EXRCITO BRASILEIRO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

NOVOS PARADIGMAS PARA O EXRCITO BRASILEIRO

Nos tempos atuais, vemos as mudanas ocorrerem perante os nossos olhos com velocidade cada vez maior . Essa rapidez pe prova as estruturas das organizaes, desfaz teorias e idias e torna rapidamente obsoletos instrumentos e mtodos considerados consagrados. Acredito que, dentro do Exrcito Brasileiro, temos um componente que capaz de, perante as transformaes que ocorrem, preservar os bons paradigmas da Instituio e gerar capacidade de adaptao rpida s novas situaes: o militar. Com a adoo da filosofia da Qualidade Total em nossa Fora, estamos criando os meios para apoiar os homens e mulheres que a integram, na sua luta diria em busca de melhores padres de desempenho. Temos que buscar incessantemente, com toda a nossa persistncia, resultados que nos permitam enfrentar as adversidades conjunturais e cumprir a nossa misso. Mas no basta cumpr-la, necessrio que o faamos com excelncia.

Devemos ser, para a nossa Nao, um modelo de empenho e dedicao, exemplo de cidados e sobretudo, o seu esteio maior nos momentos de incerteza. Este Manual mais uma publicao versando sobre a Qualidade, para o Exrcito Brasileiro. Que os conhecimentos nele contidos sirvam a todos e sejam ponto de partida para a mais importante modernizao de nossa Instituio: a das mentes de seus integrantes.

_______________________________________________ Gen Ex DLIO DE ASSIS MONTEIRO CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

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Os direitos deste Manual pertencem ao Estado-Maior do Exrcito. permitida a reproduo, no todo ou em parte, mencionando a origem. 3 Subchefia Seo de Modernizao QG do Exrcito - Bloco A - 2o Andar - SMU - BRASLIA - DF Tel (061) 415-5888

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NDICE

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INTRODUOFINALIDADE Do ponto de vista tcnico, a filosofia da Administrao pela Qualidade Total uma abordagem analtica, na busca da soluo de problemas. Essa abordagem prope a utilizao, em todos os nveis de gerenciamento, de tcnicas que permitam, objetivamente, analisar e aperfeioar processos. O presente manual tem o propsito de apresentar algumas ferramentas, que podem ser utilizadas no planejamento estratgico, gerenciamento e aperfeioamento de processos. Alm destas, outras podem ser utilizadas, dependendo das necessidades e peculiaridades relativas a cada organizao e seus processos. Aqui so mostradas vrias tcnicas, utilizadas no processo decisrio, na estruturao de idias, na identificao e anlise de problemas e na anlise e no aperfeioamento de processos, divididas em duas categorias: as ferramentas estruturais e as estatsticas. Apresentando exemplos que ocorrem, diariamente, nas organizaes militares, o manual mostra como aplicar tcnicas essenciais, para formar a base das decises. A partir desses exemplos, o raciocnio pode ser estendido organizao como um todo e aos seus processos. Entretanto, importante a motivao para o hbito de discutir problemas com base em dados, respeitando os fatos mostrados por eles. Em sntese, o manual uma coletnea de tcnicas estruturais e estatsticas, de simples aplicao, conhecidas como Ferramentas da Qualidade. O domnio do uso dessas ferramentas, certamente possibilitar, a qualquer pessoa da organizao, entender as causas bsicas dos problemas relacionados ao seu trabalho e descobrir oportunidades de aperfeioamento. O aprofundamento no emprego das ferramentas exige maior conhecimento de estatstica do que os aqui abordados, entretanto, com os fundamentos bsicos apresentados, h instrumentos para avaliar problemas, com o enfoque da Qualidade Total, baseado em dados, em vez de faz-lo pelo modo tradicional, baseado apenas na intuio. Outros manuais apresentam os princpios e as metodologias da Qualidade Total para o Exrcito Brasileiro: Princpios da Qualidade, Implantao, Planejamento Estratgico Organizacional, Gerenciamento de Processos, Aperfeioamento de Processos, Liderana e Trabalho em Equipe, 5"S" e Auditoria.

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CONCEITOS BSICOS"A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando a sua tela e a famlia americana mdia no tem tempo para isso" The New York Times - 18 de abril de 1939 SISTEMA um conjunto de componentes, interdependentes, com objetivos comuns (Deming). Pode ser definido, tambm, como um conjunto de processos, funes ou atividades, interdependentes, com objetivos comuns. PROCESSO uma srie sistemtica de aes dirigidas obteno de um resultado. Cada unidade da organizao - esta como um todo, cada setor, subsetor e pessoa executa um processo e produz um produto.FORNECEDORES USURIOS

PROCESSOS

Um processo , normalmente, divisvel em outros menores.

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Esse conceito considera que o trabalho apresenta uma estrutura, sendo um conjunto de meios, operado por pessoas, utilizando mtodos, com sequncia lgica, em um ambiente. A compreenso de que h relacionamento entre todos os processos existentes em uma organizao, por parte de seus integrantes, possibilita, para eles, a percepo da importncia de seu trabalho no conjunto, e evidencia o fato de que cada um pode dar uma sensvel contribuio no sentido de se obter mais qualidade. Essa viso introduz uma mudana radical na conduo de organizaes, pois estimula a superao do ambiente fragmentado das estruturas tradicionais, onde cada indivduo ou setor tinha suas atribuies, totalmente definidas por "algum acima", que possuia a compreenso do todo. A visualizao dos processos, divididos em processos menores, facilita o estudo dos problemas existentes em uma estrutura, a eliminao de erros e a introduo de aperfeioamentos. PRODUTO o resultado final de um processo, podendo ser um bem ou um servio. USURIO A filosofia da Qualidade Total ampliou o conceito de usurio. Na administrao tradicional, o usurio (ou cliente) aquele que recebe o produto final resultante de trabalho de uma organizao. A AQT considera todos os que so influenciados por uma organizao ou pelos seus processos como usurios, abrangendo: Usurios externos - influenciados pelos produtos da organizao, fora dela. Usurios internos - os integrantes da organizao. Por esse conceito, todos os integrantes de uma organizao so usurios, bem como os tradicionalmente chamados de clientes, isto , os que usam os produtos gerados pela organizao e, ainda, aqueles que, embora no usem os produtos, so por eles influenciados. Usurios do Exrcito Brasileiro Os destinatrios de produtos gerados no interior da Instituio ou recebidos de outras organizaes. Todos os integrantes do Exrcito (Pblico Interno). A Nao, qual o Exrcito Brasileiro deve transmitir e proporcionar segurana global, de modo permanente e contnuo. QUALIDADE

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a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. ADMINISTRAO PELA QUALIDADE TOTAL (AQT) o conjunto de princpios, mtodos e procedimentos, aplicados uma organizao, que, por meio do comprometimento individual de todos, controla e aperfeioa, de modo contnuo, os sistemas e processos nela existentes, a fim de atender, com qualidade crescente e custos adequados, as necessidades e expectativas das organizaes, grupos ou indivduos usurios de seus produtos. ABRANGNCIA DA AQT No Exrcito Brasileiro, os princpios da AQT so aplicveis a todas as atividades administrativas, tcnicas e operacionais, mantendo-se em vista a noo de que todas so integradas e inseparveis, em todos os nveis da Instituio. CULTURA ORGANIZACIONAL "o padro de premissas bsicas - inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um grupo, medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que vem funcionando suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas" . As dimenses bsicas da cultura so as abaixo citadas. Regularidades comportamentais observadas. As normas. Os valores dominantes adotados. A filosofia que orienta as polticas e a prtica. As regras e limites do jogo, necessrios ao sucesso e progresso. O sentimento ou clima transmitido pelo ambiente fsico e pelas interaes pessoais. (Schein, E. H. - Organizational Culture and Leadership - 1985) PARADIGMA Conceito Paradigma um conjunto de modelos, que estabelecem mtodos para a ao dos indivduos ou grupos de indivduos. Eles condicionam a maneira de perceber e analisar fatos e problemas, afetando sensivelmente as decises, a viso, a percepo e a criatividade das pessoas. Perante situaes novas ou desconhecidas, elas tendem a buscar na experincia passada a compreenso dos fatos e as respostas a eles, baseadas em seus paradigmas.

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Os paradigmas conduzem as pessoas a selecionar, do ambiente em que vivem, as informaes compatveis com eles, levando-as a formar o seu conhecimento com base nessas informaes, gerando divergncias na interpretao de um mesmo fato objetivo. A interpretao de um fato fortemente condicionada pelos paradigmas individuais. Os paradigmas, podem gerar atitudes radicais de condicionamento a mtodos que excluem e rejeitam, como inexequveis, quaisquer outras abordagens e procedimentos. Nesse caso, as inovaes que no se enquadram nos paradigmas so automaticamente descartadas.

Mudanas de Paradigmas As mudanas de paradigma acontecem, geralmente, quando as normas em vigor no atendem mais realidade, de modo evidente, passando a ser bem aceita uma nova norma. Elas comeam com uma sensao difusa de que h algo de errado, crescendo para um anseio de mudana e aflorando quando aparecem novos paradigmas mais adaptados nova situao. As Organizaes e os Paradigmas Normalmente, as organizaes apresentam uma cultura organizacional, estruturada em cima de paradigmas, formalizada pelas regras escritas e habituais (realmente aceitas pelos seus integrantes ou no criticadas de modo aberto e desbordadas de modo informal) e que estabelecem como tudo ocorre no seu interior. Quando aparecem sinais de que a cultura est prejudicando o desempenho da organizao e dos indivduos, comea a sensao de que preciso mudar. Ela se avoluma com o tempo e, se no interpretada corretamente pela liderana da organizao, passa a ameaar, de modo crescente, a sua sobrevivncia. O papel das lideranas , em primeiro lugar, reconhecer a necessidade de mudanas. Para isso, necessrio conhecer profundamente a cultura organizacional e identificar nela os fatores favorveis e adversos mudana. Sem esse conhecimento, muito pouco provvel que a direo consiga perceber o que est acontecendo. As lideranas no devem mudar radicalmente a cultura organizacional vigente e sim conhec-la, buscar preservar os seus valores positivos e, paulatinamente, substituir os paradigmas que entravam o desenvolvimento da organizao e dos seus integrantes. A adoo da filosofia da Qualidade Total implica, evidentemente, em mudanas culturais significativas. Por isso, um projeto de prazo longo, com mudanas sucessivas, conduzidas em um ritmo que evite choques e disfunes, varivel de acordo com a organizao, baseado em crescimento do conhecimento e dos indivduos e que integra a tcnica e o comportamento humano de modo harmnico e positivo. 9

VISO GERAL DAS FERRAMENTAS

GENERALIDADES As ferramentas da qualidade podem ser empregadas em diversas situaes e modos variados. Neste manual, so sugeridas algumas formas de emprego. A criatividade dos integrantes da organizao pode encontrar novos meios de utilizao, que atendam s suas peculiaridades e necessidades. A fim de facilitar a compreenso e a seleo da ferramenta adequada para cada caso, elas foram divididas em dois grupos principais: ferramentas estruturais e estatsticas. FERRAMENTAS ESTRUTURAIS Conceito So aquelas que tm por objetivo levantar e estruturar idias com a finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeioamentos, subsidiar o processo decisrio, identificar causas e conseqncias, solucionar problemas e executar outras aes. Elas so empregadas, normalmente, quando no h dados disponveis ou confiveis. Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com idias e no com dados numricos objetivos, ficando o seu sucesso, portanto, dependente do conhecimento relativo ao tema em foco e da criatividade dos indivduos que as empregam. So extremamente teis, particularmente em situaes de indefinio quanto prioridades e carncia de informaes objetivas. O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estruturais apresentadas neste manual e o seu emprego genrico. 10

