INOVAÇÃO ENXUTA: UM CAMINHO PARA A CRIATIVIDADE...
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INOVAÇÃO ENXUTA: UM CAMINHO PARA A CRIATIVIDADE EFICIENTE Ian Soares Muniz Matheus de Oliveira Meneghini Rio de Janeiro Abril de 2016 Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Adriano Proença
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INOVAÇÃO ENXUTA:
UM CAMINHO PARA A CRIATIVIDADE EFICIENTE
Ian Soares Muniz
Matheus de Oliveira Meneghini
Rio de Janeiro
Abril de 2016
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Adriano Proença
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INOVAÇÃO ENXUTA:
UM CAMINHO PARA A CRIATIVIDADE EFICIENTE
Ian Soares Muniz
Matheus de Oliveira Meneghini
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
_________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
_________________________________________
Prof. Amarildo da Cruz Fernandes, D.Sc.
_________________________________________
Prof. Vinicius Carvalho Cardoso, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
ABRIL DE 2016
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Muniz, Ian Soares; Menegihini, Matheus de Oliveira
Inovação Enxuta: Um caminho para a criatividade eficiente / Ian
Soares Muniz e Matheus de Oliveira Meneghini. – Rio de Janeiro:
UFRJ/ ESCOLA POLITÉCNICA, 2016.
XIII, 115 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Adriano Proença
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 105-109
1. Inovação Enxuta. 2. Sistemas de Inovação 3.
Desenvolvimento de produto. 4. Gestão da Inovação. 5. Lean
Thinking. I. Proença, Adriano. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Inovação Enxuta: Um caminho para a criatividade eficiente.
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Agradecimentos
Demonstramos nossa grande gratidão ao nosso professor e orientador Adriano Proença por
sua amizade e dedicação. Sua orientação foi fundamental para desenvolvimento deste
trabalho.
Agradecemos também aos demais professores do curso de Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, cujos ensinamentos foram base para que nos
tornássemos profissionais completos.
Aos nossos amigos, pelo carinho, amizade, incentivo e companheirismo, durante toda a
faculdade. É através das conversas de corredor que os alunos UFRJ chegam a um patamar
tão diferenciado.
Aos nossos companheiros de trabalho, pelo amadurecimento pessoal e profissional ao longo
dos anos da graduação.
Nosso agradecimento especial às nossas famílias, que estiveram sempre presentes em
nossas vidas, nos apoiando em tudo que fazemos, possibilitando que chegássemos até aqui.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à POLI/ UFRJ, como parte dos requisitos
necessários a obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Inovação Enxuta:
Um caminho para a criatividade eficiente
Ian Soares Muniz
Matheus de Oliveira Meneghini
Abril/2016
Orientador: Adriano Proença
Curso: Engenharia de Produção
O objetivo deste trabalho é entender e desenvolver um modelo de gestão enxuta da
inovação para ganhos de eficiência em criatividade. Para isso uma revisão conceitual de
inovação, pensamento enxuto e gestão da inovação é realizada, identificando a lacuna de
ferramental consolidado a respeito do tema. Estrutura-se então uma revisão bibliográfica do
conceito de inovação enxuta e uma exploração de suas definições, princípios e ferramentas
originais. Um estudo de caso real é analisado para ilustração da aplicabilidade do novo
conceito. Discute-se então o que há de mais relevantes do modelo original, partindo para os
componentes necessários para consolidação de uma proposta final.
A conclusão avalia o modelo proposto a partir de: a capacidade de impacto no processo de
inovação tradicional, a singularidade e originalidade do novo conceito e, a aplicabilidade do
modelo proposto em diferentes contextos.
Palavras-chave: inovação enxuta; gestão da inovação; engenharia de produção
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
Lean Innovation:
One way to efficient creativity
Ian Soares Muniz
Matheus de Oliveira Meneghini
April/2016
Advisor: Adriano Proença
Course: Industrial Engineering
The purpose of this work is to understand and develop the lean innovation
management model to gain efficiency in creativity. A conceptual revision of
innovation management is realized to identify current gaps of consolidated
instrument about it. A bibliography revision and theoretical exploration build the
definitions, principles and best practices of lean innovation. A case-study is
presented to evaluate the applicability of new concept. Discussions regard the main
object and its components consolidates a final proposal.
The conclusion evaluates the proposed model upon the impact on the traditional innovation
process, singularity and originality of the new concept, and applicability of the proposed
methodology in different contexts.
Keywords: lean innovation; innovation management; industrial engineering.
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“O mapa não é o território”
“The map is not the territory”
Alfred Korzybski, 1931
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Sumário
1. Introdução ............................................................................................................... 13
1.1. Apresentação ............................................................................................................... 13
1.2. Justificativa .................................................................................................................. 14
1.3. Este Projeto ................................................................................................................. 15
1.4. Método de pesquisa ..................................................................................................... 15
1.5. Limitações da pesquisa ................................................................................................. 17
1.6. Estrutura deste documento .......................................................................................... 18
2. Base Conceitual ....................................................................................................... 19
2.1. Pensamento Enxuto ..................................................................................................... 19
2.2. Inovação: definição ...................................................................................................... 22
2.3. Gestão de inovação: histórico ....................................................................................... 23
2.4. Gestão da inovação: o estado atual .............................................................................. 27
3. A Inovação Enxuta na literatura ............................................................................... 31
4. Inovação Enxuta: o modelo original ......................................................................... 38
4.1 Definição ...................................................................................................................... 38
4.2. Diretrizes ..................................................................................................................... 40
4.3. Princípios ..................................................................................................................... 41
4.3.1. Gemba ............................................................................................................................ 42
4.3.2. Frontloading ................................................................................................................... 42
4.3.3. Gestão visual................................................................................................................... 43
4.3.4. Timeboxing ..................................................................................................................... 44
4.3.5. Fluxo Singular ................................................................................................................. 45
4.3.6. Ritmo .............................................................................................................................. 46
4.3.7. Prototipação Rápida ....................................................................................................... 46
4.4. Pilares do Sistema de Inovação ..................................................................................... 47
4.4.1. Gestão Ativa ................................................................................................................... 49
4.4.2. Estratégia e Gestão de Portfolio ..................................................................................... 54
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4.4.3. Valor ............................................................................................................................... 58
4.4.4. Suporte ........................................................................................................................... 65
4.5. Consolidação do modelo ................................................................................................... 70
5. Estudo de Caso ........................................................................................................ 72
5.1. Contexto ...................................................................................................................... 72
5.2. Processo de Concepção - PIP ........................................................................................ 73
5.3. Indicadores .................................................................................................................. 78
5.4. Auditoria ..................................................................................................................... 79
5.5. Resultados ................................................................................................................... 81
5.6. Adendos ...................................................................................................................... 86
6. Proposta de Modelo ................................................................................................ 86
6.1. Revisão crítica dos pilares............................................................................................. 87
6.1.1 Cronograma: o Scrum e a capacidade de resposta dinâmica .......................................... 87
6.2.2 Indicadores: a Startup Enxuta e o direcionamento da estratégia ................................... 91
6.2. Revisão crítica dos princípios ........................................................................................ 96
6.1.1. Padronização .................................................................................................................. 96
6.1.2. Compartilhamento ......................................................................................................... 97
6.1.3. Gestão da informação .................................................................................................... 98
6.3 Modelo Resultante........................................................................................................ 99
6.4 Análise Crítica do Modelo ............................................................................................ 101
6.4.1 Impacto .......................................................................................................................... 101
6.4.2 Originalidade ................................................................................................................. 103
6.4.3 Permutabilidade ............................................................................................................ 105
7. Conclusão .............................................................................................................. 107
8. Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 110
9. Anexos .................................................................................................................. 115
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 ESTRUTURA PARA DEFINIR INOVAÇÃO (ADAPTADO DE HENDERSONCLARK, 1985) 24
FIGURA 2 MODELO DE EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DA CURVA S (ADAPTADO DE CHRISTENSEN ET AL. 2009) 25
FIGURA 3 EVOLUÇÃO DE MERCADO EM INOVAÇÃO DISRUPTIVA (ADAPATADO DE CHRISTENSEN, 1997) 26
FIGURA 4 PROCESSO TRADICIONAL SIMPLIFICADO DE INOVAÇÃO (ADAPTADO DE TIDD ET AL, 2005 P.68) 28
FIGURA 5 MODELO DE LIMITE DE CONTROLE EM INOVAÇÃO (ADAPTADO DE SCHUH, 2008) 33
FIGURA 6 MODELO DE FRONTLOADING PARA INOVAÇÃO ENXUTA (ADAPTADO DE SEHESTEDSONNENBERG,
2011 P.60) 43
FIGURA 7 MODELOS DE LIMITAÇÃO DE TEMPO EM PROJETOS PARA INOVAÇÃO ENXUTA (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P.64) 44
FIGURA 8 CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA OU RODA DE DEMING (1986) 46
FIGURA 9 O EFEITO CASCATA DA APLICAÇÃO DA INOVAÇÃO ENXUTA (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 74) 48
FIGURA 10 AS QUATRO DIMENSÕES DA GESTÃO DE TAREFAS (ADAPTADO DE SEHESTEDSONNEBERG, 2011 P.
83) 50
FIGURA 11 PAINEL DE MELHORIA PARA GERÊNCIA E EQUIPES DE SUPORTE (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 94) 53
FIGURA 12 CICLO DE APRENDIZAGEM ATRAVÉS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 107) 56
FIGURA 13 PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBER, 2011 P.113) 58
FIGURA 14 ESTÁGIOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO DE ACORDO COM ROBERT COOPER (1980 APUD
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 133) 59
FIGURA 15 QUADRO DE GESTÃO DE PROJETOS PARA INOVAÇÃO ENXUTA (ADAPTADO DE
SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P.141) 62
FIGURA 16 EXPECTATIVA DE GANHOS ATRAVÉS DO USO DE FRONTLOADING EM INOVAÇÃO ENXUTA
(ADAPTADO DE SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 153) 63
FIGURA 17 QUADRO DE MEDIDAS DE SUPORTE DIÁRIO (ADAPTADO DE SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P.164)
69
FIGURA 18 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE EM INOVAÇÃO ENXUTA (ADAPTADO DE HOPPMAN, 2009) 70
FIGURA 19 PRINCÍPIOS E PILARES DO MODELO ORIGINAL DE INOVAÇÃO ENXUTA (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 71
FIGURA 20 DIAGRAMA DE PROCESSO DE CONCEPÇÃO DE PROJETO (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 73
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FIGURA 21 ESTADO DA PRÁTICA CORRENTE DO GRUPO ALIA EM INOVAÇÃO (DOCUMENTO ADAPTADO DA
EMPRESA ALIA,2015) 82
FIGURA 22 GRÁFICO DE DIFUSÃO DA INOVAÇÃO (DOCUMENTO ADAPTADO DA EMPRESA ALIA,2015) 82
FIGURA 23 GRÁFICO DE TEMPO MÉDIO DE PROJETOS ATÉ MERCADO (DOCUMENTO ADAPTADO DA
EMPRESA ALIA,2015) 84
FIGURA 24 TAXA DE SLIP RATE CORRENTE DO GRUPO ALIA (DOCUMENTO ADAPTADO DA EMPRESA
ALIA,2015) 85
FIGURA 25 DESCRIÇÃO DE PROCESSO PADRÃO DA METODOLOGIA SCRUM (ADAPTADO DE DEEMER ET AL,
2012 P.29) 89
FIGURA 26 MODELO DE CONSTRUÇÃO DE SOLUÇÃO AO MERCADO NO MODELO DE STARTUP ENXUTA
(ADAPTADO DE RIES, 2011) 93
FIGURA 27 CICLO CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER DE ACORDO COM MODELO DE STARTUP ENXUTA
(ADAPTADO DE RIES, 2011) 94
FIGURA 28 MÉTODO COMPLETO PROPOSTO DE INOVAÇÃO ENXUTA (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 100
FIGURA 29 QUADRO DE AVALIAÇÃO TEÓRICA DOS IMPACTOS DA INOVAÇÃO ENXUTA EM EFICIÊNCIA A
CRIATIVIDADE (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 103
FIGURA 30 TIPIFICAÇÃO DE INOVAÇÃO DE ACORDO COM DEFINIÇÃO (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 106
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTO (ADAPTADO DE HINES ET AL., 2014) 20
TABELA 2 MODELO DE EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM FASES (ADAPTADO DE ABERNATHYUTTERBACK, 1978)
26
TABELA 3 TIPOS DE VARIAÇÃO PARA GESTÃO DA INOVAÇÃO (ADAPTADO DE TIDD ET AL. 2008) 29
TABELA 4 COMPONENTES DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ENXUTO ABORDADO (ADAPTADO DE
HOPPMAN, 2009) 35
TABELA 5 COMPARAÇÃO DA APLICAÇÃO DOS PRÍNCIPIOS ENXUTOS EM CADA CONTEXTO (ADAPTADO DE
MACHADONUNES TOLEDO, 2005) 37
TABELA 6 PRINCIPAIS DIFERENÇAS DA PERSPECTIVA DO PENSAMENTO ENXUTO (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 40
TABELA 7 DIFERENTES TIPOS DE SUPORTE A PROJETO (SEHESTEDSONNENBERG, 2011 P. 159) 65
TABELA 8 ROTINAS CORRELACIONADAS A TÉCNICAS DOS PILARES DO MODELO COMPLETO DE INOVAÇÃO
ENXUTA (ELABORAÇÃO PRÓPRIA) 104
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: ROTINAS PADRÃO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 115
ANEXO 2: AUDITORIA INTERNA (ESTUDO DE CASO) 118
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ANEXO 3: ADENDOS (ESTUDO DE CASO) 120
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1. Introdução
1.1. Apresentação
No mundo globalizado de hoje, a situação estratégica de uma empresa muda muito
rapidamente: oportunidades de mercado, aumento da concorrência, desenvolvimento de
novas redes colaborativas e novos grupos de clientes. A fim de permanecer à frente do
jogo, as empresas precisam desenvolver uma dinâmica estratégica que lhes permita capturar
movimentos e oportunidades à sua volta e depressa deslocar seu rumo estratégico. É
fundamental que as estratégias sejam transformadas em ação com maior rapidez.
Isso coloca pressão sobre o processo de inovação, já que é através deste processo que uma
grande parte das estratégias é realizada. Desenvolver processos de inovação mais rápidos
com saídas mais previsíveis é uma necessidade estratégica. É nesse contexto que a inovação
enxuta pode desempenhar um papel central.
O pensamento enxuto permitiu uma revolução notável nos sistemas de produção; as pessoas
logo desenvolveram um enorme interesse nos resultados que poderiam ser alcançados.
Sua aplicação em inovação é ainda mais benéfica do que na produção. Em um sistema de
produção, há um limite para quanto os custos podem ser reduzidos. Em um processo de
inovação, no entanto, o principal objetivo não é reduzir custos. Mesmo que a redução de
custos seja levada em conta, a finalidade primária e mais importante é em lançar uma
solução à tempo no mercado. Já que a antecipação eficaz é capaz de gerar uma receita que
ultrapassaria o aumento dos custos em seu desenvolvimento.
Diversas empresas encontram dificuldades ao tentar desenvolver um processo de inovação
mais eficiente, essas tentativas muitas vezes são consideradas uma crítica indireta ao
trabalho dos pesquisadores e desenvolvedores gerando uma grande insatisfação.
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Os desenvolvedores/especialistas passam a responsabilizar a implantação dessas medidas,
que visam ganhos de eficiência, às perdas de qualidade da inovação. Os gestores, por sua
vez, afastados do processo ou carentes de conhecimento técnico profundo, aceitam os
argumentos e desistem.
Uma possível solução para essa situação nada trivial é estruturar uma abordagem
consistente que relembre aos desenvolvedores que para se obter um aumento de output nem
sempre precisamos de um aumento de input, como por exemplo a crença de que para se
aumentar a força de uma lâmpada se deveria consumir mais energia. Hoje sabemos,
entretanto, que é possível “inovar” o processo de modo que o mesmo seja mais eficiente e
seus outputs de melhor qualidade, a transformação de um trade-off em trade-on.
A Inovação Enxuta surge exatamente como um caminho promissor para a criação eficiente.
1.2. Justificativa
Esse novo conceito promissor, e ainda pouco explorado mundialmente, com exceção dos
países nórdicos europeus e Estados Unidos, vem ganhando força depois que líderes globais
da inovação, tais como GE (Valor, 2015), Siemens (2008), Mercedez-Benz, Man Diesel e
ECCO (SehestedSonneberg, 2011), o adotaram.
O tema foi escolhido tendo-se em vista sua relevância, seus benefícios potenciais, a
aplicabilidade no contexto brasileiro, e a experiência profissional internacional dos autores
deste trabalho, que puderam participar ativamente ou como espectadores de projetos de
inovação enxuta, um deles exposto no estudo de caso.
O intuito é de fomentar a discussão sobre a inovação enxuta no Brasil, tornando-a acessível
para gestores, empresários, pesquisadores e especialistas locais e para aqueles que tem
interesse em manter contato com os desenvolvimentos na área.
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Este trabalho visa propor um artefato técnico científico modelo para gestão enxuta da
inovação. Assim explora-se o conceito recente, apresentando expectativas dos benefícios
que podem ser obtidos através de sua implantação bem como suas limitações.
1.3. Este Projeto
O grande interesse desse trabalho é fomentar a discussão de inovação enxuta no Brasil,
explorando, para isso, não só a teoria e as ferramentas por traz do modelo de gestão
original, mas também um caso de aplicação, buscando consolidar a proposição de um
modelo revisado mais completo.
Para isto, esse projeto se inicia com a revisão de conceitos fundamentais de pensamento
enxuto e da inovação, chegando até a nova abordagem da inovação enxuta. O modelo
original é então estruturado segundo sua definição, diretrizes, princípios, pilares e técnicas.
A partir dessa estrutura, um estudo de caso, vivido por um dos autores deste trabalho, é
exposto de modo a tornar possível uma análise do modelo em um contexto real.
O estudo de caso permite uma revisão no artefato modelo original, acarretando em uma
nova estrutura, que em seguida é analisada segundo expectativas do seu desempenho.
1.4. Método de pesquisa
O texto aqui apresentado busca construir um modelo de gestão enxuta da inovação para
ganhos de eficiência em criatividade.
Para a revisão sistemática de literatura, os autores utilizaram como ferramenta de busca
principalmente o site internacional da Amazon para encontrar livros, e as bases de artigos
científicos CAPES, SCIELO, Science Direct, DOAJ e Google Acadêmico para os artigos
científicos.
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As buscas consideraram não só os títulos Lean Innovation e Inovação Enxuta, mas também
outros temas que possuem grande interface, tais como o Lean Product Development e
desenvolvimento enxuto de produtos.
As buscas pelo site Amazon.com apresentaram a grande maioria dos resultados
relacionados aos temas Lean Startup, Lean Thinking ou Innovation. Apenas seis livros
relevantes e recentes ao tema foram encontrados, um deles disponível apenas em alemão,
portanto o para a escolha do livro base foram considerados os seguintes livros: o Lean-
Driven Innovation: Powering Product Development at The Goodyear Tire & Rubber
Company de Norbert Majerus; Lean Innovation: A Fast Path from Knowledge to Value dos
autores Claus Sehested e Henrik Sonnenberg; The Lean Product Playbook: How to
Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback de Dan Olsen; e
The Mastery of Innovation: A Field Guide to Lean Product Development de Katherine
Radeka; Lean Innovation: Understanding What's Next in Today's Economy de Barry L.
Cross.
Segundo a análise dos abstracts, avaliações dos livros realizadas pelo público e
contribuição dos autores para o desenvolvimento do conceito, tais como autorias de artigos
no tema e referências, definiu-se como livro base deste projeto: Lean Innovation: A Fast
Path from Knowledge to Value de Claus Sehested e Henrik Sonnenberg.
Em relação aos artigos científicos, a quantidade de resultados foi mais expressiva.
Aplicando os mesmos critérios utilizados na seleção dos livros, chegou-se à lista de quatro
artigos principais: um único escrito no Brasil, Criacao de Valor no Processo de
Desenvolvimento de Produtos: uma Avaliacao da Aplicabilidade dos Principios e Praticas
Enxutas, de Marcio Machado e Nilton Nunes Toledo, e três internacionais: The Lean
Innovation Roadmap – A Systematic Approach to Introducing Lean in Product
Development Processes and Establishing a Learning Organization de Jorn Hoppmann; e
Lean Innovation: Introducing Value Systems to Product Development dos autores Gunther
Schuh, Michael Lenders e Solveigh Hieber e Creativity, Innovation and Lean sigma: a
controversial combination? de Craig Johnstone, Garry Pairaudeau e Jonas A. Pettersson.
