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Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 67

Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do

estado de Santa Catarina

Alberto João da Cunha JúniorMauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

A Corregedoria-Geral da Justiça (CGJ) do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina é a atual responsável pelo gerenciamen-to e manutenção de informações relacionadas aos cartórios extrajudi-ciais1 do Estado de Santa Catarina.

A CGJ também é a responsável por fornecer quaisquer informa-ções ao seu alcance relacionadas com cartórios extrajudiciais àqueles que as solicitarem.

Exemplos de disponibilização dessas informações são aqueles relacionados com os contatos dos cartórios destinados à população, como o tipo de serviço a ser prestado, o endereço, telefone de con-tato e responsável, para que os usuários encontrem a serventia mais adequada às suas necessidades.

1 Cartórios extrajudiciais ou serventias extrajudiciais são os serviços notariais e de registro previstos no artigo n. 236 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, exercidos em caráter privado, por delegação do Poder Público, e regulamentados pela Lei n. 8.935, de 18/11/1994. São classificados legalmente de acordo com sua atribuição: tabelionatos de notas, tabelionatos de protestos de títulos, registros civis das pessoas naturais e de interdições e tutelas, registros civis das pessoas jurídicas e de títulos e documentos, registros de imóveis, Escrivanias de Paz. Escrivania de Paz é o cartório que acumula os serviços de registros civis das pessoas naturais, e tabelionato de notas.

68 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do estado de Santa Catarina

Outro exemplo são as informações solicitadas pela Corregedo-ria do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), seja por ofício, ou por ne-cessidade de atualização periódica de sua base de dados, diretamente no site dessa entidade.

Ainda há aquelas informações destinadas à Comissão de Con-cursos do TJSC, que contemplam os cartórios extrajudiciais vagos2 (aqueles não providos por titulares concursados), para que entrem em concurso público periodicamente, a cada seis meses, no máximo, uma vez que há determinação constitucional nesse sentido3.

Nessa última situação, há cartórios vagos que já figuraram em lista em mais de um concurso público e ainda não foram preenchidos por titulares regulares, continuando a ser administrados por designa-dos pelo poder público.

Além disso, dentre as serventias vagas, há aquelas que rece-bem ajuda de custo para serem mantidas, porque inviáveis econo-micamente e operacionalmente, muitas sem telefone ou acesso à in-ternet, algumas utilizando o espaço físico do Fórum, inclusive. Todos esses fatos demandariam um estudo de dados e informações que justifiquem sua manutenção pelo Estado, especialmente com a im-plantação do selo digital de fiscalização, em substituição do físico, que praticamente obriga a serventia a possuir acesso à rede mundial de computadores.

E ainda há os casos de pedidos de implantação de serventias por parte da população ou outro meio político.

Em suma, é a Corregedoria Geral da Justiça de Santa Catarina a atual responsável pelo gerenciamento e manutenção do banco de

2 Serventias extrajudiciais vagas são os serviços notariais e de registro que ainda não foram providos por titulares aprovados em concurso público de provas e títulos, na forma do § 3º do art. 236 da Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988.3 Conforme §3º do artigo 236 da Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988, e normatização do CNJ, contida nas considerações da Resolução n. 80, de 9 de junho de 2009. Fonte: <http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/12193:resolucao-no-80-de-09-de-junho-de-2009>. Acesso em 26 dez. 2011.


Alberto João da Cunha Júnior e Mauricio Fernandes Pereira

dados e informações relacionadas com os cartórios extrajudiciais va-gos do Estado.

Diante de todos esses fatos, bem como da realidade da implan-tação do selo digital, cujo sistema exige dos cartorários que remetam pela rede mundial de computadores todos os atos que realizam dia-riamente em suas serventias, e com vistas à otimização dos recursos públicos relacionados com os cartórios extrajudiciais vagos, é que se sugere a implantação de um Sistema de Auxílio à Decisão (SAD) que dê subsídios aos dirigentes do Tribunal de Justiça de Santa Catari-na (TJSC) para que tomem as decisões mais adequadas relacionadas com serventias extrajudiciais vagas.

Em decorrência disso, com base na experiência obtida quando fui colaborador desse Órgão Censório, as tarefas administrativas ten-dem a possuir maior assertividade, com respostas mais rápidas e pre-cisas em suas demandas, e a qualidade do serviço melhora.

Nesse escopo, orienta-se, inicialmente, pelos ensinamentos de Moritz & Pereira (2006), para definição dos conceitos básicos sobre tomada de decisão, evolução do processo decisório. Inicialmente com base nos autores, identifica-se que decisões são uma constante no co-tidiano de todos, a todo o momento, desde os primórdios e, atual-mente, para que as empresas sejam competitivas, mesmo as públicas, precisam ter um sistema eficaz de auxílio a tomadas de decisões, sob pena de insucesso.

Sob o enfoque do ambiente público, objetiva-se atender ao princípio constitucional da eficiência, previsto no artigo 37 de nossa Constituição Federal de 1988, de modo a se aplicar adequadamente o erário (COSTODIO FILHO, 1999, p. 214; MORAES, 1999, p. 30).

Com a utilização da informática advém a possibilidade de atua-lização de informações quase que em tempo real. Diante disso, lança--se mão de sistemas computacionais interligados para gerir a infini-dade de informações existentes, permitindo aos gestores tomarem a decisão mais adequada aos constantes problemas que lhes são apre-sentados.