Emprego Genrico FERRAMENTAS ESTRUTURAIS FERRAMENTAS EMPREGO GENRICO Brainstorming Levantar os aspectos de um tema, em curto espao de tempo. Votao Mltipla Coleta de opinies ou votos, para selecionar os itens de mais importncia ou preferidos de uma lista j elaborada. Tcnica de Grupo Nominal Gerar e selecionar uma lista de opes, de forma estruturada. Diagrama de Causa e Efeito Mostrar graficamente e de forma ordenada, as causas que contribuem para um determinado resultado. Anlise de Campo de Foras Analisar a relao entre as foras que atuam sobre determinadas mudanas. Fluxograma Proporcionar uma viso global do processo, detalhando-o em grfico. Regras Bsicas de Reunio Regras bsicas para se conduzir uma reunio de trabalho eficaz. Regras para Reunies de Equipe Regras para assegurar a preparao de uma agenda, o registro e confeco de relatrios e a avaliao de reunies. Listas de Verificao Como um memento para aes a realizar, problemas a solucionar e outros. Diagrama de Afinidades Estruturar as idias, opinies ou aspectos, agrupando aquelas que se relacionam naturalmente e identificando o conceito que abrange cada grupo. Diagrama em rvore Organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a seqncia necessria para atingir um objetivo principal e os objetivos intermedirios a ele relacionados. Diagrama de Relacionamento Levantar graficamente as relaes de causa e efeito entre muitos itens j identificados. Matriz de Prioridades Estabelecer prioridades entre tarefas, aspectos ou opes possveis baseadas em critrios conhecidos e ponderados. Matriz GUT Estabelecer prioridades entre problemas, aspectos ou opes possveis baseadas nos critrios gravidade, urgncia e tendncia. 11

FERRAMENTAS ESTATSTICAS Conceito So aquelas que tm por objetivo coletar e processar dados, com a finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeioamentos, subsidiar o processo decisrio, identificar causas e conseqncias, solucionar problemas e executar outras aes. Elas so empregadas, normalmente, quando h disponibilidade de dados confiveis. Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com dados mensurveis e no com idias subjetivas, ficando o seu sucesso, portanto, dependente da confiabilidade dos dados e da correta interpretao da informao, resultante do processamento desses dados, por parte dos indivduos que as empregam. So extremamente teis, particularmente em situaes de monitoramento do desempenho de sistemas e processos, bem como para avaliar o efeito de aes de aperfeioamento executadas. O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estatsticas apresentadas neste manual e o seu emprego genrico. Emprego Genrico FERRAMENTAS ESTATSTICASFERRAMENTAS Folha de Verificao Plano de AmostragemDiagrama de Pareto Grfico de Tendncia

Grfico de Controle

ndice de Capacidade Histograma Diagrama de Disperso Grfico de Setor

Grfico de Barras

EMPREGO Formulrio para registrar a coleta de dados. Estabelecer a forma de coletar dados baseados em amostras. Ressaltar causas, pela ordem decrescente da freqncia com que ocorrem. Mostrar, ao longo do tempo, a existncia de variaes na mdia da caracterstica observada no processo. Detectar se as variaes do processo so devidas a causas comuns ou especiais e verificar se o processo est sob controle. Comparar a distribuio da capacidade com os limites de especificao do processo. Mostrar, graficamente, a variao existente em um processo. Estudar a possibilidade de relao entre duas variveis. Mostrar resultados, em forma de um crculo, dividido em setores, correspondentes, no tamanho, aos valores percentuais obtidos. Mostrar resultados em forma de barras, correspondentes, no tamanho, aos valores obtidos.

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Estratificao

Separar os dados em categorias para verificar a de maior importncia.

EMPREGO DE FERRAMENTAS NA SOLUO DE PROBLEMAS (MASP) Generalidades

METODOLOGIA

DE

ANLISE

E

Uma das aplicaes importantes das ferramentas da qualidade a sua utilizao nas diversas etapas da metodologia de anlise e soluo de problemas. Para facilitar a seleo da ferramenta adequada, em uma determinada etapa, foram montados dois quadros, mostrados a seguir. O primeiro sugere as ferramentas a serem usadas na identificao e anlise de problemas e o segundo, as mais indicadas para cada uma das etapas da metodologia. Ferramentas Usadas na Identificao e Anlise de ProblemasFERRAMENTAS IDENTIFICAO ANLISE

Brainstorming Votao Mltipla Tcnica de Grupo Nominal Diagrama de Causa e Efeito Anlise de Campo de Foras Fluxograma Listas de Verificao Diagrama de Afinidades Diagrama em rvore Diagrama de Relacionamento Matriz de Prioridades Matriz GUT Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Disperso Grfico de Tendncia Grfico de Controle ndice de Capacidade Grfico de Setor Grfico de Barras Estratificao

X X X X X X X X X X X X X X

X X

X

X

X

X X X X X X X X X

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Seleo das Ferramentas para as Etapas da MASPETAPAS Levantar e estabelecer prioridades entre problemas FERRAMENTASFluxograma Listas de Verificao Diagrama de Afinidades Diagrama de rvore Diagrama de Relacionamento Matriz de Prioridades Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Grfico de Tendncia Histograma Diagrama de Causa e Efeito Folha de Verificao Plano de Amostragem Brainstorming Diagrama de Relacionamento Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Folha de Verificao Plano de Amostragem Diagrama de Pareto Diagrama de Disperso Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Brainstorming Tcnica Nominal de Grupo Votao Mltipla Campo de Foras Matriz de Prioridades Matriz GUT Diagrama de Pareto Histograma Grfico de Controle ndice de Capacidade

Descrever onde e quando ocorre o problema e a sua extenso

Estabelecer um quadro com as possveis causas do problema

Confirmar a causa principal do problema

Desenvolver solues viveis e preparar um plano de ao

Implementar a soluo e estabelecer o feedback

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FERRAMENTAS ESTRUTURAIS"Muitos homens cometem o erro de substituir o conhecimento pela afirmao de que verdade aquilo que eles desejam" Bertrand Russel - Matemtico ingls

BRAINSTORMING Conceito uma tcnica de trabalho em equipe, empregada para levantar todos os aspectos de um tema, em curto espao de tempo. Todas as ferramentas que sero apresentadas servem para focalizar os aspectos mais importantes dos assuntos em estudo, uma vez que todos eles j estejam levantados. Um modo rpido e eficaz de realizar-se o levantamento, consiste em reunir a equipe acrescida, se possvel, de especialistas no tpico em estudo, formando um grupo capaz de gerar, criativamente, o maior nmero de idias. Este o brainstorming, que gera idias a serem trabalhadas por outras ferramentas. Um brainstorming bem feito, permite a intensa participao dos integrantes da equipe e libera a sua criatividade. uma abordagem livre, que pode gerar entusiasmo e criar solues originais para problemas e decises inovadoras. O brainstorming uma ferramenta poderosa de apoio ao processo decisrio, por permitir o levantamento e estudo de uma gama de opes muito ampla. Alm disso, ele enseja a participao da equipe na deciso, gerando o comprometimento de todos na sua implementao e facilitando muito a compreenso das aes a serem postas em execuo. Formas de Brainstorming O brainstorming pode ser efetuado, de um modo geral, de duas formas bsicas: estruturado e no-estruturado. 15

estruturado - quando todas as pessoas do grupo levantam uma idia a cada rodada, ou simplesmente "passam " at que chegue sua prxima vez. no-estruturado - quando todos os membros do grupo, simplesmente, levantam as idias conforme elas surgem, sem a preocupao com uma ordem pr-definida. Procedimentos a Serem Adotados Para uma Sesso de Brainstorming Assegurar-se que todos os integrantes completamente, como o brainstorming funciona. da equipe entenderam,

Criar um ambiente de entusiasmo e incentivar a participao ativa de todos. No criticar nem elogiar as idias quando apresentadas. Incentivar o pensamento criativo e idias extravagantes. Todas as idias devem ser registradas, mesmo aquelas que paream sem sentido. Elaborar e expandir argumentos, com base nas idias de outros. Registrar todas as idias, colocando-as em painis ou quadro-negro, de modo que fiquem visveis para todos os membros da equipe. Evitar interromper os trabalhos, se o fluxo de idias aparentemente declinar. Elaborar uma lista, a mais detalhada possvel. Regras Bsicas para a Conduo de uma Sesso de Brainstorming Rever todos os procedimentos de execuo do brainstorming. Expor, claramente, a questo (tema a ser pesquisado). Assegurar o revezamento dos membros da equipe, na apresentao de idias, permitindo-lhes um tempo (dois minutos em mdia), para raciocnio. Registrar cada idia, exatamente como foi apresentada, no quadro ou "flip chart". Os membros da equipe no devem falar, quando uma idia no vier mente no momento, mas podero continuar a sua contribuio, na prxima rodada. Aps a apresentao de todas as idias, percorrer a lista, discutindo cada uma delas, at que todos as tenham entendido, perfeitamente e de forma homognea. 16

Eliminar as duplicaes e sintetizar as idias. Estas regras so uma orientao geral para a conduo do brainstorming, podendo ser modificadas, de acordo com o interesse da equipe. Se os integrantes no se sentirem capazes de expor suas idias de improviso, por exemplo, pode-se pedir a cada um que as escreva e, depois, efetuar um revezamento para que elas sejam expostas, uma a uma. H ainda a possibilidade de se dividir o processo em etapas, levantando-se primeiro as idias bsicas ou solues mnimas para um problema e, em seguida, buscar as idias ou solues mais criativas e originais. Exemplo de Brainstorming Resultado de uma sesso de brainstorming para levantar os problemas relativos ao "Atraso na distribuio do Boletim Interno da OM". Aps eliminadas as duplicaes e sintetizadas as idias, foram os seguintes os problemas levantados :LISTAGEM DOS PROBLEMAS Treinamento insuficiente dos operadores de micro Rotatividade dos operadores de micro Seleo inoportuna das matrias para o BI Falta de padronizao Erros gramaticais Erros de digitao Sistema informatizado moroso ( sobrecarga e sub-utilizao ) Acesso demorado ao Banco de Dados Rigidez do arquivo Terminais de computador em nmero insuficiente Trabalho isolado nos diversos setores Falta de comunicao dos erros Excesso de verificaes Demora na busca do Boletim nos escaninhos Demora na divulgao Demora na leitura pelos interessados M qualidade na reproduo ( xerox) Falta de interligao entre os processos Demora na consolidao LISTA RESULTANTE DE BRAINSTORMING

O brainstorming serviu, tambm, para identificar as caractersticas de qualidade, necessrias ao processo do Boletim Interno da OM, nas suas diversas fases.ENTRADA Seleo oportuna matrias.Sistema de fcil acesso. das

PROCESSAMENTO Sistema automatizado.Consolidao rpida e sem erros. Reviso, correo, assinatura e distribuio dentro do prazo.

SADA Boletim Interno correto e entregue pontualmente.