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Outros materiais utilizados como suporte e referencial teórico estão expostos na
bibliografia encontrada no final deste documento.
Desenvolve-se então os principais conceitos explorados da nova técnica proposta já
associados a inovação enxuta. O modelo de gestão proposto é testado em ambiente prático
através do estudo de caso, descrevendo resumidamente a forma e ferramentas aproveitados
de inovação.
Por último, levanta-se importantes discussões a respeito do material disponível buscando
complementaridade ao ferramental original.
1.5. Limitações da pesquisa
Por estar ainda em fase de amadurecimento e difusão, tanto na academia quanto no
mercado, o tema oferece uma base de pesquisa limitada. Os prós e contras da aplicação da
inovação enxuta em sistemas de desenvolvimento de soluções ainda não podem ser
conhecidos em sua totalidade já que o período para conhecer as respostas às implantações é
mais longo do que o tempo de existência do conceito.
Os conceitos de Lean Thinking e Gestão da inovação utilizados na construção da definição
de inovação enxuta são apresentados em nível de detalhamento suficiente apenas para a
compreensão da composição Lean Innovation, não se tendo, portanto, a intenção de
aprofundar a discussão nesse sentido.
O estudo de caso guardará em sigilo informações consideradas estratégicas à companhia
envolvida, a primeira delas é seu nome, neste trabalho apresentada pelo nome fictício
ALIA. Valores expostos representarão apenas a proporção ou a ordem de grandeza dos
valores reais, já que a real importância não é expor o valor em si, mas possibilitar a
comparação entre situações e contextos.
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1.6. Estrutura deste documento
Além deste capítulo introdutório, este trabalho contempla mais seis capítulos:
O capítulo 2 revisa tópicos importantes para a formulação do conceito de inovação enxuta.
O capítulo inicia com a definição de inovação, em seguida apresenta o desenvolvimento
dos modelos de inovação no decorrer do tempo e conclui com a discussão acerca da gestão
da inovação.
O capítulo 3 contém o referencial teórico do trabalho. Nele são exploradas diversas bases
científicas a fim de chegar-se a uma definição concisa do que é a inovação enxuta.
O capítulo 4 apresenta toda a teoria por trás desse novo conceito, tais como sua definição,
objetivos, princípios, pilares do sistema de inovação sob a ótica da inovação enxuta além
das técnicas capazes de potencializar o sucesso do desenvolvimento de projetos criativos.
Após a leitura desse capitulo o leitor estará apto a compreender o que há de mais
importante a ser explorado.
No capitulo 5 o estudo de um caso de aplicação da inovação enxuta em um grupo europeu
de desenvolvimento de soluções de segurança. Nele são apresentados o contexto inicial; as
iniciativas desenvolvidas para reverter o cenário negativo, porém promissor, vivido pela
empresa; e os resultados obtidos.
O capitulo 6 busca formular o artefato modelo de gestão da inovação enxuta sob uma ótica
mais crítica, apresentado complementos à inovação enxuta “pura” que poderiam trazer
ainda mais potência ao novo conceito.
Por fim, o capítulo 7 apresenta a conclusão do estudo e considerações finais dos autores.
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2. Base Conceitual
A inovação enxuta se sustenta na prática em muitas ferramentas e discussões já existentes
em gestão da inovação e abordadas no contexto industrial pela filosofia enxuta que,
combinadas, permitem trazer novas respostas a antigos problemas e, conformando os
alicerces para o novo conceito.
Assim torna-se essencial introduzir brevemente os conceitos da filosofia enxuta, a evolução
da definição da inovação e modelos de gestão da inovação até hoje.
2.1. Pensamento Enxuto
O pensamento enxuto descreve um conjunto de princípios e métodos a fim de diferenciar
"desperdícios" e "valor" nas organizações (Stone 2012, p. 114). Desperdício pode ser
definido como "[...] qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria nenhum
valor "(Womack & Jones 1996b, p. 15) enquanto valor é a "[...] capacidade, função,
habilidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado, conforme
definido em cada caso, pelo cliente "(Womack & Jones 1996b, p. 311). Exemplos de
desperdícios, por exemplo, incluem defeitos, excesso de processamento, inventário,
movimento, superprodução, transporte e espera (Ohno 1988 pp. 19-20).
Ao definir o que os clientes querem, as etapas do processo podem ser divididas entre
aquelas que agregam valor e aquelas que não. Atividades que agregam valor contribuem
diretamente para a criação do produto ou serviço que o cliente anseia, enquanto as
atividades que não agregam valor são tomadas como desperdício e necessitam ser
removidas ou evitadas.
Uma grande linha de pensamento influenciou a formação do conceito do Pensamento
Enxuto: o Sistema Toyota de Produção, o qual se destaca o Controle da Qualidade Total.
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Estas duas concepções foram introduzidas paralelamente em diferentes empresas japonesas
na década de 50 e percorreram caminhos distintos (Womack et al. 1997, pág.270-273).
A filosofia do Pensamento Enxuto se expandiu muito desde então e através dela empresas
de diferentes core business puderam operar em máxima eficiência e produzir produtos e
serviços de alta qualidade com o menor custo (Meng, Liu, & Fan, 2007; Heterogéneo,
2004).
Desde sua introdução, a ideia e aplicabilidade do Pensamento Enxuto mudou
consideravelmente. Hines et al (2004) utiliza-se das fases de aprendizagem organizacional
para demonstrar essa evolução, como indicado na Tabela 1.
Tabela 1 Evolução do pensamento enxuto (adaptado de Hines et al., 2014)
A revolução gerada por esse conceito foi pautada em 5 cinco princípios definidos por
Womack & Jones:
Princípio 1 – Oferecer o valor que os consumidores necessitam
Princípio 2 – Identificar a cadeia de valor e eliminar os desperdícios
Princípio 3 – Alinhar os procedimentos de modo a criar um fluxo contínuo
Princípio 4 – Produzir de acordo com a demanda do mercado – Sistema Pull
Princípio 5 –Busca constante pela perfeição
1980 - 1990 1990 - 1995 1995 - 1999 2000+
Foco Células e linha de
produção Shop Floor Cadeia de Valor Sistema de Valor
Abordagem
Métodos e Regras
muito fortes:
Ferramentas do Lean
Métodos e
Regras muito
fortes -
Benchmarking
Métodos e Regras -
Princípios do Lean
Integração - diferentes
instrumentos de gestão
Setor
Industrial
Automotiva -
Montadoras
Automotiva -
montadoras de
veículos e
componentes
Produção em geral -
Produções
repetitivas
Alto e Baixo volumes
de produção, extensão
para setores de
serviços
Atividades
Típicas JIT, 5S, Kanban
TQM,
treinamentos e
promoção
Orientação por
processos, melhorias
no fluxo, integração
com supply chain
Alinhamento
estratégico para
entregar valor ao
cliente - redução das
variações
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Uma consequência notória da melhoria de um único processo é o deslocamento dos
problemas para os processos adjacentes, é por isso que o pensamento enxuto enfatiza uma
visão sistêmica, holística, da melhoria de processos. A aplicação do pensamento enxuto
pode inicialmente se concentrar em melhorar um único processo mas precisa difundir-se
rapidamente para o sistema de valor como um todo, caso contrário, os problemas serão
transferidos a outras partes do sistema.
A introdução destes princípios colocou o valor percebido pelo cliente e a redução de
desperdícios no centro do pensamento enxuto, mas também alimenta o argumento de que a
melhoria de processos e de valor ao cliente é atingido em detrimento das condições de
trabalho dos empregados.
Pensamento Enxuto pode tornar o sistema mais rentável, melhorar o processo de marketing,
serviços ao cliente, processo de desenvolvimento de novos produtos e satisfação dos
clientes, há desafios, no entanto, relacionados à comunicação. Comunicar visão e valores
do Pensamento Enxuto para todos os funcionários, ajudando-os a compreender e aceitar os
benefícios do conceito é crítico para a maximização dos resultados (Czabke, et al., 2008).
Apesar de sucesso das aplicações do "Pensamento Enxuto" em uma variedade de casos,
também se encontra críticas em diversos níveis, tais como a falta de integração humana ou
a sua aplicabilidade limitada fora de ambientes de produção altamente repetitivos. A
abrangência de sua definição também levou a confusões com outros conceitos de gestão (P.
Hines, et al., 2004).
A influência técnica-social do Pensamento Enxuto para os trabalhadores tem sido alvo de
críticas explícitas. Grande parte dessa crítica centrou-se na questão de como um sistema
técnico que promove explicitamente o trabalho repetitivo padronizado ainda pode ser
considerado atraente e motivador para os trabalhadores. A opinião comum é que, embora as
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organizações enxutas têm algumas práticas que visam promover bem-estar ao trabalhador
(por exemplo extensa formação, promoção interna e pagamento por desempenho),
"respeito" aos seres humanos é apenas um subproduto quando comparada a busca por uma
maior produtividade e qualidade. (Pil F, Fujimoto T. 2007)
2.2. Inovação: definição
Torna-se relevante em primeira instância diferenciar o significado de inovação, invenção e
empreendedorismo, conceitos que por muitas vezes são tratados como sinônimos e na
realidade apresentam diferenças significativas.
O empreendedorismo é o desenvolvimento de um novo negócio. É possível que um
empreendimento seja baseado em novas ideias, invenções ou inovações, mas não
necessariamente. Uma pessoa que gere uma franquia também é um empreendedor, não
sendo necessariamente um inovador.
A invenção é um novo produto ou uma nova solução voltada para o mundo. Os inventores
são frequentemente inovadores, mas as soluções inovadoras não têm que ser invenções.
Muitas inovações são novos modelos de negócios, novos serviços ou novas experiências
que não são necessariamente invenções.
A inovação é pautada na execução de uma ideia ou conceito novo que gere valor ou
rentabilidade a seus detentores, sejam eles indivíduos ou organizações. A inovação nem
sempre trata da criação de um novo produto, de um novo modelo de serviço, processo e/ou
experiência.
Nem toda invenção se transforma em inovação por diferentes motivos, seja por não estar
bem desenvolvida do ponto de vista técnico, ou por não atender às necessidades de
mercado (Burgelman et al. 2012).
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A inovação, tratada ao longo desse projeto, enquadra-se as definições do Manual de Oslo
em sua edição mais recente (2005) e do Banco Mundial (2008) que prega, como definição a
implementação de um produto, bem ou serviço, seja novo ou significativamente melhorado,
ou um processo (novo método organizacional) nas práticas de negócios na organização do
local de trabalho ou nas relações externas.
2.3. Gestão de inovação: histórico
O pioneiro no estudo de inovação foi Joseph Schumpeter (1939) que analisou como o
sistema capitalista era afetado por inovações de mercado. Para ele a inovação tinha caráter
destrutivo, pois sobrepõe algo antigo para construir algo novo. O empresário inovador
desempenhava papel central na construção do cenário econômico.
Posteriormente, Schumpeter (1939( descreve as quatro fases do ciclo econômico (auge,
recessão, depressão e recuperação) na perspectiva da variável inovação. A inovação, de
acordo com o autor, é fruto do estabelecimento de novos produtos, novos processos e novos
recursos. Para ele, a inovação é responsável por criar uma curva de custo marginal inferior,
revigorando as empresas.
Os períodos de prosperidade surgem a partir do empreendedor inovador ao criar novos
produtos, que é então imitado por uma grande leva de outros empreendedores que investem
recursos para reproduzir essas inovações. Consequentemente, uma onda de investimentos
de capital ativa a economia. Á medida que as inovações são absorvidas pelo mercado, e seu
consumo se generaliza, a taxa de crescimento da economia diminui, e tem início um
processo recessivo, com a redução dos investimentos e a baixa da oferta de emprego.
Contudo, o excesso de confiança dos setores produtivos e consumidores estagnam o
interesse em inovar, já que eles acreditam que o patamar de inovação será mantido. Essa
mentalidade dará início, então, a uma recessão. O período de incerteza e perdas em cadeia
que se sucede pode se configurar como uma depressão, uma anomalia do equilíbrio de
mercado que é corrigida ao longo do ciclo
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A inovação entra em debate no âmbito da tipificação. Abernathy e Utterback (1978)
diferenciam inovação incremental de radical. A inovação incremental contribui para
desenvolver competências a partir de recursos e conhecimentos já existentes – aumento a
competitividade. A inovação radical por outro lado destrói competências na medida em
que utiliza recursos e conhecimentos inteiramente novos – trazendo obsolescência ao
mercado competitivo. Introduz-se também a época o conceito de design dominante. Um
design dominante seria aquele que possui a lealdade do mercado ao qual os concorrentes e
inovadores devem aderir para atuar no mercado.
Já nos anos posteriores a dicotomia se amplifica através do modelo de Henderson e Clark
(1985), baseado nos conceitos de design dominante conforme Figura 1. A partir do novo
modelo há introdução de dois diferentes tipos – modular e arquitetura. A primeira designa
mudanças nos conceitos essenciais do design inicial, sem alterar a arquitetura do produto. A
segunda designa mudança nas relações entre os componentes.
Figura 1 Estrutura para definir inovação (adaptado de HendersonClark, 1985)
Inovação incremental
Inovação modular
Inovação de
arquitetura
Inovação radical
Grau de impacto nos componentes
Gra
u d
e i
mp
acto
na a
rqu
itetu
ra
Reforçado Revogado
Inalterada
Alterada
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Os modelos de inovação até então eram estáticos. A teoria fornecia material suficiente para
entender as descontinuidades na inovação.
Surge em formato dinâmico, primeiro com Rogers (1962) o modelo de evolução e
saturação de mercado para inovação. Posteriormente, com Foster (1986), baseado em
Cooper e Schendel (1976) e Henderson (1988), a curva S da dinâmica de evolução da
tecnologia torna-se o modelo mais aceito. De acordo com a teoria da curva S, os estágios
iniciais de tecnologia têm taxa de progresso relativamente baixa. Com a evolução da
tecnologia e compreensão de mercado, a evolução sofre um rápido crescimento com taxas
muito elevadas. Entretanto, ao alcançar estágios maduros, a tecnologia alcança seu limite
natural e físico de desenvolvimento. A estratégia natural decorrente desse fenômeno é a
combinação de introdução de novas tecnologias nos estágios de maturidade das anteriores,
como pode-se observar na Figura 2.
Figura 2 Modelo de evolução tecnológica da curva S (adaptado de Christensen et al. 2009)
Complementarmente Abernathy e Utterback (1978) também participam da discussão e
apresentam o modelo de fases descrevendo suas principais características conforme Tabela
6. Tudo inicia com a presença de um novo conceito no mercado, representando a fase
flexível. Após a introdução emerge o design dominante, que restringirá o mercado na fase
transacional. Por fim, com o amadurecimento da tecnologia, as organizações disputam em
performance de produto e custos para se manter no mercado na fase de diferenciação.
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Tabela 2 Modelo de evolução tecnológica em fases (adaptado de AbernathyUtterback, 1978)
A discussão em torno da tipificação se expande, mais recentemente, com Clayton
Christensen (1997). Ao investigar o real motivo pelo qual organizações se reforçam em
contexto de inovação radical, ele formulou a hipótese a respeito de dois tipos de inovação:
sustentadora e disruptiva. Para ele a inovação de sustentação não resultava na queda de
empresas já pré-estabelecidas, pois aprimorava a performance de produtos já existentes. Já
a inovação disruptiva aproveitaria mercados de segmentação específicas trazendo soluções
mais simples, baratas e/ou de qualidade inferior. Devido a sua parcela não relevante de
mercado para os grandes concorrentes, os responsáveis pela inovação disruptiva teriam
livre espaço para evoluir até alcançar o patamar dos detentores do mercado como podemos
observar na Figura 3.
Figura 3 Evolução de mercado em inovação disruptiva (adapatado de Christensen, 1997)
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Por fim, Rothwell (1994) contribuiu com o artigo em que descreve de forma resumida a
evolução dos modelos históricos de cada geração da gestão da inovação:
i. Modelo linear simples (1ª e 2ª geração) – baseado somente na interface entre
evolução tecnológica, oferta “empurrada” face a demanda “puxada” pela novidade
ao consumidor;
ii. Modelo de acoplamento (3ª geração) – reconhecimento de interação entre
elementos e identificação de ciclos de retornos entre eles;
iii. Modelo paralelo (4ª geração) – integração externa com fornecedores e clientes
com ênfase em parcerias e alianças estratégicas;
iv. Modelo de rede e integração (5ª geração) – Aumenta o grau da inovação, sendo
mais flexível e customizável com forte presença de contínuo processo de melhoria.
De acordo com o pesquisador, os modelos mais simplificados das primeiras gerações se
abstinham de discussões mais refinadas a respeito de interações com o meio externo. Ao
identificar a necessidade de inclusão de variáveis exógenas ao processo de controle, cada
geração inclui em seu modelo de gestão ciclos de retorno, integração e parceria e
estratégica até o contínuo processo de melhoria na última fase. Novas descobertas
agregaram complexidade e incerteza ao fenômeno de inovação, que exige um
amadurecimento em termos teóricos e práticos de gestão para adaptar-se ao novo contexto.
O desafio central de gestão de inovação é transformar um invento em solução técnica e
comerciável. Já que para inovar de maneira eficaz é necessário ultrapassar a fronteira de
boas ideias e desenvolver soluções práticas ao mercado.
2.4. Gestão da inovação: o estado atual
As organizações naturalmente possuem peculiaridades e necessitam de soluções
particulares ao seu contexto. As soluções são pautadas em duas abordagens distintas: fazer
melhor, aprimorando as melhores práticas em torno de algo já existente e; fazer diferente,
via processo exploratório e co-evolutivo sob alto risco (Tidd et al, 2009 p. 69).. Na tentativa
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de padronizar a gestão da inovação é fundamental entender seus estágios naturais de
processo e como otimizá-los para eficiência e eficácia.
O processo mais tradicional e simplista de inovação pode ser descrito a partir da Figura 4.
De acordo com o fluxo o processo é composto de 4 fases sendo uma delas conectada
diretamente a todas outras (Tidd et al, 2009 p. 67). Apesar da linearidade do modelo ignorar
os ciclos de retorno e diferentes estágios no processo, e existirem hoje modelos mais
avançados de inovação aberta e voltados ao consumidor (Godin, 2006), adota-se essa
simplificação para identificar as ferramentas aplicadas atualmente.
Em “Procurar” é realizada a exploração de mercado e busca de ameaças e oportunidades
para mudança. Em seguida, na etapa “Selecionar”, é feita a escolha baseada na estratégia
organizacional da melhor opção de mudança a desenvolver. Já a etapa final de
“Implementar” trata da transformação do potencial ideal em solução para o mercado,
subdividida em eventos chave: capacitar a organização com recursos para inovar, executar
o projeto para resolução do problema raiz identificado, lançar a solução e acompanhar o
processo de adoção sustentando seu uso no longo prazo via a reinovação. Por último
“Aprender”, para que se ocorra o ciclo contínuo de melhoria integrando todas as fases
anteriores através do conhecimento adquirido e levando à evolução de sua gestão.
Figura 4 Processo tradicional simplificado de inovação (adaptado de Tidd et al, 2005 p.68)
Procurar Selecionar Implementar
Aprender
Aquisição
Execução
Lançar / sustentar
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As variações dentro do contexto de inovação são as peculiaridades que o gestor precisa
adequar ao processo de inovação. Tidd et al. (2008, p.75) classifica conforme a Tabela 3.
Tabela 3 Tipos de variação para gestão da inovação (adaptado de Tidd et al. 2008)
O modelo básico apresentado dentro de suas peculiaridades descritas é afetado por uma
série de fatores, que desviam a rota estratégica em curso e dificultam o processo de gestão:
i. Desencadeamento de inovação ao se atingir um indício de oportunidade ou
insatisfação;
ii. Acumulação de falhas e excesso de otimismo;
iii. Reestruturação como alteração no quadro de funcionários;
iv. Influência dos patrocinadores do projeto (interno ou externo);
v. Alteração de indicadores chave de processo;
vi. Dependência de mecanismo de aprendizado evolutivo não previsível.
