam pelo menos 100 reais em quatro anos.
➢ O principal caminho para chegar lá era se tornar menos dependente dociclo das commodities e investir em inovações.
➢ Em 2016, o volume de venda de alimentos processados caiu 5%,enquanto o volume in natura aumentou 7%.
➢ Hoje as ações valem menos de 50 reais, longe dos 100 reais prometidospor Abílio Diniz e sua turma.
➢ Desde 2015, a BRF perdeu 17 bilhões de reais em valor de mercado. Éuma diferença que o sucessor de Pedro Faria precisará recuperar.
➢ Os últimos dois anos da BRF mostram que errar tanto em momentos decrise pode ser fatal.
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Conselho de Administração
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Conselho de Administração
➢ Administrar todas as questões e interesses das famílias nas
suas relações com a sociedade e empresa;
➢ Zelar pelos valores e história da família e sua transferência
entre gerações;
➢ Elaborar, administrar e atualizar o Código de Ética da família.
Principais Atribuições
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Empresas Familiares Brasileiras sem G.C.
Grupo Matarazzo
Líder Nacional
Entrada de Sucessor sem Profissionaliz
ação
Perda de Mercado
Passando à menor do ramo com interesses agrícolas e
imobiliários
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Empresas Familiares Brasileiras sem G.C.
Dreher
Sem Plano de Sucessão
Foi vendida à empresa
americana Heublein
Morte prematura de Carlos Dreher
Neto
Problema Inesperado
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Governança e Gestão
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Problemas enfrentados pelas Empresas Familiares
Questões envolvendo a Gestão Organizacional :
• Dificuldade da empresa em contratar
profissionais;
• Falta de disciplina das equipes para garantir
eficácia organizacional em tempos de crise;
• Diminuição das vendas;
• As estruturas familiares possuem controles
insuficientes para identificar perdas e/ou
desperdícios;
• Dificuldade para redução dos custos.
Questões vinculadas governança e gestão Familiar:
• Falta de sucessores comprometidos e qualificados;
• Ausência de prestação de contas junto à familiares
(sócios e cônjuges);
• Não estabelecimento de regras para sucessão;
• Conflitos entre parentes, o que desajusta a
estabilidade gerencial;
• Regras não estão definidas, tais como: código de
ética e acordo de sócios.
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Cultura Familiar
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Cultura Familiar
PONTOS POSITIVOS
✓ Flexibilidade (de trabalho, tempo e dinheiro, levando à rápida adaptação às novas circunstâncias);
✓ Pensamento a longo prazo;✓ Os jovens herdeiros precisam ser empreendedores;✓ Afeição e dedicação - lealdade e empenho para o sucesso;✓ Confiabilidade e orgulho;✓ Rapidez nas decisões.
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PONTOS NEGATIVOS
Cultura Familiar
✓ Legitimidade e poder - dependendo da etapa em que a família se encontra 1ª, 2ª e 3ª gerações;
✓ Sucessão, troca de comando e adoção de novas ideias, profissionalização;✓ Os desafios (ajustes à modernização, administração das transições,
levantamento de capital e problema de controle relacionado à sócios);✓ Rigidez de posicionamentos e dificuldade em romper padrões e adotar novos
paradigmas;✓ Questões emocionais.
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VOCÊ JÁ SE DEPAROU COM ALGUMAS DAS SITUAÇÕES A SEGUIR?
Cultura Familiar
A confiança estabelecida pelo fundador
junto ao ciclo de relacionamentos
reflete na marca.
A entrada de uma nova
geração pode estremecer a
confiança, caso não seja bem
gerenciada.
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Cultura Familiar
O carisma do fundador define a
personalização da imagem da empresa
perante o seu ciclo de relacionamentos.
Existe a dificuldade de transferir tal
carisma para as futuras gerações.
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Cultura Familiar
Existe um estreitamento nas relações
patrão / empregado - pouca rotatividade,
principalmente nos cargos de confiança.
O fundador tem dificuldade de delegar
autoridade - gera estagnação e falta de
inovação.
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Cultura Familiar
Sensibilidade para com as
Responsabilidades sociais.
Falta de qualificação dos herdeiros,
conflito na sucessão dos empreendimentos.
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A Governança e a Perseverança
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A Governança e a Perseverança
Samuel Klein
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A Governança e a Perseverança
Samuel Klein
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A Governança e a Perseverança
Os desentendimentos
familiares devem se
manter restritos ao lar!
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Vantagens de uma boa Governança
Corporativa
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“A governança, a profissionalização e a sucessão
são os caminhos para perpetuar e manter um bom
negócio em família.”
Domingos Ricca.
Vantagens de uma boa Governança Corporativa
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Vantagens de uma boa Governança Corporativa
✓ Controlar e gerir os negócios familiares por meio de umConselho de Administração assegurando ao fundador odireito de se afastar, sem comprometer a performance e acontinuidade da empresa.
✓ Desenvolver treinamento para o sucessor por meio de suaparticipação no Conselho e proporcionar mais chances deestabilidade da empresa e dos negócios.
✓ Proporcionar aos principais cotista/acionistas ou sócios,condições de atuação e participação na gestão das empresase dos negócios.
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Vantagens de uma boa Governança Corporativa
✓ Tornar as empresas mais atrativas para associações ou mesmo para venda.
✓ Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da família e externos qualificados, reconhecidos no meio empresarial.
✓ Melhorar a imagem da empresa junto a certos agentes de mercado como bancos, fornecedores, parceiros de grande porte, multinacionais, governo, pois eles não veem com bons olhos a empresa familiar, quando atinge certo estágio de estagnação e convive com os conflitos familiares já mencionados.
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Vantagens de uma boa Governança Corporativa
✓ Reduzir os riscos do processo de sucessão.
✓ Muitas empresas familiares brasileiras estão sendo pressionadas pelo processo acelerado de globalização e outras, na busca de sinergia para os seus negócios. Com a governança corporativa, esse processo é viabilizado com mais facilidade e a empresa mais valorizada nas transações.
✓ Não estar devidamente aparelhada, pode levar a empresa à falta de competitividade e perda de interesse de seus cotista/acionistas ou sócios, não restando outro caminho a não ser o processo de venda.
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“Se você pode sonhar você pode fazer” Walt Disney
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Tel.: (11) 3284-5510Av. Paulista, 2001 – cj.620 – Cerqueira Cesar. São Paulo – SP
Desde 1990 perpetuando negócios e sonhos
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