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Por que fAzer Global SourcinG

no BrAsilPor Marcus caMpos

opinião do executivo

embora as notícias econômicas não tenham sido as mais animadoras em 2012, o Brasil vive um momento extremamente favorável no mercado global. Mudanças estruturais da economia mundial e reformas implantadas no país nas últimas déca-das permitiram que a economia brasileira dobrasse de tamanho em sete anos. Apesar da desacelera-ção recente, o crescimento demonstra que ela está em expansão e passando fortalecida pela crise mundial iniciada em 2008.

De acordo com o relatório do fórum econômico Mundial (Wef) 2011-2012, o Brasil não só avan-çou no ranking de competitividade, como também em seu estágio de desenvolvimento. o país con-quistou cinco posições em relação ao levantamen-to anterior, passando do 58º para o 53º lugar entre os 142 países pesquisados, com destaque para a economia interna e a sofisticação nos negócios.

Com isso, está em transição do estágio 2 para o estágio 3 de desenvolvimento – o mais avançado (Figura 1).

A volatilidade econômica do país diminuiu, dando lugar a uma maior estabilidade de sua trajetória de expansão econômica. Com todo esse crescimento, a busca por profissionais qualificados também é crescente. em um mercado mais com-petitivo, somente os maiores talentos se destacam, o que exige melhor desempenho dos executivos, pois ainda temos ineficiência operacional em vários setores.

Deixamos de ser o país do carnaval e do fute-bol, para sermos reconhecidos como nação de economia estável, com um parque tecnológico de grande potencial e forte demanda interna, sobre-tudo em setores como petróleo, biocombustíveis e insumos da cadeia produtiva.

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outro agravante para a competitividade do Brasil no cenário internacional é a volatilidade do câmbio que, em muitos momentos de 2011 e 2012 apresentou índices de conversão do real para o dólar abaixo de 1,6, prejudicando a com-petitividade das empresas, exportação de produtos nacionais e aumentando os índices de importação.

o resultado dessa combinação de crescimento com aumento de custos locais e depreciação do real frente ao dólar – que atingiu taxas de conver-são de r$ 3,20 no início dos anos 2000 –, foi a queda de competitividade da indústria nacional e início de processo de desindustrialização do país em alguns setores. o maior agravante é a falta de previsibilidade e volatilidade da moeda, pois em muitos casos um câmbio mais forte também ajuda na importação de matéria prima, componentes e insumos produtivos.

outros fatores que não impulsionam a indús-tria nacional e prejudicam a competitividade das empresas instaladas no Brasil, segundo o estudo do fórum econômico Mundial, são as taxas, tributos, infraestrutura e burocracia do governo (Figura 4).

IMpactOs DO crescIMentO ecOnôMIcO o Brasil manteve, nos últimos seis anos, um cres-cimento médio do Produto interno Bruto (PiB) de 4,5% ao ano, o que evidencia claramente a evolução sustentável do país (Figura 2). em função disso, e da alta demanda interna por produtos e serviços, qualificação e transferência de tecnolo-gia de outros países, o investimento externo direto também tem crescido significativamente e supera-do valores históricos (Figura 3).

Com números evidenciando o crescimento do país e o aumento na demanda por mão de obra, a taxa de desemprego vem batendo recordes, com níveis inferiores a 6%.

Mas, todo esse cenário também registrou aumentos significativos nos salários dos profissio-nais, inflações altas em diversos setores e aumento da folha de pagamento das empresas, o que resul-tou em perda de competitividade e margens meno-res para os acionistas. nos últimos anos, a inflação brasileira girou em torno de 5% e os valores acumu-lados já são superiores a 25%, em cinco anos, mais do que o dobro dos índices europeus ou americanos.