Gerenciar inovação torna-se assim uma composição de condições favoráveis ao sucesso da
empreitada, devido a imprevisibilidade. Algumas rotinas do fluxo produtivo fabril são
adaptadas, de modo a garantir objetividade no fluxo criativo do processo. Tais rotinas são
resultado de experiências de sucesso organizacionais desenvolvidas a partir de um
mecanismo formal/informal de aprendizado. No caso da inovação não se trata de uma ação
repetitiva, mas de uma execução organizacional sem reflexão – natural ao processo. Ao
incluir rotinas o maior desafio é garantir a melhoria contínua do processo, apesar da
padronização.
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As rotinas de cada uma das fases descritas acima estão disponíveis por completo no Anexo
1.
A respeito das rotinas apresentadas em geral em Gestão da Inovação, há dificuldades ao se
tratar de ganhos de eficiência dentro do âmbito de inovação, pois o setor criativo
restringiria sua efetividade ao criar modelos de padronização e controle limitantes.
Contudo, o contexto de aceleração da inovação na era digital exigiu uma mudança dos
participantes de processos de inovação para atender o mercado a tempo (Johnstone et al.
2011).
Assim, aos poucos, a academia na virada do século abriu espaço para uma nova
combinação de conceitos da Engenharia Industrial visando avanços no processo de gestão
da inovação, a inovação enxuta, a ser explorada ao longo dos próximos capítulos.
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3. A Inovação Enxuta na literatura
Uma pesquisa exploratória nas bases americanas via Google Acadêmico pelo termo em
inglês lean innovation retornou 622 respostas sendo o artigo mais relevante citado 53 vezes
e o livro texto base do projeto citado somente 29 vezes. Já o termo em português inovação
enxuta retornou somente 1 estudo de caso aplicado.
O diretório público e acadêmico DOAJ (Directory of Open Access Journals) retornou 52
resultados para o termo inglês lean innovation, sendo 45 escritos em inglês, seguidos de 7
na língua eslovaca e 6 em espanhol e 6 em português. O termo em português inovação
enxuta retornou 3 resultados, sendo o mais antigo de 2011.
O Science Direct retornou a maior quantidade de resultados dentre as bases bibliográficas,
com um total de 3.324 artigos, tendo seus picos produtos em 2008 e 2015 com quase 200
publicações no tema. Não se pode garantir que todos textos abordam exclusivamente o
novo conceito. Ao restringir a busca de palavras ao termo “inovação enxuta” exatamente, o
resultado são somente 17 publicações. A pesquisa sem restrição para o termo em português
trouxe 53 resultados.
A pesquisa em bases brasileiras se restringiu ao termo exato e não a busca por cada
vocábulo em separado, tanto em inglês quanto em português.
As bases brasileiras retornam para o termo em inglês lean innovation de acordo com a fonte
pesquisada:
i. Portal Scielo: 11 respostas, sendo a mais antiga de 2008, tal que 5 são brasileiras, 5
são de outros países latino-americanos e 1 é espanhola;
ii. Portal Periódico da Capes: 15 respostas relevantes, sendo a mais antiga de 2007,
tal que 10 são artigos, 2 são resenhas, 2 são dissertações e há 1 ata de congresso.
As bases brasileiras retornaram para o termo em português inovação enxuta por sua vez:
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i. Portal Scielo: 3 respostas, sendo a mais antiga de 2012, todos ligados a área
temática de Ciências Sociais e Aplicadas;
ii. Portal Periódico da Capes: 0 respostas relevantes, se removido a restrição ao termo
exato retorna-se 15 sendo grande parte da temática retornada relacionada a cada
tópico em separado e não sua combinação e o novo conceito explotado.
A Alemanha desponta junto aos EUA como principal responsável pelo material de maior
relevância. Destaque para o artigo da Aachen University por Schuh, Lender e Hieber 2008 e
a tese de mestrado de Hoppman numa parceria entre University of Braunschweig e o MIT
em 2009.
O artigo Lean innovation – introducing value systems to product development de Schuh et
al (2008) aborda a dificuldade de implementação dos conceitos do pensamento enxuto a
inovação devido as incertezas e restrições à automatização.
Aborda-se o contexto atual para necessidade de desenvolvimento da combinação de
inovação e filosofia enxuta. Os mercados dos países desenvolvidos estão saturados e
redução da diferenciação por avanço tecnológico. A sobrecapacidade e a globalização
criam uma forte pressão sob os preços como consequência reduz o ciclo de vida dos
produtos e segmenta o mercado. Existe, assim, um movimento de aumento da variabilidade
com tendência de redução do volume produtivo.
Em resumo, de acordo com os autores, o sistema corrente de inovação encontra um
antagonismo entre variedade e dinâmica. Com surgimento muitos elementos novos, porém,
pouca dinâmica de mudança funcional efetiva. Um sistema de inovação com baixa
variabilidade e dinâmica de interações e agilidade estratégica¹ reduzida exige menos
esforços de flexibilidade e eficiência da gestão da inovação. Entretanto, no contexto atual,
na medida que ambas variáveis crescem, novas abordagens se tornam necessárias. Equipes
de desenvolvimento precisam aprender a ultrapassar novas barreiras de complexidade com
velocidade, sendo assim a conjuntura ideal para aplicação da inovação enxuta conforme
indicado na Figura 5.
¹ Agilidade estratégica: reconfiguração rápida da base de recursos para atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
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Figura 5 Modelo de limite de controle em inovação (adaptado de Schuh, 2008)
Em estudo de benchmark feito pelos pesquisadores com 143 gerentes de pesquisa e
desenvolvimento da indústria germânica definiu-se os parâmetros de mercado: finanças,
qualidade de produto e operações para determinar o nível de inovação de cada organização.
As empresas melhores sucedidas possuíam características similares, resumidamente:
i. Processos padronizados detalhados eram 27% mais efetivos que aqueles não
detalhados na remoção de defeitos potenciais à solução final;
ii. 39% daqueles de desempenho superior desistiam do projeto quando atrasavam
entregas vs. 4% daqueles de pior desempenho
iii. Impacto positivo qualitativo de uma liderança forte no valor da solução final e
suas funcionalidades;
iv. 30% das funcionalidades desenvolvidas não é aproveitada pelo cliente final;
v. 50% das organizações de desempenho superior alteram orçamentos com
novidades em oportunidades de mercado entre outros.
Assim é estruturada a base da inovação enxuta como: identificação de desperdício
sistemática, foco no valor ao consumidor, reutilização de ideias, alocação flexível de
orçamento e capacidade, padronização de processos e posicionamento da liderança.
Dinâmica de inovação
Vari
edade d
e e
lem
ento
s
Facilmente
controlável
Controlável
Inovação
enxuta
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Em seguida se desenvolve teoricamente o conceito inicial da inovação enxuta através do
mote: “Estruture antes, sincronize fácil e adapte seguro.” Trata-se de definir, estruturar e
priorizar os valores dentro do projeto de inovação levando a um redesenho de processos e
execução focada no cliente final. A base do sistema proposto visa definir valores objetos e
requisitos de produto e processo que permitam um desenvolvimento enxuto. Isso é atingido
pela hierarquização das metas, dinâmica acelerada de mudanças e transparência de
informação do projetos e valores objetos de acordo com o artigo.
O texto mais consistente encontrado foi a tese de mestrado de Hoppman (2009), The Lean
Innovation Roadmap – A Systematic Approach to Introducing Lean in Product
Development Processes and Establishing a Learning Organization. A estrutura de sua tese
segue a seguinte linha de raciocínio:
i. Revisão conceitual de pensamento enxuto e desenvolvimento de produtos;
ii. Desenvolvimento e estruturação do sistema de desenvolvimento de produtos
enxuto (inovação enxuta);
iii. Coleta e análise de dados empírica de dados aplicados ao modelo sugerido;
iv. Validação da teoria e derivação de mapa de aplicação teórico.
Os 11 componentes de inovação enxuta (ferramental teórico) abordados e testados por
Hoppman (2009) estão na Tabela 4. Hoppman explora dentro do contexto de
desenvolvimento de produtos quais seriam os componentes (pilares) aproveitados a partir
dos princípios originais do pensamento enxuto. O autor nota, na época, a não existência de
consolidação do novo conceito, permitindo uma exploração menos rígidas dos pilares que a
compõem. Em pesquisa exploratória realizada pelo autor identificou qual seriam as origens
de cada dos componentes que formulariam o novo modelo. A maior contribuição foi
oferecida por parte de Morgan e Liker (2006) em seu livro The Toyota Product
Development System, com referências diretas a todos os componentes do novo ferramental.
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Tabela 4 Componentes de desenvolvimento de produto enxuto abordado (adaptado de Hoppman, 2009)
Seu estudo de caso formulado dentro da indústria automotiva ratifica o valor da inovação
conceito. Por fim, o autor é capaz de construir um mapa de aplicação teórico robusto
apoiando todas as fases do processo de desenvolvimento via adequação ao novo conceito.
No contexto internacional, mais um artigo realiza uma importante discussão a respeito dos
desafios a criatividade de programas de eficiência em Creativity, Innovation and Lean
sigma: a controversial combination?. Johnstone et al. (2011), na Suécia, aplicaram
ferramentas do pensamento enxuto junto ao 6-sigma no contexto farmacêutico, encontrando
resultados consistentes de redução de ciclo de processo de inovação.
O lean sigma, como abordado no texto, é importante para evolução de ferramentas de
melhoria de processos para uma cultura de melhoria contínua. Contudo o uso
indiscriminado do ferramental adaptado à manufatura pode reduzir a capacidade de
inovações de sustentação. Além disso a introdução da eficiência no processo de
desenvolvimento criativo é uma mudança radical de cultura, que precisa de gerência e
liderança para atingir plenitude (Johnstone et al. 2011). Citando Peter Drucker (apud
Johnstone et al. 2011 pg 53) “a cultura engole (sic) a estratégia no café da manhã”. Sugere-
se então, complementarmente, uma abordagem humana da filosofia enxuta em inovação.
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De acordo com os autores, a contribuição da filosofia enxuta à inovação permite a seleção
de principais problemas a resolver; uma atitude organizacional de melhoria contínua face a
problemas encontrados; oportunidades de interação entre departamentos; aumento de
confiança da equipe pela distribuição homogênea de responsabilidade no planejamento e
controle; motivação para ambiente favorável a inovação; redução de riscos via controle de
processos; estruturação sem que para isso hajam restrições à liberdade criativa do
desenvolvimento.
O Brasil também participa da discussão. O artigo da USP Criacao de Valor no Processo de
Desenvolvimento de Produtos: uma Avaliacao da Aplicabilidade dos Principios e Praticas
Enxutas de 2005, antes do amadurecimento do novo conceito, por Machado Nunes e
Toledo discute o sistema de valor no desenvolvimento de produtos.
A partir do estudo de caso comparativo entre duas organizações na indústria aeronáutica
brasileira, avaliou-se o alinhamento do processo de inovação com a filosofia enxuta.
Define-se como aplicação dos princípios enxutos na inovação, “a eliminação de
desperdícios no processo de forma que os produtos possam ser desenvolvidos com a
minimização do custo total, tempo e esforço humano. ” (MachadoNunes Toledo, 2005).
Para os autores as principais dificuldades na transição do conceito da manufatura para
inovação são a complexidade de processo, a distância do consumidor final, alternância das
condições de mercado, aparecimento de novas tecnologias e incertezas técnicas. Um
resumo da discussão acerca das diferenças de contexto na aplicação da filosofia enxuta é
apresentado na Tabela 5 .
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Tabela 5 Comparação da aplicação dos príncipios enxutos em cada contexto (adaptado de MachadoNunes
Toledo, 2005)
Percebe-se, portanto, que o tema possui ainda bastante espaço para discussão e
desenvolvimento, principalmente em contexto nacional. Com esse objetivo, a concepção da
inovação enxuta por Sehested e Sonnenberg (2011), através de sua definição, objetivos,
princípios e boas práticas, é apresentada a seguir.
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4. Inovação Enxuta: o modelo original
4.1 Definição
Se desenvolvendo com mais força nos países de primeiro mundo, tais como os países
nórdicos e os Estados Unidos, principalmente no tocante ao desenvolvimento de produtos,
a Inovação Enxuta (Lean Innovation) é mais um poderoso conceito nascido da forma
enxuta de pensar (Lean Thinking), dessa vez buscando maximizar os benefícios dentro do
processo de inovação.
A Inovação Enxuta não é uma forma melhor de inovar, mas sim uma maneira mais
eficiente de aprendizado, tanto pela rapidez de aprendizado quanto pela prontidão do
compartilhamento desses aprendizados dentro das diversas equipes e setores na empresa.
Como dito anteriormente, Lean significa eliminar sistematicamente o desperdício, ou seja,
todos os processos que não agregam valor, utilizando minimamente seus recursos para que
se consiga atingir as necessidades dos clientes.
Os processos desnecessários a serem eliminados são mais que um desperdício de recursos;
Além de não estarem criando valor ao consumidor, que, portanto, não possui intenção de
pagar por aquilo, também desmotivam a equipe de desenvolvedores que estão trabalhando
em funcionalidades e aspectos que não serão utilizados.
Inovação por sua vez é a criação de valor através da resolução de um problema, tendo a
gestão do conhecimento e o aprendizado papel fundamental no seu desenvolvimento.
Conforme as equipes e o processo se tornam mais maduros, o universo de soluções
conhecido e a base para tomada de decisão se expande, reduzindo-se as incertezas e erros.
Daí a importância de mecanismos de aprendizado e priorização na inovação.
Alguns exemplos de desperdícios em inovação são:
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i. Definição vasta e imprecisa do mercado;
ii. Escolhas erradas no portfólio;
iii. Funcionalidades que os consumidores não precisam;
iv. Informação que não é traduzida em insights para a solução em questão;
v. Conhecimento disponível e relevante que não é compartilhado;
vi. Trabalhar e testar sem que haja aprendizado;
vii. Equipe com objetivos desalinhados;
viii. Departamentos e equipes não querem compartilhar informações e conhecimentos.
Inovação enxuta é, portanto, explorar eficientemente o conhecimento, é tornar a
organização inteligente de modo mais rápido, para isso apoiando-se em três diretrizes: fazer
a coisa certa, da maneira certa, e sempre melhorar.
Mesmo com toda a simplicidade de sua definição, por ser um conceito recém desenvolvido,
já existem confusões e interpretações errôneas acerca da inovação enxuta.
A primeira delas é a simplificação: “é a mesma coisa que a produção enxuta, mas no
contexto de inovação”, a inovação enxuta e a produção enxuta possuem enormes
diferenças.
Ela ocorre quando o processo se inicia: na produção, a solução é conhecida, sabemos o
final e quando parar. Na inovação, quando parar é uma decisão e uma competência
primordial, é muito difícil identificar o momento no qual a solução está suficientemente
desenvolvida, ou seja, satisfaz as necessidades dos consumidores.
Uma segunda é que enquanto todas as variações são vistas como erro ou desperdício nos
processos de produção, na inovação as variações são quase que pré-requisito para a criação
de algo novo.
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A Tabela 6 abaixo indica as principais diferenças do objeto de estudo e resultado entre os
diferentes campos de atuação da filosofia enxuta, complementar a visão explorada por
Nunes e Toledo (2005):
Área Objeto Resultados
Produção Enxuta Material e Informação Produtos
Administração Enxuta Informação Documentos e Ações
Inovação Enxuta Informação e
Conhecimento
Especificações, Protótipos e
Soluções Tabela 6 Principais diferenças da perspectiva do pensamento enxuto (Elaboração própria)
Uma outra muito frequente é a tradicional ideia: “Enxugar o processo de inovação destrói a
criatividade”. Da mesma maneira que o tempo para tentativa e erro é fundamental para o
aprendizado no processo, o foco precisa estar no progresso, de modo que as ideias se
concretizem em realidade o mais rápido possível, uma vez que a data de lançamento tardia
é suficiente para o insucesso de uma inovação.
O foco excessivo na estrutura, passo a passo e documentação sem dúvida podem eliminar a
criatividade. Ao mesmo tempo, desordem e confusão também acarretam impactos
extremamente negativos à criatividade. A inovação enxuta busca o difícil equilíbrio entre
controle e liberdade, de modo que o direcionamento da equipe atue como fator motivador,
aumentando o potencial de inovação da equipe.
4.2. Diretrizes
Fazer a coisa certa:
É a diretriz que se relaciona com o mundo externo à empresa, ou seja, é a identificação
correta das necessidades do mercado ou cliente. É com base nele que será possível afirmar
o que é valor e o que é desperdício, e qual é o ponto ótimo entre o sobre e o
subdesenvolvimento da solução. A abordagem deve ser de fora para dentro.
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A grande dificuldade da inovação enxuta está nessa diretriz, já que as intenções do mercado
estão em constate modificação. É nesse sentido que o aumento da frequência de feedbacks
se torna fundamental, aumentando a interação com o mercado.
Fazer da maneira certa:
Consiste na otimização do processo de desenvolvimento da solução. O grande desafio nesse
caso é compreender a cadeia de valor, já que cada projeto de inovação é único e portanto,
deve ser reavaliado.
Sempre melhorar:
É desenvolver uma forma de pensar que vise sempre melhorar. Revela a importância em
reavaliar o trabalho sistematicamente para a identificação e promoção de melhorias. Esse
princípio deve estar intrínseco nas rotinas diárias.
Existem diversas vantagens para empresas que inovam em ciclos curtos quando
comparadas a empresas que decidem inovações maiores em ciclos mais longos:
i. Aprendem mais rápido com o mundo real
ii. Elas são consideradas mais inovadoras no mercado
iii. Se beneficiam mais rapidamente dos aprendizados adquiridos
4.3. Princípios
A fim de transformar o conhecimento em valor aos consumidores, a inovação enxuta se
apoia em sete princípios tidos como chave (SehestedSonnenber, 2011), por mais que a
grande maioria dos caminhos à solução possam ser abertos através deles.
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4.3.1. Gemba
Taiichi Ohno, executivo da Toyota por vários anos, ficou conhecido por ter sido o pai do
Sistema Toyota de Produção (STP), Just in Time (JIT) e o Círculo de Ohno. Ao perceber
que algumas áreas estavam se desenvolvendo mais rapidamente ou que apresentavam
dificuldades, Ohno desenhava um círculo no chão e permanecia dentro dele por uma hora,
observando tudo que acontecia ao redor.
A ideia por trás do círculo é a de que todos, independentemente do nível hierárquico que
ocupam, devem ir ao local da realidade, ao “gemba”, experienciar a situação antes de dizer
qual é a solução para o problema.
Os benefícios de ir ao gemba e experienciar a situação real são diversos. Primeiramente, o
processo de tomada de decisão é facilitado, já que se tem mais insumo, conhecimento
prático. Outro fator importante são os ganhos de motivação da equipe, que percebe o
interesse da gestão em ajudar e entender os problemas reais.
4.3.2. Frontloading
O princípio visa aumentar o nível de conhecimento da equipe no início do projeto, para isso
aloca-se mais recursos nas fases primárias ou adia-se as decisões para fases posteriores,
quando a equipe possui informação suficiente. O modelo da relevância das decisões e a
quantidade conhecimentos a respeito do projeto de acordo com esse princípio está
disponível na Figura 6.
O princípio de frontloading entra em conflito direto com a tradicional estratégia de funil em
gestão da inovação, em que decisões são tomadas a medida que conhecesse mais acerca do
projeto. Ou seja, o maior investimento é direcionado a fase de maior risco.
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Essa técnica de adiamento das tomadas de decisões se difundiu muito após os excelentes
resultados obtidos pelas equipes da Toyota no desenvolvimento de carros no início da
década de 90.
Figura 6 Modelo de frontloading para inovação enxuta (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p.60)
4.3.3. Gestão visual
O poder de uma imagem ao transformar em visual algo que é ideia ou que está escrito é
enorme, e sem dúvidas uma maneira muito eficaz de se facilitar o aprendizado e o
compartilhamento de informações.
Levando para uma escala ainda maior, quanto mais aproximamos a ideia de algo concreto,
mais fácil e intuitiva a compreensão. Em inovação esse conceito é utilizado de diversas
maneiras.
Imagens, quadros brancos, desenhos, post-its, gráficos, protótipos, são apenas algumas das
ferramentas visuais que auxiliam tanto na gestão quanto no compartilhamento do
conhecimento.