Moritz & Pereira (2006, p. 147), citando Stair (1998) afirmam que os Sistemas de Informações, especificamente os de apoio à de-cisão, podem ser compreendidos como uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam informações nas entra-das, realizam seu processamento por meio da manipulação e arma-zenamento, e disseminam na saída do sistema os dados e as informa-ções, além de fornecerem mecanismo de retroalimentação.

Laudon & Laudon (1999) afirmam que um Sistema de Infor-mação é um conjunto de componentes que se relacionam na cole-ta, processamento, armazenagem e distribuição da informação para apoiarem a tomada de decisão nas organizações.

Dentre os conceitos de decisão, identifica-se aquele mais comu-mente tomado na CGJ, relacionado com as serventias.

Por fim, com base no modelo de Bispo & Cazarini (1998) su-gere-se a utilização de técnicas computacionais e novas ferramentas de apoio à decisão, para subsequentemente se identificar o sistema gerencial e ferramentas computacionais mais indicadas dentre os exis-tentes, para gerir as várias informações relacionadas com as serven-tias extrajudiciais do Estado de Santa Catarina e compor o Sistema de Informação mais adequado à CGJ.

Diante dos fatos descritos adiante enfrentados pela CGJ na ad-ministração das serventias extrajudiciais vagas em Santa Catarina, o objetivo do artigo é identificar o tipo de decisão mais adequado às situações que ocorrem com elas, e que comprometem grande parte do tempo dos gestores para serem resolvidas, por não disporem pron-tamente de informações, porque dispersas em diversos setores, para se propor, ao final, qual é o sistema de apoio à decisão mais adequa-do relacionado a estas situações, sugerindo-se sua implantação com o apoio das novas ferramentas de suporte à decisão.



2 A evolução do processo decisório

Segundo Bispo e Cazarini (1998) desde que se conhece por ci-vilizado, o homem toma decisões e procura auxílio no processo deci-sório. Esse auxílio na tomada de decisão passou pelo apoio em divin-dades, para que se pudesse tomar a decisão considerada sábia. Para que a decisão a ser tomada fosse a mais acertada, ao longo da his-tória diversas culturas antigas valiam-se do contato de pessoas com “poderes místicos”, que eram aqueles indivíduos que supostamente podiam ter contato direto com as divindades e forneceriam as orien-tações divinas. As decisões tomadas possuíam forte influência divina e de seus representantes. Com base nesse procedimento, o processo decisório era considerado sábio e livre de erros. Acaso a decisão não proporcionasse um resultado positivo, o erro era atribuído ao descon-tentamento da divindade com a civilização ou com seu decisor.

Citam os referidos autores que, com a evolução do processo de-cisório, a influência das divindades se manteve, todavia essa influên-cia foi assessorada fortemente pela religião. Líderes religiosos surgi-ram e influenciavam diretamente as comunidades e as decisões das pessoas por meio dos preceitos religiosos e suas divindades. Nesse sentido, decisões positivas eram justificadas como fruto do amor pela divindade, e as decisões resultantes em fracasso eram consideradas como falta de fé.

Atualmente ainda há influência religiosa na tomada de decisão, entretanto não com o mesmo poder de antigamente. No mundo con-temporâneo da tomada de decisão a religião coexiste com outros fa-tores, que na verdade sempre existiram, só que apenas recentemente vieram a se evidenciar.

Relatam, ainda que no início do século XX as decisões empre-sariais eram centradas em um único indivíduo, o executivo principal, em geral o proprietário, conhecido como detentor das prerrogativas de escolher o melhor julgamento para a empresa e seus trabalhado-res, que eram considerados seres passivos, despreparados e incapazes de atuar no processo decisório. Eram avaliados pela capacidade pro-



dutiva. Acaso não produzissem eram descartados. Como era um am-biente estável, relativamente simples e com restrição de informações, supunha-se que os decisores possuíssem conhecimento amplo de to-das as alternativas e suas consequências, e que a solução correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor, era única.

Pereira e Fonseca (1997, p. 67) destacaram a década de 1960 como precursora de mudanças em várias áreas, tendo ficado conheci-da como “a década que mudou o mundo”. Nessa época houve grande contribuição da psicologia social, que fez surgir um movimento, conhe-cido como Escola de Relações Humanas, no mundo da teoria adminis-trativa. O trabalhador deixou de ser simples mão de obra operacional para ser alguém reconhecido como capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Seu conceito evoluiu para recurso humano, e quando corretamente motivado e desenvolvidas suas habilidades, esforça-se integralmente em benefício da empresa. Verdade seja dita, relatam os autores que o resultado da contribuição da psicologia social nas em-presas foi a captação e manipulação das pessoas para a manutenção produtiva das organizações e o aumento da lucratividade da empresa.

Consignam os autores que nesta mesma década a organização foi identificada como um sistema aberto, em estreita relação com o meio ambiente, e ficou provado que os sentimentos, atitudes e va-lores do homem afetam o processo de produção, positiva ou negati-vamente. Nesse período as decisões passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas, conceito que evoluiu e cresceu desmesurada-mente até o presente momento. Sob o ponto de vista da eficácia, esse método de abordagem foi incontestavelmente um grande sucesso, todavia, o trabalhador, ator central do método, permaneceu escravo e servo do sistema em face das exigências do cliente e da produtivi-dade cobrada pelo patrão. No linguajar dos empregados, tal sistema ficou conhecido como o da “metanoia”.

