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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Projeto Pós-graduação
Disciplina Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreiras
Tema Remuneração Funcional Baseada no Cargo
Professora Maria Tereza Ferrabule Ribeiro
Introdução
Neste tema, apresentaremos a importância da definição do cargo e a
diferença entre cargo e função. É importante que o cargo seja apropriadamente
definido e, para isso, será de extrema relevância a construção do organograma
da organização, bem como a estruturação de um sistema de remuneração que
poderá ser funcional.
(Vídeo disponível no material on-line)
Problematização
Na Empresa Urso Dourado, após a reestruturação dos cargos, os gestores
apresentaram o novo programa para todos os colaboradores, porém nem todos
gostaram das novas nomenclaturas, alegando que os cargos não representavam
realmente o que faziam. A Sra. Gislaine, que era do próprio setor de RH, também
não estava satisfeita, pois antes o seu cargo era Auxiliar Administrativa de RH e
agora passava para simplesmente Auxiliar Administrativa.
Você, como gestor do setor, o que faria frente a esta situação?
Não responda agora. Leia o seu material e depois voltaremos a falar sobre
isso.
(Vídeo disponível no material on-line)
A importância da Definição do Cargo
Apesar da necessidade da criação de modelos mais inovadores no que
se refere ao plano de cargos e salários de uma empresa, será necessária a
descrição das funções, até para que se possa identificar os processos de
trabalhos que são realizados em determinado setor. O ideal é que o cargo seja
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genérico, não há necessidade da criação de múltiplos cargos na estrutura de
uma empresa. Por isso, vamos ver o conceito de cargo e função:
Cargo: algo genérico para dar conta da estrutura organizacional.
Função: é extremamente profundo e técnico, é na função que estará
descrito o que deverá ser feito.
“Cargo é, na folha de pagamento, o registro em carteira, diferente de função,
que representa o que o colaborador deve ser ou fazer em sua organização”.
Afinal, somos o que fazemos e não o que está registrado em contrato.
(ROGÉRIO LEME, 2005).
Trata-se de uma visão moderna, várias áreas podem ter o mesmo cargo
como, por exemplo, Auxiliar Administrativo, porém esse cargo pode estar na
mesma empresa, presente em diversas diretorias: RH, Marketing, Vendas, nas
unidades fabris etc. O importante será a descrição funcional de como este cargo
se comporta dentro de cada diretoria. O que leva a concluir que em uma empresa
exista um número muito menor de cargos em relação ao número de funções.
Abaixo, as definições utilizadas quando se faz a análise de cargos:
TERMOS DEFINIÇÃO
TAREFA
É a atividade executada por um indivíduo na
organização, por exemplo: atendimento telefônico ao
cliente, arquivo de documentos, manutenção de
equipamentos etc.
FUNÇÃO
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na
organização, por exemplo: serviços de secretaria da
área comercial, serviços de secretaria na área de
marketing etc.
CARGO
É o conjunto de funções substancialmente idênticas
quanto à natureza das tarefas executadas e às
especificações exigidas dos ocupantes.
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ANÁLISE DE
CARGO
É o estudo que se faz para coligir informações sobre
as tarefas componentes do cargo e as especificações
exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a
descrição e a especificação do cargo.
Analisando os termos utilizados, podemos perceber as heranças dos
modelos tradicionais, porém se faz importante ressaltar, conforme os estudos de
Débora Dias Gomes (1994), que as empresas estão na busca do
comprometimento organizacional. Faz-se crucial o desenvolvimento do
comprometimento das pessoas que se derivam das atividades que realizam nas
organizações. Esse novo cenário que se altera constantemente incita nas
mudanças de crenças e valores que permeiam a cultura organizacional. Não há
como trabalhar sem que haja uma visão sistêmica e que demanda de
profissionais engajados e comprometidos. Assim, não há como se fixar somente
na construção rígida dos programas de cargos.