Frontloanding
Conhecimento do projeto
Importância das decisões
Tempo
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Mesmo uma solução low-tech é suficiente para ganhos expressivos nas trocas de
informação. O fato de se utilizar post-its para ilustrar o progresso de um projeto por
exemplo, permite que qualquer um do departamento, mesmo os que não trabalham no
projeto em questão, passem a compreender quais são as atividades importantes e quais são
as responsabilidades de cada um, quais são as relações de interdependência nas entregas
internas.
A gestão visual auxilia tanto na forma quanto no foco.
4.3.4. Timeboxing
Nem todas as condições e soluções para o projeto podem ser estabelecidas no seu início já
que muito se aprende no decorrer do próprio processo de desenvolvimento. No entanto, é
necessário definir os prazos para as entregas para que se tenha um mínimo de
previsibilidade de quando interromper o trabalho. Assim pede-se dois modelos distintos,
um em que há limitação de tempo e outro em que há limitação de recursos de acordo com a
Figura 7.
Figura 7 Modelos de limitação de tempo em projetos para inovação enxuta (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011
p.64)
Os prazos estabelecidos nos projetos traduzem o momento em que produto em
desenvolvimento deve chegar ao mercado. A ideia de valor aos clientes está em constante
mudança, perder o tempo ideal pode significar transformar o projeto todo em desperdício.
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Esse princípio até certo ponto aumenta o estresse da equipe, prejudicando o processo
criativo, ou até mesmo os custos do projeto, pois pode haver a necessidade de mais recursos
para que uma determinada tarefa seja concluída a tempo.
Porém, quando realizada de forma planejada, a limitação de tempo passa a ser primordial.
Como a figura 7 ilustra, para atender o tempo ótimo de lançamento não são poupados
esforços. Ela demonstra essa peculiaridade dos projetos de inovação.
Além disso, a determinação de prazos em equipe amplia o sentimento de responsabilidade
de cada um dentro da equipe, uma vez que o atraso de cada um é repassado em cadeia, e
todo o projeto é comprometido.
A existência de um prazo também auxilia a tomada de decisão, o processo de priorização de
tarefas e entregas passa a ser quase que intuitivo: o que exige maior esforço e possui prazo
mais curto.
4.3.5. Fluxo Singular
Quando uma equipe trabalha com ideias e conhecimento, não é rara a sensação de que o
trabalho está fragmentado em diferentes iniciativas, e que na realidade nada está
efetivamente encaminhando para o final.
Quanto mais projetos de inovação estiverem ocorrendo em simultâneo menor o foco em
cada um, e no ambiente da inovação é quase que uma tendência dos desenvolvedores e das
empresas manter diversos tópicos em paralelo.
O fluxo singular é fazer uma coisa de cada vez, como determina o princípio do fluxo
singular, traz muitas vantagens: aumenta a concentração e a imersão, obtendo-se uma
solução de maior qualidade, menor intervalo de tempo entre a apropriação de novo
conhecimento e a sua utilização por outros, aumento da satisfação e motivação da equipe
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que sente-se capaz de concluir as tarefas que inicia, redução do tempo gasto para a
migração entre tarefas, atenuando irritações e minimizando os custos.
4.3.6. Ritmo
Manter uma regularidade e uma previsibilidade nas reuniões e entregas, tanto temporal
quanto espacial, aporta diversos benefícios: maior previsibilidade no processo de inovação,
apoio a melhoria contínua, uma vez que as oportunidades de feedback passam a ser
sistemáticas; ganhos de velocidade no progresso.
Um ritmo bem definido também auxilia na linearidade dos esforços, criando um ambiente
favorável à inovação, enquanto que um projeto em ondas combina o estresse de um volume
enorme de trabalho esporádico com uma ociosidade enorme.
4.3.7. Prototipação Rápida
A prototipação é um grande indício que existe uma roda de Deming funcionando. Dentro
do plan, do, check e act da melhoria contínua (conforme Figura 8). A elaboração de um
protótipo testa os pressupostos com o intuito de melhorar o conceito e portanto está
localizada bem abaixo do check.
Figura 8 Ciclo de melhoria contínua ou roda de Deming (1986)
A utilização de protótipos pelas empresas evoluiu muito no último século, sendo
atualmente parte primordial do desenvolvimento de quase qualquer tipo de solução.
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Exemplos de protótipo utilizados hoje são: soluções funcionais ou parciais, simulações,
modelos, gráficos e imagens, fichas técnicas e anúncios
A importância da prototipação vai além da visualização da solução e a validação com os
agentes internos. Muitas vezes é a forma de teste mais próxima da realidade e que chega até
o consumidor.
Realizar protótipos sem que haja aprendizado e feedback é um dos maiores e mais famosos
desperdícios.
4.4. Pilares do Sistema de Inovação
Diversas empresas se esforçam para o desenvolvimento de um sistema de inovação mais
saudável, para isso utilizam diferentes abordagens, normalmente programas de formação de
lideres e desenvolvimento técnico da equipe que trabalha com o conhecimento. O desafio,
no entanto, é justamente a combinação desses dois aspectos. A grande maioria das
empresas possue equipes altamente qualificadas tecnicamente, mas não conseguem unir
essas capacidades em um sentido comum.
O foco está direcionado demasiadamente nas competências técnicas e nas metas
individuais, e raramente nos objetivos de grupo e na habilidade de integrar.
Logo, uma grande oportunidade para se atingir todo o potencial da inovação enxuta está na
definição de objetivos comuns para todo o sistema de inovação da empresa. O sonho que
todos deveriam estar buscando é o desenvolvimento de uma solução única que jamais
nenhuma outra companhia foi capaz de conceber.
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A quebra do objetivo comum da inovação que é a criação de valor para os consumidores,
torna possível a integração e o alinhamento da equipe.
A Figura 9 ilustra que para a criação de valor, o sistema de inovação precisa ser mais
eficiente tanto na gestão de seu portfólio quanto no desenvolvimento da solução, fazendo
com que a solução mais próxima da esperada chegue a tempo às mãos dos consumidores.
Eficiência que será atingida através de um trabalho orientado à resultados, havendo suporte
consistente, aprendizado e apropriando-se de boas práticas e um direcionamento correto.
Normalmente uma organização que trabalha com a criação de soluções inovadoras,
apresenta uma estrutura similar. As ideias chegam de algum lugar, são executadas em um
Criar mais valor para o
cliente e aumentar os
lucros através da
inovação
Ser melhor e mais
eficiente no
desenvolvimento de
soluções
Concentrar os esforços
para a direção
estratégica correta
Trabalhar mais
conscientemente em
projetos e ser mais
orientado à resultados
Aumentar o foco nos
projetos através de um
apoio consistente
Incrementar as
habilidades necessárias
para a solução através do
aprendizado e das boas
práticas de gestão
Definir um
direcionamento mais
simples e ambicioso
através da gestão de
portfólio
Como
Como
Figura 9 O efeito cascata da aplicação da inovação enxuta (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p. 74)
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processo na forma de projetos, que necessitam de suporte e recursos ao longo do seu
desenvolvimento, e que devem ser geridas de modo a satisfazer os clientes a tempo e a um
preço acessível.
Desse modo, nota-se que, sob a ótica da inovação enxuta, um sistema de inovação
normalmente é constituído de quatro pilares. Cada um desses pilares será analisado em
maior detalhamento nos subcapítulos que seguem.
4.4.1. Gestão Ativa
A gestão ativa é capaz de traduzir toda a energia que existe na organização em resultados,
principalmente através do foco nas diretrizes estratégicas, na ambição e em um
acompanhamento mais próximo da equipe.
O potencial da gestão ativa em inspirar os desenvolvedores é chave, tanto para a execução
dos processos de negócios quanto para estabelecer lean como cultura na inovação.
A gestão ativa baseia-se em quatro pontos, são eles:
i. Foco em processos orientados aos consumidores
ii. Rotinas regulares de melhoria contínua
iii. Gestão sistemática em coordenação com seus pares
iv. Estilo de gestão mais presente e visual
A mensagem central da cultura lean nos lembra que é responsabilidade da gestão, staff e
suporte apoiar os processos de criação, devendo-se desenvolver e auxiliar todos os
processos principais na organização, pois no final as entregas têm, direta ou indiretamente,
um cliente no final.
A necessidade em aumentar o foco em processos é um desafio, principalmente para as
organizações inovadoras. É muito comum a escolha de gestores de grandes competências
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técnicas em desenvolvimento de produtos, mas negligenciar as capacidades de tornar mais
eficiente a organização através de uma orientação por processos.
A. Gestão de Tarefas
As quatro dimensões da gestão das tarefas apresentadas na figura 10 auxiliam os gestores a
compreender suas principais forças e seus pontos a melhorar, direcionando seus esforços
nesse sentido. Esses são os pontos que os gestores devem trabalhar em suas equipes de
desenvolvedores: gestão de disciplinas, consumidores, colaboradores e tarefas.
Figura 10 As quatro dimensões da gestão de tarefas (adaptado de SehestedSonneberg, 2011 p. 83)
> Conhecimento técnico > Compreensão de problemas e soluções potenciais > Resolução de problemas
> Habilidade de resolver problemas em grupo > Gerenciamento de tarefas
> Ambientes agradáveis de trabalho > Gerenciamento de pessoas
> Entendimento da necessidade do cliente > Descrição de serviços > Estabelecimento de confiança
Disciplina
Clientes Funcionários
Tarefas
Gerente A
Gerente B
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i. Disciplinas (Competência) – Ganhos de qualidade – é a dimensão que comporta o
conhecimento e as competências técnicas, é através dela que a organização é
legitimada. Sem ela a equipe seria incapaz de desenvolver a solução e é por isso
que normalmente 85% dos esforços dos gestores são nela concentrados.
ii. Consumidores (Orientação ao valor) – Ganhos de efetividade - a equipe precisa
possuir uma boa compreensão da visão dos clientes, sem isso, nem mesmo a
empresa como um todo pode existir. Lidar com as relações com os clientes é uma
tarefa de extrema relevância. Através de um canal de comunicação aberto com os
consumidores é possível determinar com mais facilidade as necessidades, e
indícios de qual é a solução a ser feita e como faze-la.
iii. Funcionários (Cultura) – Prontidão – Nessa dimensão o gestor é responsável por
garantir a motivação, o bem-estar, o recrutamento e a manutenção dos talentos da
equipe. Os resultados alcançados podem variar muito de acordo com a motivação
dos desenvolvedores.
iv. Tarefas (Organização) – Eficiência – a dimensão em questão foca em como o
trabalho é desenvolvido para os consumidores, é a capacidade em fazer com que as
capacidades dos colaboradores funcionem em harmonia, trabalhando com
processos e métodos. Como nas organizações inovadoras os processos se traduzem
em projetos, essa dimensão pode ser traduzida no potencial do gestor em organizar
e gerir os projetos. Normalmente é aqui que se encontra o grande desafio,
normalmente as equipes de pesquisa e desenvolvimento preferem trabalhar
individualmente focados nas próprias competências.
No exemplo exposto da figura 10, o gestor A teria que buscar o equilíbrio desenvolvendo-
se nas dimensões tarefas e colaboradores, enquanto o gestor B teria que direcionar seus
esforços para disciplina e consumidores. São poucos os líderes que conseguem trabalhar
todas as dimensões em suas equipes.
Sendo um gestor tipo A, mais frequentes nos ambientes de inovação, é de extrema
importância pensar para todas as tarefas mais no “como” e menos no “o que”. Uma maneira
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de facilitar essa transformação é a integração de gestores de diferentes áreas, aumentando
trocas, colaboração e compartilhamento de conhecimento.
A integração dos princípios lean à gestão podem ir além da melhoria contínua. O presidente
Cho da Toyota definiu três princípios para uma gestão enxuta: gemba: vá a campo e
experiencie fisicamente as dificuldades da equipe, pergunte porque: use a técnica dos
porquês no dia a dia e mostre respeito: respeite sua equipe, sem a ajuda dela nada é
possível.
B. Quadros de melhoria a nível de gestão
Os quadros de melhorias, conforme
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Figura 11, aumentam o comprometimento e a participação dos colaboradores. É importante
que o quadro esteja bem localizado, que seu preenchimento seja uma rotina e que toda a
equipe seja treinada e informada sobre os benefícios dessa ferramenta.
Figura 11 Painel de melhoria para gerência e equipes de suporte (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p. 94)
As funções do quadro são: Visualizar as melhorias implantadas, priorizar algumas das
ideias de melhoria, e decidir quais iniciativas lançar.
O gestor pode então resumir os resultados alcançados e as próximas metas, é importante
para que as reuniões também sejam objetivas e curtas, respeitando os pensamentos do lean.
Muitas vezes o papel do gestor nas reuniões do quadro de melhoria será apenas como um
facilitador das discussões, mantendo o que de fato em importante em pauta e interrompendo
discussões não benéficas.
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O objetivo da gestão em relação ao quadro é o aumento da participação em grupo na
tomada de decisão e a revisão sistêmica, já que na maior parte do dia os colaboradores
estão concentrados em suas atividades individuais.
C. Determinação das práticas de gestão
O termo padronização nem sempre é bem aceito em um ambiente de inovação, no entanto,
padronizando os processos e tarefas mais simples a equipe pode se concentrar no que
realmente importa, no que realmente agrega valor.
Segundo Taiichi Ohno (1997), se não existe padronização, não existe kaizen - melhoria
contínua. É através dos procedimentos e métodos que a melhoria contínua se faz possível, a
padronização garante a manutenção do nível de melhoria alcançado, permitindo assim que
haja evolução.
É interessante observar também que as padronizações com efeito mais positivo são sutis,
enquanto que aquelas que praticamente não agregam são que mais percebemos.
4.4.2. Estratégia e Gestão de Portfolio
A gestão de portfólio é um método para criação de um framework que promove foco e
progresso nos projetos. Entretanto, apesar de boas intenções, o portfólio se torna complexo,
com modelos de priorização, relatórios e nebulosos planos para o futuro acarretando em
atrasos e falhas da tomada de decisão.
Os papeis mais importantes da gestão de portfólio são a priorização de quais projetos
implementar e o estabelecimento de condições saudáveis para esses projetos.
Os propósitos da gestão de portfólio são:
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i. Traduzir a estratégia da empresa em projetos
ii. Alocar recursos nas iniciativas mais relevantes
iii. Tornar os projetos mais eficientes
iv. Aplicar as capacidades de cada um eficientemente
v. Garantir a coordenação entre projetos e evitar esforço duplicados
Deficiências na gestão de portfólio podem causar diversos problemas: atrasos nos projetos,
mudanças frequentes das equipes entre os projetos. Os recursos se destina para o que parece
ser mais urgente e não para o que é mais importante.
Normalmente os recursos disponíveis são insuficientes para tamanha demanda de inovação,
consequentemente, é fundamental a compreensão da capacidade da empresa e a habilidade
em priorizar os projetos à iniciar.
Se a gestão de portfólio estiver deficiente, os próprios desenvolvedores passam a decidir
como priorizar seu trabalho, acarretando em um caos causador de desperdícios de tempo e
recursos. A priorização deve, portanto, iniciar cedo no processo de desenvolvimento.
A Figura 12 traduz o ciclo que, via gestão de portfólio, transforma a estratégia da empresa
em diversos projetos, ocorrendo então a priorização e o acompanhamento desses projetos,
atualizando o portfólio e assim sucessivamente.
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Figura 12 Ciclo de aprendizagem através da gestão de portfólio (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p. 107)
Mesmo sendo a estratégia da empresa o guia para a priorização, a gestão de portfólio não
deve se limitar apenas no longo prazo. Projetos podem vir a ser desenvolvidos pelo seu
potencial de caixa no curto prazo.
Existem basicamente dois tipos de projeto, aqueles que desenvolvem as soluções para então
vender, e aqueles que vendem a solução e depois a desenvolvem, normalmente as primeiras
são desenvolvimento de produtos enquanto que as últimas se relacionam ao
desenvolvimento de serviços. Para a gestão de portfólio essas diferenças são diferenciais.
As principais práticas de gestão enxuta de inovação associadas à gestão de portfólio são:
A. War Room
Para isso, uma solução foi desenvolvida pela Toyota: a oobeya. O conceito é simples,
utilizar a gestão visual e criar uma sala ou um espaço onde seja possível visualizar todos os
projetos em andamento, onde cada pessoa e recursos está alocado e a relação entre os
projetos. Essa sala ficou conhecida como War Room.
Estratégia
Projetos
Priorização e acompanhamento
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B. Priorização
A priorização, tarefa mais complexa da gestão de portfólio, deve ser decidida pelos clientes
do projeto, podendo ser tanto interno quanto externo. Os critérios para a priorização podem
ser divididos em três tipos:
Estratégia - normalmente associados ao longo prazo, nem sempre visam ganhos imediatos,
por exemplo, desenvolver uma solução para entrar em um novo mercado;
Valor – selecionados com base no valor que eles vão gerar ao serem implementados, estão
frequentemente atrelados ao ponto de vista financeiro, podem, no entanto, também buscar a
satisfação dos colaboradores, ou reduções nos impactos ambientais.
Regulação – Solução que busca atualização ou antecipação à uma certificação.
Os critérios podem ser combinados ou trocados dependendo das circunstâncias do
momento, visando balancear a utilização de recursos, riscos e duração.
C. Estrutura progressista
Uma estrutura consistente para o portfólio de projetos é composta dos seguintes fatores:
poucos projetos, tempos de ciclo curtos, funcionários adequados aos objetivos, utilização
integral dos recursos disponíveis, tempos de entrega fixos, ritmo uniforme para todos os
projetos e visão geral simplificada. Como já dito anteriormente o fluxo singular é de
extrema importância para a maximização do aprendizado. Analisa-se, portanto, os dois
portfólios indicados na
Figura 13.
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Figura 13 Princípios de organização de portfólio de projetos (adaptado de SehestedSonnenber, 2011 p.113)
O portfólio B é mais atraente, já que reduzindo a duração dos projetos, aprende-se mais
rapidamente com cada projeto, sendo possível utilizar esses aprendizados nos próximos
projetos.
Além disso o portfólio B permite entregas rápidas, aumentando a satisfação dos clientes e
as oportunidades de melhoria contínua já que a curva de aprendizado é acelerada.
4.4.3. Valor
O principal fator analisado em progresso de projetos é o tempo de desenvolvimento para
inovação enxuta. De acordo com questionários respondidos por 3.000 executivos ao redor
do mundo o maior desafio à inovação são tempos desenvolvimento muito longos – ou seja
a rapidez de transformar conhecimento em valor (SehestedSonnenberg, 2011 p. 129). Esse
tempo de desenvolvimento é medido essencialmente através do tempo de projeto até
mercado. Ao olharmos esse indicador apenas a variável eficiência é analisada, entretanto a
inovação enxuta preza também pela eficácia – o valor do consumidor a partir do resultado
deve ser sempre o mesmo.
Os modelos tradicionais de desenvolvimento de projetos preveem estágios bem definidos
com pontos de tomada de decisão ao final de cada um deles (marcos) em que um comitê
responsável analisa os resultados parciais e os planos e orçamentos necessários para
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
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continuidade ao próximo estágio. Os critérios, responsabilidades e processos estão bem
definidos em cada etapa de modo a trazer notoriedade e difusão de conhecimento dentro da
companhia. Uma divisão conhecida de estágios pode ser vista na Figura 14.
Figura 14 Estágios do processo de inovação de acordo com Robert Cooper (1980 apud SehestedSonnenberg, 2011 p.
133)
Os treinamentos voltados a gerente de projetos, comitês de avaliação de portfólio e
participantes executores dos projetos buscam aprimorar o planejamento, gerenciamento de
equipes, análise de stakeholders e impactos ou riscos. Graus de certificação em PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) organizado pelo PMI (Project Managemente
Institute) são a maneira mais tradicional de especialização em gestão de projetos do
mercado.
Enquanto durante muito tempo a gestão de projetos obteve avanços significativos em
termos de eficiência e padronização de grandes empresas, atualmente os maiores desafios
de entrega de valor ao cliente e agilidade estão presos aos formatos e normas pré-
estabelecidas. Os modelos de projeto tradicionais enfocam mais no sistema de construção
em si que em respostas e resultados. Uma inversão de priorização: o processo pela saída.
(SehestedSonnenberg, 2011). Algumas técnicas são então desenvolvidas desde a
perspectiva da inovação enxuta. São elas:
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A. Fluxo de valor
A principal técnica diz respeito ao mapeamento do fluxo de valor. Um projeto de inovação
deve ser capaz de desenvolver de maneira única uma solução a partir de uma necessidade.
