UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós Graduação em

ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

Leandro José Susin

ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO

DO BANCO DO BRASIL

Dissertação de Mestrado

Florianópolis2003

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Leandro José Susin

ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO

DO BANCO DO BRASIL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia dePós-Graduação da Universidade Federal de Santa Catarina como requisitoparcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção

Orientadora: Prof. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.

Florianópolis

2003

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Leandro José Susin

ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO

DO BANCO DO BRASIL

Esta dissertação foi julgada e aprovada para aObtenção do grau de Mestre em Engenharia deProdução no Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 08 de dezembro de 2003.

ProfessorCoordenador do Programa

Edson Pacheco Paladini, Dr.

BANCA EXAMINADORA

____________________________ ______________________________Jane Iara Pereira da Costa, Dra. Olga Regina Cardoso, Dra.Orientadora Co-orientadora

____________________________Maria Ester Menegasso, Dra.

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A minha querida irmã de coração Anepela presença constante em todos os momentos importantes.

Aos meus filhos Guilherme, Giovana e Luizafontes de inspiração.

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Agradecimentos

À Universidade Federal de Santa Catarina.À Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

À Diretoria de Crédito do Banco do Brasil.À Coordenação do TECPAR.

Aos professores do Curso de Pós-Graduação em Engenharia da Produção.

Em especial, às professoras orientadoras Jane e Olga, pela paciência, pela atenção,pelo acompanhamento pontual e competente, e pelo entusiasmo e a força para

seguir em frente...

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“A Vida é um Mosaico MARAVILHOSO”

valores humanos, a expressão dos sentimentos, amotivação, a comunicação, o aprendizado, resolução

de problemas,negociação ganha-ganha,o convívio em grupo...

Fela Moscovici

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Resumo

SUZIN, Leandro José. Endomarketing: um estudo de caso na Gerência deAnálise de Crédito do Banco do Brasil. 2003. 125f. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação em Engenharia deProdução, UFSC, Florianópolis.

A presente dissertação tem como objetivo avaliar se a Gerência de Análise de

Crédito do Banco do Brasil utiliza os conceitos de Endomarketing para melhorar o

seu desempenho e atingir os seus objetivos organizacionais, além de caracterizar a

satisfação das partes envolvidas com a Gerência – unidades de negócio (agências),

funcionários e Comitê de Administração da Diretoria de Crédito do Banco. Para

tanto, através de pesquisa bibliográfica procura contextualizar o tema Endomarketing

e assuntos correlatos tais como: comunicação, motivação e satisfação no trabalho,

liderança, qualidade, cultura e clima organizacional. O trabalho consiste em uma

pesquisa descritiva que utiliza as formas de estudo de caso, pesquisa de campo,

pesquisas de opinião e pesquisa documental. Após a coleta os dados foram

tabulados e criticados. Os resultados apontam que os conceitos de Endomarketing

são praticados na Gerência, ainda que não exista uma estratégia corporativa

institucionalizada em todas as Divisões que compõe a Organização analisada e que

existam diversas oportunidades de melhoria. A pesquisa de satisfação das agências

revelou que é bom o nível geral de satisfação com a qualidade dos trabalhos. A

pesquisa de clima organizacional evidenciou que os funcionários estão motivados e

satisfeitos com as condições de trabalho e com as lideranças. Também é boa a

satisfação do Comitê de Administração da Diretoria na qual está inserida a Gerência,

no que diz respeito à produtividade, prazos, qualidade do trabalho e dos processos

finalísticos. Como oportunidades de melhoria do desempenho o trabalho recomenda:

a instituição permanente de pesquisas de satisfação das agências e de clima

organizacional; a elaboração de plano de visitas aos clientes; a revisão do fluxo de

informações e canais de comunicação internos; a criação de indicadores que

mensurem aspectos ligados ao clima e motivação dos funcionários.

Palavras-chave: Endomarketing, qualidade, liderança, motivação e clima

organizacional.

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Abstract

SUZIN, Leandro José. Endomarketing: um estudo de caso na Gerência deAnálise de Crédito do Banco do Brasil. 2003. 125f. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação em Engenharia deProdução, UFSC, Florianópolis.

The main purpose of the thesis is to analyse the aplication of Endomarketingconcepts by the Department of Credit Analyses of Banco do Brasil, in order toachieve the organizational objectives, regarding the satisfaction level of all partsinvolved with the Department – branches (business units), employees and the boardof the Credit Committee. In this context, the first part of the thesis defines theEndomarketing concepts as well as the concepts related with the subject:communication, motivation, leadership, satisfaction level in the work, quality and andorganizational culture and enviroment, based on bibliography research. Themethodology applies some descriptive research focusing on specific cases that areanalysided The data are classified and criticized. The results showed that theEndomarketing concepts are used by all the Sectors of the Department, even thoughtnot as an official and institucional corporate strategy and there are manyopportunities to improve the system in many ways. The branches satisfactionresearch pointed out the good level of satisfaction with the quality of the work. Theenviroment organization research that the employees approve the work condition andthe board conduction. The avaliation of the Department performance related toproductivity, effectiveness and quality of work and processes is very positive. Thethesis recommends as an opportunity of improvement: the maintenance of thesatisfaction reserches of the branches and of the enviromental organization as a wayto continue evaluatin these aspects; the review of all information process and internalcommunication chain; the institutional of visit program to the clients; creation of someindicatives to measure the level of satisfaction of the employees.

Key Words: Endomarketing, quality, leadership, motivation, organization enviroment.

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Sumário

Lista de figuras, quadros e tabelas.................................................................... 10

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 111.1 Tema................................................................................................................... 111.2 Justificativas........................................................................................................ 131.3 Objetivos............................................................................................................. 161.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 161.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 161.4 Limitações.......................................................................................................... 171.5 Procedimentos Metodológicos........................................................................... 181.6 Estrutura da dissertação..................................................................................... 18

2 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 212.1 Endomarketing: conceitos................................................................................... 222.2 Comunicação interna.......................................................................................... 272.3 Cultura Organizacional....................................................................................... 332.4 Clima Organizacional.......................................................................................... 362.5 Motivação e satisfação no trabalho.................................................................... 412.6 Liderança............................................................................................................ 472.7 Implantação de um programa de Endomarketing.............................................. 512.8 Criação de arcabouço teórico para o Endomarketing, na perspectiva de

Inkotte................................................................................................................. 552.9 Gestão da Qualidade e Endomarketing.............................................................. 60

3 METODOLOGIA................................................................................................. 653.1 Universo e Amostra............................................................................................ 753.2 Coleta dos dados................................................................................................ 773.3 Análise e tratamento dos dados......................................................................... 78

4. RESULTADOS................................................................................................... 804.1 Caracterização da Organização em estudo........................................................ 804.1.1 Perfil.................................................................................................................... 804.1.1.1 Competências básicas........................................................................................ 804.1.1.2 Principais clientes............................................................................................... 814.1.1.3 Principais insumos e fornecedores..................................................................... 814.1.1.4 Perfil do quadro de pessoal................................................................................ 814.1.1.5 Principais instalações e localizações.................................................................. 824.1.1.6 Organograma do Banco do Brasil e da GECRE................................................. 834.1.2 Liderança............................................................................................................. 854.1.2.1 Identificação de habilidades de liderança e desenvolvimento de líderes............ 864.1.3 Estratégias e planos............................................................................................ 874.1.3.1 Formulação das estratégias no âmbito da Diretoria de Crédito e da GECRE.... 874.1.4 Clientes................................................................................................................ 884.1.5 Gestão das informações...................................................................................... 894.1.6 Pessoas............................................................................................................... 914.1.7 Processos............................................................................................................ 94

20

4.2 Pesquisa de Clima Organizacional...................................................................... 974.3 Pesquisa de satisfação de clientes..................................................................... 974.4 Análise crítica das entrevistas com os gerentes das divisões da GECRE.......... 974.5 Análise crítica da entrevista com o Comitê de Administração da Diretoria de

Crédito................................................................................................................. 1004.6 Análise dos dados............................................................................................... 101

5 CONCLUSÕES................................................................................................... 1075.1 Quanto aos objetivos definidos.......................................................................... 1075.1.2 Contribuição e relevância................................................................................... 1095.2 Recomendações................................................................................................. 1095.2.1 Para a Organização analisada............................................................................ 1185.2.2 Continuidade e novos estudos............................................................................ 111

6 REFERÊNCIAS. ................................................................................................. 114

APÊNCIDE A – Descrição da organização......................................................... 117APÊNDICE B – Questionário de clima organizacional........................................ 120APÊNDICE C – Roteiro de entrevista com os principais executivos daDiretoria de Crédito do Banco do Brasil.............................................................. 127APÊNDICE D – Roteiro de entrevista com os gerentes das divisões de análisede crédito da Gecre............................................................................................. 128APÊNDICE E – Respostas dos gerentes de divisão ao questionário................. 129APÊNCICE F – Pesquisa de clima organizacional – resultados......................... 143APÊNCIDE G – Pesquisa de satisfação de clientes –resultados........................ 153ANEXO 01 – Ata da reunião com os principais executivos da diretoria decrédito do Banco do Brasil....................................................................................

157

GLOSSÁRIO........................................................................................................ 161

21

1) INTRODUÇÃO

1.1 TEMA

A velocidade das mudanças no ambiente global é cada vez maior. Internet,

realidade virtual, genoma e clonagem humana são temas atuais que surgem e se

desenvolvem com tamanha rapidez, que muitas vezes fogem à compreensão e

capacidade de acompanhamento humano.

No mundo das organizações empresariais, no início deste terceiro milênio, a

acirrada competitividade existente no mercado vem dificultando cada vez mais a

conquista e a manutenção de clientes. As armas utilizadas pelas empresas são

cada vez mais “poderosas”, vencendo quem consegue utilizar as melhores

estratégias e ferramentas de marketing.

Dentro deste contexto, o Endomarketing pode e deve ser utilizado no sentido de

atrair e manter o cliente interno, com a finalidade de obter resultados eficazes para a

empresa na atração e fidelização de clientes externos.

De forma mais ampla, o objetivo do marketing interno é focar todo o processo

interno das organizações, considerando os diversos relacionamentos existentes

entre as pessoas, a suficiência e adequação de recursos materiais alocados na

produção dos produtos/concepção de serviços, a qualidade e eficiência do processo

produtivo, bem como avaliar e propor ações para melhorar a satisfação interna na

organização, tanto no que diz respeito a “venda” dos produtos e serviços –

internamente – onde cabível, como no nível de satisfação das pessoas que

trabalham na organização.

Para exemplificar pode se citar departamentos, divisões ou gerências de médias

e grandes corporações, cujas atividades consistem em fornecer produtos e serviços

para outras áreas internas da empresa, tais como: departamentos de manutenção e

22

estrutura, tecnologia e informação, análise de clientes etc. Para estes casos, são

recomendáveis técnicas de marketing, voltadas para o público interno das

organizações, que visem melhorar o produto/serviço, a comunicação, o ambiente e a

satisfação das pessoas.

Como conseqüência, todos os envolvidos ganham. As pessoas, por conquistarem

melhores condições de trabalho e de desenvolvimento profissional e as

organizações que, ao terem em seus quadros colaboradores mais felizes, terão

produtos e serviços com maior valor agregado e, assim, clientes mais cativos.

O máximo aproveitamento dos talentos humanos é de fundamental importância,

especialmente nas empresas que executam operações de serviços. Segundo

Gianezi e Corrêa (1994, p.144) as razões para essa importância são:

As operações de serviços são geralmente intensivas em recursos humanos,os quais constituem a parte fundamental responsável pelo sucesso dasoperações;O comportamento dos funcionários é parte integrante do processo doserviço, influenciando fortemente a maneira pela qual os consumidorespercebem a qualidade do serviço prestado, mesmo nos casos em que ocomponente mais relevante do serviço seja o bem facilitador.

Assim, quanto mais contato com o consumidor, mais é exigido que a mão-de-

obra direta tenha, além das qualificações técnicas, que saber interagir de modo

adequado e eficaz com o cliente.

O comprometimento das pessoas, portanto, é uma vantagem competitiva das

organizações. De um lado, os problemas de pessoal são freqüentes: crises de

motivação, insatisfações, desinteresse pelo trabalho, absenteísmo. De outro, as

inovações tecnológicas, os programas de produtividade e de qualidade fracassam ou

perdem a sua força quando a organização não dispõe de um patrimônio humano

efetivamente dedicado a seu trabalho ou à organização.

Outra questão importante ao se abordar marketing interno refere-se aos conflitos

organizacionais. Consoante Kotler (1988), deveria haver interatividade harmônica

23

nas relações interdepartamentais das empresas. No entanto, essas relações são

muitas vezes marcadas por conflitos, rivalidades e desconfianças. Como exemplo,

cita o que normalmente acontece entre a equipe de vendas e um departamento de

crédito. Os profissionais de crédito estão interessados em não correr ou correr o

menor risco possível com clientes duvidosos, estabelecendo condições rigorosas

para concessão de prazos e financiamentos. Já a equipe de vendas prefere ter

condições de crédito facilitadas e maior liberdade de atuação.

Embora alguns autores sobre o assunto limitem o tema a programas de

comunicação interna, a abordagem neste trabalho será mais ampla, contemplando

os domínios de Marketing e de assuntos correlatos à área de Qualidade,

considerando, também, que a Organização objeto do estudo possui certificação ISO

9001/2000.

Para Brum (1994), no passado, o Marketing era aplicado a partir das fronteiras

físicas das empresas, enquanto a Qualidade estava presente nas especificações dos

projetos. Hoje, ambas vão além do cliente externo, do produto e do processo,

chegando ao ser humano como fator gerador de todos os resultados, pois, além dos

grandes fatores que norteiam as transformações estarem, com freqüência, fora do

ambiente operacional, são as pessoas que, em última instância, demandam e

consolidam processos de mudança.

1.2 JUSTIFICATIVAS

A Gerência de Análise de Crédito da Diretoria de Crédito do Banco do Brasil

(GECRE) foi criada em maio de 1997, com a finalidade de contribuir para o

crescimento dos ativos operacionais do Banco do Brasil, observada a adequada

relação entre risco/retorno dos empréstimos.

24

Composta por uma Gerência Executiva e cinco Divisões de Análise de Crédito,

estrategicamente localizadas no País, atende a 3.100 agências do Banco, que são

clientes internos e que demandam serviços de análise de empresas, cooperativas e

produtores rurais, (todos clientes externos do Banco, tomadores de empréstimos e

financiamentos de curto e longo prazo para a operacionalização de suas atividades

econômicas).

Para efetuar as análises, as Divisões valem-se de inúmeros documentos que são

fornecidos pelas agências (informações cadastrais, relatórios de visitas etc), bem

como documentos que são fornecidos pelos clientes externos (demonstrações

contábeis, roteiros de informações etc).

As agências encaminham a documentação e também um plano de negócios, no

qual é explicitada a forma como os gerentes de negócios pretendem realizar os

negócios em termos de empréstimos, linhas de crédito, garantias e valores.

As análises são efetuadas por analistas de crédito, mediante metodologias e

softwares específicos, desenvolvidos por outra Gerência da Diretoria de Crédito. O

resultado de cada análise é transferido para uma súmula, que contém todos os

principais aspectos abordados na análise, definindo-se, dessa maneira, um rating e

um limite de crédito para cada empresa. É um trabalho eminentemente técnico,

porém, com forte interação com os clientes internos demandantes das análises.

Ocorre que as decisões que são tomadas pelas Divisões de Crédito, ao

estabelecer o limite de crédito e as condições operacionais do limite, nem sempre

coincidem com o “apetite de risco” das áreas negociais. Surgem, então, potenciais

conflitos de interesses, pois os “homens de negócios” estão pressionados pelas

metas de emprestar mais dinheiro e aplicar mais recursos, o que, em tese, traz mais

ganho ao Banco, e os “homens de crédito” interessados em que a inadimplência dos

25

tomadores de empréstimos se mantenha em nível aceitável, reduzindo possíveis

perdas, e, estas, sejam plenamente coberta pelo ganho com as operações.

Encontrar a relação mais favorável entre risco e retorno é, portanto, a grande

missão da área de crédito de um Banco e da Diretoria de Crédito/Gerência de

Análise de Crédito, dando segurança às áreas de negócios na intermediação

financeira.

Neste contexto, torna-se fundamental a aplicação de estratégias de marketing,

voltadas para as áreas internas. Cuidar para que as informações sejam adequadas e

confiáveis, desenvolver um processo de análise com qualidade e a um custo baixo,

gerenciar o processo num espaço de tempo que não inviabilize negócios para o

Banco, manter os analistas com elevado grau de treinamento e motivação, são

apenas algumas das atividades estratégicas em que o Marketing pode contribuir

muito na gestão da Gerência.

O presente trabalho guarda total aderência com a Engenharia da Produção pois,

conforme descrito por Silva e Menezes (1987, p.58 ):

A Engenharia de Produção caracteriza-se como uma engenharia demétodos e procedimentos. Seu objetivo é o estudo, o projeto e a gerênciade sistemas integrados de pessoas, materiais, equipamentos e ambientes.Procura melhorar a produtividade do trabalho, a qualidade do produto e asaúde das pessoas (no que se refere às atividades de trabalho).

Assim, na medida em que esta pesquisa se propõe a investigar a qualidade e a

produtividade do sistema de produção da Gerência, sob o prisma de uma “fábrica de

limites de crédito”, que recebe insumos das agências (informações), processa essas

informações sob metodologias e softwares específicos, e entrega ao cliente um

produto acabado (a súmula contendo uma análise mercadológica e empresarial

sobre o cliente externo, e um limite operacional com condições para a realização de

empréstimos), bem como avaliar as condições ambientais internas, tem estreita

ligação com a Engenharia de Produção.

26

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar se os procedimentos de Endomarketing, adotados pela Gerência de

Análise de Crédito do Banco do Brasil, auxiliam na conquista de resultados de

excelência de gestão e desempenho.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Caracterizar a satisfação de Unidades de Negócio, funcionários, Alta

Administração de uma Gerência Executiva do Banco do Brasil, dentro das

premissas do Endomarketing;

b) Verificar a satisfação das agências quanto aos requisitos de desempenho

estabelecidos para uma rede de agências (unidades de negócios);

c) Analisar as condições oferecidas para a satisfação dos funcionários na

Gerência de Análise de Crédito (GECRE);

d) Avaliar a satisfação dos executivos da Diretoria em relação ao desempenho

da Gerência de Análise de Crédito (GECRE);

e) Propor ações de Endomarketing que promovam a competitividade das

Unidades de Negócio.

1.4 LIMITAÇÕES

A principal limitação deste trabalho refere-se a inexistência de comparação do

sistema produtivo da GECRE com as áreas internas de outros Bancos concorrentes

27

que realizam as mesmas atividades, principalmente por se tratar de área estratégica,

onde os bancos não disponibilizam informações.

Algumas informações são públicas, a exemplo da inadimplência dos clientes, pois

são objeto de publicação nos balanços dos bancos. Outras, como a forma como são

determinados os ratings dos clientes são informações sigilosas, não sendo passíveis

de avaliação.

Além disso, como se trata de um estudo de caso aplicado a uma instituição

bancária – Banco do Brasil - com características peculiares e diferentes de outras

existentes no país e cuja pesquisa esteve voltada para uma determinada classe de

funcionários do Banco, as conclusões e recomendações advindas dos dados

encontrados dizem respeito a um contexto único, particular, não sendo passíveis de

utilização em outra instituição bancária, embora nada impeça que as conclusões e

recomendações sejam aproveitadas por outras instituições no sentido de melhorar

seu Endomarketing junto aos clientes internos, devendo, para tanto, sofrer

adaptações às características particulares de cada instituição.

Outra das limitações reside no fato de que é reduzido o número de obras

versando sobre o tema Endomarketing — apenas 04 na literatura nacional. A

existência de tão poucas obras, segundo Inkotte (2000, p.07), tem sua explicação no

fato de o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia vinculada ao

Ministério da Indústria e Comércio, ter concedido à S. Bekin & Consultores

Associados Ltda ME a propriedade e uso exclusivo da marca nominativa

“ENDOMARKETING”, ato este duramente criticado pelo autor, no sentido de que tal

decisão passou a inibir as pesquisas, produções científicas e trabalhos literários,

além de garantir aos seus proprietários “um vasto, virgem e exclusivo mercado para

a exploração de treinamentos, palestras e consultorias nesta área”.

28

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada no presente trabalho constitui-se de uma pesquisa

descritiva, na forma de estudo de caso, utilizadas pesquisas de opinião e pesquisa

documental, além de uma pesquisa bibliográfica, com levantamento bibliográfico

sobre o assunto central e alguns assuntos correlatos, envolvendo Marketing,

Endomarketing, Recursos Humanos, Qualidade e Produtividade.

As pesquisas de opinião foram quatro: para avaliar a satisfação das agências –

consumidores internos (250 agências selecionadas através de critério estatístico –

vide item 3.1), avaliar o clima organizacional da Gerência – satisfação dos

funcionários (195 representando 100% da população), entrevistas estruturadas com

os Gerentes das Divisões (05), e com membros do comitê de Administração da

Diretoria de Crédito (04). A pesquisa documental foi realizada com base no Sistema

de Qualidade da Organização, no Livro de Instruções Codificadas – LIC e outros

procedimentos documentais que compõe a base de trabalho da Gerência.

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

No capítulo 1 é apresentado o tema da dissertação, as justificativas, o objetivo

geral e os objetivos específicos, além das limitações e procedimentos metodológicos

de forma resumida.

O capítulo 2 trata da fundamentação teórica. São apresentados os conceitos de

Endomarketing elaborados por pensadores nacionais - Bekin, Brum e Cerqueira,

além de revisitar o arcabouço teórico proposto por Inkotte, e também outros

29

pesquisadores sobre endomarketing e temas correlatos, tais como: motivação,

liderança, comunicação e clima organizacional.

No capitulo 3 é relatada a metodologia utilizada – pesquisa descritiva e as formas

para obtenção dos dados.

O capítulo 4 trata da coleta, análise e interpretação dos dados e os resultados

obtidos.

O capítulo 5 apresenta as conclusões e as recomendações para a Organização

pesquisada.

A figura 1 apresenta a estrutura da dissertação.

30

Figura 1 – Estrutura da Dissertação

Análise e Interpretação dos DadosResultados

Capítulo 1

Introdução

Capítulo 2

Fundamentação Teórica

Arcabouço TeóricoInkotte

DemaisPesquisadores

LiteraturaNacional

• Bekin• Brum• Cerqueira

• Motivação• Liderança• Comunicação• ClimaOrganizacional

• Conceitos• Endomarketing-Mix• Análise Crítica

Capítulo 3

Metodologia

DefiniçãoPesquisa Pesquisa de

CampoColeta de Dados

Estudode Caso

Capítulo 4

Capítulo 5Conclusões e Recomendações

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2 REVISÃO DA LITERATURA

A sociedade é o lugar da realização humana, o espaço onde se concretizam

essência e existência, em interação permanente. É, porém, ambiente conflituoso e

contraditório em que se chocam interesses, idéias e atitudes, nem sempre

prevalecendo o que se direciona para a humanização e felicidade de todos. Embora

vocacionado para ser sujeito de sua história, o homem pode ser objeto de condições

sociais adversas e desumanizantes. As empresas, por serem partes constituintes de

uma dada sociedade, revelam em seu interior condições semelhantes às descritas

para o contexto no qual elas se inserem e também representam um lugar de

múltiplos interesses.

O trabalho é visto como criador de riquezas, serviços, desenvolvimento e de nova

qualidade de vida. É espaço para o exercício da cidadania e da liberdade individual,

recriador da cultura.

O homem como agente de sua própria existência e criador de riquezas para a

sociedade é um ser situado num ambiente geográfico, social, político, econômico e

num momento histórico determinado. É um ser de consciência, que pode refletir

sobre sua situação, analisar seus múltiplos aspectos, fazer comparações avaliativas

e, transcendendo o plano prático, conceber formas inéditas de agir, atingindo o

domínio do pensamento crítico. É um ser de liberdade capaz de adesão responsável

ou da rejeição consciente de projetos ou ações, capaz de criar, de viabilizar o novo.

É também um ser inacabado, que busca na complementaridade, na cooperação com

outros homens, o ser-mais, a máxima humanização, constituindo um universo de

igualdade.

32

2.1ENDOMARKETING: CONCEITOS

Endomarketing é a aplicação e adaptação de técnicas e princípios de Marketing,

que são voltadas para o interior das organizações. A palavra Endomarketing tem sua

origem na composição do prefixo grego “endon”, que significa movimento para

dentro, com a palavra inglesa Marketing, que não tem tradução exata em língua

portuguesa, mas é muito conceituada por diversos autores nacionais e estrangeiros.

Para Kotler (1998, p.27) “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e

troca de produtos de valor com outros”. Dentro deste conceito, onde as palavras-

chave são necessidades, desejos e demandas, não há uma clara definição da

atuação do Marketing unicamente para o exterior da empresa.

A participação de todos os colaboradores na busca da satisfação dessas

necessidades, desejos e demandas é fundamental, conforme enunciado por

Lambert (1996), ao deixar explícito que todos na organização devem estar

dedicados ao Marketing ou não se terá nenhum Marketing. Assim, cada colaborador

deve estar consciente da importância de direcionar todos os esforços para servir

bem ao cliente. Neste caso também está sendo focalizado o Marketing Interno.

O Marketing Interno precede o externo, segundo Kotler (1998, p.40) que

conceituou o Marketing Interno como “uma tarefa de êxito de contratar, treinar e

motivar os funcionários, para que eles possam bem atender ao cliente”.

A palavra Endomarketing importa na aplicação ou adaptação das técnicas de

Marketing para dentro da empresa. Através da aplicação do Marketing,

internamente, a empresa estaria se qualificando para o cliente externo. Existem

algumas diferenças entre Marketing Interno e Endomarketing. No caso do Marketing

Interno a empresa treina, motiva e adapta seus funcionários, tendo no cliente

33

externo o seu mercado alvo. No Endomarketing, a empresa tem o cliente interno

como um segmento de mercado e adapta sua empresa para motivar e conquistar

seus funcionários. Enquanto não há Marketing sem Marketing Interno o

Endomarketing é uma forma opcional de Gestão para Organizações que trabalham

com administração de Marketing (INKOTTE, 2000).

Outra diferença apontada por Inkotte (2000) é que no caso de Marketing Interno

a empresa produz o produto/serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no

Endomarketing a empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para

encantar o cliente interno, que, em última análise, é o seu mercado alvo.

Na visão de Berry (apud Las Casas,2000), o Marketing Interno estabelece o

empregado como sendo o cliente e os cargos como sendo os produtos, que têm que

atender às necessidades dos clientes internos, ao mesmo tempo que a organização

procura alcançar seus objetivos.

O marketing Interno pode ser visto tanto do ponto de vista normativo como

funcional. No entendimento de Las Casas (1997), na visão normativa, são

estabelecidas práticas de procedimentos a partir de elementos internos. Neste

conceito, os produtos (benefícios, treinamentos ou cargos) seriam direcionados aos

clientes (empregados) por meio de ferramentas tais como: mala direta, propaganda

e cartazes. Na visão funcional, o objetivo do marketing interno é o de satisfazer

desejos e necessidades dos empregados, com o propósito de mantê-los motivados.

Constitui-se um desafio coadunar a satisfação dos clientes internos aos objetivos da

empresa, nem sempre coincidentes.

Para que possam ser implementadas as questões normativas e funcionais do

marketing interno Las Casas (1997), apresenta dois componentes do marketing

interno que devem fazer parte dos planos da organização:

34

1. estratégico - inclui métodos administrativos (estilo de liderança), política de

pessoal (perfil, descrição do trabalho, recrutamento) e treinamento (atendimento,

vendas, novos produtos);

2. tático – engloba treinamento de atitudes, participação dos administradores e

comunicação interna.

Para Brum (1994, p.19-23), Endomarketing é “um conjunto de ações de

Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar

adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”. Também

afirma que “Comunicação Interna, Marketing Interno e Endomarketing podem ser

definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre os

funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”.

Numa visão mais direcionada para a melhoria dos processos internos e da

qualidade de produtos e serviços, Bekin (1995) conceitua Endomarketing como um

processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a

estrutura de Marketing da empresa ou organização que visa ação para mercado. O

objetivo é o de fortalecer as relações entre empresa e empregados e com a função

de implementar o conceito de cliente nos processos internos, levando à melhoria na

qualidade de produtos e serviços com maior produtividade de pessoas e processos.

O Marketing deve estar presente em todos os setores da empresa, desde a área de

desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente.

Endomarketing são projetos e ações através dos quais a organização consegue

obter maior comprometimento dos empregados. As ações e empreendimentos, na

sua visão, devem ter como foco a valorização e reconhecimento das pessoas,

canais adequados de comunicação interpessoal, administração participativa, e

35

obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade com conseqüente

redução de custos (CERQUEIRA, 1994)

A valorização e reconhecimento das pessoas tem como cunho o estímulo e

motivação das pessoas para o trabalho. Neste sentido, Brum (1998), por exemplo,

detalha algumas causas que poderiam levar as pessoas a ficarem contumazmente

desmotivadas no trabalho: salário inadequado, má comunicação empresarial, falta

de programas de avaliação e de promoção por merecimento, trabalho excessivo ou

mesmo inexistência das condições necessárias para a execução das tarefas.