Notas para o BI corretas

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BRAINSTORMING - CARACTERSTICAS DE QUALIDADE DO BI

VOTAO MLTIPLA Conceito uma ferramenta que permite a coleta de opinies ou votos, para selecionar os itens de mais importncia ou preferidos de uma lista, j elaborada por meio de brainstorming prvio. Consiste em srie estruturada de votaes e tem como objetivo reduzir uma longa lista de itens, a um nmero possvel de ser trabalhado, para concentrar a anlise sobre os mais importantes (usualmente de trs a cinco). Emprego Em situaes em que haja um grande nmero de itens levantados e se deseja estabelecer prioridades. Pode ser usada sempre que uma sesso de brainstorming tenha produzido uma lista de itens to extensa, que no possa ser analisada de uma vez. Etapas 1. Organizar a equipe A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, que possuam conhecimento detalhado e operacional sobre o assunto a ser discutido. 2. Criar a lista de itens Normalmente, ela resultante de um brainstorming anterior. 3. Combinar os itens semelhantes Os itens levantados, muitas vezes, se sobrepe ou apresentam semelhanas, embora expressos de maneira diversa. preciso combin-los. 4. Numerar os itens Em ordem aleatria, essa numerao serve apenas para identificao do item e simplificar o processo de seleo. 5. Selecionar os itens Cada integrante do grupo seleciona os itens que considera mais importantes, dentro de um teto de, no mximo, 1/3 dos existentes. Essa votao pode ser feita somente pelos nmeros dos itens. 18

6. Apurar os votos O coordenador do grupo apura os votos e coloca os resultados no quadro ou "flip chart", onde esto as idias levantadas. 7. Eliminar os itens menos votados Aps a apurao do resultado da votao, so eliminadas as idias que foram menos votadas. 8. Repetir as etapas de 4 a 6 a repetio da votao, para seleo mais restrita das idias. Com isso, se reduz, paulatinamente, o nmero de idias existentes no quadro ou "flip chart", permanecendo aquelas que realmente interessam.

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TCNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN) Conceito uma ferramenta que apresenta uma abordagem mais estruturada que o Brainstorming e a Votao Mltipla, para gerar e selecionar uma lista de opes. Emprego recomendada para grupos com baixa interao, ou seja, quando h pouco ou nenhum relacionamento entre os integrantes, e para assuntos controvertidos ou de difcil consenso. Etapas Formao da equipe A equipe deve ser composta por pessoas relacionadas com o assunto em discusso. Grupos muito grandes devem ser evitados. Brainstorming formal Definio dos objetivos, regras e procedimentos De forma clara, se estabelecem quais so os objetivos do grupo e as regras de procedimento. Usualmente, empregam-se as regras do brainstorming estruturado. Definio da tarefa feita sob a forma de pergunta e deve-se certificar de que todos a compreenderam perfeitamente. Gerao das idias Cada participante deve falar na sua vez. As idias devem ser coletadas no "flip chart" ou quadro. No deve haver discusso sobre elas nesta etapa. Esclarecimento das idias Aps terminar a gerao de idias, faz-se um esclarecimento e levantamento de opinies sobre elas. As idias que no ficaram muito claras devem ser esclarecidas, por aqueles que as levantaram.

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Seleo das idias O processo de seleo das idias semelhante ao da Votao Mltipla. Deve-se trabalhar com, no mximo, 50 idias. Caso o nmero de idias levantadas ultrapassar esse nmero, reduzi-lo por meio do emprego de Votaes Mltiplas. Aps verificar o nmero de idias, deve-se utilizar cartes, do seguinte modo: 4 cartes caso se tenha menos de 20 idias, 6 cartes para um nmero de 20 a 35 idias e 8 cartes para 35 a 50 idias. Os votos devem ser ponderados, assim, cada integrante seleciona o nmero de idias (4, 6 ou 8), atribuindo um peso a cada idia. Por exemplo, se o nmero de idias a selecionar quatro, a mais importante receber o peso 4, a segunda 3, a terceira 2 e a quarta 1. O coordenador do grupo deve apurar os votos e as pontuaes, utilizando o Diagrama de Pareto para analisar os resultados. As idias selecionadas sero as que tiverem maior pontuao. O resultado final deve ser revisado por todo o grupo, para verificar se h discordncia sria de algum integrante quanto a ele. Caso haja concordncia geral, est encerrado o processo mas, se houver discordncia relevante, deve-se proceder nova votao.

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Conceito um grfico que mostra, de forma ordenada, as causas que contribuem para um determinado resultado. O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como "espinha de peixe", devido sua aparncia, ou de Ishikawa, em virtude do nome do seu criador, a apresentao grfica de uma lista das vrias causas que afetam um processo ou sistema. Para cada problema ou resultado, existem, seguramente, inmeras causas que, quando organizadas segundo a forma de grfico, permitem visualizar melhor as possibilidades de aperfeioamento. Estrutura Geral dos Diagramas de Causa e Efeito O resultado (efeito ou problema), colocado no quadro mais direita e as categorias principais de causas, agrupadas em nmero de quatro, cinco, seis ou mais, colocadas nos quadros laterais. Dentro de cada categoria principal, so relacionadas as causas especficas, conforme ilustra o diagrama mostrado a seguir.

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

EFEITOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

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ESTRUTURA GERAL DOS DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Tipos de Diagrama de Causa e Efeito A criatividade permite a gerao de muitos tipos de Diagramas de Causa e Efeito, entretanto, podem ser destacados dois tipos bsicos:R.W.SANTANA - 95

Diagrama de Causa e Efeito para enumerao das causas o tipo de diagrama que agrupa as causas dos problemas em categorias principais, dentro das quais so relacionadas as categorias especficas. Corresponde ao esquema ilustrado a seguir.

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSACAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSACAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CAUSAS ESPECFICAS

EFEITOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

CATEGORIA PRINCIPAL DE CAUSA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ENUMERAO DE CAUSAS

Diagrama de Causa e Efeito para classificao do processo Difere do anterior, pois em vez de agrupar as causas em categorias principais, agrupa-as segundo as etapas do processo. Este tipo leva a vantagem de facilitar o entendimento do processo e estabelecer a relao de precedncia temporal ou causal entre as diferentes etapas.

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CLASSIFICAO DO PROCESSOETAPA DO PROCESSOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

EFEITOCAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS CAUSAS ESPECFICAS

ETAPA DO PROCESSO

ETAPA DO PROCESSO

ETAPA DO PROCESSO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - CLASSIFICAO DO PROCESSO

Etapas na Construo do Diagrama de Causa e Efeito Definir o resultado (problema, efeito), clara e objetivamente. Realizar uma seo de brainstorming, para levantar as causas do problema. Identificar as categorias principais de causas ou as etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - e, dentro de cada categoria ou etapa, as causas especficas do problema. Construir o diagrama de causa e efeito, colocando: O resultado (problema, efeito), j definido, no quadro direita. As categorias principais de causas (ou etapas do processo), nos quadros laterais. As causas especficas, nas ramificaes internas. Para cada causa, questionar: "Por que isto acontece?", relacionando as respostas como contribuidoras da causa principal. Pesquisar as causas bsicas do problema. Para isso: 24

Observar as causas que aparecem repetidamente. Coletar dados, para determinar a frequncia relativa das causas bsicas. Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito para o seguinte problema: "Atraso na divulgao do Boletim Interno da OM" Passos para elaborar o Diagrama de Causa e Efeito Passo 1 - Definir o problema Atraso na divulgao do Boletim Interno da OM. Passo 2 - Levantar as causas do problema (Brainstorming) LISTAGEM DOS PROBLEMAS Treinamento insuficiente dos operadores de micro Rotatividade dos operadores de micro Seleo inoportuna das matrias para o BI Falta de padronizao Erros gramaticais Erros de digitao Sistema informatizado moroso (sobrecarga) Acesso demorado ao Banco de Dados Rigidez do arquivo Terminais de computador em nmero insuficiente Trabalho isolado nos diversos setores Falta de comunicao dos erros Excesso de verificaes Demora na busca do Boletim nos escaninhos Demora na divulgao Demora na leitura pelos interessados M qualidade na reproduo (xerox) Falta de interligao entre os processos Demora na consolidao Passo 3 - Identificar as categorias principais de causas ou etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - as causas especficas do problema, e construir o diagrama.

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VERIFICAO

CONSOLIDAO

ERROS DE DIGITAO

TREINAMENTO DEMORA NA DOS OPERADORES VERIFICAO ROTATIVIDADE SELEO DA DOS OPERADORES ERROS MATRIA GRAMATICAIS ERROS DE ERROS DE DIGITAO ERROS DE DIGITAO ERROS PADRONIZAO ERROS GRAMATICAIS GRAMATICAIS ERROS DE ERROS DE ERROS DE DIGITAO PADRONIZAO PADRONIZAO DEMORA EM APANHAR O BI DEMORA NA DIVULGAO TRABALHO ISOLADO NAS SEES ACESSO LENTO ARQUIVO RGIDO SISTEMA SUB-UTILIZADO

ERROS NAS NOTAS

ELABORAO DE NOTAS

ATRASO DO BI

REPRODUO RUIM

FALTA DE COMUNICAO DOS ERROS

POUCOS TERMINAIS SOBRECARGA SOFTWARE ULTRAPASSADO

DISTRIBUIO

INTERLIGAO DOS PROCESSOS

SISTEMA DE INFORMTICA

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - PROCESSO DO BI

Passo 4 - Interpretar o diagrama O tipo de diagrama escolhido foi um misto dos dois apresentados (enumerao das causas e classificao do processo). A partir das informaes, listadas no passo anterior, forma identificadas as etapas do processo, categorias principais e categorias especficas de causas. Observe-se que os erros gramaticais, de padronizao e de digitao, aparecem repetidamente, nas diversas etapas do processo, tendo como origem a fase de elaborao de notas para o BI. Eles so as causas bsicas do atraso do BI, por redundarem em retrabalho para a sua correo.

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ANLISE DO CAMPO DE FORAS Conceito uma ferramenta, desenvolvida por Kurt Lewin, que permite analisar a relao entre as foras que atuam sobre determinadas mudanas, que esto ocorrendo ou esto sendo planejadas. Existem as "Foras Ativas", que favorecem s mudanas e as "Foras Reativas", que se antepe a elas ou as dificultam. Emprego Como meio auxiliar de implementao de planejamentos, de nvel estratgico, de gerenciamento e aperfeioamento de processos. A anlise das foras em presena permite avaliar como deve ser implantado o planejamento, quais as estratgias a adotar, quais as aes a realizar e como refor-las durante o seu desenvolvimento. Etapas Levantamento das foras ativas e reativas Pode ser feito por meio de brainstorming ou tcnica nominal de grupo. Confeco do diagrama O diagrama um quadro, dividido em dois. No lado esquerdo, colocam-se as foras ativas e, no direito, as reativas, correspondentes cada ativa. Exemplo de Anlise de Campo de Foras Anlise do campo de foras no caso do BI de OM FORAS ATIVAS Aperfeioamento do desempenho Conhecimento dos processos FORAS REATIVAS Resistncia mudanas Medo de desconhecidos resultados

Aperfeioamento do sistema informatizado Eliminao da reviso Apresentao mais atraente

Medo de empregar novas tcnicas Perda de "poder" Cultura de formatos "srios"

BOLETIM INTERNO - CAMPO DE FORAS

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FLUXOGRAMA Conceito a representao grfica de como um trabalho flui em um processo ou em uma srie de processos interligados. Processo uma srie sistemtica de aes dirigidas obteno de um resultado ou, simplesmente, a maneira de se fazer alguma coisa. Exemplos: preencher um pedido de viaturas, elaborar uma nota para o Boletim Interno, manuteno da frota de veculos, etc.. Simbologia dos FluxogramasR.W.SANTANA - 95

Os fluxogramas utilizam os smbolos mostrados a seguir para representar as etapas de processos.

