INTRODUÇÃO

A presente monografia apresenta como tema, a importância da

sintonizados projetos com a visão estratégica da empresa.

O tema do Planejamento Estratégico, tem sido um tema muito

debatido nas empresas. De forma geral é possível encontrar diversas

interpretações no que diz respeito a administração.

O Planejamento Estratégico, que se transformou em alvo de debates

na administração das organizações, estão voltadas para ações positivas que

uma empresa seja capaz de tomar, na hipótese de enfrentamento do

surgimento de ameaças, como também no que diz respeito a aproveitar as

oportunidades que possam acontecer.

As empresas estão expostas às forças de mudanças oriundas do

mercado global. Novidades tecnológicas, novo posicionamento mercadológico

e etc, agem de forma direta e impactante nas organizações.

Algumas empresas são as precursoras, empreendedoras, inovando

sempre sua linha de produtos, serviços ou seus processos de gestão. Outras

empresas são seguidoras e apenas acompanham as mudanças já realizadas.

Existe ainda um grupo de organizações que são estáticas, param no espaço e

no tempo e tendem a perecer.

11

Essa monografia foi estruturada em quatro capítulos dispostos da

seguinte forma:

O primeiro capítulo aborda a questão do projeto, apresentando sua

definição doutrinária como também noções sobre projeto e planejamento

estratégico.

O segundo capítulo analisa o tema do gerenciamento de projeto,

trazendo sua origem e áreas de conhecimento.

O terceiro capítulo trata da visão estratégica, tanto no plano da

estratégia organizacional como também do planejamento estratégico.

No último capítulo elabora-se um estudo de caso acerca da empresa

Vale, onde se apresentam as principais características da empresa e uma

análise sobre o seu perfil estratégico.

12

CAPÍTULO 1

ABORDAGEM SOBRE PROJETO

1.1. Definição e características

De acordo com o Guia PMBOK®1 entende-se por projeto qualquer

empenho temporário que busca a criação de um serviço, produto ou resultado

exclusivo. Destaca-se no entanto, que os projetos são diferentes das

operações, principalmente, com relação ao fato de que os projetos são

exclusivos e temporários, já as operações se apresentam de forma contínua e

repetitiva.

Ressalta-se que os projetos são geralmente autorizados como

resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Sendo que estas,

consistem seja em uma necessidade organizacional, avanço tecnológico,

demanda de mercado, a pedido de um cliente ou também por requisito legal.

Quanto às características dos projetos, observam-se as seguintes:

a) temporários: uma vez que, possuem, um início e um fim definidos,

b) planejados, executado e controlado,

1 Guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI®, 2004).

13

c) entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos,

d) desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma

elaboração progressiva,

e) realizados por pessoas e

f) com recursos limitados.

1.2. Projeto e planejamento estratégico

A crescente complexidade das necessidades e das aspirações das

populações tem exigido a introdução de critérios científicos no processo de

tomada de decisões em organizações. O conhecimento de métodos e técnicas

de intervenção na realidade social tem levado tanto o setor público quanto a

iniciativa privada a adotarem o planejamento em suas atividades como uma

das maneiras mais racionais e científicas de administrar os recursos e de

minimizar os riscos da ação.

Segundo Carvalho (1998, p. 33):

Do que se sabe das remotas civilizações, pode-se inferir que planos, programas, projetos e processos de planejamento sempre foram adotados sob formas distintas das atuais. A construção das pirâmides do Egito, os aquedutos romanos, a irrigação agrícola da Mesopotâmia antiga, as obras civis nas cidades gregas e romanas, por exemplo, não se realizaram sem um plano ou uma programação. Na verdade, desde épocas pré- históricas tem havido a necessidade de planejamento, pois a sobrevivência sempre dependeu da cooperação e dos planos para caçadas.

A função administrativa planejamento representa um processo no

qual predomina uma interdependência entre um conjunto de partes e etapas

coordenadas entre si, formando um todo harmônico e direcionado para um

objetivo a ser alcançado. Por isso, assume um caráter não aleatório, não

14

improvisado (FERREIRA, 1992, p. 15). Sustenta-se sobre um sistema de

informações, operando na melhoria das decisões presentes com perspectivas

futuras. Tais decisões não se baseiam apenas em modelos numéricos e

simuladores, favorecendo a análise racional dos cenários futuros, mas também

estão centradas na intuição ou feeling dos tomadores de decisão

(MINTZBERG, 2001, p. 55).

O planejamento formaliza-se a partir de um plano que consiste na

definição de objetivos, na ordenação de recursos materiais e humanos, na

determinação e formas de organização, no estabelecimento de medidas de

tempo, quantidade e qualidade, na localização de atividades e em outras

especificações necessárias para canalizar racionalmente a conduta de uma

pessoa ou de um grupo.

A maioria dos sistemas de planejamento em uso pelas organizações

consiste em trabalhos de preenchimento de formulários e extensas reuniões.

Esses trabalhos não ajudam o dirigente a tomar decisões antecipadas quanto

ao futuro, pois, em vez de se constituírem em um instrumento útil de gestão,

apenas consomem tempo e energia.

O planejamento tornou-se essencial nas organizações após a

Revolução Industrial no século XIX. À medida que cresciam de tamanho e de

número, havia dificuldades para as organizações administrarem os recursos

em prol de uma produção em massa.

As teorias a respeito das técnicas para aumentar a eficiência interna

das organizações foram des envolvidas nesse período, sem a preocupação de

enfrentar os desafios mercadológicos atuais. Todas as organizações eram

administradas a partir da concepção de sistema fechado, nas quais o problema

principal era otimizar a eficiência interna para aumentar a produção.

Um atributo relevante na definição do sistema de planejamento é a

natureza das organizações. A administração em organizações privadas tem por

característica assumir objetivos claros, auferir propósitos econômicos e de

15

lucro, ter ilimitada autoridade de ação e atuar de forma secreta, devido à

presença de concorrentes no mercado.

Nas organizações públicas, muitas dessas suposições não são

válidas. Os objetivos são definidos a partir de uma complexidade de fatores,

que vão além dos aspectos econômicos, abrangendo aspectos sociais,

políticos, ecológicos e culturais (NUTT, BACKOFF, 2004, p. 35).

Tendo em vista as características ambientais predominantes na

conjuntura de rápidas e profundas mudanças na sociedade e no mercado, o

planejamento organizacional pauta-se, cada vez mais, em conhecimentos

inéditos, oriundos de visões imaginativas a respeito de fenômenos sobre os

quais inexistem dados estruturados em forma de cenários ou futuros

alternativos. Trata-se da capacidade gerencial de fazer julgamentos subjetivos

para enfrentar e conviver com a incerteza.

