KANBAN NA INDÚSTRIA DE ROUPAS: AVALIAÇÃODAS CARACTERÍSTICAS DE UMA APLICAÇÃO

José Leonardo da Silveira Guimarães, M.Sc.Universidade Federal da Paraíba / CT - Departamento de Engenharia de Produção

Cx. Postal 5045, Cidade universitária, CEP 58.051 - 970, João Pessoa, PB

Prof. Jader Morais BorgesDepartamento de Engenharia Mecânica - UFPB - Campus II

Av. Aprígio Veloso, 882 - Bodocongó - Campina Grande (PB) - CEP: 58109-970

ABSTRACT

This paper presents an evaluation of principles and techniques applicationconnected to kanban system, adapted to features of the productive process, accomplishedby a clothing industry placed in João Pessoa city. The features and results obtained withthe method applied, identified through of observations in productive process andinterviews to employees of the company, show that the application of the techniquecontrols the material amount that is sent to production, carrying to improvements inreduction of the stocks in process, production costs, quality, delivery to market demand,and others.

key words: kanban; clothing industry; aplication.

1 - INTRODUÇÃO

A busca da competitividade tem levado profissionais ligados à organização damanufatura a procurarem procedimentos administrativos e de produção mais eficientes, comuma tendência à adoção de equipamentos e processos mais flexíveis e uma constante buscade eficiência e agilidade na manipulação de dados e informações do sistema produtivo.

A alta taxa de inovações dos produtos e variações na demanda, que sãocaracterísticas da indústria do vestuário, são problemas que precisam ser contornados, deacordo com a concepção de manufatura moderna, com a busca da flexibilidade do sistemade produção (TAVARES, 1990). Segundo o autor, as indústrias do vestuário, segundo suascaracterísticas de processo, seriam um espaço tipicamente adequado à aplicação de técnicasde flexibilidade e as chamadas inovações organizacionais: Just-in-time, kanban, CCQ etc.

No entanto, o que se verifica na indústria do vestuário é que seus processosprodutivos deixam muito a desejar em relação à concepção de manufatura moderna.

Buscando melhorar a competitividade do processo produtivo, aumentando aflexibilidade para melhor atender ao mercado consumidor com menores prazos de entregade produtos acabados, redução de custos de fabricação e melhor qualidade, uma empresa deconfecção de roupas situada em João Pessoa adotou princípios da técnica kanban,adaptando-os às características do seu sistema de produção. Este artigo apresenta umaavaliação desta aplicação.

2 - SISTEMA KANBAN

2.1 - ConceitoO kanban (palavra que significa cartão em japonês), é um sistema, inicialmente

desenvolvido na empresa japonesa Toyota, para autorizar a produção e para reduzir osestoques, pelo envio de um cartão ou sinal à operação precedente avisando que a operaçãoseguinte está pronta para receber trabalho (BOYST & BELT, 1992). É uma ferramentagerencial de controle da produção, onde quem determina a fabricação do lote de um centroprodutivo é o consumo realizado pelo centro produtivo subseqüente (ALVES, 1995).

O sistema kanban segue a lógica de puxar a produção, produzindo somente onecessário, em quantidades e tempos adequados à demanda dos centros produtivosconsumidores ou de produtos finais (CORRÊA & GIANESI, 1993).

O kanban não é só um sistema de emissão de ordens, mas também um sistema deseqüenciamento de ordens no piso da fábrica, utilizando para isto a participação dostrabalhadores (CÔRTES, 1993).

É um método que reduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividadee interligando todas as operações em fluxo contínuo e ininterrupto (MOURA, 1989).Segundo o autor, é uma técnica de programação rápida para acionar o puxar de materiaisde um processo para outro, um método de organização industrial que busca reduzir osdesperdícios de processo e materiais e, um sistema de informação para coordenar os setoresprodutivos.

As ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções de fabricação comonos sistemas de produção tradicionais. É necessário apenas que seja emitida uma ordempara o último setor, que o sistema permite que este solicite os materiais às seções que oprecedem (FIG. 1).

a)

b)

2.2 - Objetivos do sistema kanbanO objetivo do sistema kanban é: “ minimizar os estoques de material em processo,

produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e notempo certo.” (ALVES 1996, p.553)

Para MOURA (1989. p.27), o objetivo principal é: “ conversão de matéria-prima emprodutos acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminandotodo o tempo em fila do material e todo o tempo ocioso”. De acordo com o autor, asfunções do kanban são: acionar a produção só quando houver necessidade; evitar aprodução para estoque; parar a produção quando há problemas não solucionados; permitiro controle visual do andamento do processo; é acionado pelo próprio operador; garantir a

fluxo doprodutivo

fluxo doprodutivo

ordens de fabricação

ordem de fabricação

FIGURA 1 - Planejamento convencional(a) vs. planejamento com kanban (b).FONTE - Adaptado de MOURA (1989, p.35).