De acordo com Pereira & Moritz (2006), atualmente, a forma de pensar relacionada com a tomada de decisão sofreu mudanças, baseando-se em reações e valores surgidos recentemente na socieda-de mundial em face da globalização. Os decisores atuais necessitam



pensar globalmente e usar, em larga escala, instrumentos de comuni-cação e informação que venham a colaborar no processo decisório.

Segundo os autores, na evolução do estudo relacionado com to-mada de decisão, duas variáveis estão sempre presentes no ambiente organizacional: a informação e a comunicação. Ambas são extrema-mente importantes no contexto decisório do gestor, seja ele público ou privado.

A invenção do computador, na última metade do século XX, e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação tornaram possível, aos gestores, adquirir, manipular e avaliar mais informações do que jamais se pôde imaginar.

3 Conceitos básicos sobre decisão

A Teoria das Decisões surgiu com Herbert Simon4, que a utili-zou para explicar o comportamento humano nas organizações. Pe-reira & Moritz (2006)5, citando Simon, afirmam que este concebe, em seu livro O Comportamento Administrativo (1970), a organização como um sistema de decisões, no qual cada pessoa participa racio-nal e conscientemente no processo, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Desse modo, entende-se a organização como um organismo permeado de decisões e de ações.

Bispo e Cazarini (1998 apud PEREIRA e FONSECA,1997), es-clarecem que a etimologia da palavra decisão emerge do prefixo la-tino de (aqui com o significado de parar, extrair, interromper) ante-posto à palavra caedere (cindir, cortar). A tradução literal resulta em “parar de cortar”, ou “deixar fluir”. O antônimo, a indecisão, importa em estagnação.

4 Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. É doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico de Illinois, transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 31).5 Ibid, p. 31.



Assim, o sentido de decisão como o “deixar fluir” significa que a falta dela, a lentidão ou dificuldade em decidir resulta em estagnação, um estrangulamento, uma obstrução ao fluxo das ações.

A decisão de opção surge com a existência de alternativas em face de uma ação a ser tomada. Se não há possibilidade de escolhas não há decisão a ser tomada. Nesse caso, o que se põe à frente do gestor é um mero fato.

De acordo com os autores, a todo momento se está tomando de-cisões, tanto na vida privada quanto na profissional, e cada tomada de decisão implica uma transformação. É comum não se costumar dar conta da quantidade de decisões rotineiras que se toma diariamente. Há, também, as decisões não rotineiras, mais complexas, que levam a consequências mais sérias. Nesse caso, a escolha da melhor alternativa atinge um grau de responsabilidade que resulta em sucesso, se a esco-lha for a mais correta, ou fracasso, no caso da alternativa errada.

O fato é que, independente da complexidade da decisão a ser tomada, não há mudança sem decisão, e a ausência desta implica em estagnação.

4 Fatores de influência do processo decisório

Segundo Bispo e Cazarini (1998), a cultura do decisor tem grande influência no processo decisório. Um mesmo problema pode ser interpretado de formas diferentes por pessoas de culturas diferen-tes. Mesmo num ambiente onde a cultura disponível é a mesma para seus integrantes, como em uma cidade, por exemplo, o nível de aqui-sição dessa cultura é diferente dentro de sua população, o que vem a causar níveis de compreensão diversos para a mesma situação.

Relatam os atores que a quantidade de informações relaciona-das com o problema também se mostra importante para o processo decisório. Quanto maior a quantidade de informações levantadas re-lacionadas com o problema, melhor será a compreensão de sua so-lução. Importante destacar, neste aspecto, comedimento em relação



à quantidade, pois a qualidade da informação também é importan-te, uma vez que a relevância da informação em relação ao problema também contribui para encontrar a solução mais adequada. De nada adianta conseguir uma infinidade de informações com pouca rele-vância em relação ao problema que enfrentamos.

Destacam os referidos autores que outros fatores influentes no processo decisório são a inteligência do decisor, seu nível social, re-ligião, costumes, sexo, crenças, valores éticos, motivacionais, organi-zação, família, emocional, etc. Dentre estes, destaca-se o emocional, que muitas vezes exerce maior influência na hora da decisão, levando o gestor a optar pela alternativa que não necessariamente é a mais adequada.

Neste ponto, ressaltam os autores que não há decisões certas ou erradas, mas sim mais adequadas ou menos adequadas, e dependen-do da escolha feita entre as alternativas à disposição, pode-se alcan-çar o sucesso ou embarcar no fracasso.

Pereira e Fonseca (1997, p. 69) afirmam que não há decisão sem risco envolvido. Toda tomada de decisão envolve um aspecto de risco, e uma vez processada não há volta. Por conta disso, o processo decisório é sempre estressante, e após ele há um relaxamento geral no organismo do decisor. É comum, em algumas pessoas, a ocorrên-cia de manifestações psicossomáticas que desencadeiam problemas de saúde, de falta de sono, dores de cabeça, estados de euforia ou de depressão, por conta do stress causado pelo processo decisório.

Com relação aos fatores externos que podem influenciar as de-cisões, destacam-se as crescentes exigências dos clientes em relação aos serviços prestados, com maior qualidade, eficiência e eficácia. As condições impostas pelos fornecedores também influenciam forte-mente o processo, assim como as exigências legais, a mídia, etc.

Segundo Bispo e Cazarini (1998, p. 5):

A imensa quantidade de informações disponíveis atual-mente nos traz grandes benefícios e grandes responsabi-



lidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informações, saber como fazer a sua inte-gração e monitoração, como obter acesso rápido e fácil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurança e privaci-dade. O processo decisório está intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computa-cional de processar informações em tempo hábil.

