José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo...

Empreendedorismo

José Roberto Barbosa de OliveiraCarlos Eduardo Munhoz

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS ................... 71.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade .......................................................................................91.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................111.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11

2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ................................................................. 132.1 Comportamentos mais Frequentes .......................................................................................................................132.2 Características dos Empreendedores de Sucesso ............................................................................................152.3 Tipos de Empreendedores ........................................................................................................................................172.4 Papéis do Empreendedor ..........................................................................................................................................182.5 Compensações de um Empreendedor ................................................................................................................192.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................202.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA ............................................................................................... 233.1 Elementos-Chave ..........................................................................................................................................................243.2 Estilo de Gestão .............................................................................................................................................................253.3 Os Papéis dos Líderes ..................................................................................................................................................263.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................283.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29

4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME) ..................................................................................... 314.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia ...................................................................314.2 Classificação das Empresas pelo Porte .................................................................................................................324.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ...........................................................334.4 Principais Causas de Fechamento das PME ........................................................................................................344.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................364.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................36

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS ............................................................................. 375.1 O que é Franquia ou Franchising ............................................................................................................................375.2 Principais Tipos de Franquias ...................................................................................................................................37 5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising) ............................................................395.4 Taxas ..................................................................................................................................................................................435.5 Franquia versus Negócio Independente ..............................................................................................................445.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................465.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 476.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar ...................................................................................................................476.2 Sobreposição entre Família e Negócios ...............................................................................................................47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios .....................................................................................486.4 A Cultura da Empresa Familiar .................................................................................................................................496.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar .................................................................................496.6 Papéis e Relações Familiares ....................................................................................................................................496.7 O Problema da Sucessão ...........................................................................................................................................506.8 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................506.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................51

7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ................................................................................ 537.1 Alternativas Estratégicas ............................................................................................................................................547.2 Estratégias Competitivas de Porter .......................................................................................................................557.3 Estratégias de Crescimento ......................................................................................................................................567.4 Outras Estratégias Genéricas....................................................................................................................................577.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................587.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58

8 AMBIENTES DE NEGÓCIOS........................................................................................................... 598.1 Macroambiente .............................................................................................................................................................608.2 Microambiente ..............................................................................................................................................................648.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................658.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................65

9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ...................................................................................... 679.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia ...........................................................................................................................679.2 Novo Negócio versus Negócio Existente .............................................................................................................699.3 Técnicas de Avaliação de Negócios .......................................................................................................................709.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente..........................................................................709.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................719.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................71

10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................ 7310.1 Como Surgiu o Plano de Negócios ......................................................................................................................7310.2 A Importância do Plano de Negócios ................................................................................................................7410.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN) ......................................................................................................7610.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios? ....................................................................................7810.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios .................................................................................................7910.6 Estrutura do Plano de Negócios ...........................................................................................................................8110.7 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................8410.8 Atividades Propostas ................................................................................................................................................85

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 87

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 89

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 93

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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

O objetivo geral do curso de Administração é fornecer uma visão generalista dos atuais problemas empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanças que o mundo vem experimentando, por meio do estudo de temas importantes, inerentes às lides empresariais e capacitando-os para atuar em empresas de porte e natureza diversos, de caráter público ou privado, prestadora de serviços ou indústria (UNISA, 2011).

O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, é oferecer uma visão ampla e profunda do Empreendedorismo, desde seus conceitos históricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores, até os seus princípios modernos, formando profissionais em linha com as exigências atuais do mercado.

Afinal, poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual quanto ‘Empre-endedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança empreendedora’ tem se tornado um fator de grande relevância na competitividade organizacional.

Assim, o conteúdo está organizado para expor os conceitos em uma ordem prática, iniciando com a visão dos principais autores da área, através de fatos e perspectivas históricas. Após isso, abordaremos as características dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caracte-rísticas dos empreendedores de sucesso. Também, explicaremos os conceitos de liderança empreende-dora, através dos estilos de gestão e dos papéis dos líderes. Apresentaremos as Pequenas e Médias Em-presas (PME), mostrando sua importância na economia, suas principais características e sua classificação, bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de Franchising, sua terminologia e tipos, além da discussão de suas principais vantagens e desvantagens. A empresa familiar será analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papéis e relações fa-miliares, bem como o problema da sucessão nos negócios. Mostraremos como identificar e avaliar opor-tunidades de negócios. Também discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, através dos vários modelos estratégicos organizacionais.

Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negócios.

E há boas razões para isso, afinal a grande transformação causada pelo atual ambiente econômico implica grandes reflexos para indivíduos e organizações.

Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças do meio ambiente em-presarial, que exige várias competências complexas, tais como: flexibilidade, motivação, resistência às di-ficuldades etc. Ou seja, todas as características que são justamente as descritas para os empreendedores. Na verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema relevância estraté-gica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois há muito a inovação e o vanguardismo têm dependido dos empreendedores, indivíduos que fazem a diferença em seu tempo.

Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito ‘Empreendedorismo’ não é apenas be-néfico para novas empresas e negócios em seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio

José Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz


porte, mas também é benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, pois garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas.

O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como “liderança empreendedora”, para que possam fazer uma renovação contínua, ou seja, estabelecer a inova-ção que se tornou necessária à sobrevivência.

Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexão com a liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para o comportamento empresarial deste novo século e um rumo para o seu sucesso!

Será um prazer acompanhá-lo ao longo desse caminho.

José Roberto Barbosa de Oliveira

Carlos Eduardo Munhoz*

*Autor do capítulo 8: “Ambientes de Negócios” e coautor do capítulo 10: “Desenvolvendo o Plano de Negócios”.


EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS1

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo aborda-remos o empreendedorismo pela ótica de seus pensadores principais, vamos iniciar a discussão?

De uma forma geral, o empreendedorismo teve os seus conceitos embasados a partir do século XVII, mas foi no século passado que seus princípios foram sedimentados, tais como: a ori-gem do conceito empreendedorismo, as descri-ções dos primeiros pesquisadores, as caracterís-ticas dos empreendedores e a importância dos empreendedores para a sociedade.

Você sabia que a palavra ‘empreendedor’ tem como raiz o termo latim imprendere, e che-gou aos tempos modernos como uma derivação da palavra francesa entrepreneur, que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador?

Segundo os historiadores, foi no século XVII que surgiram as primeiras evidências de se rela-cionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo que a criação do termo ‘empreende-dorismo’ é creditada a um escritor e economista da época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem dispo-nibilizava o capital).

O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do comércio em geral, de 1755, “identificou o em-preendedor como alguém que assume riscos ao comprar serviços ou componentes por preço cer-to com a intenção de revendê-lo mais tarde a um preço incerto”, e, dessa forma, como tendo um pa-pel de grande relevância na economia.

Assim, os conceitos que embasam o mode-lo empreendedor não são novos. Segundo Dor-nelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qua-lidades e características empreendedoras, sendo

que, naquele ano, o autor Mill descreveu o con-ceito “assumir riscos”.

Um pouco mais tarde, já no século XIX, um outro autor, o economista francês Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreende-dor e afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os recursos econômicos de uma determinada área, por criar valor, fazendo com que uma região de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade.

Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):

O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indústria (seu trabalho) para or-ganizar e dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades hu-manas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o trans-ferem para os proprietários do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquiná-rio (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguéis, somente são recuperados se os empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O suces-so empresarial não apenas é almejado pelo indivíduo, mas também é essencial para a sociedade. Um país com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcançar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente à busca das artes e das ciências.

Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007) lista ainda outras características descritas por vá-



rios autores no decorrer do século passado, con-forme demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1 – Características descritas por vários autores.

Embora haja muitas definições para empre-endedorismo, há muitas citações que denotam a sua importância em nossos tempos:

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela intro-dução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (SChUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37).

O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20. (TIMMONS, 1990 apud DOR-NELAS, 2007, p. 42).

É o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente,

Ano Autor Característica

1917 Weber Autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.

1954 Sutton Desejo de responsabilidade.

1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, poder, autoconsciência.

1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança.

1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.

1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz.

1970 hornaday & BunkerNecessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado à realização, poder, tolerância às incertezas.

1971 Palmer Mensuração do risco.

1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovação.

1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação).

1981 hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.

que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. (SEBRAE, 2005).

O empreendedor é aquele que faz acon-tecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão de futuro da organização. (DORNE-LAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).

Note que muitos dos atributos acima cita-dos são também comuns aos princípios moder-nos de Liderança, o que mostra a convergência desses conceitos.

Naturalmente, muitos outros autores conti-nuam a escrever sobre as principais características dos empreendedores, porém a maioria simples-mente repete ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover uma base teórica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.

Empreendedorismo


Um aspecto notável dos empreendedores é que há empreendedores em todas as áreas de atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usu-almente utilizado para designar alguém que cria uma organização de negócios, ou seja, uma em-presa.

Onde houver potencial para uma ação ino-vadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer o que já existe, então haverá um empreendedor.

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma pessoa que:

�� Combina capital e trabalho;

�� Faz algo verdadeiramente inovador;

�� Concebe um novo produto e/ou servi-ço;

�� Introduz um novo método de produção;

�� Introduz uma nova maneira de fazer al-guma coisa;

�� Cria um novo mercado;

�� Descobre uma nova fonte de matérias--primas;

�� Estabelece novas formas de organiza-ção entre outras ações transformadoras de seu ambiente.

Saiba maisSaiba mais

Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta visão econômica como:“Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, traba-lho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inova-ções e uma nova ordem.”

1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade

Fatores envolvidos

há uma relação direta entre o desenvolvi-mento de uma sociedade e o número de empre-endedores que são estimulados a surgir. Pode-

mos listar os seguintes fatores que atestam essa importância dos empreendedores para a socie-dade como você, caro aluno, pode observar na Figura 1, com a visão de Maximiano (2006):

Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).



Inovação

As pequenas e médias empresas são reco-nhecidas por estimularem a inovação em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes empresas porque estas nor-malmente são mais lentas e cautelosas em apli-car inovações, enquanto o pequeno empresário tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fo-mentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos demonstram que a maioria das inovações impor-tantes e impactantes da atualidade foi criada no âmbito da pequena empresa.

Geração de emprego e renda

Dados recentes, do Sebrae, explicam que as Pequenas e Médias Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos mais à frente. Está claro, portanto, a importância dos pequenos empresários em for-necer a maioria da mão de obra que dá sustenta-ção às economias das nações.

Padrão de vida e qualidade de vida

A atividade dos empreendedores pode afe-tar de forma significativa a vários aspectos sociais de uma sociedade, tais como:

Padrão de Vida – que é a quantidade de bens e serviços que as pessoas podem comprar com o dinheiro de que dispõem. Os empreende-dores podem afetar o padrão de vida, pois per-mitem uma inserção social que outras atividades não permitiriam.

Qualidade de Vida – que é o bem-estar ge-ral da sociedade, medido em termos de liberdade política, educação, saúde, segurança ou ausên-cia de violência, limpeza e proteção do ambien-te, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto e a satisfação das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma socieda-de, com o aumento do padrão de vida, reflete de forma direta no bem-estar da sociedade como um todo. Não é por acaso que as principais eco-nomias mundiais, reconhecidas pela melhor qua-lidade de vida, são as mesmas que estimulam o espírito empreendedor.

DicionárioDicionário

Inovação: significa novidade, ou seja, uma ideia ou invenção que é diferente dos conceitos ou pa-drões anteriormente existentes.


Sebrae: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-quenas Empresas, que é uma entidade privada sem fins lucrativos.

AtençãoAtenção

Os empreendedores podem afetar o padrão de vida, tanto próprio quanto da comunidade a que pertencem, pois permitem uma inserção social que outras atividades não permitiriam.

Empreendedorismo


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo você conheceu os principais pensadores dos conceitos básicos do empreendedo-rismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo ‘empreendedorismo’; Jean-Baptiste Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; além de vários outros auto-res que ajudaram a traçar o perfil de características dos empreendedores.

Você pôde ver como esses autores descreveram as características gerais dos empreendedores: uma pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto e/ou serviço; introduz um novo método de produção; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matérias-primas e estabelece novas formas de orga-nização entre outras ações transformadoras de seu ambiente.

Também foi explanada a importância dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a inovação, com a geração de empregos e com os aspectos relacionados ao padrão de vida e à qualidade de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.2 Resumo do Capítulo

1.3 Atividades Propostas

1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor:

Característica Autor Ano

Mensuração do risco

Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança

Satisfação e prazer pelo que faz

Inovação, iniciativa

Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.

2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela ocorre?


Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-ceremos as principais características dos empre-endedores, vamos começar?

As principais e mais frequentes caracterís-ticas citadas pelos pesquisadores são: a criativi-dade, disposição para assumir riscos, otimismo, perseverança, senso de independência e capaci-dade de implementação. Analisaremos ainda as características dos empreendedores de sucesso, segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Se-brae. Também serão explanados os tipos de em-preendedores, os papéis do empreendedor e as compensações de um empreendimento.

O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) verte as seguintes definições para os conceitos de em-preendedorismo:

�� Empreender: [do latim imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Por em execução.

�� Empreendimento: 1. Ato de empreen-der. 2. Efeito de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empre-sa; realização; cometimento.

�� Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.

Note, prezado(a) aluno(a), que as descrições sempre definem aspectos relacionados com ação ou realização, que exige um esforço sério para obtê-lo. É um aspecto dinâmico da personalida-de do empreendedor, em linha com a própria na-tureza do empreendedorismo, que é constante-mente adaptável ao ambiente em que se integra.

Outros autores ainda vão mais além e bus-cam descrever minuciosamente o perfil do em-preendedor de sucesso, o que pode ser útil como ferramenta de comparação para os que buscam um caminho sólido a seguir.

Maximiano (2006, p. 1) descreve o empre-endedor como: “a pessoa que assume o risco de começar uma empresa.”

Este é um dos comportamentos típicos atri-buídos ao empreendedor, que tem sido estuda-do amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com o seu perfil comportamental.

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES2


Empreendedorismo: o estudo das práticas rela-cionadas ao desenvolvimento de uma empresa, desde a sua concepção (ideia original) até a sua execução (realização).

2.1 Comportamentos mais Frequentes

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor também enumera os comportamentos que con-sidera como os mais importantes e frequentes no empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:



Figura 2 – Comportamentos do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),

ral e uma chance de aprender algo para ter suces-so na próxima tentativa.

Perseverança

Uma vez que criar um negócio pode envol-ver grande dispêndio de energia e tempo, às ve-zes com sacrifícios pessoais e da família, ter per-severança, ou seja, não desistir frente aos muitos obstáculos do caminho, é condição-chave para realizar seus sonhos.

Senso de independência

Os verdadeiros empreendedores têm um forte senso de independência, ou seja, não de-pendem do suporte ou da opinião de outros, mas confiam na própria capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizável. Esse con-junto de características e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada em-preendedor, dependendo de inúmeros fatores, entretanto os citados acima quase sempre estão

Criatividade

Este é um dos traços principais do empre-endedor, pois sempre busca soluções inovadoras para tudo que faz. Afinal, as grandes inovações humanas frequentemente foram originadas nas mãos de um empreendedor.

Disposição para assumir riscos

Este é um traço básico da personalidade do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar com as incertezas, e é citado por todos os que estudam os empreendedores, uma vez que de-senvolver um novo negócio é uma atividade de constante risco.

Otimismo

Uma das características do empreendedor é conseguir formar uma visão de futuro, nem se-quer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que fracasse, considera o fato como natu-

Empreendedorismo


presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas áreas de atuação. Naturalmen-te, há muitas outras características que também podem estar presentes e são importantes para definir os vários perfis de empreendedores de su-cesso.

Capacidade de implementação

Além de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se destaca por levar as ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que imagina.

2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso

Prezado(a) aluno(a), veja como, por exem-plo, Dornelas (2007, p. 5-7) descreve 16 caracte-rísticas do que ele classificou como sendo dos “Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, que podem reforçar a listagem anterior:

“Visionários”

Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e também conseguem transformar os sonhos em realidade.

“Sabem tomar decisões”

Tem como fator-chave de sucesso a capa-cidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstâncias adversas.

“São indivíduos que fazem a diferença”

Descreve Dornelas (2007): “transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.” Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades. Também conseguem agregar valor ao que fazem.

“Sabem explorar ao máximo as oportu-nidades”

Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identi-ficar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo coisas que estão sempre por perto. É a oportunidade identificada, de que Schumpeter falava. De fato, muitos especialistas em empreen-dedorismo afirmam que “o empreendedor é exí-mio identificador de oportunidades”.

“São determinados e dinâmicos”

São comprometidos com seus objetivos, não se abatendo frente às adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo inconformismo dian-te da rotina.”