(Vídeo disponível no material on-line)
Organograma Funcional na Era do Conhecimento
Na transição da era industrial para a era do conhecido, por volta da metade
do século XX, percebe-se que antes o poder era quem ditava as regras nas
organizações, a produção era realizada com a mão de obra contratada e ficava
sob o domínio do denominado “chefe”. A mão de obra, em termos meramente
produtivo, não havia necessidade de pensar, mas tão somente entregar o volume
determinado. Na era do conhecimento isso muda, as empresas passam a
entender que a produção e a entrega estão intimamente atreladas ao
conhecimento das pessoas e que estas já não lidam bem com o processo do
poder. As facilidades tecnológicas abrem uma enorme porta para a informação,
é como se tirassem a venda dos olhos das pessoas que querem interagir em
todos os processos das empresas, elas percebem que podem contribuir
independentemente em que lugar ocupa na hierarquia da organização.
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Nos trabalhos desenvolvidos por Karl Albrecht (1995), no modelo
emergente de organização empresarial, a combinação de pessoas, tecnologia e
conhecimento transcende os modelos tradicionais de trabalho, capital e
gerenciamento.
Saiba Mais: entenda os diversos modelos de organogramas e seus
conceitos acessando o link a seguir:
http://organograma.net/organograma-funcional-modelos
Seguindo a linha de raciocínio de Débora Dias Gomes (1994), as
organizações devem ser “Sistemas Humanos” e não somente sistemas frios e
sem vida. O desenvolvimento das pessoas torna-se uma variável poderosa que
indica a excelência de qualquer espaço produtivo.
Com a era do conhecimento, o cenário volta-se pra dentro da organização
que deverá reaprender e também recriar-se, exigência esta constante, não há
mais sistemas imutáveis e estagnados. Nesse aprendizado, as empresas
passam a entender a importância da interação da base operacional com a base
tática e da alta direção. O organograma das empresas não deixa de existir,
porém se faz necessário a abertura de espaço para um ambiente criativo,
ajudando os profissionais a descobrir as suas individualidades e desenvolvê-las,
e depois mostrando como transformar em trabalho de equipe, equipes estas que
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agregam profissionais de todas as hierarquias, seguindo os objetivos traçados
pela alta administração e, com isso, alcançar os resultados esperados.
Criar uma nova cultura voltada para a qualidade do ambiente é fazer um
intercâmbio entre o incentivo da empresa e a colaboração das pessoas. Isso
será possível com o realinhamento das culturas por meio de educação e
capacitações, que todos compreendam os mesmos conceitos, o que,
consequentemente, influenciarão nos processos da empresa e no caminho para
o sucesso.
Ninguém deve trabalhar sozinho, diferentes direções, mesmo que bem
intencionadas, mas mal orientadas, enfraquecem esforços e agem para fins
conflitantes.
Lidando com seres humanos ilimitados, a empresa trabalhará as
informações em tempo real, valorizando cada pessoa, provocando mobilizações
para soluções de problemas, a partir de sintomas reconhecidos pelas pessoas
que lidam diretamente com as dificuldades.
Saiba Mais: acessando o link a seguir, você pode conhecer mais sobre a era
do conhecimento.
http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/10458/10458_3.PDF
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(Vídeo disponível no material on-line)
Remuneração Funcional
O pesquisador Westin (2002) define remuneração funcional como o método
de remunerar os profissionais conforme a responsabilidade da função, o
conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou a contribuição para o
trabalho e de acordo com o mercado.
Os escritores Thomas Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (2004) defendem
que a remuneração funcional ou por cargo ainda é o método mais utilizado pelas
empresas, esclarecendo que:
A remuneração funcional é implantada junto com o sistema de cargos e
salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou
transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar
coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que
apoiam a estruturação do trabalho.
A remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de
pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os
praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para
atrair e reter a mão de obra desejada.
A remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários
estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um
sentimento de justiça entre os demais funcionários.
Em continuidade aos seus estudos, eles ainda apresentam os seguintes
princípios da remuneração funcional:
Foco no cargo, e não nas pessoas.
Base do sistema é a avaliação de cargos.