1 2 3Transição Transição

Instituições

Infraestrutura

AmbienteMacroeconômico

Saúde eEducação Primária

Educação avançadae treinamento

Eficiência doMercado de Produtos

Eficiência do Mercadode trabalho

Desenvolvimento domercado financeiro

ProntidãoTecnológica

Estágio de desenvolvimento:

Orientado a Fatores Orientado a Eficiência Orientado a Inovação

Tamanho demercado

Sofisticacãodos Negócios

Inovação

Brasil

Economias em Transição 2-3

1

3

4

7

5

6

2

FIgura 1 | estáGio De DesenvolviMento Do BrAsil

fonte: relAtório Do fóruM eConôMiCo MunDiAl (Wef) 2011-2012

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FIgura 2 | CresCiMento Do PiB Do BrAsil

FIgura 3 | investiMento externo Direto

fonte: BAnCo CentrAl Do BrAsil

fonte: BAnCo CentrAl Do BrAsil

Produto Interno Bruto em bilhões de USD

0,0

500,0

1000,0

2500,0

2000,0

1500,0

2007

1366,5

2008

1625,6

2143,9

2009

2475,1

2010 2011 2012

2425,1

2006

1088,8

1650,9

Investimento em bilhões de USD

0

10

20

70

50

60

40

3020

45

25

50

70

15

35

2006 2007 2008 2009 2010 20112005

5 10 15

% de respostas

20 25 300

Valor de impostos

Regulações de impostos

Logística e infraestrutura inadequada

Leis trabalhistas restritivas

Burocracia ineficiênte do governo

Força de trabalho inadequada

Corrupção

Acesso a crédito

Regulações a moeda estrangeira

Inflação

Criminalidade

Saúde Pública

Instabilidade das políticas

Instabilidade política e governo

Pouca ética no trabalho

19,3

16,6

15,1

12,2

10,5

8,6

6,4

3,3

2,6

1,7

1,3

1,0

1,0

0,2

0,2

FIgura 4 | fAtores MAis ProBleMátiCos PArA fAzer neGóCios no BrAsil

fonte: Wef 2011

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e áfrica do sul, especialmente pelo tamanho do seu mercado e o crescimento econômico registrado na última década, superando e minimizando os impactos da crise econômica de 2008. Mas, do ponto de vista da competitividade, devido a uma série de fatores, ainda é o país menos competiti-vo em muitos setores e indústrias, muito embora esteja em transição, de acordo com o fórum eco-nômico Mundial.

estratégIa DO Global SourcinG em função dos impactos dos custos do crescimento, limitação de mão de obra e da capacidade instalada no país, especialmente de alta tecnologia, o Global Sourcing surge como importante estratégia aliada na recu-peração das margens e eficiência das empresas.

outro item destacado pelo relatório do Wef são os custos logísticos e de infraestrutura. os custos logísticos (Cl) do Brasil, em relação ao PiB, só são piores que os da China, ficando atrás dos países europeus, euA e Índia, o que reflete a deficiência de infraestrutura e a burocracia nos processos logís-ticos nacionais e no comércio exterior (Figura 5).

no caso da energia elétrica, apesar de possuir uma das maiores bacias hidrográficas do mundo, o Brasil tem um dos maiores custos por kWh do mundo (Figura 6). esses valores tendem a cair em 2013, com as iniciativas e esforços do governo federal para reduzir as taxas e renovar as conces-sões com preços mais competitivos.

Podemos concluir que o Brasil faz mesmo par-te do BriCs, que reúne ainda rússia, Índia, China

Custo Lógico (% CL/PIB)

0,00%

2,00%

4,00%

14,00%

10,00%

12,00%

18,00%

16,00%

8,00%

6,00%

EUA China Índia BrasilUE

Brasil

Japão

México

Alemanha

Polônia

Coreia do Sul

Estados Unidos

Rússia

0,122

0,117

0,102

0,094

0,082

0,069

0,064

0,036

Custo Eletricidade (US$ / Kwh)

FIgura 5 | Custo loGÍstiCo eM relAção Ao ProDuto interno Bruto

FIgura 6 | Custo DA enerGiA elétriCA

fonte: eiA, Wef

fonte: eiA, Wef

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Para suprir suas operações globais, elas compram no resto do mundo, com vantagens na redução do custo e melhoria da qualidade em muitos casos.

Algumas companhias utilizam o Global Sourcing como forma de penetração em mercados desconhecidos ou inexplorados, disponibilizando uma base de operações no país de destino para atender os novos clientes. Assim, têm mais acesso a matérias primas e conseguem melhorar a quali-dade de seus produtos.

o fornecimento global, fundamentado na integração econômica do movimento globalizado, somente se tornou possível com o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação, que per-mitiram uma troca de informações e ideias jamais vistas na história da humanidade.

uma estratégia de fornecimento global exige a compreensão de que os competidores não estão mais interessados apenas em comprar e vender, mas também na criação de relações duradouras com muitos negócios. Muitas vezes, a busca no mercado externo é motivada pela incapacidade dos fornecedores locais de suprir as necessidades das empresas, por não investirem o suficiente para garantir competitividade.

evOluçãO hIstórIca embora consideremos a globalização algo novo, ao longo da história diver-sas nações e empresas buscaram fontes alterna-tivas e novas opções de fornecimento de outros países, seja de matéria prima, mão de obra ou novas tecnologias.