Para que isso seja possível as etapas chaves do processo são identificação de valor para o
consumidor (1), desenvolvimento do fluxo de valor (2) e direcionamento do fluxo de valor
(3).
O desenvolvimento de soluções que não agregam valor ao cliente é reconhecido como
desperdício e aprimorável desde o estágio inicial. Uma correta identificação de valor para o
cliente é estratégica para os estágios futuros, na medida em que serão sempre principal
pauta na tomada de decisão de continuidade. Para que isso ocorra, a experiência e a
realidade do cliente precisam ser exploradas e entendidas de modo a definir projetos de
inovação possíveis. Ao longo da primeira etapa é elaborada a base e o objetivo juntos aos
gestores e especialistas - integrando e garantindo que projeto de inovação se torne
realidade.
Em segundo, é necessário um alinhamento entre os objetivos do projeto e os desejos
identificados do cliente através da visão completa do cenário de desenvolvimento ao longo
das etapas de planejamento. Isso significa permitir que todas as dúvidas a respeito do
processo estejam sanadas antes do início da implementação de cada fase.
As respostas às perguntas do projeto devem contemplar os participantes do projeto da
empresa e, principalmente, o consumidor final. Assim modelos de soluções integradas são
desenvolvidas a partir de protótipos, testes e experimentações sejam realizadas junto aos
clientes futuros antes mesmo do lançamento.
Em terceiro a organização precisa reavaliar o fluxo natural de desenvolvimento para
estruturar um sistema consciente de aprendizagem de altas velocidade e tempo takt (da
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filosofia enxuta, tempo disponível para a desenvolvimento dividido pela demanda de
mercado).
O pré-requisito é subdividir os grandes questionamentos e objetivos em entregas parciais
fundamentalmente mais simples, específicas e acessíveis sempre com os marcos decisórios
ao final de cada etapa. Assim o ciclo de interação torna-se reduzido e a equipe se concentra
no progresso de desenvolvimento e não no consumo de recursos, crítica maior a projetos de
pesquisa e desenvolvimento nas organizações conforme o principio timeboxing já
explorado. Ao trazer resultados em tempos curtos de ciclo de interação, muitas vezes com
duração semanal, o acompanhamento torna-se mais palpável e existe uma maior margem de
manobra estratégica caso ocorra desalinhamento de expectativas.
A inovação enxuta busca em outras palavras criar rotinas para o processo de criação de
soluções únicas. Algumas técnicas já testadas de inovação enxutas que exemplificam os
conceitos explorados acima são o painel visual de projeto, frontloading e fórum.
B. Painel visual de projeto
Baseado no princípio de gestão visual e ativa constrói-se um grande quadro de gestão para
cada projeto que contenha as informações necessárias para realização de planejamento,
acompanhamento e gestão do progresso. O principal objetivo do quadro é aumentar o foco
individual em cada projeto. Um modelo de painel visual para projetos está disponível na
Figura 15.
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Figura 15 Quadro de gestão de projetos para inovação enxuta (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p.141)
O quadro desempenha papel central na definição e acompanhamento do projeto. As
atividades chave possíveis a partir dele são: definição de objetivos, planejamento e
replanejamento, seleção de indicadores chave, mapeamento de riscos, apoio a reuniões
semanais.
C. Execução postergada
A postergação da execução busca reverter um lugar comum dentro da gestão de projetos.
Por muitas vezes a gestão almeja reduzir o espaço dedicado ao planejamento para iniciar
mais rapidamente a fase de execução do desenvolvimento e implementação. Contudo a
falha no processo decisório devido ausência de informação necessária e base para
Nome do projeto
Equipe
Objetivos
Entregáveis
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Membro1
Membro 2
Membro 3
Membro 4
Indicadores
Riscos
80%
Ideias
Ações
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desenvolvimento acaba por atrasar os resultados na perspectiva global. A expectativa de
ganho do princípio frontloading está disponível na Figura 16.
Figura 16 Expectativa de ganhos através do uso de frontloading em inovação enxuta (adaptado de SehestedSonnenberg,
2011 p. 153)
Caso uma atenção e esforço maior for dedicado a etapa inicial de pesquisa e planejamento o
tempo final será inferior de acordo Allen Wardy (1995) em seu artigo “The Second Toyota
Paradox – How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster”. Contundo uma
distribuição excessiva de tempo ao planejamento pode, por fim, atrasar ainda mais o tempo
final do projeto, sendo um tópico controverso nos debates em inovação. Especialmente pela
preocupação de alocação maior de recursos (tempo, dinheiro, pessoas) para a etapa mais
incerta e menos mensurável. A inovação enxuta sugere duas abordagens estruturadas e mais
previsíveis de alocação de tempo a fase do planejamento.
A primeira abordagem parte são “200 questões”. A ideia é durante o brainstorm inicial de
planejamento com os integrantes da equipe formular 200 perguntas a serem respondidas
antes do início do desenvolvimento da execução. As perguntas devem ter natureza variada e
atender a temas como clientes, mercados, garantias, serviços, condições de produção,
custos/orçamento, processos e etc. A equipe após a formulação de todas as perguntas faz a
priorização de acordo com os recursos disponíveis e tempo alocado para a etapa inicial.
Algumas questões são capazes de serem respondidas a partir da experiência dos integrantes
algumas precisarão de um estudo mais elaborado. Assim a equipe é dividida de modo a
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buscar as fontes necessárias para responder as perguntas remanescentes em um horizonte de
uma a duas semanas.
A segunda abordagem é o “painel dos especialistas”. Diferentemente dos participantes
técnicos das equipes de projeto, nesse caso, os especialistas são os clientes. Essa abordagem
visa priorizar as necessidades dos clientes quem determinam o real valor do resultado do
processo de inovação. A proposta aqui é construir um workshop voltado ao cliente.
O workshop é composto de duas etapas, uma de questionário e outra de experiências. A
primeira é feita parcialmente em uma rodada oral de perguntas e respostas verificando a
interação entre as partes e em formato escrito permitindo uma elaboração mais construtiva
das perguntas abertas e múltiplas escolhas diretas para perguntas fechadas. A segunda é
necessário separar os clientes em pequenos grupos e criar experiências de teste para os
objetivos idealizados pela equipe. Algumas tarefas sugeridas são construção de solução
modelo baseada em módulos pré-moldados pela equipe do projeto, descrição da experiência
do uso da solução proposta, brainstorm de tendências no tema.
D. Fórum
Por fim, dentre as técnicas aplicada a projetos, temos os fóruns semanais que basicamente
buscam identificar a evolução do projeto. Contudo, diferentemente das tradicionais
reuniões, o objetivo final é promover a melhoria contínua em todos os projetos em
atividade na organização.
Baseado nos conceitos da filosofia enxuta os gerentes de projeto devem iniciar a reunião
listando todos os desperdícios que evitam o progresso eficiente do projeto. Em seguida os
gerentes terão uma semana para entender e resolver cada problema de acordo com uma lista
previamente definida. A solução projetada pelos gerentes é avaliada no fórum seguinte e
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deve ser implementada até o próximo fórum. A recorrência semanal da reunião cria um
ambiente favorável à melhoria contínua do processo de inovação na organização.
4.4.4. Suporte
O projeto de inovação depende não somente do desejo daqueles participantes ativos de sua
equipe de desenvolvimento, mas de uma estrutura organizacional associada a uma eficiente
organização de processo (SehestedSonnenberg, 2011 p.160). Há dois tipos diferentes de
suporte em projeto de acordo com os autores: o suporte de desenvolvimento em que o
trabalho é configurável a cada projeto e o suporte operacional em que o trabalho possui
serviços padronizáveis independentemente do projeto atendido. A lista tarefas de cada tipo
está disponível na Tabela 7.
Suporte de desenvolvimento Suporte operacional
Infraestrutura de laboratório Recursos humanos / recrutamento
Protótipos de workshop Financeiro
Pesquisas de mercado Tecnologia da informação
Design gráfico e documentação Instalações
Análise de patentes Relações públicas
Tabela 7 Diferentes tipos de suporte a projeto (SehestedSonnenberg, 2011 p. 159)
Esse capítulo visa identificar um objetivo comum entre as atividades de apoio e o processo
de inovação, aprimorando fluxos para torná-las enxutas.
A ausência de estrutura de suporte adequado ao projeto pode acarretar em gargalo não
previsto causando atrasos desnecessários ao projeto. Diferentemente da equipe do projeto, o
suporte atende a todo portfólio simultaneamente, por isso seu ganho impacta todos projetos
como consequência. As principais questões levantadas relacionadas ao suporte são
comunicação com os projetos e processos internos.
A abordagem sugerida em inovação enxuta é praticar o objetivo comum entre os projetos e
as funções de suporte. O desafio é gerado por dois fatores essencialmente: a prioridade em
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tarefas operacionais das funções de suporte face as tarefas de apoio a projetos; e falhas de
planejamento e prazos dos projetos que gera desperdício ao gerar demandas urgentes que
nem sempre podem ser atendidas imediatamente.
O mesmo conceito de sistema consciente de aprendizagem de alta velocidade aplicados ao
desenvolvimento de projetos devem ser buscados por suas funções de suporte. Como os
processos das funções de suporte são em sua maioria operacionais todos os conceitos
adaptados da filosofia enxuta têm ainda mais possibilidades de ganho.
Algumas técnicas já testadas de inovação enxutas que exemplificam os conceitos
explorados acima são o aprimoramento de comunicação, mapeamento de interação e
planejamento de ritmo de capacidade e ritmo takt.
A transferência de atividades pode ser associada a uma grande quantidade de desperdício, e
a eliminação de tarefas desnecessárias é uma maneira simples de melhorar o processo
(SehestedSonnenberg, 2011 p. 162). Assim são apresentadas as técnicas de melhoria de
fluxo entre áreas: comunicação, mapeamento de interações e planejamento de capacidade e
takt.
A. Comunicação
Criar um senso de responsabilidade cria o objetivo comum entre as partes.
Em uma abordagem informal isso é realizado através da inclusão de membros das funções
suporte nos fóruns, painéis visuais de acompanhamento de projeto, fase de planejamento
em conjunto. Ou seja, aproximando e alinhando as equipes.
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Uma abordagem mais formal pode ser necessária em organizações de grande porte. A
formalidade simplifica a cooperação pois deixa claro os padrões, metas e normas de serviço
esperados por ambas as partes.
A construção colaborativa de um formulário padrão com as informações necessárias para
execução das funções de suporte é um exemplo de formalidade útil aos ganhos de processo
esperados. Outro exemplo ainda mais formal são os SLA’s (Service Level Agreements) ou
Acordos de Nível de Serviço em tradução livre. O SLA é uma ferramenta que estabelece
parâmetros de comum acordo entre as partes para os entregáveis de um determinado
serviço. Busca garantir um nível mínimo qualidade adaptado as necessidades dos projetos
da organização. O viés negativo da formalização é o distanciamento entre as partes. Os
ganhos de entendimento e flexibilidade são perdidos na medida em que formatos rígidos
são necessários para execução de uma demanda.
Ainda no âmbito da difusão do senso de responsabilidade, a proatividade dentro das
funções de suporte pode ajudar a identificar falhas comuns entre projetos de modo a
beneficiar o resultado global além das tarefas rotineiras. Isso é possível, pois ao lidar com
todos os projetos da organização, uma visão interfuncional sistêmica é mais evidente do
que aos participantes individuais de cada projeto.
Os projetos têm por necessidade entender a capacidade, planejamento e recursos
disponíveis dentro de suas funções suporte. Baseado nos conceitos de gestão visual e ativa
um simples quadro de reserva de capacidade aprimora a cooperação entre ambas as partes.
Evita também interrupções recorrentes de modo a influenciar a priorização de projetos
individualmente.
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B. Mapeamento das interações
O mapeamento de interação basicamente trata de identificar como a equipe responsável
pelo projeto pode integrar de forma mais eficiente a transferência de atividades junto as
funções de suporte. Ao montar um mapa de interações e debater quais formatos eram
essenciais e quais seriam desperdício se estabelecerá uma nova metodologia de interação
padrão focada em entendimento entre ambas as partes e menos formalização.
A substituição do processo de documentação é baseada na filosofia enxuta de que todo
controle e registro são uma forma de desperdício, e representam um processo fora de
controle. Em outras palavras um processo atrasado não se adiantará se etapas de controle e
registro forem incluídas ao longo de seu desenvolvimento. O primeiro passo nesse caso é o
mapeamento de processo e determinação do lead time (tempo de atravessamento em
tradução livre). De acordo com a filosofia enxuta, o lead time é o tempo de caminho crítico
da produção, do momento da criação da ordem do pedido até a entrega do produto final ao
cliente (Erickesen et al., 2007). Isso significa o tempo de atravessamento total dentro da
cadeia de suprimento no âmbito de fabricação.
Dentro de projetos, o lead time seria o equivalente ao tempo do surgimento da ideia até o
lançamento do produto. Também conhecido dentro do campo da inovação como time to
market (tempo até o mercado, em tradução livre). É importante pontuar a necessidade de
atuar diretamente no caminho crítico, devido aos riscos do uso incorreto de esforços de
melhoria nas características não limitantes do processo (em linha com a Teoria das
Restrições de Goldratt (1984)¹).
Com o objetivo de reduzir o processo de documentação sem perder o acesso aos dados
dentro do projeto, a inovação enxuta aplica dois métodos baseados nos conceitos de gestão
visual e ativa: quadro de medidas diário e fluxo visual de projetos.
¹ Teoria de restrições: consolidada pelo israelense Eliyahu Goldratt, a teoria das restrições
preza pela exploração daquilo que limita a organização de maximizar seu ganho global.
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O quadro de medidas diário usa uma abordagem de acompanhamento e evolução
progressiva junto as funções de suporte em que parâmetros de produtividade e qualidade
são medidos diariamente, conforme Figura 17. Já o fluxo visual permite o mapeamento do
estágio que cada projeto do portfólio se encontra de modo a permitir uma preparação prévia
de distribuição adequada recursos de acordo com a aproximação da demanda das funções
de suporte.
Figura 17 Quadro de medidas de suporte diário (adaptado de SehestedSonnenberg, 2011 p.164)
C. Planejamento das capacidades e takt
Por fim uma maneira de utilizar as funções de suporte para ganhos de tempo takt se dá
através da distribuição de capacidade ao longo do tempo. Grande picos de capacidade
gerados por uma sazonalidade mal planejada, no caso de todos projetos de portfólio terem
início e marcos de estágio juntos gera uma sobrecarga desnecessária nas funções de
suporte. A diferença de carga de trabalho entre um projeto com e sem capacidade nivelada
está na Figura 18 .
Segunda
Atividade 2ª
Atividade 2ª
Terça
Atividade 3ª
Atividade 3ª
Quarta
Atividade 4ª
Atividade 4ª
Quinta
Atividade 5ª
Atividade 5ª
Sexta
Atividade 6ª
Atividade 6ª
Suporte A
Suporte B
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
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Figura 18 Planejamento de capacidade em inovação enxuta (adaptado de Hoppman, 2009)
A coordenação entre estágios do projeto, especificamente baseado na necessidade das
funções suporte, é capaz de acelerar o ritmo takt de todos projetos. O primeiro passo antes
da alocação espaçada de cronogramas é a identificação da capacidade real de cada função,
por fim cada projeto é alocado em intervalos de tempo consecutivas sem intersecção,
incluindo o tempo de folga caso o processo prescinda imprevistos naturalmente. Ao tornar
o planejamento visual a aos também se aplica o princípio de gestão visual e ativa, como
indicam as resoluções anteriores.
4.5. Consolidação do modelo
A análise do capítulo 4 nos leva até à compreensão do modelo original de gestão enxuta da
inovação, abrangendo completamente seu conjunto de princípios, pilares e técnicas,
conforme exposto na Figura 19.
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Figura 19 Princípios e pilares do modelo original de inovação enxuta (Elaboração própria)
A partir da consolidação teórica do modelo, partiremos agora para análise de implantação
em um contexto real, apresentado pelo estudo de caso que segue no próximo capítulo.
Pilares
Gestão Ativa
Estratégia e Portfólio
Valor
Suporte
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5. Estudo de Caso
5.1. Contexto
O Grupo ALIA é o líder do seu segmento e um dos 100 grupos mais inovadores do mundo
segundo a revista Forbes (2014), seu core business é o desenvolvimento e produção de
produtos vinculados a segurança de pessoas, bens e locais.
Uma estratégia agressiva de fusões e aquisições praticadas principalmente no decorrer dos
últimos 10 anos, levou o grupo a uma nova dimensão, atualmente (2016) contando com
mais de 43.000 funcionários, vendas anuais de mais de 5,1 bilhões de euros, presença em
mais de 70 países e market share mundial de 10%.
A transformação do seu caráter local em mundial trouxe ao grupo grandes desafios e
oportunidades. Paralelamente à esse contexto, surgia na Europa, por volta de 2005, o
conceito de inovação enxuta.
No início de 2010, o conceito de inovação enxuta ganhava mais notoriedade no mundo
empresarial, no mesmo período em que os projetos de desenvolvimento de produtos na
ALIA desempenhavam os piores resultados.
O processo de desenvolvimento de produtos realizado pelo grupo até então era formulado
conforme as determinações locais, ou seja, não existia um padrão de desenvolvimento à
nível global. Cada unidade de P&D utilizava uma linguagem diferente, o grupo não possuía
identidade de grupo, as tomadas de decisão eram muito complicadas, não existia um
compartilhamento de conhecimento entre as unidades, milhares de euros eram
desperdiçados em retrabalho.
Foi nesse momento que a ALIA resolveu apostar na implantação da inovação enxuta nas
suas unidades de P&D.
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O projeto de treinamento, adaptação e implantação do lean innovation na cultura
organizacional teve inicio em meados de 2010, e foi marcado por três principais ações.
O estudo de caso se inicia com a definição de indicadores que permitiam mensurar a
eficiência do sistema de desenvolvimento de produtos; passa pelo estabelecimento de um
processo de concepção padrão qual todos os escritórios do grupo no mundo deveriam
seguir; e para finalizar, a auditoria interna, possibilitando um benchmarking entre unidades
e a identificação de pontos à considerar no plano de ação.
As próximas seções apresentam essas três ações de inovação enxuta em maior
detalhamento.
5.2. Processo de Concepção - PIP
Os projetos de concepção seguiam um processo padrão desenvolvido pela própria empresa
ALIA chamado de Product Innovation Process (PIP) ou Gateway Process. Esse processo
deveria ser aplicado a todos os projetos de concepção que atendessem a um dos seguintes
critérios:
i. Movimentar um volume de negócios estimado superior à 200 k€ acumulado nos 3
anos sucessivos.
ii. Investimento estimado acima de 20 k €
iii. Tempo de desenvolvimento de P & D superior a 500 horas.
Para projetos de produtos novos ou de alterações de produtos já existentes que estivessem
fora destes critérios, ficaria a critério dos departamentos locais definir os procedimentos à
aplicar.
Abaixo se encontra o processo de concepção (PIP) representado pela Figura 20:
Figura 20 Diagrama de processo de concepção de projeto (Elaboração própria)
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O PIP era dividido em seis fases de desenvolvimento, cada fase deveria ser validada em um
conselho, chamado de Product Council. Nesse conselho, o chefe do projeto apresentava as
entregas de cada fase aos gestores, que decidiam então se o projeto estava apto a avançar.
Essas etapas de validação entre fases eram chamadas de Gateways (GW), ou seja, as portas
de entrada para cada fase. Essas validações possuíam datas fixadas e deveriam ser seguidas
rigorosamente.
A definição das datas de entrega é a tradução da teoria da timeboxing, ferramenta
importantíssima discutida anteriormente no capitulo de inovação enxuta, na prática de
gestão de projetos de inovação, uma maneira inteligente de respeitar o Time-to-Market.
A organização das fases e gateways do processo de concepção se dava na seguinte
estrutura:
Fase 0 - Pré-estudo
Esta fase destina-se a preparação um pedido de abertura de projeto do produto. Esta análise
é conduzida pelo departamento de marketing. As principais ações desta fase são: um
primeiro esboço do business case, uma proposta de projeto, a determinação dos recursos
exigidos, o resumo das principais cifras do projeto (one pager) e a numeração do projeto.
Como explicado anteriormente, o frontloading é primordial para o sucesso do projeto. A
alocação de recursos na fase 0 possibilita uma determinação mais correta das necessidades
do mercado reduzindo os riscos de alterações emergenciais nas etapas mais próximas do
lançamento, muito mais nocivas.