Todavia, as organizações procuram segurança e regularidade na

vida empresarial, adotando uma postura defensiva diante da imprevisibilidade e

das variações intensas.

É a chamada repressão à incerteza, comportamento este que limita

a visão de futuro e restringe o número de alternativas possíveis de serem

identificadas e implementadas. Cria-se, então, uma falsa sensação de

segurança e estabilidade.

Algumas dificuldades gerenciais encontradas nos processos de

trabalho das organizações atuais são decorrentes de ações relacionadas a

repressões à incerteza, segundo Motta (1999, p. 25). O autor considera o

incrementalismo e a reconciliação com o passado como práticas que resultam

na repressão à incerteza do ambiente onde a organização atua.

A dissociação entre planejamento e execução tem como propósito

separar a decisão, da ação. Falsos argumentos respaldam tal aceitação, como,

por exemplo, o fato de ser o planejamento uma atividade isolada de formulação

16

de políticas empresariais, a fim de definir ações posteriores. Essa idéia faz com

que as pessoas envolvidas na elaboração dos planos fiquem desvinculadas de

operações rotineiras.

O planejamento por mini análise resulta em decisões baseadas em

experiências, crenças, hábitos e informações restritas aos dirigentes da

organização.

Não são raras as situações em que os dirigentes dificultam o debate

e a análise de metas da organização para garantir a manutenção do seu ponto

de vista. O que está por trás de objetivos definidos de forma ampla e imprecisa

é a garantia de não enfrentar riscos e incertezas sobre seu alcance.

Autores como Nutt e Backoff (2004, p. 36) consideram que a

fraqueza dos sistemas de planejamento está relacionada à preocupação com

procedimentos e detalhes que distraem o administrador estratégico das

questões políticas e de implementação.

Além disso, dificultam a emergência natural de estratégias. Só faz

sentido planejar, se houver realmente a possibilidade concreta de realização

daquilo que foi planejado, segundo Bryson (1991, p. 61). Para o autor, muitas

das técnicas de gerência falham porque tentam ignorar, contornar e contradizer

a natureza política das organizações, sobretudo daquelas do setor público e

das sem fins lucrativos.

O modelo de decisão política parte de uma seleção de questões que

envolvem conflitos sobre fins, meios, vantagens políticas e filosofias,

assumindo, como premissa, o não-consenso. Sobre tais questões, são feitos

esforços para definição de políticas e programas aceitáveis para as partes

envolvidas.

O modelo de decisão torna-se útil para chegar a um consenso sobre

quais programas dispõem de melhores condições para resolver as questões

fundamentais da organização.

17

Os termos administração e gestão têm origem latina, como gerere e

administrare. Gerere significa conduzir, dirigir ou governar, e administrare tem

aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos

que o possuem.

Em francês, o termo administration é normalmente associado à

administração pública, enquanto gestion é entendido como sendo

administração de empresas brasileira.

Para Ferreira (2000), no caso brasileiro, o termo gestão é mais

utilizado para as empresas. O presente estudo utiliza o conceito na forma mais

genérica, aquela que incorpora o termo administração como condução, direção

e governo da organização.

1.2.1. O processo estratégico e projetos

Na formulação do processo estratégico se deve considerar quatro

etapas cíclicas:o analise do ambiente; o formulação da estratégia; o teste e

homologação da estratégia; implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas irão municiar o plano estratégico quanto aos níveis

operacionais com foco na produção de resultados para o negócio da

organização, afetando, assim, a estratégia corporativa2 e a estratégia de

negócio.3

Ensina Valle (2007, p. 53):

Durante o processo estratégico é muito comum utilizar mos modelos de análise com o foco externo e interno à organização. Modelos são ferramentas de análise que proporcionam a visão de um ambiente sob a perspectiva de uma lente de aumento, permitindo a avaliação detalhada de determinadas situações de mercado, as correlações existentes entre elas e a geração de base de conhecimento para

2 Estrutural - em que negócios atuar e como integrar. 3 Conjuntural-posicionamento na indústria e abordagem implícita e explícita.

18

discussão durante as seções de confecção do plano estratégico.

Figura 1 – Organização e projetos

Fonte: Valle (2007)

O último estágio do processo para a geração de resultados é a

implementação do portifólio de projetos. Os projetos transcendem o nível

estratégico, impactados diretamente os níveis táticos e operacionais, onde são

realmente implementados.

Os projetos derivam dos vetores estratégicos que fornecem à

organização a direção, o propósito, o horizonte de tempo e apontam os

responsáveis pelo desenvolvimento daquele vetor (PORTER, 2005, 19).

Geralmente, para cada vetor estratégico são gerados vários projetos,

normalmente formando um programa disposto dentro do portifólio de projetos

da organização.

19

CAPÍTULO 2

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1. Histórico do gerenciamento de projetos

O conceito de gerenciamento de projetos não tinha sido utilizado

como um conceito isolado até o lançamento do satélite Sputnik, pela União

Soviética, no auge da Guerra Fria.

No final da década de 1950, período marcado pelo esforço da

Guerra Fria, muitos projetos militares de grande porte liderados pelo governo

dos EUA demandavam a formulação de um novo tipo de organização de

projetos e o desenvolvimento de ferramentas específicas para seu

planejamento e controle.

De acordo com Valle (et al, 2007, p. 18), após ser surpreendido

pelos soviéticos, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu

investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a

acelerar a implementação de projetos militares. Este esforço foi determinante

no desenvolvimento do program evaluation and review technique (Pert),

utilizado na construção do míssil nuclear Polareis, para submarinos. Este

projeto, em 1957, precisou lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seu

cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.

20

Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma técnica similar,

denominada critical path method (CPM - método do caminho crítico).

Nesse mesmo período, Drucker (1954) populariza entre as grandes

corporações o termo gerenciamento por objetivos, um processo de gestão no

qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em objetivos comuns e

passam a estabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los. O conceito de

gerenciamento por objetivos influenciaria significativamente a formulação da

teoria de gerenciamento de projetos.

Em seguida, Gaddis (1959) cita o termo gerente de projeto pela

primeira vez, com o significado que conhecemos atualmente.

Em 1967, o Departamento de Defesa americano publica o chamado

Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35

padrões de gestão e controle de projetos, com o qual seus fornecedores

deveriam mostrar alinhamento e adequação. Esse padrão influenciou bastante

a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em publicações

que se seguiriam.

