Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 05

1AULA 05 - GESTÃO DE DESEMPENHO E CONSEQUENCIAS

AULA 05GESTÃO DE DESEMPENHO

E CONSEQUENCIAS

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

A DIMENSÃO ATITUDINAL DO PERFIL

Agestãodopotencialeperfilconsisteemfazeromelhoraproveitamentodaquiloqueocolaboradorpodeoferecer,tantoparaelemesmoquantoparaaorganização.

Algumas característicasdoperfil sãomaisdifíceisde sealterar e amaioriadasinstituições de ponta prefere não investir em tentativas de suasmodificações. Isso éparticularmenteverdadeiroquandosetratadeperfilestratégico,daorganização,aquelequetemsuacorrespondêncianaspessoaseemsuasatitudes,reflexodosseusvalores.

Ocompartilhamentodeprincípiosentreapessoaeaempresaseráumdosfatoresaseremconsideradoscomocruciaisparaodesenvolvimentodaquela,jáqueéconsiderado,comodamaiorrelevânciaessasintonia,paraadifusãodosditostraçosnaorganização.

Amedidaemqueapessoaapresentegrandeadesãoaosvalorespregadospelainstituiçãoelaseráumarepassadoradisso.Assim,casovenhaaocuparumaposiçãodedestaquenahierarquia,comoformadoradeopiniões,eladeverápropagá-los.

É considerado como extremamente importante, assim, o aspecto atitudinal, aharmoniadessadimensãodoperfildoprofissionalcomodaorganização.Contudo,énessaáreaqueasempresasmaisrelutameminterferir.

Poressaseoutrasrazões,denaturezaoperacionaldessesprogramasedevidoaostraumasprovocadosnaculturadasempresas,porvezes,amaioriadasorganizaçõesdepontaabandonouestaabordagem.Prefere-sedesligarumprofissionalqueestejasemsintoniadeperfil,fazendosuarecolocaçãoemoutrainstituiçãooudandoalgumasoluçãoalternativa.

A dimensão atitudinal é crucial para se determinar as possibilidades deaproveitamentodoempregadoesuaseventuaisperspectivasdecrescimento.Tentativasnosentidodese“melhorar”aspessoasquantoàssuasatitudes,crençasevalores,têmsidodesastrosas,alémdecaras.Comisso,amaioriadasorganizaçõesdepontaoptapornãointerferirnessadimensão.


Na década de 70 houve um esforço grande para se implantar o treinamentogerencialdo tipo sensitivo,buscandomodificar comportamento,mesmoquandoessefossereflexodeatitudes.

Por exemplo, ainda que um executivo acreditasse que uma liderança do tipoautoritária tivesse melhores resultados, algumas organizações empregavam grandesesforçosparamudá-lo.

Issoé,tentava-sealterarascrençasdessapessoa,oquegeravapoucosresultadospositivosàsinstituiçõese,frequentemente,efeitosdesastrososparaosexecutivosqueaessesprogramassesubmetiam.

A esse respeito, alguns autores e consultores semanifestaram e novas teoriassurgiram. Na verdade, esse tipo de tentativa de modificação de perfil atua no grausensitivodapessoa,fazendocomqueela“perceba”,pormeiodefeedbackdadoporumgrupodecolegas,participantesnomesmoprogramaequeatuamcomoumsuperego,queeleestáouéerrado.

Na prática, havia um custo grande, tanto financeiro quanto de tempo, para aorganização tendo resultadosdesprezíveis, jáqueasmudanças raramenteaconteciamdeverdadeequaisquermodificaçõesquesurgiamtinhamvidacurta,devidoaoefeitoresidualdosprogramasserinsignificante.

Ooutrogastoquehaviaeraumrancorquepermanecianaquelesquesesentiamhumilhadosquandoumfacilitadorfaziacomqueogrupooavaliasse,porumatécnicaconhecidacomo“aquário”ouemoutrassemelhantes.

O profissional era “despido”, como se estivesse em um programa do tipo “bigbrother”,comumaplateiaqueàsvezeslhedavaumfeedbackdebochado.Aculpadessahumilhação,naturalmente,eraatribuídaaquemotinhafeitopassarporela,aempresa.

Piorque tudo isso, contudo,eramasconsequências futurasparaoempregadosubmetidoaessastécnicas.Algunsdeles,commaisde50anoseacostumadosafazeroseutrabalhocomomaiorzeloediligência,passavamasequestionar,entrandoemumconflitopessoaldeconsequênciasseveras.

Em uma determinada oportunidade, um desses executivos com uma linha deproduçãomodelo,masqueexercia sua autoridadedemaneiradura, foi colocadoemuma“berlinda”etorpedeadoportodososlados,claramenteporpessoasquesesentiamesmagadasporsuaautoridade.