Desta forma, um programa de Endomarketing abrangente poderia se preocupar e

tratar destas questões, entre outras, no sentido de aumentar o nível motivacional dos

empregados. Na definição de Inkote (2000, p.85), o Endomarketing é “a adaptação e

utilização de técnicas, instrumentos e conceitos de Marketing para atingir específico

segmento de mercado de clientes, que têm como característica comum o trabalho

em uma mesma organização”. Como conceito, Inkote (2000) diz que o

Endomarketing “consiste em identificar as necessidades e desejos a partir do próprio

cliente interno, para satisfazê-lo eficaz e eficientemente, buscando o estímulo à

compra (do produto-empresa) e a fidelização deste segmento”.

Robinette, et al(2002) transpõem para o interior da empresa sua visão de

“Marketing Emocional”, na qual a empresa busca conexão sustentável com os

consumidores que, ao sentirem-se valorizados e apreciados, tornam-se fiéis à

empresa. Contudo, para que a fidelização ocorra, é fundamental o processo de

determinação de valor pelos clientes. Para melhor conhecer tal processo, os autores

mencionam levantamento com consumidores realizado pela empresa americana

Hallmark, cujo resultado indicou cinco fatores relevantes, sintetizados em uma figura

chamada Estrela de Valor MS: Dinheiro, Produto, Patrimônio, Experiência e Energia.

36

O “Marketing Emocional” atua no desenvolvimento de relacionamentos com

segmentos específicos de clientes, conforme suas percepções de valor.

Produto

Patrimônio

Experiência

EnergiaDinheiro

Figura 2 - Estrela de Valor MS (ROBINETTE, et al, 2002 )

Segundo a ótica desses autores, a fidelidade do empregado desempenha papel

crítico no processo de fidelização do cliente, portanto, adotar os princípios dessa

abordagem dentro da empresa leva ao fortalecimento do relacionamento com

empregados em diversos níveis — na medida que a administração tem maior

conhecimento de seus desejos e necessidades.

São exemplos de valores para os empregados o estabelecimento de uma clara

ideologia corporativa, o relacionamento gerentes/subordinados, a flexibilidade, a

satisfação com o trabalho realizado, os benefícios e uma remuneração competitiva.

Usando tal conhecimento, a empresa pode fortalecer sua proposta de valor para

os empregados direcionando-a a segmentos funcionais, da mesma forma que o

marketing externo opera em relação à segmentação de clientes.

37

2.2 COMUNICAÇÃO INTERNA

A comunicação empresarial é um dos fatores mais importantes a ser considerado

em qualquer programa de Endomarketing e traz reflexos imediatos e profundos no

relacionamento entre empresa e colaboradores.

Na concepção de Casado (2002), o processo de comunicação empresarial possui

três funções:

1. produção e controle: função vinculada aos processos de trabalho, destinada à

execução, monitoramento, controle e avaliação dos trabalhos;

2. inovação: função relacionada às necessidades organizacionais de comunicação

de mudanças tais como alterações em processos ou procedimentos;

3. meios de realização do trabalho: função que se destina à socialização dos

membros da organização.

As redes de comunicação constituem os canais por onde passa a informação.

Caracterizam-se como redes formais e informais. As primeiras geralmente veiculam

conteúdos técnico-administrativos e costumam ser centralizadas e verticais,

obedecendo às diretrizes da organização. Já as redes informais, fluem por meios

informais em qualquer direção da empresa, sem, necessariamente, ter que obedecer

níveis de autoridade (CASADO, 2002).

Novelli (2001), descreve três fenômenos para que se desenvolvesse a

comunicação no interior das organizações. O primeiro diz respeito à renovação dos

modelos de gestão administrativa. Enquanto, até o final da década de 60, as

empresas estavam preocupadas com a produção em massa e com as alternativas

de controle de suas operações para obter uma maior produtividade; nos anos 70 e

80 as empresas se caracterizaram pela busca da qualidade e pelo aprofundamento

dos conceitos de Marketing , em que a satisfação do cliente assume importância

38

capital. Logo, a gestão rigidamente delimitada do modelo taylorista/fordista teve que

ceder espaço para modelos de gestão alternativos, principalmente os baseados em

equipes de trabalho, com o objetivo de comprometer e motivar as pessoas com os

resultados.

O segundo fenômeno refere-se à obrigatoriedade das empresas assumirem,

cada vez mais, posturas pró-ativas frente ao mercado, devido à crescente

globalização dos fluxos de bens e serviços, e fluxos financeiros e de capitais. Este

processo de integração internacional se deu em função da evolução tecnológica nas

áreas de telecomunicações e tratamento de dados, diminuição das barreiras aos

fluxos financeiros internacionais, sofisticação das técnicas e métodos administrativos

e financeiros, permitindo uma abrangência global e crescente institucionalização dos

mercados financeiros.

O terceiro fenômeno refere-se às transformações ocorridas entre os laços

sociais no interior das empresas, fazendo com que as relações tornem-se mais

diretivas e participativas. O direcionamento unilateral do trabalho deu lugar a uma

“extensão da circulação das informações necessárias a uma produtividade maior,

superior e de melhor qualidade. Com a introdução massiva das técnicas de

informática aumentaram consideravelmente os fluxos de informação, fazendo com

que as empresas buscassem sua legitimidade administrativa através do instrumental

e das técnicas de comunicação, mais voltadas à comunicação de caráter ideológico

da produção de valores e símbolos próprios para obter a adesão dos trabalhadores.

Essa representação de um espaço público interno se realiza pelo uso da forma

marketing publicitária da comunicação, como tecnologia intelectual de gestão

estratégica do social ou da engenharia social. Segundo Novelli (2001) o fato de

existir uma esfera pública no interior das empresas remete a esse espaço de

39

embate, onde existem forças contrárias atuando, e mesmo que a forma de

expressão de uma delas seja mais organizada e sistemática, como acontece com o

patronato, ela não exclui a possibilidade de expressão da outra. Os trabalhadores

também se expressam através da esfera pública, embora os canais sejam mais

informais, como é o caso das redes de boatos que se formam na empresa

independentemente de sua institucionalização oficial.

Como local de inter-relacionamento humano, a empresa também é responsável

pela saúde física e mental dos trabalhadores. Desta forma, a garantia de uma esfera

pública, que permita a expressão da opinião das pessoas que fazem parte deste

universo, pode minimizar o sofrimento imposto aos trabalhadores decorrente do

desempenho de suas funções, sendo que o resgate do espaço da palavra no local

de trabalho recupera o próprio sentido de humanidade do trabalhador (NOVELLI,

2001).

Para Analisa Brum (1994), comunicação interna é um conjunto de ações e de

instrumentos utilizados pelas organizações para influenciar de forma positiva seus

funcionários. Dentro deste contexto é importante que a informação percorra os

caminhos corretos e encontre o público certo, através de adequados instrumentos de

distribuição. Brum construiu uma pirâmide organizacional, onde situa a informação

com sua origem no topo, ou seja, nos altos níveis da direção, sendo disseminada

nos demais níveis — chefias intermediárias e demais funcionários — sob a

responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação.

A comunicação empresarial voltada para o público interno das organizações

(diretoria, gerências e funcionários), busca informar os diversos segmentos desse

público aos objetivos e interesses organizacionais, englobando comunicação

administrativa (memorandos, cartas-circulares, instruções), comunicação social

40

(boletins, jornais internos, vídeo-jornais, revistas) e a comunicação interpessoal. Os

fluxos da comunicação podem ser ascendente, fluxo descendente e fluxo horizontal,

prevalecendo, porém, o fluxo descendente (CURVELLO, 2002).

Existem diversas tipologias de sistemas de comunicação, de acordo com a

prevalência de um determinado tipo de fluxo. No enfoque de Bueno (1989),

burocrático é o sistema de comunicação em que há o predomínio do fluxo

descendente, através de canais burocráticos ou formais. Retroalimentador é aquele

em que há um forte fluxo ascendente, possibilitando permanente feedback, e o

espontâneo ou informal, onde são constantes e regulares os mecanismos de

comunicação horizontal. É importante distinguir, também, as redes de comunicação,

definidas como formais ou informais. A rede formal diz respeito àquela que deriva ou

está autorizada pela estrutura burocrática da empresa, como por exemplo o jornal de

empresa. A rede informal origina-se nas manifestações comunicativas naturais ao

relacionamento dos grupos que constituem a organização.

Torquato (1986), intencionando oferecer uma abordagem disciplinar à

comunicação organizacional descreve três dimensões: a comportamental, a social e

a cibernética. A dimensão comportamental – englobando os níveis intrapessoal,

interpessoal e grupal, incorpora aspectos culturais e psicológicos. A dimensão social

se caracteriza pela transmissão de mensagens, via canais indiretos, para uma

recepção não definida, seguindo os modelos clássicos de comunicação. A

cibernética estaria relacionada ao controle e armazenamento de dados e difusão de

informações, amparada na moderna tecnologia de informática.

Entretanto, segundo Torquato (1986), ainda que os conceitos que constituem a

base teórica da comunicação empresarial deixem a impressão de que ela se dá de

forma fragmentada e departamentalizada, a comunicação está inserida num macro-

41

ambiente que exerce forte influência, agindo por meio de fatores psicológicos,

sociais e culturais, que interferem no processo comunicativo. Por isso, pesquisar a

cultura organizacional da empresa como elemento influenciador na comunicação é

importante. Como afirma Bueno (1989: p.77) “cada vez mais, fica evidente que as

manifestações no campo da comunicação empresarial estão atrelados à cultura da

organização e que cada fluxo ou rede, veículo ou canal de comunicação molda-se a

esta cultura”.

Num programa de comunicação interna é necessário levar em conta a clareza,

objetividade e o foco do que se quer comunicar, bem como criar mecanismos de

controle para checar se o que foi comunicado pelo emissor foi perfeitamente

entendido pelos receptores, de modo a evitar distorções e confusões em todo o

grupo de funcionários.

Além da comunicação focada, clara e objetiva, o apoio das chefias

intermediárias aos seus funcionários é muito importante, pois elas são a ligação

entre a direção e os funcionários da empresa, e, ainda, quando o empregado

percebe que seu chefe é parte integrante do processo, irá motivar-se e motivar os

demais, segundo destacado por Brum(1994).

Muitas empresas conseguem comunicar-se muito bem com seus clientes

externos, mas cometem muitas falhas na comunicação interna. Inkotte (2000, p.

115), cita o exemplo de empresas que, ao realizarem comunicação dirigida aos

consumidores, investem em empresas e profissionais de elevada competência e

criatividade, o mesmo não ocorrendo quando a comunicação é para o público

interno. Em muitas empresas, por falta de profissionais competentes, a visão

passada pode ser totalmente distorcida, mostrando o quanto a empresa é importante

42

para o cliente e não o inverso, “pois a origem e o destino da comunicação em

Endomarketing devem ser estabelecidas no cliente interno”.

Em sua abordagem de “Marketing Emocional” Robinette, et al (2002) partem da

premissa de que empregados têm diferentes tipos de necessidades de

relacionamento e níveis variáveis de envolvimento com a empresa, assim, a

comunicação empresarial deve adotar diferentes formas de abordagem, de acordo

com as fases do relacionamento do empregado com a organização. Na visão dos

autores a comunicação empresarial contemplaria contatos emocionais que serviriam

para fortalecer os vínculos com os empregados. Exemplificam:

Fase: Tipos de Comunicação:

Aquisição – Recrutamento e Seleção - Cartas de apresentação- Convites para visitação de

instalações corporativasAssimilação – treinamento e primeirasexperiências

- Mensagens de boas vindas- Apoio e incentivo durante a fase de

treinamentoCultivo – desenvolvimento da carreira - Reconhecimentos pelos marcos de

carreira e pessoais- Parabéns por sucessos alcançados- Boletins informativos- Notas de agradecimento- Parabéns por promoções

Reativação – maus momentos eresignações

- Incentivo ou apoio em horas difíceis- Desculpas por conflitos ou problemas

Figura 3 - Tipos de Comunicação Empresarial de acordo com as fases doempregado na empresa, com base em Robinette,et al (2002).

Dentro da perspectiva de Gestão da Qualidade, Miranda (1994) sustenta que a

comunicação interna — ao lado da motivação e da liderança — é um dos pontos de

apoio para prover a efetiva implantação e sustentação dos projetos elaborados. Para

que sejam colocados em ação adequadamente é necessário que a empresa eduque

e treine seu pessoal e sistematize seus processos de comunicação e coordenação

43

interpessoal e intergrupal, minimizando problemas de entrosamento e maximizando

a sinergia.

Nessa abordagem, Miranda (1994) considera que um processo de comunicação

interna estruturado é fundamental para a identificação e diagnóstico de

oportunidades de melhorias e no desenvolvimento, monitoramento e controle de

projetos. São considerados pelo autor, três grandes desafios para a comunicação

interna:

1. Acionamento e sustentação da campanha interna de divulgação e promoção do

sistema, com o objetivo de informar amplamente os empregados a respeito do

trabalho, seus propósitos, andamento e resultados, criando consciência em torno

do ideal e não simplesmente exortando-os a atingir os ideais propostos;

2. Maximização da sinergia dos grupos de trabalho, por meio de uma abordagem

organizada que contempla rotinas e normas para reuniões;

3. Enriquecimento dos processos de negociação entre as partes, com a utilização

de habilidades de persuadir e compartilhar.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

As raízes dos estudos sobre cultura organizacional, na visão de Curvelo (2002, p.

21), encontram-se na antropologia e várias são as correntes que tratam da cultura,

desde Crozier que considera a cultura como capacidade, Talcott Parsons que a

define como sistema de valores e Malinowski e outros funcionalistas, “que vêem a

cultura como instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas dos

seres humanos.”

Também Beyer e Trice (1986), ao conceberem cultura como rede de concepções,

normas, valores, afirmaram que para criar e manter a cultura, estas concepções,

44

normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização

de uma forma tangível, em formas culturais como ritos, rituais, mitos, estórias,

gestos e artefatos.

Outro autor importante na área e um dos pioneiros a dar contornos disciplinares à

cultura organizacional, Schein (1986), atribui aos líderes primais, os fundadores das

organizações, a criação e moldagem do que poderá vir a ser a cultura de uma

organização, passando a ser elementos-chave para o desvendar da cultura. Nessa

linha de raciocínio, constrói o seu conceito de cultura organizacional como o

conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu

ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e

que funcionaram bem o suficiente para serem validados.

Esse autor afirma que a cultura de uma organização pode ser captada em três

níveis: o nível dos artefatos visíveis (ambiente, arquitetura, leiaute, padrões de

comportamento, vestuário, documentos): nível dos valores que governam o

comportamento das pessoas (valores manifestos em entrevistas, relatos); e o nível

dos pressupostos inconscientes (como os membros percebem, pensam, sentem, a

partir de valores conscientemente construídos e que gradualmente são absorvidos

pelo inconsciente.

Contudo, alguns aspectos, na abordagem de Schein (1986), não parecem

relevantes por não expressarem consenso e, portanto, não serem compreendidos

sob uma mesma ótica cultural: a dimensão do poder, como agente de legitimação e

ocultação e a ideologia vivenciada pelos membros da organização.

Essas dimensões são encontradas no estudo de Pages (1987) e outros

colaboradores. Os autores pesquisaram a filial européia de uma grande empresa

norte-americana, caracterizada pela alta tecnologia de seus produtos e a

45

sofisticação de suas políticas administrativas, além de um quadro altamente

qualificado de funcionários, e penetraram no universo imponente e duvidoso da

homogeneização, da unificação do sistema. Pages e seus colaboradores centraram

sua análise para a compreensão da lógica do sistema, a articulação de suas partes,

suas relações com as contradições subjacentes. Ao final, conceberam o poder não

mais como o poder de grupos sociais, mas como “um sistema econômico-político-

ideológico-psicológico de mediação e ocultação de contradições sociais e

psicológicas. O conceito de “mediação” é dado como o conjunto e aliança das

restrições(coerções) da empresa com os privilégios oferecidos ao indivíduo

empregado da organização, para tentar compreender o porquê das contradições e

ambivalências que afloravam na pesquisa por eles realizada.

Freitas (1997), descreve a cultura organizacional como um conjunto de

representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações

cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas

significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e

colocando a organização como a fonte de identidade e reconhecimento para seus

membros.

Esse autor também expõe que as culturas estão sendo, cada vez mais, expostas

à diferença e às contradições e a mudanças. Para a autora, apesar da polêmica

sobre a possibilidade de se mudar ou não a cultura, há os que acreditam que não só

as culturas mudam, como isso pode ser feito de forma planejada, porém, o processo

não é simples nem barato. Existe também uma concordância implícita de que a

cultura é conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como:

estratégia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos.

46

Da mesma forma que Freitas (1997) acredita na possibilidade de um processo de

mudança estruturado, Silva (2001) faz uma abordagem geral para mudança na

cultura organizacional, na qual descreve cinco etapas para o processo:

1. Nivelamento das normas atuais – identificação de normas vigentes que, na visão

dos empregados, influenciam suas atitudes e ações;

2. Articulação em novas direções – discussão da direção atual da organização e

dos comportamentos necessários ao sucesso organizacional;

3. Estabelecimento de novas normas – desenvolvimento de novas normas que

teriam impacto positivo na eficácia da organização;

4. Identificação de fendas culturais – identificação das áreas onde existe grande

diferença entre as normas reais e aquelas que afetariam positivamente a eficácia

da empresa;

5. Fechamento de fendas culturais – vinculação do acordo sobre as novas normas e

projeção dos meios para reforçá-las, como por exemplo, um sistema de

recompensas.

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima origina-se do grego “klima” e significa tendência, inclinação. Do exame da

teoria administrativa é possível perceber que, a partir de determinado estágio, as

organizações começam a ser comparadas a organismos vivos. Morgan (1996),

compara metaforicamente as organizações a seres vivos, fazendo um paralelo entre

moléculas e indivíduos, células e grupos, organismos complexos e organizações.

Assim sendo, uma das implicações mais imediatas de se considerarem as

organizações como se fossem organismos vivos é, então, tentar descobrir suas

necessidades ou carências, pois, além dessas carências fazerem parte integrante do

47

todo organizacional, precisam, de alguma forma, ser atendidas. Clima

Organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a respeito de até que

ponto as necessidades da empresa e das pessoas que dela fazem parte estariam

efetivamente sendo atendidas.

Clima organizacional, na definição de Brum (1998) é a percepção que os

funcionários possuem a respeito do contexto organizacional em que se localizam. O

clima de uma organização é, portanto, representado pelos conceitos que os

indivíduos partilham sobre o lugar em que trabalham. Sendo percepção coletiva, é

pouco relevante o estudo das percepções individuais e, ainda, a percepção

momentânea é mais importante do que a própria realidade. Obviamente, os

membros de uma organização não percebem e interpretam o ambiente de trabalho

de forma uniforme. A variabilidade pode ser grande e cobrir tanto a identificação dos

atributos quanto a intensidade de sua atribuição. Contudo, sempre existem

elementos comuns na percepção e interpretação do ambiente organizacional.

Fleury e Sampaio (2002) no entanto ressaltam que o clima organizacional retrata

um estado momentâneo enquanto a cultura remete às origens da organização, ao

processo de definição de valores básicos e à modelagem de padrões culturais.

Entre os elementos externos e internos que afetam o clima organizacional Silva

(2001) relaciona: comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação,

criatividade, liderança, motivação, reconhecimento, padrões de qualidade, dentre

outros. Pressupõe que o levantamento do clima diagnostica causas das

insatisfações, apontando o nível de intensidade e a freqüência das mesmas.

Na tentativa de identificar os fatores que compõem o clima no ambiente de

trabalho, Alencar (1996) faz remissão aos componentes identificados por VanGundy

e suas respectivas descrições, quais sejam:

48

1. Autonomia: grau de liberdade para inovar;

2. Sistema de premiação dependente do desempenho: sistema de recompensas

(salários, benefícios, reconhecimento, condições de trabalho e elogio) justo e

apropriado, baseado na competência e no desempenho;

3. Apoio a criatividade: percepção de que a organização está aberta a novas idéias

e mudanças que possam ser benéficas;

4. Aceitação das diferenças e diversidade entre os membros: espaço para

divergência de pontos de vista e propostas em grupos caracterizados pela

diversidade de formação e experiência;

5. Envolvimento pessoal: motivação e envolvimento dos indivíduos;

6. Apoio da direção: valorização das novas idéias por parte dos escalões

superiores.

Esse autor menciona, ainda, as dimensões do instrumento construído por

Amabile e Gyskiewicz relativas ao clima de uma organização: liberdade, desafios,

recursos, supervisão, colegas de trabalho e reconhecimento.

Para Tamayo et al (1999), os estudos sobre os determinantes da percepção de

clima organizacional são raros e nem sempre atendem às exigências metodológicas

necessárias da pesquisa empírica. Além disso, o autor diz que a literatura é ambígua

em relação ao que é antecedente e ao que constitui o clima.

Dessa maneira o que pode ser postulado por alguns como antecedente do clima

pode ser considerado, por outros, como um dos fatores do próprio clima. Como

exemplo dessa situação podem ser considerados os processos de comunicação e o

estilo de gerência. A ambigüidade relativa à comunicação poderia ser diminuída, por

exemplo, por meio da distinção entre a rede objetiva de comunicação existente na

49

organização e a percepção por parte dos empregados, da comunicação

organizacional no dia-a-dia.

Os determinantes da percepção de clima organizacional, segundo Tamayo et al

(1999) podem ser classificados em duas categorias: individuais e organizacionais.

Entre os primeiros, podem ser mencionadas as crenças, os valores pessoais e a

personalidade. Os determinantes organizacionais mais importantes são: a estrutura

organizacional, os processos, os resultados e os valores da organização. Um dos

determinantes individuais do clima organizacional e que merece destaque é

constituído pelos valores pessoais. Estes influenciam o julgamento e a avaliação que

o funcionário faz do seu ambiente de trabalho. O sentimento de bem-estar do

indivíduo na organização deriva da obtenção daquelas coisas que são desejadas,

valorizadas e esperadas pelo indivíduo.

São quatro os fatores latentes que sustentam os mais importantes valores

pessoais relacionados com o trabalho: o desejo de clareza, harmonia e justiça; o

desejo de desafios, independência e responsabilidade; o desejo de facilitação do

trabalho, suporte e reconhecimento; e o desejo de relacionamento social amigável e

caloroso. A abordagem mais recente dos valores enfatiza a existência de dez tipos

motivacionais de valores que parecem ser universais e que expressam metas do

indivíduo, revelando aquilo que ele considera que é bom e desejável para si e para a

sociedade: autoderteminação, realização, estimulação, prazer, poder social,

segurança, universalismo, benevolência, conformidade e tradição (TAMAYO et al,

1999).

Dentre as variáveis organizacionais que mais explicam a variância nas

percepções do clima, a mais estudada tem sido a estrutura da organização,

especificamente em relação às variáveis: divisão do trabalho, centralização,

50

formação de equipes, hierarquia, sistemas de produção e tamanho da organização.

O grau de burocracia percebida (alto ou baixo) determina climas abertos ou

fechados, respectivamente. Outras pesquisas têm revelado que o tamanho da

organização tem influência importante sobre aspectos do Clima Organizacional.

Freqüentemente as grandes organizações são mais burocráticas do que as

pequenas e possuem normas mais rígidas e precisas, podendo gerar menos

comprometimento e mais sentimentos de anonimato e alienação.

A comunicação na organização também é vista como um aspecto vital do clima

organizacional. O fluxo, a clareza e a precisão da comunicação são elementos

fundamentais na estruturação e coordenação dos funcionários em um sistema social

complexo como são as organizações.

O que define mais precisamente o clima organizacional são as percepções

compartilhadas entre os membros da organização sobre o ambiente organizacional.

Cada um dos empregados dá sentido ao contexto no qual trabalha. Os significados

compartilhados constituem o essencial do clima organizacional. Este pode, então,

ser definido como um conjunto estruturado de percepções compartilhadas,

relativamente duradouras, sobre o ambiente total de trabalho, que influencia o

comportamento dos funcionários da organização. (BERGAMINI e CODA, 1997).

A pesquisa de clima pode ser realizada de diversas formas, desde questionários

mais complexos, entrevistas ou jogos. Neste caso, conforme explicitado por

Bergamini e Coda (1997), os questionários podem ser impressos, disponibilizados

via intranet ou outros ambientes corporativos, variando-se os instrumentos de acordo

com o nível cultural dos funcionários e o tamanho da empresa. Para que as

respostas sejam mais espontâneas, pesquisadores recomendam que os

51

questionários não sejam identificados, identificando-se, onde couber, apenas o setor,

divisão ou filial a que pertence o colaborador, conforme o tamanho da empresa.

Segundo Tamayo et al (1999) poucas empresas têm avaliado como seus

empregados efetivamente percebem que estão sendo tratados no ambiente de

trabalho, embora nos últimos anos o movimento de gestão pela qualidade total

incrementou de modo significativo a prática de levantamentos, tendo como base a

percepções de funcionários. Atualmente no Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade

(PNQ) determina quais os critérios de avaliação a serem considerados para a

atribuição desse mérito. Entre os diferentes critérios, acha-se previsto o item

“Satisfação dos Funcionários e Motivação”, avaliado através de Pesquisas de Clima

Organizacional. Esse fato vem contribuindo para o incremento da prática desse tipo

de pesquisa junto às organizações.

2.5 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO

A palavra motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover,

conforme Bergamini (1997). A origem etimológica do termo motivação remete à

noção de dinâmica ou ação, que é a tônica do psiquismo humano. A motivação está

relacionada às ações empreendidas pelo indivíduo com o objetivo de alcançar a

estabilidade interna. Casado (2002) entende a motivação como sendo um impulso à

ação e, portanto, originada no interior dos indivíduos. Na visão de ambas, a

motivação só pode ser considerada como processo intrínseco.

Para melhor compreender a dinâmica das ações com vistas à estabilidade, é

relevante a menção ao conceito de homeostase. Na concepção de Pieron, (apud

Casado, 2002), homeostase é

52

Característica geral dos organismos, que consiste em manter constantes ascondições de vida, ou restabelecê-las, quando forem modificadas,particularmente no que concerne ao seu interior.

Freud (apud Casado, 2002) entende que o instinto exerce uma pressão

determinada por sua força e pela intensidade da necessidade subjacente. O instinto

é o propulsor da personalidade e a forma de energia pela qual os instintos realizam

sua tarefa chama-se libido. O deslocamento da libido no sentido de buscar a

satisfação das necessidades e reduzir a tensão age como força motivadora

permanente do comportamento humano.

A motivação depende da intensidade dos motivos e varia de indivíduo para

indivíduo. Nessa direção, Hersey e Blanchard (1982) preconizam que os motivos

podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos que partem dos

indivíduos e orientam o comportamento das pessoas para o atingimento de

objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes.

No mundo das organizações e das teorias administrativas, são conhecidas as

teorias das “necessidades” e dos “fatores higiênicos”.Tanto Mcgregor (1973), como

Maslow (1954), tentaram dizer aos profissionais de administração que as

necessidades são os únicos e verdadeiros motivadores. Reconhecendo a natureza

intrínseca das necessidades, McGregor (1973) explicitamente afirma que a

motivação não vem da administração, mas do interior do indivíduo e, como

conseqüência, das necessidades intrínsecas. Também afirmaram que uma

necessidade satisfeita não mais é um motivador de comportamento.

Algumas considerações feitas pelos pesquisadores McGregor (1973) e Maslow

(1954):

a) a motivação é a conseqüência de necessidades não satisfeitas;

b) somente as necessidades são os motivadores de comportamento;

c) as necessidades são intrínsecas ao indivíduo;

53

d) a administração não pode colocar nem motivação nem necessidades nos

indivíduos;

e) os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades

humanas.

Talvez McGregor (1973) e Maslow (1954) tivessem contribuído mais para um

melhor entendimento dos postulados anteriores, caso tivessem expressado a própria

“Hierarquia de Maslow” como uma hierarquia de motivadores, em lugar de uma

hierarquia de necessidades, o que tornaria mais fácil perceber que os motivadores

são, na realidade, as necessidades humanas intrínsecas e não os fatores que

satisfazem a estas necessidades.

Em muitos casos o problema está em confundir fenômenos comportamentais

diferentes. Maslow e McGregor, ao divulgarem a pirâmide das necessidades,

hierarquizando igualmente as necessidades básicas de segurança e sociais que são

fatores extrínsecos, com aquelas qualificadas de auto-estima e auto-realização, que

são intrínsecas. Muitos entenderam que a pirâmide das necessidades pudesse ser

rebatida sobre a pirâmide organizacional, na tentativa de justificar como se podem

motivar seus vários níveis hierárquicos.

Herzberg (1962) faz essa diferença quando distingue fatores de motivação e

higiene, os primeiros ligados ao próprio indivíduo e ao seu trabalho e os segundos

às características que estão fora do indivíduo, dizendo respeito apenas ao ambiente

de trabalho. Fatores de higiene nada têm a ver com motivação, mas com os

movimentos que cada um faz no sentido de atender as necessidades primárias, e se

referem a como as pessoas são tratadas para que a insatisfação seja mantida em

grau mínimo.

54

Administradores, gerentes e dirigentes costumam evidenciar grande

desapontamento quando percebem que seus esforços em melhorar as condições do

ambiente de trabalho dentro das organizações pouco contribuem para aumentar a

satisfação motivacional daqueles que nelas trabalham (McGREGOR, 1973).

Drucker (1977, p.314) ponderou que “é precisamente o crescente nível das

expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez

menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo”. Como

aponta Drucker, quanto mais uma necessidade primária é satisfeita, maior tem que

ser o incremento de gratificação adicional para produzir a mesma satisfação.

É necessário reconhecer que as pessoas se comportam e agem no meio

ambiente por iniciativa própria. Handy (1978, p.27) afirma que “se pudéssemos

compreender, e então prever os modos como os indivíduos são motivados,

poderíamos influenciá-los, alterando os componentes desse processo de

motivação”.