Segundo Valle (2007, p.20), depois do uso militar, essas técnicas

foram aos poucos sendo incorporadas por inúmeras empresas. Além disso,

diversos outros fatores incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos,

entre eles:

A reengenharia, um método que busca eficiência e eliminação de atividades que não possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de processos de negócios, visando melhor integração entre as diversas áreas de uma organização. A reengenharia levou diversas corporações a reduzir seus quadros fixos de funcionários, e a ter operações mais enxutas, obrigando a que demandas excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte de recursos humanos externos à organização; A globalização, marcada pela crescente interdependência econômica dos países, pela profusão de empresas transnacionais, pelo aumento de integração e interação entre pessoas e equipes de diversas localidades do mundo. A globalização trouxe padronização no modo de gerenciar

21

projetos nas empresas transnacionais, tornando possível que equipes em diferentes países trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em prazos preestabelecidos; A automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios, e fez com que a fonte fundamental de progresso econômico passasse a se basear na inteligência e capacidade de inovação. E quando se tratar de pôr em prática as inovações, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser utilizadas; A popularização dos computadores, que permitiu que métodos de programação de projetos como o CPM estivessem disponíveis para a maioria dos gerentes de projeto; A Internet, com sua capacidade de comunicação e troca de documentos instantaneamente, integrando um grande número de pessoas dispersas geograficamente, potencializando a administração por projetos.

No entanto, análises históricas mostram que o conceito de

gerenciamento de projetos pode ser mais antigo do que parece.

Por exemplo, no antigo Egito já eram empregadas técnicas de

engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para a construção de sistemas

de esgoto e irrigação, embarcações e canais.

A própria construção das pirâmides foi um grande esforço de

gerenciamento de projetos, empregando enormes recursos humanos e

materiais, sendo utilizados 100 mil trabalhadores em 30 anos para a sua

construção.

2.1.1. Projetos da antiguidade: pirâmide do Egito

Verner (2001, p. 41) descreve as pirâmides como estruturas

grandiosas, símbolos de poder no antigo Egito. Sua estrutura composta por

uma base retangular, onde faces triangulares convergiam para um vértice. O

escopo do seu projeto era o de um edifício funerário, e mais de 80 foram

construídas, fazendo de um conjunto integrado de construções.

22

Internamente, as pirâmides continham corredores subterrâneos,

interligando salas funerárias e outros recintos de apoio. 4

2.1.2. Caso: a muralha da China

Haw (2006, p. 52) conclui que a construção da grande muralha da

China foi um dos maiores empreendimentos já realizados no mundo. Esse

projeto surgiu por causa de uma série de guerras realizadas por volta do ano

450 a.C., no estado de Qi. Diversas outras muralhas foram construídas desde

então, e considera-se que o escopo deste projeto foi formalmente definido em

1368, tendo como objetivo principal manter os invasores bárbaros (mongóis)

fora da China. Sua construção consistia em dois muros paralelos, compostos

de pedras, tijolos e terra prensada, ligados por uma via em sua parte superior.

Esses muros eram ligados a torres de observação (a cada 2,5 km) e

fortificações (a cada 15 km).

2.1.3. Gerenciamento de projetos contemporâneos

Diversas obras do passado ainda causam grande admiração, como

grandes arranha-céus e ferrovias, e verifica-se que, com o passar do tempo, os

administradores tiveram que gerenciar milhares de trabalhadores e também

grande número de matérias-primas.

Um dos primeiros estudiosos da ciência do gerenciamento de

projetos, Taylor (1911), verificou que o trabalho poderia ser melhorado caso

suas partes elementares fossem isoladas. Um dos seus primeiros estudos

foram realizados em usinas siderúrgicas, com o transporte de peças e remoção

de areia. Até então, somente era possível aumentar a produtividade neste setor

por meio do acréscimo de horas à jornada dos operários.

Gantt (1919), seu sócio, priorizou o estudo da ordem das operações

na construção de navios para a Marinha, durante a I Guerra Mundial. Os

4 As mais famosas pirâmides egípcias encontram-se em Gizé, perto do Cairo.

23

resultados do seu estudo foram os famosos gráficos de Gantt, em que barras

horizontais representavam a seqüência e a duração das tarefas. Os gráficos de

Gantt foram considerados tão úteis e funcionais que pouco mudaram em mais

de 100 anos de utilização no gerenciamento de projetos.

Os conceitos iniciados por Taylor e Gantt foram muito importantes

para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, bem como para a sua

conceituação e caracterização.

Conforme visto, o gerenciamento de projetos é uma idéia iltivamente

antiga. Ressalta-se a existência de centenas de grandes realizações da

humanidade, e se terá anos e mais anos de experiência sobre este tema.

Na atualidade, a demanda dos negócios e a competitividade fazem

com que organizações privadas tenham que estruturar projetos que se

equiparem em complexidade àqueles promovidas pelo governo americano no

período da Guerra Fria. Como exemplo, o desenvolvimento de um novo

produto na Apple :. pode demandar o registro de mais de 2 mil novas patentes

e os esforços de lançamento movimentam equipes em todo o mundo, algo que

seria impensável sem uma estrutura de gerenciamento de projetos.

2.2. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

2.2.1 Gerenciamento de integração do projeto

O gerenciamento da integração incorpora e harmoniza, em um plano

do projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a execução deste

plano e exerce o controle das ações nele previstas.

24

2.2.2 Gerenciamento do escopo do projeto

De acordo com Project Management Body of Knowledge (PMBOK,

2004), o gerenciamento do escopo projeto consiste no conjunto dos processos

para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário, e apenas

trabalho exigido, para que o projeto seja efetuado com êxito.

Entende-se como escopo, o foco do projeto a ser executado. O

escopo do projeto se distingue do escopo do produto, uma vez que, o primeiro

define o trabalho exigido para elaborar o produto, e o escopo do produto

estabelece os recursos do produto que será criado.

2.2.3 Gerenciamento de tempo do projeto

O tempo é um item cuja disponibilidade deve ser rigidamente

administrada no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido

em várias frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos

prazos. Muitas vezes o projeto deve apresentar seu resultado antes de outros,

como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em uma competição.

(VALERIANO, 2002, p. 129)

A finalidade do gerenciamento do tempo de projeto é estabelecer os

processos necessários para o término do projeto, assegurando que este,

cumpra os prazos preestabelecidos no cronograma.

2.2.4 Gerenciamento de custos do projeto

A gerenciamento do custo do projeto consiste nos processos

exigidos para garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento já

aprovado. Estes custos, normalmente são contabilizados em montantes

monetários, sejam eles, dólares ou reais, que são pagos para aquisição de

bens, serviços e mercadorias. Sendo os projetos alvos de gastos de dinheiro,

como também de fazerem com que recursos sejam direcionados para outras

25

áreas, é essencial que os gerentes de projetos tenham toda atenção em

relação ao gerenciamento de custos.