“São Dedicados”

Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem restrição de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relaciona-mento com amigos e família, e podendo até mes-mo causar-lhes problemas de saúde.

“São otimistas e apaixonados pelo que fazem”

São otimistas, pois não consideram o fracas-so, só enxergando o sucesso. E fazem isto de ma-neira apaixonada, pois adoram o que fazem. Se-gundo as palavras do autor: “é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantêm cada vez mais animados e autodeterminados.”

“São independentes e constroem seu próprio destino”

Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu ca-minho.

“Ficam ricos”

A riqueza é uma mera consequência do su-cesso nas suas atividades.



“São líderes e formadores de equipes”

O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, confor-me diz o autor, “têm um senso de liderança inco-mum”. Dessa forma mantém seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapar-tida, forte comprometimento e respeito de todos.

“São bem relacionados (Networking)”

Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resulta-dos, tais como entidades de classe e autoridades.

“São organizados”

Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.

“Planejam, planejam, planejam”

Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negó-cios.” Assim, não negligenciam nenhum aspecto estratégico da sua atividade.

“Possuem conhecimento”

Os empreendedores “são sedentos do sa-ber”, buscando avidamente o conhecimento pro-fundo e know-how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cur-sos.

“Assumem riscos calculados”

Assumir riscos é uma das características mais citadas para os empreendedores, porém os empreendedores “assumem riscos calculados e

sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chan-ces de sucesso”, como afirma o autor. Em outras palavras, não atiram no escuro, de forma aleató-ria, mas têm sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.

“Criam valor para a sociedade”

Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovações, que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como um todo. É claro que essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de um empreendedor também dependem de fa-tores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim estão em constante mutação.

Segundo o Sebrae

Caro(a) aluno(a), note que o Serviço Brasi-leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Se-brae), buscando simplificar esse grande volume de informações que podem servir de parâmetros para identificar o empreendedor de sucesso, re-sumiu essas características no Quadro 2, onde di-vide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder.


Networking: rede de relacionamento pessoal, ge-ralmente cultivada para fins profissionais.

AtençãoAtenção

Naturalmente, essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim estão em cons-tante mutação.

Empreendedorismo


Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.

Grupo de características relativas à REAlIzAçãO�� Busca oportunidades e iniciativa

�� Corre riscos calculados

�� Exige qualidade e eficiência

�� Persistência

�� Comprometimento

Grupo de características relativas ao PlAnEjAMEntO�� Busca de informações

�� Estabelecimento de metas

�� Planejamento e monitoramento sistêmico

Grupo de características relativas ao PODER�� Persuasão e rede de contatos

�� Independência e autoconfiança

Com base nessas análises, pode-se notar que não há um verdadeiro padrão para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-

rentes tipos de empreendedores. Vários autores têm tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.

2.3 tipos de Empreendedores

A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme pesquisa desen-volvida por Dornelas (2007):

O Empreendedor nato

São aqueles que reconhecemos na mídia. Quase sempre são de origem humilde e muitas vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “ad-quirem habilidades em negociação e em vendas”, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são imigrantes (de outros países ou mesmo de outra região do país), que buscam oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforço próprio.

O Empreendedor que Aprende

É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se depara com uma oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia para se envolver em seu próprio negócio.

O Empreendedor Serial

São aqueles que estão sempre mudando de desafios, e que têm maior satisfação em criar algo novo, um novo negócio, do que fazer com que um negócio cresça. Assim estão sempre se envolvendo com novos negócios, às vezes vários deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar nelas e



implementá-las. Mas não ficam muito tempo em um mesmo negócio.

O Empreendedor Corporativo

São executivos em linha com as novas exi-gências das organizações, ou seja, renovar, inovar e criar novos negócios. São profissionais que as-sumem riscos e como geralmente não têm auto-nomia completa, “desenvolvem estratégias avan-çadas de negociação”. São ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e recompensas variáveis.

O Empreendedor Social

São verdadeiros empreendedores, porém voltados para causas humanitárias, que trazem resultados para outros e não para si mesmos. São muito engajados em causas e objetivos sociais.

O Empreendedor por necessidade

São aqueles que criam seus negócios por absoluta falta de opção, pois muitas vezes não têm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-

mitido. Geralmente estão envolvidos em ativida-des informais, o que acaba gerando problemas sociais, pois vivem à margem do mercado e, por não terem um mínimo de embasamento técnico e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mor-talidade” empresarial (fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca de 60% das empresas não conseguem sobreviver mais que cinco anos.

O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Fa-miliar)

São aqueles que, muitas vezes, já se en-volvem com o negócio da família desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da pró-pria família, assumindo responsabilidades na organização e se envolvendo na administração direta desde cedo. Atualmente, com a maior pro-fissionalização da gestão das empresas familiares, também têm buscado melhor formação teórica, visando a perpetuar o legado da família.

O Empreendedor “normal” (Planejado)

São os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um planejamento mi-nucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negócio quanto do próprio desen-volvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria entre os empreendedores, já que o conceito de planejamento não está enraizado em nossa cul-tura.


Empreendedorismo corporativo abrangeria princi-palmente a criação de empresas (corporate ventu-re), que corresponde à criação de novas atividades dentro ou fora da organização e a renovação estra-tégica, que se refere às mudanças significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organização.

2.4 Papéis do Empreendedor

Tudo o que foi considerado anteriormen-te ajuda-nos a compor o leque de papéis de um empreendedor, que é sumarizado na Figura 3, a seguir, de Maximiano (2006).

Empreendedorismo


Figura 3 – Papéis do empreendedor.

Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar de-cisões” e “Trabalhar com pessoas” compõem os principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que o empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.

AtençãoAtenção

Para Nassif et al. (2009, p. 18), “o empreendedor é o ator social que tem como características pes-soais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseve-rante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se pela iniciativa, realização, autonomia, aposta no trabalho, diferenciação e transformação de idéias em oportunidades.”

2.5 Compensações de um Empreendedor

Conforme Longenecker et al. (1998), há vá-rias razões para alguém decidir ser um empreen-dedor, o que os autores chamam de “compensa-

ções”, ou seja, algo que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ação, como mostra a Figura 4.

Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).



Valor

Libertação dos limites de pagamento pa-dronizado para trabalho padronizado. Assim, o empreendedor entende que não há limite para o retorno de seu empreendimento, exceto seu pró-prio esforço, ao contrário do trabalho “remunera-do”, que se autolimita, quanto às possibilidades de crescimento.

Independência

Libertação da supervisão e regras de orga-nizações burocráticas. O empreendedor pode ser o dono de seu próprio nariz. AtençãoAtenção

É claro que há inúmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos.

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo conhecemos as principais características dos empreendedores, citadas pelos pes-quisadores e autores, que são: a criatividade, a disposição para assumir riscos, o otimismo, a perseveran-ça, o senso de independência e a capacidade de implementação. Pudemos também analisar as caracte-rísticas dos empreendedores de sucesso, segundo a visão do autor Dornellas e também as descritas pelo Sebrae, que divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder.

Também foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corpo-rativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (“normal”).

Foi descrito os papéis do empreendedor, que são: tomar decisões, trabalhar com pessoas e lidar com informações.

Finalizando, apresentamos as compensações de um empreendimento, como segue: Valor, que é a libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independência, que é a libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como a libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores.

Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.

Estilo de Vida Prazeroso

Libertação da rotina, monotonia e empre-gos não desafiadores. Muitas vezes o empreen-dedor alia uma oportunidade de negócios com um prazer, ou uma atividade de grande satisfação pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há inú-meras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o com-portamento libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos.


Empreendedorismo


Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. En-tão, antes de enveredarmos na geração de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil empreendedor.

Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o questionário.

1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a seguir e escreva a nota na última coluna.

2. Some as notas obtidas para todas as características.

3. Analise seu resultado global com base nas explicações ao final.

4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.

5. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu desempenho como empreendedor?

6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempe-nho seja melhorado? É possível melhorá-los?



Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-ceremos os principais conceitos da liderança em-preendedora, vamos iniciar?

Os principais aspectos relacionados à lide-rança envolvem a influência pessoal, o relaciona-mento de poder e o processo de influenciação. Serão considerados os elementos-chave da lide-rança, os estilos de gestão envolvidos e os papéis e modelos de líder.

O conceito de Liderança tem sido um tópi-co de grande interesse no transcorrer da história, geralmente abordado por filósofos e historiado-res. Mas foi apenas no século XX que começaram a surgir estudos científicos sérios no assunto. Cal-cula-se que existam mais de 350 diferentes defi-nições para o termo ‘Liderança’ e já se disse que a liderança é um dos aspectos mais estudados, mas menos compreendido da gestão organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o conceito de liderança está na própria natureza complexa do tema.

Algumas definições de liderança, na litera-tura organizacional, pesquisadas por Yukl e cita-das por Bergamini, são apresentadas a seguir:

É influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos. (TANNENBAUM; WESChLER; MASSARIK, 1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).

É um tipo especial de relacionamento de poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGA-MINI, 1994, p. 15).

É o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo. (ROUCh; BEhLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).

LIDERANÇA EMPREENDEDORA3

Conforme observado por Bergamini (1994, p. 15), há pelo menos dois elementos que sem-pre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um fenômeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pes-soas e de se tratar de um processo de influencia-ção do líder sobre seus subordinados, de forma intencional.

Assim sendo, liderança é um relacionamen-to de influência entre líderes e liderados, objeti-vando mudanças significativas que reflitam os propósitos compartilhados, ou seja, a liderança envolve a influência de pessoas para se atingir resultados desejados, tornando a inovação real. É aqui que os conceitos de Empreendedorismo, Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos desafios estratégicos das empresas, de qualquer porte, é conseguir uma capacidade permanente de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a procura de novas oportunidades e o desenvolvi-mento de novos modelos de negócio.

Nos últimos anos, as empresas têm des-coberto as vantagens de motivar a capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores exerçam um estilo de li-derança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se


Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como um processo onde é destacada a figura do líder como principal elemento de facilitação da forma-ção e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderança é voltado para a busca do sucesso na inovação organizacional.



o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder Empreendedor, ou seja, aquele profissional foca-do em resultados, que estimula seus colaborado-res à ação, atendendo aos objetivos de sua orga-nização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do empreendedo-rismo e, para isso, transforma seus colaboradores também em líderes de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.

Aqui estão alguns elementos-chave do con-ceito de liderança empresarial:

a) Influência;

b) Intenção e propósito compartilhados;

c) Mudança;

d) Responsabilidade pessoal.

A influência significa que o processo de li-derar não é passivo, ou seja, é um processo mul-tidirecional, onde o líder influencia, mas também recebe influências de seus liderados. O líder em-preendedor não só faz, como motiva outros a segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, não coercitiva (não imposta).

A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovação e na mudan-ça, e isto só acontece quando as pessoas estão realmente motivadas a fazê-lo. O líder empreen-dedor precisa tornar sua visão e seus propósitos claros o bastante para que todos possam enten-dê-los. Além disso, é importante que os propó-sitos reflitam os interesses comuns entre líder e liderados.

AtençãoAtenção

Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do empre-endedorismo e, para isso, transforma seus cola-boradores também em líderes de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.

3.1 Elementos-Chave

O líder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um relacionamen-to, quando compartilham objetivos (propósitos) comuns, querem mudanças substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de manei-ra perceptível e que representem uma agregação de valores a todos os envolvidos – empresa e co-laboradores.

E os resultados somente serão atingidos, se cada pessoa envolvida assumir a responsabili-dade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os obje-tivos, que se deseja. A liderança empreendedora atinge seu auge quando é compartilhada entre os líderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior responsabilidade.

Portanto, a liderança empreendedora en-volve a influência de pessoas, para terem os mes-mos propósitos, motivados pelas mesmas inten-ções, para fazer a mudança ocorrer, em direção a um futuro desejável e compartilhado.

Nesse ponto, surge uma questão recorrente no estudo da liderança: esta pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder? Ocorre que há muitas opiniões entre os pesqui-sadores e estudiosos da liderança, alguns defen-dendo que é possível aprender a liderar e outros afirmando que não.

Polêmicas à parte, o fato é que algumas pessoas apresentam certas características inatas que certamente facilitam a aplicação de um mo-


Propósito: algo que se pretende fazer ou conseguir. Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).

Empreendedorismo


delo de liderança, assim como com o empreen-dedorismo, onde também alguns já nascem com certas habilidades para criar inovações, maiores que outros. Entretanto, tanto a liderança quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de técnicas que permite a todos os interessados de-senvolvê-las apropriadamente.

Então, que atitudes práticas podem tomar os que querem desenvolver suas habilidades como líderes empreendedores?

Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de Pennsylvania, com o tema “Como se forma um bom líder empreende-dor?”, comentando um trabalho dos pesquisado-res Gupta e MacMillan, ajuda a montar um mode-lo de atuação:

Gupta e MacMillan afirmam que o líder empreendedor deve desempenhar duas funções: a primeira é ‘atuação transfor-macional’, ou a conjetura de possíveis re-sultados diante da incerteza. A segunda refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou motivação de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negócio que reduzam a incerteza. Os autores di-videm a atuação transformacional em três tarefas:

1. Absorver a incerteza: Assuma a res-ponsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica Mac-Millan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu esti-

ver errado, o problema é meu, não de vo-cês. Portanto, vocês podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei’.

2. Projetar o desafio: Exponha um pro-jeto que estimule os funcionários ao má-ximo, mas não além, de sua capacidade.

3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propício à transforma-ção empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa.

Com relação à ‘atuação diante do pes-soal’, o líder empreendedor deve atender a duas imposições:

1. Conseguir o compromisso dos fun-cionários: Promova entre os funcionários a disposição para trabalhar por um ob-jetivo comum, no sentido da criação de uma equipe motivada tradicional.

2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os estereótipos sobre o que pode e não pode ser feito, a fim de pro-duzir ações integradoras e decisivas. Um líder empreendedor terá a noção de até que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).

Conforme esse artigo, o desempenho do lí-der empreendedor, nesses cinco papéis, é a chave para o tipo de liderança que as empresas de hoje precisam para prosperar.

3.2 Estilo de Gestão

Outro aspecto importante que os líderes empreendedores precisam levar em conta tem a ver com o estilo de gestão que desenvolvem.

Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso é importante que percebam as nítidas diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”, como mostra o Quadro 3, a seguir, extraído de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).



Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente.

GEREntE lÍDERAdministra Inova

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoasTem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quêExerce o controle Inspira confiança

Aceita e mantém o status quo Desafia o status quoÉ o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)

Esse quadro sintetiza os diferentes posicio-namentos sobre o comportamento de gerentes e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-

monstrando claramente como o perfil do gerente está mais voltado às tarefas e o do líder para as pessoas.

3.3 Os Papéis dos líderes

Cavalcanti et al. (2006) também oferecem um modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança que pode ser muito útil ao empre-endedor. Esse modelo foi originalmente desen-volvido por Quinn et al. (2003) e contem a descri-ção dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este é um modelo que integra e explica as competências de um líder, indican-do que esses papéis “significam atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são as habilidades-chave que o empreendedor deve desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administração de grupos e equipes.

Os papéis e modelos de líder são descritos como:

�� Mentor;

�� Facilitador;

�� Monitor;

�� Coordenador;

�� Diretor;

�� Produtor;

�� Negociador;

�� Inovador.

Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.

Figura 5 – Os papéis e modelos de líder.

Empreendedorismo


Note que os oito papéis estão distribuídos em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inova-dor e Negociador estão mais ligados às Mudanças, ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas metas e objetivos, e assim por diante.

A Figura 5 também evidencia os contrastes, ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 70), “com as polaridades com que os líderes têm de se deparar.” Ou seja, uma certa característi-ca tem o seu contraste com a que está do outro lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está preocupado com o estabelecimento de metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e desenvolver pes-soas.” Essa situação de certo confronto vai exigir que o líder empreendedor busque o seu equi-líbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o líder compromete-se de tal forma com o compor-tamento de um dado papel que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, p. 70).

Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem cada um desses papéis, como segue:

O papel do MEntOR

Dada a necessidade de empatia e solici-tude, espera-se de um líder que escute, apóie as solicitações legítimas e expresse reconhecimento aos funcionários. Além disso, o líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competências. As competências ne-cessárias são: compreensão de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e au-toconsciência), comunicação eficaz (por meio da escuta e da presença) e desen-volvimento dos funcionários (mentoring, coaching).

O papel do FACIlItADOR

O facilitador fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atri-tos interpessoais (QUINN et al., 2003). As três competências centrais requeridas são: construção de equipes com meta e

propósito comum; uso de decisões par-ticipativas e administração de conflitos, estimulando a solução integrada.