Esseprofissionalcomeçouavomitar,quandoascríticassetornarammaisseveras,eteveumaenxaquecatãofortequetevedeserlevadoaumhospitaletomarumainjeção


paraadorquesentia.

Resumindoosfatos,elepediudesligamentodaempresalogoapósoprograma.A linha demontagem da qual ele era supervisor nuncamais alcançou os índices dedesempenhoquetinhasobseu,autoritário,comando.

Aquestãopassouasertambém,comocolocadoporalgunsconsultores,seeraéticousarum tratamentodessanaturezaparamudarocomportamento, sem falarnarelaçãocusto/benefício,duvidoso.

GERENCIAMENTO DO PERFIL

Ogerenciamentodoperfilestarámaisligadoaotrabalhoquesepodefazeremtermodasaptidões,pelaalocaçãoadequadadoprofissional,dashabilidades,peloseumelhoraproveitamento,edosfatoresestruturantes,oknow-howeocondicionamento.

Noquetangeaoperfilestratégico,consideradocrucialparaodesenvolvimentodecarreirasedeterminantenopotencial,nãoháoquefazeranãoseroavaliarperiodicamente,paraverificarseháalteraçõesnodiagnósticorealizadoanteriormente.

Nocasodeomesmosemanterembaixospatamares,nadasefaráparamudá-lo.Oprofissionalnãoserácolocadoemdesenvolvimentodecarreira,mantendo-senamesmaposição,amedidaemqueseudesempenho,alto,justifiquesuamanutençãonaempresa.Casocontrário,combaixopotencialebaixodesempenhoeledeveráserdesligado.

Quandose tratadeaptidão,busca-seamelhorposiçãoparaocolaborador,naorganização.

Aaptidão tratadanaturalidade,da facilidadequeapessoa temparaatuaremdeterminadasáreasorganizacionais.Éocorrespondenteaotestevocacional,feitoparaseidentificarasáreasprofissionaisemqueapessoaterámaisprobabilidadedesucessoeapontarocursosuperiorqueeladeveráseguir.

Verifica-se,porexemplo,oprofissionalquetemmaiorfacilidadeparaserelacionarcompessoas,paraapresentarideiaseéfocadoematingimentodemetas.

Umfuncionáriocomoesseterámaisafinidadecomaáreadevendas,naturalmente,que comaárea contábil. Essaoutra exigeumcomportamentomaisburocrático,paraseguirnormaseprocedimentoslegais,efocoemnúmeroserotinas,semexigênciascomoaquelasquevemosnaáreadevendas.

É como se evitar improvisar um canhoto na ponta direita, ou vice-versa. Podedarcerto,masnãoéoquemais frequentementeocorreenemomais recomendável,especialmentequandoseestáalocandoprofissionaisàsposiçõesmaisadequadas.

Ashabilidadesdoprofissional,consideradasnessesãoaspsicomotoraseaquelas


queapessoatrazconsigo,diferentementedashabilidadesadquiridas.Acapacidadedeefetuarvendasseriaacombinaçãodoconhecimentodastécnicasprofissionaisdevendascomafacilidadeeanaturalidadequeapessoatemparafalar,paraconvenceraterceiros.

Poroutro lado, adificuldadecomnúmerose commatemática vai serum fatorrestritivoparaumcontadoreparaumprofissionaldaáreafinanceira.

Quando o profissional temo potencial alto,muita adesão dos valores, crençase afinidades com o perfil estratégico da organização, ele tem boas perspectivas depermanênciaecrescimentonaorganização.

Agestãodopotencialedoperfilsefarápelaalocaçãocorretadoprofissionaldealtoperfilnasáreasparaasquaiseleapresentamelhorperspectivadesintonia,deacordocomsuasaptidões,porcausadoaproveitamentodesuashabilidades,pelodesenvolvimentodeseuknow-howe,eventualmente,deseucondicionamentofísicoepsicológico.

O crescimento do know-how se fará por meio de programas de capacitaçãoconvencionais, tais como cursos de curta ou longa duração e, inclusive, lato e strictusenso,alémdeseminários,intercâmbiocomoutrasempresaseoutrosprogramas.

E, também, pelo processo de amadurecimento planejado, com a exposição asituaçõesemque terácontatocomoutrasáreasepassarápordesafiosprogramados.Ocrescimentohorizontal,paraampliarasperspectivasedarumamelhorvisãoglobalépartedesseprocesso.

Para o crescimento vertical, procura-se fazer com que o profissional emdesenvolvimento conheça todas as áreas que deverá coordenar, gerenciar ou dirigir.Experimentará tomar decisões e assumir riscos, com crescimento gerencial, além doganhode conhecimentodeoutras áreas, necessário para quepossa exercer posiçõeshierárquicasmaisaltascomconhecimentodotododaorganização,nofuturo.