5 A decisão nas organizações

O crescimento das organizações e a necessidade de se aumen-tar e ajustar os vários níveis gerenciais que surgem dentro delas obri-gam à divisão de tarefas e, consequentemente, das responsabilidades. Com essa difusão do processo decisório pela empresa, surge o con-ceito de decisão interdepartamental, no qual as decisões são tomadas e assumidas nos vários departamentos da organização.

Lembrando ainda que, de acordo com a Teoria da Administra-ção, uma empresa possui níveis estratégico, tático e operacional, o conceito de decisão nestes níveis também surge.

Figura1: Níveis de tomadas de decisão em uma organização Fonte: Montana e Charnov (2005, p. 93)



Segundo Montana e Charnov (2005, p. 92), as decisões estra-tégicas são função exclusiva da alta administração e são aquelas de-cisões que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção.

Para os autores, as decisões táticas, ou administrativas, envol-vem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência e são tomadas em um nível abaixo das decisões estratégicas, sendo normalmente tomadas pela gerência in-termediária, como gerentes de divisão ou departamentais.

As decisões operacionais são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo operacional ou da supervisão empresarial, e se referem ao curso das operações diárias. São aquelas decisões desenhadas a partir das decisões táticas, tomadas pela ge-rência intermediária, que determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas, e referem-se ao modo mais eficaz e eficiente de realizar as metas determinadas pelo nível médio.

Nesse sentido, a Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que a empresa está interligada, e não se pode interferir em um sis-tema sem afetar os demais e, principalmente, o sistema maior, ainda que de modo pouco relevante. Assim, em qualquer problema que se coloca para ser resolvido, devemos sempre lembrar que fazemos par-te de algum subsistema integrante de um sistema maior, e a opção escolhida para resolução do problema, a decisão tomada, afetará o sistema do qual fazemos parte.

Nesse aspecto, a função dos administradores é extremamente decisória, e os processos administrativos são basicamente processos decisórios. As decisões tomadas pelos gestores influenciam direta-mente a sobrevivência da empresa e a vida das pessoas em torno delas.

No ambiente público as empresas não sofrem o processo de fa-lência que ocorre na iniciativa privada, mas outro processo semelhan-te. “Sucateamento” é o termo mais próximo à situação equivalente à falência de uma empresa pública.



Decisões pontuais inadequadas tomadas pelos gestores públicos levarão a organização ao atraso em seu desenvolvimento, deixando-a na retaguarda em relação às demais empresas públicas semelhantes, e se forem tomadas reiteradamente, o resultado é o “sucateamento”.

Segundo Pereira e Fonseca (1997) quando há objetivos e posi-ções antagônicas, carências ou disputas de recursos e de informações na empresa, é necessário estabelecer prioridades e transformar objeti-vos organizacionais em objetivos coletivos, por meio da participação e da visão do futuro, que deve ser compartilhada. É necessário conci-liar a satisfação dos clientes ou usuários sem se descuidar das necessi-dades dos empregados.

Conforme os autores, decisões são atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratégias, conduzem o destino da organização e de pessoas, os gestores assumem uma posição seme-lhante à governamental.

Para viabilizar o processo decisório no dia a dia, diante dos constates conflitos de interesses e da necessidade de compartilhamen-to dos objetivos, exige-se dos gestores habilidade na liderança e nas negociações dos conflitos, bem como efetividade na comunicação.

6 Os tipos de decisões

Levando-se em conta que as decisões tomadas nas organiza-ções afetam todo o seu contexto e podem até influenciar uma parcela da sociedade onde elas estão inseridas, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o decisor possa ter mais se-gurança diante dos problemas que lhe são colocados. Um deles é o estudo sobre os tipos de decisão e a respectiva estruturação.

Partindo-se destas considerações, Montana e Charnov (2005, p. 89) afirmam que há dois grandes tipos de problemas, independente da abordagem que o administrador eleja para solucioná-los, e a natu-reza deles irá influenciar os métodos aplicados para se alcançarem as



soluções adequadas. Têm-se, então, dois tipos de decisões gerenciais: as programadas e as não programadas.

Segundo os autores (2005, p. 90), as decisões programadas são aquelas que “caracterizam os problemas que são bem compreendi-dos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos”. Um cadastro de um pro-cesso administrativo relacionado com um cartório extrajudicial é um exemplo; outro exemplo de decisão programada é o processamento de pedido de pagamento de um lote de selos de fiscalização; pois são repetitivas e rotineiras.

As decisões não programadas são aquelas destinadas aos pro-blemas que não são bem compreendidos, que carecem de estrutu-ração, possuem a tendência a serem singulares e não se prestam aos procedimentos rotineiros e sistêmicos. O segredo para entender esse tipo de decisão é o fato de que ocorrem raramente, e por conta dis-so possuem poucos precedentes para a tomada de decisão. Exemplo claro é a decisão de se manter um cartório extrajudicial em operação ou não. Esse é o escopo do artigo.

Decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decisões, uma vez que não há soluções roti-neiras.

Para auxiliar os gestores a tomarem a decisão mais adequada com relação às decisões não programadas, sugere-se a utilização de Sistemas de Informação (SI) com suporte em Tecnologia da Informa-ção (TI).

7 A evolução dos sistemas de apoio à decisão e as novas ferra-mentas

Nas organizações, devido à grande quantidade de informação e necessidade de coleta, processamento e disseminação otimizados, os Sistemas de Informação mais relevantes são baseados em computa-dor, ou seja, contam com o suporte da Tecnologia da Informação.