O papel do MOnItOR

Refere-se à atenção do líder a questões de controle interno, como gestão de pro-cessos essenciais, consolidação e criação de continuidade. As principais compe-tências são: administração de informa-ções por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados), administração da sobrecarga de informa-ções (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes) e gestão dos processos.

O papel do COORDEnADOR

Enquanto o líder monitor foca o fluxo de informações, o líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a função cor-reta, proporcionando-lhes condições ne-cessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. No mundo atual, os coordenado-res, com freqüência, têm de conjugar uni-dades de trabalho que operam de modo autônomo. As principais competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexi-bilidade para mudanças), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser dis-seminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional).

O papel do DIREtOR

Sob muitos aspectos, reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança. As competências como pontos de referência são: desenvolvimento e co-municação de uma visão (qual a razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar) e planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos).



O papel do PRODUtOR

Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funciona rios e colegas. O líder produtor apresenta as se-guintes competências: trabalho produti-vo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de even-tos motivadores, como remuneração/benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empre-sa, abertura/equidade e amizade) e admi-nistração do tempo e do estresse/equilí-brio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionários).

O papel do nEGOCIADOR

O líder negociador deve apresentar e ne-gociar idéias com eficácia, ciente de que, nas organizações, as idéias só dão certo se as pessoas enxergarem benefícios em aplicá-las. Suas principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, conside-rando que poder é a capacidade de pro-duzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências) e apresentação de idéias: apresentações orais eficazes.

O papel do InOVADOR

Envolve o uso da criatividade e o geren-ciamento das transformações e transi-ções organizacionais. As três compe-tências centrais do líder inovador são: convivência da mudança (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistência psicológica tanto dele quanto dos funcionários), pensamento criativo (geração de novas idéias e soluções) e gestão da mudança (administração da vi-são, comunicação e empowerment).

Enfatizamos que todos esses papéis são im-portantes para o desenvolvimento do líder mais completo, assim os líderes mais capazes são os que conseguem apresentar bom desempenho em todos os papéis. Este deve ser o maior objeti-vo de um líder empreendedor.

Naturalmente, devido às individualidades e personalidades, cada líder terá um conjunto de papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais dominante do que outros. O grande desafio será o líder empreendedor obter o equilíbrio correto para si mesmo e para as circunstâncias de seu am-biente de trabalho.


Caro aluno,

Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a influên-cia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação.

Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciação do líder sobre seus subordinados.

Consideramos também os elementos-chave da liderança: a influência, a intenção e o propósito compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”.

Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e

Empreendedorismo


moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle inter-no, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder que é responsável pelo fluxo de trabalho; o Diretor, líder que reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que sabe apresentar e negociar ideias com eficácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o geren-ciamento das transformações e transições organizacionais.

Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?


O quanto você é visto como líder?

Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.

1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada? a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando.

Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.

b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.

c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo? a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.

b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a aten-ção, sou ouvido cuidadosamente.

c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes? a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.

b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.

c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4. E em grupos de subalternos? a) Praticamente não sou interrompido.

b) Sou interrompido para discussões às vezes.

c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.



5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?

a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.

b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.

c) Raramente me chamam.

6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?

a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.

b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.

c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?

a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.

b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.

c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.


Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descre-veremos os principais aspectos das PMEs, vamos iniciar?

De modo geral, vamos conhecer como as micro, pequenas e médias empresas têm grande

relevância na economia de nosso país, como elas são classificadas, quais as suas principais caracte-rísticas e as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas.

PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)4

4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia

A relevância do empreendedorismo em nosso país pode ser avaliada pela seguinte notí-cia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 18 de abril de 2007.

Brasil é o 10º no ranking dos mais em-preendedores

O Brasil é o décimo país mais empreen-dedor do mundo. Cerca de 11,65% da po-pulação economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhões de brasileiros) está abrindo ou abriu um negócio próprio nos últimos 42 meses. Os números são da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os níveis de empreendedorismo em 42 países. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque novos países entraram na avaliação, e tinham índices maiores que o brasileiro’, explica a coordenadora-técnica do GEM no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de empre-endedorismo se mantém o mesmo do ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LA-CERDA, 2007).

Em harmonia com isto, e de acordo com o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) têm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pe-quenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o seguinte:

�� Representam 98% das empresas priva-das no Brasil;

�� Somam 67% das ocupações;

�� 56% dos empregados com carteira assi-nada (CLT);

�� Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB);

�� 62% das empresas exportadoras;

�� 2,3% do valor das exportações.

Além disso, ainda de acordo com o Sebrae (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 mi-lhões de estabelecimentos no setor privado, sen-do que, desse total, 5,02 milhões de estabeleci-mentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos estabele-cimentos) (Tabela 1).



tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 2004.

2000 2004 taxa de expansão 2000-2004

MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1%

MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%

total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1%Fonte: Sebrae (2006).

Aqui estão outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:

�� Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos quais 99% são de micro e pequeno porte.

�� Em 2004, cerca de 56% das MPEs esta-vam no comércio, 30% em serviços e 14% na indústria.

�� Os pequenos negócios (formais e infor-mais) respondem por mais de dois ter-ços das ocupações do setor privado.

�� Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior número de empresas.

�� Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentração regio-nal.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.

tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.

REGIãO taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)

Participação Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%)

norte 29,1% 3,2% => 3,3%

Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%

nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%

Sul 21,6% 24,1% => 24,0%

Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9% Fonte: Sebrae (2006).

4.2 Classificação das Empresas pelo Porte

há vários critérios para classificar as empre-sas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempre-sa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (com as alterações das Leis Complementa-res 127 e 128), esta é a forma de classificar as Mi-croempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:

�� Microempreendedor individual

A Lei Complementar nº 128, de 19 de de-zembro de 2008 (que fez adequações à LC nº 123/06), estabeleceu uma nova figura jurídica: o Microempreendedor Individual, que passou a vi-gorar desde 01 de julho de 2009, com receita bru-ta anual de até R$ 36.000,00.

Empreendedorismo


�� Microempresas

Empresas com faturamento igual ou infe-rior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).

�� Pequenas Empresas

Empresas com faturamento superior a R$ 240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.

Empresas de Médio Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do De-senvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam entre 100 e 499 funcio-nários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam entre 50 e 99 funcionários (o Sebrae não classifica empresa de médio porte por faturamento, mas apenas pelo número de empregados).

Empresas de Grande Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou confor-me o Sebrae: empresas que empregam acima de 499 funcionários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam mais de 99 funcionários. Essa classificação, citada por Ma-ximiano (2006), é apenas para fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e, naturalmente, não cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um interes-sante parâmetro de comparação.


O Simples Nacional é um regime tributário dife-renciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.

AtençãoAtenção

O Sebrae também classifica as empresas pelo critério do número de colaboradores, e não pelo faturamento; assim, Microempresa, pelo critério do Sebrae, é a Empresa industrial com até 19 fun-cionários ou empresa comercial (e prestadoras de serviço) com até 9 funcionários.

4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Segundo o Sebrae (2006), este é um retrato das MPEs atualmente, com as suas principais ca-racterísticas:

�� Fornecem produtos e serviços de baixo preço unitário;

�� Predominam as vendas ao consumidor final;

�� Atendem necessidades básicas da po-pulação;

• Alimentos e bebidas;

• Vestuário, calçados e móveis; • Moradia (construção e reforma);

�� Suas escalas de produção são muito baixas;

�� Capital, insumos, materiais, mão de obra etc.;

�� Utilizam tecnologia de domínio públi-co.

Entretanto, uma característica negativa das MPEs brasileiras é o seu alto índice de “mortalida-



de”, ou seja, de empresas que encerram suas ati-vidades precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, 56% das empresas fecham antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que 29% das MPEs encerram suas ativida-des ainda no 1º ano.

As principais causas do fechamento de em-presas são:

�� Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

�� Falta de planejamento prévio;

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME

�� Gestão deficiente do negócio;

�� Insuficiência de políticas de apoio;

�� Conjuntura econômica deprimida;

�� Problemas pessoais dos proprietários.

Figura 6 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados).

Fonte: Bedê (2005).

Caro(a) aluno(a), note que 31% dos moti-vos são ligados a questões “pessoais”, tais como: “problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “pro-blemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos proble-mas alistados, são os que poderiam ser evitados

com um melhor preparo técnico por parte dos empresários.

O Sebrae resumiu os principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalida-de das empresas (no caso das empresas no esta-do de São Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro 4, a seguir).

Empreendedorismo


Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.

ItEnS PRInCIPAIS PROBlEMAS

1 - Comportamento Empreendedor Características (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2 - Planejamento Prévio Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é deficiente).

3 - Gestão EmpresarialDeficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex. aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).

4 - Políticas de Apoio Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e política de compras governamentais).

5 - Conjuntura Econômica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).

6 - Problemas “Pessoais” Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de criminalidade prejudicam o negócio.

Fonte: Sebrae (2006).

Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de mortalidade pre-matura de MPEs são:

�� Desconhecimento do mercado;

�� Falta de capital de giro;

�� Concorrência mais ágil e preços melho-res;

�� Modismo (mudanças de interesse do mercado);

�� Saque de dinheiro para despesas pes-soais;

�� Nível de dívidas bancárias insustentá-vel;

�� Baixos investimentos em comunicação;

�� Descontroles contábeis e administrati-vos;

�� Baixa qualificação de mão de obra.


Capital de giro: são os gastos operacionais neces-sários para iniciar as atividades da empresa e man-tê-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).

Naturalmente, a melhor maneira de solu-cionar a maioria desses problemas é o empreen-dedor obter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as fun-ções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo que tenha a frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de persona-lidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.”



Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Médias empresas têm grande relevância na economia de nosso país, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.

Pudemos também aprender como elas são classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte médio.

Além disso, aprendemos quais as principais características das Micro, Pequena e Média Empresa, segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade pre-coce dessas empresas, que são: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planeja-mento prévio, Gestão deficiente do negócio, Insuficiência de políticas de apoio, Conjuntura econômica deprimida e Problemas pessoais dos proprietários.

Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreende-dor é que ele possa ter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado.

Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se você fixou bem o conteúdo, assim, respon-da às questões abaixo.



1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de 2010, são: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e Vale.

Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho?

Posição Empresa01020304050607080910

2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, mais da metade das empresas fecha antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que cerca de um terço das MPEs encerram suas atividades ainda no 1º ano. Que informações da pesquisa nos ajudam a concluir que esse problema poderia ser evitado?


Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descre-veremos conheceremos principais aspectos do franchising ou franquias, vamos iniciar?

Em resumo, abordaremos os conceitos-cha-ve do franchising ou modelo de franquia, seus

FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS5

principais tipos, as vantagens e desvantagens do modelo, as taxas envolvidas e uma comparação entre o modelo de franchising e o dos negócios independentes.

5.1 O que é Franquia ou Franchising

Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae des-creve o que é franquia ou franchising:

Franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de dis-tribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franquea-do o direito de uso de tecnologia de im-plantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração di-reta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996).

Por fim, observe o que o Sebrae (1996) su-gere: “antes de optar por uma franquia, é funda-mental que o empreendedor tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem o negócio, para tomar as decisões corretas, evitando futuras de-cepções.”

AtençãoAtenção

No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei nº 8.955, de 14/12/1994.

5.2 Principais tipos de Franquias

Relacionado à modalidade de negócio

Franquia Individual

É aquela exclusiva, que não divide espaços com outras franquias. É a mais comum. Geral-mente é montada num ponto comercial especifi-camente avaliado e escolhido para o negócio, in-

dependente do ramo de atividade anteriormente existente no local.

Franquia Combinada

É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negócios similares



(do mesmo ramo), onde um complementa o ou-tro, tanto com produtos quanto com serviços. O objetivo é integrar as atividades, obtendo vanta-gens, porém é necessário que não haja restrição por parte do contrato de franquia.

Franquia Shop in Shop (também chama-do de Store in Store)

É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negócios de outro ramo. Geralmente funciona num quiosque, carri-nho, ponto de coleta de serviços, ou seja, com área reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque de café, dentro de uma livraria. Também é neces-sário que não haja restrição por parte do contrato de franquia.

Relacionado à atuação geográfica

Franquia Máster

É a franquia limitada à determinada região geográfica. Dá direito à subfranquias por parte do franqueado, que poderá criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias interna-cionais, que são sujeitas às legislações e adapta-ções culturais do país onde se expande.

Franquia Unitária

É aquela onde o franqueador cede o direito de implantação e operação ao franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se envolver em outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade específica em local determinado. Ex.: casas lotéri-cas e Correios e Telégrafos.

Franquia Múltipla

É aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da mesma fran-quia e, assim, formar sua própria rede local ou re-gional, desde que respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expansão de outras unidades, mas restringe seu número e/ou

localização, visando não comprometer a proximi-dade com o público consumidor.

Franquia Regional

É o tipo de franquia em que o franqueado obtém o controle de uma área geográfica (região) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de fran-quia aberta.

Franquia de Desenvolvimento de Área

É um tipo de franquia que tem uma atua-ção geográfica definida, onde o franqueado pode abrir suas unidades próprias, bem como unidades em parcerias, em sua área de atuação. O objeti-vo é desenvolver a área designada, porém não se trata de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado é assinado individual-mente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da área recebe taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros.

Franquia de Representação

É uma franquia em que o franqueador não cede os direitos geográficos de atuação, mas apenas estabelece um contrato para que o fran-queado se responsabilize por certos serviços, tais como: treinamentos, inspeção, publicidade, ven-das de franquia etc.


O faturamento total das franquias alcançou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número de redes em operação no país cresceu 12,9% e o número de unidades (franqueadas e próprias) che-gou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relação ao ano de 2009.

Empreendedorismo


a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecno-logia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros.

Franquia Mista

É o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as re-lacionadas a receitas de administração da rede).

Relacionado à remuneração

Franquia de Distribuição

É um tipo de franquia em que o franqueador é remunerado com base nos produtos ou serviços. Portanto, o franqueado não arca com royalties ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes esses custos já estejam embutidos na receita do franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.

Franquia Pura

É um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)

O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o franqueado, como será mostrado a seguir.

Franqueador

Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros.

Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.

Vantagens Desvantagens

Rapidez de expansão Perda parcial do controle

Desenvolvimento de uma rede Maior custo de supervisão

Redução de custos Perda de sigilo

Motivação dos franqueados Risco de desistência

Maior participação no mercado Autonomia parcial

Maior cobertura geográfica Planejamento para expansão

Melhor publicidade Cuidados para seleção

Maior vantagem competitiva Perda de padronização

Descentralização

Franqueado

A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de trabalho, através de pagamen-to inicial ou mensal.



Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.

Vantagens Desvantagens

Know-how adquirido Autonomia parcial

Maior chance de sucesso Maiores controles

Plano de negócio preparado Risco de desistência

Informações sobre instalação Taxas de franquia

Maior crédito Cuidados para seleção

Aumento de rentabilidade Localização forçada

Retorno mais rápido Risco associado ao desempenho

Pertencer a uma corporação Restrições na cessão do sistema

Independência jurídica

Uma descrição mais ampla dessas vanta-gens e desvantagens é feita pelo Instituto de Franchising (1997), como segue:

VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR

Expansão Veloz

O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação em ritmo muito mais veloz do que lhe seria possí-vel se dependesse apenas de seus recur-sos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades.

Mais Eficiência

A operação e a gestão de cada franquia costumam estar sob a supervisão direta de quem bancou os custos relacionados à sua instalação e depende do sucesso do negócio para reaver seu capital e para ga-rantir seu lucro (e, muitas vezes, a própria subsistência). É evidente que o franquea-do se mostre, na maioria das vezes, bem mais motivado a buscar a maximização dos resultados do negócio do que um gerente contratado, por melhor que ele seja.


Know-how: expressão inglesa que se refere ao co-nhecimento envolvido em uma atividade, ou seja, saber como realizar algo.

Estrutura Central Reduzida

Uma estrutura pequena formada por uns poucos gerentes de bom nível, pode criar e coordenar uma rede razoável de uni-dades franquiadas e, dessa forma, gerar bons lucros para os acionistas ou sócios da empresa franqueadora, que não pre-cisam de envolver no dia-a-dia de cada unidade, nem arriscar um grande volume de capital.

Feedback

A partir de um certo ponto da operação de franchising, é comum que o know--how passe a transitar numa via de mão dupla como foi o que aconteceu com o McDonald’s, talvez a franquia mais co-nhecida do mundo. Jim Delligatti, um de seus franqueados, criou o Big Mac (o maior sucesso da rede), ao inspirar-se em um sanduíche de um concorrente: o Big Boy.

Ingresso em novos Mercados

O franqueador pode, através do franchi-sing, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a pre-sença física e o conhecimento de cada franqueado em cada um desses merca-dos.