Odesenvolvimentofísicosefaz,emváriasorganizações,peloestímuloàsatividadesfísicas,pormeiodebolsasparaacademiasou,mesmo,damanutençãodeacademiaspróprias.Emalgumasempresas,háestímuloparaquefumantesabandonemovícioequealcoólatrasconsigam,igualmente,vencersuadependência.Hácampanhaseprogramasparadrogadoseobesos.

Em alguns cargos, esses podem ser fatores restritivos para o crescimento nainstituição, além de que, conforme verificado segundo pesquisas , pessoas gordasganhammenosquepessoasnãogordas,demodogeral.Odesenvolvimentopsicológico,quepodeestarmaisligadoaoquevemsendochamadodequocientedeadversidade,adversityquotient,étrabalhadodediversasmaneiras,inclusiveemacademias.

HámultinacionaisquetemacademiasdeKaratêparaseusexecutivos,buscandodesenvolver superação, disciplina, perseverança, entre outras características ligadas àcapacidadedelidarcomaadversidade.Outras,utilizamtreinamentonãoconvencional,comoosTEAL, treinamentoaoar livre,comaexperimentaçãodeemoções ligadasaorisco,aumentodeadrenalina,etc.


A gestão do perfil e do potencial se fará mediante o aproveitamento dasaptidões e habilidades do profissional, pelo desenvolvimento de seu know-how e deseucondicionamentofísicoepsicológico.Partedodesenvolvimentoseráemprogramaspoucoconvencionais.

Algumas empresas têm sistemas de aproveitamento e desenvolvimento depotencialquecobremtodosessesaspectosdoperfil.Oplanoelaboradoparaacarreirados seus colaboradores envolve atividades de natureza acadêmica, desde cursos decurtaduraçãoatéosdepós-graduação,atividadesdeamadurecimentoquesãoligadasàexperiênciademandadaporcertoscargos,atéodesenvolvimentofísicoepsicológico,comooaumentodoQuocientedeAdversidade.

Essasempresaschegamateracademiasdekaratêouacobrirosgastosdessesprofissionais em desenvolvimento com atividades dessa natureza. Está se buscandoaprimorar,nessecaso,simultaneamenteocondicionamentofísicoepsicológico.

Valelembrarqueessesesforçosparaodesenvolvimentodacarreirasomentesãofeitosquandoháapresençadopotencialdemandado.

SISTEMAS POPULARIZADOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AavaliaçãododesempenhoéotermômetroquepermitesaberseestáseobtendobonsoumausresultadosnagestãodeR.H.Ouseja,háumaboaseleção,inclusivedosgerentes,umbomtreinamentoedesenvolvimentodecompetências,umaboamotivaçãocomsistemasderecompensaeperspectivasdecarreira,osistemaderecompensaestáatreladoaresultadosconcretos,issosedeverá,emprincípio,aumaboagestãodeRH.


Váriosmétodos para avaliação de desempenho têm sido utilizados, sendo quealgunsestãoemusohoje,unsmaiseficazeseoutros,nemtanto.OsistemadeavaliaçãodemaispopularizadonoBrasiléoqueconsisteemutilizarumquestionário,aserrespondidopelochefedoavaliado.

O questionamento traz uma série de afirmações sobre o empregado, a seremrespondidas pelo superior, que deverá emitir sua opinião sobre cada quesito que aliconsta.Normalmente,éumaescalabipolaremqueseperguntaseapessoaestáemumextremoouemoutro,comrelaçãoaqueleitem.

Veja a seguir:

Há 2 problemas com esse sistema. O primeiro é que as questões são ouextremamentesubjetivasouirrelevantes.Nocasodaqualidade,estamosnosreferindoaoque:Aonúmerodefalhasouerrosnopreenchimentodedocumentos?Háimperfeiçõesnosprodutosouserviçossobasuaresponsabilidade?Aotratocomclientes?

Enfim,sãoquestõesquepermitemmuitasubjetividadenasrespostas,amenosqueseespecifiqueexatamenteoquesejaqualidade.Omesmopodeserditocomrelaçãoàdisciplina.Oquesignificaisso?Éobediente?Segueordenscegamente?Somentesegueordens,semdiscuti-las,quandopercebequeestáhavendoalgumequívocoquevaigerarproblemasmaisadiante?

Já com relação à pontualidade e assiduidade, é uma questão que não deveriasequer ser colocadas para o superior. Primeiro, porque isso é um problemamais dedisciplinareal,amedidaemqueháexigênciascontratuaisparaosempregadosquantoà suapresençanosdias e horáriosde trabalho. Segundo, pois nãohá espaçoparaosuperioropinar. E, terceiro,que issodeveria seruma tarefaburocrática,o controledefrequência,enãogerencial.

Oúltimoproblema,nessescasos,éque,alémdaferramentainadequada,oavaliador


nãoestácapacitadoenãotemacompetênciaespecíficaparafazeressaavaliação,atéporqueelenãotemparâmetrosoumediçãoobjetivaparatal.