Para Archer (1980) as necessidades não saciadas têm importante papel a

desempenhar no contexto chamado de ato motivacional, propondo que elas sejam

exatamente sinônimo de motivação e que a sua satisfação é oposta à motivação. As

necessidades interiores devem ser comparadas àquilo que se denomina de desejos

ou expectativas, com origem que tanto pode ser física como psicológica.

Os objetivos às vezes são chamados de recompensas esperadas, para as quais

se dirigem os motivos. Gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são

aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com

os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários (HERSEY e

BLANCHARD, 1982)

55

No ambiente organizacional a motivação representa um processo que implica a

vontade de efetuar um trabalho, ou atingir um objetivo. Dessa maneira, os atos

motivacionais determinam, ao mesmo tempo, a direção e a intensidade dos

comportamentos. As pessoas tendem a dedicar mais tempo às atividades para as

quais estão mais motivadas. Outra característica da pessoa motivada por

determinada atividade é que ela espera ser reconhecida por sua capacidade ao

desenvolvê-la.

Goleman (1995, p.46) ressalta que todas as emoções são, em essência,

impulsos para agir, planos instantâneos para lidar com a vida que a evolução nos

infundiu. De fato, torna-se difícil dissociar motivação e emoção. Para esse autor,

“emoção e motivação estão ligadas a um tipo de função intelectual específica

representada para talento ou capacidade de motivar-se e persistir diante das

frustrações”. A ausência de necessidades é que coloca o ser humano diante de sua

própria fraqueza enquanto tal. Não existem momentos de total ausência

motivacional, pois, cada um, de uma forma ou de outra, tem sempre um tipo de

necessidade a ser suprida.

O entendimento de que a motivação implica predisposição interna e inerente ao

ser humano inverte a ordem habitual que se tem assumido quanto ao velho

paradigma da administração das pessoas, pois primeiro fixavam-se os objetivos

organizacionais, para depois avaliar o desempenho das pessoas diante dos

mesmos. Uma nova formulação da diretriz administrativa das pessoas pressupõe

que elas sejam naturalmente ativas. Assim, a grande preocupação não deve ser

buscar recursos que possam motivar as pessoas no trabalho, mas orientar-se,

principalmente, no sentido da busca de estratégias capazes de evitar a

desmotivação daqueles que já chegaram a empresa motivados. O grande desafio,

56

atualmente, é trabalhar no sentido de reduzir a distância entre as expectativas

humanas e os grandes projetos organizacionais (GOLEMAN, 1995).

A motivação tem sido tema de grandes preocupações por parte dos

administradores em virtude de sua relação direta com a satisfação dos

empregados. Entretanto, o problema básico enfrentado pelas organizações no que

diz respeito a este tema está diretamente relacionado à dicotomia entre o fato de a

motivação caracterizar-se como fator intrínseco e a necessidade de

estabelecimento de fatores ambientais que proporcionem a motivação do indivíduo.

Paladini (1990) descreve três momentos nas abordagens motivacionais, até se

chegar à visão atual. O primeiro momento ocorre com a descoberta de que o medo

não constitui fator de motivação e que sua eliminação também não a promove,

criando-se apenas uma lacuna. No segundo momento surge o conceito de

motivação atrelada à satisfação de necessidades, que também mostrou-se

inadequado, pois gera uma atitude de acomodação, quando se espera um

desempenho ativo das pessoas. A visão atual está vinculada ao conceito de

automotivação das pessoas, no qual estas passam a envolverem-se com aquilo que

fazem, respondendo por sua ação.

Para que o plano de marketing tenha sucesso, a motivação da equipe de trabalho

é considerada fundamental. Nesse sentido, técnicas adotadas no marketing externo

podem ser utilizadas com sucesso no âmbito da empresa. A pesquisa de mercado,

por exemplo, pode ser instrumento na identificação de necessidades, desejos e

atitudes do empregado. Já as técnicas de segmentação podem ser úteis na

concessão de benefícios aos empregados. A propaganda, por sua vez, tem o

sentido de envolver, motivar e educar os empregados (LAS CASAS, 2000).

57

Assim, o tema motivação para o trabalho é muito apropriado para a disciplina de

Endomarketing, tendo em vista a necessidade de se conquistar e manter o cliente

interno. Justamente como identificar e melhor atender as expectativas dos

funcionários é objeto principal de pesquisa, análise e ação do Endomarketing.

2.6 LIDERANÇA

Na conceituação de Limongi-França e Arellano (2002), liderança é um processo

social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. A liderança teria

quatro grandes funções: pôr em funcionamento uma política, conceber uma

estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças, criando uma cultura de empresa que

seja motivadora. Dentro dessa visão, não há como abordar o tema Endomarketing,

sem tratar de liderança.

Deve-se apenas ressaltar a distinção entre liderança e poder. Apesar de ambos

constituírem elementos interligados no processo de influenciar pessoas, o poder é a

força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos

organizacionais, e a liderança possui ou exerce um ou mais tipos de poder.

(LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).

Muito se fala e se discute sobre o tema, no entanto, conforme Clemens e Mayer

(1989, p.14), “a liderança representa conceitualmente um assunto escorregadio e

ilusório que tem deixado perplexos muitos dos cientistas sociais”.

Segundo esses autores, na década de 40, pesquisadores das universidades de

Ohio e Michigan preocuparam-se em pesquisar não o que o líder é, mas o que o

líder faz, ou estilo de liderança. Surge, assim, a classificação dos líderes como mais

valorizadores das pessoas ou mais centrados na execução das tarefas. Das

pesquisas e trabalhos de Rensis Likert, na Universidade de Michigan, surgem os

58

estilos orientados para o empregado e estilos de liderança orientados para a

produção. Essas teorias mais baseadas em estilos do que em traços, levou os

pesquisadores a acreditar que os líderes poderiam ser treinados, de modo a

exercerem suas atividades com eficácia. Surgiram, então, no mercado, numerosos

programas de treinamento e desenvolvimento em liderança, tais como: o Grid

Gerencial de Blake e Moutton, a teoria 3 D de Reddin e a Liderança Situacional de

Hersey e Blanchard. Esses programas desapareceram, pois não resistiram à

avaliação de um processo científico de validação.

Como resultado do uso freqüente do enfoque dos estilos de liderança, acreditou-

se que alguns estilos eram melhores do que os outros. Surgiu a denominação de

líderes democratas e líderes autocratas, acabando-se por valorizar mais os primeiros

como sendo uma orientação mais eficaz de comportamento organizacional.

Guiot (1987, p.142) comenta: “numerosas pesquisas foram levadas a efeito tendo

em vista colocar em evidência as relações entre os tipos de comportamento do líder

e a eficácia de sua liderança”. Com o passar do tempo percebeu-se que o seguidor

não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. O estudo do processo

de como ocorre a interação entre líder e liderado passou a ganhar importância,

principalmente no que se refere a trocas sociais. Esse novo enfoque foi importante

porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes, no geral,

possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização

aquilo que dá a ele a eficácia para dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses

seguidores é que autoriza o líder a agir como tal.

Surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter

contingente do fenômeno da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser

perceber a existência de variáveis que devem ocorrer concomitantemente para que

59

seja atingida a eficácia no processo de liderança. Neste momento o aspecto

motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais

aprofundada.

A partir de 1964, Hollander (1978), considerando a importância da motivação do

seguidor, propõe a teoria das trocas, destacando que um importante fator na eficácia

da liderança é o equilíbrio que deve haver entre as expectativas de um subordinado

e as respostas comportamentais oferecidas pelo seu líder. Sugere que a aceitação

de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como agente facilitador

dos objetivos realmente almejados pelos subordinados (HOLLANDER,1978). Yukl

(1989, p.27) afirma, ao caracterizar o trabalho de Hollander, que “a forma mais

fundamental de interação social reside na troca de benefícios e favores, o que leva a

atração mútua à medida que se repetem ao longo do tempo”. Troca social inclui não

apenas benefícios materiais, mas ainda benefícios psicológicos, como expressões

de aprovação, respeito, estima e afeição.

Outra teoria com enfoque situacional que considera importante o aspecto da

motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. House (1977), considera que

o líder além de conhecer os objetivos requeridos por seus liderados, também deve

ser o facilitador do caminho que os leva até esses objetivos. Mais eficaz é o líder que

facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores, reduzindo os bloqueios de

percursos e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfação e

recompensa pessoal dos subordinados. As teorias que valorizam a motivação dos

seguidores procuram reconhecer a importância das manifestações dos seguidores

junto a seus líderes. O seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo à

influência do líder passando a expressar seus desejos e expectativas a serem

atendidas.

60

Fiedler (1967) também sugere que além do estilo do líder e das expectativas dos

seguidores, as características do ambiente representam outro elemento a ser

considerado como propício à eficácia do líder. Assim, quando as relações com os

subordinados são boas, o líder tem maior posição de poder, já que existe um

ambiente de favorabilidade a que os subordinados acatem as suas solicitações. De

outro lado, quando as relações são ruins, a posição do líder torna-se fraca. Com as

proposições de Fiedler não existe a figura do líder ideal. O relacionamento que o

líder estabelece com seu pessoal depende da eficácia com que se relaciona com os

membros do grupo, a aceitação que pode conseguir e a lealdade que é capaz de

gerar. Em suma, a liderança eficaz está ligada ao estilo de liderança em função do

grupo e da tarefa.

Outras teorias, como liderança transformacional e liderança carismática surgiram

nos anos 80 e referem-se ao processo de influenciar mudanças significativas nas

atitudes e pressupostos dos membros da empresa, além de estimular o

envolvimento com a missão e objetivos da organização. Líderes carismáticos,

segundo House (1977), engajam-se em comportamentos para criar a impressão,

entre os seguidores de que o líder é competente e eficaz. Esses líderes articulam

objetivos ideológicos que relacionam a missão do grupo aos valores, ideais e

aspirações profundamente arraigados e compartilhados pelos seguidores.

Estabelecem exemplos a partir de seus próprios comportamentos para que os

liderados possam imitar e comunicam elevadas expectativas a respeito do

desempenho do seguidor.

Liderança transformacional é um processo no qual líderes e seguidores elevam

um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação, procurando aumentar o

grau de conscientização dos seguidores fazendo uso de elevados ideais e valores

61

morais, Em relação a “hierarquia de necessidades” de Maslow (1954), os líderes

transformacionais ativam aquelas necessidades de alto nível dos seguidores. A

liderança transformacional pode ser exercida por qualquer organização e em

qualquer tipo de cargo, envolvendo tanto pessoas que influenciam seus pares e

superiores, como subordinados” .(BURNS, 1978, p.20).

Em uma abordagem mais atual, Rowe (2002) apresenta o conceito de liderança

estratégica, definida como a habilidade de influenciar pessoas a tomar, de forma

voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da

organização, ao mesmo tempo que mantêm a estabilidade financeira em curto

prazo. O diferencial desse enfoque é a preocupação com a criação de valor para a

empresa, por meio de decisões que maximizam o retorno sobre o investimento.

Como se observa nas diversas abordagens sobre liderança, o assunto tem uma

forte correlação com o Endomarketing, na medida em que é o líder empresarial que

deve encabeçar um programa voltado ao atendimento das expectativas e

necessidades de seus liderados integrantes da equipe/empresa.

Kotter e Heskett (1994, p. 104) enfatizam a importância e a necessidade da figura

do líder em processos de mudança cultural em empresas. Na abordagem desses

autores, o líder “precisa criar e comunicar com eficiência a percepção da

necessidade de mudança, mesmo quando a maioria acredita que está tudo bem”.

2.7 IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Para a implantação de um programa de Endomarketing, Bekin (1995) propõe a

divisão dos instrumentos em 02 níveis: o de diagnóstico e o programa de ação. Para

a realização do diagnóstico, o autor sugere a avaliação dos seguintes fatores:

62

a) ambiente interno: avaliação dos setores, nível de integração entre eles,

relação com os consumidores;

b) imagem da empresa: expectativas e aspirações, necessidades de

treinamento, espírito de equipe e conhecimento dos objetivos da empresa.

Uma vez realizado o diagnóstico, a organização pode se encontrar em diferentes

níveis de necessidades em termos de estratégia e ações. Pode, por exemplo, ter

necessidade de estratégias voltadas para melhoria de atendimento ao cliente, ou, se

já as tiver, a necessidade de estratégias de manutenção. Uma terceira necessidade

seria a introdução de novos bens e serviços para os funcionários.(BEKIN, 1995)

A partir do diagnóstico, Bekin (1995) aponta alguns itens que devem fazer parte

de um programa de Endomarketing. O primeiro deles diz respeito aos processos de

seleção, os quais devem ocorrer dentro de critérios bem definidos e observado o

perfil desejado e estabelecido pela empresa. O segundo ponto é o treinamento, que

deve ser desenvolvido a partir do levantamento das necessidades, visando qualificar

o funcionário a níveis excelentes de desempenho. A seguir o plano de carreira, que

na visão do autor deve ser estruturado de forma a permitir o crescimento

profissional, servindo de estímulo permanente para os funcionários, mas ao mesmo

tempo sendo passível de mudanças e atualizações.

Bekin (1995) ressalta, ainda, a motivação e valorização, por meio de ações para

reconhecer o trabalho bem feito, o reconhecimento como indivíduos e a

remuneração adequada. Especialmente no que se refere à motivação, o autor relata

os seguintes especiais fatores para a criação de um processo permanente:

integração baseada nos valores e objetivos da empresa; reforço contínuo de uma

atitude baseada em valores compartilhados, envolvimento dos funcionários no

63

planejamento e na tomada de decisões, estímulo à iniciativa e à atitude criativa e

delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida.

Outros pontos relacionados são os sistemas de informações e a rede de

comunicação interna, onde o autor destaca a diferença entre o que é informação e

comunicação. Enquanto a primeira é unilateral a segunda é um processo que exige

interlocutores, e deve fazer parte do cotidiano da empresa, assegurando o feedback

pelas partes interessadas.

Também como item importante para o programa de Endomarketing, Bekin (1995)

destaca a segmentação de mercado — técnica de Marketing também aplicável aos

clientes internos — cuja idéia é agrupar segmentos homogêneos de funcionários de

acordo com as suas necessidades e expectativas.

O último ponto apresentado trata da elaboração de cenários, que é uma técnica

usada para teste de novos produtos, adaptada do Marketing, na qual a proposta é a

participação dos clientes internos entre as fontes de idéias para a melhoria e criação

de novos produtos.

De acordo com Brum (1998), o planejamento em Endomarketing é composto de

seis etapas. A primeira delas caracteriza-se pela pesquisa e diagnóstico. A pesquisa

de clima é destacada como um instrumento que revela a realidade da empresa e

serve como estudo de gestão. A etapa seguinte constitui o momento de definição de

meta global, onde todos possam conhecer claramente onde a empresa quer chegar.

As metas podem ter relação com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou

novos produtos no mercado. Depois da definição da meta global ocorre a criação de

ícones de comunicação Interna, quando deverá ser criado o slogan que deverá fazer

parte do cotidiano da empresa, disseminado através das falas da direção e dos

instrumentos de comunicação.

64

A seguir, deverá ocorrer a divisão do público interno em: Direção — presidente e

seus diretores, responsáveis pela geração das informações —, Chefias

Intermediárias — gerentes e supervisores, que deverão gerenciar as informações

geradas pelo primeiro grupo —, e o Pessoal de Base, onde se enquadram os

funcionários de linha de frente, que mantém o contato da venda ou da prestação de

serviços ao cliente, e de pessoal de apoio.

Finalmente deve ser definido o programa em si, caracterizado pela autora como o

conjunto das ações e instrumentos que têm o objetivo de informar, integrar e

encantar o cliente interno. A etapa final é o lançamento do programa, que deve

contar com a presença da Alta Administração da empresa, com toda a pompa

possível para marcar o lançamento das idéias globais do programa.

Las Casas (1997) também sugere pontos para a implementação de um programa

de marketing interno, resumidos a seguir. O primeiro item seria a realização de um

diagnóstico inicial, com vistas a identificar pontos de conflito. Em seguida, com o

objetivo de identificar as causas dos problemas detectados, deve ser feita pesquisa

entre funcionários. Depois disso a empresa deve passar à etapa de desenvolvimento

de cargos ou produtos diferenciados, associando-os com benefícios. Da mesma

forma que no marketing externo, todos os segmentos funcionais devem ser

identificados. A partir dessa segmentação, é que deve ocorrer o direcionamento de

produtos e idéias.

Dentro da abordagem de Marketing de Relacionamento com Clientes, Stone, et al

(2001) consideram que o marketing interno segue as mesmas disciplinas normais do

marketing, quais sejam: compreensão do mercado, definição de objetivos, criação de

políticas, divulgação aos funcionários, avaliação de resultado e aperfeiçoamento dos

planos.

65

Dentro dessa perspectiva, sugerem pontos relevantes para o planejamento de

um programa de marketing interno. O primeiro trata da definição de objetivos claros

sobre o que observar, alertando para a mensuração dos efeitos da comunicação em

termos dos objetivos estabelecidos. Depois, alertam para a avaliação da

comunicação como sendo um elemento importante no processo de gestão de

clientes, sugerindo a comparação dos custos com os benefícios, tanto para

funcionários como para clientes. Apontam para a identificação e eliminação de

diferenças entre linguagem dos clientes internos e externos. A segmentação dos

clientes internos, já mencionada por outros autores, na visão de Stone, et al (2001)

deve ocorrer com base nos tipos de tarefas executadas e os benefícios obtidos com

as mesmas.

Quanto à comunicação, esses autores preconizam que seja utilizada grande

variedade de meios para transmitir mensagens, devendo ser escolhidos conforme a

complexidade, o tipo e o volume de audiência. Caso seja possível, sugere a

utilização de agências profissionais de comunicação. Na visão dos mesmos, devem

ser controlados o alcance e a freqüência das comunicações internas, de modo a

evitar o excesso. Ressaltam ainda a necessidade de se realizar pesquisas regulares

entre os funcionários para medir os efeitos do marketing interno. Alertam para o

reconhecimento da importância de conceitos criativos em vez de instruções comuns

e da mobilização de todos os funcionários.

2.8 CRIAÇÃO DE ARCABOUÇO TEÓRICO PARA O ENDOMARKETING, NAPERSPECTIVA DE INKOTTE

A dissertação de mestrado de Inkotte (2000) contempla a apresentação de uma

proposta de arcabouço teórico para o Endomarketing. Segundo o autor da

66

dissertação, o que o motivou a escrever a proposta, foi a constatação de que as

abordagens de Endomarketing, pelos autores nacionais, não têm uma estrutura

teórica consistente . Elas seriam uma mistura desordenada de diversas áreas do

conhecimento como: psicologia, relações públicas, motivação e marketing.

A abordagem de Inkotte (2000, p.84) inicia-se pela diferenciação entre Marketing

Interno e Endomarketing, concluindo que “enquanto no Marketing Interno a empresa

mobiliza seus funcionários para encantar o cliente externo, no Endomarketing a

empresa é o próprio produto”.

Para Inkotte (2000), o funcionário, ao ser tratado pela organização como cliente,

deve ser visto de forma diferente de “colaborador”. Sob a ótica de segmento de

mercado, a consideração de algumas variáveis é relevante — nível hierárquico,

idade, atitudes, nível cultural etc — pois facilita a identificação das necessidades de

cada grupo, além de conduzir a aplicação dos mais adequados instrumentos e

técnicas de Marketing. Entre os padrões de procedimentos o autor cita o acesso aos

dados — por meio de entrevistas —, a mensuração e a avaliação com o detalhe do

perfil de cada segmento. A segmentação é uma técnica que deve ser empregada

regularmente, haja vista a própria dinâmica da interação que sofrem os grupos

funcionais dentro das organizações.

A pesquisa de Endomarketing busca essencialmente saber o que o cliente

interno pensa, facilitando o planejamento, o desenvolvimento do programa e o

controle das ações. Para retratar o processo de pesquisa o autor utiliza os passos

descritos por Kotler (1992), para o processo de pesquisa de Marketing,

acrescentando que os mesmos são perfeitamente adaptáveis ao Endomarketing.

São eles:

a) definir o problema e os objetivos da pesquisa;

67

b) desenvolver o plano de pesquisa;

c) coletar a informação;

d) analisar a informação;

e) apresentar os resultados.

Para a determinação da demanda de mercado Inkotte (2000) também utiliza as

oito situações definidas por Kotler (1992), adaptando-as ao Endomarketing,

considerada a empresa como um produto e os empregados como clientes. São elas:

a) demanda negativa – insatisfação que leva o empregado a desejar sair da

empresa;

b) demanda inexistente – o cliente interno é indiferente às possíveis mudanças da

empresa;

c) demanda latente – há o interesse dos empregados pela mudança, mas não da

empresa;

d) demanda declinante – as mudanças são assimiladas pelos clientes internos mas

acabam tornando-se, com o tempo, desinteressantes;

e) demanda irregular – motivação apenas com os objetivos imediatos;

f) demanda plena – plena satisfação com as mudanças ocorridas na empresa

g) demanda excessiva – existe o desejo por mudanças mais rápidas e intensas;

h) demanda indesejada – ocorre quando as alterações dentro da empresa visam

apenas aos interesses da organização e não dos clientes internos.

Interessante é a proposta apresentada para a conversão dos elementos do

composto de Marketing, ou Marketing-mix, de Jerome McCarthy, os 4 P`s (Produto –

Preço – Pontos de distribuição – Promoção), em Endomarketing-mix. Segundo

Inkotte (2000), essa adaptação é uma idéia inicialmente proposta por Olga Cardoso,

em 1995, na sua tese de doutorado “Foco na Qualidade Total de Serviços no

68

conceito de Produto Ampliado”, apresentada ao Departamento de Engenharia da

Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, quando a mesma reconhece

o gerenciamento das mudanças como fundamental para a implementação da

Qualidade do Serviço Total.”

No diagrama a seguir apresenta-se a transmutação proposta por Inkotte (2000),

onde os 04 P’s transformam-se em 04 C’s:

ProdutoProduto CompanhiaCompanhia

PreçoPreço CustosCustos

Pontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadores

PromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicação

ProdutoProduto CompanhiaCompanhiaProdutoProduto CompanhiaCompanhia

PreçoPreço CustosCustosPreçoPreço CustosCustos

Pontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadoresPontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadores

PromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicaçãoPromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicação

Figura 4 - Transmutação dos elementos do Marketing Mix (INKOTTE, 2000, p.95)

Como se pode observar da figura 4:

O produto corresponde à Companhia ou empresa; o Preço tem seuequivalente em Custos; os Pontos de distribuição são os Coordenadores deEndomarketing, enquanto a Promoção correlaciona-se à Comunicação.(INKOTTE, 2000, p.95)

Assim, a empresa é o produto, cujo alvo é o cliente interno. Quanto mais ações e

adaptações sofrer a companhia no sentido de atrair e conquistar o funcionário, maior

será o diferencial competitivo. Custos, nesta abordagem, passam a ser todos os

investimentos para melhorar o desempenho dos clientes internos, a política de

remuneração e demais gastos com as ações de Endomarketing. Coordenadores, no

modelo proposto por Inkotte (2000), são as pessoas que se responsabilizam pela

implementação dos planos e ações de Endomarketing. Comumente são as chefias

intermediárias, líderes de opinião ou qualquer outro que possa contribuir com a área.

69

A Comunicação é a atividade que congrega as tarefas da coleta e divulgação das

informações, bem como dos planos , das ações e dos resultados alcançados.

O quadro a seguir mostra, na visão de Inkotte (2000), os elementos e as

diferenças entre o composto de Marketing e o composto de Endomarketing.

COMPOSTO DE MARKETING COMPOSTO DE ENDOMARKETING

Produto

Planejado para atender asnecessidades e expectativasdo consumidor, permitindobons resultados à empresa

Companhia

Adaptada para atender asnecessidades eexpectativas do clienteinterno, como diferencialcompetitivo

PreçoFixação de preços, em funçãodos custos de produção efatores de mercado

Custos

Investimentos emremuneração defuncionários, treinamentose implementação doEndomarketing

Pontos deDistribuição

Seleção e controle das viasde distribuição, para colocar oproduto à disposição emtempo e locais adequados

Coordenadores Responsáveis por levar àprática o Endomarketing

Promoção

Atividades promocionais queabrangem propaganda,promoção de vendas e forçade vendas

ComunicaçãoAtividades diversificadasde disseminação e coletade informações

Quadro 1 – Diferenças entre o composto de Marketing e Endomarketing, segundo Alexandre

Inkotte (INKOTTE, 2000, p.96)

Além de propor a criação de arcabouço teórico para o Endomarketing, Inkotte

(2000) realizou um estudo comparativo das abordagens acerca do tema entre os

autores nacionais. Suas principais conclusões foram:

a) ao adaptar suas teses ao sentido etimológico de Endomarketing, e por utilizarem

diversos métodos no trato do assunto, acabam por “lançar o tema em um confuso

caldeirão teórico, onde são adicionados ingredientes das mais diversas área do

conhecimento”(p.56); São então utilizadas terminologias que fundamentam áreas

como Psicologia, Relações Públicas, Qualidade Total e Marketing. A crítica que o

autor faz, neste caso, é o não estabelecimento de identidade à disciplina do

Endomarketing;

70

b) Analisa Brum (1994 e 1998) foca sua teoria mais no uso de técnicas de

comunicação; já Wilson Cerqueira (1994) nas questões de relacionamentos

humanos e motivação para o trabalho, enquanto que Bekin(1995) preocupa-se

com a sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a

implementação dos fundamentos de Marketing.

2.9 GESTÃO DA QUALIDADE E ENDOMARKETING

Garvin (apud Paladini, 1990) identifica cinco abordagens para o conceito de

qualidade. A primeira delas, dita transcendental, considera a qualidade uma

característica observável, que não pode ser descrita. A segunda — abordagem

centrada no produto — entende a qualidade como sendo uma variável passiva de

medição, baseada em padrões objetivos. Já a abordagem centrada no valor associa

a qualidade aos custos de produção, partindo do princípio de que, para ser

considerado de qualidade, o produto deve apresentar preço aceitável. Na

abordagem centrada na fabricação , qualidade refere-se à adequação do produto ao

projeto ou às suas especificações. Na última abordagem, o foco da avaliação sobre

a qualidade do produto é o cliente, estando, pois, atrelada ao atendimento das

necessidades e conveniências do consumidor.

Dentre as abordagens retrocitadas, Garvin (1992) destaca a abordagem

estratégica da gestão da qualidade, que incorpora aos conceitos de abordagens

tradicionais a perspectiva de melhoria contínua. Segundo essa visão, a qualidade

está inserida no processo de planejamento estratégico da empresa, no qual são

estabelecidas metas anuais específicas e viáveis para a melhoria da qualidade.

71

Ainda com relação as citadas abordagens, no entendimento de Paladini (1990),

dizem respeito às diferentes fases de produção e aos aspectos básicos que afetam

seu nível de qualidade, devendo todas ser consideradas. Interpretando as citadas

abordagens, conclui que qualidade é:“um conjunto de elementos básicos que, ao

atuarem sobre o produto, permitem que a ele seja atribuída ’ boa qualidade’”.

A qualidade está estreitamente ligada ao objetivo de sobrevivência da empresa,

que, por sua vez depende diretamente da satisfação dos consumidores, daí sua

grande importância. Nesse contexto, o autor defende que a qualidade deve ser

controlada. Em sua concepção, o Controle de Qualidade é um sistema dinâmico que

abrange todos os setores da empresa como o objetivo de melhorar e manter a

qualidade do produto final (PALADINI, 1990).

Neste caso, conforme argumenta Paladini (1990) são quatro os requisitos

básicos do Controle de Qualidade: política da empresa, padrões de qualidade,

metodologia de ação e atividades de apoio. A política é o primeiro grande requisito

da administração da qualidade e deve ser definida pela alta administração, pois

guarda estreita relação com os objetivos, as orientações e as intenções da empresa.

Diz respeito à forma de atuação no mercado, ao nível de tecnologia empregado, à

qualificação da mão-de-obra etc. O segundo requisito refere-se a parâmetros claros

de aceitação do produto, enquanto a metodologia de ação diz respeito à forma mais

adequada da ação do controle da qualidade. As atividades de apoio não estão

diretamente ligadas à atividade de controle da qualidade, mas oferecem apoio à sua

execução (Ex: organização, arquivamento etc.).

Cabe à gerência responsável pelo Controle da Qualidade implementar a política

de qualidade da empresa, tanto no que diz respeito ao controle, quanto na

coordenação dos esforços relacionados à busca e manutenção dos padrões de

72

qualidade. Na visão do autor, o gerenciamento do sistema de controle da qualidade

significa desenvolver, implementar e controlar um Programa de Controle da

Qualidade (PALADINI, 1990).

Tal programa inclui tanto as atividades de administração do sistema, quanto de

coordenação, dentre as quais destacam-se pela correlação com o tema

Endomarketing os seguintes pontos: a organização/gerenciamento do fluxo geral de

informações da qualidade e o desenvolvimento de programas de motivação à

qualidade para toda a empresa.