Como já discutido, os gestores são chamados a tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma delas requer formas diferentes de informação e para cada forma diferente foi criado um sistema de informação diferente para auxiliar na tomada de decisão.

Pereira e Moritz (2006, p. 147), citando Stair (1998) afirmam que os Sistemas de Informação computacionais podem ser classifica-dos em cinco tipos: Sistema de Processamento de Transações (SPT), ou Sistema Transacional (ST), Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Informação Executva (SIE), Sistemas Especialistas (SE) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).

Sistema de Processamento de Transações ou Sistema Transacional (ST): é um sistema que tem por objetivo principal au-mentar a eficiência do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execução de uma transação rotineira (em lote ou on-line), além de garantir controles mais precisos e confiáveis no resultado final. Exem-plo de sistema desse tipo é o de folha de pagamento.

Sistema de Informação Gerencial (SIG): é aquele sistema que supre os gestores e tomadores de decisões com informações pre-cisas e automáticas sobre as transações da organização. A principal fonte de dados desse sistema é o SPT e a saída desse sistema é, na maioria das vezes, um conjunto de relatórios consolidados configu-ráveis. Outros autores, como Montana e Charnov (2005), classificam esse tipo de sistema de informação de Sistema de Relatórios Geren-ciais (SRG).

Sistema de Informação Executiva (SIE): tipo de Sistema de Apoio à Decisão especializado que tem como escopo o auxílio aos executivos de alto nível na tomada de decisão, contando com uma ampla base de dados estratégicos originados de Inteligência Competi-tiva e Prospecção de Cenários.

Sistema Especialista (SE): os Sistemas Especialistas têm aplicações baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o objetivo de auxílio à solução de problemas e realização de ta-refas, como a tomada de decisão. Trata-se de um sistema informati-



zado que utiliza, muitas vezes, a tecnologia da Inteligência Artificial, e o conhecimento baseado na experiência em um assunto para solucio-nar tópicos de maneira inteligente, semelhante a um especialista hu-mano. Como exemplo pode-se citar um sistema na área médica, para diagnóstico de doenças. Outro exemplo é o de afinação de um motor de automóvel moderno.

O Sistema de Informação a seguir é o que nos interessa para a tomada de decisão relacionada com as serventias extrajudiciais no Estado de Santa Catarina, uma vez que é o mais adequado para to-mada de decisões não programadas, que são aquelas demandadas pelas situações citadas no início do artigo.

Sistema de Apoio à Decisão (SAD): o Sistema de Apoio à Decisão é aquele que fornece aos executivos diversas ferramentas de modelagem e análise sobre as informações obtidas de diversas fontes de dados na empresa, e fora dela, com o objetivo de capacitar os de-cisores a solucionarem problemas de forma integral.

Como visto, as decisões não programadas dizem respeito aos casos não repetitivos nem rotineiros, e podem ser até decisões únicas, devido à sua singularidade.

Segundo Montana e Charnov (2005) esses problemas que de-mandam decisões não programadas são conhecidos como não estru-turados, e seus requisitos de informação não são bem conhecidos. Como os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial numa situação não estruturada não são evi-dentes de pronto, segundo os autores, torna-se difícil, mas não impos-sível, projetar um sistema para fornecer as informações. Destacam os autores que a flexibilidade é o fundamental para conceber um SAD bem-sucedido nesses casos.

Esclarecem os autores (2005, p. 91) que, como o tipo e a quan-tidade exata de informação não são conhecidos antes do evento, de-vido à sua falta de predeterminação, esse SAD requer gerentes flexí-veis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto.



Outro conceito importante é o da Inteligência Competitiva (IC), ou Business Inteligence (BI), que pode ser entendido como a utiliza-ção de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa.

O objetivo maior do conceito ou da técnica de BI está na de-finição de regras e técnicas para formatação adequada do grande volume de dados organizacionais, visando transformá-los em depó-sitos estruturados de informações, independentemente de sua origem (BARBIERI, 2001).

Com o avanço da tecnologia nas áreas de software e hardware, os Sistemas de Apoio à Decisão sofreram grandes avanços, especial-mente durante a década de 1990, que foi marcada por grandes avan-ços na área da Tecnologia da Informação.

Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informação desenvolvidas na década de 90, está a chamada nova geração de Sistemas de Apoio à Decisão: o Data Wa-rehouse, o OLAP e o Data Mining. Estas novas fer-ramentas estão sendo muito úteis no gerenciamento dos negócios modernos e estão auxiliando os gerentes a en-frentarem os desafios dos novos tempos (BISPO, 1998).

O Data Warehouse é um banco de dados, mas não um banco de dados qualquer. Devido às suas características de suporte às ne-cessidades gerenciais de informações, também está sendo chamado de “armazém de dados”, tradução literal do termo em inglês.

Pelo fato de que as necessidades de informações destinadas aos gerentes são diferentes das necessidades de informações do ambiente operacional da empresa, é necessário um banco de dados exclusivo dedicado a estes profissionais. Trata-se de um grande banco de da-dos voltado a dar suporte a gerentes e analistas de negócios nas suas decisões. Os dados que compõem essa ferramenta são derivados dos diversos bancos de dados operacionais utilizados na empresa e estão armazenados em local diverso desses bancos operacionais.



