Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico

paraInvestimento em Novos

Dutos

WORKSHOPS EXPRESS PÓS-CONFERÊNCIA 28 de outubro de 2009

Perspectivas de Investimentos, Interligação e

Crescimento da Malha de Gasodutos

O evento

2

• http://www.informagroup.com.br/event/show/id/849/evento/PI0913909

http://www.informagroup.com.br/event/show/id/849/evento/PI0913909



Workshop Pós-Conferência:Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico para Investimento em Novos Dutos – Módulo II

O segundo módulo foca em uma perspectiva integrada entre riscos, tempo, custos e escopo.

Este módulo é baseado na experiência internacional do Spider Team (Spider Management Rússia e X25 TC Brasil)

Apresentação do Módulo IIPeter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SPSX25 Treinamento e Consultoria / The Spider Team

4

Agenda – Módulo II

Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo

Success Driven Project Management Gestão de investimentos como

disciplina integrante da gestão de projetos

Redução de custos operacionais e de investimentos

Exemplos práticos de gestão de projetos e investimentos

5

6

PERSPECTIVA INTEGRADA: RISCOS, TEMPO, CUSTO E ESCOPO

Módulo II – Parte 1

Restrições em Projetos

Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.

Custos

Prazo

Esco

po

7


Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.

Custos

Prazo

Esco

po

8


Devemos então balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):

Escopo

Qualidade

Cronograma

Orçamento

Recursos

Riscos

( e outros )

9

1.3 – Pmbok, 2008


Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...

Prazo

Escopo

Custo

Outras Restrições

10


Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS

Escopo

Prazo

Riscos

Custos

11


O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em funçãode alterações

POSITIVAS ou NEGATIVAS

ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS

12

Escopo

Prazo

Riscos

Custos

Gerenciamento de Riscos (PMI)

Plano de Gerenciamento

de Riscos

Identificar Riscos

Análise Quantitativa

AnáliseQualitativa

Monitoramentoe controle dos Riscos

Planejamento

Controle

Planejar Resposta a Riscos

13

Gerenciamento Ativo de Riscos

Plano de Gerenciamento

de Riscos

Identificar Riscos

Análise Quantitativa

AnáliseQualitativa

Monitoramentoe controle dos Riscos

Planejamento

Controle

Simular &Determinar Metas

Planejar Resposta a Riscos

Escopo

Prazo

Riscos

Custos

14


O Gerenciamento Ativo de Riscos (ARM) não é uma questão de somar novos processos e sim o de impor um esforço contínuo pelo entendimento das oportunidades e problemas oriundos do Gerenciamento de Projetos.

Riscos deixam de ser elementos dispersos e passam a compor o nosso cenário de planejamento.

15



Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.

16


Cenário Otimista

Cenário Provável

Cenário Pessimista

Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Otimista

tem probabilidade próxima a ZERO

17

Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &

Determinar Metas

Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.

18


Determinar Metas

Cenário Prováveltem probabilidade

até 50%

Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.

19


Determinar Metas

Cenário Pessimista tem probabilidade >

90%

Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.

20


Determinar Metas

Ampliar reservas

(tempo/custo)=

SEGURANÇA

Maior SegurançaMenor Segurança

Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.

21


Determinar Metas

+ Segurança =

MENOR LUCRATIVIDAD

E

Maior SegurançaMenor SegurançaMaior Lucratividade Menor Lucratividade

22

Custo& Prazo

Segurança


Determinar Metas

23

Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo.

Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.

Custo& Prazo

Segurança


Determinar Metas

24

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT


Success Driven Project Management

Aplicação

Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa &

Desenvolvimento

25

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Para competir nos tempos de Guerra

Fria, a União Soviética desenvolveu complexos algoritmos para ampliar os resultados obtidos com a técnica americana CPM (Critical Path Method) e desenvolveu o RCP (Resource Critical Path).

26

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Em função de cronogramas otimizados e

calcados em restrições de recursos, os soviéticos puderam desenvolver planos ambiciosos, como o programa espacial e seu sistema militar, com uma fração da disponibilidade financeira americana.

A CAPACIDADE DE SIMULAÇÃO E CÁLCULO DE RESTRIÇÕES DESENVOLVIDOS NA RÚSSIA NÃO TEM PRECEDENTES NO MUNDO OCIDENTAL.

27

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Com a queda do Muro de Berlim,

Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kremlin, desenvolveu o Success Driven Project Management, reunindo o nivelamento de atividades baseadas em restrições ao Gerenciamento por Tendências em função da Análise de Riscos em Projetos.