INCIO/FIM

CONEXO CONTINUAO

OPERAO

OPERAO

DECISO

PREPARAO

DOCUMENTO

ENTRADA/SADA

ENTRADA MANUAL

ARQUIVO ARMAZENAGEM

Finalidade dos Fluxogramas

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Proporcionar uma viso global do processo, possibilitanto verificar como os vrios passos esto relacionados entre si e, a partir da, identificar potenciais fontes de problemas e oportunidades de aperfeioamento. Para isso, as pessoas com conhecimentos sobre a execuo do processo reunem-se, em equipe, para fazer o "fluxograma atual" e o "fluxograma ideal" do processo. Fluxograma ideal Representa o fluxo que maximiza as etapas do processo que agregam valor, minimiza os custos e, ao mesmo tempo, atende as necessidades dos usurios. Os dois fluxogramas devem ser comparados, para verificar onde diferem. Nas diferenas verificadas, geralmente, esto a raiz dos problemas a serem solucionados. Cuidados na Elaborao do Fluxograma Terminado o fluxograma, deve-se fazer uma reviso para verificar os aspectos a seguir mencionados. Todas as operaes e decises fluem para o quadro seguinte? So mostrados todos os possveis caminhos que o processo pode ter? Os casos especiais, tais como os ciclos de repeties do trabalho e procedimentos intrnsecos, foram considerados? So mostradas todas as decises que so tomadas? O fluxograma reflete o que realmente acontece, e no o que pensamos que deveria acontecer, ou como as coisas foram inicialmente planejadas ("fluxograma atual" ) ? Exemplo de Fluxograma Fluxograma do Processo de elaborao do Boletim Interno de OM Passos para desenhar o Fluxograma O Boletim Interno da OM elaborado por meio de um sistema automatizado que, esquematicamente, pode ser desmembrado em processos interligados. Os passos necessrios para representar o processo por meio de um fluxograma so mostrados a seguir. Passo 1 - Levantar todos os processos interligados O processo de elaborao do BI pode ser desmembrado, nas etapas a seguir. 29

1 - Elaborao das notas para o BI. 2 - Consolidao do BI. 3 - Distribuio do BI. Passo 2 - Reunir com os executantes de cada processo para desenhar o fluxograma. A seguir so mostrados dois exemplos de fluxograma.

PROCESSO DE ELABORAO DE NOTAS PARA O BI EM TODOS OS SETORES Op MICRO CHEFIARECEBE OS DADOS INCIO

PREPARA OS DADOS ACESSA AO SISTEMA 2 INCLUSO ? S ESCOLHE OPO: BOL INT, BOL ADM, BOL RES COPIA (NOTA) ESCOLHE: TTULO, TEXTO N

DADOS

1

DIGITA: SIGLA, N NOTA CONFERE

CONSOLIDA A NOTA

ALTERA N CORRETO ? S CORRIGE DADOS

IMPRIME

COPIA (NOTA)

1

CPIA

CPIA

2

ACESSA TERMINAL

ASSINA A PUBLIQUE-SE

CPIA CONFIRMA A NOTA A FIM

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PROCESSO DE DISTRIBUIO DO BI Op XEROXB

BOL INT 1 VIA (CONFERE)

REPRODUZ CPIAS

DISTRIBUI NOS ESCANINHOS 1 VIA 19 VIA

FIM

FLUXOGRAMA DO PROCESSO DISTRIBUIO DO BI

Passo 3 - Interpretar o fluxograma Os fluxogramas mostram todas as operaes, decises e o momento em que um processo interliga-se ao seguinte. No processo de consolidao, existem vrias operaes de "conferncias e correes" que exigem retrabalho e, consequentemente, atrasam a distribuio do Boletim. As "conferncias e correes" so necessrias porque ocorrem erros na elaborao das notas, podendo estes serem apontados como um indicador de controle do processo. O "fluxograma ideal" deve simplificar o processo, eliminando etapas de "conferncias e correes", medida que requer o aperfeioamento do processo de elaborao de notas para o BI. O fluxograma a ferramenta bsica do aperfeioamento de processos.

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REGRAS BSICAS DE REUNIO Conceito um conjunto de orientaes que determinam a estrutura e as regras bsicas para se conduzir uma reunio de trabalho eficaz. Procedimentos Para que as reunies sejam produtivas, preciso estabelecer regras bsicas para os seguintes tpicos: Frequncia - que razes justificariam ausncias nas reunies, que nmero mnimo de participantes validaria uma reunio e qual a poltica a ser adotada com referncia s substituies de membros. Pontualidade - comear e terminar nas horas estabelecidas. Informaes - especificar a hora, o local e a agenda. Participao - qualquer idia valiosa. Ouvir atentamente e deixar a comunicao livre. Cortesia - no interromper; no permitir conversas paralelas. Cada pessoa fala a seu tempo. Designaes - como so feitas. Como verificar o cumprimento. Relator - quem vai desempenhar essa funo. Regra de substituio (rodzio ou relator fixo, por exemplo) Agenda/minutas - quem as confeccionar e atualizar. Decises - como sero tomadas (consenso, voto majoritrio). importante que se decida isso antes, e que se incentive a participao de todos.

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REGRAS PARA REUNIES DE EQUIPE Conceito um conjunto de regras concebidas para assegurar a preparao de uma agenda, o registro, a confeco de relatrios e a avaliao de cada reunio. Procedimentos Observar as regras bsicas para reunies: Ao utilizar uma agenda necessrio executar algumas aes. Listar os tpicos e os resumos correspondentes. Determinar o responsvel e o tempo disponvel para cada item. Distribu-la com antecedncia. Registrar os tempos e providncias. Avaliar a reunio: Como foi conduzida. O que ocorreu de forma satisfatria. O que pode ser aperfeioado. Preparar a agenda para a prxima reunio.

Exemplo de AgendaITEM DA AGENDA 1. Introduo (Reviso do Fluxograma) 2. Reviso dos tempos e da agenda 3. Modificar o fluxograma de simplificao 4. Preparar a apresentao para o Comandante 5......................................... 6......................................... 7. Avaliar a reunio TEMP O 10 Min 5 Min 30 Min 30 Min RESPONSABILIDADE Ten CASTRO Ten NAZARETH Equipe Equipe

5 Min

Cap CLAUVER

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ATA DE REUNIO DA EQUIPE DE QUALIDADEMeta de Aperfeioamento (Declarao) Data Reunio Nr Local Coordenador Relator Membro Membro Membro Convidado Temp o Responsabilidade Observaes

Membros presentes Chefe da equipe Membro Membro Membro Convidado Item da Agenda 1. Introduo 2. Reviso dos tempos e da agenda 3. 4. 5. 6. 7. 8. Avaliao da reunio 9. Preparar agenda da prxima reunio

Providncias e agenda da prxima reunio 1. 2. 3. 4. 5. 6. Data da prxima reunio Horrio Local

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LISTA DE VERIFICAO ("CHECK LIST") Conceito uma lista que serve como memento para aes a realizar, problemas a solucionar e outras finalidades. Procedimentos Listar, de modo aleatrio, todas as aes a serem efetuadas, itens a serem verificados ou problemas a serem solucionados. Uma ferramenta como o brainstorming, ou similar, pode servir para se obter essa lista inicial. Ordenar a lista, em ordem cronolgica ou de importncia (se no houver relacionamento temporal entre as aes). As aes (itens ou problemas) podem ser desdobradas para maior acuidade da lista. As listas de verificao permitem sistematizar execuo de aes, soluo de problemas e verificao de itens que, poderiam cair no esquecimento com o passar do tempo ou com as demandas de ateno para outros assuntos da organizao. Elas so um meio essencial para todos os que gerenciam atividades diversificadas e complexas, mas podem ser utilizadas por todos e em atividades mais simples. Exemplo de Lista de Verificao Apresentao de uma palestra Definir o tema da palestra. Definir o tempo de durao. Estabelecer em funo do tempo disponvel os aspectos do tema que sero abordados. Definir os intervalos. Definir data, hora e local. Preparar os meios auxiliares. Selecionar os meios em funo do assunto, local, disponibilidade, etc Preparar os meios. Preparar o local. Colocar os equipamentos e meios no local. Testar os equipamentos e meios. Preparar outros detalhes como: iluminao, local do palestrante, etc Informar as condies da palestra aos que a assistiro. Realizar a palestra.

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DIAGRAMA DE AFINIDADES Conceito uma ferramenta destinada a estruturar as idias, opinies ou aspectos, agrupando aqueles que se relacionam naturalmente e identificando o conceito que abrange cada grupo. um processo mais criativo do que lgico, que busca estabelecer o consenso pela ordenao, em vez de discusso. Emprego Em situaes em que no haja o mnimo consenso sobre as idias, aspectos, aes ou decises. Se a equipe se v a braos com um grande nmero de idias. Se so necessrias idias novas e criativas. Se os principais aspectos de uma situao ou de um problema tm de ser identificados inicialmente. Etapas de Confeco Organizar a Equipe A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, com vises variadas e criativas. Enunciado da questo O enunciado deve proporcionar uma descrio abrangente e neutra do assunto ou problema e deve ser perfeitamente compreendido pela equipe. Gerar e registrar as idias Empregar a metodologia do brainstorming. Anotar cada idia em cartes, quadro ou "flip chart". Evitar resumir as idias em uma s palavra. Dispor os cartes com as idias obtidas de modo aleatrio De preferncia em local bem visvel para todos podendo ser uma parede, mesa, quadro, etc. Organizar os cartes em grupos de relacionamento Em silncio e rapidamente. Se houver discordncia - trocar os cartes, no discutir. 36

Criar colunas verticais - 5 a 10 grupos. Discusses somente para esclarecer as finalidades. Criar os cartes de ttulo de grupo Concisos mas completos, evitando sintetizar tudo em uma s palavra. Os ttulos devem fazer sentido, mesmo isolados, incluindo sujeito e verbo e abrangendo o elo essencial de todas as idias abaixo dele, bem como o contedo delas. So colocados no topo de cada grupo Deve-se transformar subtemas em subttulos. Desenhar o diagrama de afinidades Desenhar linhas, ligando ttulos e subttulos a todos os cartes abaixo deles. Fazer uma reviso, com a participao de toda a equipe e outra, envolvendo outras pessoas importantes para o assunto, no integrantes da equipe. Pontos Importantes para a Construo e Interpretao A equipe deve ser pequena. Se houver um nmero grande de pessoas ligadas ao assunto, dividir em equipes menores e criar outros diagramas. As idias devem ser esclarecidas, no criticadas, durante o brainstorming. Evitar sintetizar idias em uma s palavra. Isto normalmente as torna ambguas ou clichs. Escrever claramente, com letras grandes. Usar quadros para manter as idias visveis, por meio de cartes afixados a eles. Sempre que possvel a descrio da idia deve conter sujeito e verbo. No titubear na organizao das idias. Manter a equipe em silncio durante a organizao das idias. Criar os ttulos de grupo mediante uma discusso com a equipe, para obter o consenso. Um ttulo apropriado, que pode j existir dentro das idias de grupo, deve ser usado com cuidado. No juntar, simplesmente, palavras ou frases nos ttulos. Usar expresses que contenham um significado abrangente das idias. Se um grupo muito maior que os outros, deve-se analis-lo novamente. Provavelmente ele comportar subttulos.