Canal Diferenciado Para Seus Produ-tos/Serviços

Algum tempo atrás, o empresário Mi-guel Krigsner, fundador de O Boticário,

Empreendedorismo


afirmou que, se seus produtos fossem comercializados em supermercados e drogarias, sua marca teria acabado por ser apenas mais uma entre tantas outras. Temos ouvido colocações semelhantes de outros empresários que são fabrican-tes e/ou distribuidores de produtos.

Fortalecimento da Marca

Em uma operação de franchising bem estruturada, os produtos e/ou serviços comercializados na rede chegam ao con-sumidor (ou o consumidor chega a eles) envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador considera mais adequado para estimular seu consumo e realçar suas qualidades e, portanto, a imagem institucional da mar-ca.

Menos Riscos trabalhistas

Tendo em vista que cada franqueado é, em princípio, econômica e juridicamen-te autônomo e independente do fran-queador, é a ele, franqueado, que cabe a responsabilidade pelo pagamento dos salários e encargos e pelo cumprimento de todas as demais obrigações concer-nentes aos funcionários que trabalham em uma franquia.

VANTAGENS PARA O FRANQUEADO

Maior Garantia de Sucesso

Em uma operação de franchising estru-turada corretamente, o franqueado entra em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testa-do e comprovado na prática.

Marca Conhecida

Muitas vezes, a marca do franqueador já é bastante conhecida do público consumi-dor. Ou, graças aos esforços cooperados de todos os integrantes da rede, tem me-lhores chances de se tornar mais conheci-da do que uma marca nova que esteja na fachada de um único negócio que o em-preendedor possa desenvolver do zero.

Facilidade na Instalação

Um bom franqueador, que esteja prepa-rado de verdade para cumprir seu papel, preocupa-se em oferecer a seus franque-adores toda uma série de benefícios e serviços que facilitam, e muito, a implan-tação e o início da operação.

Assessoria na Escolha do ‘Ponto’.

Projeto para a instalação da unidade. As-sessoria na aquisição dos materiais, insta-lações, estoques e insumos. Treinamento e orientação quanto a práticas adminis-trativas e comerciais. Mais uma série de outros aspectos do negócio que podem ser, e muitas vezes são, determinantes para o sucesso do mesmo.

Propaganda e Marketing Cooperados

Muitos franqueadores organizam e co-ordenam Fundos Cooperativos de Pro-paganda e Marketing das respectivas redes, ou se utilizam de outros mecanis-mos semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de manei-ra muito mais eficaz) as quantias que os franqueados destinam à divulgação da marca e/ou dos seus produtos/serviços.

Maior Poder de Barganha

Os franqueadores mais bem-estrutura-dos têm condições de coletar informa-ções e sugestões de todos e de cada um dos integrantes da rede para, em segui-da, processá-las e repassá-las aos demais, como os próprios franqueados costu-mam manter contato entre si para a troca de idéias e experiências com relação aos mais diversos aspectos do negócio.

Desenvolvimento de novos Métodos e Produtos

Um bom franqueador se preocupa com a pesquisa e o desenvolvimento constante de novos serviços, produtos, métodos e sistemas para sua rede de franquias.

DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR

Perda de Controle sobre os Pontos de Venda

Um franqueado não é um empregado do franqueador. É um parceiro, um empre-endedor, quase um sócio. Alguém que investiu seu tempo, seu dinheiro e seu es-forço naquela franquia. Alguém que, pela própria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado.

Divisão da Receita

É muito comum que as unidades próprias do franqueador gerem, para ele, uma



lucratividade bem superior àquela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e não o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em consideração o risco financeiro infi-nitamente menor que as franquias repre-sentam para o franqueador com relação às suas unidades próprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franque-ador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operação, costuma ser bastante compensador a médio e longo prazos.

Retorno a Prazos Mais longos

Um franqueador que seja ético, sério e profissional e que, portanto, quiser reali-zar um bom trabalho no planejamento e na formatação de sua operação de fran-chising, certamente há de contratar bons profissionais, tais como consultores e ad-vogados, além de instalar uma ou mais unidades piloto. Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente serão amortizados a partir do momen-to em que um determinado número de franquias estiver em funcionamento, ge-rando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-su-cedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concessão das franquias pode gerar uma economia de ‘milhões’ depois.

Possibilidades de Disputas Com os Franqueados

Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para quê, afinal, eu preciso desse franqueador, já que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador não estiver adequadamen-te preparado para lidar com eles e para transformar a ‘energia’ que os mesmos envolvem em algo positivo, através de mecanismos especificamente desenvol-vidos para tanto.

DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEA-DOS

Riscos Inerentes à má escolha do Fran-queador

há inúmeros riscos em uma escolha mal-feita, no que tange ao franqueador a

quem o franqueado se vincula. há fran-queadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concessão de franquias, estão, na verdade, ingres-sando em um novo ramo de negócios.

Menos liberdade de Ação

No geral, pela sua própria essência, uma boa operação de franchising implica um mínimo de padronização. Assim, prati-camente não há margem para grandes iniciativas individuais por parte dos fran-queados isoladamente.

Risco Vinculado à Performance do Franqueador

Se o Franqueador falhar no desenvolvi-mento de um método, de um sistema, de um produto, de uma campanha publici-tária, etc., o franqueado acabará sofrendo por conta disso.

Risco Vinculado à Margem da Marca

Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negócios de cada uma das franquias.

limitações à Venda do negócio

É muito difícil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer título, sua franquia para quem bem entender, salvo autorização expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou não, o pretendente à aquisição, exigindo que a franquia somente passa nas mãos de quem também tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negócio um sucesso.

limitações na Escolha de Produtos e de Fornecedores

É comum que os contratos de franquia estabeleçam, para o franqueado, a obrigação de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padrões e determinadas especificações ditados pelo franqueador.

A remuneração da atividade franqueada é feita de diversas formas. Cada negócio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de cálculo diferentes. Essa diferença muito grande acontece pela di-

Empreendedorismo


versidade dos negócios em questão, ou seja, das próprias características específi-cas das franquias.

Nota-se que há um grande número de deta-lhes nesse tipo de modelo de negócios, mas, que

por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os empreendedores de perfil mais conserva-dor.

5.4 taxas

As taxas normalmente cobradas dos fran-queados são:

taxa de Franquia ou taxa Inicial

Conforme explica o Sebrae (1996): “é a taxa cobrada pelo franqueador do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador. É o preço estabelecido para o ingresso do franqueado em um determi-nado sistema de franquia.”

Essa taxa de franquia, também é chamada de taxa de licença, taxa inicial ou franchise fee, e envolve um valor único inicial, na ocasião da assi-natura do contrato de franquia.

O pagamento da taxa de franquia, geral-mente, garante aos franqueados o acesso a uma série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996):

�� Programa completo de treinamento te-órico e prático;

�� Assistência profissional na seleção e avaliação técnica do “ponto”;

�� Apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do “ponto”;

�� Assistência profissional no projeto ar-quitetônico e orientação da reforma do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da franquia;

�� Pacote especial de promoção local para a “grande inauguração” da franquia;

�� Manuais de operação do negócio;

�� Direito inicial de uso da marca do fran-queador;

�� Apoio da equipe de inauguração na abertura do negócio.

taxa de Royalties

Os royalties envolvem um valor que o fran-queado paga de forma periódica ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar durante a duração do con-trato. Geralmente é um percentual fixo, prees-tabelecido no contrato, aplicado sobre o fatura-mento bruto da franquia.

taxa de Propaganda e Promoção

É uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado para a forma-ção de um fundo para divulgação (propaganda e publicidade) da marca, produtos e conceitos, in-clusive da própria rede de franquia.

taxa de Serviço

É uma taxa cobrada pelo franqueador para a realização de serviços extras (uma vez que os serviços normais são pagos pelos royalties).

taxa de Compras (também chamada de taxa de desenvolvimento)

É cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedo-res, visando a manter a competitividade frente aos concorrentes.



Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o Sebrae (1996):

Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço.

5.5 Franquia versus negócio Independente

Franquia negócio Independente• Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos,

testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia.

• Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou serviços, com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia.

• O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços, dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado.

• Requer know-how para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado.

• Requer tempo para conquistar a aceitação do mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a serem comercializados.

• O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, embora com riscos de mercado.

Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização.

Franquia negócio Independente

• Fornece consultoria para escolha do local e arranjo físico da empresa, dependendo da modalidade de franquia.

• A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade.

• O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).

• há a necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor.

• É necessário testar a localização, de forma independente.

• O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).

Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado.


• Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia.

• Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos: área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização, propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing.


• há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, experimentadas e com aceitação de mercado.

• há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos:• área de atuação;• produto ou serviço;• público potencial;• concorrentes;• fornecedores;• preços e comercialização;• propaganda, publicidade, promoções;• planejamento de marketing.• o custo da consultoria externa é maior que na

franquia (custo unitário, independente).

Empreendedorismo


Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de pessoal.


• Fornece consultoria em administração de pessoal (Rh), incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia.


• há a necessidade de contratação de consultoria externa, em administração de pessoal, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor.

• É necessário testar métodos de administração de forma independente.


Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos.

Franquia negócio Independente• Fornece consultoria para especificar

material, máquinas e equipamentos e administrar a relação comercial com fornecedores, incluindo jurídica, dependendo da modalidade de franquia.

• Compra por volumes, com menor custo unitário para o franqueado.



• A liberdade do franqueado é limitada, porém com menores riscos no mercado de fornecedores.

• há necessidade de contratação de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos.

• Na administração da relação comercial com fornecedores, em caso de problemas jurídicos, o empresário assume responsabilidade integral.

• Os custos unitários são maiores para empresário independente, pelo pequeno volume de compras.

• É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, máquinas e equipamentos, de forma independente.

• O custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente).

• O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores.

Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às finanças.


• Fornece consultoria em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia.


• O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor que no negócio independente (economia de escala).

• há liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos.

• há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor.

• É necessário testar métodos de administração de forma independente.


• há liberdade total para o empresário, embora com grau de riscos.


Você encontrará informações atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.

http://www.portaldofranchising.com.br



Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os tipos de franquias relacionados à Modalidade de Negócio: franquia Individual, franquia combinada e franquia shop in shop; relacionados à Atuação Geográfica: franquia máster, franquia unitária, franquia múltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de área e franquia de representação e relacio-nados à Remuneração: franquia de distribuição, franquia pura e franquia mista.

Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto para o franqueado;

Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fa-zer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.

Finalizamos com uma comparação entre o franchising e os negócios independentes: quanto ao produto ou serviço, quanto à localização, quanto ao mercado, quanto à administração de pessoal, quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos e quanto às finanças.

Vejamos como você fixou os conceitos, respondendo às perguntas.



1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising?

2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.


Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo vamos considerar os aspec-tos gerais da empresa familiar, os principais pro-blemas, tais como a sobreposição entre família e

negócios. Também vamos aprender sobre os vá-rios aspectos do envolvimento da família nos ne-gócios, a cultura da empresa familiar, os papéis e as relações familiares, e finalizaremos com o pro-blema da sucessão nos negócios familiares.

EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR6

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar

6.2 Sobreposição entre Família e negócios

De acordo com Longenecker et al. (1997, p. 136), “uma empresa familiar é aquela em que a família tem um envolvimento especial. Tal negó-cio envolve uma sobreposição dos interesses de negócios (produção e lucratividade) e dos inte-resses da família (cuidados e educação).” O fato é que há vários aspectos que tornam a empresa fa-miliar diferente de outros tipos de pequena e mé-dia empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se observar uma sobreposição de valores familiares e empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decisões.

Descrever uma empresa familiar é sempre levar em conta a propriedade ou outro envolvi-

mento de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento de uma organização. A natureza e a extensão desse envolvimento variam enormemente, e podem significar que membros da família podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) também nos dão um bom exemplo: “em um pequeno res-taurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na co-zinha ou servindo aos clientes.”

Outro aspecto distintivo da empresa fami-liar é que um negócio pode passar de uma gera-ção para outra.

A empresa familiar é composta por uma família e uma empresa. E, embora sejam insti-tuições separadas, acabam gerando uma super-posição ou intersecção nos negócios, ou seja, os interesses da família de um lado e os do negócio do outro, afinal são diferentes no que diz respeito à composição de seus membros, de metas e valo-res próprios.

É fácil perceber a diferença. Segundo Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenças entre elas são:

a função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios voltam--se para a produção ou distribuição de



bens e/ou serviços. O objetivo da família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das limitações em habilidades e do ofereci-mento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobre-vivência.

Logicamente, estes são objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando são antagônicos). Essa sobreposição pode gerar tensões e conflitos potenciais que surgem entre a

vida empresarial e a familiar. A verdade é que “os relacionamentos entre os membros da família em um negócio são mais sensíveis do que entre em-pregados sem parentesco”, afirma Longenecker et al. (1997, p. 137).

AtençãoAtenção

Fica claro que a saúde e a sobrevivência da em-presa familiar só são possíveis se houver um equi-líbrio entre os negócios e os interesses próprios da família.

6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos negócios

há vantagens do envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo.

Outro aspecto positivo deriva da força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circuns-tâncias difíceis, uma vez que os membros da fa-mília vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação.

Por outro lado, também há desvantagens, tal como a tendência para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e o pior, misturar os dois interesses na operação do negócio, como, por exemplo, quando se fundem os aspectos financeiros da empresa e da família. Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Ap-plied Research Center na Wharton School, Filadél-fia (apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), há três vantagens para a empresa familiar:

1. Preservar o clima do local de tra-balho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles en-contrados na corporação típica.

2. Enfocar o longo prazo. Uma empre-sa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados anu-ais.

3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas familiares há muito mantêm a tradi-ção de oferecer qualidade e valor ao consumidor.’

Empreendedorismo


É fato que qualquer negócio opera em linha com algum conjunto de valores, entretanto nos negócios familiares destacam-se aqueles valores defendidos pela família originadora do negócio, especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas vezes esses valores familiares são até utilizados como diferencial competitivo pela empresa.

Segundo certos autores, tal como W. Gibb Dyer Jr., professor em Brigham Young University, a cultura de uma empresa familiar inclui três seg-mentos: a cultura de negócio, a cultura de família e a cultura de condução da empresa ou do con-selho de diretoria. Assim o Padrão da Empresa pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descompro-metido), Participativo e Profissional. Já o Padrão Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou Conflitante. E o Padrão de Condução dos negó-cios pode ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor, entre outros.

6.4 A Cultura da Empresa Familiar

6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar


Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e crenças de um grupo, que o identifica.

Pode ser difícil manter a motivação de cola-boradores que não são da família, uma vez que as oportunidades de promoção quase sempre são muito limitadas. Essa situação pode ser minimi-zada pela comunicação aberta a respeito da ex-tensão e/ou limites dessas oportunidades.

Conforme descreve Longenecker et al. (1997, p. 152),

um relacionamento primário de família é aquele entre o fundador e o(a) filho(a) que pode sucedê-lo nos negócios. Os filhos, filhas, familiares não-consangüí-neos e às vezes outros parentes têm a possibilidade de colaborar ou entrar em conflito com o fundador e entre si mes-mos na operação dos negócios. O papel do cônjuge do fundador é especialmente


No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prospe-rare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do jornal Valor Econômico, são controladas por famílias.

6.6 Papéis e Relações Familiares

importante, frequentemente como me-diador entre o fundador e outros mem-bros da família. Retiros e conselhos de família são usados por algumas famílias para aumentar a comunicação e lidar abertamente com papéis e interesses fa-miliares relacionados ao negócio.

Sem dúvida, os papéis e interesses familia-res tornam o ambiente de uma empresa familiar muito mais complexo do que em qualquer outro tipo de empreendimento.



há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na geração sucessora. O fato é que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai rico, filho nobre, neto pobre.” Curiosamente, esse ditado pode ser encontrado em mais de 40 idiomas, registrando a verdade universal que ele expõe, ou seja, muitas vezes o fundador (“o pai”) faz o extraordinário esforço inovador e cria um império, mas seu sucessor (“o filho”) apenas usu-frui das vantagens financeiras da herança, muitas vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devi-da atenção aos negócios, portando-se com um

6.7 O Problema da Sucessão

“nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a um final esperado: o próximo sucessor (“o neto”) recebe a empresa arruinada e dilapidada.

hoje em dia, especialmente entre os gran-des grupos empresariais familiares, já há uma grande preocupação com esse fato, resultando em que o fundador busque envolver seu suces-sor desde cedo na empresa, inclusive forçando a um melhor preparo dos filhos para a gigantesca missão de preservar a organização familiar para o futuro.



Neste capítulo aprendemos que há uma sobreposição de interesses em uma empresa familiar, ou seja, entre os interesses de negócios (produção e lucratividade) e os interesses da família (cuidados e educação), o pode gerar tensões e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar.