28

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT SDPM irá reunir:

RCP (Corrente Crítica) Cronogramas Probabilísticos Análise de Tendências Gerenciamento Ativo de Riscos

29

Cronogramas

SDPMCPM (Critical Path Method)

Probabilístico Caminho Crítico por

Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por

Status Gerenciamento por

Tendência Cálculo de

Reservas/Tempo Cálculo de

Reservas/Custo

Determinístico Caminho Crítico por

Tarefas Gerenciamento por

Status

30

Cronogramas

SDPM CCPM (Método Corrente Critica)






Reservas/Custo

Determinístico/ Probabilistico*

Caminho Crítico por Tarefas

Corrente Crítica Gerenciamento por Status

Cálculo de Reservas/Tempo

31

* Alguns implementadores de CCPMutilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos

Cronogramas

SDPM PERT






Reservas/Custo


Tarefas Gerenciamento por Status

Cálculo de Reservas/Tempo

Cálculo de Reservas/Custo

32

SDPM - Probabilístico A criação de cenários

permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados.

33

Otimista38 h.

Provável 86 h.

Pessim.105 h.

SDPM - Probabilístico

34

28/0844 %

07/0970 %


35


36

Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

Meta de Projeto

Reservas

SDPM – Corrente Crítica

37

ENTRADAS Resultados

• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados. • Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.

Atividade


38

ENTRADAS Resultados

Mão de Obra Máquinas

Método MediçãoMeio

Ambiente

Materiais

• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.

Atividade


39

ENTRADAS Resultados

Mão de Obra Máquinas

Método MediçãoMeio

Ambiente

Materiais

MOEDA!

• E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)

Atividade


40

• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

SDPM – Cálculo de Reservas

41

• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.

• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.

• As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.


42

• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto.

10/0981 %

28/0844 %


43

• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.

• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.

• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)

• Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:

• Limite técnico ou Otimista• Mais Provável• Pessimista• Estimativa Projetada (resultado)

44


• Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:

• A duração real x duração prevista;• Sua criticidade na rede do projeto;• Alterações nos cenários de risco.

45


Planejado

Sem variação

Aumento IPS

Redução IPS

• Em linhas gerais, podemos ter:

46

Indicador de Probabilidade de Sucesso

Situação inicial:O Gráfico de Tendência

começa com aprobabilidade

escolhida comoMETA de PROJETO

47

Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, o

Índice de Probabilidade de

Sucesso (IPS) aumentou


48

Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, o

Índice de Probabilidade de

Sucesso (IPS) aumentou

A probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:-As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida;- ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.


49

Na segunda medição,atrasos nas atividades

impactam o projetoe reduzem o LASTRO


50

Na segunda medição,atrasos nas atividades

impactam o projetoe reduzem o LASTRO

A probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:-As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido- ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.


51

Há situações onde o IPS pode voltar a

subir em função de um novo nivelamento

de recursos e a redução do tempo

previsto para o trabalho restante.


52

Quanto maior o aumento

do IPS, maior é a capacidade da

reserva de projeto ser suficiente para

atender desvios nas atividades restantes

do projeto.


53


54

Data original prevista para o fim do projeto


55


Novo fim calculado para o projeto


56


Novo fim calculado para o projeto

Data meta do projeto


57

lastro

Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior aoprevisto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice deProbabilidade de Sucesso doProjeto está aumentando.

Lastro remanescente


58

59

GESTÃO DE INVESTIMENTOS COMO DISCIPLINA INTEGRANTE DA GESTÃO DE PROJETOS


Ger. Custos x Ger. Investimentos

Custos Investimentos

Identifica custos de projeto;

Estabelece prioridades com base as entregas do projeto;

Estabelece o valor agregado esperado com base aos custos.

Identifica aportes a serem realizados;

Identifica ganhos esperados;

Estabelece prioridades com base a resultados para o investimento realizado;

Estabelece o valor agregado esperado com base aos ganhos.

60

Gerenciamento de Investimentos

Deve responder:

Qual o ganho/dia por entrega antecipada?

Qual o custo/dia por entrega atrasada? É melhor gastar mais e entregar

antecipadamente? É melhor atrasar e garantir redução de

custos? Qual a probabilidade de atingir os

objetivos financeiros e de prazo estabelecidos?

61


62

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00

5000.00

10000.00

15000.00

20000.00

25000.00

30000.00

Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)


63

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00

5000.00

10000.00

15000.00

20000.00

25000.00

30000.00


Reserva de Contingência ($)


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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00

5000.00

10000.00

15000.00

20000.00

25000.00

30000.00



Reserva Tempo


65

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00

5000.00

10000.00

15000.00

20000.00

25000.00

30000.00



Reserva Tempo

Reserva Gerencial ($)


66

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00

5000.00

10000.00

15000.00

20000.00

25000.00

30000.00



Reserva Tempo

Reserva Gerencial ($)

Margem do Negócio ($)


67

Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.