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Manter o mnimo de ttulos entre 5 e 10 no total. Cinco o mnimo. Podem ocorrer, todavia, mais de dez. Manter a equipe em ao. O produto final deve ser revisado por outras pessoas e modificado na medida necessria. Exemplo de Diagrama de Afinidades

INSTRUO DE TIROLOCAIS DE INSTRUO ESTANDE DE TIRO REAS INSTRUENDOS MEIOS AUXILIARES ARMAMENTO MUNIO ALVOS PESSOAL RECURSOS MATERIAIS COMBUSTVEL VIATURAS PLANEJAMENTO

INSTRUTORES MONITORES

QTS NORMAS DE SEGURANA PROGRAMA

R.W.SANTANA-95

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DIAGRAMA EM RVORE Conceito uma ferramenta que permite organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a seqncia necessria para atingir um objetivo principal e os objetivos intermedirios a ele relacionados. Emprego Quando h objetivos amplos, que devam ser divididos em detalhes especficos de implementao. Todas as opes de implementao devem ser exploradas. Tarefas importantes tem de ser criadas. Etapas de Confeco Descrever o objetivo do diagrama Escolher de trs fontes: um gerador ou uma conseqncia bsica do diagrama de afinidades ou ainda por meio de uma discusso da equipe, obtendo o consenso, sem o uso de outras ferramentas. Equipe Deve ser composta por planejadores da rea, com conhecimento detalhado da implementao. Criar os ttulos principais da rvore e as principais linhas de implantao a serem seguidas Fazer um diagrama de afinidades (DA) com base no objetivo do Diagrama em rvore ou brainstorming. Caso se opte pelo DA, usar os ttulos de grupos como ttulos principais das rvores. Caso se opte pelo brainstorming, selecionar progressivamente as idias at se obter a mais abrangente. Completar o diagrama para cada linha de implementao principal Colocar a descrio dos objetivos e os ttulos principais na extremidade esquerda, direita ou no topo do papel ou quadro. Perguntar, para cada nvel de detalhamento, "o que deve acontecer ou o que deve ser abordado para resolver este problema ou alcanar este objetivo?". Usar os cartes de tpicos j existentes ou criar novos, se necessrio, para complementar todos os detalhes, em todos os nveis.

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Revisar o diagrama completo para criticar a lgica do fluxo Verificar a lgica em cada nvel de detalhamento. Do mais especfico para o geral, perguntar: "estas aes realmente obtero estes resultados?". Do mais geral para o mais especfico, perguntar: "se os resultados a obter so estes, so estas as aes necessrias? ". Pontos Importantes para a Construo e Interpretao O objetivo pode vir de qualquer fonte, no somente dos diagramas de afinidades ou relacionamento. Utilizar o diagrama de afinidades para o primeiro nvel de detalhamento, proporciona maior certeza de que as linhas principais de implementao incluem idias inovadoras. Quando forem utilizados cartes com idias de diagramas de afinidades ou relacionamento anteriores, deve ter-se o cuidado de interpret-los corretamente e utiliz-los para concentrar a ateno em aes prticas. Alguns serviro, outros no. Usar os cartes, pois eles permitem a movimentao livre das idias, proporcionando flexibilidade ao processo. Um Diagrama em rvore pode ser feito sem a necessidade de um Diagrama de Afinidade anterior. Torna-se, apenas, mais difcil estabelecer o primeiro nvel de detalhamento. Comear sempre no mais geral nvel de detalhamento. Se os objetivos forem definidos corretamente, as aes corretas a realizar aparecero. Se forem levantadas inicialmente as aes a realizar, estas sero, normalmente, as que se sabem executar e no as que tm de ser realizadas.

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Exemplo de Diagrama em rvore

REFORMA DOS DEPSITOS ARMAZENAGEM ORGANIZAO DOS DEPSITOS INSTRUO DOS COZINHEIROS TROCA DAS PANELAS REFORMA DO REFEITRIO REFEITRIO ORGANIZACO DO REFEITRIO ENTRADA NO REFEITRIO ELIMINAR FORMATURA

APERFEIOAR A QUALIDADE DAS REFEIES

PREPARO DAS REFEIES

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DIAGRAMA DE RELACIONAMENTO Conceito uma ferramenta usada para levantar-se, graficamente, as relaes de causa e efeito entre muitos itens j identificados. A concentrao das setas de relacionamento indica os itens ou causas mais importantes, dentre os relacionados. Emprego Quando as causas bsicas de um problema tm de ser identificadas e no h dados disponveis para tal, ou quando existe um grande nmero de itens, relacionados entre si, que devem ser definidos mais claramente. Etapas de Confeco Organizar a equipe A equipe ideal composta por um efetivo de 4 a 6 integrantes, porm possvel organizar equipes maiores. Os integrantes devem ter conhecimento profundo sobre o assunto em tela. Definir o enunciado do problema ou assunto O enunciado do problema ou assunto pode ser obtido de vrias fontes: Brainstorming. Diagrama de Afinidades. Diagrama de Causa e Efeito. Diagrama em rvore. Outras ferramentas. Dispor os cartes com idias de modo aleatrio Os cartes devem ser dispostos, em um quadro, de modo aleatrio. A disposio em crculo a mais comum, podendo ser usada, tambm, em matriz. Desenhar as setas de relacionamento Perguntar, para cada carto de idia: o carto A causa ou influencia o carto B? C? etc. Repetir o processo para o carto B e assim por diante, at que todas as relaes estejam estabelecidas. Desenhar setas, com dois sentidos, somente se a pergunta for respondida positivamente duas vezes, para relaes recprocas.

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Revisar a primeira rodada Copiar o resultado, para ser revisto pelos integrantes da equipe e por outras pessoas que no sejam integrantes da equipe. Os revisores devem sugerir mudanas e expressar opinies sobre as causas bsicas. A equipe deve revisar e incorporar as mudanas sugeridas, se forem consideradas vlidas. Selecionar os itens principais no diagrama final Rever todos os cartes e selecionar os que apresentam, no diagrama, o maior nmero de setas saindo ou poucas setas entrando. Estes so os principais geradores. Selecionar os cartes que apresentem no diagrama, o maior nmero de setas entrando ou poucas saindo. Estas so as principais conseqncias. Escolher um gerador ou uma conseqncia principal para anlise posterior. Aplicar a "regra da experincia" aos itens que no forem selecionados no "teste das setas". Desenhar o diagrama final Identificar os fatores principais e as causas bsicas por um quadro duplo. Pontos Importantes para a Construo e Interpretao Na seleo dos integrantes da equipe deve-se enfatizar o conhecimento operacional sobre o assunto em tela. Quando o diagrama for iniciado sem dados de outras fontes, deve-se usar o brainstorming. Usar a disposio em matriz, se a equipe achar melhor. Usar quadros (negro, murais, etc.) e afixar os cartes de modo visvel. O diagrama de relacionamento usado quando se trabalha com 15 a 50 itens. O mnimo de itens para a eficcia da ferramenta cinco e, normalmente, o nmero mximo se situa em torno de 20. Escolher um nmero de itens compatvel com a capacidade da ferramenta e que torne simples o processo. O sentido da seta de relacionamento normalmente a deciso mais crtica. No caso de setas de dois sentidos, escolher a causa mais importante. Nas revises, marcar as alteraes com cores, para evidenci-las. No se deve fixar completamente nas setas de relacionamento. A experincia dos integrantes da equipe deve ser usada. 43

Exemplo de Diagrama de Relacionamento

INDISPONIBILIDADE DE VIATURASFALTA DE PEAS ACIDENTES FALTA DE PLANOS

FALTA DE MECNICOS

TEMPO DE USO

EXCESSO DE SADAS

MOTORISTAS RUINS

VIATURAS OBSOLETAS

FALTA DE LUBRIFICANTES

MANUTENO INADEQUADA

FALTA DE TEMPO

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MATRIZ DE PRIORIDADES Conceito uma ferramenta empregada para estabelecer prioridades entre tarefas, aspectos ou opes possveis, com base em critrios conhecidos e ponderados. Por meio da combinao de Diagramas em rvore e Matriz, pode-se reduzir a quantidade de opes disponveis, paulatinamente, obtendo-se a mais desejvel e eficaz. Mtodo do Critrio Analtico Integral Emprego Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho j foram identificados e necessrio selecionar as opes de implementao. Se no h concordncia sobre a importncia relativa sobre os critrios do processo decisrio. Se a escassez de recursos para a implementao impede a execuo de todas as opes. Quando as opes so muito relacionadas entre si. Quando h necessidade de se estabelecer prioridades entre as opes e no um simples seqenciamento de atividades. Etapas de confeco Estabelecer o objetivo final a ser atingido Discutir e obter o consenso ou usar o ttulo principal de um Diagrama em rvore. Estabelecer os critrios Diretrizes anteriores ou brainstorming. Criar definies operacionais para cada critrio. Estabelecer um relacionamento entre os critrios (ponderados) 1 = igual 5 = melhor 1/5 = pior 10 = muito melhor 1/10 = muito pior Utilizar matriz em "L". Anotar as planilhas com os valores cruzados. Calcular as colunas, linhas e totais gerais. Calcular cada linha como um percentual do total geral. 45

Comparar todas as opes com os critrios ponderados As opes so, normalmente, retiradas dos nveis de maior detalhamento do Diagrama em rvore. Criar matrizes em "L" para cada critrio ponderado. Utilizar os relacionamentos entre os critrios. Comparar cada opo com base na combinao dos critrios Usar matriz em "L". Listar os critrios na horizontal e as opes na vertical. Multiplicar cada peso ponderado de critrio por cada valor ponderado da opo. Adicionar os valores das opes obtidas pelos critrios. Converter para percentual do total geral. Pontos importantes para construo e interpretao importante definir corretamente os critrios. Exemplo: baixo custo de implementao em vez de custo de implementao. Usar sempre valores cruzados quando estabelecer as razes entre linhas e colunas. Exemplo: coluna x linha = 10 - linha x coluna = 1/10. Converter todos os resultados fracionrios para decimais (Exemplo: 1/10 = 0,10). Efetuar a comparao dos critrios entre si, pode reduzir o nmero de critrios a serem comparados com as opes, se houverem grandes discrepncias no relacionamento. Para utilizar esta ferramenta necessrio dispor de tempo para abordar a complexidade necessria a uma anlise abrangente.