26

2.2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto

De acordo com o PMBOK (2004), o esse tipo de gerenciamento

consiste na inclusão dos processos exigidos para garantir que o projeto atenda

todas as necessidades para as quais foi elaborado.

São os principais processos do gerenciamento da qualidade: a)

planejamento da qualidade; b) garantia da qualidade; c) controle da qualidade.

Destaca Schmauch (1994, p. 31) que a ISO 9000 é o padrão

internacional de qualidade que aplica o gerenciamento da qualidade de

processo para criar novos produtos para a satisfação das necessidades

daqueles que os usam.

2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O gerenciamento em questão, trata da inclusão dos processos

estabelecidos para viabilizar a utilização mais eficaz dos profissionais

envolvidos com o projeto. Assim, estão inclusos todos aqueles interessados do

projeto, sejam eles: clientes, patrocinadores e outros

2.2.7 Gerenciamento das comunicações do projeto

Nesse tipo de gerenciamento estão inclusos todos os processos

estabelecidos para assegurar a criação apropriada, a distribuição, o controle

essencial das informações referentes ao projeto.

2.2.8 Gerenciamento de riscos do projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto consistem nas situações que,

vindo a acontecer, podem interferir ou prejudicar a realização de um

determinado projeto.

27

2.2.9 Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de aquisições do projeto consiste na inclusão de

todos os processos referentes à aquisição ou compra dos serviços, produtos

como também dos resultados exigidos de fora dos envolvidos no projeto para

sua realização.

28

CAPÍTULO 3

VISÃO ESTRATÉGICA

3.1. Estratégia organizacional

O conceito de estratégia tem sido muito utilizado nos estudos das

organizações inseridas em ambientes complexos e turbulentos. A validade

empírica do conceito, especialmente no meio empresarial, é comprovada por

pesquisas, como levantado por Motta (1999, p. 27). Surge na literatura com o

objetivo de qualificar não só a administração – administração estratégica – mas

também as funções da administração, como o planejamento, por exemplo.

Segundo Mintzberg (2001, p. 57), a estratégia não precisa ser

formulada de forma deliberada, pois pode emergir de acordo com as ameaças,

as oportunidades, as forças e as fraquezas, também emergentes. Na prática, a

elaboração de uma estratégia eminentemente deliberada impede ou exclui o

aprendizado e, no caso de uma estratégia eminentemente emergente, é muito

difícil manter-se o controle sobre o processo em si. Nesse sentido, a chave é

detectar e reconhecer as estratégias emergentes e contribuir para consolidá-las

num conjunto de estratégias coerentes. Depois disso, procura-se acompanhar

e avaliar as estratégias definidas. A estratégia emergente de um negócio

estimula as organizações a observar o que está sendo realizado no local de

trabalho. Sua inclusão no processo de planejamento estratégico e as inovações

29

que surgem a partir das atividades realizadas possibilitam maior difusão das

estratégias locais por toda organização.

Cinco aspectos do conceito de estratégia, segundo Mintzberg e

Quinn (2001, p. 58), são considerados: plano, manobra, padrão, posição e

perspectiva. A forma de entender estratégia como plano significa algum tipo de

curso de ação ou diretriz para lidar com determinada situação .

Na administração, significa um plano unificado, abrangente e

integrado, com a finalidade de se alcançar os objetivos básicos do

empreendimento.A estratégia trata do modo como os líderes tentam

estabelecer uma direção para as organizações, a fim de colocá-las em

determinados cursos de ação.

O conceito de manobra considera o confronto entre concorrentes na

disputa de mercados, com ênfase sobre a competição existente e as

possibilidades de obtenção de vantagens competitivas.

Estratégia como padrão representa a consistência no

comportamento dos indivíduos e está relacionada às etapas de formulação e

implementação de decisões. Caracteriza-se por práticas organizacionais

homogêneas e pelo estabelecimento de objetivos, produtos e serviços.

Já no conceito deposição , estratégia é entendida como a relação da

organização com o ambiente, ou seja, com seus contextos internos e externos.

Considera o ambiente externo à organização na definição de estratégias de

ação, procurando posicioná-la no mercado a partir da visão dos concorrentes.

Define as formas com que as outras organizações demarcam suas posições no

mercado, com o propósito de enfrentá-las, evitá-las ou conquistá-las.

Finalmente, sob o enfoque de perspectiva, a estratégia considera a

visão coletiva dos agentes participantes e está mais voltada às linhas internas

da organização. Trata-se de uma proposta compartilhada pelos membros da

organização por meio de suas intenções e de suas ações. Quando a estratégia

30

envolve indivíduos unidos pelo pensamento comum, entende-se que esteja

relacionada com a cultura da organização.

O termo estratégia competitiva é explorado por Porter (1996, p. 21),

da seguinte forma:

A organização atua em um ambiente competitivo, e cinco forças externas competitivas determinam a concorrência em uma indústria: ameaça de novas empresas, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos produtos ou serviços, poder de barganha dos compradores e rivalidade entre competidores existentes. Tais forças são constituídas a partir da opção de estratégias diversas: liderança no custo total, aquela baseada em produtos ou serviços de menor custo; diferenciação, aquela que prioriza a qualidade do produto ou serviço oferecido; enfoque, aquela que atua em determinados nichos de mercado ou produto.

As rápidas e contínuas mudanças ambientais em que se inserem as

organizações provocam alterações no comportamento das pessoas, dos

grupos e das organizações como um todo. Forças econômicas, sociais,

políticas, tecnológicas e culturais atuam de forma interativa entre si e com

pessoas e grupos, tornando o ambiente organizacional algo em contínua

transformação.

O processo de desenvolvimento de estratégias, segundo Bryson

(1991, p. 63):

É composto de partes seqüenciais: inicia-se com a identificação de alternativas práticas e visões para resolver as perguntas estratégicas definidas; depois, levantam-se os obstáculos potenciais mais representativos que impossibilitam a implementação de ações solucionadoras daquelas perguntas estratégicas e, por fim, definem-se formas de ação para remoção dos obstáculos identificados.

Tais práticas são definidas com especificações de horizontes

temporais de curto, médio e longo prazo, com definição de recursos

financeiros, humanos e materiais e de responsáveis por sua coordenação e

implementação.

31

A formulação de estratégias envolve a determinação de cursos de

ação apropriados para alcançar os objetivos, segundo Peter (1993, p. 32). Esse

procedimento inclui atividades relacionadas com análise, planejamento e

seleção de estratégias para alcançar os objetivos da organização. Seu início se

dá a partir de informações fornecidas pela análise do ambiente.