Com o intuito de propor um modelo que contribua para colocar em prática a teoria

voltada à gestão para a Qualidade Total, Miranda (1994) define sete pilares que

integram uma plataforma de apoio para romper as barreiras que se antepõem à

prática: Orientação, Informação, Planejamento, Organização, Comunicações,

Motivação e Liderança. Descreve-os da seguinte forma:

1. Orientação – posicionamento estratégico formal da empresa, o compromisso da

alta administração . Contempla a missão, a visão de negócios, as diretrizes etc;

2. Informação – sistema de captação de dados e processamento de informações

sobre o desempenho de todas as funções e processos. Na visão do autor, as

informações são obtidas por meio da realização de análise ambiental interna e

externa, as quais, submetidas a uma rigorosa avaliação, subsidiam o processo

decisório e gerencial;

3. Planejamento – descrição dos procedimentos a serem adotados para o alcance

dos objetivos determinados na orientação estratégica, dos meios a serem

empregados e dos instrumentos para acompanhamento e controle;

4. Organização – após a definição dos objetivos e dos procedimentos definidos para

alcançá-los, deve-se passar à atividade de estruturação/mobilização de recursos

73

(naturais, humanos, físicos-financeiros) para que o planejamento possa ser

executado com máxima eficácia e eficiência;

5. Comunicações – engloba tanto a comunicação externa (clientes, fornecedores

etc.) quanto a comunicação interna, ambas com o objetivo de gerar e sustentar

os relacionamentos de parceria. Para o autor, “a problemática da comunicação

interna abrange os processos de envolvimento, comprometimento e acionamento

de pessoas, persuasão, superação de resistências, coordenação, liderança ativa,

treinamento, capacitação e atribuição de poder” (MIRANDA, 1990, p. 128);

6. Motivação – provimento de ações adequadas à movimentação dos processos de

conscientização, envolvimento e comprometimento requeridos em todos os

níveis;

7. Liderança – é considerada pelo autor a força propulsora mais importante da

gestão da qualidade. Traduz em ações os objetivos e as intenções definidos na

Orientação e no Planejamento para a Qualidade. Por meio da liderança é que as

pessoas são capacitadas e motivadas, desempenhando adequadamente as

tarefas a elas atribuídas, o que garantirá o cumprimento das metas previstas na

estratégia global da empresa.

A Gestão da Qualidade é tema tratado nas normas ISO 9000. Essas normas —

formuladas pela Organização Internacional para Normalização Técnica, com sede na

Suíça — de acordo com Silva (2001, p. 462), “definem padrões de um sistema de

qualidade e orientam o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas

áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviço”. Conforme

Maranhão (2001), as normas ISO foram desenvolvidas com o objetivo de fixar

normas técnicas essenciais, de âmbito internacional, de modo a evitar abusos

74

econômicos ou tecnológicos de países mais desenvolvidos sobre países menos

desenvolvidos.

A norma ISO 9004, segundo Silva (2001), orienta no desenvolvimento e na

implementação de um sistema de qualidade, examinando de forma detalhada cada

um de seus elementos, com ênfase nas diretrizes para melhoria de desempenho e

satisfação de clientes e outras partes interessadas. Essa norma pode ser utilizada

para propósitos de auditoria interna. A ISO 9004 contempla os requisitos da ISO

9001 com vistas à certificação da qualidade para empresas que projetam,

desenvolvem, produzem e instalam produtos.

De acordo com as perspectivas apresentadas para a Gestão da Qualidade, fica

evidenciada a importância do Endomarketing nessa abordagem administrativa face à

necessidade de se estabelecer na empresa um ambiente favorável ao atingimento

dos objetivos definidos pela alta administração. Sendo vista como uma orientação da

empresa, a qualidade depende, em sua essência, de um programa que promova o

engajamento de todos os segmentos funcionais.

No contexto deste trabalho, a menção à Gestão da Qualidade é relevante em

virtude de a área objeto da pesquisa atuar com orientação estratégica para a

qualidade, possuindo inclusive certificação com base nos padrões internacionais ISO

9001, versão 2000.

75

2 METODOLOGIA

Metodologia, consoante Oliveira (2001), vem do grego método, meta, significando

“ao longo de”, via, caminho, organização do pensamento. Estuda os meios ou

métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que

visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver observações, criticá-

los e interpretá-los.

O método científico é a ordem que se deve impor aos diversos e diferentes

processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. O

método não é inventado e depende do objeto da pesquisa. Para esses autores não é

mais possível improvisar. A atual fase é a da técnica da precisão, da previsão, do

planejamento. O método científico é, pois, um instrumento de trabalho e o resultado

depende de seu usuário. Assim, o método nos leva a identificar a forma pela qual

alcançamos determinado fim ou objetivo. Para investigar um fenômeno também

existe um método que nos possibilita estabelecer uma relação de causa e efeito. O

método permite ao investigador chegar à natureza de um determinado problema,

quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo (CERVO e BERVIAN, 1996).

O tratamento científico que se constitui em um caminho para se conhecer a

realidade ou descobrir verdades parciais se dá através da pesquisa. Nesse sentido,

Lakatos e Marconi (1991) acrescentam que todas as ciências caracterizam-se pela

utilização de métodos científicos, mas, em contrapartida, nem todos os ramos de

estudo que empregam estes métodos são ciências.

Para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa é uma atividade voltada para a solução

de problemas, através do emprego de processos científicos. Havendo por parte do

ser humano níveis diferentes de aprofundamento e enfoques específicos, conforme

76

o objeto do estudo, é natural a existência de diversos tipos de pesquisa, que

possuem além do núcleo comum de procedimentos, suas peculiaridades próprias.

Existem vários tipos de pesquisa: bibliográfica, descritiva, experimental.

A pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de

contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno

(OLIVEIRA, 2001). Para Cervo e Bervian (1996, p.48) ela é “meio de formação por

excelência e como resumo de assunto constitui geralmente o primeiro passo de

qualquer pesquisa científica”.

A pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias engloba toda a bibliografia já

tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,

jornais, livros, pesquisas recentes, monografias, teses etc. e tem por objetivo permitir

ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas

informações (LAKATOS;MARCONI, 1991).

Outra forma de pesquisa é a descritiva. A pesquisa descritiva, segundo Cervo e

Bervian (1996), observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos

(variáveis) sem manipulá-los. Se desenvolve, principalmente, nas Ciências Humanas

e Sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e

cujo registro não consta de documentos.

Koche (1997) argumenta que enquanto a pesquisa experimental cria e produz

uma situação em condições específicas, geralmente com aleatoriedade da amostra

e com elevado poder de manipulação das variáveis, a pesquisa descritiva constata

e avalia essas relações à medida que essas variáveis se manifestam

espontaneamente em fatos, situações e nas condições que já existem. “Na

pesquisa descritiva não há manipulação a priori das variáveis (p.124).

77

A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais: estudo

exploratório, que define objetivos e busca maiores informações sobre determinado

assunto de estudo, realizando descrições precisas da situação e quer descobrir as

relações existentes entre os elementos componentes da mesma; estudo descritivo,

que é o estudo e descrição das características, propriedades ou relações existentes

na comunidade, grupo ou realidade pesquisada; pesquisas de opinião, onde se

procura saber atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a respeito

de algum assunto; pesquisa documental, através da investigação de documentos, a

fim de se descrever e comparar usos e costumes, tendências e outras

características (CERVO e BERVIAN, 1996).

Ainda segundo Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva, em suas diversas

formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade, sendo que a

coleta de dados é uma das tarefas características da pesquisa descritiva. Nessa

operação de coleta de dados são utilizados, como principais instrumentos a

observação, a entrevista, o questionário e o formulário.O estudo de caso é outra

forma de pesquisa descritiva.

Este estudo também se caracteriza como um estudo de caso, que é definido por

Yin (1990) como aquele que examina um fenômeno em seu ambiente natural, dentro

de um contexto real. No estudo de caso, as fronteiras entre o fenômeno e o contexto

não são claramente definidas, devendo ser usadas várias fontes de evidência.

Na mesma linha de pensamento, um estudo de caso é definido, por Leonard e

Barton (apud Pozzebon e Freitas, 1998), como história de fenômeno passado ou

corrente, desenhada a partir de múltiplas fontes de evidência, no qual se pode incluir

dados de observação direta e entrevistas sistemáticas, bem assim arquivos públicos

78

e privados. Em tese, cada fato relevante para o conjunto de eventos descritos no

fenômeno é dado potencial para o estudo de caso. O contexto é importante.

Para realizar um estudo de caso é importante a preparação de um protocolo com

as atividades a serem realizadas e os procedimentos seqüenciais. Deverão ser

determinados os instrumentos para a coleta de dados, os quais poderiam ser

literatura, documentos de arquivos, entrevistas, observação, experiências e artefatos

(CAMPOMAR, 1991).

Gil (1988) aponta que o estudo de caso é caracterizado por ser de grande

flexibilidade, permitindo que haja a possibilidade de explorar as diversas nuanças de

cada tema em particular, com roteiro flexível.

Por sua flexibilidade, o estudo de caso, no entendimento de Doni (1998), é

recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para a

construção de hipóteses, reformulação de problemas ou revisão de processos já

existentes. Também se aplica com pertinência nas situações em que o objeto de

estudo já é suficientemente conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado

tipo ideal.

Ainda segundo a abordagem de Doni (1998), o estudo de caso apresenta uma

série de vantagens: o estimulo a novas descobertas – em virtude da flexibilidade, a

ênfase na totalidade – foco na multiplicidade e dimensões de um problema como um

todo e a simplicidade de procedimentos de coleta e análise de dados, quando

comparados com os exigidos por outros tipos de metodologias.

Por outro lado, um estudo de caso também apresenta limitações e a mais

saliente refere-se a dificuldade de generalização dos resultados obtidos. Pode

ocorrer, ainda, que a unidade escolhida para investigação seja bastante anormal em

79

relação às muitas de sua espécie. Este fato pode exigir do pesquisador nível de

capacitação mais elevado que o requerido para outros tipos de delineamento.

Para Koche (1997, p.67), outro tipo de pesquisa que tem grande utilização,

principalmente nas Ciências Sociais é a exploratória. Segundo esse autor “a

pesquisa experimental e a descritiva pressupõem que o investigador tenha um

conhecimento aprofundado a respeito dos fenômenos e problemas que está sendo

estudado”. Porém, nos casos em que o objeto não apresente, ainda, um sistema de

teorias e conhecimentos desenvolvidos, é necessário desencadear um processo de

investigação que identifique a natureza do fenômeno e aponte as características

essenciais das variáveis que se quer estudar. Na pesquisa exploratória não se

trabalha com a relação entre as variáveis, mas com o levantamento da presença das

variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa.

Outra abordagem quanto a utilização de métodos de pesquisa, no estudo de

caso, é a classificação em qualitativo e quantitativo Segundo Richardson (1989,

p.38) o primeiro difere do segundo, em princípio, “na medida em que não emprega

um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não

pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas”. Há autores que

não fazem distinção clara entre métodos quantitativos e qualitativos por entender

que a pesquisa quantitativa, é também, de certo modo, qualitativa.

Corroborando a citação acima, Goode e Hatt (1979) entendem que não há, na

realidade, separação entre os métodos qualitativo e quantitativo, e afirmam que a

pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separação entre

estudos qualitativos e quantitativos, ou entre ponto de vista estatístico e não

estatístico. Além disso, não importa quão precisas sejam as medidas, o que é

medido continua a ser uma qualidade.

80

Richardson (1989), também afirma que é possível se reconhecer que a forma

como se pretende analisar um problema é que demandará uma metodologia

qualitativa ou quantitativa. Para ele, a abordagem qualitativa de um problema é uma

opção para entender a natureza de um fenômeno social, e pode estar presente até

mesmo nas informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos, não

obstante seu caráter qualitativo, quando são transformadas em dados quantificáveis,

na tentativa de assegurar a exatidão no plano dos resultados.

O trabalho constitui-se de uma pesquisa descritiva, utilizando as formas de

pesquisas de opinião, estudo exploratório, pesquisa documental e estudo de caso, e

aborda o Endomarketing dentro da Gerência de Análise de Crédito da Diretoria de

Crédito do Banco do Brasil, pesquisa, para tal, o nível de satisfação das agências

(consumidores internos dos serviços prestados pela Gerência), o nível de satisfação

nos funcionários que trabalham na Gerência e a satisfação da Alta Administração

com o desempenho global da Gerência em relação às expectativas do Conselho de

Administração e Conselho Diretor da Empresa.

Foi realizada, também, uma pesquisa, através de levantamento bibliográfico

sobre o assunto central e alguns assuntos correlatos, envolvendo Marketing,

Endomarketing, Recursos Humanos, Qualidade e Produtividade. Além disso,

procurou-se, dentro do possível, o direcionamento para o mercado bancário,

utilizando-se livros, periódicos, artigos diversos, cursos e seminários específicos,

dentre outros.

Para o alcance dos objetivos deste estudo foram realizadas duas pesquisas: uma

para avaliar a satisfação das agências – consumidores internos (Apêndice A), e

outra para avaliar o clima organizacional da Gerência - satisfação dos funcionários

(Apêndice B).

81

A pesquisa para avaliação da satisfação das agências foi construída em torno de

quatro orientadores que refletem os valores essenciais no relacionamento cliente-

fornecedor. Esses orientadores são:

a) responsividade: atendimento aos requisitos das demandas (capacidade de

solucionar problemas, velocidade de atender demandas, capacidade de atender

aos requisitos contratados, capacidade de atender diferentes necessidades e de

antecipar-se às demandas);

b) capacidade técnica: conhecimentos e habilidades para o desempenho do

trabalho (capacidade de oferecer alternativas de solução às demandas,

apresentação de soluções tecnicamente consistentes, capacidade de argumentar

e convencer quanto a qualidade da solução, capacidade de surpreender o cliente

com soluções de alto valor agregado, capacidade de assumir os impactos e

resultados das soluções desenvolvidas);

c) sinergia: ação coordenada e integradora entre unidades e alcance de objetivos

comuns (habilidade de estabelecer relacionamentos construtivos com o cliente na

busca da melhor solução, capacidade de colocar-se no lugar do cliente e

habilidade de estabelecer relacionamentos com os intervenientes para a

construção de soluções);

d) funcionamento: organização da Unidade de modo a agregar valor à cadeia

cliente-fornecedor (capacidade de organizar-se internamente para agregar valor

aos produtos entregues ao cliente, e entregar soluções com foco no cliente final

do Banco, capacidade de construir canais que facilitem a comunicação com os

clientes internos, disponibilidade de acompanhar a implementação de soluções e

de desenvolver competências para o atendimento das demandas).

82

A pesquisa de satisfação das agências contou, também, com três questões

abertas (espaço para manifestação de críticas, comentários e sugestões). Segundo

Boyd e Westfall (1987), nas questões abertas o respondente tem liberdade para

utilizar suas próprias palavras e exprimir quaisquer idéias.

A pesquisa para investigar a qualidade do Clima Organizacional da Gerência foi

adaptada da pesquisa corporativa realizada pelo Banco para investigar o clima, com

incremento de 32 questões (modelo Apêndice B).

O modelo pressupõe que Clima Organizacional é o somatório das percepções

que os funcionários possuem de todo um contexto, que influencia a convivência no

ambiente de trabalho, trazendo conseqüências para o desempenho individual e da

Organização.

O modelo conceitual envolve três dimensões do Clima:

a) dimensão organizacional – relativa às condições propiciadas pela Empresa para

o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e padrão de

desempenho e à recompensa e volume de trabalho;

b) dimensão ocupacional – refere-se ao exercício de papéis ocupacionais, ao

desempenho pessoal no cargo e à perspectiva de desenvolvimento profissional;

c) dimensão psicossocial – sentimentos e atitudes do funcionário com relação às

pessoas, ao trabalho e à própria Organização.

Para identificar os graus de satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho,

as questões formuladas na pesquisa foram agrupadas em 8 dimensões ou fatores,

quais sejam:

d) Fator 1 – Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho – verifica se, na

percepção dos funcionários, a missão, as políticas, diretrizes e objetivos da

83

instituição, além do padrão de desempenho esperado, se estão claramente

definidos e divulgados (Questões 01,13,17,32,41,48,61,66);

e) Fator 2 – Estilo de Gerência – fator que evidencia o comportamento típico ou

maneira predominante de ação do gerente no relacionamento com a equipe, no

processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir todos os objetivos

(Questões.06,10,14,23,25,30,27,34,37,40,43,45,49,57);

f) Fator 3 – Reconhecimento – fator que averigua se o funcionário se sente

reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no trabalho

(Questões 07,15,26,31,36,47);

g) Fator 4 – Comprometimento Organizacional – fator que permite saber do

comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos funcionários

com a Empresa e com o trabalho (Questões. 28,33,44,46,55,58,64);

h) Fator 5 – Recompensa e Volume de Trabalho – dimensão para conhecer a

percepção dos funcionários em relação à recompensa e à variedade de

retribuições que lhes são oferecidas como compensação ou contrapartida pelo

seu desempenho ou contribuição prestada à Empresa. (Questões

04,24,42,52,54,63,65);

i) Fator 6 – Condições de Trabalho – mede a percepção dos funcionários em

relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o

suporte necessário para a realização dos trabalhos (Questões.03,12,19,35);

j) Fator 7 – Desenvolvimento Profissional – fator que permite saber das

perspectivas de desenvolvimento profissional, do processo de enriquecimento da

experiência, do aumento de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades,

que possam contribuir para a mudança de posição do funcionário na estrutura

ocupacional.(Questões 01,13,17,32,41,48,61,66);

84

k) Fator 8 – Autogestão da equipe – verifica a percepção quanto à cooperação, à

soma de esforços, amizade e compreensão entre os funcionários do setor ou

área para atingir objetivos (Questões 09,16,20,22,38,39,58).

Procedimentos para o alcance do objetivo específico de verificar a satisfação das

agências:

a) identificar os requisitos do produto/serviço “súmula de análise de risco e

estabelecimento de limite de crédito”;

b) verificar o cumprimento dos prazos acordados com a rede de agências;

c) examinar o grau de convencimento das agências quanto aos valores e condições

estabelecidas pelas Divisões na sumula de análise de crédito;

Procedimentos para o alcance do objetivo de apurar a satisfação dos

funcionários:

a) verificar se há clareza na definição dos objetivos e prioridades organizacionais e

no padrão de desempenho que é esperado dos empregados pelos gerentes;

b) investigar se existe preocupação com a melhoria contínua dos produtos/serviços

oferecidos;

c) constatar se as informações necessárias para o bom desempenho das tarefas

são repassadas a todos os funcionários;

d) apurar se os funcionários estão satisfeitos com a política salarial, com o plano de

cargos e o volume de trabalho;

e) verificar se o ambiente e as condições de trabalho (físicas e de segurança) são

adequadas;

f) avaliar o estilo de gerência na percepção dos funcionários (se eles são ouvidos

na tomada de decisão, igualdade de tratamento, valorização da competência,

clareza de comunicação, motivação do líder);

85

g) avaliar se a organização reconhece o trabalho dos funcionários e leva em conta o

merecimento nas promoções internas;

h) averiguar se os funcionários se sentem comprometidos com a organização na

obtenção de resultados, o nível de cooperação entre si para a realização das

atividades, o sentimento em relação ao orgulho de pertencer aos quadros da

empresa;

Procedimento para o alcance do objetivo de averiguar a satisfação da Alta

Direção da Empresa:

i) avaliar a satisfação dos Executivos integrantes da Administração da Diretoria em

relação ao cumprimento do Acordo de Trabalho e do desempenho da Gerência

de Análise de Crédito (satisfação das agências, clima organizacional e

indicadores de produtividade e do nível de inadimplência dos tomadores de

empréstimos).

3.1 UNIVERSO E AMOSTRA

Para Stevenson (1981), a finalidade da amostragem é permitir fazer inferências

sobre uma população após inspeção de apenas parte dela. Fatores como: custo,

tempo, ensaios destrutivos e população infinitas tornam a amostra preferível a um

estudo completo (censo) da população.

A primeira questão em qualquer operação de amostragem é definir o universo ou

população em estudo. O universo é todo o grupo de itens que o pesquisador deseja

estudar e sobre o qual pretende generalizar.(BOYD e WESTFALL, 1987).

O universo alvo da pesquisa foram as 3.100 agências do Banco do Brasil no país.

No caso da pesquisa para satisfação das agências, dada a dificuldade de se

pesquisar a totalidade das agências (3.100) que se utilizam dos serviços das

86

Divisões de Análise de Crédito, optou-se por uma amostragem probabilística

estratificada.

De acordo com Oliveira (2001), este tipo de amostragem é um tipo de atividade

na qual a amostra passa a ser planejada com o objetivo de que um determinado

número de itens do universo seja escolhido em cada estrato, ou seja, é subdividida

em subgrupos homogêneos(estratos), mas que em conjunto inclui todos os itens do

universo.

As 3100 agências do Banco foram estratificadas em 04 níveis

, distribuídas proporcionalmente às demandas de serviços de análise, da

seguinte forma:

Agências tipo nível 1 – 52%

Agências tipo nível 2 – 22%

Agências tipo nível 3 – 16%

Agências tipo nível 4 – 11%

Para apuração do tamanho da amostra foi utilizada a fórmula indicada por GIL

(1991):

n = z2 . (p.q) . N .

e2 . (N -1) + z2 . (p.q)

Onde:

n = número de elementos da amostra (em unidades);

N = número de elementos da população;

Z = intervalo de confiança da pesquisa (em desvios-padrões); 95% =

1,96

e = margem de erro da pesquisa (em desvio percentual relativo às

freqüências obtidas); 5%

87

p.q = grau de homogeneidade das opiniões da população

(“split”)/probabilidade de ocorrência do evento “respostas iguais”;

são usuais 50/50 ;

Para a pesquisa com as agências, com uma população de 3.100 agências,

intervalo de confiança de 95%, e margem de erro de 5% e grau de homogeneidade

das opiniões da população de 0,25, chegou-se a uma quantidade de questionários

de 181, distribuídos proporcionalmente pelas agências, segundo a estratificação dos

níveis anteriormente mencionada. Para conferir margem de segurança à pesquisa,

foram selecionadas 250 agências e enviados igual número de questionários.

As pesquisas qualitativas (Apêndices C e D) foram realizadas mediante

entrevistas com os principais executivos da Diretoria de Crédito e com os gerentes

das Divisões de Análise de Crédito e visaram levantar a satisfação com os

resultados alcançados pela Gerência sob análise e sensoriar se esses resultados

correspondem às expectativas do controlador/acionista majoritário.

3.2 COLETA DOS DADOS

A coleta de dados foi feita mediante o concurso dos mais diversos

procedimentos: observação “in loco” nas Divisões, leitura e análise de documentos

internos da Organização e entrevistas estruturadas, com questionários qualitativos

(perguntas abertas) , aplicados aos gerentes de cada Divisão (Apêndice D), e aos

principais executivos da Diretoria de Crédito (Apêndice C).

Em seguida, mediante a aplicação de duas pesquisas de opinião, com

questionários quantitativos (pesquisas de satisfação das agências e pesquisa de

clima organizacional, apêndices A e B), com a necessária delimitação do universo e

da amostra da pesquisa, já explicadas anteriormente.

88

A pesquisa de satisfação das agências foi remetida para os gerentes(250) das

agências selecionadas via intranet, não se identificando os respondentes, para

garantir maior liberdade de posicionamento apenas identificando o prefixo de cada

Divisão que atende a agência respondente, para possível tratamento de questões

regionais, obtendo-se um percentual de 78% de devolução para o pesquisador.

A pesquisa de clima organizacional foi aplicada para todos os funcionários da

Gerência (100% da população, representada por 195 elementos), através de sistema

eletrônico corporativo, sem identificação do respondente e apenas identificando o

prefixo de cada Divisão a que pertence o funcionário, para possível tratamento de

questões localizadas regionalmente.

As entrevistas aos gerentes das Divisões e ao Comitê de Administração da

Diretoria de Crédito foram conduzidas pelo pesquisador.

3.3 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

A pesquisa de satisfação das agências foi compilada e utilizada a média

aritmética simples das respostas para apuração da média de satisfação em cada

questão. Esta nota média – de 01 a 06 foi convertida em percentual de satisfação

utilizando-se uma regra de três simples, onde a nota 6 corresponde a 100 % de

satisfação.

Para a pesquisa de satisfação dos funcionários foi adotado o mesmo

procedimento acima descrito, agrupando-se, porém, as questões em Fatores e os

Fatores em Dimensões, conforme quadro a seguir:

89

DIMENSÕES FATORES QUESTÕES

Ocupacional Desenvolvimento profissional 01,13,17,32,41,48,60,65

Clareza organizacional e padrão de

desempenho

02,05,08,11,18,21,29,50,51,

53,56,59,61

Recompensa e volume de trabalho 04,24,42,52,54,62,64Organizacional

Condições de trabalho 03,12,19,35

Estilo de Gerência06,10,14,23,25,30,27,34,37,

40,43,45,49

Reconhecimento 07,15,26,31,36,47

Autogestão da equipe 09,16,20,22,38,39,58

Psicossocial

Comprometimento Organizacional 28,33,44,46,55,57,63

Quadro 2 – Agrupamento das questões da pesquisa em dimensões e fatores

As respostas dos questionários das entrevistas foram compiladas e as principais

observações dos entrevistados são apresentadas nos resultados.

Também as principais constatações do manuseio dos documentos da

organização estão descritas na apresentação dos resultados.

90

4 RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa de clima

organizacional, agrupados em seus oito fatores (desenvolvimento profissional,

clareza organizacional e padrão de desempenho, recompensa e volume de trabalho,

condições de trabalho, estilo de gerência, reconhecimento, autogestão da equipe e

comprometimento organizacional), da pesquisa de satisfação das agências,

agrupados em 04 orientadores (responsividade, capacidade técnica, sinergia e

funcionamento), além da análise crítica das entrevistas e do exame da Organização

através de documentos, organogramas e procedimentos operacionais.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

4.1.1 Perfil

4.1.1.1 Competências básicas

A Gerência de Análise de Crédito (GECRE), subordinada diretamente à Diretoria

de Crédito, cumpre papel estratégico na área de crédito do Conglomerado Banco do

Brasil. As competências básicas são:

a) garantir a integridade do ativo operacional global do Banco e níveis

adequados de risco nas operações ativas;

b) garantir que os produtos e serviços da Gerência estejam sendo conduzidos

de acordo com as leis e regulamentos aplicáveis às exigências da supervisão

bancária e às políticas e procedimentos internos;

c) apurar o risco e estabelecer o limite de crédito de pessoas físicas e jurídicas,

diferenciadas de acordo com sua natureza e porte, inclusive cooperativas de

produção agropecuária e produtores rurais.

91

4.1.1.2 Principais clientes/usuários

São clientes da GECRE as unidades de negócios (Rede de agências atacado e

rede de agências varejo), que utilizam intensamente os produtos e serviços, de

modo a garantir o atendimento aos seus clientes externos em operações ativas

(empréstimos) do Banco.

4.1.1.3 Principais insumos e fornecedores

Os principais insumos necessários aos processos da Diretoria,

disponibilizados pelos fornecedores, são classificados como informações internas e

externas, conforme figura 5.

Fornecedores Insumos Relac.

Agências • Informações para análise de projeto e análise de riscoe estabelecimento de limite de crédito de clientes

Diretoria de Tecnologia • Sistemas de informação e banco de dados

Diretoria de Gestão de Pessoas • Seleção de funcionários, capacitação profissional, GDP e ClimaOrganizacional

Diretoria Jurídica • Assessoria jurídica

Diretoria de Infra-Estrutura • Pagamentos, contratos, segurança, conservação predial

Unidade Estratégia e Organização

INTE

RN

OS

• Assessoria em estratégias empresariais

BACEN• Cadastro de devedores inadimplentes de órgãos públicos federais

• Informações sobre operações de crédito dos clientes do SFN

Par

ceri

a

Lopes Filho, Reuters, • Informações setoriais/mercadológicas

AT Kearney, Esalq • ConsultoriaMoody’s, Atlantic Rating • Rating e pesquisa de bancos e empresaBankscope • Análise financeira e estatística

Economática • Informações de empresasIIF • Análise das condições econômicas e políticasSPSS/ SAS

EX

TER

NO

S

• Softwares estatísticos Con

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Figura 5 – Lista de fornecedores Internos e Externos da GECRE

Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE

4.1.1.4 Perfil do quadro de pessoal

A força de trabalho da GECRE é composta por 195 funcionários, conforme

descritos na figura 6.

92

FUNÇÃO QUANTIDADEANALISTA SÊNIOR 11GEREN NÚCLEO B 24ANALISTA PLENO 125ANALISTA JÚNIOR 28GERENTE DE DIVISÃO 5GERENTE EXECUTIVO 1Q.S. 1Figura 6: Perfil do quadro de pessoal- funções

Fonte: Livro de Instruções Codificadas do BB

O perfil do quadro funcional da GECRE, quanto ao nível de escolaridade, apresenta-

se assim distribuído, conforme figura 7.

Especialização/mestrado/doutorado Graduação graduação emandamento médio

69 100 9 17

GECRE - Funcionários por nível de escolaridade

4,8%

49,7%

9,0%36,5%

especialização/mestrado/doutorado graduaçãograduação em andamento médio

figura 7: Perfil dos funcionários da GECRE por nível de escolaridade

Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE

4.1.1.5 Principais instalações e localidades

Com o propósito de viabilizar atendimento ágil e eficaz a seus clientes, as

Divisões da GECRE estão localizadas estrategicamente em capitais de várias

regiões do País, conforme figura 8. Para o desempenho de suas atividades os

93

funcionários da GECRE utilizam, por meio de microcomputadores de uso individual

interligados em rede, os sistemas de informações corporativos e os aplicativos

específicos desenvolvidos pela Diretoria de Crédito ou pela Gerência.

4.1.1.6 Organograma do Banco do Brasil e da GECRE

O Banco do Brasil está vinculado ao Ministério da Fazenda, tendo o Tesouro

Nacional como acionista majoritário. É uma empresa de economia mista, com ações

negociadas em Bolsa de Valores. O maior nível decisório é a Assembléia Geral de

Acionistas, seguido pelo Conselho de Administração – que é formado por pessoas

indicadas pelo Governo Federal, com notória capacidade na área financeira. Abaixo

do Conselho de Administração está o Conselho Diretor, formado por funcionários

concursados e indicados pelo Governo Federal. São sete Vice-Presidências e quinze

Diretorias.