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Exemplo de Matriz de Prioridades - Critrio Analtico Integral A seguir, ser apresentado um exemplo. Supe-se que uma equipe conta com uma srie de opes de aes a realizar e necessita prioriz-las, segundo alguns critrios. No caso, a equipe possui as seguintes opes: A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente. Cabe ressaltar que no houve qualquer juzo de valor na montagem do exemplo. Buscou-se demonstrar a lgica do processo e no o porqu de uma ao ter recebido maior prioridade do que outra. necessrio que se acompanhe o exemplo, utilizando os passos descritos anteriormente. Passo1 Neste passo a equipe entendeu muito bem qual a finalidade do trabalho. Ou seja, definir prioridades para as vrias opes de aes. Passo 2 Supondo-se, agora que a equipe selecionou, por meio de brainstorming e votaes mltiplas, os seguintes critrios para a priorizao das aes: Baixo custo de implementao; Rapidez de implementao; Facilidade de aceitao por parte dos usurios; e Mnimo de influncia em outras sees. Houve necessidade de se compreender, exatamente, quais so os significados dos critrios, ou seja, quais so as suas definies operacionais. Passo 3 A equipe contri a matriz mostrada em L. Observar que foram utilizadas as tabelas de relaes entre critrios. Aps, ento, a matriz toma o formato mostrado a seguir:

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Baixo custo de Implementao Baixo custo de Implementa o Rapidez de Implementao Facilidade de aceitao por parte dos usurios Mnimo de impacto em outras Sees Total das colunas

Facilidade de Total da Mnimo de Rapidez de aceitao por linha impacto em Implementao parte dos (% do Total) outras sees usurios 0,4 1/10 1/10 1/5 (0,01) 1/10 1/5 10,3 (0,22) 20,2 (0,44)

10

10

10

1/5

5

5

5

15 (0,33) 0,6 TOTAL 45,9

25

15,1

5,2

Observaes sobre a construo da matriz O Total 45,9 igual a soma dos totais das colunas: 25+15, 1+5, 2+0,6 e, tambm, igual a soma dos totais das linhas: 0,4+10,3+20,2+15. Lendo-se a matriz, no cruzamento da linha do critrio "baixo custo de implementao" com a coluna do critrio "mnimo de impacto em outras sees", encontra-se a frao 1/5. Isso significa que a equipe decidiu que o baixo custo de implementao "menos importante" que a facilidade de aceitao por parte dos usurios. Cabe lembrar que a leitura da matriz feita da linha para a coluna. No pargrafo anterior, o valor 1/5 se inverte e ir assumir o valor 5, quando se l o cruzamento da linha do critrio "mnimo de impacto em outras sees" com a coluna do critrio "baixo custo de implementao". Isso sempre ocorrer, pois se um critrio significativamente menos importante em relao a um outro, esse outro ser significativamente mais importante que aquele. No cruzamento entre o crtrio baixo custo de implementao e a coluna "Total da linha (% do Total)", encontram-se os seguintes valores: 0,4 e (0,01). O valor 0,4 significa a soma de 1/10, 1/0 e 1/5, que igual a 0,1+0,1+0,2 que d 0,4. J o valor, entre parnteses, 0,01, a razo entre o 0,4 e o Total de 45,9, logo, 0,4 dividido por 45,9 igual 0,00871. Como h necessidade de proceder o arredondamento dos valores, esse foi arredondado para 0,01. Recomenda-se que o arredondamento seja feito at a segunda casa decimal. Esse procedimento foi realizado para todas as porcentagens da coluna "Total da Linha". 48

Cabe ressaltar que, ao trmino da realizao de todos os arredondamentos, a soma desses valores dever ser igual unidade (1). No caso em estudo tem-se: 0,01+0,22+0,44+0,33=1. Caso isso no ocorra, dever ser feito um reajuste nos arredondamentos. Passo 4 Neste momento, a equipe j possui duas listas. Uma com a relao dos critrios e outra com a relao das aes. Neste passo, preenche-se a matriz em L, para a ponderao entre critrios versus aes. Ser uma matriz para cada critrio, sendo estes, relacionados com todas as aes. A seguir, apresentado um exemplo para a matriz o critrio "baixo custo de implementao" versus aes.Baixo custo de implementao A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com clienteTotal das colunas 1/ 5 1/10 1/5 1 1/ 5 5 1 10 5 30 1 2,3 7,2 A B 5 C 10 5 D 1 1/5 E 5 1 Total das linhas (% do Total) 21 (0,40) 6,4 (0,12) 0,6(0,01) 17(0,33) 7,2 (0,14) 52,2

1/10 1/5 1

1,5 11.2

Observaes Para a ponderao utilizou-se o seguinte critrio:De custo de implementao IGUALMENTE baixo De custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MAIS baixo De custo de implementao EXCESSIVAMENTE baixo De custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MENOS baixo 1/10 De custo de implementao EXCESSIVAMENTE MENOS baixo 1 5 10 1/5

Segundo o critrio baixo custo de implementao, observando-se na linha da ao: "Substituir o equipamento", cruzando-se como coluna: "D", onde D significa a ao: "Treinar o pessoal na soluo de problemas", encontra-se o valor 1/10. Este significa que, para a equipe, "substituir o equipamento" "de custo de implementao SIGNIFICATIVAMENTE MENOS baixo" do que "Treinar o pessoal na soluo de problemas". 49

Observa-se que, no cruzamento da linha, "Treinar o pessoal na soluo de problemas" com a coluna C, "substituir o equipamento", encontra-se o valor 10. O fato dos valores serem um o inverso do outro, ou seja, 10 o inverso de 1/10, sempre dever ocorrer, pois quando se compara A com B e B com A, haver valores invertidos. Valem, ainda, nesse contexto, as observaes, da coluna "Total das linhas (%TOTAL)" constantes do passo 3. Para cada "critrio" ser criada uma matriz em L, semelhante que foi apresentada anteriormente. Passo 5 Neste momento a equipe j est em condies de finalizar o seu trabalho. Basta construir a ltima matriz, a de relacionamento entre as "aes" e os "critrios", quando todos j foram ponderados. Aps a realizao dessas atividades, surge uma matriz semelhante apresentada a seguir.CRITRIOSBaixo custo de implemen tao Rapidez de implementao Facilidade de aceitao por parte do usurio0,03X0,44= 0,0132 0,03X0,44= 0,0132 0,03X0,44= 0,0132 0,02X0,44= 0,0088 0,05X0,44= 0,022 0,0704

Mnimo de Total das Prioridade impacto linhas (% em outras TOTAL) sees0,12X0,33= 0,0396 0,04X0,33= 0,0132 0,10X0,33= 0,033 0,13X0,33= 0,0429 0,07X0,33= 0,0231 0,1518 0,0832 (0,27) 0,0385 (0,12) 0,061 (0,19) 0,0617 (0,20) 0,0685 (0,22) Total 0,3129

AES

A. Treinar as operaes B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o clienteTotal das colunas

0,40X0,01= 0,004 0,33X0,01= 0,0033 0,6X0,01= 0,006 0,12X0,01= 0,0012 0,14X0,01= 0,0014 0,0159

0,12X0,22= 0,0264 0,04X0,22= 0,0088 0,04X0,22= 0,0088 0,04X0,22= 0,0088 0,10X0,22= 0,022 0,0748

1 5

4 3 2

Passo 1 Suponha-se que a equipe criou a matriz em "L" apresentada a seguir.

50

Baixo custo de Rapidez de Facilidade de Mnimo de CRITRIOS implementao implementao aceitao por impacto em parte dos outras sees usuriosAES

Total das linhas (%do Total)

A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente Total das colunas

Observaes As opes das aes foram obtidas dos nveis mais detalhados do diagrama de rvore. Estas podem, entretanto, ter sido geradas por outros meios. Os critrios foram obtidos por meio de discusso, dentro da equipe. Passo 2 Neste passo, por meio de consenso, a equipe constitui a seguinte matriz, para a priorizao dos critrios:MEMBRO DA EQUIPE CRITRIOSBaixo custo de Implementao Rapidez de Implementao Facilidade de aceitao por parte dos usurios Mnimo de impacto em outras sees

Ten Joo

Ten Cntia

Sgt Luiz

Sgt Srgio

Total da linha

0,10 0,25 0,50 0,15

0,15 0,25 0,50 0,10

0,15 0,50 0,25 0,10

0,15 0,25 0,50 0,10

0,55 1,25 1,75 0,45 Total = 4

Observaes 51

Esta matriz relaciona os critrios com a votao dos integrantes da equipe. Cada integrante distribuiu o valor de uma unidade entre critrios. Por exemplo, a Tenente Cntia distribuiu o valor 1 da seguinte forma: 0,15 para o "baixo custo de implementao", o valor de 0,25 para a "rapidez de implementao", o valor 0,50 para a "facilidade de aceitao por parte dos usurios" e o valor de 0,10 para o "mnimo de impacto em outras sees", Totalizando, ento, o valor 1. Na coluna "Total da linha", esto os totais dos pontos obtidos pelos critrios. Por exemplo, na linha do critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios", encontra-se o valor 1,75. J, na linha do critrio baixo custo de Implementao, encontra-se o valor 0,55. No caso, verifica-se que o critrio que obteve 1,75 o mais importante, para a equipe. O valor total igual a 4 serve apenas para verificar se os totais das linhas esto corretos. Como so quatro integrantes notando 1, o total tem que ser 4. Passo 3 Neste passo, cada integrante da equipe ir atribuir valores de 0 a 10 para cada opo de ao, segundo um nico critrio. Assim, sero construdas tantas matrizes, quantos forem os critrios. A equipe contruiu a seguinte matriz, para o critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios":Facilidade de aceitao por parte dos usurios Ten Ten Sgt Joo Cntia Luiz Sgt Srgi o7 3 4 5 5

Total da linha34 12 14 24 25

VALOR

A. Treinar operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no contato com o cliente

9 2 3 6 6

10 3 3 6 7

8 4 4 7 7

5 1 2 3 4

Observaes: Cada integrante da equipe atribuiu valores de 0 a 10 para cada ao. Segundo o critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios", nota-se que o Sgt Luiz valorizou as aes: "reduzir a rotatividade dos operadores" e "substituir o equipamento" com o grau 4. Isso significa que, para ele, ambas as aes possuem a mesma facilidade de aceitao por parte dos usurios.

52

A coluna "valor", foi construda com base nas informaes da coluna "Total da linha". O "Total da linha" apresentou valores de 12 at 34 pontos. Como so cinco aes a serem priorizadas. Cada ao receber um valor de 1 a 5. A mais pontuada recebe o maior valor e a menos pontuada o menor valor. Assim, a ao A recebeu valor 5, a ao B recebeu valor 1, a ao C recebeu valor 2, a ao D recebeu valor 3 e, finalmente, a ao e recebeu valor 4. Para cada critrio, deve-se construir uma matriz, semelhante que foi apresentada, anteriormente. Passos 4 e 5 Aps a execuo dos passos 4 e 5, a equipe obteve a seguinte matriz:CRITRIOS Baixo custo de implementao Rapidez de implementao Facilidade Mnimo de de aceitao impacto em por parte outras dos usurios sees Total da linha Prioridades

AES A. Treinar os operadores B. Reduzir a rotatividade dos operadores C. Substituir o equipamento D. Treinar o pessoal na soluo de problemas E. Treinar o pessoal no cantato com usurio

3(0,55)=1,65

4(1,25)=5,00

5(1,75)=8,75 1(1,75)=1,75 2(1,75)=3,50 3(1,75)=5,25

3(0,45)=1,35 2(0,45)=0,90 1(0,45)=0,45 4(0,45)=1,80

16,75 7,4 7,0 16,05

1 4 5 2

2(0,55)=1,10 3(1,25)=3,75 1(0,55)=0,55 2(1,25)=2,50

5(0,55)=2,75 5(1,25)=6,25

4(0,55)=2,20 1(1,25)=1,25

4(1,75)=7,00

5(0,45)=2,25

12,70

3

Observaes O clculo 2(1,75)=3,50 apresentado no cruzamento da linha da opo "C" com a coluna do critrio "Facilidade de aceitao por parte dos usurios" , foi construdo pelas extraes do valor 2, da coluna "valor", do passo 3 e do valor 1,75, da coluna "total da linha", do passo 2. Para os demais clculos, foram utilizados procedimentos semelhantes. A coluna "prioridades" preenchida de acordo com os valores existentes na coluna "totais da linha". A ao que obtiver a maior pontuao receber a maior prioridade, ou seja, a 1 prioridade. A ao que obtiver a menor pontuao receber a menor prioridade, no caso, 5 prioridade.