Vimos a importância da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motiva-ção nos colaboradores que não são da família empreendedora.

Assim, consideramos que também que há vantagens no envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da fa-mília para preservar os negócios, porém também há desvantagens, tais como colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio e misturar os dois interesses na operação do negócio, como no caso de não se separar os aspectos financeiros.

Finalizamos com o problema da sucessão nas empresas familiares, pois há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na geração sucessora e entendemos que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai rico, filho nobre, neto pobre.”

Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?

Empreendedorismo


1. Quais os benefícios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da família em um negócio? (LONGENECKER, 1997, p. 153)

2. Identifique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito “pai rico, filho nobre, neto pobre”.



Prezado(a) aluno(a), neste capítulo enten-deremos como se pode criar o planejamento es-tratégico em uma PME, vamos começar a discus-são?

Vamos conhecer o processo integrado para se empreender. Também vamos estudar as alter-nativas estratégias providas pelos principais au-tores, tais como: as estratégias competitivas de

CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME7

Porter, as estratégias de crescimento de Ansoff e o grupo de outras estratégias chamadas de gené-ricas.

Caro(a) aluno(a), note que, conforme Con-forme hirish, Peters e Shepherd (apud DORNE-LAS, 2001), empreender pode ser realizado como um processo integrado (Figura 7).

Figura 7 – Processo integrado do empreender.

Vamos entender o que está envolvido em cada etapa do processo integrado do empreen-dedor, segundo hirish, Peters e Shepherd (apud Dornelas, 2001):

�� Identificar e avaliar a oportunidade

• Criação e abrangência da oportuni-dade;

• Valores percebidos e reais da opor-tunidade;

• Riscos e retornos da oportunidade; • Oportunidade versus habilidades e

metas pessoais; • Situação dos competidores.

�� Desenvolver o Plano de Negócios

• Sumário Executivo; • Conceito do negócio; • Análise Estratégica; • Equipe de gestão; • Mercado e competidores;

DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOSDETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS�� DEFINIR A ESTRUTURA E ESTILO DE GESTÃO

• Estrutura e operação; • Plano Financeiro; • Anexos.

�� Determinar e captar os recursos neces-sários:

• Recursos pessoais; • Recursos de amigos e parentes; • Angels (“Anjos”); • Capitalistas de risco; • Bancos; • Governo; • Incubadoras.

�� Gerenciar a empresa criada:

• Estilo de gestão; • Fatores críticos de sucesso; • Identificar problemas atuais e po-

tenciais; • Implementar um sistema de con-

trole; • Profissionalizar a gestão; • Entrar em novos mercados.



Esse modelo inicia com a ação óbvia de identificar uma oportunidade de mercado ainda não atendida ou atendida de maneira inadequada pelo mercado, passa pelo uso da mais importante ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de Negócios, pela busca dos recursos adequados, e finaliza pela estrutura de gestão necessária para assegurar o sucesso do empreendimento.


Angels (“Anjos”): Pode ser uma pessoa física ou ju-rídica que investe em outras empresas que estão iniciando suas atividades e que está disposto a cor-rer riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros com o crescimento da empresa.

7.1 Alternativas Estratégicas

Um fator crítico de sucesso de uma PME é estabelecer suas estratégias corretamente, e isto envolve definir o negócio escolhido, quais os objetivos, de curto e médio prazo, quais as van-tagens competitivas sustentadas que serão apro-veitadas.

Naturalmente, a estratégia varia ampla-mente de uma empresa para outra e há tantas estratégias quanto existem empresas.

Afinal há muitas variáveis envolvidas, tais como:

�� Se preferem dedicar-se a um único ne-gócio ou se têm diferentes unidades de negócios;

�� Se gostam de arriscar e explorar novos negócios;

�� Se preferem enfrentar agressivamente os concorrentes ou se são cautelosas e preferem evitar o risco e o confronto;

�� Se procuram ter uma forte identidade própria ou se preferem trabalhar com commodities, ou seja, produtos absolu-tamente iguais aos dos concorrentes;

�� Se preferem ser pioneiras ou ser segui-doras.

De acordo do Maximiano (2006, p. 55), feliz-mente, podemos nos beneficiar dos diversos au-tores que estudaram e catalogaram as estratégias empresariais genéricas, assim chamadas porque se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse autor adverte: “as estratégias resultam de criativi-dade e não de procedimentos formais.”

Assim, apesar de ser muito valioso estudar as muitas alternativas estratégias existentes, a grande diferença será a habilidade em identificar quais delas podem ser realmente úteis ao negó-cio em avaliação (novo ou existente) e isto só será possível se houver um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportu-nidades, tanto do negócio em si quanto do(s) próprio(s) empreendedor(es).

No Quadro 13, a seguir, é possível obser-var o que Maximiano (2006) chama de Catálogo de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser aplicadas a qualquer modelo.

Empreendedorismo


Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas.

Estratégias competitivas de Porter

Foco = estratégia de nicho ou concentração

Produtos ou serviços

Grupo de clientes

Mercados Geográficos

Diferenciação = projeção de forte identidade própria

Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço

Estratégias de crescimento de Ansoff

Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes

Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos existentesDesenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos produtos

Diversificação = exploração de novos mercados com novos produtos

Inovação Liderança do processo de criação de novos produtos

Oportunidade Aproveitamento de determinadas situações ou períodos

Estabilidade Manutenção do nível de desempenho atual

Redução de despesas Diminuição de custos e eliminação de desperdícios

Reação Ação dependente do comportamento dos concorrentes

Cooperação União de forças com os concorrentes

AtençãoAtenção

Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.

Michael Porter propõe três estratégias com-petitivas: foco, diferenciação e liderança do custo.

Foco

Essa estratégia empresarial também é cha-mada de estratégia de nicho ou de concentração, e tem como conceito escolher um tipo específico de cliente ou segmento de mercado e concentrar--se nele, atendê-lo da melhor maneira possível. Em outras palavras, essa estratégia do foco busca a especialização no atendimento do nicho, que pode ser:

7.2 Estratégias Competitivas de Porter

�� Produtos ou serviços em particular;

�� Grupos específicos de clientes;

�� Mercados geográficos específicos.

Diferenciação

Essa estratégia visa a destacar as diferenças competitivas de um produto ou serviço, procu-rando projetar uma forte identidade própria para os mesmos de modo a se distinguir claramente dos concorrentes.



Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de Porter: “é preciso criar e divulgar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servi-ço, prestígio para o consumidor, estilo do produ-to ou aspecto das instalações.”

liderança do custo

Nessa estratégia, ação busca oferecer um produto ou serviço mais barato do que a concor-rência. A questão central não é o preço em si, mas

sim buscar reduzir o custo o máximo possível, seja através de tecnologia e da eficiência dos proces-sos produtivos, seja por obter fontes de matéria--prima em melhores condições do que os concor-rentes. Normalmente se utilizam dessa estratégia as empresas que trabalham com commodities, ou seja, produtos sem diferenciação perceptível.

7.3 Estratégias de Crescimento

A estratégia do crescimento, geralmente, é utilizada por empresas que estão continuamente procurando novas oportunidades no mercado e enfrentam as ameaças emergentes. O crescimen-to pode ocorrer quando a percepção da qualida-de dos produtos e serviços faz com que as pes-soas continuem comprando da empresa, o que pode aumentar a reputação da qualidade, que, por sua vez, amplia a base de compradores e faz com que a empresa continue crescendo.

Outras estratégias de crescimento podem ser:

�� Compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores;

�� Ingresso em outros ramos de negócios

(às vezes por meio da compra de em-presas);

�� Estabelecimento de parcerias com em-presas de ramos de negócios comple-mentares.

Matriz de Ansoff

Uma importante ferramenta estratégica, a Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variá-veis do crescimento: o produto e o mercado, clas-sificando as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvi-mento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.

Quadro 14 – Matriz de Ansoff.

PRODUtOS

tradicionais novos

MERCADOStradicionais Penetração de mercado Desenvolvimento de

produto

novos Desenvolvimento de mercado Diversificação

Empreendedorismo


Penetração no mercado

É a estratégia de explorar produtos tradicio-nais em um mercado tradicional, vendendo cada vez mais para os mesmos clientes, sendo bastan-te usada pelas empresas de produtos de consu-mo, da indústria da alimentação e dos cartões de crédito. Uma forma de fazer a penetração no mercado é por meio de esquemas de fidelização de clientes.

Desenvolvimento de mercado

É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Esta é uma estratégia adequada quando o mercado tradicional está saturado ou quando surge uma oportunidade em outro mercado.

Desenvolvimento de produto

É a estratégia de explorar mercados tradi-cionais com produtos novos. É apropriado quan-do há necessidades não atendidas ou potencial de demanda (poder de compra) no mercado tra-dicional.

Diversificação

É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. É uma estratégia apropria-da quando o mercado tradicional de outras em-presas é atrativo e a empresa tem recursos para explorá-lo.


Diversificação: nesse contexto, significa criar varia-ção, ou seja, ampliar a atuação organizacional.

Estratégia de inovação

É a estratégia de liderar o processo de criar novos produtos e serviços. Embora seja mais usa-da por empresas recém-criadas, que se baseiam em um produto ou serviço inovador, até então inexistente, também pode ser vista em grandes corporações que se reinventam continuamente.

Estratégia da oportunidade

É a estratégia de aproveitar determinados períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais.

Estratégia da estabilidade

É uma estratégia defensiva, característica das empresas que não querem mudar seu foco de ação, ou porque são altamente especializadas, ou

7.4 Outras Estratégias Genéricas

não gostam de mudanças, ou ainda porque estão em um segmento estagnado, que não oferece no-vas oportunidades.

Estratégia de redução de despesas

É a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com comprometimento de sua efi-ciência. As medidas usadas para reduzir despesas podem ser: eliminação de linhas de produtos, re-dução da força de trabalho, desinvestimento, ou venda de negócios para empresas concorrentes, ou ainda liquidação de negócios, com encerra-mento de operações e a venda dos ativos.

Estratégia de reação

É a estratégia de agir em resposta ao com-portamento dos concorrentes. Essa reação pode ser proposital, quando a empresa espera primei-ro a ação dos concorrentes, para então agir. Mas



também pode ser uma simples resposta a uma inovação dos concorrentes e à perda de compe-titividade.

Estratégia de cooperação

É a chamada aliança estratégica, ou seja, é uma associação em que duas ou mais empresas buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria muito difícil de ser obtida isoladamente.

Estas e outras ações estratégicas implicam em um detalhado processo de avaliação prévia do mercado e de um diagnóstico interno da em-

presa, visando a encontrar a melhor ferramenta ou filosofia para estabelecer o curso de ação da organização. Qualquer que seja a opção estraté-gica escolhida, ela deve ser precedida de um mi-nucioso planejamento e mecanismos de contro-le, visando a assegurar sua aplicabilidade.


O Sebrae provê uma biblioteca com grande acervo de textos e experiências em estratégia empresarial. Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite “estraté-gia” no campo de busca.

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases: identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negócios, determinar e captar os recursos necessários e gerenciar a empresa criada.

Também conhecemos as alternativas estratégicas: as estratégias competitivas de Porter (a estraté-gia de liderança de custos, a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco), as estratégias de cresci-mento de Ansoff (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação), bem como o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas: estratégia de inovação (liderar o processo de criar novos produtos e serviços), estratégia de oportunidade(aproveitar determina-dos períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais), estratégia de estabilidade (estratégia defensiva), estratégia de redução de despesas (a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com comprometimento de sua eficiência), estratégia de reação (agir em resposta ao comportamento dos con-correntes) e estratégia de cooperação (parcerias estratégicas).

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.



1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou situações especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de oportunidade?

2. Explique o Processo integrado do empreendedor.

http://www.sebrae.com.br/


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo abordaremos os chamados ambientes de negócios, descritos como macro-ambiente e microambiente, vamos iniciar a dis-cussão?

De uma forma geral, a análise dos ambien-tes de negócios é fundamental para o sucesso das iniciativas empreendedoras. Essa análise envolve o macroambiente, isto é, o ambiente geral e o microambiente, o mais específico e imediato. O entendimento desses ambientes é fundamental para o sucesso de um empreendimento

As empresas não se bastam por si só, não vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e complexo representando a sociedade, a nação, o cenário mundial.

Devido ao tamanho desse ambiente, sepa-ramos em dois estratos diferentes. O maior é o ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais imediato, é o microambiente.

Muitas vezes o sucesso de um empreen-dimento está condicionado às visões e entendi-mentos desses ambientes.

Reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um determinado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e trans-formar essas ações em lucros para as empresas.

Segundo Philip Kotler, as empresas pode-riam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura do câncer, desenvolvessem curas químicas para doenças mentais, dessalinizassem a água do mar, desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos que não engordassem, criassem carros elétricos práticos e construíssem moradias a preços mais acessíveis.

Para identificar uma oportunidade é neces-sário entender as tendências que se formam no ambiente. Tendência é a sinalização de determi-nada direção à sequencia de eventos que têm de-terminados impulsos e durações, é mais previsível e duradoura e pode se manter por muito tempo.

Já as grandes mudanças sociais, econômi-cas, políticas e tecnológicas que se formam lenta-mente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por cerca de sete a dez anos, ou mais, são chama-das por John Naisbitt de megatendências. As dez megatendências que Naisbitt (1990) identificou são:

1. A explosão da economia global;

2. O renascimento das artes;

3. O surgimento do socialismo de livre mercado;

4. Estilos de vida globais e nacionalismo cultural;

5. A privatização do sistema de segurida-de social;

6. A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico;

7. A década das mulheres na liderança;

AMBIENTES DE NEGÓCIOS8

AtençãoAtenção

Existem diferenças básicas entre modismos, ten-dências e as chamadas megatendências. Modis-mo é fruto de algo de curta duração e não tem quase nenhum significado social, político e eco-nômico. Alguns empreendedores podem obter lucros com modismos, mas isso é mais uma ques-tão de sorte e senso de oportunidade.



8. A era da biologia;

9. A revitalização da religião no novo mi-lênio;

10. O triunfo do indivíduo.

Um empreendedor tem que estudar as ten-dências e megatendências cuidadosamente, pois possivelmente obterá maior sucesso quem esti-ver em sintonia com essas tendências.

É o ambiente geral, tudo aquilo que não depende da empresa, também chamado de va-riáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis eco-nômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais e ecológicas. Todas essas variáveis causam impac-tos, e elas estão intimamente ligadas à empre-sa, por isso ambiente geral ou macroambiente. As empresas, seus fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e público-alvo orbitam em um macroambiente de forças e tendências que dão as oportunidades e ameaças, conforme vimos anteriormente. Por representarem fatores não controláveis, a empresa precisa monitorar e responder a esses fatores. hoje todas as empresas e seus clientes são afetados por forças globais:

�� Aceleração do transporte, das comuni-cações e transações financeiras interna-cionais leva ao rápido crescimento do comércio mundial e dos investimentos;

�� O crescimento econômico de diversos países asiáticos nos mercados mun-diais;

�� Formação e fortalecimentos de blocos econômicos, como União Europeia e o Nafta;

�� Aumento do endividamento de vários países, juntamente com a crescente fra-gilidade do sistema financeiro interna-cional;


Quando analisamos o ambiente de negócios, pode-mos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a chamada análise de SWOT.

8.1 Macroambiente

��Privatização de empresas estatais;

��Disseminação dos estilos de vida globalizados;

��Crescente número de alianças es-tratégicas entre corporações (em-presas);

��Aumento de conflitos étnicos e re-ligiosos em alguns países e regiões;

��Internacionalização de diversas marcas.

Variáveis econômicas

Estão relacionadas com os eventos econô-micos, recessão, aquecimento e desaquecimen-to, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc. Essas variáveis afetam direta-mente o negócio, independentemente do tama-nho da empresa.


PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do valor de todos os serviços e bens de um de termi-nado país ou região.

Empreendedorismo


Ter um produto que atenda às necessida-des dos consumidores pode ser de pouco valor se eles não forem capazes de comprá-lo. A capa-cidade de compra está relacionada com a renda, que consiste em renda bruta, disponível e discri-cionária.

Renda bruta é a quantia total de dinheiro que uma pessoa, um domicílio ou unidade fami-liar, obtém durante um determinado período de tempo, como, por exemplo, um ano ou mês.

O segundo componente da renda, a ren-da disponível, é o dinheiro que sobra depois de pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, transporte, educação.

Já renda discricionária é a sobra após o pa-gamento de impostos e itens de necessidades bá-sicas. A renda discricionária é utilizada para con-sumir produtos de luxo.