Gateway 0
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Essa etapa de validação é uma das mais importantes, à ela estão relacionadas as ferramentas
de gestão de portfólio e a suporte ao projeto.
É nessa etapa que os gestores determinam quais projetos iniciar, respeitando os critérios de
priorização pré-estabelecidos na gestão de portfólio e também ocorre a estruturação da
equipe de projeto atendendo as limitações previstas no suporte aos projetos.
Fase 1 – Definição das Necessidades
Esta fase tem como objetivo refinar as necessidades dos clientes. E traduzi-las em
características e aspectos do produto. Algumas entregas importantes previstas para esta fase
são as especificações de marketing, a avaliação primária dos riscos do projeto e a avaliação
preliminar do Make or Buy.
Gateway 1
Validar se o projeto possui uma base sólida de informações acerca do produto, ou seja, a
equipe de desenvolvedores é capaz de compreender as necessidades do mercado em termos
de características do produto e traduzi-las em especificações técnicas, a noção do o que é
valor para o cliente deverá estar clara.
Fase 2 – Especificação Técnica do Produto
Durante essa fase, os desenvolvedores assumem o papel central, transformando os
requisitos do produto, elaborados pela equipe de marketing, em especificações técnicas, por
exemplo, a fase 1 gerará o imput: produto ficará exposto ao tempo (chuva e sol e grandes
variações de temperatura), a fase 2 se apropriará desses requisitos para a definição de
propriedades materiais e níveis de resistência. Ao final desta fase os seguintes tópicos
deverão estar esclarecidos: "Business Case" final, plano de marketing preliminar, a tomada
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de decisão do make or buy, o cronograma detalhado do projeto, segunda avaliação de riscos
e a matriz de conformidades.
Gateway 2
Validar o gateway 2 significa definir o produto, congelando suas especificações descritas
na matriz de conformidade. A partir deste momento qualquer alteração pode causar um
replanejamento completo do projeto e uma revisão completa dos custos projetados. Tanto a
tradução das necessidades de mercado em requisitos de produto, quanto a transformação
desses requisitos em especificações técnicas devem não podem apresentar erros de
interpretação.
Fase 3 – Concepção do produto e do processo
Nessa fase ocorrem os estudos do produto e do processo em paralelo, as vantagens de
desenvolver ambos simultaneamente são enormes, a equipe de pesquisa e desenvolvimento
e a de planejamento da produção passam a interagir e a compreender as limitações de cada
área. Essas interações reduzem revisões no produto durante a concepção da produção e
normalmente trazem à tona alternativas de redução de custos e material.
As entregas previstas para essa etapa são as seguintes: o estudo completo do produto, a
avaliação de propriedade intelectual, o plano de certificações, o estudo Completo do
processo (industrialização), a avaliação de fornecedores e acordos de confidencialidade,
elaboração de documentação de produto / processo (manuais, normas e procedimentos), o
plano de Marketing final, o Business Case, a demanda de investimentos (CAPEX), o
cronograma do projeto detalhado e sua atualização e a checklist dos impactos ambientais.
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Gateway 3
É a aprovação ou rejeição da demanda de investimento realizada pelo chefe de projeto em
um formulário online enviado à sede. Essa demanda é composta por todos os detalhes do
projeto, produto e processo. Portanto, fica a cargo dos gestores da ALIA à nível global a
decisão de progressão, sendo a única etapa em que o conselho de produtos é não decisivo,
ou seja, sua função é de apenas auxiliar o chefe de projeto na demanda.
Fase 4 – Industrialização e preparação para o lançamento
Esta fase visa validar e industrializar o produto. Além disso, o marketing inicia a
preparação do mercado para o lançamento do produto. As principais ações desta fase são: o
processo de homologação do produto, o teste beta do produtos e certificações, finalização
dos dados de produção e de armazenamento, conclusão das ações de marketing e a
formação da equipe comercial.
Gateway 4
É a etapa que caracteriza o lançamento, nela são validados o produto, o processo produtivo
e a cadeia de suprimentos. Nela define-se a data de lançamento do produto. A partir deste
momento, todo o processo de desenvolvimento propriamente dito é finalizado e a equipe
comercial passa a assumir o papel central.
Fase 5 – Resumo
Esta fase representa a melhoria contínua, ela é iniciada após um ano do lançamento do
produto, e seu principal objetivo é verificar as previsões correspondem à realidade. As
principais ações dessa fase são a revisão do lançamento, a atualização do "Business Case",
a transferência do projeto e o relatório final à ser arquivado para futuras consultas.
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5.3. Indicadores
Time to Market
É definido como o tempo para o lançamento de uma inovação pelo P&D. À nível gerencial
temos os seguintes itens de controle: o intervalo de tempo entre o GW2 e GW4, que
representa o tempo entre a validação do produto e o seu lançamento, e o intervalo de tempo
entre o GW0 e o GW4, que é o tempo entre o inicio do projeto e o lançamento do produto.
As metas fixadas a nível global pelo grupo ALIA são: média entre GW2 e GW4 inferior à
12 meses; média entre GW0 e GW4 inferior à 18 meses; e máximo de 24 meses entre GW0
e GW4.
Slip Rate
O segundo indicador é a taxa de “deslizamento”, ou de desvio em relação ao planejado. Ele
visa reduzir atrasos em projetos e aumentar a eficiência no planejamento, melhorando a
previsão de imprevistos e eliminando os esquecimentos. Esses erros no planejamento
normalmente estão associados à atrasos, aumento do custo do projeto, suscetibilidade à
falhas, estresse na equipe e disputas entre chefes de projetos por recursos compartilhados já
que ocorre a sobreposição.
Este indicador é estabelecido pela diferença entre as datas de gateways reais e planejadas.
Para cada projeto, soma-se todas as diferenças entre as datas de passagem de gateway
planejadas e reais. Calcula-se então a média de deslizamento para o total de projetos.
Vale ressaltar que este indicador é apenas um retrato do momento da medição, já que o
atraso em uma das passagens de GW não significa necessariamente um atraso no
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lançamento final. Contudo, permite que o gestor de P&D tenha uma posição acerca do
andamento dos projetos.
Um slip rate alto significa um mal planejamento do projeto, modificações consideráveis no
escopo e um forte indício de que haverá projetos atrasados (aumento do Time to Market).
Um slip rate baixo normalmente também está relacionado a um mal planejamento no
projeto, já que representa um timeboxing dilatado, mas também pode representar o sucesso
da equipe de projeto, que soube utilizar os princípios da inovação enxuta.
A meta do grupo para esse indicador é obter uma taxa de deslizamento = 0, ou seja, o
conjunto de projetos deve passar todos GW nos prazos estabelecidos no início do projeto.
Exemplo ilustrativo:
Se para o projeto N1 estava prevista a passagem de GW2 para 31/03/2010, mas que só veio
ocorrer de fato em 30/04/2010, temos uma diferença igual a 1 mês. O projeto N2, por sua
vez, apresenta uma diferença de 3 meses de atraso em relação a passagem de GW3.
Logo, o Slip Rate referente ao conjunto de projetos é igual a soma dos deslizamentos divida
pela quantidade de projetos, ou seja, (3+1)/2, portanto slip rate igual a 2.
5.4. Auditoria
O principal objetivo da auditoria é determinar o nível de maturidade Lean Innovation da
equipe avaliada. Esse nível é determinado da seguinte forma: Existe uma comissão de
auditoria do grupo ALIA à nível global, que viaja o mundo auditando os escritórios de
desenvolvimento de produto e os avaliando de acordo com critérios pré-estabelecidos em
um documento checklist base, vide Anexo 2 e segundo o Lean Step Model descrito abaixo.
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O Lean Step Model faz referência à implantação das ferramentas de inovação enxuta
definidas pelo grupo, ele é subdivido em seis degraus acumulativos de maturidade, que
definem a abrangência da visão da gestão de P&D. São eles:
Entrada (Degrau 0) – Equipes que seguem o processo PIP, exposto na próxima seção, é o
nível obrigatório para todos os escritórios de P&D do grupo.
Projeto (Degrau 1) – Chega-se a esse nível quando cada equipe de projeto está apta a retirar
o máximo do seu trabalho.
Multi-Projetos (Degrau 2) – O escritório passa a ter uma visão mais sistêmica, alocando
recursos e linearizando os esforços do conjunto de projetos, além disso a priorização passa
a ter mais coerência. Os resultados crescem globalmente que o desenvolvido
individualmente de cada projeto da etapa anterior.
Portfólio (Degrau 3) – No terceiro nível, o escritório passa não somente a entender melhor a
relação e o compartilhamento de recursos entre projetos em andamento, mas também a
participar mais ativamente da escolha dos novos projetos. Ou seja, existe uma maior
proximidade entre as equipes de desenvolvimento e o mercado.
Conhecimento (Degrau 4) – A esse ponto, as equipes passam a adquirir, reter e
compartilhar seus conhecimentos em altíssima eficiência. As equipes passam a iniciar seus
projetos com muito mais conhecimento e informações, reduzindo drasticamente o tempo de
desenvolvimento e as inconveniências decorrentes das alterações no escopo.
Líder (Degrau 5) – Os escritórios nesse nível são consistentes quanto ao sucesso no
lançamento de novas soluções; a alavancagem do fluxo, a qualidade e os custos são muito
bem balanceados no portfólio de projetos; a melhoria contínua bem como os princípios
enxutos são completamente internalizadas na cultura das equipes.
Página | 81
O objetivo do grupo é que os escritórios de P&D estejam em um nível 4 (conhecimento) até
meados desse ano. Com todas as ferramentas dos degraus anteriores tendo sido aplicadas.
Ao final da auditoria, os resultados são divulgados comparando-se a performance dos
escritórios distribuídos no mundo, premiando as equipes à nível mais avançado e
direcionando a atenção para as localidades que apresentam maiores resistências, e, portanto,
níveis mais baixos.
5.5. Resultados
Os resultados alcançados pelo grupo ALIA, a partir da implantação das ações apresentadas
na seção anterior, são expostas a seguir. O Lean Step Model será abordado primeiramente,
já que ele indica o nível de maturidade de inovação enxuta em que o grupo se encontra no
momento.
É importante também ressaltar que os resultados abaixo expostos foram mensurados em
2015, e portanto, podem representar pequenas variações em relação a situação atual.
Auditoria:
Lean Step Model:
Os degraus (steps) cobertos pela cor verde indicam os degraus “conquistados”, ou seja, a
maioria das ferramentas presentes nesses degraus já estão em prática; enquanto que os
cobertos pela cor amarela ainda apresentam diversas ferramentas pendentes e portanto, não
foram alcançados. Segue a Figura 21 que ilustra a situação do grupo no final de 2015.
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Figura 21 Estado da prática corrente do grupo ALIA em inovação (documento adaptado da empresa ALIA,2015)
Atualmente o grupo se encontra majoritariamente no nível 3, possuindo, no entanto,
algumas ferramentas ainda pendentes de implantação, como é o caso do quadro de gestão
de recursos exigidos para o nível 2. Lembrando que a meta para o final deste ano é alcançar
o quarto nível.
A auditoria via checklist retratou uma situação bastante interessante. Quanto a difusão da
inovação enxuta nos escritórios, percebe-se que ela não segue a linearidade cumulativa da
implantação das ferramentas representadas pelo lean step model, como pode ser visto na
Figura 22.
Figura 22 Gráfico de difusão da inovação (documento adaptado da empresa ALIA,2015)
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Percebemos que existem dois tópicos que despontam quanto seus resultados, o primeiro é
positivo, o processo PIP definido pelo progresso marcado pela passagem por gateways.
Item obrigatório do grupo ALIA, passou fazer parte da cultura da grande parte dos
escritórios do mundo.
Na outra ponta, encontramos o knowledge (conhecimento), talvez o mais importante da
inovação enxuta, é quase que esquecido pela grande maioria dos escritórios, por ser o mais
abstrato e complexo a nível de implantação e medição, os gestores preferem dedicar-se aos
outros grupos.
Com esse cenário, a tendência é que após os saltos de eficiência conquistados pela
determinação de um processo padrão (PIP), fique muito complicado continuar avançando,
já que a captura e compartilhamento de conhecimentos não faz parte das prioridades dos
gestores responsáveis pela difusão da inovação enxuta.
Time to Market:
Os dados da Figura 23 fazem referência ao tempo entre GW0 e GW4. As cores escuras
indicam que todos os projetos iniciados naquele ano foram finalizados e, portanto,
apresentam dados estáticos, enquanto que para os anos com cores mais claras ainda existem
projetos em andamento e por isso as médias e máximos ainda podem aumentar.
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Figura 23 Gráfico de tempo médio de projetos até mercado (documento adaptado da empresa ALIA,2015)
Após seguidas más performances do grupo, com tempo médio de desenvolvimento de
produto de 30 meses e projetos com tempo máximo de desenvolvimento chegando à 5 anos,
percebe-se que a partir 2011, quando as ações de inovação enxuta passam a fazer efeito,
esse tempo começa a reduzir drasticamente.
Atualmente o grupo ALIA, principalmente através da aplicação dos princípios de inovação
enxutas expostos no capítulo 4, apresenta tempo médio de desenvolvimento em torno dos
15 meses e atingindo um limite máximo de tempo de projeto de 30 meses, iguais a metade
daqueles da década anterior.
O princípio de inovação enxuta que mais impactou a redução do tempo máximo de projeto
foi o fluxo singular, o que acontece atualmente é a quebra de projetos enormes em vários
pequenos projetos, nesse caso os ciclos de aprendizado são mais rápidos e a gestão é muito
facilitada, além de todos os fatores motivacionais que beneficiam a equipe, decorrentes do
cumprimento dos prazos pré-determinados.
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Slip Rate:
A Figura 24 abaixo demonstra a evolução do slip rate no tempo, nesse caso a modificação
em relação ao planejado é expressa em número de meses e é mensurada a cada trimestre.
Figura 24 Taxa de slip rate corrente do grupo ALIA (documento adaptado da empresa ALIA,2015)
O slip rate vem apresentando um afastamento da meta desde que os princípios de inovação
enxuta passaram a ser aplicados, a média de 3 meses registrada no terceiro trimestre de
2011, atingiu seu máximo (8,2 meses) no último trimestre de 2014 e já atinge um patamar
de 6,3 meses, o que na verdade não é tão negativo quanto parece.
Ao analisar criteriosamente as causas do aumento desse indicador, chegamos a conclusão
de que na realidade, o planejamento dos gateways internos passou a ser muito rigoroso. Já
que a equipe de desenvolvimento vem conseguindo reduzir drasticamente o tempo total de
duração dos projetos (Time to Market), os gestores passaram a definir prazos ainda mais
curtos, o que acontece é que os projetos apresentam então atrasos durante o seu
desenvolvimento mas que no entanto são recuperados e o projeto é finalizado à tempo.
Ou seja, isso é tradução da aplicação do princípio frontloading. As tomadas de decisão
passam a acontecer em etapas mais tardias, dedicando-se um tempo maior nas etapas
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
2011-Q3 2011-Q4 2012-Q1 2012-Q2 2012-Q3 2012-Q4 2013-Q1 2013-Q2 2013-Q3 2013-Q4 2014-Q1 2014-Q2 2014-Q3 2014-Q4 2015-Q1
Slip Rate
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iniciais de desenvolvimento (consequentes atrasos, aumento do slip rate), mas que não
impacta no prazo final de entrega da solução (menos alterações e maior facilidade nas
tomadas de decisão posteriores), em outras palavras, um projeto inicia mais lento, com
maior alocação de recursos e finaliza em ritmo mais acelerado.
Além do mais, essa queda registrada no primeiro trimestre de 2015 registra a adequação do
planejamento a essa nova realidade de inicio mais longos e finais mais curtos.
5.6. Adendos
A implantação da inovação enxuta no grupo ALIA contou ainda com diversas outras
ferramentas que não foram exploradas a fundo neste trabalho devido seu menor impacto e
sua abrangência, desviando do foco central deste projeto.
A grande maioria dessas ferramentas dizem respeito à gestão visual e a melhoria contínua.
Serão incluídos no Anexo 3 as seguintes ferramentas:
i. Quadro cronograma por projeto
ii. War Room
iii. Plano de ação
A partir da formulação teórica e da análise da aplicação baseada nesse estudo de caso, o
próximo capitulo construirá um modelo mais robusto maximizando o potencial da inovação
enxuta.
6. Proposta de Modelo
Esse capítulo objetiva a construção do modelo da inovação enxuta com base na revisão
crítica do conceito, o explorando sob ambas perspectivas teórica e prática.
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Os tópicos a seguir apresentarão uma revisão dos pilares e princípios estabelecidos sob a
ótica da inovação enxuta.
6.1. Revisão crítica dos pilares
O modelo de inovação enxuta original apresenta uma série de pilares para aprimoração da
gestão do processo de desenvolvimento de inovação. Contudo, alguns tópicos foram
abordados de forma muito superficial pela inovação enxuta até então. Paralelamente outros
autores se aproveitaram dos conceitos de filosofia enxuta e formularam técnicas que se
acredita complementar ao modelo original no que diz respeito a gestão de cronograma e
indicadores em projetos.
Para gestão de cronograma é apresentado a metodologia Scrum, utilizada originalmente em
desenvolvimento de programas computacionais. Para gestão de indicadores é apresentado a
metodologia Startup Enxuta, utilizada originalmente na gestão de valor no
empreendedorismo baseado em inovação.
Sugere-se aqui uma extrapolação do contexto original para correta apropriação por parte de
qualquer tipo de projeto de inovação.
6.1.1 Cronograma: o Scrum e a capacidade de resposta dinâmica
O tempo dentro do contexto de sistema de inovação é fator fundamental para composição
de valor. Uma solução pode ganhar ou perder seu valor dependendo do período de
atingimento ao mercado – atrasar ou adiantar uma entrega é parte determinante do sucesso
da estratégia de inovação. O cronograma é a ferramenta de gestão e controles de atividades
no tempo. Até então a inovação enxuta explorou dentro de cronogramas técnicas de
balanceamento de capacidade de atividades de suporte e gestão visual de atividades junto a
equipe.
Página | 88
O Scrum é reconhecida técnica para gestão de cronograma em projetos de desenvolvimento
de software.
Jeff Sutherland e Ken Schwaber iniciaram em 1993 os estudos acerca de técnicas de
planejamento baseado na experiência militar de seus autores, os avanços em gestão do
conhecimento dos japoneses Nonaka e Takeuchi (1986) e os estudos de visão sistêmica de
Peter Senge (1990). A filosofia Scrum foi formalizada em 1995.
O termo Scrum é originário do jogo do rúgbi, momento em que ambos os times fazem a
formação de braços dados e cabeças para baixo frente a equipe adversária para retomada do
jogo. A bola é rolada por baixo da formação e as equipes tentam garantir a posse de bola
para o seu time. É um exemplo dentro do jogo de alinhamento minucioso, unidade de
propósito e clareza de objetivo.
A experiência dos autores ao pilotar caças mostrava que ao realizar o pouso não existia uma
maneira única de realizar o trajeto. Devido à complexidade da tarefa o piloto deve ser capaz
de realizar ajustes a programação de pouso para adequar a rota necessária ao sucesso. Ou
seja, o segredo do sucesso não estava no controle e previsibilidade do processo e sim na
capacidade de resposta.
A proposta da nova metodologia é tornar o processo de planejamento e cronograma mais
dinâmico de forma integrada e objetiva.
O principal contraponto da nova filosofia são os diagramas de Gantt (1917), cronogramas
detalhados em cascata com precedência de tarefas de modo a completar o processo.
Basicamente a crítica do Scrum é que os esforços despendidos na descrição detalhada das
etapas, eventos e prazos do projeto acabam por sempre não corresponder a realidade e
entrega resultados aquém da expectativa.
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A proposta do Scrum é que o projeto seja dividido em diversos ciclos de atividades, com
reuniões frequentes para que a equipe possa trocar o que vem fazendo, e pensar formas de
melhorar o processo com agilidade. Esta metodologia prevê um acompanhamento
diretamente no campo (ou Gemba conforme os preceitos da inovação enxuta) e sofra
mudanças de planejamento recorrentemente de forma livre e pouco formalizada. A
premissa base do Scrum é ao realizar projetos, “por que não fazer paradas regulares para
verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os
resultados são os que as pessoas desejam?” (Sutherland 2014, p. 13). Ao verificar um
processo aprimorável identificar quais são os obstáculos existentes e atuar diretamente
sobre eles adaptando o planejamento antigo a um novo modelo.