A indústria aeronáutica talvez tenha sido a mais recente, com a globalização de sua cadeia de suprimentos de maneira estruturada. Mas na indústria contemporânea, foi o setor automotivo que iniciou essa prática, na década de 90, muitas vezes com uma estrutura matricial e global de compras, buscando os melhores locais para com-prar produtos e serviços, com divisões organizacio-nais por commodities.

A nike iniciou o mesmo processo um pouco antes, migrando diversas vezes de regiões e países, para acompanhar a dinâmica da economia global – hoje suas etiquetas mostram a procedência varia-da de seus produtos (vietnã, indonésia, Camboja, China, etc.).

Mas muito antes, no século 15, grandes e poderosos países europeus já buscavam novas fon-

tes com um processo de colonização exploratória, como os espanhóis, portugueses, franceses e ingle-ses, descobrindo a América e a áfrica como forma de recuperar sua competitividade e se tornarem potências, destacando-se frente aos países vizinhos.

Portanto, o Global Sourcing é uma estratégia antiga e bastante conhecida, das antigas civiliza-ções até as mais modernas e tecnológicas empre-sas estabelecidas no mundo.

Mesmo com toda essa trajetória e conheci-mento, poucas empresas brasileiras praticam de maneira estruturada ou se preparam para imple-mentar o Global Sourcing. isso acontece porque até final dos anos 90, o Brasil ainda era um país de baixo custo (low cost country). Mas a situação mudou – surge agora um novo cenário em regiões metropolitanas importantes, como são Paulo e rio de Janeiro, com a expectativa dos eventos esportivos previstos para os próximos três anos. A estratégia passa a ser importante na recuperação da competitividade de indústrias brasileiras que estão em busca de preços, produtos e serviços de melhor qualidade e maior valor agregado.

granDes DesafIOs o processo de globalização apresenta muitos desafios, não somente, mas especialmente culturais. entre eles, destacam-se:

• Manutenção dos índices de qualidade e entregas, especialmente em fases de transição de fontes de fornecimento;

• Tomada de decisão pelo custo total e geren-ciamento dos custos adicionais em função do estoque de segurança, embalagens e custos de carregamento;

• Suporte técnico, validação de produto e for-necedor, testes de produtos e provas de conceito de serviços;

• Flutuação do câmbio, variável da conjuntura econômica global que as empresas não podem controlar;

• Capacitação e preparação de pessoas para a atuação global.

um dos mais importantes desses desafios tal-vez seja o da capacitação. Muitas empresas acham que para iniciar a prática do Global Sourcing basta contratar alguém fluente em inglês, ou na língua local, o que é um grande equívoco. A estratégia exige, logo de início, muita preparação e treina-

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envolvidos no processo de sourcing (taxas, logísti-ca, custos financeiros, manutenção, etc.). Muitas empresas ainda tomam a decisão somente pelo valor de aquisição inicial;

• Uso de ferramentas tecnológicas – há uma série de ferramentas eletrônicas de prateleira para práticas de e-Procurement e processos virtuais. utilizar uma ferramenta eletrônica pode ajudar no processo, mas não elimina a necessidade da rela-ção pessoal e dos conhecimentos sobre cultura e especificidades. Além dessas ferramentas, temos hoje recursos tecnológicos que nos conectam com o mundo, como messengers, mídias sociais, video-conferência, que eliminam custos adicionais e nos aproximam dos fornecedores e parceiros locais;

• Mitigar e gerenciar riscos, que devem ser identificados e mapeados. o comprador e o time multifuncional devem preparar um plano de ação de acompanhamento e mitigação para cada risco. Muitas empresas utilizam métodos de gestão de qualidade como o fMeA – Failure Mode Effective analysis;

• Capacitação do time – desenvolver as equi-pes e treiná-las é fundamental para o sucesso e resultados nas áreas de Compras e suprimentos.

uma das maiores redes varejistas do mundo tem, em seu modelo de negócio, centros avan-çados nas redes de distribuição de mercadorias. uma rede de distribuição típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançada, próximos das áreas do mercado consumidor. Ao participar de uma feira internacional de Global Sourcing, o grupo varejista decidiu criar uma divisão mundial, inicialmente com 56 executivos, envolvendo mais

mento das equipes, pois não se trata apenas de dominar as questões técnicas, mas também de desenvolver habilidades e competências humanas e culturais.