Claro que temos um problema na defini-ção de discricionário e disponível, que tem como principal causa a definição do que é luxo e do que é necessidade básica.

Variáveis sociais

As variáveis sociais englobam as caracterís-ticas demográficas da população e seus valores. Mudanças nessas variáveis podem ter um impac-to muito forte nos negócios do empreendedor.

É importante destacar que demografia é a descrição de uma população de acordo com características selecionadas, como idade, gênero, etnia, renda e ocupação.

Para entendermos melhor as características demográficas e os impactos que poderão surgir, veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a popu-lação mundial.

Segundo Kerin (2008), a maioria das recen-tes estimativas indica que atualmente existem 6,3 bilhões de pessoas no mundo, e é provável que a população cresça para 9 bilhões em 2050. Em-bora esse crescimento tenha levado à explosão populacional, o aumento não ocorreu em todo o mundo, ele se desenvolveu principalmente em países da África, Ásia e América Latina. De fato, é

previsto que a Índia possua a maior população do mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a China estará bem próxima no segundo lugar com 1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendên-cia global é a mudança da estrutura etária da po-pulação mundial.

Espera-se que o número de pessoas acima de 64 anos suba nas próximas décadas, enquanto o número de jovens cresça a uma taxa muito me-nor. Mas, a magnitude dessa tendência varia para cada região, e em países desenvolvidos espera-se enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo da terceira idade. Os níveis da renda global e de padrões de vida também estão aumentando, em-bora as médias dos países sejam bem diferentes.

Assim como o perfil etário da população mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos la-res. Um estudo sobre o lar norte-americano mos-trou que, em 1960, 75% de todos os domicílios consistiam de casais casados. Atualmente, esse tipo de lar corresponde a somente 50% da po-pulação. Apenas 25% dos lares são formados por casais casados com filhos, e em somente 10% são lares formados com pais que trabalham e mães que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rápi-da expansão são os formados por um único indi-víduo, os de pais ou mães solteiros.

Variáveis tecnológicas

Tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negócios e uma alavanca para novas ne-cessidades de mercado. Nossa sociedade está em um período de grandes mudanças tecnológicas. A tecnologia, a terceira variável macroambien-tal, refere-se às invenções ou inovações da ciên-cia aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada nova onda de inovação tecnológica pode substi-tuir produtos existentes e até empresas inteiras.

As mudanças tecnológicas são resultados de pesquisas e, por isso, é difícil de serem previs-tas. Contudo, algumas das mais dramáticas mu-danças tecnológicas que estão ocorrendo agora englobam:



�� Avanços na nanotecnologia, a ciência da eletrônica incrivelmente pequena, levarão a microprocessadores menores, células de combustível eficientes e sen-sores de detecção de câncer;

�� Televisores e programação de alta de-finição se tornarão o padrão para a in-dústria;

�� Nos próximos anos, quase 50% de to-das as chamadas telefônicas poderão ser feitas pela internet.

O poder da tecnologia pode ser mais bem ilustrado pelo rápido crescimento do mercado eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fun-damentado em informação e em comunicação, ocupado principalmente por sofisticadas tecno-logias de telecomunicações e de computação e por ofertas digitais. Qualquer atividade que utili-ze alguma forma de comunicação eletrônica no estoque, na troca, na propaganda, na distribuição e no pagamento de bens e serviços é frequente-mente chamada de comércio eletrônico.

Atualmente, as tecnologias de rede são usa-das para tudo, desde o preenchimento de relató-rios de despesas, para monitorar as vendas diá-rias, até o compartilhamento de informação com empregados e a comunicação instantânea com fornecedores.

Variáveis culturais

Variáveis culturais incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo. Uma das mais notáveis mudanças culturais dos últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis desempenhados por homens e mulheres no mer-cado. De fato, alguns especialistas preveem que essa tendência continuará eventualmente exigin-do pouquíssimas diferenças entre os padrões de compras de homens e mulheres. Provavelmente suas mães e avós se lembrem das propagandas voltadas para elas que se concentravam nas ca-racterísticas de produtos domésticos, como sa-

bão que deixavam as roupas mais brancas. Nos anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a criar uma ponte entre os gêneros, com mensa-gens como: “forte suficiente para homem, mas feito para mulher”. Nos anos de 1990 os esforços publicitários se concentravam no desafio de equi-librar os interesses familiares e profissionais das mulheres.

Desde então, mulheres e homens têm en-corajado o lento movimento em direção à igual-dade no mercado. Como resultado, a chamada Geração Y representa a primeira geração de mu-lheres que não tem memória coletiva das dramá-ticas mudanças pelas quais passaram.

A cultura também engloba valores que va-riam com a idade, mas tendem a ser muito seme-lhante para homens e mulheres. Todas as faixas etárias, por exemplo, elegem “proteção à família” e “honestidade” como os valores mais importan-tes. Os consumidores abaixo de 20 anos colocam “amizade” em terceiro lugar, enquanto os grupos de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e “saúde e atividades físicas” em terceiro lugar, res-pectivamente. Esses valores estão refletidos no crescimento de produtos e de serviços que os consumidores acreditam serem consistentes com eles.

Variáveis político-legais

Constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que influenciam e regulam as atividades dos negócios, seja negócio local ou quando envolve comércio exterior. A legislação pode ser municipal, estadual e federal, às quais a empresa deve obedecer. Todas as empresas são fortemente afetadas por mudanças nas variáveis político-legais. Recentemente com a queda da Contribuição Provisória sobre Movimentação Fi-nanceira (CPMF), o governo federal lançou mão de medida provisória aumentando a alíquota do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e da Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos ban-cos. Essas medidas impactaram nas mudanças de operações de financiamentos de veículos, motos,

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entre outros. Assim, tanto empresas quanto con-sumidores sofreram com essas mudanças.

Às vezes algumas leis podem criar novas oportunidades e negócios. Por exemplo, se fosse obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, abririam novas oportunidades de negócios, incitando a criação de dezenas ou centenas de empresas.

As leis também têm um papel importantís-simo no mundo dos negócios, pois têm três pro-pósitos centrais:

�� Proteger as empresas da concorrência desleal;

�� Proteger os consumidores de práticas de negócio desleais;

�� Proteger os interesses da sociedade do comportamento desleal das empresas.

Os grupos de pressão ou interesses aumen-taram nas últimas décadas. Os chamados comitês de ação popular servem para pressionar gover-nos, executivos e empreendedores a prestar mais atenção aos direitos do consumidor, da mulher, do idoso e das minorias.

Está claro que novas leis e o crescente nú-mero de grupos de pressão impuseram mais res-trições aos empreendedores. É necessário pensar nessas influências quando da elaboração do pla-no de negócios.

Variáveis ecológicas

Segundo Sarda (1998), em sua disserta-ção de mestrado para a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas referem-se à situação ecológica geral que cerca a organização (hALL, 1984 apud SARDA, 1998), incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização pelo homem.

Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vascon-cellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como componentes das variáveis ecológicas o nível de

desenvolvimento ecológico; o índice de poluição (sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legis-lação sobre uso do solo e meio ambiente. Vascon-cellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) lembra que existem outros componentes a serem considera-dos de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.

Podem-se considerar essas variáveis ecoló-gicas sob dois aspectos: ecologia natural e ecolo-gia social (hALL, 1984 apud SARDA, 1998).

A ecologia natural diz que as organizações operam dentro de ecossistemas naturais e físicos que podem, em algum grau, serem modificados pelo homem; ou seja, trata especificamente dos aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre os seres vivos (STONER, 1985 apud SARDA, 1998). As relações entre as organizações e a ecologia fi-cam mais evidentes com a recente preocupação com o sistema ecológico total (hALL, 1984 apud SARDA, 1998). há alguns anos, a ecologia não era considerada um componente ambiental impor-tante, talvez em decorrência da industrialização brasileira ainda incipiente.

hall (1984 apud SARDA, 1998) comenta que um aspecto mais sutil das condições ecológicas é que o ambiente afeta as organizações. O clima e a geografia, por exemplo, estabelecem limites sobre a forma como as organizações distribuem seus recursos. Quando uma organização está dis-tante de seu mercado ou clientes, os custos de transportes e comunicação se elevam. Devem-se considerar como limites de uma organização até mesmo despesas de aquecimento e refrigeração.

Já a ecologia social trata das condições decorrentes da proximidade de outras organiza-ções. hall (1984 apud SARDA, 1998) explica que as organizações com quem uma organização man-tém contatos e relações e o ambiente em que se localiza constituem elementos que compõem o sistema social ecológico da mesma. Observa, ain-da, que em uma área urbana a probabilidade de contatos de uma organização com outras é maior do que em uma área rural.

A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro de 2008, trouxe uma breve análise da relação en-tre as forças naturais (ecologia) e o ser humano.



Descreve que o francês Victor hugo (1802-1885) escreveu, em um célebre ensaio sobre William Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas ma-neiras – primeiro, pela natureza e, segundo, pelo engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sem-pre o encontro dessas duas manifestações divinas é muito colaborativo. Ao contrário. A história da vida civilizada nada mais é do que a sucessão de quedas de braço travadas entre o homem e a na-tureza, com vitórias parciais de ambos os lados. Como resultados, existem hoje amplos recursos

tecnológicos para evitar que os humores naturais atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas temos cenários completamente oposto, nos quais a natureza vem ganhando do homem; peguemos como exemplo a dependência elétrica do Brasil em relação às chuvas. A falta de investimentos no setor de geração de energia elétrica e a depen-dência de geração sobre as hidrelétricas deixam o país refém do regime de chuvas, do qual a natu-reza é soberana.

8.2 Microambiente

É o nicho onde a empresa se situa e procura estabelecer domínio. É onde estão os mercados imediatos, nos quais a empresa se utiliza para ob-ter recursos e comercializar seus produtos/servi-ços. É onde ocorre entrada de recursos e saída de produtos. O microambiente pode ser dividido em quatro setores distintos.

Fornecedores

São empresas e pessoas que fornecem re-cursos ou insumos para o negócio, assim como recursos financeiros (capital, financeiro, investi-mentos, empréstimos etc.). Existem os fornece-dores de recursos materiais (semiacabados ou se-miprocessados etc.); os de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos, tecnologias); e de re-cursos humanos (talentos e competências). Esses fornecedores mudam cada vez que seus produ-tos mudarem.

Clientes ou consumidores

São os usuários dos seus produtos/serviços e estes estarão em constante mudança, pois cada vez que seu produto agregar um valor, tão mais diferenciados serão os seus consumidores.

Concorrentes

São as empresas que disputam os mesmos consumidores e fornecedores. Concorrem com as entradas e saídas. À medida que seus produtos/serviços tornam-se mais elaborados, mais elabo-rados serão seus concorrentes.

Agências reguladoras

As agências reguladoras são órgãos criados pelo governo para regular e fiscalizar os serviços prestados por empresas privadas que atuam na prestação de serviços, que em sua essência se-riam públicos.

São os elementos que regulam, normati-zam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os sindicatos, órgãos fiscali-zadores do governo, associações de proteção ao consumidor e associações de classe.

Logo, o microambiente compõe o cenário de operações específico, mais próximo de cada empresa. É no microambiente que a empresa ex-põe seus produtos/serviços, mas não está sozinha ou isolada. É no microambiente que a empresa faz valer os seus recursos, bem como consumido-res que lhe asseguram sua existência, mas lhe é

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imposto concorrentes e vigilância das agências reguladoras que controlam a empresa.

É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam.

Antigamente, um mercado era um espaço físico onde compradores e vendedores se reu-niam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que ne-gociam determinado produto ou classe de pro-duto. O espaço físico deu lugar a redes de infor-

mação e distribuidores que tornaram o planeta uma aldeia global onde transações são mundiais e não mais internacionais, regionais ou nacionais.

Em virtude desse ambiente de mudança constante, toda empresa deve estar aberta para perceber e interpretar essas modificações inten-sas e complexas. Esse fenômeno gera incertezas, que são os grandes desafios da administração empresarial.


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo aprendemos que reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um de-terminado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar essas ações em lucros para as empresas.

Também estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microam-biente.

O Macroambiente, isto é, o ambiente geral, que envolve os aspectos que não dependem da em-presa, as chamadas de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas (relacionadas com os eventos econômicos, recessão, aquecimento e desaquecimento, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc.); variáveis sociais (que englobam as características demográficas da popula-ção e seus valores); variáveis tecnológicas (refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da pesquisa de engenharia); variáveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou público-alvo); variáveis político-legais (constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que influenciam e regulam as atividades dos negócios); e variáveis ecológicas.

O Microambiente, que é o nicho de mercado onde a empresa se situa, é composto por: fornecedo-res, clientes ou consumidores, concorrentes e agências reguladoras. É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam.

O que você aprendeu neste capítulo? Vamos avaliar?


1. O que é análise de SWOT?

2. Quais são as megatendências previstas para o nosso tempo e por que é importante para o empreendedor conhecê-las?


Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, vamos aprender as alternativas que um empreendedor tem para iniciar um negócio, vamos começar?

Usualmente, pode-se tanto começar um novo negócio “do zero” quanto adquirir um ne-gócio existente, sendo que cada alternativa tem pontos positivos e pontos negativos, que devem ser analisados. Vamos também aprender técnicas para a avaliação de negócios e quais os pontos a considerar para a compra de um negócio exis-tente.

Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicional-mente, podem-se agrupar as alternativas para iniciar um novo negócio em quatro principais ca-tegorias:

a) Gerar um novo negócio (uma nova ideia);

b) Aquisição de um negócio existente;

c) Aquisição de uma franquia (modelo de negócios);

d) Juntar-se a uma empresa familiar.

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES9

9.1 Gerar um novo negócio ou Ideia

Com referência à geração de novos negó-cios/ideias, podemos classificar as oportunidades de novos negócios conforme Maximiano (2006), que as separa em sete categorias:

novo Conceito

Ou seja, criar um novo negócio a partir de ideias e/ou produtos ainda não existentes. Este é o modelo básico do empreendedorismo, quando se cria um conceito novo e revolucionário sufi-ciente para criar um novo mercado. Por exemplo, ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam obsoletos outros modelos, mas criam oportuni-dades nunca antes possíveis.

Conceito Existente

Significa iniciar um empreendimento com base em ideias que já existam, como, por exem-plo, quando alguém abre um restaurante. Pode exercer a criatividade em seu negócio por agre-gar diferenciais em relação aos concorrentes já existentes. Assim, um tipo de negócio já existente pode ser redirecionado a novos mercados, ainda não atingidos.

necessidades dos Consumidores

Pode-se iniciar um novo negócio partindo das necessidades dos consumidores ainda não atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos concorrentes atuais. Para tanto é necessário pesquisar os hábitos, atitudes, traços culturais e outros elementos do comportamento do consu-



midor, a fim de desenvolver produtos e serviços de que ele precise.

Aperfeiçoamento do negócio

Um negócio existente pode ser aperfeiçoa-do, moldando os produtos e serviços existentes às novas exigências de consumo, que podem en-volver novos padrões de qualidade, adequação de preços, novos meios de distribuição etc. Novas ideias para desempenhar funções que já existam, mas que podem ser feitas de maneira nova e apri-morada.

Exploração de Hobbies

Significa criar oportunidades comerciais a partir das atividades de lazer do empreendedor.

Derivação da Ocupação

Significa iniciar um negócio tendo por base uma atividade profissional, como, por exemplo, um professor que abre uma escola.

Observação de tendências

Significa iniciar um negócio que atenda a novos mercados que são gerados pelas rápidas transformações da sociedade. Por exemplo, o au-mento da poluição e da consciência ambiental pode gerar inúmeros negócios relacionados ao aproveitamento dos resíduos recicláveis da socie-dade.

há muitas fontes de ideias para novos ne-gócios e oportunidades, tais como as baseadas em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo por descoberta acidental e por uma busca delibe-rada (pesquisa) de algo novo.

A oportunidade quase sempre consiste em ocupar um segmento que ninguém tenha pensa-do em ocupar dessa maneira antes.


Hobby: expressão inglesa que significa atividade usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hob-bies é a expressão no plural.

AtençãoAtenção

É importante destacar que uma nova ideia nem sempre representa uma boa oportunidade de negócios e de investimentos, caso não possa assegurar uma vantagem competitiva susten-tada (ou seja, que possa facilmente ser copiada pelos concorrentes), e caso não possa assegurar o correto retorno sobre o investimento feito.

O Sebrae disponibiliza um banco com ideias para abrir um novo negócio:http://www.sebrae.com.br/momento/quero--abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias

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O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente conforme a época, lu-gar e mercado a ser atingido.

Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente, conforme a lista a seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88):

Prós

�� Negócios já bem-sucedidos aumentam a chance de sucesso;

�� O local selecionado e usado já está tes-tado;

�� Se o negócio já for lucrativo, ou ter po-tencial para tal, permite obter lucro mais cedo do que iniciando um novo negócio;

�� O planejamento de um negócio exis-tente é mais simples do que os de uma nova empresa;

�� O negócio já tem uma clientela feita;

�� O negócio já terá fornecedores desen-volvidos;

�� Provavelmente já terá estoques para as vendas imediatas, ou seja, logo após a compra do negócio (não se perde tem-po);

�� Provavelmente já haverá equipamentos instalados e funcionando;

�� Se for o caso, será preciso apenas um financiamento para comprar o negócio e o custo poderá ser mais vantajoso do que iniciar do nada;

�� A curva de aprendizado do negócio já poderá estar madura, ou seja, se pode beneficiar da experiência do proprietá-rio anterior;

�� Os empregados já terão experiência no negócio;

�� O histórico do negócio (seus registros) pode ser uma boa orientação.

Contras

�� herança de qualquer deficiência exis-tente;

�� A imagem do negócio já foi estabele-cida e, se não for boa, será muito difícil mudar;

�� Os empregados existentes podem não ser os melhores, além disso, pode haver passivos trabalhistas não evidentes no momento da compra;

�� Pode ser necessário um grande investi-mento para modernização ou adequa-ção a novas exigências legais;

�� Uma avaliação inadequada pode resul-tar em um preço de compra muito alto, comprometendo as margens futuras;

�� A localização pode ser uma desvanta-gem (difícil de mudar).

É claro que um novo negócio também traz sua lista de prós e contras, mas normalmente es-tes podem ser mais bem avaliados no desenvol-vimento de um Plano de Negócios (vide capítulo 9), o que geralmente não estará disponível num negócio já existente.

9.2 novo negócio versus negócio Existente



há várias técnicas de avaliação de um negó-cio, com base em seus aspectos financeiros, tais como:

�� Avaliação com Base nos Ativos: o va-lor de um negócio é determinado pela análise do valor de seus ativos;

�� Avaliação com Base no Mercado: o valor do negócio é feito pela compara-ção dos preços de venda de empresas similares;

�� Avaliação com Base nos lucros: o va-lor do negócio é feito com base em seu potencial de renda futura;

�� Avaliação com Base no Fluxo de Cai-xa: o valor do negócio é feito pela com-paração das taxas esperadas e exigidas do retorno sobre o investimento.

Todas essas ferramentas avaliativas são úteis, porém nada substitui a observação racional do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado do zero, especialmente utilizando-se das técnicas de planejamento estratégico, mas também da-quelas mais humanistas, tal como a intuição.

É preciso ter percepção dos vários aspec-tos envolvidos, e isto é também chamado de in-tuição. Entretanto, intuição exige entendimento, que, por sua vez, requer um nível mínimo de co-nhecimento.

Um empreendedor terá a intuição de que algo é possível em um mercado quando ele co-nhecer o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e detectar oportunidades. A experiência comprova que as mais altas taxas de sucesso ocorrem entre os empreendedores que atuam em segmentos que conhecem bem.

9.3 técnicas de Avaliação de negócios


Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Es-ses bens podem ser físicos (imóveis, equipamentos, valores etc.) ou intangíveis (marcas, conhecimento etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194).


Uma forma prática de conhecer o valor relativo de um negócio é consular as muitas Bolsas de Negó-cios existentes. Um exemplo é a Bolsa de Negócios do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.se-brae.com.br.

9.4 Pontos a Considerar na Compra de um negócio Existente

Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente.

POntOS A FAVOR E VAntAGEnS POntOS COntRA E RISCOSProduto e mercado definidos herança de problemasEmpresa em funcionamento Problemas futuros ocultosClientela formada Mão de obra qualificadaFornecedores operando Imagem comprometidaExperiência do proprietário anterior Modernização necessária

Localização desvantajosa

Preço alto

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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negócio, baseado: em um novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeiçoamento do negócio, em exploração de hobbies, em derivação da ocupação e em observação de tendências.

Aprendemos também que cada alternativa de abrir um negócio, seja um novo negócio “a partir do zero”, como adquirir um negócio existente, tem pontos a favor (prós) e pontos contra, que devem ser analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso.

Aprendemos também que há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus aspec-tos financeiros: Avaliação com Base nos Ativos, Avaliação com Base no Mercado, Avaliação com Base nos Lucros e Avaliação com Base no Fluxo de Caixa.

Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na compra de um negócio existente.

Agora vamos verificar o que você aprendeu.



1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou através de uma consultoria?

2. O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? O que deve ser levado em conta para decidir?



Neste capítulo explicaremos como desen-volver um Plano de Negócios, ferramenta indis-pensável para o planejamento e a implemen-tação de um novo negócio, vamos começar a discussão?

Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negó-cios surgiu como ferramenta de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, forne-cendo todas as informações necessárias para as tomadas de decisão referentes aos vários aspec-tos estratégicos e operacionais da futura empre-sa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eficiente e eficaz. Este capí-tulo também ensinará como montar um Plano de Negócios completo e orientador.

Vamos desenvolver um plano de negócios? Com a leitura já feita da apostila, é possível iniciar um projeto. Vamos ver como isso funciona!

Um Plano de Negócios (PN) é um documen-to que explica uma oportunidade de negócio, identifica o mercado a ser atendido e dá detalhes sobre como a organização empreendedora pla-neja atingi-lo. O ideal é que ele descreva as qualifi-cações únicas que os principais executivos levam ao esforço, explique os recursos necessários para o sucesso e forneça uma previsão dos resultados em um horizonte razoável de tempo, conforme descreve Richard Luecke (2007).

DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS10

10.1 Como Surgiu o Plano de negócios

Para Dolabela (1999), o plano de negócios é uma linguagem para descrever o que é, ou o que pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma pergunta: “o que é uma empresa?”, induzia a dife-rentes respostas, dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, só-cio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade dos produtos e a capaci-dade de produção da empresa; o fornecedor, so-bre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capita-lista de risco, quer saber sobre a empresa em seu

conjunto: passado, presente, futuro, a competên-cia de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu então um documento completo, o plano de negócios, que dá todas as respostas sobre a empresa.

Mas o principal usuário do plano de negó-cios é o próprio empreendedor, pois ele é uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até ser de não abrir uma empresa ou de não lan-çar um novo produto.

Em detalhes, um plano de negócio é:



�� Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o ca-minho de forma a diminuir incertezas e riscos;

�� Descreve um negócio? Os motivos da existência da oportunidade de negó-cio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como irá buscar e gerenciar os recursos para aproveitá-la;

�� É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre atualizado;

�� Não deve ser confundido com a empre-sa: o plano de negócios não é o negócio, mas sua descrição. O plano de negócios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar evidências de que ele é

irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilida-de é aleatória ou insuficiente para ga-rantir a sobrevivência da empresa ou do novo negócio. Pode surgir também que a ação de empreender deva ser adiada;

�� É um instrumento de negociação inter-na e externa para administrar a inter-dependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.;

�� É um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos, peça de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e en-volvimento dos empregados e colabo-radores.

10.2 A Importância do Plano de negócios

Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu livro Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios, a importância do plano de negócios de acordo com Sahlman (1997), professor da harvard Bussines School, é que poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócios nos Esta-dos Unidos como os planos de negócios.

Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país sobre o assunto, pro-pondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de negócios que revolucionará a empresa. Isso tem ocorrido também no Brasil, inicialmente devido ao fervor da nova economia (a internet) e às possibilidades de enriquecer da noite para o dia. E mais recentemente devido a programas específicos de capacitação de empreendedores em todo o país, em que o plano de negócios se tornou o foco principal.

O cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não tenha núme-

ros recheados de entusiasmo ou fora da realida-de. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo er-roneamente e, pior ainda, conscientemente.

Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, se-guindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador.

É evidente que apenas razões e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administra-dor nunca seria utilizado.

Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.

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Isto é o que se espera de um plano de ne-gócios. Que seja uma ferramenta para o empre-endedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e pro-babilidade de sucesso em seu mercado.

O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empre-endimentos quanto no planejamento de empre-sas maduras.

A maioria dos planos de negócios resume--se a textos editados sobre um modelo predeter-minado e que não convence ao próprio empre-endedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente.

Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, in-gresso de órgãos do governo. Costumam ser fei-tos apenas para esses fins, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já dito, recheados de números mágicos.

É preciso ter em mente que o plano de negócios é uma ferramenta que dever ser utilizada como o cartão de visita do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação.

Uma tradição a ser quebrada é achar que o plano de negócios, uma vez concebido, pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as consequências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de pla-nejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e re-tornos (SAhLMAN, 1997), também muda.

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e que permitem ao empre-endedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais inte-ressa ao público-alvo do plano de negócios em questão.

No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas onde a empresa quer chegar (situação futura – vi-são), mas também onde a empresa está no mo-mento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar focado no aspecto financeiro. In-dicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente impor-tantes, pois esses fatores mostram a capacidade da empresa em “alavancar” os seus resultados financeiros no futuro.

Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o em-presário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamen-te e que permita alterações visando a vender a ideia ao leitor de seu plano de negócios.

AtençãoAtenção

O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.


Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um desenvolvimento favorável.

AtençãoAtenção

Desenvolver o plano de negócio é um sinal de maturidade e planejamento – através dele quem quer iniciar uma empresa tem mais segurança para alcançar o êxito e também ampliar ou pro-mover inovações.



O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um enten-dimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.

A estrutura proposta é baseada no plano de negócios do Sebrae-SP, no livro O Segredo de Lu-ísa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedo-rismo: Transformando Idéias em Negócios de José Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto Chiavenato e no livro Ferramentas para empreen-dedores: ferramentas e técnicas para desenvolver e expandir seus negócios de Richard Luecke para harvard Business Essentials.

Cada seção está explicada em detalhes vi-sando a tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organi-zada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do plano de negócios.

Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu plano de negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

Sumário

O sumário deve conter o título de cada se-ção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra.

Sumário Executivo

O sumário executivo é a principal seção do seu plano de negócios. Através do sumário exe-cutivo é que o leitor decidirá se continua ou não

a ler o seu plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de ris-co, apresentação do empreendimento para po-tenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

Planejamento Estratégico do Empreendimento

A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão, missão e os va-lores de sua empresa. É a base para o desenvol-vimento e implantação das demais ações de sua empresa.

Descrição do Empreendimento

Nesta seção, você deve descrever seu em-preendimento, seu histórico, setor de atividades, forma jurídica, enquadramento tributário, capital social, perspectiva de crescimento/faturamento dos próximos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

Produtos e Serviços

Nesta seção do seu plano de negócios, você deve descrever quais são seus produtos e servi-ços, como são produzidos, ciclos de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-

10.3 Como Montar um Plano de negócios (Pn)

Empreendedorismo


mento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

Análise de Mercado

Na seção de análise de mercado, deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da con-corrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

Plano de Marketing

O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os produtos/serviços e conquis-tar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus méto-dos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade e o plano promocional.

Plano Operacional

O Plano Operacional explica o tipo de ma-nufatura ou sistema operacional a ser usado, a localização do negócio, o layout do arranjo físico, a capacidade de produção e/ou comercial, o pro-cesso de produção e/ou comercialização.

Plano de RH/ necessidade de Pessoal

Identifica os “participantes-chave”, os inves-tidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem. Descreve o modelo de cargos e salários e os pla-nos de desenvolvimento e motivação da equipe, a estrutura de pessoal (descrição e organograma), qualificações, modelo de Cargos e Salários e Pla-nos de Desenvolvimento e Motivação da Equipe.

Plano Financeiro

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua em-presa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve con-ter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Plano de Implementação

Apresenta o Cronograma geral de imple-mentação contendo detalhes sobre cada fase do projeto, descrição e duração (tabela), e demais controles.

Anexos

Esta seção deve conter todas as informa-ções que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos cur-riculum vitae dos associados do empreendimen-to. Você poderá anexar ainda informações como: contrato social, contrato de aluguel, logomarca da empresa, CV dos sócios, fotos de produtos, plan-tas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, ma-terial de divulgação de seu negócio, folders, catá-logos, estatutos, documentos da constituição e registro do empreendimento, planilhas financei-ras detalhadas etc.



Não existe um tamanho ideal ou quantida-de exata de páginas para o plano de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo que o lerá.

Se o leitor for um gerente de banco ou uma agência de desenvolvimento, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano de negócios. Se o leitor for uma instituição de fo-mento ou governamental, enfocará por que você está requisitando a quantidade de recursos solici-tada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido.

Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este aten-tará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negó-cio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas dependerão do público que se quer atingir.

O plano de negócios depende de qual será o seu público-alvo, mas para auxiliá-lo nessa tare-fa, a seguir encontra-se uma descrição dos possí-veis tipos e tamanhos de um plano de negócios.

�� Plano de negócios Completo: é uti-lizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do em-preendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo;

�� Plano de negócios Resumido: é uti-lizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objeti-vo de chamar a sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do empreendimento, inves-timentos, mercado e retorno sobre o

investimento, e deverá focar as infor-mações específicas requisitadas. Geral-mente varia de 10 a 15 páginas.

�� Plano de negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos dire-tores, gerentes e funcionários. É exce-lente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos as-sociados e colaboradores. Independen-temente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve conter as seções anteriormente apresentadas.

Mais adiante cada seção do plano de negó-cios será explicada em detalhes.

10.4 Qual é o tamanho Ideal de um Plano de negócios?

Empreendedorismo


Alguns aspectos devem ser cuidadosamen-te considerados e analisados na elaboração de um Plano de negócios, são eles:

1. Identificar uma Necessidade;

2. Provar a Vantagem Competitiva;

3. Definir o Foco;

4. Ser Realista;

5. Mapear o Mercado;

6. Analisar as Conjecturas;

7. Expor todos os Riscos no Plano;

8. Ter um Plano B;

9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.

1. Identificar uma necessidade

Só uma boa ideia não é suficiente para ga-rantir o êxito do Plano de negócios. Um dos maio-res mitos de quem quer implementar um plano de negócios é que basta uma boa ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma cooperativa, e ganhar um monte de dinhei-ro. Engano. Você não vai ser o primeiro nem o últi-mo a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a mais inovadora, revolucionária e inédita.

Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas oportunidades de empreendimentos não. O importante é aproveitar uma ideia apa-rentemente sedutora e saber como colocá-la em prática.

2. Provar a Vantagem Competitiva

É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar atenção para o seu projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua vantagem competitiva, um jargão corporativo que significa: sua ideia é melhor que as outras ou traz uma abordagem nova para algo que já existe. O que os patrocinadores ou potenciais associados

querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento. Mostre se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.

3. Definir o Foco

Foco é fundamental. É preciso saber exata-mente o que você quer fazer. Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto.

4. Ser Realista

Dose o otimismo. Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser realista, com metas pal-páveis, baseadas em dados confiáveis e conheci-mento de causa.

Não adianta escrever que o retorno será mi-rabolante e que virá da noite para o dia. Assim até a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. Não adianta prometer o que não se pode fazer. As pessoas têm discernimento para perceber o que é realizável ou não.

5. Mapear o Mercado

O mercado é anterior ao capitalismo e não perdoa deslizes. É preciso sonhar acordado, com a cabeça nas nuvens e os pés no chão.

O mercado e a concorrência dão mais pistas do que se imagina. Os concorrentes falam. E as informações que eles podem passar são precio-sas. Faça um mapeamento do mercado: como os competidores atuam, qual sua política de preços, de distribuição, métodos gerenciais, estratégia de marketing, quem lidera, por quê, e, principal-mente, identifique os pontos fracos dessa turma. Assim você poderá enxergar as brechas em que atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas informações? Testar o serviço como

10.5 Aspectos Importantes do Plano de negócios



cliente é o primeiro passo para conhecer as falhas. Informações importantes também podem ser da-das por fornecedores e distribuidores ou por re-latórios setoriais de consultorias e entidades em-presariais.

6. Analisar as Conjecturas

Não faça do seu plano um exercício de fu-turologia. O plano de negócios é um exercício de conjecturas, mas não deve ser baseado em “achis-mo” e no “opiniático”.

Todo mundo sabe que é impossível prever o futuro com 100% de acerto, mas o ideal é que se aproxime o máximo possível da realidade. An-tecipe os problemas ainda na elaboração. Mostre o plano para pessoas do ramo e de sua confian-ça para saber se você colocou no papel a ideia de uma empresa, como se ela já funcionasse e estivesse sendo definida, e não apenas uma se-quencia de ideias, que mais lembram um traba-lho acadêmico do que o plano de implantação de um negócio.

7. Expor todos os Riscos no Plano

O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Estar prepara-do para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no plano de negócios.