O sistema 360 graus

Osistemaqueestevemuitoemmoda,recentemente,éosistemachamadode360graus.Esse,consisteemseprocederàavaliaçãopormeiodosuperior,dosubordinado,doclienteinternoouexternoedofornecedor,tambéminternoouexterno.Temosváriosavaliadores,examinandooavaliadopordiferentesângulos.

Osuperiorquedeterminaotrabalhoaserrealizado,oquerecebeasordensdoprofissionalavaliadoeapressãodesse,osubordinado,oclientequeéodestinatáriodoserviçoprestadooudobemproduzido,eoângulodofornecedor,daquelequetemdeprovidenciarmeiosouinsumosparaqueotrabalhosejafeito.

Essesistemapermitequesetenhaumamelhorpercepçãododesempenhorealdoavaliado,aindaque,normalmente,aferramentaparaauxílioaessaavaliaçãosejaamesmamostradaanteriormente,comtodososseusproblemas.

Asfalhasdosavaliadoresdiminuem,masoqueestásendoavaliado,segundoositensdoquestionário,éinadequado.Emalgunscasos,asferramentasparaavaliaçãoestãorelacionadasametasespecíficasdedesempenho,paracadaárea,sejaossubordinados,osclientes,ossuperioreseosfornecedores.

Oquetemocorrido,nessassituações,équeocontrolecostumademandarumaenormeburocraciaparaserexecutado,fazendocomqueosavaliadoresfujamdoprocesso.Ainda assim, há algumas organizações que conseguem o conduzir, considerando osresultados como bastante bons próximos da realidade, retratando o desempenho doavaliadocomprecisão.

Veja, a seguir:


Dentreossistemasmaispopularizadosdeavaliaçãodedesempenho,estãooqueutilizaumaescalagráficaeosistema360graus.Oprimeiro,aindapermeandograndepartedasorganizações,cheiodeproblemaseinadequado,jáosegundo,comalgumasvariantesoferecealgunsresultadosbons,aindaquecomcertasdificuldadesoperacionais.

Nocasodeumagráficainternadeumaorganização,oclientedoavaliadopodeser o vendedor, que é o cliente interno, o fornecedor interno o almoxarifado, ou umfornecedor externo, o superior é o chefe imediato eo subordinado (s), aquele(s) queestãodiretamentesobocomandodoavaliado.

Será verificado a média aritmética, ou ponderada dependendo da opção daempresa, das avaliações feitas que será atribuída ao avaliado. Ele deverá atingir umnúmerodepontospré-estabelecido,ameta,parafazerjusarecompensasquetenhamsidodefinidas.Ou,emoutroscasos,deveráatingirumaposiçãonaclassificaçãodaqualparticiparãooutrosavaliados.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO SOBRE METAS

O sistemadeavaliaçãodedesempenhosobremetasédirigidopara resultadosestratégicos desejados pela organização, que contribuam efetivamente ao alcance desuavisãoecumpraasuamissão.Paraestesistema,sãodefinidososobjetivosmaioresdainstituiçãoeutilizadoscomonorteparaaelaboraçãodeplanosdeação,individuaisegrupais.Opróprioplanoestratégicodaempresaéreferênciaparaadefiniçãodemetasdedesempenho.

Apartirdesseplano,aáreaderecursoshumanosjuntoagerênciadecadaáreadaorganizaçãoecomoapoiodaespecíficadoplanejamentoestratégicodainstituiçãodeveráelaborarosplanosdemetasdos seusempregados,paraefeitodeavaliaçãoe


sistemaderecompensas.

Sistemadeavaliaçãodedesempenhosobreresultados,metas,notrabalho.Etapasaseguir:

1. Adefiniçãodosobjetivosedesempenhooperacionaldesejado–onorte;

2. AAPO-Administraçãoporobjetivoseoprocessodegeraçãodemetas;

3. Ousodeindicadoresdedesempenho;

4. Geraçãodemetasemefeito“cascata”;

5. Desdobramentodosmacrosemmicroindicadores.

Usodemetasdemudançacommetasdemelhoria.

Onorte,temdeserseguidodemodoaqueasmetasdedesempenhoestejamemsintoniacomosresultadosperseguidospelaorganização.Essasdevemcontemplaritensreferentesàvisãoeàmissãodaorganização.

Quandoselecionadasasmetas,referem-sesomenteàvisão,háumaconcentraçãodeesforçosnessadireção,deixando-sedeladoasatividadesdocotidiano,quetratamdamelhoriadodesempenhooperacionaledocumprimentodamissão.Há,nessescasos,umatendênciaàquedanosíndicesreferentesaosprocessosinternos.

Inversamente,quandoofocoestásomentenamelhoriadosíndicesdedesempenhodos processos, há uma tendência a se postergar projetos de mudança, deixando-sede implantar inovações na organização.Nessas situações, não se tem realmente umamelhoriadodesempenho,porqueoqueseobtéméatrocadeumdesempenhosuperioremumaáreapeloinferioremoutra.Troca-seseispormeiadúzia.