Uma vez que, para realizar a mesma tarefa, a consulta realizada sem essa ferramenta sobre os bancos de dados dos aplicativos opera-cionais seria mais trabalhosa, interferiria na performance dos aplica-tivos operacionais, além da possibilidade de se encontrar dados dis-persos em formato inadequado ou redundantes, o Data Warehouse surge como facilitador para os gestores.

Segundo Taurion (1997), citado por Bispo e Cazarini (1998), ao reunir informações dispersas nos diversos bancos de dados opera-cionais da empresa, mesmo em plataformas operacionais distintas, o Data Warehouse permite consultas e análises bastante eficazes, trans-formando dados esparsos em informações subaproveitadas ou ina-cessíveis, convertendo-as em estratégias para os negócios.

Por conter apenas os dados necessários aos gerentes na realiza-ção de suas tarefas, o Data Warehouse evidencia seu grande benefí-cio na diminuição do tempo de obtenção das informações destinadas a eles, necessárias aos seus processos decisórios, eliminando as tare-fas operacionais.

O OLAP (On-Line Analytical Procesing) é uma ferramenta que efetua certos tipos de análises que são possíveis de serem feitas ape-nas por meio dela. Com essa ferramenta torna-se possível, por exem-plo, ter-se uma visão multidimensional do negócio da empresa, por meio da análise e comparação de dados por diversos ângulos, resul-tando numa melhor compreensão de como anda o negócio da em-presa.

Segundo Figueiredo (1998), os sistemas OLAP ajudam os ana-listas e os gerentes a sintetizarem as informações sobre a empresa por meio de comparações, visões personalizadas, análises estatísticas, previsões e simulações.

O Data Mining é um sistema que permite, por meio de técni-cas sofisticadas de procura que utilizam algoritmos de Inteligência Ar-tificial, a descoberta de informações escondidas nos bancos de dados. Por meio dessa ferramenta é possível descobrir fatos e informações que podem ser usados como estratégias nos negócios da empresa.



Bispo e Cazarini (1998) afirmam que

Data Mining, ou “mineração de dados”, ou ainda “ga-rimpagem de dados”, é o processo de extrair informações potencialmente úteis a partir de dados “crus” que estão armazenados em um Data Warehouse ou nos bancos de dados dos sistemas transacionais.

É uma “técnica que correlaciona fatos a partir de uma gran-de massa de dados para encontrar padrões e tendências (REVISTA BYTE, 1998).

Segundo os autores, o processo de descobrimento das informa-ções realizado pelo Data Mining pode ser utilizado a partir de siste-mas transacionais, contudo é mas eficiente utilizá-lo a partir de um Data Warehouse, pois neste os dados já estarão sem erros, sem re-dundâncias, serão mais consistentes e habilitarão descobertas mais abrangentes e precisas.

Relatam ainda, os autores, que a principal diferença entre o OLAP e o Data Mining está no fato de que o OLAP é conduzido pelo tomador de decisão, porque ele gera uma hipótese e utiliza essa ferra-menta para verificar a hipótese criada, ao passo que no Data Mining o usuário é quem gera a hipótese, uma vez que atua nos dados.

E arrematam que OLAP e Data Mining são ferramentas com-plementares, constituindo um poderoso instrumento de extração de informações, junto com outros recursos necessários dentro da arqui-tetura dos sistemas da informação, como as redes e a interface com o decisor.

Com o advento do selo digital, implantado praticamente 100% no Poder Judidiário Catarinense, os atos registrais e notariais são en-viados por todos os cartórios do estado para os computadores do TJSC, diariamente. Com base nesse atual repositório de dados, po-de-se vislubrar a quantidade de informações atualmente na posse do Pode Juriciário Catarinense, que pode dispor dela mediante as ferra-mentas citadas, manipulá-las extraindo-se o necessário para tomar a



decisão mais adequada relacionada com as serventias extrajudiciais desejadas, dentre elas, aquelas ainda vagas.

8 Arquitetura de um SAD (Sistema de Apoio à Decisão)

Conforme relatam Bispo e Cazarini (1998), as três tecnologias citadas no tópico anterior podem ser implementadas separada e in-dependentemente, não sendo obrigatória a utilização do Data Mining em conjunto com o Data Warehouse, todavia aconselham a cumula-ção destas duas últimas para minoração das dificuldades e melhoria dos resultados.

Relatam os autores que apenas a implantação do Data Wa-rehouse tem se demonstrado suficiente para dar suporte à tomada de decisão e gerenciamento dos negócios, uma vez que a simples sepa-ração do banco de dados dos aplicativos operacionais daquele desti-nado aos gestores já é de grande auxílio. Citam, ainda, que empresas implantaram o OLAP sem o Data Warehouse, o que não é recomen-dado, uma vez que, por falta desta última ferramenta, os dados são buscados diretamente nos bancos de dados dos servidores operacio-nais, e essa operação demanda ajustes necessários para a consulta desejada.

Assim, para que um SAD completo seja implementado em uma empresa, aconselha-se a utilização dessas três ferramentas tecnológi-cas em conjunto: o Data Warehouse, o OLAP e o Data Mining.

Freire (2000) apresenta uma arquitetura moderna de um SAD:



Figura 2: Arquitetura moderna de SAD Fonte: Freire (2000)



9 Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do estado de Santa Ca-tarina

Partindo-se para a aplicação prática, com base na teoria descrita e na experiência profissional auferida na CGJ, enfrentando diversas situações que damandam uma tomada de decisão, ao se analisar as atividades da CGJ relacionadas com os cartórios extrajudiciais, elen-ca-se algumas delas que mais afetam as atividades administrativas: fornecimento de lista de serventias para concurso, proposta de de-sativação de serventia, disponibilização de informações relacionadas com as serventias, proposta de criação de nova serventia.