Busca da equidade interna, através da avaliação de cargos.
Busca da equidade externa, através da estratégia de remuneração.
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Analisando os princípios apresentados, percebe-se que o sistema
inicialmente é meramente técnico, com vistas ao cargo, mas que representa
lógica no desenho de cargos necessários para uma determinada organização.
Pensando-se em uma empresa, que está iniciando as suas atividades ou
que teve um crescimento rápido e que necessita readequar seus cargos, a
primeira etapa do processo é descrever as atividades necessárias em cada área
para dar conta dos objetivos traçados para ela.
Seguindo ainda na linha de raciocínio dos escritores, eles estabelecem as
seguintes necessidades para a criação do modelo de remuneração funcional:
Descrição de cargos – É a base do sistema e deve ser objetiva, clara
e concisa, não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características
que distinguem um cargo do outro.
Avaliação de cargos – Consiste em transformar os parâmetros
qualitativos em quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma
base única de comparação.
Estratégia de remuneração – Devendo ser compatível com o perfil de
profissional que a empresa pretende contratar, sendo necessário
estabelecer uma faixa de mercado, podendo optar em trabalhar com a
média de mercado e, para alguns cargos estratégicos, em faixas acima
do mercado.
Faixas salariais – Como exemplificado anteriormente, as faixas são
construídas com base nas diretrizes internas da empresa e em
informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtida por
meio de pesquisas salariais.
Pesquisa salarial – Instrumento de apoio à administração de salários.
A pesquisa pode ser encomendada, quando a empresa estabelece quais
cargos pretende verificar no mercado, ou pode comprar de empresas
que oferecem via assinatura online, onde a abrangência normalmente é
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nacional e a empresa que compra filtra as informações e cargos que tem
interesse em pesquisar.
Manual de políticas – Depois de desenhado o programa de cargos e
salários, é muito importante que seja feito o Manual do Programa, para
que as pessoas saibam onde estão e onde podem chegar.
Esse modelo sofre duras críticas como estilo burocrático de gestão, inibição
à criatividade, ao estilo empreendedor, reforça a orientação do trabalho para o
superior hierárquico, não tem orientação estratégica, nem de resultados, torna
as promoções excessivamente importantes, pode inclusive incentivar o
carreirismo. Porém, ressalta-se que essa metodologia não será possível de
mudar enquanto a legislação trabalhista, conforme estudamos no primeiro tema,
não sofrer alterações para se adequar ao novo cenário brasileiro, já que boa
parte do ordenamento da Consolidação das Leis do Trabalho foi estabelecida na
década de 40.
Apesar de ser possível o registro do plano organizado de carreiras para
evitar a equiparação salarial, os cargos terão que ser organizados, conforme
previsto no artigo 461 da CLT:
Art. 461 [...] § 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de Antiguidade e merecimento. § 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente, por merecimento e por Antiguidade, dentro de cada categoria profissional.
A legislação brasileira incentiva esse modelo e os riscos da falta de sua
organização pode resultar em passivos trabalhistas, mas é possível a busca de
soluções para adequar a remuneração funcional às atuais necessidades e
atender a legislação, como estudaremos nos próximos temas.
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Saiba Mais: leia mais sobre quadro organizado em quadro de carreira e
equiparação salarial no link que segue.
http://www.fiepr.org.br/boletimsindical/sindemon/News16905content2774
49.shtml
(Vídeo disponível no material on-line)
Revendo a Problematização
Lembra-se da situação-problema apresentada no início deste tema? Caso
não se recorde, assista novamente ao vídeo no material virtual e escolha a
melhor alternativa.
a. Você diria para a Sra. Gislaine que deverá aceitar a alteração, pois
trata-se de uma decisão da organização e é importante para a fase de
reestruturação.
b. Pelo descontentamento dela e entendendo que justamente uma
pessoa do seu setor não poderá ter esse tipo de atitude porque poderá
influenciar negativamente as demais pessoas da organização, você a
demite.