O Comitê de Administração da Diretoria de Crédito é formado pelo Diretor mais

seis Gerentes Executivos, todos exclusivamente recrutados entre os quadros do

Banco. Na Gecre o representante da Administração é responsável por atualizar e

manter o sistema de qualidade da gerência, bem como zelar pelo cumprimento de

todas as rotinas padronizadas.

Os organogramas do Banco do Brasil são apresentados nas figuras 9 e 10,

respectivamente.

Brasília (DF) GERIS, GEPRO, GECRE – Divisão Centro-Norte,GEARC e ADMINSão Paulo (SP) GECAC, GECRE – Divisão Sudeste II

Belo HorizonteMG

GECRE – Divisão Sudeste ICuritiba (PR) GECRE – Divisão Sul

Cid

ades

Recife (PE) Ger

ênci

as/

Div

isõe

s

GECRE – Divisão Nordeste

Figura 8: Localização das Divisões no País

94

95

Figura 9:Organograma Banco do Brasil e Figura 10: Organograma GECRE

Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE

4.1.2 Liderança

O sistema de liderança da GECRE está estruturado na forma de colegiado,

constituído por comitês locais nas Divisões e por um comitê ampliado com os

Gerentes de Divisão e o Gerente Executivo. Nos comitês são analisadas e

deliberadas as proposições estratégicas e operacionais da GECRE. Embora à

distância, o comitê ampliado atua em forma permanente e é também promotor da

gestão e motivação dos funcionários, buscando sua colaboração e

comprometimento.

Para estabelecer, comunicar e garantir o entendimento dos valores

organizacionais e das orientações estratégicas a todas as partes interessadas os

líderes utilizam-se de atividades, recursos e formas, conforme descrito na figura 11.

96

ATIVIDADES• Reunião anual onde são comunicados os resultados do ano que se encerra, o planejamento,

metas e perspectivas futuras, seguindo as orientações institucionais. O encontro conta comos Gerentes de Divisão e os Gerentes de Núcleo das Divisões;

• Reuniões mensais de gestão para apresentar o andamento dos trabalhos realizados emcada Divisão e assuntos relevantes para a GECRE, com eventual participação de outrasGerências da Diretoria. Essas reuniões realizam-se uma vez em cada Divisão, em forma derodízio.

• Reuniões trimestrais de análise crítica dos indicadores de desempenho, da inadimplência eaprovação de sugestões de melhoria. Reunião com debates sobre os principais indicadores,sobre os principais casos de inadimplência e implementação de melhorias sugeridas pelasequipes de trabalho.

• Reunião mensal do Gerente Executivo com as equipes nas Divisões;• Palestras ministradas por Gerentes Executivos, Diretores e Vice-Presidentes do Banco;• Parcerias com a Diretoria de Gestão de Pessoas na elaboração/atualização de cursos;

RECURSOS

• Sistema de Informações do Banco do Brasil(SISBB), onde constam aplicativos como Livro deInstruções Codificadas(LIC);

• Agência de Notícias, Comunicado a Administradores e Comunicado a Funcionários;• Página na intranet;• Revista bb.com.você;• TV Banco do Brasil;• Portal de Desenvolvimento Profissional;• Teleconferência (Disk Gecre);• Rede local de microcomputadores;• Cartilhas tratando de assuntos técnicos relevantes. Ex. Políticas de Crédito, Código de Ética,

Estratégia Corporativa, Controle;• Atas das reuniões mensais e trismestrais;• Quadros em todas as Divisões com a Missão e Visão de Futuro do Banco e da Gerência.

FORMAS

• Ações de reconhecimento e de melhoria de clima organizacional e das relaçõesinterpessoais;

• Disponibilização dos relatórios e das atas das reuniões na intranet;• Reuniões da Diretoria nas Divisões;• Intercâmbio de funcionários das Divisões com as diversas Gerências da Diretoria;• Constituição de grupos de trabalho com representantes das Divisões e demais Diretorias

Figura 11: Atividades, recursos e formas de transmissão de valoresorganizacionais e orientações estratégicas

Fonte: Manual do Sistema de Qualidade e entrevistas com os Gerentes das Divisões

4.1.2.1 Identificação de habilidades de liderança e desenvolvimento de líderes

A GECRE adota a metodologia corporativa da GDP (Gestão de Desempenho

Profissional) como instrumento para identificar as habilidades de liderança. Nos

fatores constantes da metodologia GDP são observados, quanto ao

desenvolvimento de novos líderes: visão estratégica, liderança, espírito

97

empreendedor, conhecimento do cliente, autodesenvolvimento e trabalho em equipe

dos funcionários da GECRE.

Como forma de aprimoramento profissional dos líderes é incentivada a realização

de cursos de desenvolvimento gerencial em nível de pós-graduação e de

aperfeiçoamento tais como MBA em Finanças, Risco, Economia, Negócios

Internacionais, Agronegócios, Amana Key, além de aperfeiçoamento em línguas

estrangeiras e gestão empresarial e programas de Mestrado.

4.1.3. Estratégias e planos

O Banco do Brasil segmenta e organiza suas estratégias em duas arquiteturas:

Arquitetura de Governança e Arquitetura Estratégica. A primeira é comportamental e

contempla o estatuto, as políticas as normas e as resoluções. A arquitetura

Estratégica é negocial e contempla a Estratégia Corporativa, o Plano Diretor e o

Orçamento, para o Conglomerado e os Planos Operacionais para as Diretorias e

Unidades. A unidade Estratégia e Organização, vinculada ao Presidente do Banco

estabelece, em conjunto com as Diretorias/Gerências, a Estratégia Corporativa e as

Políticas para o longo prazo e o Plano Diretor para o curto prazo, cabendo às

Diretorias e Gerências, individualmente, elaborarem seus Planos Operacionais

anuais, com base nesses direcionamentos corporativos.

4.1.3.1. Formulação das estratégias no âmbito da Diretoria de Crédito e da GECRE

A elaboração do Plano Operacional anual das Diretorias e Unidades é a última

fase do ciclo institucional do planejamento estratégico do Banco do Brasil.

O colegiado da Diretoria realiza reuniões e palestras a fim de obter os subsídios e

requisitos necessários à elaboração do Plano Operacional e envolver todas as

gerências e funcionários, estimulando-os a participarem com idéias e sugestões de

aprimoramento dos processos.

98

Os fatores considerados seguem a metodologia do ciclo PDCA,

consubstanciando as estratégias, objetivos, metas e ações conforme figura 12.

EstratégiaCorporativa

Plano Operacional

O que o Banco deseja eorientações negociais para olongo prazo: atual 03 anos

(2000/2002)

Como atingir osobjetivos

estratégicos (1 ano)

Banco

Diretoriade

Crédito

Plano Diretor Alternativas de ação parao horizonte de 1 ano

Figura 12: Formulações das estratégias na DICRE e na GECRE Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da Gecre

4.1.4. Clientes

Os clientes, em função de sua competência institucional são as Vice-

Presidências, Diretorias, Unidades, Superintendências e Agências, estes últimos,

sem dúvida, os maiores usuários dos produtos e serviços oferecidos para o

atendimento aos clientes finais de operações ativas do Banco.

As necessidades dos clientes da GECRE são identificadas através: do balanço

de expectativas, consultas anuais aos clientes, realizadas quando da elaboração do

Plano Operacional; comunicação formal e informal com os clientes, utilizando-se de

diversos canais de acesso (SISBB, Intranet ect), e visitas e encontros de trabalho,

oportunidades em que membros do Comitê de Administração da GECRE interagem

com as demais superintendências e agências.

Após a identificação do universo potencial de clientes a GECRE trata os

requisitos desses clientes e a capacidade de atendimento de suas necessidades por

meio de avaliações críticas da Administração, quando são definidos os

produtos/serviços a serem aperfeiçoados.

Exemplo desses aperfeiçoamentos é a nova “Sumula Automatizada”,

desenvolvida pela Divisão de São Paulo, que automatizou os procedimentos de

99

impostação de dados e informações, de forma a proporcionar maior rapidez e

segurança no trato das informações.

A divulgação dos produtos/serviços da GECRE é feira por meio dos diversos

instrumentos internos de divulgação (LIC, Agência de Notícias, Intranet, Canal

Corporativo etc). Os principais canais de acesso são, além do SISBB, o BB

Resolve, que é um aplicativo para registro de ocorrências e consultas, e BB

Responde, canal corporativo no qual clientes do Banco expressam suas sugestões

e reclamações, via internet ou nos terminais de auto-atendimento do Banco do

Brasil. As sugestões e reclamações de clientes são analisadas criticamente pela

Divisão a que se refere, no sentido de solucionar as pendências ou implementar as

melhorias necessárias para atender o cliente.

4.1.5 Gestão das informações

Os critérios de seleção e obtenção das principais informações na GECRE são

estabelecidos a partir dos objetivos definidos no Plano Operacional, em

consonância com a Estratégia Corporativa. Para obtenção dessas informações a

GECRE utiliza-se de fontes internas e externas, tais como: aplicativo Protocolo,

sistemas corporativos, publicações de entidades especializadas, pesquisa

corporativa, consultorias internas e externas, sites da internet, relatórios contábeis,

SERASA e Central de Risco BACEN.

As informações utilizadas pela GECRE estão organizadas por áreas de interesse

e armazenadas em bancos de dados e arquivos eletrônicos, em rede corporativa,

acessados por meio de microcomputadores. A atualização das informações é feita

por área de responsabilidade, de acordo com as atribuições de cada unidade.

A Diretoria de Tecnologia responde pelo fornecimento de estrutura e soluções em

Tecnologia da Informação, que possibilitam a utilização de informações adequadas

100

às necessidades da GECRE, para a tomada de decisões e cumprimento das metas.

Para garantir a integridade dos sistemas e das informações, essa Diretoria adota,

ainda, medidas de segurança, controlando como os recursos tecnológicos são

utilizados, executando procedimentos de cópia de segurança (backup), além de

monitorar os ambientes, prevenindo contra contaminações por vírus, por meio de

processo automático de verificação nas estações de trabalho.

O acesso à rede corporativa é feito mediante uso de senha pessoal e

intransferível. Para garantir a segurança das informações, as mesmas são

classificadas, em função do eventual impacto negativo decorrente de acesso,

divulgação ou conhecimento não autorizado, em confidenciais, restritas, internas e

públicas. Essa classificação é representada por símbolos, apostos no canto superior

direito de quaisquer documentos, telas de terminais e listagens que contenham

informações confidenciais.

As informações são disseminadas e disponibilizadas aos funcionários, de forma

acessível e tempestiva, por meio do SISBB, da intranet e do aplicativo Protocolo,

além de publicações impressas. O SISBB é um sistema corporativo gerenciado pela

Diretoria de Tecnologia, em ambiente de grande porte. É utilizado por meio de

microcomputadores, permitindo a comunicação entre as diversas áreas do

Conglomerado e o acesso a diversos bancos de dados e aplicativos. A intranet é

uma rede que, no âmbito do Banco do Brasil, oferece serviços similares à internet,

permitindo acesso aos sites das diversas Diretorias/Unidades a aplicativos e a

serviços de mensagens. O aplicativo Protocolo foi desenvolvido na Diretoria de

Crédito por funcionários com conhecimentos em informática. Esse aplicativo

processa dados cadastrais e operacionais, disponibilizando informações gerenciais

para o monitoramento dos projetos/processos analisados, sendo uma das principais

101

fontes de informações, além de permitir rápida consulta ao banco de dados de

processos analisados.

4.1.6 Pessoas

A GECRE está estruturada em equipes, coordenadas por Gerentes de Núcleo

que, agrupadas em função da natureza de suas tarefas, compõem as Divisões,

conforme organograma já apresentado no item perfil da organização. O

recrutamento e seleção de funcionários na GECRE é feito unicamente a partir do

quadro de pessoas no Banco, cuja metodologia varia de acordo com o nível de

responsabilidade do cargo a ser preenchido e da quantidade de funcionários a

serem selecionados. As modalidades mais comuns constam da figura 13.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOSNRF Recrutamento Seleção Metodologia de Escolha

2• Dentro e/ou fora da Diretoria - por

meio do Aplicativo TAO (Talentos eOportunidades)

• Vice-Presidente e Diretor • Entrevista com comitê formado pelo Vice-Presidente e Diretor da área.

4 • Dentro e/ou fora da Diretoria - pormeio do TAO

• Comitê de Administraçãoda Diretoria

• Prova situacional e entrevista com ocomitê formado pelo Diretor e GerentesExecutivos

6 a 10

• Na Diretoria – ascensão interna(decisão de encarreiramento) e/ouseleção interna (oportunidade dada

aos funcionários de cargosmenores)

• Fora da Diretoria - por meio doTAO

Comitê da Gerência (pordelegação)

Diretoria de Crédito comGerência Regional da Diretoria

de Gestão de Pessoas.

• Avaliação técnica-comportamental• Entrevista com comitê formado pelo

Gerente Executivo e Gerentes de Divisão.

13 edemais

• Dentro e fora da Diretoria –por meio de indicações diversas • Divisão de Administração

• Entrevista com o comitê formado peloGerente de Divisão e Gerente de Núcleoda Divisão

Figura 13: Recrutamento e seleção de funcionários na GECRE

Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da Gecre e Livro de Instruções Codificadas do Banco doBrasil

A forma de seleção priorizada é o sistema corporativo TAO – Talentos e

Oportunidades que permite ao funcionário o registro/atualização dos

conhecimentos, das experiências/realizações e das aspirações profissionais.

O processo de avaliação dos funcionários da GECRE ocorre por meio da

metodologia Gestão de Desempenho Profissional (GDP), utilizada por todo o Banco

a partir de 1998. A GDP tem por finalidade principal promover ações que vinculem

102

o desenvolvimento profissional dos funcionários aos objetivos do Banco, por meio

de um sistema de informações, direcionando o desempenho para a melhoria dos

resultados do Conglomerado. O referencial teórico da GDP adotado pelo Banco é o

do “Balanced Scorecard”, com acompanhamento de desempenho em cinco

perspectivas, conforme figura 14.

MATRIZ DE FATORES – SISTEMA GDP

PERSPECTIVAS FATORES DE DESEMPENHO

Estratégia e Operações • Visão estratégica • Ação estratégica

Resultado Econômico • Espírito Empreendedor• Análise do Negócio • Negociação

Satisfação do Cliente • Conhecimento de Produtos e ServiçosConhecimento do cliente • Relacionamento com o cliente

Comportamento Organizacional • Autodesenvolvimento• Liderança • Trabalho em Equipe

Processos Internos • Gestão de Processos • Excelência do Trabalho

Figura 14: Matriz de fatores do sistema de gestão de desempenho

Fonte: Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil

Essas perspectivas são mensuradas com base em duas dimensões:

Metas:caracterizadas por dados e informações provenientes de

resultados/pesquisas que permitem comparar o desempenho alcançado com o

planejado;

Fatores de desempenho: padrões de atuação e de comportamento observáveis no

dia-a-dia de trabalho, definidos em acordo celebrado no início do período avaliativo,

entre chefes e subordinados. Sua mensuração é feita por meio da pontuação de

cada fator, cujo peso definido em função do cargo do funcionário avaliado.

As informações relativas ao desempenho compõem o Placar de Desempenho

Profissional, operacionalizado por intermédio de aplicativo desenvolvido no SISBB.

O placar de Desempenho Profissional recebe informações de vários sistemas e gera

pontuações nas perspectivas, metas e fatores, originando uma pontuação final para

cada avaliado, num intervalo entre 100 e 600 pontos. A GDP é realizada num ciclo

103

contínuo, composto de três etapas: planejamento, acompanhamento e

encerramento, conforme figura 15.

ETAPAS DA GDP Planejamento

• negociação dos objetivos da Diretoria de Crédito, da equipe e individuais;• realização do acordo de trabalho.

Acompanhamento

• observar a evolução do cumprimento de metas e fatores de desempenho;• propiciar condições de crescimento para os envolvidos;• promover a participação de todos;• coletar dados e informações que possibilitem aperfeiçoar o desempenho e o processo;• agir na correção de desvios verificados.

Encerramento

• verificação do atingimento das metas;• registro das indicações de comissionamento, tendo como base o potencial do funcionário para

crescimento na carreira;• anotações dos aspectos de destaque e a desenvolver, treinamentos a serem feitos;• manifestação pelo avaliado (concordância ou discordância)quanto aos conceitos e indicações para

comissionamento;• reflexão sobre o desempenho observado para subsidiar o planejamento do próximo período

avaliatório;• definição de ações de aprimoramento.

Figura 15: Etapas do Sistema de Gestão de Desempenho Profissional Fonte: Livro de Instruções codificadas do Banco do Brasil

Os parâmetros para remuneração dos funcionários da GECRE são os mesmos

empregados em todo o Conglomerado e estão contidos no Plano de Cargos e

Salários (PCS) do Banco, que prevê a atribuição de um valor de referência para

cada função, independentemente do tempo de serviço do funcionário.

O Banco do Brasil, a partir de 1997, implantou o Programa de Participação nos

Lucros e Resultados (PLR), instrumento de política de recursos humanos que

possibilita à Empresa distribuir aos funcionários parte dos resultados obtidos,

reconhecendo e recompensando o desempenho individual e da equipe, confome

descrito na figura 16.

104

Participação nos Lucros e Resultados

OBJETIVOS

• alavancar os negócios e o lucro da empresa• estimular o interesse do funcionário na gestão e no destino da empresa• reconhecer o esforço individual e da equipe na construção do resultado• fortalecer a parceria entre o funcionário e a empresa

PRINCÍPIOS

• instituição de regras claras e objetivas• ampla discussão com os funcionários• flexibilidade na operacionalização• transparência na aferição do resultado, desempenho e ganhos

CARACTERÍSTICAS

• vinculado ao atingimento de metas e cumprimento do orçamento e às estratégias da empresa• orientado para resultados• considera o desempenho do Banco, da equipe e do funcionário• abrange todos os funcionários da empresa• acompanha os níveis de responsabilidade funcional• apoia-se no sistema de informações gerenciais e no processo da GDP

Figura 16: Objetivos, princípios e características do Programa de Participação nosLucros e Resultados – PLR

Fonte: Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil

O regulamento do Programa, previsto no Livro de Instruções Circulares – LIC,

estabelece um parâmetro mínimo de 300 pontos no placar individual de desempenho

profissional que, se alcançado, reverte-se em recompensa na forma de bônus

adicional, desde que as Diretorias/Unidades tenham atingido 400 pontos nas

perspectivas Resultado Econômico e Estratégias e Operações.

As necessidades de educação, capacitação e desenvolvimento são identificadas,

principalmente, por meio das etapas da GDP. Na GECRE as necessidades de

treinamento estão documentadas no LNT, documento onde constam as

necessidades de treinamento do funcionário, e que serve de base para o

planejamento de treinamentos internos ou contratação de cursos externos. A

Diretoria de Gestão de Pessoas disponibiliza na intranet o portal “Desenvolvimento

Profissional”com a finalidade de ajudar os funcionários a identificar as ações de

aprendizagem mais indicadas para as suas necessidades. O nível de escolaridade

dos funcionários da GECRE foi apresentado na figura 7.

4.1.7 Processos

Para disponibilizar e atualizar as características de seus

processos/produtos/serviços aos clientes, fornecedores e às demais partes

105

interessadas, a GECRE utiliza-se do Livro de Instruções Codificadas (LIC),

instrumento de repasse das informações corporativas, de uso e conhecimento

obrigatório por todos os funcionários do Banco, disponível no SISBB e na intranet

corporativa. As normas e padrões inerentes ao processo de crédito do Banco são

disponibilizadas em tempo real, sendo destacadas na tela inicial do aplicativo LIC.

O fluxo do processo produtivo da GECRE está descrito na figura 17.

Figura 17: Fluxo do processo produtivo da GECRE

Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da GECRE

106

O recebimento da documentação nas Divisões é feito pelo NUPIN, Núcleo de

Processamento de Informações, a quem compete verificar se a documentação

enviada corresponde aos requisitos estabelecidos para que a Divisão proceda a

análise. Caso a documentação esteja completa a solicitação da agência é aceita e

colocada em um dossiê que fica aguardando a oportunidade para passar para a fase

de análise. Caso a documentação esteja incompleta, dependendo dos documentos

faltantes ou não em conformidade com os requisitos, a Divisão diligencia ou devolve

o processo para a agência solicitante.

Na fase de análise, o analista alimenta o aplicativo específico para análise com

dados contábeis e com uma análise qualitativa do cliente externo do Banco

(informações cadastrais, do Banco Central e outras comportamentais), com o

objetivo de elaborar a análise econômico-financeira e sugerir ao comitê de crédito da

Divisão o despacho do Limite de Crédito e risco do cliente.

Nos comitês de crédito são discutidos os processos, os valores, riscos e

sugestões propostos pelos analistas e caso de acordo, os processos são

despachados para as agências, caso não, o processo volta para o analista refazer

de acordo com a decisão do comitê e, então, é remetido para a agência. Todas as

súmulas de limite de crédito elaboradas são disponibilizadas na intranet corporativa

do Banco, com acesso imediato por parte das agências, e o limite de crédito é

gravado em sistemas corporativos, permitindo que as unidades de negócios possam

ter acesso instantâneo aos novos parâmetros.

107

4.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Os resultados da pesquisa de clima organizacional estão apresentadas

agrupadas segundo dimensões e as dimensões de acordo com os fatores, conforme

apêndice E. A amostra foi composta de 195 elementos (censo).

4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Conforme descrito na parte metodológica deste trabalho foram enviados 250

questionários (anexo 01 para as agências do Banco do Brasil, com um retorno de

195 questionários (78%), superior, portanto, a amostra mínima de 181 prevista na

metodologia.

As tabela a seguir apresentam os resultados, já convertidos em percentuais de

satisfação, ou seja, as médias das notas de 1 a 6 foram convertidas em percentuais,

onde 6 corresponde a 100% de satisfação.

As respostas estão agrupadas nas tabelas 09 a 12 conforme Apêndice G,

segundo os quatro orientadores previstos na metodologia (responsividade,

capacidade técnica, sinergia e funcionamento).

4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS ENTREVISTAS COM OS GERENTES DAS DIVISÕESDA GECRE

O entendimento dos gerentes das Divisões sobre os conceitos de

Endomarketing (anexo 1) guarda consonância com os conceitos abordados na

revisão da Literatura (capítulo 2).

As definições de Endomarketing como “a aplicação dos conceitos de marketing

à gestão de pessoas” (Dac Sudeste I) e como a “estratégia de captação do

marketing tradicional ao ambiente interno da organização, com o objetivo de

envolver os funcionários com o negócio, conquistando seu compromisso e

108

responsabilidade para com o desempenho e sucesso da organização” (Dac

Sudeste II), encontram similaridade com as definições de Inkotte (2000) e de Brum

(1994).

O gerente da Dac Nordeste amplia o conceito, abordando questões de cultura

organizacional, relacionamento, auto-estima, valorização e motivação de indivíduos,

semelhantes aos conceitos apresentados por Cerqueira (1994) e Robinette et al

(2002).

Há controvérsia entre os gerentes quanto a eficiência e eficácia dos canais de

comunicação entre a Alta Administração e as Divisões. Para a Divisão Centro

Norte, por exemplo, os canais não são bons. Também para a Divisão Sul os canais

de comunicação poderiam ser melhor aproveitados, a exemplo da Intranet

Corporativa que é citada como “um canal que pode revolucionar a comunicação

em todos os níveis, porém pode assustar os funcionários se for muito lotada e

confusa”. Por outro lado, para a Dac Nordeste e Dac Sudeste II, alguns canais se

mostram eficientes (Intranet, SISBB, Telegrecre), atingindo os objetivos de

comunicação da Organização.

Para o cumprimento das decisões estratégicas e operacionais tomadas no

âmbito do Comitê de Administração da Diretoria de Crédito as Divisões se valem,

principalmente, das reuniões mensais de Gestão, aonde os assuntos são debatidos

e consignados em atas para serem repassados aos demais funcionários.

As pesquisas de clima organizacional não recebem tratamento uniforme em

todas as Divisões. Enquanto algumas só tratam os dados da pesquisa se o

confronto dos resultados numéricos forem inferiores a determinados objetivos,

outras têm comissões específicas que tratam do assunto mediante planos de ação.

109

A Divisão Sul, por exemplo, promove seminário interno, onde são discutidos os

desvios ocorridos.

Como principais pontos fortes das Divisões são citados pelos gerentes:

• Quadro de pessoal: profissionalismo, comprometimento, qualificação

técnica e treinamentos internos;

• Clima organizacional;

• Fluxo de processos: ISO 9001/2000;

• Localização: Regional, com proximidade das agências.

Na percepção dos gerentes entrevistados, as principais oportunidades de

melhoria existentes nas Divisões/Gerência são:

• Educação corporativa: realização de MBAs fora do eixo São Paulo e

Brasília, onde as oportunidades para os analistas participarem são bem

maiores do que nas outras regiões;

• Intercâmbio de funcionários possibilitando ganhos de experiências e de

conhecimentos;

• Melhoria dos canais de comunicação interna – intra Divisões e Comitê de

Administração da Diretoria, e externa, com as agências e

superintendências, principais clientes das Divisões;

• Foco nos trabalhos mais complexos, com possibilidade de diferenciação

de metas em função da complexidade das análises, de sorte a permitir

maior aprofundamento nos casos que envolvam maiores riscos para o

Banco do Brasil;

• Maior integração/intercâmbio com as outras gerências da Diretoria;

• Intensificação das visitas às empresas analisadas, principalmente

aquelas de maior porte e de maior limite de crédito solicitado;

110

• Divulgação sistemática dos trabalhos realizados pelas Divisões em

canais como a Agência de Notícias, revista BB.Com, e TV Corporativa,

de modo a dar maior visibilidade à Gerencia dentro do Banco.

4.5 ANÁLISE CRÍTICA DA ENTREVISTA COM O COMITÊ DE ADMINISTRAÇÃODA DIRETORIA DE CRÉDITO

O Comitê de Administração da Diretoria relatou satisfação quanto ao clima

organizacional, satisfação do cliente interno(agências), preparo técnico da equipe,

custos dos processos analisados, prazos de atendimentos e índice de inadimplência,

quesitos que podem ser avaliados mensalmente pelo Comitê.

Relatou, também, que dada as características da Gerência de Análise de

Crédito e da Diretoria de Crédito, dados comparativos de mercado não são

facilmente obtidos, embora existam iniciativas internas de “benchmarketing”, onde

funcionários visitam outras instituições financeiras e outros resultados são

comparados através da divulgação dos balanços contábeis.

Segundo o depoimento do Comitê, os canais de comunicação entre a Diretoria e

a Gerência são eficientes e diversos, tais como a intranet e sistema eletrônico

corporativo e, através deles fluem as informações e decisões tomadas pela Alta

Administração. Os funcionários da Gecre podem se utilizar do aplicativo “Banco do

Idéias” para apresentar sugestões de melhoria nos processos finalísticos. Os

funcionários também participam da elaboração do Plano Operacional através de

aplicativo específico na Intranet. O Plano Operacional , desdobra-se em objetivos,

metas e ações.

Os funcionários da GECRE têm um amplo plano de benefícios para o seu bem-

estar, tais como Caixa de Assistência (CASSI), que é um plano de saúde e a Caixa

111

de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI), que é um plano

complementar de aposentadoria dos funcionários.

4.6 ANÁLISE DOS DADOS

Não existe um plano estratégico formal de Endomarketing na Gerência de

Análise de Credito (GECRE), embora a mesma tenha várias ações que guardam

consonância com os conceitos de Endomarketing dos diversos autores estudados e

referenciados na presente dissertação. As pesquisas, entrevistas e o exame “in loco”

de documentos e procedimentos evidenciaram que os conceitos de Endomarketing

permeiam as práticas de gestão nas Divisões e, ainda, são de domínio dos principais

líderes entrevistados.

Como exemplo de prática de gestão que se reflete positivamente na gerência é a

pesquisa de clima organizacional realizada semestralmente, utilizando-se de modelo

corporativo que busca avaliar, de forma global, as percepções que os funcionários

têm do ambiente de trabalho, das lideranças e da Organização que trabalham.

No entanto, o tratamento destas pesquisas não é padronizado nas

Dependências, levando a diferentes formas de entendimento sobre o clima e de

necessidade de ações que visem a correção de insatisfações. Segundo Tamayo et

al (1999), nestas situações o pesquisado pode interpretar que a organização realiza

pesquisa apenas por atos burocráticos ou necessidade de cumprir programas de

qualidade ou normas de certificadoras de ISO.

Sendo um retrato de “estado momentâneo da Organização (FLEURI, SAMPAIO,

2002), as questões levantadas e que precisem de melhorias, têm que ser tratadas

de forma imediata, o que nem sempre ocorre na GECRE.

112

De acordo com os resultados da pesquisa de Clima Organizacional, no fator

desenvolvimento profissional, a maior insatisfação refere-se a contatos com

profissionais da mesma área em outras instituições financeiras (54,17%), e as

maiores satisfações são o treinamento oferecido pelo Banco (82,50%), e o

aprendizado com as atividades realizadas (83,33%), evidenciando que o trabalho é

interessante e motivador.