OBSERVAÇÃOAs setas com sentido contrárioao do fluxo representam pedidosde material ou peças no kanban.

distribuição programada das ordens de serviço; evitar excesso ou falta de peças; controlar oinventário; revelar as deficiências do processo; produção baseada em pequenos lotes;fornecimento de materiais de acordo com o consumo e; identificação de peças. Um detalhemuito importante é que a redução dos estoques revela os problemas da produção

2.3 - Características do sistema kanbanO sinal representando a necessidade de material pode ser enviado através de cartões,

um visor luminoso, bolas de tênis de mesa, ou até com um anel plástico sobre um fio(BOYST & BELT, 1992).

As características do sistema kanban são diferentes para cada caso de aplicação. Ascaracterísticas tecnológicas e organizacionais podem permitir um maior ou menor uso dosprincípios e métodos (MOURA, 1989).

Os componentes básicos do sistema kanban são: Kanban, os cartões de autorização(kanbans de movimentação e de produção); Containers padronizados; Centros de trabalhoou células; Painéis porta-kanbans de produção; Áreas de entrada e; Áreas de saída.

Os cartões de movimentação, servem para autorizar a transferência de material daárea de saída de uma estação de trabalho fornecedora para a área de entrada da estação quesolicitou o material.. Os cartões de movimentação circulam entre duas estações de trabalho.

O cartão de produção, ou kanban de ordem de produção, autoriza a seçãoprecedente a produzir a quantidade de peças que foi retirada do seu mini-estoque . Servepara controle da produção, evitando a produção desnecessária ou falta de itens.

Em linhas gerais, o procedimento pode ser descrito da seguinte forma: quando umposto de trabalho ou seção utiliza o material disponível na sua área de entrada, o cartão demovimentação é anexado ao container vazio e enviado à área de saída da estação detrabalho precedente. Na área de saída da estação de trabalho precedente os containersabastecidos contêm as peças produzidas (nas quantidades determinadas) e o cartão deprodução que autorizou a confecção das mesmas. Ao ser retirado um container abastecido,o cartão de produção volta para o quadro porta-kanbans de produção (autorizando aprodução) e o lote é enviado para a área de entrada da estação de destino junto com ocartão que autorizou a movimentação de materiais. Quando esse material for utilizado, ociclo se repete (MOURA, 1989; CORRÊA & GIANESI, 1993).

Esse procedimento diz respeito ao controle kanban de duplo cartão, no entanto, hátambém o sistema de um único cartão. No sistema de um cartão, as principais diferenças emrelação ao de duplo cartão são: “o número de kanbans usados, o espaço necessário deestocar e que ele não é um sistema exclusivo de puxar.” (MOURA, 1989, p.57).

Segundo o autor, o método de um único cartão usa apenas o kanban demovimentação, caracterizando-se como um sistema de ‘puxar’ para a entrega e de‘empurrar’ para a produção e os pedidos. A área de estocar da operação precedente ébasicamente eliminada e o número de containers no ponto de uso é de apenas um ou dois.

Neste sistema as peças são solicitadas e produzidas de acordo com um programadiário de produção, enquanto que o cartão serve apenas para solicitar o envio de maismaterial, necessitando de menos kanbans, espaço físico e menos inventário de material noprocesso.

De acordo com SILVA & ANTUNES JUNIOR (1994), a redução de estoques só éproporcionada pelo sistema kanban através da implementação de uma linha de montagemflexível, que produza um mix de produtos e não grandes lotes de cada tipo de produto. Paraos autores, a perfeita aplicação do sistema kanban só pode ser percebida dentro de umprocesso funcionando de acordo com a filosofia JIT, ou seja o sistema Toyota de produção,que utiliza a manufatura celular, TQC etc.

2.4 - A determinação do número de kanbansPara BOYST & BELT (1992), a quantidade de cartões pode ser calculada pela

análise cliente-fornecedor, que leva em consideração quantas horas o fornecedor deveantecipar-se ao cliente para não ocorrer problemas de fornecimento. O problema pode serresolvido através da seguinte expressão:

n.º de kanbans = consumo / hora do cliente X n.º horas de antecedênciacapacidade de peças dos containers

Uma forma para o cálculo do número de cartões bastante encontrada na literatura(ALVES, 1996; CORRÊA & GIANESI, 1993; MOURA, 1989), pode ser representada pelaseguinte expressão:

K = D (Te + Tp)(1 + δ) A

onde:K - número de recipientes e de cartões;D - demanda média por unidade de tempo;Te - tempo de espera;Tp - tempo de processamento;A - quantidade de peças por container;δ - coeficiente de segurança.