68

Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em função dos riscos são encontrados em documentação do Governo Americano (NDIA, DoD, NASA, entre outros)


69

O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/Prazo normalmente adotados pela NASA, DoD, NDIA, entre outros.


70

SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:

1. Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

-30000.00-25000.00-20000.00-15000.00-10000.00-5000.00

0.005000.00

10000.0015000.00



71


1. Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

-30000.00-25000.00-20000.00-15000.00-10000.00-5000.00

0.005000.00

10000.0015000.00


Entender quando um projeto pode começar a gerar lucro

auxilia a tomada de decisões estratégicas


72


2. Substituir “situação atual” x “tendências”

Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

4000

8000

12000

16000

Acumulado Esperado Acumulado Real


73



Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

4000

8000

12000

16000


Com o Real > Planejado

temos uma falsasensação de segurança

A tradicional Curva-S

de projetos podemascarar resultados


74



Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

500

1000

1500

Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL

Sem acumular resultados,

podemos avaliar a tendência

em função da produtividade

semanal


75



Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

500

1000

1500


Análise de tendência pode

demonstrar problemas

futuros

Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

4000

8000

12000

16000


76

Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

0

500

1000

1500



77

A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em Gerenciamento de Projetos promovido pelo SDPM:

3. Gerir o avanço de projeto por tendências de probabilidade de sucesso (IPS)


78

O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.


79

Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.

SPIPerformance

deTEMPO (EVM)

IPIPerformance

deTEMPO (SDPM)


80

No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.

Recuperação elevada,já com tendência

positiva

Alguma recuperação,mas com tendência

negativa


81

EVM projeta o futuro com base às realizações atuais

SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.


82

EVM projeta o futuro com base às realizações atuais

SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.

O IPS mostra o histórico de probabilidade

de sucesso em função do que já

vem acontecendo no projeto.

O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de

riscos.


83

• Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.

Precisamos abandonar o Mundo dos

CUSTOS


84

• Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.

Precisamos abandonar o Mundo dos

CUSTOS

E gerir em função do Mundo dos

LUCROS

85

REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS


86

REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS

Otimização de Recursos

87

Otimização de Recursos

Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem

Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.

Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.

88

Otimização de Recursos Cronogramas otimizados a partir de um

bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.

89

João, 10 diasAtividade 1

Maria, 10 dias

Atividade 2

Maria, 10 dias

Atividade 4

João, 5 dias

Atividade 3

30DIAS


Maria, 10 dias

Atividade 2

Maria, 10 dias

Atividade 4

João, 5 dias

Atividade 3

30DIAS


Maria, 10 dias

Atividade 2

Maria, 10 dias

Atividade 4

João, 5 dias

Atividade 3

25DIAS

Supressão Vegetal

Abaixamento

Solda

Distribuição noTempo (Semanas)

Carga de Trabalho(Horas/Equipe)

A reorganização de atividades com base à

produtividades de cada equipe e o deslocamento

de recursos limitados à

equipes de maior produtividade pode

favorecer a melhoria global.

O atraso em uma fase (supressão) permitiu

umganho global de mais

de 30%

A equipe “Supressão”Transfere parte dos

recursos e reduz suaprodução semanal.

Após a evolução deoutros trabalhos,

retorna os recursos já ociosos para concluir

suas próprias atividades.

Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos

em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.

Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.

94

Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de

recurso, inclusive financeiro.

95

Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo

por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?

96



O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?

97



O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?

98

Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros

NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!

99

EXEMPLOS PRÁTICOS DE GESTÃO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS


Caspian Pipeline

Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.

100

Caspian Pipeline

É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.

A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.

101

Caspian Pipeline

Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;

Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.

102

htt

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w.c

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ss/d

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30

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n.p

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http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf

http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf

Caspian Pipeline

O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas.

As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.

103

Caspian Pipeline

Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.

104

Caspian Pipeline

Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.

105

Caspian Pipeline

Integração Custos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Logística Processos Ger. Riscos

106

Bovanenkovo Field

Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo;

Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.

107

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.gazp

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.ru

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g/a

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29

698.s

htm

l

http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml

http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml

Clientes Spider (Oil & Gas) PeterGaz BV

(Netherlands) BeltransGaz West Oil Group The Caspian Pipeline

Consortium Lukoil Overseas PetroKemikal

Company Gazprom

Trading house TNK

StroyGazKonsalting

Ryazan Refinery Sibneftegaz

No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus

108

Referências

109

E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)

Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.

É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)

Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP110

Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:

Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell ArchibaldEstados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos

111

Obrigado!Peter Berndt de Souza Mello

PMI-SP, PMP, SpS

[email protected]

http://thespiderteam.com/imedia

(baixe o Spider Desk200 + tutoriais)

112

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

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