53

Mtodo de Critrios Pelo Consenso Emprego Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho j foram identificados e necessrio selecionar as opes. Quando no h concordncia sobre a importncia relativa dos critrios no processo decisrio. Quando a escassez de recursos para a implementao impede a execuo de todas as opes. Quando as opes so muito relacionadas entre si. Quando h necessidade de se estabelecer prioridades entre as opes e no um simples seqenciamento de atividades. Etapas de confeco Criar matriz em L para as opes e critrios As opes normalmente so obtidas dos nveis mais detalhados do Diagrama em rvore. Os critrios so obtidos de uma discusso onde se consegue o consenso, ou de outras fontes. Estabelecer as prioridades para os critrios Usar o mtodo do consenso para estabelecer o peso de cada critrio. Usar a tcnica nominal de grupo para ordenar os critrios. Todos os integrantes, individualmente, estabelecem um valor para o critrio de 0 a 1. Quanto mais alto for este valor, mais importante ser o critrio. Fazer o somatrio dos valores estabelecidos pelos integrantes. O maior total o critrio de maior prioridade. Anotar o valor total de cada critrio na clula do eixo horizontal correspondente da matriz. Estabelecer as prioridades para as opes baseadas em cada critrio. Usar matriz em L. Usar a Tcnica de Grupo Nominal ( TGN). Fazer o somatrio de todos os valores atribudos s opces pelos integrantes da equipe. Converter para um valor atribudo pela equipe. Calcular o valor de importncia para cada opo. Multiplicar o valor atribudo pela equipe a cada opo, pelo peso de cada critrio.

54

Calcular o total de cada opo pelos critrios Somar todas as colunas em cada linha. Pontos importantes para construo e interpretao Usar letras para identificar as opes analisadas, afim de evitar confuso entre elas. Alguns autores recomendam usar na TGN a regra de 50% + 1, que permite ordenar somente a metade das opes. Por exemplo, se houver 20 opes, a equipe somente ordena 11 delas. Definidos os valores na TGN, rev-los para crticar a sua consistncia. Exemplo de Matriz de Prioridades - Critrios Pelo ConsensoBaixo custo de implementao (1,85) Atraso no recebimento Retardo no conhecimento das ordens e informaes Desconhecimento retarda as atividades Atividades fora do prazo 3(1,85) = 5,55 4(1,85) = 7,4 Tecnologia adaptada ao usurio (1,25) 4(1,25) = 5,0 3(1,25) = 3,75 Rapidez de implementao (0,7) 2(0,7) = 1,4 3(0,7) = 2,1 Facilmente aceito pelo usurio (0,75) 3(0,75) = 2,25 2(0,75) = 1,5 Mnima influncia em outros setores (0,45 4(0,45) = 1,8 2(0,45) = 0,9

Total 16 15,65

2(1,85) = 3,7 1(1,85) = 1,85

1(1,25) = 1,25 2(1,25) = 2,5

1(0,7) = 0,7 4(0,7 = 2,8

4(0,75) = 3,0 1(0,75) = 0,75

3(0,45) = 1,35 1(0,45) = 0,45

10,0 8,35

55

MATRIZ GUT Conceito uma ferramenta empregada quando necessrio estabelecer prioridades para uma relao de problemas e com base nos critrios de gravidade, urgncia e tendncia. Etapas de Confeco Passo 1: Criar a matriz em L para os problemas e critrios. Os problemas so levantados, normalmente, por meio de pesquisas na organizao ou de brainstorming. So utilizados trs critrios: gravidade, urgncia e tendncia. As iniciais dessas palavras: G, U e T formam a abreviatura GUT, que da o nome a essa tcnica. Esses critrios possuem as seguintes definices operacionais: Gravidade: define a importncia das conseqncias causadas pelo problema para a organizao, inclusive efeitos a longo prazo, caso ele no seja resolvido. Urgncia: apresenta a premncia de tempo imposta para a soluo do problema. Tendncia: diz respeito ao potencial de agravamento do problema, caso nada seja feito. Passo 2: Preencher a matriz em "L" Para o preenchimento da matriz recomenda-se utilizar a seguinte tabela de valores:Valor5

4 3 2 1

G Gravidade Os prejuzos ou as dificuldades so extremamente graves Muito graveGrave Pouco grave Sem gravidade

U Urgncia necessria uma ao imediataCom alguma urgncia O mais cedo possvel Pode aguardar um pouco No h pressa

T Tendncia Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar no longo prazo No vai piorar

GxUxT5 x 5 x 5 = 125

4 x 4 x 4 = 64 3 x 3 x 3 = 27 2x2x2=8 1x1x1=1

56

Neste passo so atribudos valores a cada problema, segundo os critrios, utilizando-se a tabela apresentada anteriormente. Aps essa elaborao, ser preenchida a matriz em L que foi elaborada no passo 1. Exemplo de Matriz GUT Supe-se que uma equipe de aperfeioamento de processo estivesse na fase de seleo dos problemas a serem solucionados e devesse prioriz-los, segundo os critrios de gravidade, urgncia e tendncia. Essa equipe utilizou a matriz GUT, seguindo os passos preconizados. Passo 1 Os problemas levantados foram: elaborao de notas com erros; excesso de verificaes; deficincia nas interligaes entre os processos; e lentido na distribuio do boletim. A matriz em L assumiu o seguinte formato: PROBLEMASElaborao de notas com erros Excesso de verificaes Deficincia nas interligaes entre os processos Lentido na distribuio do boletim

G

U

T

GxUxT

PRIORIDADES

Passo 2 A equipe atribuiu valores para cada problema, segundo os critrios, utilizando a tabela de valores. Em seguida, preencheu a matriz em L, como mostrado a seguir. PROBLEMASElaborao de notas com erros Excesso de verificao Deficincia nas interligaes entre os processos Lentido na distribuio do boletim

G5 3 4 3

U5 3 4 5

T3 1 2 2

GxUxT5 x 5 x 3 = 75 3x3x1=9 4 x 4 x 2 = 32 3 x 5 x 2 = 30

PRIORIDADE1 4 2 3

Observaes Na linha do problema "Lentido na distribuio do boletim". A equipe atribuiu os valores 3, 5 e 2, segundo os critrios de gravidade (G), de urgncia (U) e de tendncia (T), respectivamente. Isso significa que este foi considerado um problema grave, que exige ao imediata e, ainda, ir piorar a longo prazo. 57

Na coluna G x U x T e ainda nessa mesma linha, foi calculado o produto dos valores 3, 5 e 2 que 30. Para os outros problemas, foi utilizada a mesma lgica. A coluna prioridade foi preenchida, aps a concluso da coluna G x U x T. O problema que obtiver maior pontuao nessa coluna receber a 1 prioridade. O segundo mais pontuado receber a segunda prioridade e assim sucessivamente.

58

FERRAMENTAS ESTATSTICASERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. PLANO DE AMOSTRAGEMErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um documento que estabelece a forma de coletar dados, baseados em amostras. A estatstica exige que os dados, baseados em amostras, sejam representativos da populao, ou seja, os dados devem ser extrados sob um critrio consistente, que permita obter concluses seguras sobre a populao. O principal critrio a ser observado o da aleatoriedade, em que cada elemento da populao tem a mesma chance de ser includo na amostra. Uma outra exigncia, a realizao da coleta de dados durante a execuo do processo, servindo os resultados de base para as aes a serem tomadas, sendo muito importante adquirir o hbito de discutir problemas com base em dados e respeitar os fatos mostrados por eles. Como, geralmente, os pontos falhos de um processo so identificados e analisados em cima de dados amostrais, a fase de coleta de dados deve ser encarada como a mais sensvel de todo o ciclo de soluo de problemas, requerendo um planejamento bastante cuidadoso. A seguir, so apresentadas algumas regras para orientar essa tarefa. Regras Bsicas para Planejar a Coleta de DadosErro! Indicador no definido.Erro! Indicador no definido. Regra 1 - Conhecer a problemtica que envolve a coleta de dados Os objetivos da atividade de coleta devem ser bem conhecidos. Antes de coletar os dados importante saber: Em que fase do ciclo de soluo de problemas nos encontramos (identificao do problema, anlise do problema ou controle do processo)? Onde acessar os dados no processo? 59

Quem fornecer esses dados no processo ? Como coletar esses dados com o mnimo de custos e esforo e isentos de erro ? Regra 2 - Verificar a correo dos dados Os dados devem ser a base das decises. Aps a coleta, devem ser questionados alguns aspectos. Os dados foram colhidos de forma a revelar os fatos? Os dados colhidos foram analisados e comparados de forma a revelar os fatos? A resposta negativa a qualquer das questes, certamente, trar problemas futuros. Regra 3 - Conhecer os tipos de dados Nem sempre os dados podem ser numricos ou objetivos mas, o importante que eles sejam a base concreta para decises. Sempre que os dados puderem ser obtidos por intermdio de um processo de "contagem" ou por meio de uma "escala", eles so dados numricos. Exemplo: nmero de erros observados no boletim (contagem), consumo de combustvel por viatura (escala), etc. Na estatstica esses dados recebem o nome genrico de variveis. Em contrapartida, muitas vezes, as observaes para a coleta de dados repousam sobre uma caracterstica subjetiva, que s assume valores qualitativos. Exemplo: medir a opinio sobre o atendimento num posto ambulatorial, utilizando-se uma escala nominal de "muito bom", "bom", "regular", e "ruim". Na estatstica, eles recebem o nome genrico de atributos. Seja qual for a natureza dos dados, por vezes eles so de difcil coleta ou medida. comum a ocorrncia de problemas, como a dificuldade de quantificar ou qualificar os dados. Todavia, no se deve medir esforos na fase de coleta, evitando, assim, problemas futuros. De nada adianta mudar a natureza dos dados, para tornar a coleta mais fcil. Lembrar sempre que: "dados ruins so piores do que a falta deles". Tamanho da AmostraErro! Indicador no definido. O clculo do tamanho da amostra requer conhecimentos de estatstica no abordados neste manual. Sendo assim, adotar-se-, como aproximao razovel para o tamanho da amostra, a raiz quadrada do tamanho da populao em es60

tudo. Quando os dados forem muito subjetivos, recomenda-se tamanho da amostra e o nmero de observadores. Forma de AmostrarErro! Indicador no definido.