A etapa de implementação das estratégias representa a colocação

em prática daquilo que foi planejado dentro dos prazos estipulados. Peter

(Idem) afirmam que:

O sucesso das organizações depende da implementação efetiva das estratégias. Sua formulação e implementação influenciam-se mutuamente e evoluem juntas. Para os autores, é importante a organização ter uma idéia clara do quanto ela própria terá de mudar para que suas estratégias sejam implementadas com sucesso.

Finalmente, procede-se à avaliação e à revisão das estratégias de

ação, dos objetivos definidos e dos responsáveis por sua implementação,

assim como dos prazos estabelecidos e dos recursos necessários e

disponíveis. Forma-se uma comissão especial de acompanhamento,

constituída por lideranças, dirigentes e funcionários, com vistas a acompanhar

as ações priorizadas e a cobrar seus resultados. Essa etapa é denominada de

controle estratégico, segundo Peter (Idem, p. 33). Trata-se de um tipo de

controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do

processo de administração estratégica, para garantir que está funcionando

apropriadamente. Existem três etapas básicas no processo de controle

estratégico: a medição do desempenho organizacional, a comparação do

desempenho organizacional com os objetivos e padrões e, por fim, a adoção

de ações corretivas.

O feedback e o aprendizado estratégico facilitam a revisão das

estratégias, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 22). A análise e a reflexão

sobre as estratégias adotadas representam um passo fundamental. Os autores

sugerem algumas práticas para melhorar o funcionamento da análise: jogos

gerenciais e análise situacional que simulam situações estratégicas; relatório

32

verbal na forma de relato de experiências vividas pelos funcionários,

experiências estas que podem influenciar o desempenho futuro; revisão de

iniciativas que demonstrem a todos haver uma revisão contínua dos processos

e, ainda, análise das estratégias por pessoas de diferentes áreas de trabalho

da organização.

3.2. Planejamento estratégico

Planejamento estratégico representa uma abordagem de

planejamento que responde à necessidade de um processo decisório. Diversos

autores abordam o conceito na literatura especializada, com uma variedade de

pontos de vista, muito embora os fundamentos para a construção de

estratégias sempre estivessem ligados às ações militares e de guerra em

tempos mais antigos.

Após a Segunda Guerra Mundial, o processo de desenvolvimento

econômico e social e a acirrada concorrência de mercado provocaram uma

série de mudanças nas empresas. Observou-se a necessidade de conhecerem

outros subsistemas do ambiente com os quais se relacionam, uma vez que tais

subsistemas passam a ser a fonte renovadora de recursos catalisadores para

maior sintonia da empresa com o mundo a sua volta.

De 1960 em diante, o conceito de estratégia popularizou-se no meio

empresarial, a partir de sua associação com a dinâmica de planejamento. O

planejamento estratégico, resultado dessa associação, surgiu no momento em

que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus

processos de planejamento e gerência, com vistas a um maior e melhor

sensoriamento prospectivo de possíveis modificações de curso. Isso ocorreu

em razão de alguns fatores: a) aumento da complexidade dos ambientes

interno e externo das empresas; b) intensificação da competição global; e c)

crescimento da competição por recursos cada vez mais escassos (WILSON,

33

1990, p. 42). Nesse período, a visão de longo prazo, associada a objetivos

específicos e a metodologias de estudos de avaliação de tendências, não mais

respondia às imposições de uma era de mudanças sociais e econômicas muito

rápidas.

De acordo com Bryson (1991, p. 65):

O aparecimento do planejamento estratégico representou uma contribuição inovadora no campo da gestão e do processo decisório das organizações, por ter revelado a ligação entre a organização e o ambiente. Desenvolveu-se primeiro no setor privado, mas experiências indicam sua utilidade quando aplicado no processo de administração de mudanças ambientais de organizações públicas e das sem fins lucrativos, assim como de comunidades.

De 1980 em diante, a administração estratégica aliou o

planejamento estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os

níveis organizacionais, de modo que gerentes e funcionários fossem envolvidos

nas dinâmicas para se comprometerem mais com as estratégias da

organização. Esse quadro vem promovendo a descentralização do processo de

planejamento e desenvolvendo a capacidade gerencial. Uma mescla de

práticas inovadoras de gestão e de modelos emergentes, segundo Ferreira

(2000, p. 28), tem sido utilizada pelas organizações. Tais práticas associam a

administração estratégica, com métodos relacionados à qualidade total, à

aprendizagem organizacional e ao envolvimento dos funcionários nas

discussões e decisões da organização.

Como lembram Bartlett e Ghosal (1998, p. 48), o planejamento

estratégico perde importância e o enfoque predominante volta-se aos

funcionários, aos fluxos horizontais de conhecimento e à cultura da confiança

entre as pessoas na organização. Sua adoção requer uma mudança na

filosofia e nas práticas de gerência. Não se constituem práticas inovadoras e

viáveis pela simples modificação técnica nos processos e instrumentos

decisórios, mas pela conquista organizacional iniciada na mudança do conceito

da função gerencial. Têm impactos nas formas de comportamento

administrativo e nas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação.

34

Planejamento estratégico, para Bryson (1991, p. 66), é um esforço

disciplinado para produzir decisões e ações que guiam e modelam o que uma

organização é, o que ela faz e por que ela o faz. Esse esforço é acompanhado

por uma ampla seqüência de coleta de informações e pela exploração de

alternativas com ênfase nas implicações futuras existentes nas decisões

presentes. Facilita a comunicação e a participação dos funcionários, ajustando

interesses e valores divergentes, além de promover tomada de decisões

ordenadas com vistas a sua implementação. Na concepção de Drucker (1991,

p. 46), trata-se de um processo contínuo e sistemático de tomar decisões que

envolvam riscos, de organizar as atividades necessárias à execução destas

decisões e de medir os resultados alcançados em relação às expectativas dos

agentes econômicos e sociais.

O conceito distingue-se das abordagens tradicionais de

planejamento, como o planejamento de longo prazo e o planejamento

organizacional, pois procura introduzir nos processos administrativos o

componente estratégico de pensamento e ação (SOUTO MAIOR, 1994, p. 55).

O planejamento estratégico vê, como foco de análise e atuação, a organização

como um todo, sob uma perspectiva que busca integrar as várias partes

envolvidas no processo. Ademais, adota uma postura proativa, preparando a

organização para o amanhã, sem, contudo, abrir mão de sua história. Procura,

também, antecipar mudanças e problemas, propondo estratégias para

solucioná-los. Nessa abordagem de gestão, tem-se uma visão ampla da

organização e de sua inserção nos contextos sociais, econômicos e políticos. O

horizonte de tempo é amplo, uma vez que se procura visualizar a ação da

organização no longo prazo.