Pode-se afirmar que as situações citadas não são do tipo corri-queiro, o que as caracteriza como ímpares. São fatos singulares que não se prestam a procedimentos rotineiros ou sistemáticos, que na opinião de Montana e Charnov (2005, p. 91) são classificados como demandantes de decisões não programadas.

A disponibilização de informações até pode ser considerada de fácil resolução, mas quando se enfrenta essa realidade, a busca das mais variadas informações solicitadas nem sempre é tarefa fácil para os servidores administrativos, demandando verdadeira “garimpa-gem” manual em vários setores, motivo pelo qual a decisão relacion-da com ela também pode ser qualificada como não programada.

Desse modo, essas decisões não programadas relacionadas com as situações postas, ou não estruturadas, demandam a implantação, manutenção e gerenciamento do banco de dados relacionado com referidas serventias, voltado a um Sistema de Apoio à Decisão que englobe as informações relacionadas a estes cartórios.

Um SAD completo, com as ferramentas citadas de solução de dados e solução de modelos é de grande auxílio, por exemplo, no momento do fornecimento de informações dos cartórios vagos para concurso.



Da experiência profissional extrai-se que, embora a maioria das informações seja gerenciada e mantida no âmbito da CGJ, assuntos relacionados com possíveis ações judiciais, cujo objeto do impetrante é a pretensa exclusão da serventia do rol destinado ao concurso, são assuntos externos e não estão sob a gerência da CGJ. Tal fato, mui-tas vezes, aporta tardiamente ao conhecimento da CGJ e, por conta disso, causa transtornos e problemas a vários setores do Poder Judi-ciário, pois tende a causar embaraços e entraves no concurso público aberto para preenchimento escorreito da serventia considerada vaga.

É possível uma serventia ser publicada como vaga para concur-so sem a observação de estar sub judice e judicialmente haver deci-são determinando sua exclusão antes do início dele, fato que também aporta na CGJ tempos depois de publicada a relação de vacância das serventias aptas a concurso. Um SAD auxilia sobremaneira na busca das informações difusas entre os bancos de dados do TJSC e abrevia os problemas causados no concurso.

Outro fato relacionado com serventia vaga que faz parte reite-radas vezes em concurso é a tomada de decisão de desativá-la ou anexá-la àquela mais próxima. Isso porque há cartórios vagos que já foram incluídos em relação de vacância em mais de um concurso público e ainda não foram preenchidos por titulares regulares, conti-nuando a ser administrados por responsáveis designados pelo poder público. Informações como a quantidade de vezes em que determi-nada serventia já figurou em concurso sem ser escolhida, atualmente, se for solicitada, demanda pesquisa manual trabalhosa nos diversos concursos realizados e leva tempo. Um SAD é de auxílio certo tam-bém nesse caso.

Falando-se em serventias que recebem ajuda de custo mensal 6 do Poder Público, há aquelas inviáveis economicamente e operacio-

6 A ajuda de custo mensal é o direito que a serventia tem de receber um valor determinado por lei, pago pelo Poder Judiciário, desde que se enquadre nos requisitos previstos em lei. Em Santa Catarina o artigo 14 da Lei Complementar n. 175, de 28 de dezembro de 1998, regula o fornecimento de ajuda de custo para as serventias do Estado, segundo os seguintes critérios: “Art. 14. Será repassada, além do ressarcimento pelos atos gratuitos, ajuda de custo mensal: I - no valor de R$ 1.100,00 (mil e cem reais), para as Escrivanias de Paz localizadas nos



nalmente, muitas sem telefone e/ou acesso à internet, algumas utili-zando o espaço físico do Fórum, inclusive. Com vistas à otimização dos recursos públicos relacionados com os cartórios extrajudiciais va-gos, um SAD também auxilia na tomada de decisão de sua manu-tenção ou não, após um estudo de dados e informações pertinentes e relacionadas a elas, como atos realizados, interesse da população atendida, área de atuação da serventia, que justifique sua manuten-ção pelo Estado.

Há ainda, as serventias que dispensam o envio de ajuda de cus-to mensal pelo estado. Todavia, devido à determinação legal, cumpri-dos os requisitos da lei, ela faz jus ao recebimento dos valores, confor-me os critérios escalonados na norma legal. O SAD auxilia a análise e avaliação desses critérios escalonados de merecimento de ajuda de custo, de modo a adequá-los para que sejam mais justos, eliminem as discrepâncias, e os valores sejam direcionados para aquelas serven-tias que realmente necessitam dessa ajuda.

Um SAD adequado também auxilia no fornecimento de infor-mações ao alcance da CGJ e relacionadas com cartórios extrajudiciais àqueles que as solicitarem. Nesse sentido, é comum a Corregedoria do Conselho Nacional da Justiça solicitar informações desse quilate, que devem ser respondidas em tempo curto, fato que impacta sobre-maneira os servidores diretamente relacionados com o assunto, que têm que interromper suas atividades para atender aos pedidos rea-lizados. Referido órgão censor também exige manutenção contínua, diretamente em seu banco de dados, de informações como atividade ou inatividade da serventia, criação de novos cartórios, entre outras.

municípios considerados Comarcas Não-Instaladas ou em distritos de Comarcas de Entrância Inicial; II - no valor de R$ 900,00 (novecentos reais), para o Registro Civil localizado na sede de Comarcas de Entrância Inicial; e III - no valor de R$ 700,00 (setecentos reais), para as Escrivanias de Paz localizadas em distritos de municípios que sejam sede de Comarca de Entrância Final e Especial, e que adquiriram, no ano anterior, número de Selos de Fiscalização inferior a 50% (cinqüenta por cento) do adquirido pelo Registro Civil da respectiva sede.” Fonte: <http://200.192.66.20/alesc/docs/1998/175_1998_lei_compelmentar.doc> Acesso em 12 jan. 2012. Esclarece-se que os valores a serem repassados às serventias sofrem atualização periódica segundo decisão do Conselho da Magistratura Catarinense, publicada em Resolução Interna do PJSC.