c. Você a escuta atentamente pedindo que a mesma exponha
detalhadamente a sua opinião sobre a mudança. Em seguida, também
de forma minuciosa, expõe a necessidade dos cargos serem
genéricos, evitando um número muito grande de cargos e que a
descrição dos cargos está atrelado a cada área da organização, ou
seja, ela não deixará de ser auxiliar administrativa do RH, mas não
haverá necessidade de ter um código de auxiliar para cada área,
financeiro, logística, comercial, marketing etc. Se ela necessitar dessa
informação quando sair da empresa poderá solicitar uma declaração
com a descrição da atividade, assim como ela o fará em seu próprio
currículo. Para que ela torne uma aliada neste processo, você
verificará se ela compreendeu e concordou com a mudança.
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Síntese
Neste tema, foi possível entender a importância de se realizar o
mapeamento das atividades, fazendo as devidas descrições das funções e
criação dos cargos, que poderão ser genéricos, o que possibilita mais
flexibilidade funcional. Também foi possível concluir que as empresas ainda
utilizam o organograma funcional por uma questão de organização das
hierarquias e níveis de responsabilidade, com o amadurecimento das
organizações será possível a criação de organogramas mais flexíveis.
Consequentemente, se o organograma é funcional, a tendência é ter um salário
também funcional. Contudo, como vimos no primeiro tema, é preciso quebrar
essa rigidez com a implantação de programas de remuneração variável.
Acompanhe a síntese dos assuntos que você estudou neste tema no
vídeo disponível no material virtual.
(Vídeo disponível no material on-line)
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Referências
ALBRECHT, Karl. A Única coisa que importa. Trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São Paulo: Editora Pioneira, 1995. GOMES, Débora Dias. Fator K: conscientização & comprometimento: criando
qualidade no ambiente da organização. São Paulo: Pioneira, 1994. LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
PINHEIRO, Adriano Martins. Da Equiparação Salarial. Disponível em:
<www.jurisway.org.br>. Acesso em: 29 de maio de 2014. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 10 ed. São Paulo: LTR, 2004. WESTIN, F. V. Gerenciando a Compensação. In: BOOG, Madalena; BOOG, Gustavo. (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas, Volume 2. São Paulo: Gente, 2002. WOOD Junior, Thomaz; PICARELLI, Filho Vicente (Coordenador). Remuneração Estratégica. A nova vantagem competitiva. 3. Ed. Ver. ampl. São Paulo: Atlas, 2004.
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Atividades
Quando nos deparamos com a seguinte definição: “algo genérico para dar
conta da estrutura organizacional”, refere-se à:
Função.
Organograma.
Cargo.
Tarefa.
A empresa Urso Dourado, objetivando atender as suas necessidades,
propôs a criação de organograma com os cargos necessários para a
organização, projetando as carreiras atuais e as disponíveis e o manual do
programa de carreira interno que deverá ser publicado para todos os
colaboradores. Considerando essas características, estamos diante de que
programa?
Organograma funcional.
Plano de carreira.
Avaliação individual.
Programa de cargos.
Quando nos deparamos com a seguinte definição: “agregador de tarefas
atribuídas a cada indivíduo na organização”, refere-se à:
Função.
Organograma.
Cargo.
Tarefa.
A empresa Urso Dourado, para a criação de um modelo de remuneração
funcional, deverá seguir uma ordem para dar conta do Programa de Carreira,
ajude a diretoria de Recursos Humanos definindo a ordem das etapas
numerando-as:
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( ) Estratégia de Remuneração
( ) Pesquisa Salarial
( ) Faixas Salariais
( ) Manual de Práticas
( ) Avaliação de Cargos
( ) Descrição de Cargos
Assinale a alternativa que indica a sequência correta:
2, 1, 6, 3, 5, 4
3, 5, 4, 6, 2, 1
4, 3, 2, 1, 5, 6
5, 3, 2, 1, 4, 6
Quando nos deparamos com a seguinte definição: “atividade executada por
um indivíduo na organização”, refere-se à:
Função.
Organograma.
Cargo.
Tarefa.