Algumas etapas do processo de planejamento estratégico são

tratadas por diversos autores, dentre eles Bryson (1991, p. 67), Certo e Peter

(1993), Souto Maior (1994) e Oliveira (1998). Inicialmente, a metodologia

preconiza um acordo inicial entre tomadores de decisão e as lideranças para

iniciar um processo de planejamento estratégico. O apoio, compromisso e o

envolvimento deles são cruciais para o cumprimento das demais etapas do

processo e para a continuidade do plano a ser formalizado. O acordo inicial

35

inclui o propósito do planejamento, as funções e os membros do grupo que irão

supervisioná-lo, seus integrantes e os recursos financeiros necessários.

Depois, organiza-se a definição do histórico e do mandato da organização.

Souto-Maior (1994, p. 56) sugere a realização de um resgate histórico da

organização, obtendo uma visão do passado, do presente e do futuro a partir

das características consideradas relevantes, e também identificar e clarificar os

mandatos, os quais são representados pelas normas e regulamentos que

determinam as funções e atribuições na organização. Esses mandatos

estabelecem o real campo de ação da organização, definindo o que pode ou

não pode ser feito.

A clarificação da missão e dos valores da organização é proposta

por Bryson (1991, p. 67) e Souto-Maior (1994, p. 57). Trata-se da razão de ser,

da justificativa existencial e social da organização ou do ideal a ser alcançado.

Para defini-la, levantam-se os grupos de influência da organização,

representados por pessoas e instituições dentro e fora dela. Identificam-se

suas expectativas, pois a satisfação deles representa a base da missão da

organização. São os chamados stakeholders, que Atkinson (et al. 1997)

consideram como sendo clientes ou consumidores, funcionários, fornecedores

e a comunidade em geral. Para Atkinson (idem)., stakeholders externos são os

agentes críticos do contexto ambiental no qual ocorrem interações de uma

organização com seu meio, e os internos, aqueles que atuam mais diretamente

no planejamento e na implementação de processos técnicos e de práticas

empresariais e administrativas.

A análise dos ambientes externo e interno da organização

representa outra etapa do processo de planejamento estratégico. Para Bryson

(1991) e Oliveira (1998), ambiente externo é o conjunto de fatores sobre os

quais a organização não tem controle, representados pelas ameaças e

oportunidades para seu melhor desempenho. São traduzidos pela interação de

forças e tendências políticas, culturais, econômicas, sociais, tecnológicas e

ecológicas, identificadas para uma melhor atuação da organização. Quanto ao

ambiente interno, procura-se identificar suas fraquezas e seus pontos fortes,

com o propósito de monitorar os recursos e as estratégias. A análise interna

36

permite maior clareza da situação da organização, o que favorece o apoio dos

grupos de influência e reduz o conflito organizacional. Avaliam-se os recursos

humanos, financeiros e materiais, além da estrutura e do clima organizacional.

Constitui-se em um processo de trabalho apoiado por funcionários, chefias e

representantes de outros órgãos.

A seguir são definidas as questões estratégicas da organização ,

cuja ênfase é a identificação de propósitos políticos, programas, ações e

decisões. Trata-se de questões de suma importância para os destinos da

organização e passíveis de solução. Busca-se priorizar um número reduzido de

questões, com vistas a concentrar maiores esforços sobre elas. Tais questões

envolvem conflitos relacionados a fins (o quê), meios (como), filosofia (por

quê), localização (onde), periodicidade (quando) e grupos interessados.

As estratégias de ação são elaboradas para gerenciar as perguntas

estratégicas definidas e as propostas levantadas. Constituem-se em

programas, ações e decisões voltadas aos objetivos organizacionais. São

tecnicamente viáveis e politicamente aceitáveis pelos grupos de influência da

organização. Por fim, realizam-se avaliação e revisão das estratégias e ações

implementadas, dos objetivos definidos e dos responsáveis por sua

implementação, assim como dos prazos estabelecidos e dos recursos

necessários e disponíveis. Nesta etapa de avaliação, as pessoas envolvidas

têm a concepção exata do que constitui o sucesso da organização para melhor

visualizá-la. Uma visão de sucesso significa diferenciar ações e resultados

desejados na busca da eficácia das estratégias (BRYSON, 1991, p. 68).

Algumas limitações a essa abordagem administrativa são

consideradas. Muitas vezes, o ambiente não corresponde às expectativas dos

atores do planejamento estratégico; mudanças contínuas em fatores internos e

externos à organização trazem dificuldades na prospecção e análise ambiental;

mudanças na filosofia da organização, na maneira de fazer as coisas, nas

políticas e nas normas levam os membros da organização a resistir ao sistema

de planejamento.

37

Alguns desafios ao planejamento estratégico, como forma de

superar as barreiras identificadas no transcorrer dos processos de elaboração

e de implementação dos planos de ação, são descritos por Bryson (1991, p.

68). O primeiro a ser considerado é o problema humano, pois a atenção das

pessoas-chaves em questões fundamentais, e não apenas nas questões

urgentes, proporciona uma ação mais efetiva para o alcance dos objetivos da

organização. Outro desafio é o problema processual, que consiste em

encontrar o método adequado para transformar idéias estratégicas em idéias

aceitáveis e passíveis de implementação.

38

CAPÍTULO 4

ESTUDO DE CASO – EMPRESA VALE

4.1. Origem

Esta empresa hoje conhecida como Vale, foi fundada em junho de

1942, pelo governo brasileiro pelo decreto-lei nº 4.352 assinado por Getúlio

Vargas, como Vale do Rio Doce5. O marco inicial da Vale é a cidade de Itabira

(Minas Gerais), que tem origem Tupi6. Ressalta-se que diversos grupos de

investidores internacionais compraram extensas glebas de terra próximas a

Itabira e, no ano de 1909 juntaram-se e fundaram o Brazilian Hematite

Syndicate, um sindicato que tinha por objetivo a exploração da mesma.

Destaca-se que em 1911 o empresário Percival Farguhar comprou todas as

ações desse sindicato, mudando seu nome para Itabira Iron Ore Company.

Verifica-se que depois de sua fundação, a Vale expandiu aos poucos

sua produção de minério de ferro.

O Brasil possuía enormes reservas do mineral, mas a procura era

pouca.

5 A nova companhia, uma sociedade anônima de economia mista, encampa as empresas de Farquhar e a Estrada de Ferro Vitória a Minas. 6 Itabira é uma cidade e município brasileiro do estado de Minas Gerais. Localiza-se a 104 quilômetros da capital do estado. Possui área de 1.256,496 km². (WIKIPEDIA, 2008).

39

A companhia tinha como principal função, fornecer matéria prima

para as siderúrgicas nacionais, destacando a Companhia Siderúrgica Nacional,

como a maior.