Tente dimensionar onde o empreendimen-to poderá falhar, trabalhe com vários cenários macroeconômicos e analise todos os pontos for-tes e fracos antes de qualquer decisão. Este é um importante sinal de que o empreendedor conhe-ce o terreno em que está pisando.

8. ter um Plano B

Você pode precisar de mais dinheiro do que imagina. “A primeira coisa que as pessoas perce-bem na hora que colocam o plano em prática é que irão precisar de mais dinheiro do que pre-viam”, diz o consultor britânico Paul Barrow em seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores pla-nos de negócios para leigos).

Um dos maiores erros dos pequenos em-preendedores, segundo Barrow (2001), é não saber quantificar quanto vai custar o empreen-dimento. Por isso, ele recomenda ter um plano B para o caso de as coisas não andarem tão bem quanto o previsto.

9. Apresentar o negócio para as Pessoas Certas

Saiba apresentar o seu empreendimento para as pessoas certas. O plano está pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas ex-perientes, que entendem do ramo. E agora, para quem apresentar seu cartão de visitas? Para for-necedores, clientes, eventuais associados e tam-bém patrocinadores.

Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, fundos governamentais, incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções são os programas de governo, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e BNDES.


Conjectura: suposição, hipótese ou opinião sem um fundamento preciso sobre algo (FERREIRA, 1986, p. 454).

Empreendedorismo


Sumário Executivo: resumo do plano de negócio capaz de descrever sinteticamente esse plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar o interesse de leitores muito ocupados e que se-jam importantes para esse novo empreendimen-to.

Histórico e Descrição do Empreendimen-to: onde, quando, por quem e como a ideia co-meçou? Qual a missão e o propósito do empreen-dimento? Qual a estrutura legal, organizacional e de participação acionária? Qual a localização do empreendimento? Quais serviços/produtos são oferecidos? Quais são os pontos fortes da empre-sa?

Produtos & Serviços: descrição dos pro-dutos e serviços. Qual(is) produto(s) / serviço(s) será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma la-cuna nas necessidades atuais do(s) cliente(s)? O(s) produto(s)/serviço(s) atendem a um nicho de mercado em particular? Qual? Quais suas ca-racterísticas ou atributos exclusivos (custo, de-sign, qualidade, desempenho etc.)? O que o(s) produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor que os dos concorrentes? Quais são os benefícios para a co-munidade do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são os benefícios para os associados do(s) produto(s)/serviço(s)? Além dos benefícios primários, quais são os benefícios secundários que o(s) produto(s)/serviço(s) oferecerão para os associados, comuni-dade e funcionários?

Proteções legais: o(s) produto(s)/serviço(s) podem ser protegidos por patentes, direitos au-torais, marcas registradas ou marcas de serviços? Quais proteções serão providenciadas?

Planos de Expansão de Médio e longo Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/serviço(s) está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para atender(em) às mudanças das necessidades do mercado nesse setor e em outros setores? Qual o cronograma para os futuros planos de desenvol-vimento?

Responsabilidades para com os colabo-radores, clientes, consumidores, fornecedores e terceiros: quais as possíveis responsabilidades oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São ne-cessárias apólices de seguro? Quais são as normas e regulamentos governamentais e não governa-mentais que deverão ser atendidos? Como estes serão satisfeitos?

Análise do Mercado

Análise do Setor: em qual setor ou ramo de atividade econômica o empreendimento se situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo? Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lu-cratividade do setor ou ramo. Margens do setor ou ramo. Quais as principais características do se-tor? Sazonalidade. Lucratividade. Concentração/Pulverização. Quais são as principais tendências que influenciam o setor? Qual o potencial de crescimento? Como será o mercado daqui a dois, cinco e dez anos?

Participação de Mercado, tendências e Potencial de Crescimento: que participação de mercado o empreendimento poderá obter? (A es-timativa deverá ser baseada nas vantagens do(s) produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e nas suas tendências; nos clientes; nos concorren-tes e em seus produtos). Como se poderá manter e ganhar participação de mercado? (Satisfazendo as atuais necessidades dos clientes? Atraindo no-vos clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou único?). Qual é o crescimento histórico e poten-cial do mercado? Quais são as tendências do mer-cado? O mercado é sazonal? Que fatos e fatores irão afetar o mercado?

Estratégia de Marketing

Objetivos e Filosofia de Marketing: qual a abordagem e estratégia geral a serem utilizadas para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e ganhar reconhecimento e aceitação do mercado? Quais

10.6 Estrutura do Plano de negócios



são as prioridades de marketing em relação aos segmentos e quais serão as alocações nos esfor-ços de marketing em cada um desses segmentos? Como o mercado da cooperativa será expandido? Em quanto tempo?

Propaganda, Relações Públicas e Promo-ções: em quais mídias as propagandas/promo-ções serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais, Revis-tas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos etc.). Qual estratégia de relações pública será utilizada? (Notícias para a Imprensa, Entrevistas, Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos de comunicação mais eficientes e eficazes? (Qual a taxa de conversão das diferentes mídias e tipos de comunicação?)

Precificação e Embalagem: como os pre-ços serão estabelecidos? Qual será o preço do(s) produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência? (Devido a fatores de demanda, oferta e concor-rência). Como os preços evoluirão ao longo do tempo? Como a embalagem e rotulagem aumen-tarão a identificação, o fortalecimento e a lealda-de à marca? Como o consumidor comprará seu produto? Por vê-lo ou através de comentários fa-voráveis de terceiros?

Serviços e Políticas de Garantias: que tipo de serviço, garantias e atividades de pós-venda serão oferecidos? Como os clientes serão informa-dos disto? Como serão tratadas as reclamações e insatisfações da clientela? Os preços, serviços e políticas de garantias são atrativos e competitivos no mercado?

Vendas e Distribuição: quais são as metas de vendas por produto(s)/serviço(s)? Quais mé-todos de vendas e distribuição serão utilizados? (Franquias, Licenças, Agentes, Representantes, Varejistas, Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual o nível de esforço de venda será empregado? (Quantos vendedores próprios ou representan-tes de vendas serão utilizados?). Qual a área ge-ográfica será coberta? Qual área por distribuição própria? E qual área por distribuição de terceiros? Qual será a venda média por pedido e por cliente?

Organização, Autogestão e Membros

Estrutura legal e Propriedade: qual a es-trutura legal do empreendimento? Quem são os sócios, acionistas etc.? Qual investimento os só-cios, acionistas irão fazer? E como serão distribuí-das as quotas?

Estrutura Organizacional: qual é a estru-tura organizacional do empreendimento? Anexar um organograma com os respectivos cargos e funções de cada um deles.

Suporte de Serviços Profissionais: onde a empresa obterá os serviços profissionais necessá-rios, tais como: advogados, médicos, contadores, consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe na região disponibilidade desses profissionais qualificados? Esses profissionais liberais serão terceirizados, obtidos por convênios ou terceiri-zados?

Plano de Operação

localização e Instalações: onde a empre-sa será localizada? Por quê? Existe algum moti-vo especial para a empresa se situar nesse local? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, à produção, aos fornecedores, aos distribuidores etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa localização? Ocorrerá no local algum tipo de me-lhoria ou benefício para a comunidade, membros, clientes com essa localização? Será feita alguma reforma ou melhoria nas futuras instalações? A Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite a utilização desse local para o funcionamento da cooperativa?

Instalações e Equipamentos: as instala-ções básicas necessárias já foram identificadas e localizadas? Se sim, descreva as instalações que irão abrigar o empreendimento. Quais são suas vantagens e desvantagens? Se não, descreva o critério que está sendo utilizado para selecionar as instalações. Quais equipamentos são necessá-rios para o funcionamento do empreendimento? Os equipamentos serão comprados, fabricados ou alugados? Quanto custará os equipamentos?

Empreendedorismo


Sistemas e Processos de Produção:

Produção e Controle da Produção: apre-sentar uma descrição das operações (sistemas utilizados para produzir os produtos ou oferecer os serviços). Descrever o planejamento dos siste-mas de controle da produção (quem faz e quais os procedimentos?).

Controle de Qualidade: quais são as ferra-mentas de controle da qualidade? Quais procedi-mentos o empreendimento utilizará para minimi-zar a insatisfação dos clientes internos e externos com seus produtos e/ou serviços?

Suprimentos e Materiais: quais são os principais suprimentos e matérias-primas utiliza-das? Quais são as disponibilidades? Quais são os principais fornecedores? Quais são suas políticas de desconto, crédito, entrega, preços etc.? Como os suprimentos e materiais serão armazenados?

Estoques e Controle de estoques: quais os índices de rotatividade (giro) do estoque no ramo e para o setor como um todo? Quais métodos de inventário serão utilizados? Como as faltas e o ex-cesso de estoque serão evitados?

Distribuição: Como a produção será distri-buída? Em quais áreas geográficas?

necessidade de Pessoal: quais cargos pre-cisam ser preenchidos e quando? Quantas horas cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas trabalharão em sua máxima capacidade? Os em-preendedores têm as competências necessárias para preencherem esses cargos? Se não, o treina-mento está disponível? Que tipo de treinamento? Como o treinamento será oferecido? O empreen-dimento necessitará de recrutar não membros, ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que funções? Quais salários e benefícios serão pagos aos membros e empregados? Existe uma política de plano de cargos e salários? Existe uma política e plano de promoção dos membros e funcioná-rios com melhores desempenhos? Como será de-senvolvida essa política?

Seguros e Responsabilidade: quais as res-ponsabilidades relacionadas à produção, fabri-cação e operações de bens e serviços? Quais os tipos de apólices estão disponíveis no mercado?

(responsabilidade civil, roubos, incêndio, indeni-zações de funcionário e membros, veículos pró-prios ou alugados, lucros cessantes etc.).

Plano de Desenvolvimento

Programação de Início de Funcionamen-to: o que precisa ser feito? Quando e por quem?

Programação de Operações

Planos Estratégicos

Impactos e Benefícios para a Comunida-de: quais serão os impactos sociais, ambientais, econômicos e financeiros do empreendimento, para a comunidade, para a cidade, o estado e o país e para os membros? Como os consumido-res e os trabalhadores se beneficiarão desse em-preendimento? Quais os impactos ambientais positivos e negativos resultantes desse empre-endimento? Quais postos de trabalho e oportuni-dades de treinamento o empreendimento gera? Qual a política de inclusão social (gênero, racial, sexual, deficientes físicos e outras minorias) ado-tada pelo empreendimento?

Dados e Projeções Financeiras

Fontes e necessidades de Recursos: Quanto de dinheiro é necessário para iniciar o empreendimento? Quanto de dinheiro é neces-sário (capital de giro) para manter a operação até atingir o ponto de equilíbrio? Quais as fontes de recursos, incluindo os recursos próprios? Quanto de recursos financeiros é necessário como reser-vas? Como serão constituídos e utilizados os fun-dos de reserva?


Recursos: é o conjunto de bens, haveres, posses, numerário (valores) necessários para realizar algo ( FERREIRA, 1986, p. 1466).



Projeção dos Demonstrativos de Resulta-dos: anexar as projeções dos demonstrativos de resultados, com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos.

Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as pro-jeções do fluxo de caixa, com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos.

Projeção do Balanço: anexar as projeções dos Balanços no início das operações e para os fi-nais dos próximos três anos.

Riscos e Planos Contingenciais ou Alter-nativos

Fatores negativos: descrever as possíveis variações nas vendas líquidas, lucros e fluxo de caixa comparando com suas projeções. Como

as variações nos lucros e fluxo de caixa afetam o empreendimento? Como as variações nas vendas afetam o empreendimento? Descrever os possí-veis impactos negativos devido a fatores organi-zacionais, inclusive o envelhecimento ou perda de membros e empreendedores. Que outros fa-tores poderão impactar negativamente o empre-endimento?

Planos Alternativos de Ação: como se de-verá proceder com os riscos considerados acima?

Planos Futuros: anexar os possíveis planos futuros de médio e longo prazo para o empreen-dimento.


Um Plano de Negócios deve ser atualizado frequen-temente. Embora muitas empresas o atualizem em base anual, o ideal é que o Plano de Negócios seja atualizado sempre que houver mudanças nas con-dições de mercado, nos objetivos da empresa ou quando surgem oportunidades estratégicas.


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo estudamos que o Plano de Negócios surgiu da necessidade de se ter uma ferramen-ta de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informações ne-cessárias para as tomadas de decisão referentes aos vários aspectos estratégicos e operacionais da futura empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eficiente e eficaz.

Vimos que o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, pois pode indicar se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstáculos estratégicos, merca-dológicos, operacionais, jurídicos, legais etc. intransponíveis e que, assim, os riscos são maiores do que a oportunidade.

Também foi ensinado como montar um Plano de Negócios completo, com as descrições de orien-tações para o desenvolvimento de cada seção.

Você aprendeu também que não há um tamanho pré-estabelecido para um plano de negócios, mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo, o que seria um Plano de negócios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma visão completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 páginas, para montar o Plano de negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo.

Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

Empreendedorismo


1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de negócios?

2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negó-cios?



Neste material, você leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, através de seus principais pesquisadores; conheceu as características dos empreendedores; aprendeu os conceitos de Liderança Empreendedora; viu a importância e classificação das Pequenas e Médias Empresas (PME), bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades de negócios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Ne-gócios.

Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que você poderá aprender mais len-do as obras indicadas e citadas na bibliografia.

Sucesso!

CONSIDERAÇÕES FINAIS11


CAPÍtUlO 1

Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor:

Característica Autor Ano

Mensuração do risco Palmer 1971

Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança Davids 1963

Satisfação e prazer pelo que faz Collins & Moore 1970

Inovação, iniciativa Schumpeter 1934

Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação. hisrich & O’Brien 1981

CAPÍtUlO 2

Analise seu desempenho:

120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negócios.

90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às vezes se comporta como um, porém você pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já fortes.

60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e não um “fazedor”. Para se diferenciar e começar a prati-car atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratégias pessoais para eliminá-los.

Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente será um. Isto não significa que você não tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se você pretende ter um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.

CAPÍtUlO 3

Resultado do teste:

Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.

As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS



Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Per-gunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso como um feed-back precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

CAPÍtUlO 4

1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)

Posição Empresa01 Petrobras02 Bradesco03 Banco do Brasil04 Vale05 Itaúsa06 Eletrobrás07 CSN08 Usiminas09 Tele Norte Leste10 JBS

2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs são ligados a questões “pessoais”, tais como: “problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados é os que poderiam ser evitados com um melhor preparo técnico por parte dos empresários.

Empreendedorismo


CAPÍtUlO 5

1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas, conforme informa-ções do site www.portaldofranchising.com.br

2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.

CAPÍtUlO 6

Benefícios: o forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo. A força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias difíceis, uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação. Desvantagens: ten-dência para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e misturar os aspectos financeiros da empresa e da família.

CAPÍtUlO 7

1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa, Ano Novo, entre outros.

2. O processo de empreender é formado pelas seguintes etapas:Identificar e avaliar a oportunidade: criação e abrangência da oportunidade; Valores perce-bidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habili-dades e metas pessoais; Situação dos competidores.Desenvolver o Plano de negócios: Sumário Executivo; Conceito do negócio; Análise Estratégi-ca; Equipe de gestão; Mercado e competidores; Estrutura e operação; Plano Financeiro; Anexos.Determinar e captar os recursos necessários: Recursos pessoais; Recursos de amigos e pa-rentes; Angels (“Anjos”); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras.Gerenciar a empresa criada: Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identificar proble-mas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gestão; Entrar em novos mercados.

CAPÍtUlO 81. A sigla SWOt vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a se-rem analisados. Ameaças e oportunidades – uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas – a outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu ambiente interno.

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2. As megatendências são: a explosão da economia global; o renascimento das artes; o surgi-mento do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a pri-vatização do sistema de seguridade social; a ascensão dos países da orla asiática do Pacífico; a década das mulheres na liderança; a era da biologia; a revitalização da religião no novo milênio; e o triunfo do indivíduo. E são importantes, pois o empreendedor possivelmente obterá maior sucesso se estiver em sintonia com essas tendências.

CAPÍtUlO 9

1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois ele estará em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for bem-sucedido, economizará dinheiro.Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista não é especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a em-presa; pode vazar internamente; poderá sair muito mais caro o processo devido a erros; poderá não ter sucesso.

Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno; se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros caminhos além da venda.

Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao processo; po-derá ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode parecer coisa de corretor de imóveis.

2. Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente conforme a época, lugar e mercado a ser atingido. Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente, através dos pontos prós e contras do modelo.

CAPÍtUlO 10

1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus principais clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o fa-turamento mensal; que lucro espera obter do negócio e em quanto tempo espera que o capital retorne.

2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um Plano de negócios, são eles: Identificar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva; Definir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.


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José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo...

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