A descrição base do processo Scrum é representada pela Figura 25.
Figura 25 Descrição de processo padrão da metodologia Scrum (adaptado de Deemer et al, 2012 p.29)
Os participantes de projeto são compostos por 3 figuras: um dono do produto, uma equipe e
um gestor. O dono do produto é o responsável pela visão do que você vai fazer ou
conseguir baseado nos riscos e benefícios motivando a equipe. A equipe é formada pelo
Entrada de clientes, equipes
e gestores
Dono do produto Equipe
Pendências do produto
Planejamento do Sprint
Pendências do Sprint
Reunião diária
Mestre Scrum
Iteração de 1-2
semanas
Prazo e entrega do Sprint não se alteram
Entrega
Revisão do Sprint
Retrospectiva do Sprint
Seleção de tarefas da
lista de
prioridades
Tarefas
Lista de tarefas
em ordem
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menor grupo possível de pessoas capazes de transformar o projeto em realidade. O gestor é
o mestre Scrum, responsável pela orientação da equipe e eliminação dos obstáculos do
portfolio de projetos.
Dentre as técnicas originais da metodologia se aproveitariam a lista de pendências de
produto, Sprint e revisão e retrospectiva.
A. Lista de pendências do produto
O produto representa a solução final objetivo do projeto. Para construir esse produto é
realizado internamente uma lista de todas as tarefas necessárias para transformar a visão em
realidade. Na fase de planejamento inicial do projeto é feita a priorização de cada umas das
pendências assim como o esforço necessário para concluí-las. Todos da equipe devem ser
aptos a defender tanto o valor quanto a viabilidade das pendências.
B. Sprint
Ao longo da reunião inicial são planejados os Sprints em comum entre todos participantes.
Sprints são os ciclos curtos imutáveis de cada projeto – ao longo do ciclo nada pode ser
incluído ou alterado. O Sprint é o cerne da metodologia Scrum.
Igualmente ao princípio disseminado pela filosofia de inovação enxuta o Scrum possui duas
práticas comuns para tornar fluxo de informação simplificado e visual para todos
participantes.
O primeiro é o quadro chamado de Kanban, um grande painel para cada projeto
subdividido em 3 partes: a fazer, fazendo e feito – em desenvolvimento de software é
comum inclusão das etapas de teste e impedimentos. O segundo é o gráfico conhecido
como Burndown, com a carga de trabalho e os dias até o final do Sprint de modo a detectar
o afastamento do realizado ao planejado baseado no ritmo diário de trabalho. Devido a sua
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atualização diária é possível prever com relativa eficácia quando um Sprint atrasará
chamando a equipe para ação sob os impedimentos.
A ideia da fluidez e interação entre as partes dentro da metodologia Scrum é superior a
metodologias tradicionais de gestão de projeto. Assim a ideia é que diariamente a equipe se
reúna por não mais que 15 minutos de pé (por isso nome inglês Standup) e respondam a 3
simples perguntas: o que foi feito ontem para terminar o Sprint; o que será feito hoje para
terminar o Sprint; e, por fim, o que impede a equipe de terminar o Sprint.
C. Revisão e Retrospectiva
Ao final de cada Sprint é o momento adequado para reflexão a respeito das funcionalidades
desenvolvidas e o andamento do Sprint em si.
Na revisão a equipe apresenta todas tarefas concluídas a todos envolvidos no processo para
avaliação de forma aberta. Importante ressaltar que é apenas passível de revisão as tarefas
que alcançarem a coluna ‘Feito’ do quadro Kanban. A ideia é demonstrar atributos sempre
que finalizados, o produto será construído na integração de todos atributos.
Em seguida da reunião de revisão é o momento de avaliação de forma fechada pela equipe
de projetos o andamento do último Sprint, identificando pontos de melhoria e criticando a
condução do projeto. Essa fase do Scrum é denominada retrospectiva está diretamente
alinhada com o processo de melhoria contínua desenvolvido também pela filosofia enxuta,
reconhecido pelo termo kaizen.
6.2.2 Indicadores: a Startup Enxuta e o direcionamento da estratégia
Os indicadores desempenham papel de monitoramento e avaliação de atividades. Sua
principal função é o acompanhamento de metas, avanços, qualidade e problemas do
processo traduzindo os dados em indicadores o alinhamento ao plano estratégico
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organizacional. As métricas selecionadas são componentes auxiliares fundamentais a
tomada de decisão. A inovação enxuta explorou em indicadores o quadro de melhoria de
nível de gestão da gestão ativa e visual, o painel visual de projeto do valor em projetos e a
técnica de SLA’s (em comunicação formal) do suporte em projetos. Apesar de abordado
nesses pilares, o modelo original não detalha como construir indicadores alinhados a
tomada de decisão estratégica.
Dentro do contexto das startups, Eric Ries (2011) elaborou a metodologia de startup enxuta
com base na gestão estratégica baseada em indicadores maduros de negócio.
O conceito de startup, cunhado na segunda década do século, é “[...] uma empresa nova,
até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos
promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por
ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups é
possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos
custos iniciais e são altamente escaláveis. ” (SEBRAE, 2011).
O novo modelo de empreendedorismo se adequa ao alto grau de incerteza do mercado e
aceleração da inovação (Ries, 2011). Se pequenos empreendimentos sempre tiveram altas
taxas de mortalidade, sendo que menos metade das empresas sobrevivem após 5 anos
(HaswellHolmes, 1989) o fenômeno se acelera no novo contexto com maior
competitividade e risco.
Assim Ries (2011), baseado em sua experiência prévia como gestor e consultor de diversas
startups no mercado estadunidense, propôs um método para acelerar o tempo até o mercado
e reduzir a taxa de fracasso de novas startups sem perder o valor agregado da solução final.
Esse novo método possui os princípios da filosofia enxuta já explorados anteriormente.
Sua proposta é baseada em 3 etapas: visão (mínimo produto viável), direção (aprendizagem
validada) e aceleração (contabilidade para inovação).
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A. Mínimo produto viável
Na primeira etapa, visão, se reforça a necessidade de direcionar os esforços a compreensão
de valor ao cliente. Assim modela-se uma adequação entre propósito e solução conforme
Figura 26. A visão é a razão de ser do empreendimento, a estratégia é como chegar a essa
visão e a solução é o resultado final da estratégia apresentado ao mercado. A ideia é que
para visão existe pouca ou quase nenhuma mutabilidade, porém a solução e estratégia estão
sempre sob possibilidade de alteração baseado na resposta dos clientes.
Figura 26 Modelo de construção de solução ao mercado no modelo de startup enxuta (adaptado de Ries, 2011)
Assim quanto antes a organização conseguir “prototipar” sua solução e trazê-la a prova do
mercado melhor. Permitindo que os ajustes de curso estratégico correspondam a visão
desejada. O mínimo produto viável a solução mais simples capaz de ser distribuída ao
mercado para fases de testes e está intimamente relacionado a próxima técnica,
aprendizagem validada.
B. Aprendizagem validada
A estratégia é baseada em hipóteses de fé compostas por duas premissas críticas: a proposta
de valor e o modelo de crescimento de negócio. A cada iteração com o cliente final e teste
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empírico é possível gerar um aprendizado validado. Para o modelo de gestão da startup
enxuta o aprendizado validado é o verdadeiro indicador de produtividade do processo de
inovação.
Na segunda etapa, direção, é apresentado o modelo de processo para atingir a aprendizagem
validada. Trata-se do ciclo construir-medir-aprender disposto na Figura 27. O objetivo real
do autor é reduzir o tempo de atravessamento desse ciclo, para isso, tal qual o modelo de
gestão de inovação enxuta, a fase entre construir e produto deve ser acelerada. Isso é
realizado através do produto mínimo viável já apresentado.
Figura 27 Ciclo construir-medir-aprender de acordo com modelo de startup enxuta (adaptado de Ries, 2011)
C. Contabilidade para inovação
Para amadurecimento do conceito e gestão da aceleração da organização é necessária
observação da fase de medição e análise de dados baseado nos conceitos da contabilidade
para inovação. Para Ries (2011) a contabilidade tradicional é incapaz de gerar indicadores
satisfatórios de gestão para o processo de desenvolvimento.
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Os dados precisam ser capazes de indicar dois caminhos estratégicos a serem seguidos:
perseverar ou “pivotear” (termo que significa alterar radicalmente a estratégia). Como trata-
se de empresas recentes no mercado existe considerável flexibilidade para uma gestão
brusca estratégica. Para garantia da melhor tomada de decisão são necessários indicadores
representativos e confiáveis.
A contabilidade para inovação surge então como resposta a contabilidade de custos
tradicional. Voltada a análise de sustentabilidade do crescimento da organização, as
métricas devem ser acionáveis, acessíveis e auditáveis. Acionáveis, pois tornam claras
quais ações são necessárias para aprimorar o resultado. Acessíveis de modo que não haja
discussão com relação a informação, através de uma linguagem simples e direta.
Auditáveis, de modo a trazer consistência a análise realizada. O autor pontua nesse ponto a
diferença entre métrica de vaidade e métricas acionáveis como principal armadilha de
indicadores para inovação. As métricas de vaidade facilmente podem ser estimuladas sem
necessariamente representar um modelo de crescimento sustentável do negócio, e isso é
determinante em termos estratégicos a organização.
As principais resoluções estratégicas são persistir e “pivotear”, porém existem diversos
tipos de mudança estratégica como:
i. Aumentar/diminuir zoom – funcionalidade vira produto principal ou produto
principal vira funcionalidade de outro produto maior;
ii. Alterar segmentação de cliente, canal de distribuição;
iii. Alterar proposta de valor, formato de receita, arquitetura do negócio – modelo
baixo volume/alta margem vs. alto volume/baixa margem;
A decisões estratégicas são fundamentas definirão o motor de crescimento da organização.
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6.2. Revisão crítica dos princípios
A revisão crítica dos princípios tem como ponto partida o conjunto final de pilares do
modelo e, portanto, surge para cobrir seja uma necessidade teórica ou uma necessidade
oriunda da análise do estudo de caso.
Para cada pilar, existem técnicas s que devem ser exploradas para o máximo proveito da
inovação enxuta nos sistemas de inovação. É nesse contexto que nota-se a relevância de
princípios que não foram explorados pela bibliografia mas que devem compor o modelo
final da inovação enxuta.
A revisão foi feita da seguinte maneira, cada técnica dos pilares deve se relacionar a um
princípio.
As técnicas julgadas relevantes para a alavancagem dos sistemas de inovação mas que não
estão vinculadas à nenhum dos princípios da inovação enxuta foram os seguintes:
i. Determinação das práticas de gestão – Gestão Ativa e Visual
ii. Comunicação - Suporte
iii. Contabilidade para inovação – Indicadores
Os princípios não incluídos na bibliografia que surgem naturalmente quando se analisa as
técnicas acima são padronização, compartilhamento e gestão da informação.
6.1.1. Padronização
A padronização é o estabelecimento de procedimentos, normas e processos. Esse princípio
se mostrou extremamente relevante para potencializar o pilar de gestão ativa e visual
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Vejamos abaixo a apresentação resumida da técnica referente a esse princípio para a análise
mais embasada da necessidade de sua criação.
Determinação das práticas de gestão – componente do pilar de gestão ativa e visual, é
definido basicamente como a estandardização dos processos e das tarefas mais simples,
fazendo com que a equipe não se esforce para etapas rotineiras no processo, podendo se
concentrar no que realmente importa, no que realmente agrega valor. Através dela também
se fixa o nível de qualidade, permitindo, a partir desse ponto, o desenvolvimento da
melhoria contínua.
No que se refere a gestão ativa e visual, a padronização é a responsável pela existência da
gestão ativa na melhoria contínua. É através dos procedimentos e métodos que a melhoria
contínua se faz possível, a padronização garante a manutenção do nível de melhoria
alcançado, permitindo assim que haja evolução.
O estudo de caso, através do processo PIP e as passagens de gateway, também demonstrou
a relevância na padronização dos processos, traduzida em melhores resultados nos
indicadores.
6.1.2. Compartilhamento
Compartilhamento é o princípio que visa trocas mais frequentes entre as equipes de
diferentes projetos, bem como entre as equipes de projeto e suporte. Através dele existe
uma compreensão global das entregas de cada um, aumentando o senso de
responsabilidade.
A técnica referente a esse princípio é apresentada abaixo com o intuito de validar a
necessidade desse novo princípio.
Comunicação – pertencente ao pilar suporte, defende a aproximação e alinhamento das
equipes sob duas abordagens: a formal, através do SLA (Service Level Agreement), que
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determina através de um documento as entregas de cada um na equipe; e a informal que
normalmente ocorrem nas reuniões de fórum ou são expostas em painéis visuais.
Ambas as abordagem são complementares, formalizar é extremamente importante pois
evita mal-entendidos mas a discussão em fóruns ou painéis visuais aproxima a equipe e
facilita a compreensão das funções de cada um.
Se analisarmos o estudo de caso também percebemos a presença desse princípio, além do
quadro visual de recursos, que deixava claro onde cada indivíduo da equipe estava alocado;
existiam os quadros cronograma de projeto, nele cada post-it identificava uma entrega
dentro do projeto e a ele era atribuído um nome, o responsável; e para finalizar, também
ocorriam as reuniões semanais de alinhamento, as chamadas pulse meeting.
6.1.3. Gestão da informação
Gestão da informação é princípio base para a contabilidade para inovação, uma técnica do
pilar dos indicadores. Tem como principal objetivo a tomada de decisão acurada e precisa,
já que é somente através de informações e confiabilidade que se encontra eficácia nas
decisões.
Analisemos a técnica contabilidade para inovação a seguir:
A contabilidade para inovação – introduz a relevância de métricas acionáveis, acessíveis e
auditáveis. O grande objetivo desta técnica é a decisão correta entre perseverar ou
“pivotear”. Acionáveis, clareza nas ações necessárias para aprimorar o resultado;
acessíveis, pois necessita de linguagem simples; e direta e auditáveis, que possa ser
conferida, trazendo consistência.
Percebe-se claramente a importância, dentro da técnica de contabilidade para inovação, a
importância de se trabalhar sob um banco confiável de informações.
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A gestão da informação também se faz presente no estudo de caso através das auditorias a
nível mundial expostas na seção 5.4.
Após a reformulação dos pilares e princípios chega-se a forma final do modelo, explorada
na seção seguinte.
6.3 Modelo Resultante
O esquema da Figura 28 apresenta a estrutura final do modelo desenvolvido. Nele
percebemos que as entregas aos clientes são apoiadas pelos seis pilares: gestão ativa e
visual, estratégia e portfólio, valor, suporte, cronograma e indicadores; que podem ser
potencializados pelas técnicas expostas, desenvolvidas sob os princípios de inovação
enxuta.
A estrutura final sugerida para entendimento completo do modelo é através da analogia a
figura da árvore. Os princípios são a origem de todo novo conceito, a raiz que nutre, a base
da proposta. Os pilares são o suporte do conjunto de técnicas apresentadas, ela assim como
o tronco na árvore, sustenta o modelo permitindo a seleção daquelas técnicas mais
apropriadas. As técnicas, por fim, são o fruto da metodologia final proposta, boas práticas
diretas aplicadas ao contexto de inovação asseguradas por princípios e seus consequentes
pilares cuidadosamente construídos.
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Figura 28 Método completo proposto de inovação enxuta (Elaboração própria)
Gemba Frontloading Gestão visual Prazo Fluxo Singular
Ritmo Prototipação Padronização Compartilhamento Gestão da Informação
Pila
res
Princípios
Técnicas
Gestão ativaEstratégia e portfólioValorSuporteCronogramaIndicadores
Gestão de tarefas | Quadro de melhorias | Determinação de práticas
War Room | Priorização | Estrutura progressita
Fluxo de valor | Painel visual de projeto | Execução postergada |
Fórum
Comunicação | Mapeamento de interações | Planejamento de
capacidade
Lista de pendências | Sprint | Revisão e retrospectiva
MPV | Aprendizagem validada | Contabilidade para inovação
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A seguir o modelo será analisado segundo três perspectivas: impacto, originalidade e
permutabilidade.
6.4 Análise Crítica do Modelo
A análise crítica do novo modelo prescinde entender as consequências de sua aplicação e as
possibilidades de seu uso. A sugestão concebida no projeto é avaliada de modo
observacional (entendimento sobre estudo de caso) e descritivo (análise informada acerca
do modelo completo).
Assim se explora: a capacidade de impacto ao processo de inovação tradicional, a
singularidade e originalidade do novo conceito e, a aplicabilidade do método proposto em
diferentes contextos.
6.4.1 Impacto
A principal análise crítica a ser realizada a respeito do modelo final diz respeito a
capacidade de impacto positivo aos sistemas de inovação tradicionais. Ou seja, se existirão
ganhos de eficiência a criatividade na aplicação do modelo de inovação enxuta proposto.
Nesse sentido olharemos a prática a priori da teoria. O estudo de caso ALIA demonstrou
através de três indicadores a evolução da empresa comparado ao estágio anterior a
implantação do novo modelo de gestão da inovação.
O primeiro, a difusão da inovação via auditoria, trouxe uma evolução robusta na gestão de
portfólio e das fases do processo criativo. Entretanto para difusão do conhecimento houve
um desenvolvimento ruim devido ao enfoque em termos de eficiência do novo modelo.
O segundo, o time to market (tempo até mercado), a partir de técnicas aplicadas de fluxo
singular e prazo evoluíram de modo a reduzir à metade o indicador. Sendo, portanto, o
indicador mais consistente em termos de resultados da implantação de inovação enxuta.
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O terceiro, o Slip Rate, percebe-se o fenômeno de aumento de atrasos. O que poderia ser
um indício negativo a inovação enxuta. Uma hipótese levantada seria que a real
apresentação de atrasos dentro do processo como consequência da aplicação do
frontloading, com uma redução de prazo final devido a consequente aceleração das etapas
posteriores. Ao analisar o ótimo local se distanciava do ótimo global.
Comparado ao sistema de inovação tradicional, a inovação enxuta obtém sucesso na gestão
de portfólio e processo obtendo ganhos em termo de tempo de desenvolvimento agregando
valor a eficiência em criatividade.
Uma análise descritiva também é possível através de um exercício retórico somente teórico
de impactos possíveis de cada uma das ferramentas abordadas dentro do modelo comparado
ao sistema tradicional de gestão da inovação.
Considerando o impacto de ganho de eficiência em criatividade (objetivo fim do modelo)
se elaborou um quadro de avaliação quantitativa por técnica baseado na avaliação dos
autores disponível na Figura 29. Entende-se como ganho de eficiência em criatividade, o
resultado de cada técnica em reduzir do consumo de recursos (tangíveis, como matéria
prima; intangíveis, como tempo; e humanos, como stakeholders internos (trabalhadores) e
externos (fornecedores)) ao longo do processo de desenvolvimento
Baseado na avaliação realizada, os ganhos máximos de eficiência se dão por conta das
técnicas planejamento de capacidade e takt em suporte e Sprint em cronograma. Os pilares
que mais impacta teoricamente a eficiência são o cronograma seguido por suporte.
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Figura 29 Quadro de avaliação teórica dos impactos da inovação enxuta em eficiência a criatividade (Elaboração
própria)
Um impacto de nível 3,2 em totalidade representa uma capacidade média de cumprimento
de seus objetivos. Portanto, não seria uma garantia de cumprimento de sua proposta final.
6.4.2 Originalidade
A originalidade do novo conceito de inovação enxuta foi tema abordado por Hoppman
(2009) em sua tese assim como SehestedSonneberg (2011, p.20). De acordo com os autores
as ferramentas utilizadas possuem como base principal o livro de Morgan e Liker (2006),
The Toyota Product Development System, e o artigo de Ward (1995), The Second Toyota
Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster. O sistema Toyota de
desenvolvimento de produtos foi precursor, portanto, da filosofia enxuta e da inovação
enxuta.
Os princípios são vinculados aos conceitos de filosofia enxuta. O que de fato não retiraria a
originalidade da nova metodologia proposta, já que em seu fundamento a novidade está na
aplicação dentro do novo contexto: inovação.