No término dos anos 50, a Vale ainda apresentava-se como uma

empresa tímida que extraia cerca de 3 a 4 milhões de toneladas/ano, sendo

este um número que representava a metade do que esperava Farquhar em

1920. Assim, o faturamento era pequeno, estabelecendo um valor econômico

baixo para o mineral bruto.

Por intermédio do presidente, Eliezer Batista, em 1961, por verificar

a necessidade do Japão de aumentar seu parque siderúrgico, que encontrava-

se prejudicado pela segunda grande guerra, criou o conceito de distância

econômica, o que proporcionou à Vale fornecer minério de ferro aos japoneses,

apresentando preços que podiam competir com as minas da Austrália, através

do Porto de Tubarão.

Nesse contexto, em 1962 foram assinados contratos de exportação,

com validade de 15 anos, com 11 siderúrgicas japonesas, totalizando 5 milhões

de toneladas/ano, chegando assim, quase que o dobro da Vale.

Com o advento da Docenave7 no ano de 1962, juntamente com a

inauguração em 1966, do Porto de Tubarão, a Vale chegou a uma fase nova,

apresentando um crescimento vertiginoso, estabelecendo uma produção de 18

milhões em 1970, que antes era de 10 milhões, conseguindo a marca de 56

milhões de toneladas/ano já no ano de 1974, tornando-se líder mundial na

exportação de minério de ferro.

O presidente João Batista Figueiredo, no ano de 1979, empossou

novamente Eliezer Batista como presidente da Vale, este depois de difíceis

7 Ela foi fundada em 2 de outubro de 1962, com sede situada no Rio de Janeiro, como uma subsidiária integral da então empresa de economia mista Companhia Vale do Rio Doce, a qual subscreveu 100% de suas ações. (WIKIPEDIA, 2008).

40

negociações, tornou a Vale, que antes era minoritária, em sócia majoritária do

complexo Carajás.

Ressalta-se que para tornar viável o Projeto Grande Carajás8, criou-

se uma enorme infra-estrutura, incluindo a Usina hidrelétrica de Tucuruí,

consideradas uma das maiores do mundo, a Estrada de Ferro Carajás-Itaqui e

o Porto de Ponta da Madeira.

Em 1985, o referido projeto começou a ser operado, permitindo

assim, à Vale alcançar um recorde novo na extração de minério de ferro,

chegando no ano de 1989, com a produção de 108 milhões de toneladas

métricas .

Em 1997, a Vale foi privatizada, chegando a produção de 114

milhões de toneladas/ano, índice que conseguiu manter ainda pelos dois anos

após a privatização, para elevar de forma acentuada em 2000, incorporando à

Vale da Samitri, Socoimex e da participação na GICC e no ano de 2002 ainda

foram incorporada a Feterco e em seguida a Caemi. Destaca-se que com a

privatização, a Vale aumentou de forma expressiva seus lucros.

Ressalta-se que no ano de 2005, a produção de minério de ferro

chegou a 255 milhões de toneladas, destinando-se 58 milhões siderúrgicas

brasileiras e 197 milhões destinadas à exportação.

Com a aquisição da Inco em outubro de 2006, a Vale se tornou a

segunda maior empresa de mineração no cenário mundial, ficando atrás

apenas da anglo-australiana BHP Billiton.

A Companhia Vale do Rio Doce em 2008 mudou de nome, passando

então apenas à Vale. E tornou-se a 33° maior empresa do mundo (de acordo

8 Programa Grande Carajás é o nome de um vasto programa de mineração criado pela empresa brasileira Companhia Vale do Rio Doce, durante o governo Figueiredo, quando Eliezer Batista era presidente da Vale. (WIKIPEDIA, 2008).

41

com o Financial Times de 2008) sendo a maior do Brasil em volume de

exportações superando a Petrobrás.

4.2. Desenvolvimento organizacional

Em virtude da atuação global e a constante necessidade

mercadológica da competitividade, a Vale criou um Departamento chamado

Desenvolvimento Organizacional com a missão de “atrair, desenvolver e reter

os melhores profissionais talentosos e competentes, em quantidade e

qualidades suficientes para construir a Vale do futuro.” (VALE, 2008)

4.2.1. Competências e responsabilidades básicas da área

a) Estrutura organizacional e modelo de gestão;

b) Estrutura de cargos e salários;

c) Estratégia de remuneração e benefícios, no Brasil e no exterior;

d) Suporte na gestão das mudanças e nos projetos de

transformação;

e) Gestão do clima organizacional;

f) Educação, treinamento e desenvolvimento;

g) Gestão de carreiras e sucessões;

h) Gestão de desempenho e competências;

42

i) Gestão organizacional e desempenho profissional no exterior;

j) Recrutamento e seleção no Brasil e exterior;

l) Políticas de expatriados

Em entrevista cedida por Fernanda Zardo (Consultora de RH da

Vale) relatou que o processo de Gestão por Competências na Vale, teve início

em 2002 com o mapeamento das competências de todos os cargos da

empresa. Segundo ela, o processo que transcorreu num período recorde de um

ano, considerando-se a quantidade de cargos avaliados, este processo foi de

total mérito da equipe da Vale, visto que empresas externas de consultoria,

normalmente contratadas para este tipo de serviço , desencorajam a

Companhia de efetuar tal trabalho em tão pouco tempo. Sendo assim, esta

tarefa com prazos a princípio considerados impossíveis de serem cumpridos,

foi realizada perseverantemente pela equipe da Vale, que apostou na idéia e se

dedicou cumprindo esta tarefa em tempo recorde.

Em paralelo a tudo isso foi criada a Valer (Universidade Corporativa)

com o objetivo de instalar desenvolver e consolidar as competências críticas a

Vale.

A Valer teve o seu lançamento oficial em 01 de junho de 2003, com

um público inicial de 16.300 empregados da VALE, em 2004 esse público foi

ampliado para todos os empregados do Grupo VALE (Empresas Coligadas e

Controladas), mais os empregados das empresas contratadas. Em 2005 foram

incluídos os outros integrantes da cadeia de valor (clientes, fornecedores e

parceiros).

43

4.2.2. Desdobramento do planejamento estratégico

Figura 2 – Processo integrado de gestão de pessoas

Diretrizes e processos da Universidade CorporativaDiretrizes e processos da Universidade Corporativa

Carreiras & SucessõesIdentificar potenciais e sucessores para posições-chave, com foco nas demandas atuais e futuras da organização

input

Performance

Desempenho

Processo Integrado de Gestão de Pessoas

ProcessoProcesso

Perfil das funções

Competências

O que foi feito ?Metas e objetivos

Como foi feito ?Qualidade e condições

Quais as oportunidades ? Desenvolvimento das

Competências

FocoFoco

Pagamento da Remuneração Variável

Plano de Desenvolvimento do Empregado

ResultadosResultados Definição de indicadores

para o novo período

DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CVRD

Processo de Gestão de Desempenho e CompetênciasCiclo 2005

Fonte: Vale (2005)

A figura mostra claramente a integração do processo de gestão por

competências com os objetivos e estratégias da empresa.