Outros exemplos de disponibilização dessas informações, como já dito, são aqueles relacionados com as informações dos cartórios destinadas à população, como o tipo de serviço a ser prestado, o en-dereço, telefone de contato e nome do responsável, para que os usu-ários encontrem a serventia mais adequada às suas necessidades. A implantação de um SAD adequado não apenas auxilia, mas também mantém essas informações atualizadas e consistentes, unificadas em todos os bancos de dados da CGJ, fato que atualmente não ocorre.

E ainda há os casos de pedidos de implantação de serventias por parte da população ou outro meio político. Nesse escopo, outro estado da federação aprovou, recentemente, mediante Resolução7, “critérios objetivos para criação, extinção, desativação, anexação e modificação de serventias e especialidades para atendimento do ser-viço extrajudicial”.

Abstraída a questão da competência legal, toda regulamentação é sempre bem-vinda, todavia, em comparação com um SAD, essa regulamentação mostra-se menos adequada e prática, pois engessa os critérios e impede sua flexibilização e, consequentemente, devido à essa rigidez, além de ser de cunho obrigatório, porque legal, pode cau-sar injustiças, sem falar que suas modificações são sempre morosas.

Entre a regulamentação e a inexistência dela, prefere-se a pri-meira. Entretanto, em comparação com a possibilidade de implan-tação de um SAD, este se demonstra mais adequado, ao passo que auxilia e justifica as decisões colegiadas, além de possuir flexibilidade em seus critérios.

Diante da experiência profissional participada nas diversas situ-ações ocorridas na CGJ, em análise à teoria da administração rela-cionada com tomada de decisão, podemos resumir que a maioria das situações relacionadas com serventias extrajudiciais vagas demanda decisões não programadas, o que leva à conclusão de que a forma mais adequada de sistema para auxílio à tomada e decisão é o SAD,

7 Resolução n. 818/2010 – COMAG, do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul. Disponível em: <http://www3.tjrs.jus.br/legisla/publ_adm_xml/documento1.php?cc=2&ct=3&ap=2010&np=818&sp=1>. Acesso em: 27 dez. 2011.



porque é aquele que fornece diversas ferramentas de modelagem e análise sobre as informações obtidas de diversas fontes de dados na empresa, e fora dela, premitindo capacitar os decisores a solucionar problemas de forma integral, e o modelo técnico sugerido é o que agrega as ferramentas técnicas mais atuais, envolvendo o Data Wa-rehouse, OLAP e o Data Mining.

10 Conclusão

Diante do atual quadro administrativo da CGJ, no qual as ser-ventias vagas já instaladas fazem parte, daquelas que ainda estão por ser instaladas, e com o selo digital de fiscalização finalizando sua im-plantação, com quase cem por cento dos cartórios informatizados no Estado enviando todos os atos que realizam para o banco de dados do TJSC, para que os recursos públicos aplicados em sua manuten-ção sejam justificados e bem utilizados, o uso de ferramentas de In-teligência Corporativa, ou Business Inteligence, no âmbito do Poder Judiciário de Santa Catarina é bem-vindo.

Sob esse aspecto, sugere-se a implantação de um sistema de in-formações preferencialmente completo, com solução de base de da-dos (Data Warehouse) e solução de modelos de dados (OLAP e Data Mining) para que possa atender às necessidades administrativas diá-rias e constantes de fornecimento de informações prestadas pelo Po-der Judiciário no menor tempo possível, e justifique as decisões mo-nocráticas ou colegiadas relacionadas com as serventias extrajudiciais do Estado de Santa Catarina.

Um Sistema de Informações desse nível coloca a Corregedo-ria-Geral da Justiça e, consequentemente, o Poder Judiciário Cata-rinense de volta à vanguarda da informatização e, principalmente, estabelece-o de volta como ponto de referência nacional no novo modelo de administração de empresa pública. Modelo no qual as decisões da moderna organização são compartilhadas e distribuídas em toda sua estrutura, ocorrendo em todos os níveis, estratégico, tático e operacional.



No novo modelo de administração não há mais lugar para o gerente centralizador, que retém a informação como centro de poder e não a compartilha com a base do poder, se prende a diagnósticos e não é capaz de gerar ações, vê as pessoas como mera mão de obra e não as valoriza como seres humanos.

Atualmente o antigo conceito de chefia evoluiu para a figura do gerente-líder, aquele capaz de gerir com a visão do negócio, foco no resultado e apto a perceber novas oportunidades e desafios. E com o novo modelo de gestor surgiram as novas ferramentas de apoio à decisão, que apoiadas pela tecnologia da informação evidenciam e amplificam o conhecimento, as habilidades e as atitudes que um ge-rente-líder deve ter em sua trajetória e desenvolvimento profissional e no apoio à empresa como um todo.

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