Deve ser observado que, se os tempos de espera e de processamento fossem iguais azero e a variabilidade do processo também não fosse significativa, o cálculo seria muitosimples, dividindo apenas a demanda pela capacidade dos containers.

3 - A APLICAÇÃO DO CONTROLE KANBAN À EMPRESA

3.1 - O processo produtivo da empresaO sistema de produção da empresa é dividido em linhas de montagem por produto.

A FIG. 2 apresenta as divisões de uma linha de montagem de calças.O PCP é por ordens que reúnem de 500 a 1.000 unidades de produto final que

recebem o mesmo processamento desde o corte até o acabamento.A operação de cortar é realizada em máquina computadorizada que possui uma alta

produção, utilizando o tecido enfestado (25 a 30 camadas sobrepostas).Uma linha de montagem de calças produz diariamente, em média, 720 unidades,

utilizando, para tanto, na faixa de 71 funcionários.Além do corte, só são utilizadas máquinas automáticas nas operações de bordado,

com o restante das operações de costura sendo realizadas em máquinas convencionais. Queé uma característica da indústria do vestuário, pois o tecido por ser maleável dificulta umamaior automatização do processo produtivo.

FIGURA 2 - Divisões de uma linha de montagem de calças.

FRENTE

TRASEIRO

MONTA-GEM I

MONTA-GEM II

ACABA-MENTO

PREPA-RAÇÃO

CORTE

3.2 - O método kanban utilizado na empresaNas entrevistas sobre a aplicação do controle kanban à empresa, foi definido que,

busca-se manter os princípios da filosofia, principalmente, no que se refere à transformaçãodo sistema de produção empurrada, que se caracteriza pela presença de altos níveis deestoque em processo, para o sistema de produção puxada, no qual só é enviado para aprodução o material que é solicitado.

Desta forma, princípios do sistema kanban foram adaptados às características daprodução da empresa através de estudos e testes até a obtenção de um método satisfatórioque proporcionasse maior eficiência no controle de materiais na produção e possuíssesimplicidade de funcionamento.

Com a aplicação do método de controle kanban as seções produtivas passaram a serabastecidas apenas com a quantidade de material necessária, ou seja, diariamente só éenviada para uma seção da produção a quantidade de material que a mesma pode processare em parcelas adequadas a permitir um fluxo de produção uniforme.

A solicitação de material não ocorre entre postos de trabalho e sim entre seçõesprodutivas. Dentro de cada seção, o balanceamento da linha é responsável pelo fluxouniforme da produção.

A quantidade de material correspondente a cada cartão foi, após estudos etentativas, fixada em dez unidades, que é considerada adequada para permitir um fluxo deprodução uniforme. Desta forma, para cada cartão colocado na situação de requisição dematerial é enviado um carrinho contendo dez componentes.

Antes das operações de montagem pode-se verificar um certo estoque de materialque não é classificado como desnecessário ou como desperdício em quantidade de matéria-prima em processamento. Este fato se dá devido a certas características da operação decorte. Há apenas duas máquinas de corte computadorizadas que abastecem todas as linhasde produção com componentes cortados. A operação de corte se antecipa em relação amontagem em um dia, que é o tempo necessário às operações de preparação (separação,bordado e algumas costuras). O importante é que só é preparado o material necessário àprodução, e como este material é utilizado não há acúmulo no processo.

O quadro do controle kanban de uma seção (FIG. 3) contém um número de cartõescorrespondente à meta de produção diária (meta de produção diária dividida por dez) commais uma fração de até 20%, para tolerar algumas variações na demanda e no processo.

Quando a seção produtiva utiliza um carrinho, um cartão é deslocado da situação“kanban de movimento” para a situação “kanban de requisição” sendo colocado com olado do cartão que indica necessidade de material virado para a frente. Quando um carrinhoé fornecido, o cartão não retorna para a situação “kanban de movimento”, ele apenas évirado para indicar que o material já foi fornecido, pois os cartões deslocados para asituação “kanban de requisição” indicam, também, a produção a qualquer momento do dia.