Quanto ao padrão de desempenho, os resultados evidenciaram que é elevada a

satisfação dos funcionários com a clareza organizacional, notadamente no que se

refere ao conhecimento da missão, valores e visão de futuro do Banco (86,83%),

bem como o que é esperado em termos de padrão de desempenho e definição de

prioridades (82,67%), e há uma percepção de constante preocupação com a

qualidade dos serviços oferecidos (82,50%). Também estão bem definidas as

atribuições dos integrantes da equipe (89,67%), a programação anual de trabalho e

a disseminação de informações.

No fator recompensa e volume de trabalho a pesquisa revelou que os

funcionários não estão plenamente satisfeitos com o salário (51,83%), nem com a

política salarial do Banco (66,00%). No entanto, ao comparar o salário dos analistas

de crédito de outras instituições (folha de São Paulo, edições dominicais do mês de

outubro/2003) verifica-se que o Banco paga em média 25% mais, evidenciando

problemas de divulgação institucional sobre qual é o salário que o mercado paga.

A pesquisa revelou que os itens mais críticos do fator estilo de gerência referem-

se a ouvir a equipe na tomada de decisões (68,83%) e tratamento igualitário a todos

os liderados (70,50%). Os itens mais bem avaliados no fator dizem respeito a

clareza de comunicação (79%) e estímulo ao sentimento de cooperação (79,33%).

Existe a percepção de que há liberdade de expressão de sentimentos e

113

pensamentos nos locais de trabalho (81%), porém a valorização dos trabalhos

executados pelos funcionários é menor (69,67%).

De maneira geral houve boa avaliação do fator autogestão da equipe (77,60%). A

pesquisa mostrou que as equipes trabalham bastante focadas em resultados (83%),

e que existe um clima de estima e respeito pelos demais colegas de equipe (87%),

além de adequada distribuição das tarefas (80,50%).

Outra questão importante diz respeito a comunicação interna da Gerência, que,

conforme Miranda (1994), é um dos pontos cruciais para que a empresa implante e

sustente seus projetos com eficiência. Não basta ter os veículos atualizados e

cibernéticos, tais como Intranet, sistemas eletrônicos corporativos e outros, se não

existir um plano de comunicação bem elaborado e que respeite à cultura

organizacional. No caso da GECRE, não existem ações sistematizadas de

comunicação, o que foi apontado tanto por funcionários como pelos gerentes das

equipes.

Bekin (1995) ressalta que um programa de Endomarketing deve contemplar as

questões relativas a seleção e treinamento dos empregados. Neste particular, a

GECRE tem práticas de excelência. A seleção é feita mediante provas técnicas e

dinâmicas comportamentais, com psicólogos e entrevistadores treinados, o que vem

garantindo o recrutamento interno dos profissionais mais capacitados de dentro da

Organização. No quesito treinamento/educação, os funcionários têm elevado grau

de educação e a Gerência investe expressivamente em cursos de Pós-Graduação,

MBAs e Graduação, além de treinamentos internos do Banco. Como exemplo, 36,5

% das pessoas tem curso de especialização em nível de pós-graduação , o que,

somado a graduação atinge o percentual de 86.2%.

114

Segundo a abordagem do “Marketing Emocional”, o estabelecimento de uma

clara ideologia corporativa, o relacionamento gerentes/subordinados, a flexibilidade,

a satisfação com o trabalho realizado, os benefícios e uma remuneração competitiva

são importantes para a criação de valores e fidelidade para o empregado, que são

críticas no processo de fidelização do cliente.

O relacionamento entre os gerentes e subordinados na GECRE é muito bom,

medido pela pesquisa de clima no quesito “estilo de gerência”, notadamente no que

se refere a reconhecimento, clareza na comunicação, entusiasmo e motivação para

o trabalho e sensibilidade e compreensão para os fatos que ocorrem com as

pessoas. Na questão de benefícios e remuneração, embora a Gerência tenha um

amplo plano de benefícios e remuneração superior ao mercado, isto não é

plenamente percebido pelos empregados, o que indica necessidade de ações de

divulgação junto aos mesmos.

Num programa de controle da qualidade, conforme Paladini (1990), algumas

atividades são pertinentes ao Endomarketing, tais como a

organização/gerenciamento do fluxo geral de informações da qualidade e o

desenvolvimento de programas de motivação à qualidade para a Organização.

Neste aspecto, observou-se total aderência dos gerentes e dos funcionários com o

sistema de qualidade adotado pela Gerência. O cliente interno da GECRE(as

agências) reconhecem a qualidade dos trabalhos, a consistência técnica e

segurança para operar dentro dos limites e condições que são estabelecidos pelas

Divisões da GECRE. O processo produtivo é organizado e bem padronizado, de

acordo com o sistema estabelecido. O mesmo processo de trabalho que possui a

Divisão de Curitiba, que atende a região Sul, também é adotado na Divisão de

115

Recife, que atende a região Nordeste, fazendo com que seja reduzida

significativamente a subjetividade nas análises de crédito.

No caso da GECRE a verificação periódica e eficaz da satisfação das agências

(clientes internos), é premissa básica para a implementação de plano de

Endomarketing. A medição feita pela Gerência, incluída como indicador no sistema

da qualidade, carece de maior consistência, melhor canal (é feita por telefone e

durante visitas) e periodicidade, além da aplicação de metodologia científica, para

garantir amostragem que permita adequada inferência sobre o universo dos

clientes.Na pesquisa realizada neste trabalho com as agências obteve-se satisfação

quanto a qualidade das análises e a “expertise”dos analistas, porém, insatisfação

quanto aos canais de comunicação e interatividade entre a Gerência e agências.

As agências reconhecem que a Gerência vem desenvolvendo ações proativas

para melhor atender as demandas apresentadas (79,83%), e também apresenta

bom grau de flexibilidade (75,17%) em seus posicionamentos. As maiores

oportunidades de melhorias estão concentradas no atendimento dos prazos, ou seja,

além de entregar o serviço nos prazos pactuados é necessário rever a extensão

desses prazos.

De acordo com a pesquisa de satisfação das agências, as críticas mais

freqüentes das unidades de negócio/agências são:

a) prazo das análise muito longos;

b) desconsideração das informações trazidas pelas agências para

subsídio das decisões, gerando, inclusive, desinteresse em obtê-las;

c) metodologias de análise de produtor rural inadequada para os

produtores sem experiência creditícia junto ao Banco;

d) exigência excessiva de documentação para análise;

116

e) falta de maior interação entre as Divisões de Análise de Crédito e as

agências, inclusive visitas para as agências maiores demandantes;

f) agendamento de vencimento de limites de crédito entre os meses de

dezembro e janeiro, o que prejudica a obtenção de documentação às

empresas e as analises correspondentes;

g) não utilização em sua plenitude de canais corporativos para melhorar a

comunicação e o trânsito de informações (intranet, SISBB).

O Comitê de Administração da Diretoria está satisfeito com a GECRE, pois a

mesma está cumprindo a sua missão de “contribuir para o crescimento dos ativos

operacionais do Banco, observada a adequada relação risco x retorno”. Nos últimos

03 anos houve um incremento na quantidade de limites de crédito disponibilizado

para as agências operarem. Em 31.12.1999, esse volume era de 12.472 e em

31.12.2002 atingiu 18.509. Também, ao se comparar a inadimplência com

instituições financeiras concorrentes observa-se que o Banco do Brasil apresenta

índices menores do que muitos concorrentes e menor do que a média do Sistema

Financeiro Nacional. Segundo dados do Banco Central do Brasil, a média do

Sistema Financeiro Nacional, posição em dezembro de 2002 era de 8,0%, enquanto

que no Banco do Brasil era de 7,8% .Esses dados provam que a carteira de crédito

pessoas jurídicas, vêm crescendo a níveis acima da concorrência, com

inadimplência menor, o que evidencia a qualidade dos empréstimos, maior

rentabilidade e menor risco.

Os indicadores analisados também evidenciaram que a Gerência vem evoluindo

a sua produtividade e reduzindo custos. Nos últimos 02 anos, com o mesmo

contingente de pessoal a GECRE aumentou o número de empresas/produtores

rurais analisados, passando de 57.518 em 2001 para.78.198. em 2002.

117

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

5.1.1 Quanto aos objetivos definidos:

a) Objetivo específico de caracterizar a satisfação de Unidades de Negócio,

funcionários, Alta Administração de uma Gerência Executiva do Banco do Brasil,

dentro das premissas do Endomarketing: através da utilização de instrumentos

elaborados especificamente para este trabalho (pesquisa de satisfação de

agências e pesquisa de clima organizacional), bem como de entrevistas

realizadas com os Gerentes das Divisões e dos Executivos da Diretoria de

Crédito, foi apurado o nível de satisfação dos diversos intervenientes com a

Gerência estudada. As conclusões apontadas no capítulo 4, seção 4.6 mostram

o alcance deste objetivo;

b) Objetivo específico de verificar a satisfação das agências quanto aos requisitos

de desempenho estabelecido para uma rede de agências/unidades de negócios:

a análise dos resultados, conforme descrito no capítulo 4, define os seguintes

elementos relacionados ao alcance deste objetivo:

I. Responsividade: a Gerência desenvolve ações proativas para se antecipar às

demandas, é flexível e soluciona os problemas apresentados(resolutividade);

II. Capacidade Técnica: a Gerência apresenta versatilidade nas soluções,

confiabilidade nos serviços e inovação em seus processos;

III. Funcionamento: a Gerência agrega valor aos negócios realizados pela

agência, têm foco no cliente final do Banco, tem acessibilidade e acompanha

as evoluções de mercado;

c) Objetivo específico de analisar as condições oferecidas para a satisfação dos

funcionários na Gerência de Análise de Crédito: os resultados da pesquisa de

118

clima organizacional em suas três dimensões (ocupacional, organizacional e

psicossocial) e oito fatores (desenvolvimento profissional, clareza organizacional

e padrão de desempenho, recompensa e volume de trabalho, condições de

trabalho, estilo de gerência, reconhecimento, autogestão da equipe e

comprometimento organizacional), demonstram o atingimento deste objetivo;

d) Objetivo de avaliar a satisfação dos executivos da Diretoria em relação ao

desempenho da Gerência de Análise de Crédito: este objetivo foi alcançado

através da entrevista com os Executivos da Diretoria, que apontaram satisfação

com os indicadores acompanhados, tais como inadimplência, clima

organizacional, custos dos processos analisados e prazos de atendimentos;

e) Objetivo específico de propor ações de Endomarketing que promovam a

competitividade das Unidades de Negócio: a partir dos resultados obtidos nas

pesquisas e entrevistas realizadas, este objetivo se materializa nas ações

exaradas na seção 5.2 Recomendações;

f) Objetivo geral de avaliar se os procedimentos de Endomarketing adotados pela

Gerência de Análise de Crédito do Banco do Brasil auxiliam na conquista de

resultados de excelência de gestão e desempenho: o objetivo foi cumprido na

medida em que foi feita ampla avaliação dos procedimentos adotados pela

gerência que se relacionam ao cliente interno, tanto funcionários quanto

agências. Os resultados mostraram que embora existam diversos procedimentos

de endomarketing sedimentados (pesquisas de clima, avaliação de indicadores

de satisfação interna, canais de comunicação de mão dupla – da direção para a

base e da base para a direção -, avaliação de desempenho funcional, fluxos

processuais claramente definidos e outros), são várias as oportunidades de

melhoria que poderiam elevar a satisfação interna e melhorar os resultados de

119

desempenho e de gestão da gerência, com reflexos na satisfação das agências

e do cliente final do Banco.

5.1.2 Contribuição e relevância

A identificação de conceitos de Endomarketing propicia condições de focar o que

deve ser priorizado em estudos de melhoria da gestão e do desempenho

organizacional. A dissertação mostra como ferramentas de pesquisas de clima

organizacional e satisfação de clientes podem ser úteis no diagnóstico de apuração

da situação em que se encontra uma entidade em relação ao marketing interno em

suas diversas dimensões.

O tema é importante pois está relacionado com o enfoque de conquistar e manter

os melhores talentos do mercado dentro da organização. Mesmo em grandes

corporações, como é o caso da empresa da qual faz parte a Gerência estudada, é

comum a disputa pelos melhores empregados entre as diversas diretorias e

departamentos. Dessa forma, aquelas organizações ou divisões das empresas que

melhor praticarem o Endomarketing, terão maiores taxas de sucesso na conquista e

retenção deste público.

A partir dos estudos realizados, sugere-se o seguinte conceito para

Endomarketing: são ações para conquistar, manter e encantar o cliente interno

(sejam pessoas ou setores da organização), com vistas a obter igual resultado no

cliente externo.

5.2 RECOMENDAÇÕES

5.2.1 Para a organização analisada

120

Com base nas análises dos dados, são recomendadas algumas ações que, se

transformadas em planos de ações e colocadas em prática, podem contribuir para a

melhoria do desempenho da Gerência e da satisfação das pessoas que nela

trabalham, tais como:

a) instituição permanente de pesquisa de satisfação das agências, mediante

metodologia científica, com tratamento dos itens que apresentam menor

satisfação no sentido de eliminar ou reduzir os focos de insatisfação;

b) elaboração de plano de visitas às superintendências e agências maiores

demandantes, no sentido de ampliar a pesquisa e disseminar de forma

mais abrangente a cultura de crédito junto a esses demandantes;

c) realização de seminários e “workshops” com os encarregados, nas

agências, de colher a documentação nas empresas. Esses treinamentos,

além de propiciar maior interatividade, teriam o propósito de evidenciar a

importância de se obter uma boa documentação, já que é a “matéria

prima” para a análise e o estabelecimento do limite de crédito.

d) repensar de forma profunda um novo fluxo processual das informações,

utilizando-se dos canais eletrônicos corporativos, seja a Intranet, seja o

sistema eletrônico de correio. O recebimento das informações e o produto

final – súmula de limite – poderiam ser através desses canais, o que traria

maior agilidade, reduzindo significativamente o tempo entre a solicitação

do serviço e a entrega do mesmo – evitaria o trânsito de malotes – além

de conferir maior segurança ao processo;

e) elaborar plano de comunicação abrangente para os funcionários, de sorte

a permitir a expressão da opinião das pessoas, idéias, sugestões, tanto na

121

esfera administrativa, como na esfera social e interpessoal, e nos fluxos

descendente e horizontal;

f) divulgar, periodicamente, os salários pagos no mercado para empregados

com a mesma função e responsabilidade, com o objetivo de manter os

mesmos informados sobre a vantagem competitiva da Gerência em

relação ao mercado;

g) ampliar a pesquisa de clima organizacional incluindo questões que

identifiquem a satisfação com a gestão participativa, valorização do

trabalho e comprometimento organizacional, a exemplo da pesquisa

inclusa neste trabalho;

h) instituir programa permanente de recompensa e valorização ,

estabelecendo critérios de reconhecimento aos funcionários da Gerência

de Análise de Crédito que tenham se destacado na apresentação de

sugestões ou na realização de trabalhos no âmbito da Gerência;

i) criar uma “rede de valor”, na intranet, onde os funcionários fossem

segmentados em grupos, segundo temas de interesse e de “expertise”

sobre qualidade de vida, para gerar discussões e resoluções de melhoria

em questões que envolvam os empregados.

5.2.2 Continuidade e novos estudos

Com vistas a aprofundar e extender o tema estudado são indicados, a partir do

estudo e das constatações deste trabalho, os seguintes títulos/assuntos que

poderiam derivar deste e outros, a guisa de sugestões para novas pesquisas:

I. Aplicabilidade do Endomarketing em empresas e entidades sem fins

lucrativos: a literatura atual é voltada ao Endomarketing no interior de

empresas que vendem produtos e serviços e que têm como escopo

122

principal o lucro, tendo os líderes e liderados metas e objetivos que

atendam a essa necessidade. No entanto, tem evoluído muito a questão

da responsabilidade sócio-ambiental e comunitária das organizações,

inclusive com o surgimento cada vez maior de entidades sem fins

lucrativos e organizações não governamentais (ONGs).

Neste sentido é recomendado estudo específico da realidade destas

organizações para averiguar se o instrumental de Endomarketing aplica-se

também a esses funcionários e entidades.

II. Pesquisas de Clima Organizacional e de satisfação do cliente

interno(interdepartamental): no desenvolvimento deste trabalho buscou-se

obter um referencial real de pesquisas de clima e de satisfação de cliente

interno. Porém, foi constatado que poucas empresas realizam pesquisas

de clima de forma institucional (menos de 20% das empresas

consultadas).

Embora cada organização deva adaptar as pesquisas à sua realidade, a

identificação de expectativas e das necessidades do cliente interno –

sejam pessoais do empregado, sejam interdepartamentais – devem ser

validadas pela contínua e científica pesquisa do mercado alvo. Dessa

maneira, um trabalho a ser executado é sistematizar estes tipos de

pesquisas, em suas dimensões e fatores, focalizadas para estes

segmentos com interesse particular.

III. Desenvolvimento do Endomarketing Mix: conforme descrito no ponto 1.8

deste trabalho, a partir da idéia proposta por Olga Cardoso, em 1995, na

sua tese de doutorado “Foco na Qualidade Total de Serviços no conceito

de Produto Ampliado” e da transmutação proposta por Inkotte (2000),

123

conforme figura 4, é recomendável a continuação deste estudo, com

ampliação de conceitos e de desenvolvimento de modelo que permita a

sua aplicação nas práticas empresariais.

IV. Intranet como ferramenta de Endomarketing: o surgimento da Internet e da

Intranet está revolucionando a forma de gestão de informações e de

comunicação interna. A Intranet pode tornar-se um dos mais importantes

instrumentos do Endomarkenting.

No entanto ainda há um enorme espaço para as empresas avançarem.

Por exemplo, na Organização objeto deste estudo de caso, constatou-se

que a utilização da Intranet ainda é reduzida diante do potencial

apresentado, e que os meios tradicionais – mais custosos e lentos, como

malotes – ainda são bastante utilizados. Assim é importante o

desenvolvimento de estudos que possam otimizar a utilização da Intranet,

nas corporações, trazendo sensíveis ganhos na redução de custos e

melhoria no conhecimento e no fluxo de informações a todos as pessoas.

124

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127

APENDICE A - PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Responda, por gentileza, esta Carta-Pesquisa, juntamente com as pessoasenvolvidas com o processo de crédito, atribuindo nota de 1 a 6 para cada item (quando maior a nota, maior a sua satisfação em relação ao item).

Nosso objetivo é aprimorar cada vez mais nossos serviços. A identificação daAgência é opcional.

Obs: nas respostas, quando a nota atribuída for de 1 a 3, favor tecercomentários ao final do questionário.

Orientador: RESPONSIVIDADE:01. Quando acionada pela agência, a Divisão de Análise de Crédito soluciona o

problema apresentado.(resolutividade ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

02. As solicitações encaminhadas á Divisão de Análise de Crédito são atendidas nos

prazos combinados. ( conformidade)

Mínimo Máximo1 2 3 4 5 6

03. Esses prazos atendem ás necessidades da agência.( tempestividade ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

04. A Divisão de Análise de Crédito demonstra flexibilidade para alterarposicionamentos, quando solicitado. ( flexibilidade)

Mínimo Máximo1 2 3 4 5 6

05. A Divisão de Análise de Crédito desenvolve ações proativas para melhor atenderas demandas da agência. ( proatividade )Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

orientador : CAPACIDADE TÉCNICA06. A Divisão de Análise de Crédito apresenta alternativas exequíveis quando não é

possível atender plenamente as solicitações da agência. ( versatilidade )Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

07. Os trabalhos apresentados pela Divisão de Análise de Crédito são tecnicamenteconsistentes. ( confiabilidade)Mínimo Máximo

128

1 2 3 4 5 6

08. A Divisão de Análise de Crédito fundamenta seus posicionamentosconvincentemente. ( segurança )Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

09. A Divisão de Análise de Crédito apresenta inovação em seus processos, paramelhor atender as demandas da agência. ( inovação) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

10. A Divisão de Análise de Crédito assume a responsabilidade pelo resultado desuas decisões. ( responsabilização ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

11. A Divisão de Análise de Crédito considera todas as variáveis envolvidas noprocesso para basear seu posicionamento. ( contextualização ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

orientador SINERGIA12. A Divisão de Análise de Crédito integra com agência na busca de solução paraas demandas apresentadas. ( parceria ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

13. A Divisão de Análise de Crédito se coloca na posição da agência para facilitar aparceria. ( empatia ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

14. A Divisão de Análise de Crédito se articula com outra unidade do Banco para aconstrução de soluções. ( articulação ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

orientador: FUNCIONAMNETO15. As análises da Divisão de Análise de Crédito agregam valor aos negóciosrealizados por essa agência. ( criação de valor ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

16. Ao trabalhos efetuados pela Divisão de Análise de Crédito têm foco no clientefinal do Banco. ( contribuição ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

129

17. Os trabalhos efetuados pela Divisão de Crédito disponibiliza canais decomunicação para facilitar o atendimento da agência. ( acessibilidade ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

18. A Divisão de Análise de Crédito mantém acompanhamento dos trabalhos por elaefetuados. ( acompanhamento ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

19. As análises efetuadas pela Divisão de Análise de Crédito são atualizadasperiodicamente de forma a acompanhar as evoluções de mercado. ( atualização ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

20. Existem eficaz articulação entre a Divisão de Análise de Crédito e as demaisgerências da UF CRÉDITO para buscar soluções para os problemas apresentados. (integração ) Mínimo Máximo

1 2 3 4 5 6

COMENTÁRIOS ( se necessário, utilizar o verso ):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CRÍTICAS (se necessário, utilizar o verso ):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SUGESTÕES (se necessário, utilizar o verso ):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

130

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1 Instruções para Preenchimento

Este questionário deve ser respondido de acordo com o que você percebe no seu

ambiente de trabalho. Responda a cada item considerando a situação REAL. Aquilo que de

fato você observa no seu cotidiano no Banco do Brasil.

Nas questões que se referem ao seu chefe, considere as nações agencias que oafetam provenientes do seu chefe imediato.

Em cada questão faça um X no número para marcar sua resposta, de acordo com oexemplo abaixo.

Exemplo:

1. SÃO DESINTERESSANTES AS ATIVIDADES CONSIDERO INTERESSANTE AS ATIVIDADES REALIZADAS NO BANCO. REALIZADAS NO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Interpretação:

No exemplo, se o respondente colocar o X sobre 6 da escada, significa que eleconsidera as atividades que realizam no Banco interessantes. Se colocar o X no número 2,significa que considera as atividades quase que totalmente desinteressantes.

A marcação na escala numérica é orientada pelo seguinte raciocínio: quando maisperto do número 6 você marcar, significa que você concorda mais com a frase da direita.Quanto mais perto do número 1 você marcar, significa que você concorda mais com a fraseda esquerda.

Questão: 1 NAO PERCEBO NENHUMA CHANCE DE OCUPAR NO BANCO PERCEBO OPORTUNIDADES DE POSICOES MAIS ELEVADAS NO BANCO. OCUPAR CARGOS MAIS ELEVADOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 2 OS OBJETIVOS DA MINHA DEPENDENCIA NAO ESTAO CLARAMENTE DEFINIDOS OS ESTAO CLARAMENTE DEFINIDOS. OBJETIVOS DA MINHA DEPENDENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 3NAO DISPONHO DE INSTRUMENTOS E TENHO ACESSO A INSTRUMENTOS EEQUIPAMENTOS ADEQUADOS AO TRABALHO EQUIPAMENTOS ADEQUADOS AO TRABALHOQUE REALIZO. QUE REALIZO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 4 O SALARIO QUE RECEBO NAO CORRESPONDE O MEU SALARIO CORRESPONDE AO AO DESEMPENHO QUE APRESENTO NESTA DESEMPENHO QUE APRESENTO NESTA EMPRESA. EMPRESA.

131

1 2 3 4 5 6

Questão: 5 NENHUM SETOR NA MINHA DEPENDENCIA TODOS OS SETORES NA MINHA SABE O QUE OS DEMAIS SETORES ESTAO DEPENDENCIA SABEM O QUE ESTA SENDO FAZENDO. FEITO EM OUTROS SETORES/AREAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 6 MEU CHEFE TOMA DECISOES IMPORTANTES MEU CHEFE TOMA DECISOES IMPORTANTES SEM A OPINIAO DA EQUIPE. COM A OPINIAO DA EQUIPE.

1 2 3 4 5 6

Questão: 7 NENHUM TRABALHO MEU, MESMO DE OS BONS TRABALHOS QUE EXECUTO SAO QUALIDADE, EH VALORIZADO NO MEU LOCAL VALORIZADOS NO MEU LOCAL DE TRABALHO. DE TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 8NO MEU LOCAL DE TRABALHO, OS NO MEU LOCAL DE TRABALHO, OSFUNCIONARIOS NAO TEM CLAREZA QUANTO FUNCIONARIOS SABEM CLARAMENTE OAO PADRAO DE DESEMPENHO QUE DELES EH PADRAO DE DESEMPENHO QUE DELES EHESPERADO. ESPERADO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 9NA MINHA EQUIPE NINGUEM SE PREOCUPA EH GRANDE A PREOCUPACAO COM A COM A OBTENCAO DE RESULTADOS. OBTENCAO DE RESULTADOS NA MINHA

EQUIPE.1 2 3 4 5 6

Questão: 10 NO MEU LOCAL DE TRABALHO HA PESSOAS MEU CHEFE DISPENSA TRATAMENTO IGUAL PROTEGIDAS PELO CHEFE E OUTRAS A TODOS QUE ESTAO SOB SUA LIDERANCA. IGNORADAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 11NA MINHA DEPENDENCIA NAO EXISTE NA MINHA DEPENDENCIA EXISTEDEFINICAO DE PRIORIDADES. DEFINICAO DE PRIORIDADES.

1 2 3 4 5 6

Questão: 12AS CONDICOES DE SEGURANCA NA MINHA AS CONDICOES DE SEGURANCA NA MINHADEPENDENCIA DEIXAM MUITO A DESEJAR. DEPENDENCIA SAO SATISFATORIAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 13 NUNCA MANTENHO CONTATOS COM SEMPRE MANTENHO CONTATOS COM PROFISSIONAIS DA MINHA AREA, DE PROFISSIONAIS DA MINHA AREA, DE OUTRAS INSTITUICOES. OUTRAS INSTITUICOES.

1 2 3 4 5 6

Questão: 14 MINHA COMPETENCIA EH IGNORADA PELO MEU CHEFE RECONHECE MINHA MEU CHEFE. COMPETENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 15 NAO EH DADA LIBERDADE PARA A NO MEU LOCAL DE TRABALHO EH DADA A EXPRESSAO DE SENTIMENTOS E LIBERDADE PARA EXPRESSAO DE PENSAMENTOS NO MEU LOCAL DE TRABALHO. SENTIMENTOS E PENSAMENTOS.

132

1 2 3 4 5 6

Questão: 16OS MEMBROS DE MINHA EQUIPE DE EXISTE MUITA COOPERACAO ENTRE OSTRABALHO NAO COOPERAM ENTRE SI PARA A MEMBROS DA MINHA EQUIPE DE TRABALHOREALIZACAO DAS ATIVIDADES. PARA A REALIZACAO DAS ATIVIDADES.

1 2 3 4 5 6

Questão: 17TENHO POUCAS ALTERNATIVAS DE TRABALHO EXISTEM PARA MIM BOAS ALTERNATIVAS DE FORA DO BANCO. TRABALHO FORA DO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 18 NA MINHA DEPENDENCIA NAO HA A QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVICOS PREOCUPACAO COM A QUALIDADE DOS OFERECIDOS EH UMA PREOCUPACAO PRODUTOS E SERVICOS OFERECIDOS. CONSTANTE NA MINHA DEPENDENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 19SAO PESSIMAS AS CONDICOES FISICAS (DE SAO OTIMAS AS CONDICOES FISICAS (DEHIGIENE, ILUMINACAO, AREJAMENTO, HIGIENE, ILUMINACAO, AREJAMENTO,RUIDO E/OU TEMPERATURA) NO MEU LOCAL RUIDO E/OU TEMPERATURA) NO MEU LOCALDE TRABALHO. DE TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 20 AS PESSOAS DA MINHA EQUIPE NAO NA MINHA EQUIPE O COMPROMISSO COM OS ASSUMEM COMPROMISSO COM OS SERVICOS, SERVICOS EH ASSUMIDO COM DISPOSICAO, MESMO QUANDO ISTO EH SOLICITADO PELA SEM PRECISAR DE COBRANCA DA CHEFIA. CHEFIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 21 NA MINHA DEPENDENCIA, A MISSAO, OS NA MINHA DEPENDENCIA, A MISSAO, OS VALORES, A VISAO DE FUTURO DO BANCO VALORES, A VISAO DE FUTURO DO BANCO NAO SAO CONHECIDOS PELOS SAO CONHECIDOS PELOS FUNCIONARIOS. FUNCIONARIOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 22 NA MINHA EQUIPE EH INADEQUADA A EH ADEQUADA A DISTRIBUICAO DE TAREFAS DISTRIBUICAO DE TAREFAS, NA MINHA EQUIPE, NAO HAVENDO SOBRECARREGANDO MAIS ALGUMAS PESSOAS SOBRECARGA DE SERVICO PARA NINGUEM. DO QUE OUTRAS. |

1 2 3 4 5 6

Questão: 23NAO PERCEBO CLAREZA NAS ATITUDES DO A CLAREZA EH UMA CONSTANTE NASMEU CHEFE. ATITUDES DE MEU CHEFE.