Existe um ciclo integrado em todo o processo que irá culminar com o

cumprimento das metas da empresa para 2010. A Vale é uma empresa que

possui um RH que atua de forma estratégica, totalmente alinhada com os

objetivos da empresa.

4.3. Apresentação do plano estratégico

O código de ética da organização sistematiza valores essenciais

44

praticados nos relacionamentos com os diversos segmentos da sociedade.

Propicia a disseminação e o compartilhamento desses valores nos âmbitos

interno e externo e estimula a reflexão sobre o exercício profissional

responsável. Esse código possibilita o contínuo aperfeiçoamento da conduta

profissional e um elevado padrão ético com vistas a aprimorar comportamentos

e atitudes. Nesse propósito, adota como premissa os seguintes valores: justiça,

responsabilidade, confiança, civilidade e respeito.

Quando voltado aos funcionários, o código de ética reconhece a

diversidade das pessoas que integram a organização. Zela pelas relações de

lealdade, justiça, confiança, e promove a valorização do processo de

comunicação interna, de forma a multiplicar as informações importantes que

dizem respeito aos negócios e às decisões das empresas. Preserva o sigilo e a

segurança das informações e compartilha aspirações de desenvolvimento

profissional, reconhecimento do desempenho e zelo pela qualidade de vida dos

funcionários.

O que se observou no estudo de caso da organização é que sua

missão é disseminada por um processo amplo de seminários, encontros e

oficinas de trabalho em grupo realizados. As formas utilizadas pela organização

para disponibilizá-la são: Internet, quadros e painéis espalhados pelos diversos

setores, suportes de mouse e papéis de parede nos computadores.

45

CONCLUSÃO

Diante de todo exposto é possível concluir que, o planejamento

estratégico consiste essencialmente numa técnica corporativa que proporciona

a análise ambiental de uma organização, identificando suas oportunidades,

ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual e chegue ao

estado esperado, ou seja, sua visão. E para alcançar a essa transição, são

necessárias ações por meio de projetos.

As rápidas mudanças na tecnologia, na estrutura e nas estratégias

das organizações têm gerado um processo decisório fragmentado e

descontínuo, criando dificuldades na condução dos sistemas de gestão. Muitas

dessas dificuldades estão relacionadas a práticas organizacionais burocráticas

com base na dependência, conformismo e alienação dos funcionários.

Ao longo do tempo, tais práticas têm sido questionadas por não

atenderem a contento as expectativas dos agentes sociais e econômicos na

prestação de serviços e na oferta de produtos com qualidade e rapidez. A

capacidade de absorver inovações, novas qualificações e conhecimentos vem

sendo considerada fundamental para a competitividade das organizações,

especialmente com a emergência da sociedade do conhecimento centrada no

conhecimento, como principal recurso de competitividade e na aprendizagem

como processo central.

46

Quanto ao estudo de caso apresentado, foi possível verificar que na

Vale,. o processo de mudanças implantado segue as perspectivas do Balanced

Scorecard, especialmente no aprendizado dos funcionários, nos processos

internos e no atendimento a clientes. A organização adota técnicas dos

programas de qualidade total, com vistas a mudar a mentalidade do corpo

funcional em prol de formas participativas de trabalho, uma vez que essa

postura ajuda a conscientizar os funcionários sobre a importância da formação

de um ambiente de aprendizagem.

Ao tempo em que o processo de gestão estratégica e participativa

representa um mecanismo para o intercâmbio de modelos mentais na busca de

aprendizagem organizacional, constitui também o próprio aprendizado, no

aperfeiçoamento de comportamentos e de atitudes dos funcionários para

melhora no relacionamento e na troca de informações. Isso em razão de que o

trabalho em equipe e entre equipes representa o próprio fundamento da espiral

do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997).

47

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WIKIPEDIA, Biblioteca virtual. Disponível em: http://pt.wikipedia.org. Acesso em: 18 jan 2008.

49

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.............................................................................. ii

AGRADECIMENTOS............................................................................ iii

DEDICATÓRIA..................................................................................... iv

RESUMO.............................................................................................. v

METODOLOGIA................................................................................... vi

SUMÁRIO............................................................................................. vii

ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................... ix

INTRODUÇÃO.......................................................................................... 10

CAPÍTULO 1 - ABORDAGEM SOBRE PROJETO

1.1. Definição e características................................................................. 12

1.2. Projeto e planejamento estratégico................................................... 13

1.2.1. O processo estratégico e projetos................................................ 17

CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1. Histórico do gerenciamento de projetos............................................ 19

2.1.1. Projetos da antiguidade: pirâmide do Egito.................................. 21

2.1.2. Caso: a muralha da China............................................................ 22

2.1.3. Gerenciamento de projetos contemporâneos............................... 22

2.2. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.................... 23

2.2.1 Gerenciamento de integração do projeto ................... 23

2.2.2 Gerenciamento do escopo do Projeto ................................ 23

50

2.2.3 Gerenciamento de tempo do projeto.................................. 24

2.2.4 Gerenciamento de custos do projeto................................. 24

2.2.5 Gerenciamento da qualidade do projeto......................... 25

2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto.............. 25

2.2.7 Gerenciamento das comunicações do projeto................ 25

2.2.8 Gerenciamento de riscos do projeto................................ 25

2.2.9 Gerenciamento de aquisições do projeto......................... 26

CAPÍTULO 3 - VISÃO ESTRATÉGICA

3.1. Estratégia organizacional................................................................... 27

3.2. Planejamento estratégico.................................................................. 31

CAPÍTULO 4 -ESTUDO DE CASO – EMPRESA VALE

4.1. Origem............................................................................................... 37

4.2. Desenvolvimento organizacional....................................................... 40

4.2.1. Competências e responsabilidades básicas da área................... 40

4.2.2. Desdobramento do planejamento estratégico.............................. 42

4.3. Apresentação do plano estratégico................................................... 42

CONCLUSÃO........................................................................................... 44

BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 46

51

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO EM SUPERVISÃO ESCOLAR

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Título da monografia: A importância da sintonia dos projetos com a visão

estratégica da empresa.

Data da entrega: ____ /___ /2008

Auto Avaliação:

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Avaliado por: ______________________________ Grau__________________

______________, _______ de ______________ de 2008

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