HORA 01 02 03 04 05 06 07 08 09KANBAN DEMOVIMENTOKANBAN DEREQUISIÇÃO

FIGURA 3 - Exemplo do quadro de controle kanban utilizado.

No início de cada dia de trabalho, os cartões são organizados no quadro parareiniciar o ciclo.

A adoção deste método de controle pela empresa, segundo declarações,proporcionou a redução dos altos níveis de estoque em processamento que existiam antesda aplicação do mesmo e permanência, no processo, apenas da quantidade de materialsuficiente à produção, facilitando atendimento mais rápido aos pedidos dos clientes ereduzindo os custos envolvidos na produção.

O tempo entre a saída do material do almoxarifado e a liberação para os clientes,antes da aplicação do método, podia chegar até a 90 dias, devido, principalmente, a grandequantidade de material que existia nas linhas de montagem. Atualmente, após a eliminaçãodos estoques em processamento e melhorias efetuadas no processo em aspectos materiais ehumanos, o tempo necessário é em média 12 dias.

As principais vantagens obtidas com a aplicação do controle kanban à empresa,foram identificadas como:

- redução de estoques em processo;- redução dos custos com materiais;- redução de espaço físico necessário;- melhor visualização do processo;- redução de pessoal para controle de materiais- melhor organização do processo;- exige melhoria de qualidade no processo;- melhora o giro do capital;- revela a existência de problemas no processo.

AVALIAÇÃO

O método de controle kanban aplicado à empresa, utiliza princípios e técnicasdesenvolvidos em segmentos industriais com características tecnológicas e organizacionaisbastante diferentes do de confecção de roupas. Portanto foram necessárias adaptações paraaplicar às características do processo produtivo da empresa.

O conceito de ‘puxar’ a produção foi adaptado às características do processoprodutivo. Não é utilizada a produção ‘puxada’ propriamente dita, na qual as ordens seriamemitidas a partir das necessidades do mercado para a última seção produtiva na seqüênciado processo, e daí para trás o material seria solicitado de acordo com o consumo nafabricação até os fornecedores de matéria-prima.

Entre as suas características particulares, podem ser destacadas que no método oscartões não acompanham material ou carrinho a ser abastecido e, que os mesmos sãoutilizados, também, para o controle das quantidades produzidas a qualquer momento do dia.

No método, sabendo a necessidade de material diária da linha de montagem, a partirdas ordens enviadas ao planejamento do risco, corte e preparação, os carrinhos sãopreparados para suprir apenas o consumo, evitando o acúmulo de material na produção.Teoricamente este procedimento é aceito para o sistema kanban de um único cartão.

Quanto ao cálculo do número de cartões, também foi utilizado um procedimentoparticular. Uma vez que o tempo para o fornecimento pôde ser desprezado, já que omaterial é preparado antecipadamente à solicitação do processo produtivo, foi utilizada aforma mais simples para a determinação do número de cartões, partindo da demanda diáriae da quantidade de peças por carrinho e, considerando uma quantidade extra para prevenirquanto a variações.

Em relação aos resultados obtidos, pode-se dizer que estão relacionados com osobjetivos buscados com a redução dos níveis de material no processo que é uma dasprincipais características do sistema kanban.

CONCLUSÃO

O controle kanban utilizado na empresa aplica princípios do método kanban paracontrolar a quantidade de material em processamento através do envio à produção apenasda quantidade necessária e, permitir a visualização rápida dos níveis diários de produção emcada seção de fabricação, de forma a atender a demanda do mercado com prazos de entregamenores, imobilizando menos capital na fabricação, reduzindo custos e melhorando aqualidade.

A falta de registros de tentativas similares na indústria de confecção de roupas tornadifícil uma melhor avaliação quanto à utilização dos princípios do método e benefícios quepodem ser obtidos.

A aplicação do método à empresa proporcionou bons resultados. No entanto, deveser considerado que a aplicação encontra-se em um nível de desenvolvimento e, que aindapode ser muito otimizada.

Considerando ainda que há outras formas organizacionais da produção na indústriado vestuário, além do sistema por produto, entre as quais por processo e algumasaplicações de manufatura celular, são necessários estudos para fortalecer o conhecimentosobre o tema.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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3. CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N. Just-in-time, MRP II e OPT: umenfoque estratégico. São Paulo: ATLAS, 1993.

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7. TAVARES, Sílvio Roberto Souza. Mordernização Industrial em Indústria de Mão-de-Obra: Automação, Informatização e Inovações Organizacionais na Indústriado Vestuário. Produção, Rio de Janeiro, v.1, n.1, p.41-48, out. 1990.