A intenção com o estabelecimento de planos de metas é a melhoria dodesempenho.Paraqueissoeoatingimentodasmetasocorraméestabelecidoumsistemaderecompensas,consequênciasdacontribuiçãomaisexpressivadocolaboradorparaosresultadosinstitucionais.

Senãoháumamelhorareal,apenasatrocareferida,porqueentãosedariaumarecompensa?

Assim, os planos de metas devem trazer, simultaneamente, a introdução deinovações,demudançaedemelhoriaou,aomenos,demanutençãodosíndicesreferentesaprocessosemandamento.

Asmetasde inovaçãoemudançasãorepresentadaspelosmarcosderesultadoexistentesnosprópriosprojetosparasuaimplantação.Assim,conformeeleestabelecequesedeveterumnovoprodutolançadonomercado,atéumadatadeterminada,essaéafinalidade.Ou,eventualmente,podeacolocarcomoaantecipaçãodolançamento,paraumadataanterior.Essa,nessecaso,seriaaintenção.

Já as metas referentes aos processos devem ser estabelecidas se utilizando


indicadoresdedesempenho.Porexemplo,quandotratamosdodesempenhoinstitucionaldeumhospital,podemosfalarnareduçãodonúmerodeinfecçõeshospitalaresem20%.

Isso quer dizer que o nosso indicador é representado pelo total de pacientesinfectadossobreototaldepacientesatendidos.Setemos100infectadosparacadamilatendidosdeveremosterapenas80 infectadosparacadamilatendidos.O indicadoréinfectadosobreatendidoseo índicedesejadoé8%,80sobre1000,ao invésdos100sobre1000existenteshoje.

No caso de um banco, podemos estabelecer comometa de um caixa que eleconsigavenderumdeterminadonúmerodeapólicesdeseguro,massemreduzironúmerodeoperaçõesrealizadasouaumentaronúmerodeerrosnelas.Ousodessesistemademetaspodeserutilizadoem360graus,inclusive.Significaestabelecerobjetivosparacadadimensão,comomencionadoanteriormente,comseusosinconvenientesmencionados.

Oestabelecimentodemetas,emumdossistemasmaisutilizados,éfeitonoqueé chamado de “exercício de desdobramento dos objetivos estratégicos”, para grupose indivíduos.Nesses “exercícios”,háoestabelecimentodeplanosdeação individualegrupal,comaparticipaçãodochefeedesubordinados,pormeiodamediaçãodeumrepresentantedeRHeoutrodoPlanejamentoEstratégico.

OrepresentantedeRHdevefazercomqueasmetasestabelecidaseoplanodeaçãosejamefetivamentedesafiantes,porémquepossasercumprido.OrepresentantedePlanejamentoEstratégicoasseguraqueasmetasestabelecidasnosplanosdeaçãoefetivamente estejam em sintonia com os objetivos da empresa. As metas de cadacolaboradorpodemenglobaratividadesindividuaisegrupais,compesosespecíficosparacadaum.

Osistemadeavaliaçãosobremetaséomaiseficazhojeemuso,sendopraticadopelamaioriadasempresasdeponta,principalmenteasmultinacionais.Eleproporcionaumdirecionamentoparaosresultadosinstitucionaisdesejados,comasuaquantificaçãodeformaobjetiva.Asmetasdemudançadevemsersemprecombinadascomasdemelhoriadosíndicesdeprocessos,demodoahaverumequilíbriodeesforçoseresultados.


Temos, na área comercial, umamudança que envolve implantação de projeto,ISO9000,eduasquesignificammelhoriadegestão.Assim,aprimoramouganhamemdesempenho sobre alguma atividade já existente.No casoda ISO 9000, esse sistemaainda não está em funcionamento e deverá ser implantado, ainda que não haja dataespecífica.

SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS

O sistema de consequências de uma organização visa trabalhar recompensase punições, demodo a obter e perpetuar o comportamento desejado pela empresa.Quandosefaladisso,refere-seaodesempenhoinstitucional.Eleserá,emgrandeparte,reflexo dodesempenhodos profissionais que atuamna empresa. Assim, a instituiçãotenderáaoferecerrecompensasàquelesquederemmaiorescontribuiçõesparaalcancedemetas.Poroutrolado,trarápuniçõesaosqueseinterpuserementreosesforçosdaorganizaçãoeasmetasbuscadas.

Noquetangeadesempenho,éfácildevisualizar.Cumpridoumplanodemetas,


comoreduzironúmerodenão-conformidadesdeumdeterminadoprodutoem10%atéodia30denovembrodoanocorrente,ouimplantaronovosistemadetreinamentoatéodia15dedezembro,ouainda,treinartodososvendedoresdaredederepresentantesnoprogramadeTécnicasProfissionaisdeVendasatéodia10dedezembro.