aumentar o

importantssimo que cada elemento da populao tenha a mesma chance de fazer parte da amostra (critrio da aleatoriedade). H vrias maneiras de levar a efeito a extrao da amostra para que isso ocorra. O processo mais prtico consiste em atribuir a cada elemento da populao um nmero, coloc-los em uma urna e selecionar os elementos amostrais (em vez da urna, usualmente utiliza-se uma tabela de nmeros aleatrios) . Por vezes, a populao heterognea em relao a caracterstica de qualidade em estudo. Nesses casos, ser necessrio, antes de coletar a amostra, estratificar a populao, ou seja, formar subgrupos homogneos em relao a caracterstica de qualidade a observar. Feito isso, procede-se a extrao da amostra, dentro de cada subgrupo. Contedo do Plano de AmostragemErro! Indicador no definido. Um plano de amostragem deve conter, pelo menos, os elementos abaixo: Descrio da populao. Tamanho da amostra. Forma de amostrar. Definio operacional das caractersticas de qualidade (variveis ou atributos) a serem estudadas. Perodo de tempo em que as amostras devem ser coletadas. Exemplos de Plano de AmostragemErro! Indicador no definido. Exemplo 1 - Plano de Amostragem para coletar dados relativos aos erros observados na elaborao de notas para o Boletim Interno de OM. Definies Populao - Boletins a serem publicados no perodo de 01 a 30 Set 93 21 Boletins. Amostra =

2 1 5Boletins

Indicador de Controle do Processo - Erros na elaborao das notas para o BI. Erros na elaborao de Notas = Erro de sintaxe + Erro de Abreviatura + Erro de Pontuao + Erro de padronizao + Erro de Digitao + Erro Ortogrfico 61

Definio operacional do Indicador Erros de Sintaxe - so os erros de conjugao de verbos, concordncia e composio de oraes. Erros de Abreviatura - so erros nas abreviaturas dos postos, graduaes, organizaes militares, pases, estados e outras. Erros de Pontuao - so erros no emprego do ponto, ponto e vrgula, dois pontos, ponto pargrafo, interrogao, aspas e travesso. Erros de Padronizao - so erros de espaamento entre notas, mesmo assunto em notas distintas e grupo Data-Hora. Erros de digitao - so erros involuntrios de troca de letras, repetio de letras ou repetio de notas. Erros ortogrficos - so os erros de acentuao, diviso de slabas, emprego de iniciais maisculas e nomes prprios. Metodologia Para a Coleta de Dados Extrair uma amostra aleatria de 05 (cinco) boletins no perodo de 01 a 30 Set 93. A amostra deve ser extrada logo aps a confirmao das notas pelos setores. Treinar os elementos que forem coletar os dados para que sejam uniformes na maneira de interpretar cada tipo de erro. Registrar e totalizar os erros observados, por tipo e seo, na folha de verificao, conforme o exemplo a seguir:

62

FOLHA DE VERIFICAO COLETADOR: Fulano de Tal DATA: BOL INTERNO N 205 DE 05 SET 93 LOCAL: Setor do BoletimTIPOSSETORABREVIATURA DIGITAO SINTAXE PONTUAO PADRONIZAO ORTOGRAFIA

DE

ERROSTOTAL

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N Setor O Setor P Setor Q TOTAL

I1 -

I II I II I II I I

I I

2 3 3

II I I

4 2 3 -

I I8 4

1 5 24

I4

I3

I4

I1

Exemplo 2 - Plano de Amostragem para coletar os dados necessrios ao estabelecimento da norma do processo de controle do consumo de combustvel da viaturas da OM. Definies Populao: As viaturas em disponibilidade no perodo de 01 Ago a 30 Dez 93. Formao de subgrupos: As viaturas devero ser estratificadas segundo o modelo e tipo de combustvel.

63

Modelo: Opalas, Fiat UNO, Volks 1300, Kombi 1600, Jeep, nibus Mercedes, etc.... Tipos de Combustvel: Gasolina, Alcool e leo Diesel Amostra: Extrair 20 amostras de tamanho 5 para estabelecer a norma do processo. Indicador de Controle do Processo: Consumo mdio medido em Km/ l (quilmetros por litro). Metodologia para coleta de dados Extrair, de modo aleatrio, 20 amostras de 05 viaturas, de mesmo modelo e tipo de combustvel. O clculo do consumo mdio de combustvel por viatura dever ser efetuado no momento da operao de abastecimento, no perodo compreendido entre 01 Ago e 30 Dez 93. Registrar, na folha de verificao, os dados da viatura, a data da operao de abastecimento, a marcao do odmetro, a quantidade de combustvel, e o nome do motorista, conforme modelo mostrado a seguir: FOLHA DE VERIFICAO MODELO: Opala Comodoro ANO FAB: 1990 PLACA: CD 4033 COMBUSTVEL: ( ) A ( x ) G ( ) DDATA (t ) ODMETRO ( ot ) LITROS (L) DISTNCIA (KM) ot1 ) ( ot CONSUMO MDIO MOTORISTA

de combustvel,

( ot

ot 1 ) L

01/ 08/ 93 06/ 08/ 93 13/ 08/93

51.000 51.350 51.723

60 52 54

xxxxxxxx 350 373

xxxxxxx 6.73 6.91

Jos Carlos Jos Carlos Jos Carlos

64

FOLHA DE VERIFICAOErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um formulrio elaborado para registrar a coleta de dados. A folha de verificao o ponto lgico de partida na maioria dos ciclos de soluo de problemas, pois, a partir dos dados nela reunidos, sero construdas outras ferramentas como: diagrama de pareto, histogramas, carta de tendncia, etc... Finalidade da Folha de VerificaoErro! Indicador no definido. Em sntese, as folhas de verificao transformam opinies em dados, sobre os quais os problemas sero avaliados. Pela sua importncia, a elaborao da folha de verificao requer um planejamento prvio que permita: Determinar, exatamente, o evento que est sendo estudado (conforme especificado no Plano de Amostragem). Construir um formulrio, claro e de fcil manuseio, para coleta. Exemplo de Folha de VerificaoErro! Indicador no definido. Folha de verificao para registrar os erros observados nas notas para o Boletim Interno de OM. Passos para elaborar a folha de verificao Passo1 - Determinar o evento a ser estudado Uma vez identificado o indicador de controle do processo do Boletim, que so os "erros na elaborao das notas", deve coletar-se dados que possibilitem avaliar: Que tipos de erros? Onde ocorrem os erros? Com que freqncia ocorrem os erros? A elaborao da folha de verificao para coletar esses dados requer os procedimentos a seguir enunciados: Relacionar todos os tipos de erros De sintaxe, abreviatura, padronizao, pontuao, digitao e ortografia.

65

Relacionar todos os setores que alimentam o sistema com notas para o BI. Setores de A a Q Passo 2 - Elaborar o formulrio de coleta de dados O formulrio deve ser de fcil entendimento e conter espao destinado ao nome do coletador, data e local da coleta, e outros dados que se fizerem necessrios. O modelo mostrado a seguir ilustra o exemplo de folha de verificao para coletar dados relativos aos erros observados nas notas para o Boletim da OM. FOLHA DE VERIFICAOCOLETADOR: DATA: LOCAL:SETORABREVIATURA DIGITAO

TIPO SSINTAX E

DEPONTUAO

ERROSTOTAL

PADRONIZAO

ORTOGRAFIA

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N Setor O Setor P Setor Q

TOTAL

66

DIAGRAMA DE PARETOErro! Indicador no definido. ConceitoErro! Indicador no definido. um grfico que ressalta as causas de resultados, pela ordem decrescente da freqncia com que ocorrem. Finalidade dos Diagramas de ParetoErro! Indicador no definido. Baseado no princpio de Pareto, segundo o qual poucas causas usualmente concorrem para a maioria dos resultados, o diagrama de Pareto uma ferramenta de identificao e anlise que ressalta a importncia relativa entre vrios componentes de um resultado, no sentido de: Identificar suas causas bsicas. Escolher o ponto de partida para a soluo. Avaliar as conseqncias da implementao de mudanas no processo. Etapas na Construo dos Diagramas de ParetoErro! Indicador no definido. As etapas na construo dos Diagramas de Pareto, aqui apresentadas por meio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genrico. Exemplo - Diagrama de Pareto dos erros observados na elaborao de notas para o Boletim Interno de OM. Passos para construir o Diagrama de Pareto A partir da folha de verificao, que totaliza os erros observados nas cinco amostras selecionadas no perodo de 01 a 30 Set 93 (exemplo anterior), sero construdos dois Diagramas de Pareto, seguindo-se os seguintes passos: Passo 1 - Dispor os erros por ordem decrescente das freqncias observadas (por tipo e fonte). TABELA DA DISPOSIO DOS ERROS POR TIPO Nr 1 2 3 4 5 6 Quantidade Quantidade Absoluta Acumulada Abreviatura 34 34 Padronizao 24 58 Pontuao 21 79 Digitao 17 96 Sintaxe 17 113 Ortografia 03 116 67 Fonte Percentual Absoluto 29,31 20,69 18,10 14.66 14,66 2,58 Percentual Acumulado 29,31 50,00 68,10 82,76 97,42 100,00

TABELA DE DISPOSIO DOS ERROS POR FONTE Nr1 2 3 4 5 6 7 8 9

FonteSetor I Setor Q Setor L Setor G Setor H Setor J Setor O Outros Setor E

Quantidade Absoluta 21 20 19 13 12 09 08 08 06

Quantidade Acumulada 21 41 60 73 85 94 102 110 116

Percentual Absoluto 18,10 17,24 16,38 11,21 10,34 7,76 6,90 6,90 5,17

Percentual Acumulado 18,10 35,34 51,72 62,93 73,27 81,03 87,93 94,83 100,00

As quantidades absolutas so obtidas diretamente da folha de verificao e as acumuladas por meio da soma dos valores anteriores, da coluna acumulada, com o valor corrente da coluna absoluta. As porcentagens absolutas so obtidas pela diviso da freqncia de cada tipo de erro pela freqncia total (no caso 116) e multiplicando-se o resultado por 100. No clculo das porcentagens acumuladas, o raciocnio anlogo ao descrito no pargrafo anterior para as quantidades acumuladas.FOLHA DE VERIFICAO COLETADOR: Cb responsvel pela Consolidao das Notas DATA: BOLETIM DOS DIAS 06, 09, 15, 21 E 27 SET 93 LOCAL: Setor do Boletim TIPOS DE ERROSSETORABREVIATURA DIGITAO SINTAXE PONTUAO PADRONIZAO ORTOGRAFIATOTA L

Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F Setor G Setor H Setor I Setor J Setor K Setor L Setor M Setor N

I

I

2 -

IIIIIII II IIIIII III

I I II II I IIIIIIIIII

I

III III

I I I III IIIIIII II

6 2 13 12 21 9 19 2 2

I IIII II IIIIIII

IIII IIII I II

I II

I

68

Setor O Setor P Setor Q TOTAL

I IIIIIIIIIIII34 17

II II21

IIIII III24

8 20 116

I17

II03

Passo 2 - Construir os grficos a partir dos dados das tabelas, nos quais: O eixo vertical da esquerda contenha uma escala adequada marcao dos valores das quantidades acumuladas de cada tabela. No eixo horizontal devem ser registradas as caractersticas (tipo ou fonte de erro), em ordem decrescente de valores, da esquerda para a direita. No eixo vertical da direita, devem ser marcados os valores das porcentagens acumuladas, correspondentes aos valores das quantidades acumuladas marcadas no eixo da esquerda (no caso, 116 deve corresponder a 100% para ambas as tabelas). Construir grficos de barras, com larguras igu