Escala
Eficiência a criatividade
Pilar Técnicas Tangíveis Intagíveis Humanos Impacto Média de impacto
por pilar
Gestão de tarefas X 2
Quadro de melhorias X X 3
Determinação de práticas de gestão X X X 4
War Room X 2
Priorização X X 3
Estrutura progressista X X 4
Fluxo de valor X X 4
Painel visual de projeto X X 3
Execução postergada X X 4
Fórum X 1
Comunicação X 2
Mapeamento de interação X X 3
Planejamento de capacidade e takt X X X 5
Lista de pendências de produto X X 3
Sprint X X X 5
Revisão e retrospectiva X X 3
Mínimo produto viável X X X 4
Aprendizagem validada X X 3
Contabilidade para inovação X 2
TOTAL 3,2TOTAL
1 (menor impacto) a 5 (maior impacto)
3,0
3,0
3,0
3,3
Eficiência de Recursos
3,7
3,0
Gestão ativa e visual
Estatégia de Portfólio
Valor
Suporte
Cronograma
Indicadores
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Para isso foi feito um paralelo entre as rotinas abordadas por Tidd et al. (2008) para
sistemas de inovação e as técnicas de cada pilar. Quanto menos rotinas forem
correlacionadas relacionadas mais original é a nova proposta.
De acordo com a Tabela 8 é possível identificar uma forte correlação entre as rotinas já
existentes e as novas técnicas. Contudo, o real diferencial da aplicação das rotinas dentro da
inovação enxuta é o aproveitamento da filosofia enxuta. Ou seja, no contexto de sistema de
inovação tradicional os princípios eram outros, e, portanto, traziam diferentes resultados
finais.
Tabela 8 Rotinas correlacionadas a técnicas dos pilares do modelo completo de inovação enxuta (Elaboração própria)
Pilar Técnica Rotina correlataFase do sistema de
inovação
Gestão de tarefasEquipe multifuncional;
Estrutura de gestãoImplementar - Execução
Quadro de melhorias Conceitualização Implementar - Aprender
Determinação de práticas de gestão Estrutura de gestão Implementar - Execução
War Room Monitoramento estratégico Selecionar
Priorização Selecionar Implementar - Aquisição
Estrutura progressista Decisão estratégica Selecionar
Fluxo de valorDesenvolvimento em funil;
Estágios com marcosImplementar - Execução
Painel visual de projeto
Reflexão do processo;
Mecanismo de aprendizado e
melhoria contínua
Implementar - Aprender
Execução postergada Frontloading Implementar - Execução
FórumMecanismo de aprendizado e
melhoria contínuaImplementar - Execução
Comunicação Equipe de suporteImplementar - Lançar e
sustentar
Mapeamento de interação Equipe de suporteImplementar - Lançar e
sustentar
Planejamento de capacidade e takt Equipe de suporteImplementar - Lançar e
sustentar
Lista de pendências de produto Selecionar Implementar - Aquisição
Sprint -
Revisão e retrospectivaCaptura de experiência;
Reflexão de processoImplementar - Aprender
Mínimo produto viávelTeste do consumidor; Teste
de marketingImplementar - Aprender
Aprendizagem validada Experimentação Implementar - Aprender
Contabilidade para inovação Monitoramento estratégico Selecionar
Suporte
Cronograma
Indicadores
Gestão ativa e visual
Estatégia de Portfólio
Valor
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A combinação única de ferramentas, pilares e princípios possui exclusividade e pode ser
considerada original dentro do contexto de estudo de gestão da inovação.
6.4.3 Permutabilidade
Por fim é analisada a permutabilidade do modelo proposto a partir, também, de um
exercício retórico comparativo entre cenários. O comportamento e aplicabilidade diferem
dependendo dos contextos, contudo quanto maior a sua permutabilidade maior sua
relevância.
Na tipificação explorada por Henderson e Clark (1985) as técnicas exploradas em inovação
enxuta são aplicáveis igualmente a inovação incremental, modular, de arquitetura ou
radical. Entretanto seu efeito é maior quando aplicado ao último tipo, já que ao trazer
eficiência a criatividade tanto novidades acerca de componentes quanto de sua arquitetura
possui ganhos que somados tornam-se ainda mais relevantes.
Enquanto sob a perspectiva mais recente de Christensen (1997) diferenciando inovações
radicais de sustentação ou disruptiva não existe ferramental estratégico específico que
garanta reforço sob um dos tipos. As decisões estratégicas de mercado e análise de ciclo de
vida do produto é mais determinante para composição de uma inovação de sustentação ou
disruptiva.
Ainda em tipos de inovação, examinando sua definição, é possível distinguir os tipos de
inovação de acordo com a Figura 30.
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Figura 30 Tipificação de inovação de acordo com definição (Elaboração própria)
Para inovação de produto de serviço os pilares do modelo são apropriados devido a
flexibilidade de trabalho dentro do sistema de inovação. Quanto a inovação de produto,
dependerá essencialmente do tipo de bem. Considerando a indústria, separa-se em bens
primários, bens intermediários, bens de capital e bens de consumo. Em indústrias mais
tradicionais e científicas o grau de aplicabilidade tende a ser menor, já que a flexibilidade
criativa é inferior e o valor agregado essencialmente são qualidades técnicas do produto
final desejado. Além disso a tecnologia envolvida exige um nível de maturação mínimo
maior até o lançamento.
Por fim sob a perspectiva de inovação de processo, com clientes internos e maior controle
sobre as variáveis de saída, a aplicabilidade do modelo é apropriada e inclusive permite
resultados de ganhos mais satisfatórios.
A maturidade da organização também tem impacto sob os efeitos do modelo. Como os
pilares complementares são concebidos em indústria de tecnologia e empresas recentes sua
difusão (em termos de cultura) e aplicabilidade são maiores devido a flexibilidade criativa
dos setores. Ao tratar de indústrias de bases e empresas maduras, que envolvem
principalmente a globalização de equipes de desenvolvimento, existem restrições na
aplicação. Isso ocorre tanto pela complexidade do fluxo de informação, risco maior de
aceleração do processo de desenvolvimento (por exemplo, empresas do ramo de petróleo e
gás), distância maior do cliente final e pouco espaço para inovações radicais.
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7. Conclusão
A inovação enxuta é realidade de uma empresa quando é normal questionar o modo de
como ela opera; a gestão está bem ativa nos processos que agregam valor e se dedica no
suporte às equipes para desenvolvimento de processos e métodos; existem rotinas de apoio
e documentação do desenvolvimento contínuo; e as equipes estão familiarizadas com os
princípios e métodos da filosofia enxuta.
O grande desafio dentro das organizações não é a definição ou a compreensão da inovação
enxuta pelas equipes, e sim tomar a decisão do que é prioritário para que se atinja o
resultado e o desenvolvimento de uma cultura organizacional nova centrada na inovação
enxuta.
Em termos práticos e teóricos é possível perceber que existem impactos relevantes
associados a implantação da metodologia da inovação enxuta, contudo sua aplicação não é
a garantia suficiente para eficiência no processo de inovação. É pertinente ressaltar que
todo novo ferramental trazido pela metodologia já possui relevância desde que retira
gestores acostumados a taxas de ineficiência da inércia, para experimentação do novo
modelo apresentado.
A originalidade se sustenta principalmente na combinação das ferramentas e aplicação no
contexto específico de inovação, exclusivo até então. E quanto a permutabilidade, pode se
afirmar, após análise descritiva, que existem oportunidades em diferentes meios e tipos,
portanto amplificando seu potencial em vez de restringi-lo.
A melhoria contínua aplicada aos mecanismos de aprendizagem de uma empresa através da
captura, reutilização e atualização de conhecimentos é provável que seja um dos principais
componentes de um sistema de inovação enxuta em busca de eficiência.
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A inovação enxuta está preocupada com instrumentos destinados a maximizar o potencial
de novas soluções a partir de novas ideias, fazendo, para isso, uso forte da base de
engenharia para encontrar, projetar e testar soluções e garantindo que a grande quantidade
de informação gerada é usada para atualizar continuamente a base de conhecimento
existente. Este conhecimento é, então, frequentemente resumido e simplificado para
produzir conclusões generalizáveis sobre como melhorar os produtos e processos.
De acordo com Garvin (1993 apud Christensen, 2011), com base nos conceitos
desenvolvidos por Senge (1990), “[...] a organização que aprende é uma organização
qualificada para criar, adquirir e transferir conhecimento e capaz de modificar seu
comportamento a fim de refletir novos conhecimentos e ideias.” Para ele tais organizações
são compostas de cinco bases principais: a resolução sistemática de problemas,
experimentação de novas abordagens, aprendizagem com experiências próprias e
benchmark; e transferência eficiente de conhecimento através da organização.
A inovação enxuta tal qual apresentada é capaz de reforçar todas as bases através de seus
princípios e pilares voltados a traduzir criatividade em ação. Entretanto a maior crítica a
esse respeito é que o foco maior na ação do desenvolvimento permite que as capacidades
críticas¹ se transformem em rígidas² (Leonard-Barton, 1995) limitando a capacidade de
inovação no futuro – conforme comprovado pelo estudo de caso.
Ou seja, a inovação efetivamente não consegue se transformar em conhecimento
organizacional que permitiria uma evolução contínua e sustentável. O objetivo deste último
ponto é levantar uma crítica relevante a um mapa consolidado que pode remover parte da
liberdade organizacional em nome da eficiência sistêmica, necessária a sobrevivência.
Finalmente, esse projeto teve por objetivo construir um novo modelo técnico de gestão a
partir de bases teóricas já fundamentadas, observações de estudo de caso e novos conceitos
explorados dentro da gestão de inovação. A partir da Design Science Research (Lacerda et
al., 2013) foi estruturada de forma científica uma classe de problemas para os quais um
¹ Capacidade crítica: vantagem competitiva organizacional construída ao longo do tempo
e difícil replicabilidade..
² Capacídades rígida: capacidades crítica que não acompanham adequação ao mercado.
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conjunto de soluções prescritiva foi apresentado recombinando métodos já existentes no
modelo proposto.
O projeto não encerra a discussão a respeito do modelo ótimo dentro de inovação enxuta.
Sugere-se, nesse ponto, uma sequência em que o novo modelo proposto é testado em
ambiente real de aprendizagem para validação da recomendação por meio desse
apresentado.
Os ganhos para os autores percebido ao longo de sua construção foi o aprendizado do
sistema corrente de gestão da inovação e a oportunidade de proposição com base na análise
de conceitos ainda não correlacionados entre si um novo modelo com os mesmos princípios
de filosofia enxuta. Além disso, a estruturação do projeto, discussão lógica de suas etapas e
storyline;, definição e avaliação do método final foi valioso para formação dentro da
engenharia de produção ao desenvolver uma fundamentação crítica lógica consistente entre
seus participantes.
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8. Referencias Bibliográficas
Abernathy, W.J. and Utterback, J.M. – Patterns of Innovation in Technology, Technology
Review 1978
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Página | 115
9. Anexos
Anexo 1: Rotinas padrão de gestão da inovação
PROCURAR
Rotinas Descrição
Posicionamento de mercado Definição de participação em mercados
Acompanhar dinâmica de
mercado
Identificação de oportunidade potenciais consequência de
mudança de mercado
Identificar tendênciasIdentificação de direcionamento de mercado e surgimento de
novos mercados
Monitoramento de
tendências
Identificação de tendências emergentes a partir do
acompanhamento recorrente
Previsão de mercadoTécnicas de análise para entender dinâmica de mercado e
identificar tendências futuras
Previsão de ciclo de vida
tecnológico
Identificar fase de amadurecimento de tecnologia para prever
substituição
Pesquisa integrada do futuroAnálise do contexto futuro completo e identificar quais são as
possibilidades de inovação no cenário imaginado
BenchmarkComparativo entre organizações na busca de melhores práticas e
engenharia reversa
Participação de stakeholdersEnvolver consumidores para coletar informações relevantes a
respeito de problemas e possibilidades de soluções
Participação internaPermitir internamente ambiente favorável para implantação de
melhorias incrementais contínuas
Aproveitamento de errosIdentificar casos em que alternativas não planejadas são exploradas
e trazem inovações válidas a organização
Fluxo de comunicaçãoGarantir que a perspectiva do usuário é entendida por todas as
funções da organização que participam do processo de inovação
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SELECIONAR
Rotinas Descrição
Análise estratégica Alinhar solução com objetivo estratégico organizacional
Decisão estratégicaGerir o portfolio de projetos baseado na dualidade 'fazer melhor' vs
'fazer diferente' comparando fatores qualitativos e quantitativos
Desenvolver estudo de casoApresentar desenvolvimento e elaboração do conceito principal do
projeto assim como suas consequências a organização
Desenvolver coalisõesAtravés do quality-function deployment e mapeamento funcional
de modo a integrar envolvidos na evolução do conceito
Monitoramento estratégicoMonitorar fases do projeto e garantir alinhamento com objetivo
estratégico traçado inicialmente
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Rotinas Descrição
Manutenção de fonte de
recursosGarantir variedade e disponibilidade de recursos
Selecionar Alinhar necessidades internas e ofertas externas
NegociarGarantir transferência completa de recursos para máximo
aproveitamento do projeto
Implementação Gerenciamento do processo de transferência
Aprendizado Internalizar conhecimento na organização
Desenvolvimento em funilProcesso gradual composto de: desenvolver conceito, detalhar
design, testar e lançar
Estágios com marcos
Revisão do projeto e processo decisório a cada marco, filtrando
somente aqueles cujo progresso atenderem aos requisitos pré-
estabelecidos
FrontloadingTrazer todas perspectivas antes do desenvolvilmento de modo a
prever futuros problemas
Trabalho em paralelo Engenharia simultânea e concorrente
Estrututra de gestãoGestor de projetos peso leve vs peso pesado, organograma em
matriz e em linha de acordo com condições específicas e tarefa
Equipe multifuncionalDesenvolver capacidades em modelo flexível de resolução de
problemas
Ferramentas de apoio
avançadoPrototipação rápida, CAD/CAM
Mecanismo de aprendizado e
melhoria contínua
Levar adiante lições aprendidas através de cultura de melhoria
contínua e auditoria de projetos
Teste do consumidorExplorar preferências do consumidor através da experiência do
consumidor com protótipos
Teste de marketingRefinar planos de marketing baseado em experimentos em grupo
controlado de clientes
Estratégia de marketing
Analisar as 5 forças de Porter para determinar o mercado alvo e
posicionamento competitivo do projeto e desenvolver o marketing
mix 4 P (Produto, Promoção, Preço e Praça)
Plano de marketingDocumentação de objetivos, estratégias e programa para
lançamento de produto
Equipes de suporteGarantir funcionamento de canais de distribuição e promoção do
projeto
Gestão da mudançaCuidados com choque de transição para novo modelo proposto de
inovação
Reflexão do processoAvaliar o que aconteceu, o que deu certo e errado ao longo do
processo de desenvolvimento
ConceitualizaçãoCodificar as lições aprendidas em frameworks e outros formatos
padrão
ExperimentaçãoGerir de forma diferente na próxima iteração para validar lições
aprendidas
Captura de experiênciaColetar material bruto a respeito da última experiência para futura
utilização em outros projetos
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IMPLEMENTAR
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Anexo 2: Auditoria Interna (Estudo de Caso)
1 - GateWay Process
GateWay Process Applied
GateWay internalized
(GW checklist internalized and updated with local adaptations, lessons learned etc)
GateWay 2 used as success assured point
(Desicion delayed to ensure that all knowledge needed is in place)
Steering Committee for all projects
(Steering committee with know how & decision rights)
Project audits according to GW checklist
(GW "gatekeeper" in place to support decision making)
Product Council in place
(Product Council start, kills & closes projects)
Product Council priorities projects
(PC balances no of projects, starts when resource available etc)
Quality Council in place
(monitoring claims & Q concerns to provide priorities for product improvements)
2 - Projects
Visual Targets - Product and Project - approved and agreed by the team. Project has value,
quality, cost and time targets (with priority order). At least 3 usps in innovation projects
Pull and Result Driven Stepwise Project Planning and Progress Monitoring
Integration events - Synch Points, result driven e.g., working verified results, Demos
Quality Events - FMEA, QFD used and result used to drive further activities
Validation Plan - Alfa & Beta test procedures in place, Tolerance analysis, FEM tools (or
similar) used Validation plan influenced by results from Q-events
The team makes detailed activity plans based on sub results and drive the progress, Pulse
Boards / Meetings
Team and individual ownership - no technical debt or quality issues forwarded. Focus max
3 tasks at the time/individual
Dedicated Entrepreneurial Product oriented Project Leader.
(Dedicated Project Leader = at least 50% of the individuals time available for project
leadership)
Using full cross functional project team.
The Team identifies & analyze Risks and Problems - ask for help when needed
(Fish on the table)
Processes and competence for VOC based requirements (visualized) and product launch
Processes and Competence for - Verification, Industrialisation, Suppliers - available and
applied
Test to Fail - Then Design, Quality is Designed in rather than Manufactured in
ReUse - Modularization - Platform thinking
CPI is organized for prompt and quick response to Opportunities and Problems.
(Including 'gate keeper' to focus efforts)
CPI - Pulse board and Meetings - Enhancements, Customer Projects, Q Problems etc
3 - Multi-Project Management
Resource Management in place
(Max 3 projects/assignments per resource)
Resource owners forum in place
(for full x-team)
Project priorities
Project Portfolio Mgmt - Balancing, Criterias with targets by category, Reviews, Running
Project Prio, Product Councils
Risk/problem escalation procedure in place
Separation PPI, NPI and CPI budget and resources
R&D manager reports to CEO or MRM
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6 - Continuous Improvements
Continuous Improvements - Systematic Waste Elimination, Problem solving Process used
Space for project, project rooms and mgt visual meetings
Lean and VOC Champions in each development site/unit
Focus on cutting cost, continuous improvement
Short learning loops with full x-team involvement
(to improve your processes)
Training - of full X-Team
(and then train them again)
4 - Portfolio
Vision driven visual product management, steps with targets
(Pulse meetings & product boards)
Product Portfolio Mgmt - Balance, Profitability, Product Prio, Reduce Complexity
(sku reduction program, Life Cycle management, New introductions follow up etc)
All Product Groups have Product Mgrs and vision driven Generation Plans (>5 years)
(launches, rationalization/complexity reduction, terminations, knowledge building and
technology platform development)
Product Generation Plans are Reality based/ Customer needs defined/visualized and used
Product Idea and Improvement Process - All Product groups have Product Candidates,
Prioritized Short and Long list
VoC integrated in processes for Strategies, Generation Planning, Product Projects,
Positioning
Product Performance is Monitored and results are used - Profitability, Warranty level,
Support need
(maximizing portfolio value, prioritizing maintenance and upgrade initiatives)
Product Projects Decision Material and Input to Product Projects - One Pager, Visual
product definition, Business Case (incl NPV, ROI)
Trends monitored and used
(incl customer needs, segments, competitors, technology, and society)
Provide VOT and concept development challenge, Platforms suggestions, Reuse, prioritize
VOT ideas with Technology management
LEAN Transformation is driven by mgmt and integrated in mgmt work, Mgmt do LPI
Training
Boost benefit, Customer First - Create Value based on Customer Needs, Use Pull to drive,
Optimized flow
Focus on speed supported by Trust and Respect People, servant management, always focus
on the most important
(Mgt supports team with decisions and removes obstacles identified by the teams)
Transparency - Fish on the table - raise problems immediately, no blame
Company vision and generation plan available and visualized
(Company vision based on PEST and customer segment trend analysis)
Servant Leadership - manage by asking humble questions
(Delaying decisions (JIT), Establish and live culture of trust and respect)
Management Presence, Goto Gemba, Pulse Meetings, Respond to escalations and problems
5 - Knowledge
Set Based Design used in projects
(Multiple solutions explored and the bad ones killed)
A3 & LAMDA used to solve problems
(process & product)
Trade off curves used to create reusable knowledge
Pre Product Innovation projects to build knowledge prior to product projects
(budgeted & staffed PPI projects)
Systematic, short and long term mapping and prioritizing of Technology Trends and Needs
External network of Knowledge Sources and Technology Partners
Monitoring of Problems and Support Need for present products used as input for concept
development
Technology vision and generation plan available and visualized
Specialist career path to match strategic direction/reach vision, status of technology
comptence (recruited, built and rewarded)
Owner / Responsible for VOC, VOT, Knowledge and Competence Teams
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Anexo 3 – Adendos (Estudo de Caso)
Quadros Cronogramas por projeto
Página | 121
War Room
Plano de ação