1 2 3 4 5 6

Questão: 24 O REDUZIDO NUMERO DE FUNCIONARIOS O NUMERO DE FUNCIONARIOS NA MINHA CONSTITUI UM SERIO PROBLEMA NO DEPENDENCIA EH SUFICIENTE PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES NA DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES. MINHA DEPENDENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 25

133

MEU CHEFE NUNCA COMUNICA AOS MEU CHEFE SEMPRE COMUNICA AOS SUBORDINADOS O QUE OCORRE NO LOCAL DE SUBORDINADOS O QUE OCORRE NO LOCAL DE TRABALHO. TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 26 NA MINHA DEPENDENCIA A COMPETENCIA NA MINHA DEPENDENCIA A COMPETENCIA PROFISSIONAL NAO EH CONSIDERADA PARA PROFISSIONAL EH O CAMINHO PARA O O PROGRESSO NA CARREIRA. PROGRESSO NA CARREIRA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 27 O SENTIMENTO DE COOPERACAO NAO EH O SENTIMENTO DE COOPERACAO EH MUITO ESTIMULADO PELO MEU CHEFE. ESTIMULADO PELO MEU CHEFE.

1 2 3 4 5 6

Questão: 28NAO TENHO ORGULHO DE FAZER PARTE DO SINTO-ME ORGULHOSO DE TRABALHARBANCO DO BRASIL. NO BANCO DO BRASIL.

1 2 3 4 5 6

Questão: 29 A PREOCUPACAO NA MINHA DEPENDENCIA HOJE, A PREOCUPACAO NA MINHA CONTINUA SENDO AS TAREFAS DO DEPENDENCIA EH PROPORCIONAR PRODUTOS DIA-A-DIA, NAO IMPORTANDO A E SERVICOS QUE SATISFACAM AO CLIENTE. SATISFACAO DO CLIENTE.

1 2 3 4 5 6

Questão: 30 AS SOLICITACOES DO MEU CHEFE SAO MEU CHEFE FAZ SOLICITACOES MUITO MUITO CONFUSAS. CLARAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 31NUNCA SOU ELOGIADO PELOS TRABALHOS SEMPRE RECEBO ELOGIOS PELOS TRABALHOSDE QUALIDADE QUE REALIZO. DE QUALIDADE QUE REALIZO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 32 NAO TOMO INICIATIVA DE PARTICIPAR DOS SEMPRE TOMO INICIATIVA DE PARTICIPAR SERVICOS DESENVOLVIDOS NO MEU LOCAL DOS SERVICOS DESENVOLVIDOS NO MEU DE TRABALHO. LOCAL DE TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 33O BANCO NAO ME DA NENHUMA INSPIRACAO O BANCO INSPIRA O MELHOR EM MIM PARAPARA O MEU PROGRESSO NO DESEMPENHO DO O MEU PROGRESSO NO DESEMPENHO DO MEUMEU CARGO. CARGO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 34 AS DECISOES NO MEU SETOR SAO SEMPRE NO MEU SETOR AS DECISOES SAO TRANSFERIDAS PARA OUTROS SETORES OU ASSUMIDAS PELOS RESPECTIVOS PESSOAS. RESPONSAVEIS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 35O MEU LOCAL DE TRABALHO NAO EH O MEU LOCAL DE TRABALHO EH ADEQUADOAPROPRIADO PARA O TIPO DE SERVICO QUE AA REALIZACAO DAS MINHAS ATIVIDADES.REALIZO. |

1 2 3 4 5 6

Questão: 36

134

NUNCA FUI RECONHECIDO PELOS TRABALHOS SEMPRE SOU RECONHECIDO PELOSQUE REALIZO NA MINHA DEPENDENCIA. TRABALHOS QUE REALIZO NA MINHA DEPENDENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 37 NO TRABALHO NAO ME SINTO MOTIVADO NEM MEU CHEFE ME TRANSMITE ENTUSIASMO ESTIMULADO PELO MEU CHEFE. E MOTIVACAO PARA O TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 38SOU TRATADO COM INDIFERENCA E SOU TRATADO COM ESTIMA E RESPEITODESRESPEITO PELOS MEUS COLEGAS DE PELOS MEUS COLEGAS DE EQUIPE.EQUIPE

1 2 3 4 5 6

Questão: 39NA MINHA EQUIPE OS TRABALHOS OS TRABALHOS DESENVOLVIDOS NA MINHADESENVOLVIDOS SAO PERCEBIDOS COMO EQUIPE SAO PERCEBIDOS COMO REALIZACAOREALIZACOES INDIVIDUAIS E/OU DE DO GRUPO.ALGUMAS PESSOAS

1 2 3 4 5 6

Questão: 40 MEU CHEFE NUNCA ESTA DISPOSTO A MEU CHEFE EH RECEPTIVO A CRITICAS RECEBER CRITICAS RELATIVAS AO RELATIVAS AO TRABALHO. TRABALHO. |

1 2 3 4 5 6

Questão: 41 OS TREINAMENTOS DO BANCO DE QUE OS TREINAMENTOS DO BANCO DE QUE PARTICIPEI NAO FORAM IMPORTANTES PARA PARTICIPEI FORAM MUITO IMPORTANTES O MEU APERFEICOAMENTO PROFISSIONAL. PARA O MEU APERFEICOAMENTO

PROFISSIONAL.

1 2 3 4 5 6

Questão: 42 A POLITICA SALARIAL NO BANCO NAO O BOM DESEMPENHO DO FUNCIONARIO EH ESTIMULA O FUNCIONARIO A APRESENTAR ESTIMULADO PELA POLITICA SALARIAL BOM DESEMPENHO. DO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 43 MEU CHEFE DETERMINA, DE ACORDO COM A MEU CHEFE ESTABELECE, EM CONJUNTO COM SUA VONTADE, COMO O TRABALHO DEVE SER OS FUNCIONARIOS, OS METODOS DE FEITO. TRABALHO A SEREM USADOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 44 O BANCO EH A PIOR ORGANIZACAO PARA SE O BANCO EH A MELHOR ORGANIZACAO PARA TRABALHAR. SE TRABALHAR.

1 2 3 4 5 6

Questão: 45 MEU CHEFE EH MAIS PREOCUPADO COM A EH MAIS IMPORTANTE PARA MEU CHEFE PUNICAO DE CULPADOS DO QUE COM A SOLUCIONAR PROBLEMAS DO QUE PUNIR SOLUCAO DE PROBLEMAS. CULPADOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 46 MINHA DECISAO DE TRABALHAR NO BANCO FOI ABSOLUTAMENTE CORRETA A DECISAO FOI UM GRANDE ERRO DE MINHA PARTE. QUE TOMEI DE TRABALHAR NO BANCO.

135

1 2 3 4 5 6

Questão: 47NAO EXISTEM CRITERIOS PARA OS COMISSIONAMENTOS NA MINHACOMISSIONAMENTOS NA MINHA DEPENDENCIA SAO REALIZADOS DE FORMADEPENDENCIA. CRITERIOSA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 48 MINHAS ATIVIDADES NAO ME PERMITEM REALIZANDO MINHAS ATIVIDADES, CONSIGO APRENDER COISAS NOVAS. APRENDER COISAS NOVAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 49MEU CHEFE EH INSENSIVEL PARA OS FATOS MEU CHEFE TEM SENSIBILIDADE EQUE OCORREM COM AS PESSOAS. COMPREENSAO SUFICIENTES PARA OS FATOS QUE OCORREM COM AS PESSOAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 50 NAO SAO CLAROS OS DIREITOS E EXISTE MUITA CLAREZA NA MINHA OBRIGACOES DOS FUNCIONARIOS NA MINHA DEPENDENCIA, QUANTO AOS DIREITOS DEPENDENCIA. E OBRIGACOES DAS PESSOAS COMO FUNCIONARIOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 51 DESCONHECO A PROGRAMACAO ANUAL DE CONHECO A PROGRAMACAO ANUAL DE TRABALHO DE MINHA DEPENDENCIA. TRABALHO DE MINHA DEPENDENCIA.

1 2 3 4 5 6

Questão: 52 O SALARIO QUE RECEBO EH BAIXO, O SALARIO QUE RECEBO EH ELEVADO, CONSIDERANDO O QUE FUNCIONARIOS CONSIDERANDO O QUE FUNCIONARIOS COM A MESMA ATRIBUICAO RECEBEM EM COM A MESMA ATRIBUICAO RECEBEM EM OUTRAS INSTITUICOES. OUTRAS INSTITUICOES.

1 2 3 4 5 6

Questão: 53 NA MINHA DEPENDENCIA NAO PERCEBO NA MINHA DEPENDENCIA AS PESSOAS ESTAO PREOCUPACAO ALGUMA DOS FUNCIONARIOS PREOCUPADAS EM ACABAR COM O COM A ELIMINACAO DE DESPERDICIO. DESPERDICIO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 54 A RELACAO VOLUME DE SERVICO/JORNADA A RELACAO VOLUME DE SERVICO/JORNADA DE TRABALHO COMPROMETE A QUALIDADE DE TRABALHO NAO COMPROMETE A DOS TRABALHOS QUE REALIZO. QUALIDADE DOS TRABALHOS QUE REALIZO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 55 EM CONVERSA COM AMIGOS, NUNCA FACO CONVERSANDO COM AMIGOS, SEMPRE ME BOAS REFERENCIAS SOBRE O BANCO DO REFIRO AO BANCO DO BRASIL COMO UMA BRASIL. GRANDE EMPRESA PARA A QUAL EH OTIMO TRABALHAR.

1 2 3 4 5 6

Questão: 56 AS PESSOAS NO MEU LOCAL DE TRABALHO AS ATRIBUICOES SAO CLARAMENTE NAO TEM CLAREZA SOBRE SUAS DEFINIDAS PARA TODAS AS PESSOAS ATRIBUICOES. DO MEU LOCAL DE TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 57 DE NADA VALERAM, EM MEU BENEFICIO, O PRA MIM, VALERAM MUITO O TEMPO E O

136

TEMPO E O ESFORCO DEDICADOS AO BANCO. ESFORCO DEDICADOS AO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 58AS PESSOAS NA MINHA EQUIPE NUNCA NA MINHA EQUIPE, AS PESSOAS SEMPRETOMAM INICIATIVA PARA REALIZAR SUA TOMAM INICIATIVA PARA REALIZAR SUAPARTE NOS OBJETIVOS DO BANCO. PARTE NOS OBJETIVOS DO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 59 NAO HA PREOCUPACAO ALGUMA EM SE NA MINHA EQUIPE EH CONSTANTE A BUSCAR UMA MELHOR MANEIRA DE FAZER OS PREOCUPACAO EM SE BUSCAR UMA MELHOR TRABALHOS EM MINHA EQUIPE. MANEIRA DE SE FAZER OS TRABALHOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 60 NUNCA TIVE OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR TENHO PARTICIPADO MUITO DE DE TREINAMENTO OFERECIDO PELO BANCO. TREINAMENTO OFERECIDO PELO BANCO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 61 AS INFORMACOES NECESSARIAS PARA O BOM AS INFORMACOES NECESSARIAS PARA O BOM DESEMPENHO DAS TAREFAS NAO SAO DESEMPENHO DAS TAREFAS SAO REPASSADAS REPASSADAS A TODOS OS FUNCIONARIOS. A TODOS OS FUNCIONARIOS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 62 O NUMERO DE FUNCIONARIOS NA MINHA NA MINHA EQUIPE, O NUMERO DE EQUIPE EH INSUFICIENTE PARA O FUNCIONARIOS EH ADEQUADO PARA O DESEMPENHO DAS TAREFAS. DESEMPENHO DAS TAREFAS.

1 2 3 4 5 6

Questão: 63 DISCORDO QUE OS RUMOS TRACADOS CONCORDO QUE OS RUMOS TRACADOS PELO PELO BANCO O LEVEM AO SUCESSO. BANCO O LEVEM AO SUCESSO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 64 O VOLUME DE SERVICO SOB MINHA O VOLUME DE SERVICO SOB MINHA RESPONSABILIDADE EH EXCESSIVO, FACE RESPONSABILIDADE EH COMPATIVEL COM AO MEU HORARIO DE TRABALHO. MEU HORARIO DE TRABALHO.

1 2 3 4 5 6

Questão: 65 PERMANECO NO MESMO CARGO DESDE QUE JA OCUPEI VARIOS CARGOS DESDE QUE ENTREI NO BANCO, SEM NENHUM AVANCO ENTREI NO BANCO E SEMPRE EM NIVEIS NOS SEUS NIVEIS HIERARQUICOS. HIERARQUICOS CADA VEZ MAIORES.

1 2 3 4 5 6

137

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS PRINCIPAISEXECUTIVOS DA DIRETORIA DE CRÉDITO DO BANCO DO BRASIL

Temas Propostos

• Percepção do Comitê de Administração sobre a GECRE quanto ao climaorganizacional, satisfação das agências, preparo técnico da equipe, custosdos processos analisados, prazos de atendimentos e índice de inadimplência;

• Como é feita a comparação com o mercado em relação aos resultadosalcançados pela Gerência de Análise de Crédito;

• Como é feita a averiguação de que a metodologia de análise está atendendoao esperado em termos de confiabilidade;

• Como é averiguado se a GECRE vêm cumprindo a sua “missão” e em quetermos a mesma está alinhada com a “missão” e visão de futuro da Diretoria;

• Como as principais lideranças da Diretoria atuam no sentido de que asinformações e decisões tomadas pela Alta Administração sejam repassadasàs Divisões de Análise de Crédito;

• Como a Gerência de Análise de Crédito participa da formulação dasestratégias e planos da Diretoria de Crédito;

• Como são identificadas as necessidades dos clientes externos do Banco eque são analisados pela Gerência de Análise de Crédito;

• Como se dá o recrutamento, seleção e desenvolvimento dos funcionários daGECRE;

• Preocupações com o bem-estar e satisfação dos funcionários e familiares.

138

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GERENTESDAS DIVISÕES DE ANÁLISE DE CRÉDITO DA GECRE

Questões

1. Qual é o seu entendimento sobre os conceitos de Endomarketing?

2. Na sua opinião a Divisão aplica os conceitos de Endomarketing?

3. Existem canais de comunicação eficientes e eficazes entre a Diretoria e

as Divisões?

4. Como é garantido o cumprimento das decisões estratégicas e

operacionais tomadas no âmbito do Comitê de Administração da Diretoria de

Crédito?

5. Como são tratadas as pesquisas de clima organizacional a partir da

divulgação dos resultados?

6. Na sua percepção quais são os pontos fortes da GECRE?

7. Na sua percepção quais são as oportunidades de melhoria da

GECRE?

8. Apresente seus comentários, críticas e sugestões finais sobre o tema

Endomarketing na GECRE.

139

APENDICE E - Respostas dos Gerentes de Divisão ao QuestionárioApêndice D

Nome do Entrevistado: Daniel Moreira

Cargo: Gerente de Divisão

Divisão: Sudeste I - BHZ

Respostas

1. Entendo que é a aplicação dos conceitos de marketing à gestão de

pessoas, visando a evolução de seu comportamento organizacional e sua

integração ao processo de administração, contribuindo para o objetivo comum de

crescimento.

2. Na Divisão Sudeste I não aplicamos os conceitos de Endomarketing de

forma institucionalizada, mas valorizamos a comunicação, esforçando-nos por

propiciar a todos acesso fácil e direto às informações sobre o que ocorre na

Gerência e no Banco, bem como incentivamos sua participação nas decisões e na

evolução técnico-administrativa da equipe.

3. Os canais mais utilizados são os formais, tais como atas de reuniões e

mensagens via Sisbb. Outros recursos já disponibilizados pelo Banco - tais como

intranet, TVBB -não vêm sendo aproveitados com a intensidade possível e

desejável.

4. O cumprimento das decisões é muito dependente da eficiência de sua

comunicação entre a instância decisória e o público ao qual se destina -

especialmente os executores. Hoje fazemo-o, basicamente, pelas atas das reuniões

e a visão pessoal traduzida pelo nosso representante naqueles eventos. As atas,

formais e pouco esclarecedoras, de difícil leitura, mais registram que informam.

140

Nossos representantes podem passar uma impressão “contaminada” por uma visão

pessoal. Canais menos formais, diretos, com linguagem fácil e clara, poderiam levar

as informações à base de forma mais eficiente/eficaz.

5. Não há a definição de um “modo de operação” para tratar os resultados

das pesquisas. O confronto dos resultados numéricos com as metas estipuladas, se

insuficientes, pode deflagar ações preventivas/corretivas, mas não há,

principalmente se as metas foram atendidas, um aprofundamento da discussão, de

forma analítica, visando melhor aproveitar o feed back oferecido pela pesquisa.

6. - autonomia administrativa e independência decisória;

- qualificação técnica do corpo funcional;

- clima organizacional favorável.

7. - realização de cursos e treinamentos de nível mais alto, tais como

MBA específicos para risco, principalmente para analistas plenos;

- realização de cursos/seminários internos, aproveitando experiências e

conhecimentos de colegas com maior especialização em determinados

assuntos, que mereçam ser disseminados, inclusive com intercâmbio entre

as Divisões;

- treinamentos, por cursos, seminários, etc. visando o conhecimento mais

profundo das linhas de crédito do Banco, inclusive convidando pessoal da

rede de Agências a nos repassar seus conhecimentos ;

- maior intercâmbio com as demais Gerências da Dicre, buscando

principalmente seu comprometimento em nos atender como seus “clientes”,

fazendo valer nossas expectativas com relação a seus “produtos” e sua

evolução;

141

- o desenvolvimento da comunicação interna - endomarketing- objeto desta

entrevista.

8. Oportuna a abordagem do tema, cujo desenvolvimento

muita qualidade agregará ao processo administrativo da Gecre. Acredito que

todo funcionário se sentirá valorizado ao saber com maior rapidez e com

qualidade na informação o que acontece na Gerência. O oferecimento de

canais de comunicação mais efetivos e de fácil utilização elevará o grau de

participação no processo, agregando qualidade, incentivando o aprendizado,

as criticas construtivas, etc.

Nome do entrevistado: Alexandre Teófanes Pissolatto

Cargo: Gerente de Divisão, em exercício.

Divisão: Sudeste II - SP

Respostas

1. Resumidamente, entendo tratar-se da estratégia de adaptação do marketing

tradicional ao ambiente interno da organização com o objetivo de envolver os

funcionários com o “negócio”, conquistando seu compromisso e responsabilidade

para com o desempenho e sucesso da empresa.

2. Entendo que sim. Quando elaboramos um planejamento, desenvolvemos uma

nova ferramenta de análise, estudamos um procedimento ou analisamos nossos

resultados (número de análises, inadimplência, etc.) e envolvemos os funcionários

nessas atividades (o que ocorre com freqüência), estamos trabalhando a

“cumplicidade” e o compromisso com nossos objetivos, em outras palavras,

estamos “vendendo” nossos produtos aos funcionários.

142

3. Sim. Posso citar: Plano Operacional, Relatórios de Gestão, Reuniões Gerais,

divulgações via intranet e SISBB.

4. Inicialmente através da transmissão/comunicação das decisões através dos

canais adequados e posteriormente através do acompanhamento dos indicadores e

relatórios.

5. A partir da análise das informações, as Gerências, com a participação da

Comissão para Aprimoramento do Clima e Comprometimento Organizacional,

elaboram planos de ação para tratamento dos desvios verificados. As ações de

aplicação corporativa são analisadas pela Comissão e repassadas à Divisão de

Administração, para disseminação na Diretoria, após ratificadas pelo Comitê de

Administração.

6. Compromisso, Capacitação Técnica, Qualidade dos trabalhos, Criatividade e

Inovação, as pessoas.

7. Relacionamento entre as DAC.

8. Apenas algumas relexões:

Precisamos aprender a bem usar esse instrumento (o endomarketing), valorizando a

transparência, que é fundamental na efetiva melhoria da comunicação.

A comunicação transparente fortalece a participação das pessoas em todos os

processos e permite que os colaboradores ganhem espaço para contribuir. É preciso

143

ouvir e dar importância às sugestões, críticas e análises dos colaboradores, pois

valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir ouvir o cliente

externo.

É preciso proporcionar um clima motivacional favorável, de forma que o colaborador

goste de trabalhar na empresa que escolheu e consiga desempenhar o seu papel.

Nome do entrevistado: Nelson Rodrigues da Silva

Cargo: Gerente de Divisão e.e.

Divisão: Nordeste

Respostas

1 – Endomarketing é mostrar, “vender” a empresa/unidade aos próprios funcionários,

demonstrando a eles que seus colegas também são seus clientes e que dependem

do seu trabalho. Haja vista que a imagem da empresa/unidade começa pelo que os

seus funcionários pensam e comentam sobre ela. No Endomarketing também é

observado os seguintes aspectos:

- estabelece base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a

alta estima das pessoas;

- consolida a base cultural estabelecida, bem como acelera qualitativamente a

sinergia do comprometimento e valorização do ser humano;

- trabalha com a combinação da motivação psicológica e material, gerando desafios

individuais e coletivos, distribuindo recompensas em função dos resultados obtidos.

144

2 – Sim, principalmente em função que trabalharmos com a ISO9001 que determina

que em cada etapa do processo existe a verificação da etapa anterior. Dessa forma,

cada funci sabe que sua tarefa é importante para a etapa seguinte, portanto, o

trabalho final encaminhado ao nosso cliente teve a participação de todo a equipe.

Além disso, sempre procura divulgar o que vem acontecendo na Divisão, como

também se busca reconhecer o esforço do grupo para o cumprimento do acordo de

trabalho e metas.

3 – Os canais de comunicação existentes são eficientes (INTRANET, SISBB,

Telegecre etc.), porém, exceto as telegecres e atas de reunião da Gecre, não são

eficazes, tendo em vista a pouca utilização pelos funcis ou até mesmo pela falta de

conhecimento pelo pessoal, principalmente as divulgações na página da DICRE na

Intranet.

4 – Nas Divisões as decisões que precisam ser implementadas de imediato são

repassados via telegecre que são colocadas em prática imediatamente. Na Gecre é

realizada mensalmente reunião de gestão, quando é discutido e verificado como

estão sendo cumpridas as decisões do Comitê da DICRE.

5 – Cada gerente de núcleo analisa e discute com sua equipe seu resultado. O

resultado geral é discutido no comitê e com o grupo buscando entender os pontos

que não foram satisfatórios com objetivo de tomar medidas que tais pontos sejam

superados/melhorados. Além disso, são avaliados os pontos satisfatórios para que

sejam mantidos ou até mesmo melhorados.

145

6 – Mão-de-obra altamente qualificada;

- Divisões localizadas fora de Brasília o que permite maior aproximação com nossos

clientes;

- Clima organização bom;

- Certificação ISO9001;

- Carteirização;

- Busca continua de melhoria dos serviços/aplicados, visando atender melhor nossos

clientes.

7 - Maior integração com seus principais clientes;

Focar o nosso trabalho em clientes de maior porte, tendo tempo para analises

com maior profundidade, além de maior acompanhamento (sensoriamento – pro-

ativo) da carteira, inclusive com visitas;

Maior integração entre as Divisões;

Maior integração com as outras Gerências da DICRE;

As Divisões por estarem fora de Brasília serem tratadas de forma diferente;

146

8– O Endomarketing ajuda aos funcionários conhecer melhor sua área de trabalho,

refletindo positivamente em seu relacionamento com o nosso cliente. Na Gecre, em

função da peculiaridade de cada DAC, deveria haver um relatório de gestão da

própria Gerência (todas fazem um individualmente). Divulgação pelas Divisões das

melhorias internas implementadas. Rodízios temporários dos funcis da Gecre a

permitir a troca de experiências/conhecimentos. Dependendo do assunto,

mensagem direta do Gerente Executivo aos funcionários. Implementar, com aval da

Diretoria, o projeto de reconhecimento dos funcionários.

Nome do entrevistado: José Luiz Mansano

Cargo: Gerente de Divisão

Divisão: DAC SUL

Respostas:

1. Endomarketing é a percepção do funcionário sobre a empresa e seus processos

de gestão. Relaciona-se diretamente com os esforços feitos pela empresa para

melhorar o nível de informação interno e, com isso, estabelecer uma maior

aproximação com o seu funcionário. Podemos defini-lo também como sendo o

conjunto de estratégias e técnicas de comunicação que a empresa utiliza “para

dentro”, dirigido aos funcionários.

2. Sim.

No âmbito interno da Divisão, o processo interno de comunicação entre os

funcionários e seus superiores é bastante desburocratizado, podendo ocorrer a

qualquer momento. Os assuntos de interesse geral são repassados aos

funcionários da Divisão, buscando-se mantê-los informados acerca das decisões

147

e acontecimentos. Quer-se, dessa forma, contribuir para a melhoria do

desempenho individual da cada um, envolver o grupo em relação às estratégias

e objetivos da Divisão/Gerência, desenvolver um clima de respeito e confiança e

motivar o pessoal.

3. Entendemos que os canais existem, no entanto, caberia uma melhor reflexão se

são utilizados de forma eficiente e eficaz. Temos a disposição Intranet, o

DiskGegre, as atas das reuniões e os comunicados diretos e pessoais da

Gerência, porém esses canais, talvez, precisem ser melhor

trabalhados/aperfeiçoados para que melhorem sua credibilidade, tenham maior

transparência e agilidade e aumentem o interesse dos funcionários.

Não há dúvidas que os meios eletrônicos, entre eles a intranet, vieram para

revolucionar a comunicação em todos os níveis, especialmente a interna.

Temos, porém, que tomar o cuidado para não “assustar os funcionários” com

uma intranet muito lotada e/ou confusa. Para ser eficaz, a intranet precisa ser

reconhecida pelo funcionário como um canal de comunicação interna confiável e

acessível.

4. As decisões/orientações estratégicas e operacionais são repassadas pelo

Gerente Executivo diretamente aos Gerentes de Divisão, podendo ser utilizada a

comunicação direta ou indireta. Assuntos cuja discussão/implementação deve ser

agilizada, são tratados imediatamente, via de regra, através do DISKGECRE e/ou

correio eletrônico (SISBB/Notes). Os demais, são tratados nas reuniões da

GECRE, que ocorrem mensalmente.

148

Na Divisão, esses assuntos são discutidos pelo Comitê Local em reuniões

semanais ou a qualquer momento, caso necessário. Nesse momento, é decidida

sobre a conveniência ou não de se repassar o assunto para conhecimento geral

dos analistas e, caso positivo, qual o canal a ser utilizado.

Esses assuntos, também, são tratados pelo Gerente Executivo através de visitas

às Divisôes.

5. Destacamos inicialmente que quando da implementação da Pesquisa pelo

Banco, nossa Divisão promoveu um seminário interno a respeito do assunto,

ocasião em que foram apresentadas aos funcionários as principais características

da Pesquisa.

Semestralmente, após a divulgação pelo Banco dos resultados, o assunto é tratado

em reunião com todos os funcionários presentes, onde são apresentados os

resultados obtidos pela Divisão e orientado aos funcionários que consulte o SISBB a

fim de obter informações mais detalhadas.

Cabe ressaltar, que o item Clima Organizacional faz parte do nosso acordo de

trabalho/GECRE e que no caso da DAC-Sul vem sendo sistematicamente cumprido.

Eventuais desvios ocorridos em alguma equipe são analisados e tratados

pontualmente pelo Gerente de Núcleo responsável, juntamente com seus avaliados.

6.

• Profissionalismo;

149

• Pessoal qualificado e comprometido;

• Clima organizacional;

• Rapidez e eficácia na resposta aos desafios;

• Autonomia para tomada de decisões (processos);

• Conceito perante aos clientes.

7.

• Maior aproximação com as demais gerências da Diretoria;

• Participação/contribuição nas decisões da GERIS quando envolverem

assuntos afetos à GECRE;

• Maior aproximação com nossos clientes (Agências e Superintendências);

• Revisão de metodologias de análise;

• Treinamentos (MBA, por exemplo);

• Troca de experiência entre as Divisões (rodízio provisórios de Gerentes de

Núcleo e Analistas);

• Maior divulgação da Gerência (Agência de Notícias/Revista BB.Com/TV

Corporativa).

8. É importante levar em consideração que administrar é, atualmente, um exercício

de quebra de tradições pré-determinadas e que nós gestores precisamos estar

atentos para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudáveis,

sólidos e duradouros.

Algumas vezes, as transformações não são bem sucedidas por serem mal

explicadas aos funcionários que, por sua vez, tendem a resistir a aquilo que

desconhecem. Quando não se consegue convencer os funcionários dos

150

benefícios da mudança, cria-se uma série gradativa de crises, que podem gerar

desde o simples descontentamento momentâneo até a desmotivação total.

Acreditamos que, se trabalhado como um processo educativo, tendo como

objetivo a informação, o Endomarketing é capaz de despertar no funcionário um

sentimento de maior comprometimento em relação ao seu trabalho, fazendo com

que ele sinta-se parte importante do processo, assumindo maiores

responsabilidades.

Nome do entrevistado: EDILSON GURGEL FREIRE

Cargo: GERENTE DE DIVISÃO

Divisão: DIVISÃO CENTRO-NORTE (DF)

Respostas

1 – Endomarketing é o conjunto de ações voltado para a satisfação dos meus

clientes internos (funcionários), melhoria do clima organizacional, e consolidação do

comprometimento dos funcionários com a unidade através da melhoria dos

processos.

2 – Sim. Um exemplo claro foi a decisão de dividir a dependência em pilares de

estudo (áreas internacional, governo e rural) visando incentivar o aperfeiçoamento

acadêmico dos funcionários, possibilitando, assim, o crescimento profissional e

maior visibilidade no mercado. Isto só foi possível a partir da utilização de técnicas

de endomarketing, criando um ambiente propício a realização do treinamento,

151

gerando comprometimento e mostrando a riqueza de informações disponíveis e

fundamentais ao êxito do projeto.

3 – Não. Houve algumas tentativas de implementação de alguns canais de

comunicação mas, infelizmente, não tiveram sucesso.