Sãometas fáceis de visualização, de semedir e de se apresentar para todo ocorpodecolaboradores.Édefáciljustificativaapremiação,comrecompensassendoelaspecuniáriasounão,paraaquelesqueatingiremousuperaremasmetas.

E também, comprovar o eventual afastamento de colaboradores que jamaisconseguem,sequer,aproximarem-sedasmetasestabelecidas,jáqueelesnãodãoumacontribuiçãomínimaaceitávelparaainstituição,comoeventualprejuízodetodos.Tantoarecompensaquantoapuniçãosãojustificáveis,perantetodosnaorganização.

Jáaconsequênciadoaltopotencial,doperfildoprofissionalemsintoniacomodaorganização,émaisdifícildefazercomquesejavisualizadodeformaevidenteeaceitocomojustoportodos.

Aavaliaçãodepotencialtraz,eventualmentereaçõesnegativas,asquaisocorrerem,entreoutrasrazões,emfunçãodoentendimentoequivocadodoquesejaaavaliaçãodeperfil,acontecequetendemosaavaliaraspessoasportraçosligadosàsuapersonalidadee não por características ou fatores que buscamos para identificar aqueles mais emsintoniacomumaempresaespecífica.

Emalgunscasos,ocorreque,aindaquesejamtraçosapreciáveisebuscadosnosprofissionaisemgeral,nãosejamconsideradososaseguir:

• INICIATIVA;

• CRIATIVIDADE;

• SIMPATIA,EXCETOQUANDODIRETAMENTELIGADAAOTEAMWORK;

• PRESTIMOSIDADE;

• BONDADE,

• DESPREENDIMENTO.

Esses traços, altamente elogiáveis e desejáveis nas pessoas, podem não serconsideradosrelevantesparaalgunscargos,comoodecontador,pesquisador,ouriveseumsemnúmerodeoutroscargos.Ocorreque,quandopessoasquetemas“qualidades”mencionadas anteriormente estão em uma organização, elas tendem a ser pessoasestimadaseprestigiadas,justamenteporessascaracterísticas.Podemfaltaraelas,todavia,outros requisitosqueestejamsendobuscados, comovisãodo todo,poderdeanálisedeproblemas,disciplinamental, etc. Esses, contudo,não são traçosqueasseguremasimpatiadeterceiros.

Frequentemente, demodoa evitarque candidatos a cargos tentem forjar uma“identidadefalsa”projetandoalgoirreal,comostraçosbuscadospelaempresasemque


ostenham,defato,aorganizaçãodeixadedivulgar,antecipadamente,quaisseriamessascaracterísticas.Emalgunscasos,elasnãosãojamaisreveladas,anãosernoquetangeascompetênciasinstitucionaisàsquaiselasestãoatreladas.

Esse fato, junto com o problema gerado com as redes de relacionamentonormalmente existentes nas empresas, faz comque se corra riscode ver terem lugartentativasdesedesqualificaroprocessodeavaliaçãodeperfis,quandosetratadecolocaremdesenvolvimentopessoascommaiorpotencial.Esseécolocadoemdiscussãopública,dentrodaempresa,comquestionamentosocasionaisoufrequentes,conformeasimpatiadoavaliadoquedeseurealpotencial.

Devidoaessasdificuldades,hácertoscuidadosatomar.Omaisimportanteécomrelaçãoaousodepessoalinternonoprocessodeavaliação.Casosejaminseridaspessoasdaorganização,doseucorpotécnico,osriscosdereaçõescontráriassãomuitomaiores.

Vários colaboradores vão questionar a transparência do processo avaliativo,acreditandoqueessesavaliadorestenderãoapontuardeformamaisenfáticaprofissionaiscomosquaiseles tenhamrelacionamentoprofissionalmaisdiretooupessoal.Omaiscorretoseráutilizarconsultoriaexterna,paratodooprocesso.

As consequências para o potencial maior ou menor são representadas pelasperspectivasdecrescimentoededesenvolvimentodecarreira,comomaioroumenor.Elaspodem ser negativas, inclusive, comodesligamentodo colaboradorpor faltadeperspectivadedesenvolvimentoprofissional.

Oquadroqueseseguemostraasdiversaspossibilidades:

Nessequadro,temosalgumaspossibilidades,asquaisvamosexaminaragora.

Noquadrantesuperioresquerdo, temosaltodesempenhocombaixopotencial.


Uma situação emqueo empregado fazmuito bemo seu trabalho e, provavelmente,éadmiradopor isso.Contudo, suaavaliaçãodepotencialébaixa,oquesignificaqueelenãoapresentaperspectivasdecrescimento.Deumlado,elefarájusarecompensas,provavelmenterepresentadasporalgumtipode“remuneraçãovariável”,compagamentospelodesempenho,alcancedemetas,bônus,etc.