A preparação de um time para essa atuação global exige o desenvolvimento de habilidades em várias dimensões:

• Treinamento das pessoas na metodologia do Global Sourcing;

• Conhecimentos gerais sobre a cultura local – especificidades regionais e como lidar com situ-ações adversas e constrangedoras;

• Negociação, gestão de conflitos e contratos;• TCO – Total cost of ownership e finanças

Aplicadas a Compras com o objetivo de mapear todos os potenciais custos adicionais durante a decisão;

• Conhecimentos sobre riscos e oportunidades de determinados países (geopolíticos, de infraes-trutura, volatilidade de moeda, entre outros);

• Habilidades de comunicação e idiomas.

prIncIpaIs fatOres De sucessO Após muitos anos de prática do Global Sourcing, é possível identificar alguns fatores-chave para o sucesso dessa estratégia:

• Comprometimento da alta administração – a direção da empresa deve patrocinar o processo e ter uma visão global, mesmo que, em muitos casos, a atuação seja local;

• Definição da melhor e mais eficiente forma de organização, seja matricial, centralizada, com times ou parceiros locais no início do processo;

• Decisão pelo custo total, não somente cus-tos diretos ou de aquisição inicial; o time deve ser capaz de avaliar corretamente todos os custos

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processo como fornecedoras também registraram aumento significativo na exportação de seus pro-dutos, passando de us$ 47,5 milhões para us$ 200 milhões em menos de cinco anos.

Marcus caMpos é diretor de Sourcing da eADs Airbus para a América do sul, mestrando em economia pela PuC/sorbonne, com MBA internacional pela Business school sP/BsP e university of victoria (Canadá). foi Gerente sênior de Compras da embraer e atuou em engenharia industrial, qualidade e gestão de projetos na GM e Delphi.

de dez países no mundo, com escopo de atuação em aproximadamente 4.000 lojas espalhadas pelas mais diversas regiões. Perto de 50 fornece-dores brasileiros e diversos asiáticos participaram desse processo de globalização nos últimos anos. A rede varejista teve como resultado uma enorme economia e redução de custos, com expressivos aumentos nas vendas. Após a criação da estru-tura, as empresas nacionais que participaram do

cOnclusãO

o Brasil trilhou, nos últimos anos, um caminho de crescimento e expansão econô-mica. Mas, deficiências de infraestrutura, câmbio e impostos colocam o país em uma posição pouco competitiva e consomem as margens de lucratividade das empresas aqui instaladas. Buscar novas fontes de fornecimento regionais e globais torna-se, portanto, tarefa fundamental para recuperar a competitividade, eficiência e perpetuida-de dos negócios.

Apesar de antiga e conhecida, a estraté-gia do Global Sourcing é pouco praticada no Brasil e ainda apresenta muitos obstáculos e desafios. Com uma boa estratégia de com-pras e o patrocínio da alta administração, além da estruturação adequada e capacita-ção da equipe que vai atuar no processo, as empresas brasileiras poderão maximizar seus resultados e recuperar sua competitividade. você está pronto para aplicar este processo?

para se aprOfunDar nO teMa

KotABe, M. Global Sourcing Strategy: research and Development. Manufacturing and Marketing interfaces. new York : quorum Books

World economic forum Annual Meeting 2012. Davos-Klosters, switzerland 25-29 January

BrAsil. iBGe. instituto Brasileiro de Geografia e estatística. www.ibge.gov.br/catálogos/indicadores

BrAsil. iPeA. instituto de Pesquisa econômica Aplicada. www.ipea.gov.br - Avaliação de políticas públicas.

BrAsil. BCB. Banco Central do Brasil. http://www.bcb.gov.br/?INDECO – indicadores econômicos.

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