4 – O cumprimento das decisões estratégicas e operacionais (no âmbito da GECRE)

é garantido pelo nível de comprometimento de seus funcionários, pelos programas

de qualidades desenvolvidos e, principalmente, pela interação do comitê de

administração da gerência.

5 – Considerando que um dos maiores objetivos da GECRE é gerar um excelente

clima organizacional em suas divisões, o resultado da pesquisa torna-se um ótimo

balizador do clima e gerador de ações para o atingimento da nossa meta. Desta

forma, a partir da análise do resultado é feito um plano de ação para buscar a

melhoria contínua do ambiente de trabalho, visando evidenciar a todos os

funcionários a preocupação da administração e, acima de tudo, a necessidade do

engajamento de todos os funcionários na constante busca de melhoria para o clima

organizacional.

6 – Qualidade, união, comprometimento, foco no cliente e felicidade.

7 – A GECRE precisa aumentar o expectro de trabalhos realizados de forma que,

em alguns momentos, possa sair do operacional para desenvolver alguns projetos

152

mais estratégicos, aproveitando a especializada mão-de-obra que tem a seu serviço.

Desta forma, a unidade terá maior visibilidade dentro do Banco.

8 – Devemos continuar desenvolvendo ações de endomarketing nas divisões, porém

precisamos criar formas padronizadas, continuadas e, principalmente, geradas a

partir do comitê de administração da Diretoria. É fundamental que haja a

preocupação de toda a diretoria com a busca de ações que propiciem a realização

de ações de endomarketing.

153

APÊNCIDE F – Pesquisa de Clima Organizacional – Resultados

Tabela 1:CLIMA ORGANIZACIONAL – OCUPACIONAL FATOR: DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

01. NO BANCO PERCEBOOPORTUNIDADE DE OCUPAR CARGOSMAIS ELEVADOS.

123456

235

273132

Média das Notas:4,78

Média da Satisfação:79.67%

13. SEMPRE MANTENHO CONTATOSCOM PROFISSIONAIS DA MINHA ÁREA,DE OUTRAS INSTITUIÇÕES.

123456

16192121149

Média das Notas:3,25

Média da Satisfação:54.17%

17. EXISTEM PARA MIM BOASALTERNATIVAS DE TRABALHO FORADO BANCO.

123456

579

253519

Média das Notas:4,35

Média da Satisfação:72.50%

32. SEMPRE TOMO INICIATIVA DEPARTICIPAR DOS SERVIÇOSDESENVOLVIDOS NO MEU LOCAL DETRABALHO.

123456

45

21232720

Média das Notas:4,24

Média da Satisfação:70.67%

41. OS TREINAMENTOS DO BANCOQUE PARTICIPEI FORAM MUITOIMPORTANTES PARA O MEUAPERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL.

123456

327

172744

Média das Notas:4,95

Média da Satisfação:82.50%

48. REALIZANDO MINHAS ATIVIDADESCONSIGO APREENDER COISASNOVAS.

123456

024

272641

Média das Notas:5,00

Média da Satisfação:83.33%

60. TENHO PARTICIPADO MUITO DETREINAMENTO OFERECIDO PELOBANCO.

123456

254

233630

Média das Notas:4,76

Média da Satisfação:79.33%

65. JÁ OCUPEI VÁRIOS CARGOSDESDE QUE ENTREI NO BANCO ESEMPRE EM NÍVEIS HIERÁRQUICOSCADA VEZ MAIORES.

123456

48

13193224

Média das Notas:4,39

Média da Satisfação:73.17%

154

Tabela 2: CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: CLAREZA ORGANIZACIONAL E PADRÃO DE DESEMPENHO

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

02. ESTÃO CLARAMENTEDEFINIDOS OS OBJETIVOS DAMINHA DEPENDENCIA.

123456

005

443219

Média das Notas:4.65

Média da Satisfação:77.50%

05. TODOS OS SETORES NA MINHADEPENDENCIA SABEM O QUE ESTASENDO FEITAO EM OUTROSSETORES/AREAS.

123456

009

37459

Média das Notas:4,54

Média da Satisfação:75.67%

08. NO MEU LOCAL DE TRABALHO,OS FUNCIONARIOS SABEMCLARAMENTE O PADRA DEDESEMPENHO QUE DELES EESPERADO.

123456

004

303234

Média das Notas:4,96

Média da Satisfação:82.67%

11. NA MINHA DEPENDENCIAEXISTE DEFINICAO DEPRIORIDADES.

123456

000

452233

Média das Notas:4,88

Média da Satisfação:81.33%

18. A QUALIDADE DOS PRODUTOSE SERVICOS OFERECIDOS É UMAPREOCUPACAO CONSTANTE NAMINHA DEPENDENCIA.

123456

002

313730

Média das Notas:4,95

Média da Satisfação:82.50%

21. NA MINHA DEPENDENCIA, AMISSAO, OS VALORES, A VISAO DEFUTURO DO BANCO SÃOCONHECIDOS PELOSFUNCIONÁRIOS.

123456

000

213742

Média das Notas:5,21

Média da Satisfação:86.83%

29. HOJE, A PREOCUPAÇÃO NAMINHA DEPENDENCIA ÉPROPORCIONAR PRODUTOS ESERVICOS QUE SATISFAÇAM AOCLIENTE.

123456

223

323724

Média das Notas:4,72

Média da Satisfação:78.67%

155

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

50. EXISTE MUITA CLAREZA NAMINHA DEPENDÊNCIA, QUANTOAOS DIREITOS E OBRIGAÇÕES DASPESSOAS COMO FUNCIONÁRIOS.

123456

347

283622

Média das Notas:4,56

Média da Satisfação:76.00%

51. CONHEÇO A PROGRAMAÇÃOANUAL DE TRABALHO DE MINHADEPENDÊNCIA.

123456

034

222942

Média das Notas:5,03

Média da Satisfação:83.83%

53. NA MINHA DEPENDÊNCIA ASPESSOAS ESTÃO PREOCUPADASEM ACABAR COM O DESPERDÍCIO.

123456

323

363125

Média das Notas:4,65

Média da Satisfação:77.50%

56. AS ATRIBUIÇÕES SÃOCLARAMENTES DEFINIDAS PARATODAS AS PESSOAS DO MEULOCAL DE TRABALHO.

123456

000

212059

Média das Notas:5,38

Média da Satisfação:89.67%

59. NA MINHA EQUIPE ÉCONSTANTE A PREOCUPAÇÃO EMSE BUSCAR UMA MELHORMANEIRA DE SE FAZER OSTRABALHOS.

123456

003

303631

Média das Notas:4,95

Média da Satisfação:82.50%

61. AS INFORMAÇÕESNECESSÁRIAS PARA O BOMDESEMPENHO DAS TAREFAS SÃOREPASSADAS A TODOS OSFUNCIONÁRIOS.

123456

002

292841

Média das Notas:5,08

Média da Satisfação:84.67%

Fonte: Dados Primários, 2003.

156

Tabela 3:CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: RECOMPENSA E VOLUME DE TRABALHO

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

04. O MEU SALÁRIOCORRESPONDE AO DESEMPENHOQUE APRESENTO NESTAEMPRESA.

123456

38

21252320

Média das Notas:4,17

Média da Satisfação:69.50%

24. O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOSNA MINHA DEPENDÊNCIA ESUFICIENTE PARA ODESENVOLVIMENTO DASATIVIDADES.

123456

5142128239

Média das Notas:3,77

Média da Satisfação:62.83%

42. O BOM DESEMPENHO DOFUNCIONÁRIO É ESTIMULADOPELA POLÍTICA SALARIAL DOBANCO.

123456

68

23271917

Média das Notas:3,96

Média da Satisfação:66.00%

52. O SALÁRIO QUE RECEBO ÉELEVADO, CONSIDERANDO O QUEFUNCIONÁRIOS COM A MESMAATRIBUIÇÃO RECEBEM EMOUTRAS INSTITUIÇÕES.

123456

21191623147

Média das Notas:3,11

Média da Satisfação:51.83%

54. A RELAÇÃO VOLUME DESERVIÇO/JORNADA DE TRABALHONÃO COMPROMETE A QUALIDADEDOS TRABALHOS QUE REALIZO.

123456

65

13144121

Média das Notas:4,42

Média da Satisfação:73.67%

62. NA MINHA EQUIPE, O NÚMERODE FUNCIONÁRIOS É ADEQUADOPARA O DESEMPENHO DASTAREFAS.

123456

54

12174319

Média das Notas:4,46

Média da Satisfação:74.33%

64. O VOLUME DE SERVIÇO SOBMINHA RESPONSABILIDADE ÉCOMPATÍVEL COM MEU HORÁRIODE TRABALHO QUE REALIZO.

123456

46

11173428

Média das Notas:4,55

Média da Satisfação:75.83%

Fonte: Dados Primários, 2003.

157

Tabela 4: CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: CONDIÇÕES DE TRABALHO

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

03. TENHO ACESSO AINSTRUMENTOS E EQUIPAMENTOSADEQUADOS AO TRABALHO QUEREALIZO.

123456

000

162757

Média das Notas:5,41

Média da Satisfação:90.17%

12. AS CONDIÇOES DESEGURANÇA NA MINHADEPENDÊNCIA SÃOSATISFATÓRIAS.

123456

001

142956

Média das Notas:5,40

Média da Satisfação:90.00%

19. SÃO ÓTIMAS AS CONDIÇÕESFÍSICAS (DE HIGIENE, ILUMINAÇÃO,AREJAMENTO, RUÍDO E/OUTEMPERATURA) NO MEU LOCAL DETRABALHO.

123456

002

173150

Média das Notas:5,29

Média da Satisfação:88.17%

35. O MEU LOCAL DE TRABALHO EADEQUADO A REALIZAÇÃO DASMINHAS TAREFAS.

123456

012

183049

Média das Notas:5,24

Média da Satisfação:87.33%

Fonte: Dados Primários, 2003.

158

Tabela 5: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: ESTILO DE GERÊNCIA

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

06. MEU CHEFE TOMA DECISOESIMPORTANTES COM A OPINIAO DAEQUIPE.

123456

68

17232818

Média das Notas:4,13

Média da Satisfação:68.83%

10. MEU CHEFE DISPENSATRATAMENTO IGUAL A TODOS QUEESTAO SOB SUA LIDERANCA.

123456

79

12183420

Média das Notas:4,23

Média da Satisfação:70.50%

14. MEU CHEFE RECONHECEMINHA COMPETENCIA.

123456

43

14232432

Média das Notas:4,56

Média da Satisfação:76.00%

23. A CLAREZA E UMACONSTANTE NAS ATITUDES DEMEU CHEFE.

123456

33

10232833

Média das Notas:4,69

Média da Satisfação:78.17%

25. MEU CHEFE SEMPRECOMUNICA AOS SUBORDINADOS OQUE OCORRE NO LOCAL DETRABALHO.

123456

23

14212832

Média das Notas:4,66

Média da Satisfação:77.67%

30. MEU CHEFE FAZSOLICITACOES MUITO CLARAS.

123456

13

11233032

Média das Notas:4,74

Média da Satisfação:79.00%

27. O SENTIMENTO DECOOPERACAO E MUITOESTIMULADO PELO MEU CHEFE.

123456

248

213233

Média das Notas:4,76

Média da Satisfação:79.33%

159

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

34. NO MEU SETOR AS DECISOESSÃO ASSUMIDAS PELOSRESPECTIVOS RESPONSAVEIS.

123456

348

194521

Média das Notas:4,62

Média da Satisfação:77.50%

37. MEU CHEFE ME TRANSMITEENTUSIASMO E MOTIVACAO PARAO TRABALHO.

123456

229

263823

Média das Notas:4,65

Média da Satisfação:77.50%

40. MEU CHEFE E RECEPTIVO ACRITICAS RELATIVAS AOTRABALHO.

123456

138

353221

Média das Notas:4,57

Média da Satisfação:76.17%

43. MEU CHEFE ESTABELECE, EMCONJUNTO COM OSFUNCIONARIOS, OS METODOS DETRABALHO A SEREM USADOS.

123456

47

12322223

Média das Notas:4,30

Média da Satisfação:73.83%

45. E MAIS IMPORTANTE PARAMEU CHEFE SOLUCIONARPROBLEMAS DO QUE PUNIRCULPADOS.

123456

35

13312127

Média das Notas:4,43

Média da Satisfação:73.83%

49. MEU CHEFE TEMSENSIBILIDADE E COMPREENSAOSUFICIENTES PARA OS FATOS QUEOCORREM COM AS PESSOAS.

123456

156

293227

Média das Notas:4,67

Média da Satisfação:77.83%

Fonte: Dados Primários, 2003.

160

Tabela 6: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: RECONHECIMENTO

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

07. OS BONS TRABALHOS QUEEXECUTO SAO VALORIZADOS NOMEU LOCAL DE TRABALHO.

123456

46

12353211

Média das Notas:4,18

Média da Satisfação:69.67%

15. NO MEU LOCAL DE TRABALHOE DADA A LIBERDADE PARAEXPRESSAO DE SENTIMENTOS EPENSAMENTOS.

123456

015

254524

Média das Notas:4,86

Média da Satisfação:81.00%

26. NA MINHA DEPENDENCIA ACOMPETENCIA PROFISSIONAL E OCAMINHO PARA O PROGRESSO NACARREIRA.

123456

21

18252826

Média das Notas:4,54

Média da Satisfação:75.67%

31. SEMPRE RECEBO ELOGIOSPELOS TRABALHOS DE QUALIDADEQUE REALIZO.

123456

25

14233323

Média das Notas:4,49

Média da Satisfação:74.83%

36. SEMPRE SOU RECONHECIDOPELOS TRABALHOS QUE REALIZONA MINHA DEPENDENCIA.

123456

15

16282723

Média das Notas:4,44

Média da Satisfação:74.00%

47. OS COMISSIONAMENTOS NAMINHA DEPENDENCIA SAOREALIZADOS DE FORMACRITERIOSA.

123456

36

11232829

Média das Notas:4,54

Média da Satisfação:75.67%

Fonte: Dados Primários, 2003.

161

Tabela 7: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: AUTOGESTÃO DA EQUIPE

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

09. E GRANDE A PREOCUPACAOCOM A OBTENCAO DERESULTADOS NA MINHA EQUIPE.

123456

038

192842

Média das Notas:4,98

Média da Satisfação:83.00%

16. EXISTE MUITA COOPERACAOENTRE OS MEMBROS DA MINHAEQUIPE DE TRABALHO PARA AREALIZACAO DAS ATIVIDADES.

123456

166

342825

Média das Notas:4,57

Média da Satisfação:76.17%

20. NA MINHA EQUIPE OCOMPROMISSO COM OSSERVICOS E ASSUMIDO COMDISPOSICAO, SEM PRECISAR DECOBRANCA DA CHEFIA.

123456

31214242720

Média das Notas:4,20

Média da Satisfação:70.00%

22. E ADEQUADA A DISTRIBUICAODE TAREFAS NA MINHA EQUIPE,NAO HAVENDO SOBRECARGA DESERVICO PARA NINGUEM.

123456

047

262835

Média das Notas:4,83

Média da Satisfação:80.50%

38. SOU TRATADO COM ESTIMA ERESPEITO PELOS MEUS COLEGASDE EQUIPE.

123456

023

172652

Média das Notas:5,23

Média da Satisfação:87.17%

39. OS TRABALHOSDESENVOLVIDOS NA MINHAEQUIPE SAO PERCEBIDOS COMOREALIZACAO DO GRUPO.

123456

56

11262329

Média das Notas:4,43

Média da Satisfação:73.83%

58. NA MINHA EQUIPE, ASPESSOAS SEMPRE TOMAMINICIATIVA PARA REALIZAR SUAPARTE NOS OBJETIVOS DOBANCO.

123456

23

16262320

Média das Notas:4,35

Média da Satisfação:72.50%

Fonte: Dados Primários, 2003.

162

Tabela 8: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

28. SINTO-ME ORGULHOSO DETRABALHAR NO BANCO DOBRASIL.

123456

023

283829

Média das Notas:4,89

Média da Satisfação:81.50%

33. O BANCO INSPIRA O MELHOREM MIM PARA O MEU PROGRESSONO DESEMPENHO DO MEU CARGO.

123456

237

253924

Média das Notas:4,68

Média da Satisfação:78.00%

44. O BANCO E A MELHORORGANIZACAO PARA SETRABALHAR.

123456

87

16273012

Média das Notas:4,00

Média da Satisfação:66.67%

46. FOI ABSOLUTAMENTECORRETA A DECISAO QUE TOMEIDE TRABALHAR NO BANCO.

123456

34

17252823

Média das Notas:4,40

Média da Satisfação:73.33%

55. CONVERSANDO COMAMIGOS, SEMPRE ME REFIRO AOBANCO DO BRASIL COMO UMAGRANDE EMPRESA PARA A QUAL EOTIMO TRABALHAR.

123456

249

282631

Média das Notas:4,65

Média da Satisfação:77.50%

57. PARA MIM, VALERAM MUITOO TEMPO E O ESFORCODEDICADOS AO BANCO.

123456

02

15243524

Média das Notas:4,64

Média da Satisfação:77.33%

63. CONCORDO QUE OS RUMOSTRACADOS PELO BANCO O LEVEMAO SUCESSO.

123456

237

382624

Média das Notas:4,55

Média da Satisfação:75.83%

Fonte: Dados Primários, 2003.

163

APÊNCIDE G – Pesquisa de Satisfação de Clientes – Resultados

Tabela 9: PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: RESPONSIVIDADE

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

01. QUANDO ACIONADA PELAAGÊNCIA, A DIVISÃO DE ANÁLISEDE CRÉDITO SOLUCIONA OPROBLEMAAPRESENTADO.(RESOLUTIVIDADE)

123456

06

1434379

Média das Notas:4,29

Média da Satisfação:71.50%

02. AS SOLICITAÇÕESENCAMINHADAS À DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO SÃOATENDIDAS NOS PRAZOSCOMBINADOS. (CONFORMIDADE)

123456

21025291816

Média das Notas:3,99

Média da Satisfação:66.50%

03. ESSES PRAZOS ATENDEM ÀSNECESSIDADES DA AGÊNCIA.(TEMPESTIVIDADE)

123456

31223272015

Média das Notas:3,94

Média da Satisfação:65.67%

04. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DEMONSTRAFLEXIBILIDADE PARA ALTERARPOSICIONAMENTOS, QUANDOSOLICITADO. (FLEXIBILIDADE)

123456

37

10223226

Média das Notas:4,51

Média da Satisfação:75.17%

05. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DESENVOLVE AÇÕESPROATIVAS PARA MELHORATENDER AS DEMANDAS DAAGÊNCIA. (PROATIVIDADE)

123456

028

263727

Média das Notas:4,79

Média da Satisfação:79.83%

Fonte: Dados Primários, 2003.

164

Tabela 10:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: CAPACIDADE TÉCNICA

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS06. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO APRESENTAALTERNATIVAS EXEQUIVEISQUANDO NÃO É POSSÍVELPLENAMENTE AS SOLICITAÇÕESDA AGÊNCIA. (VERSATILIDADE)

123456

48

13133824

Média das Notas:4,45

Média da Satisfação:74.17%

07. OS TRABALHOSAPRESENTADOS PELA DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO SÃOTECNICAMENTE CONSISTENTES.(CONFIABILIDADE)

123456

135

113248

Média das Notas:5,14

Média da Satisfação:85.67%

08. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO FUNDAMENTA SEUSPOSICIONAMENTOSCONVINCENTEMENTE.(SEGURANÇA)

123456

256

222936

Média das Notas:4,79

Média da Satisfação:79.83%

09. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO APRESENTA INOVAÇÃOEM SEUS PROCESSOS, PARAMELHOR ATENDER AS DEMANDASDA AGÊNCIA. (INOVAÇÃO)

123456

047

242243

Média das Notas:4,93

Média da Satisfação:82.17%

10. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO ASSUME ARESPONSABILIDADE PELORESULTADO DE SUAS DECISÕES.(RESPONSABILIZAÇÃO)

123456

218

222740

Média das Notas:4,91

Média da Satisfação:81.83%

11. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO CONSIDERA TODAS ASVARIÁVEIS ENVOLVIDAS NOPROCESSO PARA BASEAR SEUPOSIONAMENTO.(CONTEXTUALIZAÇÃO)

123456

65

21262319

Média das Notas:4,12

Média da Satisfação:68.67%

Fonte: Dados Primários, 2003.

165

Tabela 11:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: SINERGIA

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

12. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO INTERAGE COM AAGÊNCIA NA BUSCA DE SOLUÇÕESPARA AS DEMANDASAPRESENTADAS. (PARCERIA)

123456

6151928266

Média das Notas:3,71

Média da Satisfação:61.83%

13. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO SE COLOCA NA POSIÇÃODA AGÊNCIA PARA FACILITAR APARCERIA. (EMPATIA)

123456

86

18232124

Média das Notas:4,15

Média da Satisfação:69.17%

14. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO SE ARTICULA COMOUTRAS UNIDADES DO BANCOPARA A CONSTRUÇÃO DESOLUÇÕES. (ARTICULAÇÃO)

123456

25

18232428

Média das Notas:4,46

Média da Satisfação:74.33%

Fonte: Dados Primários, 2003.

166

Tabela 12:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: FUNCIONAMENTO

QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS

15. AS ANÁLISES DA DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO AGREGAMVALOR AOS NEGÓCIOSREALIZADOS POR ESSA AGÊNCIA.(CRIAÇÃO DE VALOR)

123456

016

233832

Média das Notas:4,94

Média da Satisfação:82.33%

16. OS TRABALHOS EFETUADOSPELA DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO TÊM FOCO NO CLIENTEFINAL DO BANCO. (CONTRIBUIÇÃO)

123456

235

343224

Média das Notas:4,63

Média da Satisfação:77.17%

17. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DISPONIBILIZA CANAISDE COMUNICAÇÃO PARAFACILITAR O ATENDIMENTO DAAGÊNCIA. (ACESSIBILIDADE)

123456

78

21232120

Média das Notas:4,03

Média da Satisfação:67.17%

18. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO MANTÉMACOMPANHAMENTO DOSTRABALHOS POR ELA EFETUADOS.(ACOMPANHAMENTO)

123456

037

182943

Média das Notas:5,02

Média da Satisfação:83.67%

19. AS ANÁLISES EFETUADAS PELADIVISÃO DE ANÁLISE DE CRÉDITOSÃO ATUALIZADASPERIODICAMENTE DE FORMA AACOMPANHAR AS EVOLUÇÕES DEMERCADO. (ATUALIZAÇÃO)

123456

046

212841

Média das Notas:4,96

Média da Satisfação:82.67%

20. EXISTE EFICAZ ARTICULAÇÃOENTRE A DIVISÃO DE ANÁLISE DE EAS DEMAIS GERÊNCIAS DADIRETORIA DE CREDITO PARABUSCAR SOLUÇÕES PARA OSPROBLEMAS APRESENTADOS.(INTEGRAÇÃO)

123456

268

202935

Média das Notas:4,73

Média da Satisfação:78.83%

Fonte: Dados Primários, 2003.

167

ANEXO 01

Ata da reunião com os principais executivos da Diretoria de Crédito

Participantes: Renato Donatello Ribeiro (Diretor), Ney Francisco Magalhães

Junior(Gerente Executivo), Marco Túlio Gonçalves Mendonça (Gerente Executivo),

Luiz Gustavo Braz (Gerente Executivo), Leandro José Suzin(Gerente Executivo)

Assuntos tratados: Leandro abriu a reunião relatando o objetivo da mesma e

lendo a pauta proposta para discussão. Renato iniciou a discussão lembrando que

as questões de clima organizacional, custos dos processos analisados, prazos de

atendimentos e índice de inadimplência da GECRE são acompanhadas

mensalmente pelo Comitê de Administração através das reuniões de análise crítica

da gestão” e “análise crítica da inadimplência” que são realizadas mensalmente,

tanto em Brasília(DF), quanto eventualmente nas Divisões deslocadas da sede. O

Diretor relatou que a GECRE, nos últimos 04 anos, tem se destacado pelo excelente

clima da equipe, com pessoas altamente motivadas e engajadas as causas da

Diretoria e do Banco, o que foi corroborado pelos demais presentes. Ney relatou que

desde o início da GECRE, nos idos de 1997, mais da metade dos profissionais que

atuam na Gerência foram promovidos, seja internamente ou fora da Diretoria, para

cargos de maior complexidade e relevância dentro da Organização, o que dá a idéia

do preparo da equipe. Muitos foram promovidos para funções gerenciais, o que

também indica que o desenvolvimento da liderança também foi preocupação

constante pelos Gerentes das Divisões e pela Alta Administração. Marco Túlio falou

que não é fácil obter dados comparativos com o mercado quanto ao processo de

168

análise, dada a questão de sigilo bancário. No entanto, ressaltou que algumas visitas

a outras instituições têm sido feitas pelos executivos e que alguns dados como

inadimplência são divulgados nos balanços contábeis dos bancos, quando então é

possível haver comparação com os números do Banco do Brasil. Acrescentou,

também, que as metodologias de análise sofrem “back test”de outra unidade

independente do Banco, que testam a eficácia dos modelos na definição dos riscos

apurados pelo sistema utilizado pelo Banco. Renato falou que o cumprimento da

“missão”e o alinhamento da missão da Gerência com a missão e visão de futuro da

Diretoria são verificadas nas reuniões de análise crítica da Gestão da Diretoria, ou

por ocasião da aprovação do plano operacional pelo Comitê de Administração.

Falou, ainda, que as informações/decisões tomadas pelo Comitê são repassadas

através de diversos canais, seja através do sistema de informações corporativo

(SISBB), ou intranet, ou envio de atas das reuniões. Esses relatórios ficam

disponibilizadas em área específica no “site” interno da Diretoria de Crédito, ao qual

todos os funcionários da Diretoria têm acesso. Ney falou que a Diretoria disponibiliza

canais na intranet a fim de obter subsídios e requisitos necessários a elaboração do

Plano Operacional, envolvendo todas as divisões e gerências da Diretoria. Os

funcionários podem utilizar o “Banco do Idéias”para expressar suas sugestões de

melhoria nos processos finalísticos e/ou de apoio e, como complemento, realiza-se

brainstorm com os funcionários. A elaboração do Plano Operacional segue o ciclo

PDCA, consubstanciando as estratégias, objetivos, metas e ações. Luiz Gustavo

falou que a identificação das necessidades dos clientes externos do Banco se dá

mediante a manifestação dos clientes internos/agências, que são o termômetro para

a criação de produtos, serviços e metodologias. Existem diversos canais de acesso,

tais como o BB Resolve, sistema onde as agências podem apresentar críticas e

169

sugestões à Diretoria, além de visitas e encontros de trabalho, oportunidades em

que os membros do Comitê de Administração interagem com s demais

diretorias/unidades, superintendências e agências. As necessidades identificadas

são analisadas criticamente pela área responsável pelo produto/serviço, onde são

considerados o grau de relevância para os clientes, aspectos legais, viabilidade

técnica, relação custo/benefício e possibilidade de implementação. Luiz Gustavo

também comentou sobre o processo de recrutamento e seleção que se dá na Gecre,

através de seleção interna, utilizando o banco de talento e oportunidades da

Diretoria de Pessoas, e mediante entrevistas de seleção técnica e comportamental,

com a participação de técnicos e psicólogos onde os candidatos são classficados e

os melhores colocados são selecionados. Ney falou sobre a promoção do bem estar

e satisfação dos funcionários e familiares dos funcionários da DICRE. Disse que as

Gerências preservam a saúde e a integridade física dos funcionários, por meio da

antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de

riscos ambientais existentes ou que venham a existir no local de trabalho. É utilizado

o Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO ) e do Programa de

Prevenção e Riscos Ambientais (PPRA), conduzidos pelo Serviço Especializado em

Engenharia de Segurança e em Medicina de Trabalho (SESMT) disponibilizados

corporativamente, cujos principais benefícios das ações desenvolvidas são

orientação sobre o melhor aproveitamento dos recursos ergonômicos oferecidos

pelos móveis e equipamentos, ampliação do conhecimento sobre procedimentos

individuais e coletivos em situação de emergência, aprimoramento das condições

ambientais quanto à segurança e à melhoria da qualidade de vida, relacionamento

com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes no Trabalho (CIPA) e

realização de exames periódicos anuais e de avaliação de estresse. Salientou,

170

ainda, que os funcionários e seus dependentes diretos possuem o Plano Associado

da Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI), com

atendimento em todo o território nacional. A complementação da aposentadoria é

garantida pela Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI),

que busca manter o ex-funcionário no padrão de vida igual ao do período de

atividade.

171

Glossário

ANS Sistema de metodologia de análise de clientesAGÊNCIA DE NOTÍCIAS Veículo de comunicação interna que utiliza o sistema

de informações do Banco do Brasil para a divulgaçãode notícias de interesse do funcionalismo

BACEN Banco Central do BrasilDisk Gecre/Telegecre Forma de comunicação simultânea por telefone entre

as DivisõesGDP Sistema de gestão de desempenho profissional onde

é efetuada a avaliação semestral de todos osfuncionários do Banco

LIC Livro de Instruções Codificadas, onde consta osistema de normas do Banco do Brasil

LTN Levantamento das necessidades de treinamentoPCS Plano de cargos e salários que serve de base para a

remuneração segundo as responsabilidades e níveishierárquicos dentro do Banco

PLR Programa de participação dos funcionários nos lucrose resultados do Banco

SERASA Empresa privada que registra as restrições cadastraise protestos de pessoas físicas e jurídicas

SISBB Sistema de Informações do Banco do BrasilTAO Sistema corporativo onde são registrados os cursos,

treinamentos e realizações dos funcionáriosTVBB Televisão corporativa do Banco que transmite

programação interna