Deoutro,teremos,possivelmente,umproblemadeinsatisfação,porqueaspessoastendemaconfundiraltodesempenhocomaltopotencial. Igualmente, tendemaacharquearecompensaparaodesempenhosuperiorécrescimentonacarreira,oquenãoestácorreto.Eleserefereapassadoealtopotencial,afuturo:

Desempenho Potencial

Odesempenhoretratacomofoiopassadoeapontaparaumresultadosobreoele,nãogerandooutrasconsequênciasbaseadasemestimativasdodesempenhofuturo.Opotencial,poroutrolado,éjustamenteaestimativaquesefazdofuturo,daspossibilidadesde sucessonoexercíciodeoutros cargos,demaior importânciaou complexidade,naorganização.

Fala-semuitodeperderumótimotécnicoeseganharumpéssimogerente,deseperderumexcelentedigitadoreseganharumpéssimosupervisor. Issonãoéverdadeapenasemcargosdegerência,mas tambémemcargos técnicos.Umexemploéodeprogramadoresqueforampromovidosaanalistasenãoconseguiramsucesso.Outro,éodeexcelentesjogadoresdefutebolquesetornaramtécnicosmedíocres,semconseguirresultadossequerrazoáveisnanovaprofissão.

Nocasodessequadrante,altodesempenhoebaixopotencial,então,temosde,aoladodeproporcionaraoavaliadoarecompensa,buscarumamaneiraadequadadeexporasuasituação.Normalmente,épolíticadasorganizaçõesquefazemagestãodedesempenhoprofissionalizada,trabalharessaquestãocomtransparência,fazendocomquetodososseuscolaboradoresconheçamosistemadeconsequênciasdaempresa.Issoevitaqueelestenhamreaçõesnegativasaotomarconhecimentodesuasavaliações,casonãocorrespondamàssuasexpectativas.

Quanto ao quadrante superior direito, temos uma situação facílima de lidar.Recompensaparaaltodesempenhoedesenvolvimentodecarreiraparaaltopotencial.Háapercepçãodejustiça,dapartedocorpodecolaboradoresquetendemaassociarcrescimentonacarreiracomdesempenhosuperior.Naverdade,ocrescimentosedarápelopotencial,masodesempenhoigualmentealtoéótimonessascircunstâncias.

No outro extremo do quadrante, no inferior esquerdo, também temos umasituaçãofácildelidar,aindaquealgumasinstituiçõesnãoofaçamcomtantanaturalidade.


Desligamentoésempredesagradável.

Porfim,temosumasituaçãorealmentecomplicadanoquadranteinferiordireito.Encontramosbaixodesempenhocomaltopotencial.Ouseja,oprofissionaltemótimasperspectivasdeteraltodesempenhoemcargosmaisaltosnahierarquia,masestátendobaixo desempenho na posição que ocupa, presentemente. Isso pode ser difícil de sejustificarparaoquadrodecolaboradores.

Nessascondições,éconvenientetiraroprofissionaldeondeseencontra,buscandoumaposiçãomaisemsintoniacomseuperfildeaptidõesehabilidades,ouaindaoseuknow-how,demodoaqueelepossapassarparaoquadrantesuperiordireito.Sóentãosepoderáocolocaremdesenvolvimentodecarreira,semcriarmal-estar.

AAVALIAÇÃODEPOTENCIAL

A avaliação de potencial se faz, normalmente, por meio de metodologiasespecíficas.Dentreelas,amaisfrequenteconsisteemumprocessonoqualosavaliadossãoexpostosaumasériedesituações-problema,reflexivasoulúdicas,emqueelestêmdeseexpor,enquantocumpremtarefas,àumgrupodeavaliadores.Osresultadosdessaavaliaçãosãoutilizadosparaosclassificaremtermosdeseupotencial,maioroumenor,ou,simplesmente,unsemrelaçãoaosoutros.

Existem ferramentasou instrumentos, constituídosporquestionáriospadrão, jáconsolidadosquedão, igualmente,opotencialdosavaliados,aindaquenãodeformacustomizada,ouseja,semabordaropotencialparaalgumasespecificidadesdasempresas

Finalmente, há organizações que fazem avaliação de potencial, de modocomplementaraosdescritos,juntoaossuperioresdosavaliados.Issonãopodeserfeitonos primeiros anos de vida profissional do colaborador na empresa, porque não háelementossuficientesparasefazeressaavaliação,combasenopassado.Ela,então,sósefazapósanosdoprofissionalnainstituição.

Umacaracterísticadessaavaliaçãoéqueelasefazsobrefatosesituaçõesconcretasque ocorreram no passado. Assim, está se julgando a “capacidade de imaginação”juntamentecomo“sensoderealidade”,essesfatoressãoutilizadospelaSHELLhámaisde20anos,osavaliadosdevemserjulgadoscombasenafrequênciaeintensidadecomquedemonstraramteressestraços.

Osavaliadoresdevemdargraus,de1a4normalmente,edeverãojustificarsuaescolhaeaclassificaçãodosavaliados,apresentandofatosedadosconcretossobreasevidênciasdapresençadessesfatoresoucaracterísticas.Nesseprocessohápelomenos3 avaliados, faz-se a classificaçãopor fatores de cada umem relação aos outros, e 3avaliadores.Comisso,evidencia-seanecessidadedeanosnaempresa,emrelaçãoaosavaliados,parahavertalnúmerodeavaliadoresqueosconheçam.

Eles são classificados conforme fator. Verifica-se, então, a posiçãode cada um,


nototaldascaracterísticas,quesãoligadosàscompetênciasderaizdeRH,emnúmerode4.Avalia-se,também,opotencialdeliderança.Essametodologia,avaliativaporpartedossuperiores,éutilizadasomenteporalgumasempresas,enquantoqueossistemasexpostosanteriormentesãomaisextensivamenteeintensamente.

Normalmente,oexercíciodeavaliaçãoefetuadonasempresas,comsuperioreseavaliados,costumalevarcercade2diaseocorreumavezporano,emmédia,envolvendosomenteprofissionaisquejáestejamocupandocargosdedireção,assessoria,gerênciaouchefiaemcargodenívelsuperior.

O sistema de consequências de Recursos Humanos de uma organização é oconjuntoderegrasestabelecidoporsuaspolíticasepráticasdeR.H.,quedefineasaçõesa seremempreendidasemdecorrênciadopotencial edesempenhoapresentadosporseus colaboradores. Essasdireçõespodemapontarpara consequênciasem termosdedesenvolvimentoounãodocolaboradore,também,recompensasoupuniçõesaseremaplicadasaele.

Em um dos episódios do programa “Fantástico”, da rede Globo, apareceu umoperáriodeumaconstrutoradeBrasília,queconseguialevantarodobrodemetrosdeparedesqueosoutroserguiam.Aconsequênciaeraopagamentodeumaremuneraçãovariável,queelevavasuaremuneraçãototalparapatamaresbemmaisaltosqueodeseuscolegas.

Contudo, nitidamente lhe faltava potencial para ocupar uma posição de nívelde complexidademaioroudeatividadesmais sofisticadas,umcargode chefiaoudecoordenação.Finalmente,essefuncionáriosesentiabemcomaqueletrabalho,naquelaposiçãoemqueseencontrava.Assim,porumladoaremuneraçãovariáveleraperfeitamentecabível,devidoaseudesempenhosuperior,jáporoutro,odesenvolvimentodecarreiranãoseaplicava.


Nasorganizações,osucessonoexercíciodasfunçõesfazcomqueoempregadoreceba,comorecompensanamaioriadasvezes,umapromoçãoouumacessoaníveishierárquicossuperiores.Esseprogressoédadosemqueseprocureavaliarseoprofissionalterácompetênciaparaexerceronovocargoeparaterumbomdesempenhonessanovaposição.Parte-sedoprincípio, frequentementeequivocado,que seeleestá indobemnafunçãoemqueseencontra,eleéamelhoropçãoparaumcargosuperioroumaisàfrente.

Issonãoéverdadeiro,emgrandepartedoscasos.Podeatéocorrerdedarcerto,maséumaincógnitaessepossívelsucessonanovaposição.Aregra,então,ésemovimentarosprofissionaisàfrenteouacima,semprequeestiveremsesaindobemnoseutrabalho.

Procureidentificar,noseutrabalho,sehápolíticasdeconsequênciasdeRecursosHumanos.Verifiqueoqueocorre,naprática,comodecorrênciadedesempenhosuperioroudedestaque.Verifique seháequais sãoos critériospara colocarprofissionaisemdesenvolvimentodecarreira.Avalieopapeldoperfildentrodessequadro.

Napróximaapostila iremosestudaroprocessodamudançanasorganizaçõesecomofazerasuagestão.Comoprocedernasempresasparafazercomqueatransformaçãoorganizacionalocorradamelhormaneira,comoseucrescimentoassegurado.AlémdeexaminaraGestãodaInovaçãoedaMudança,osenfoques,metodologiasetecnologias,inclusive ao nível operacional, que são utilizados para se obter a transformação daorganização.

Porqueamudançaocorre,oqueafetaseusucessooufracasso,quaisproblemasderesistênciaesuanatureza?Tudoissonósvamosabordar,buscandoapontaroscaminhosparasegerenciarefetivamenteesseprocesso.


PEIXOTO,PAULO.Avaliação de Perfil e Banco de Competências.EditoraUnimidia,fitadetreinamentoemvídeo.

ROSENBERG,DEANNE.Contratando a Melhor pessoa.NegócioEditora.

Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 05

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