Gestão da Qualidade Ferramentas da Qualidade

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1. GESTO DA QUALIDADEGESTO DA QUALIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADEFERRAMENTAS DA QUALIDADE 2. As ferramentas da qualidade so as tcnicas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade, principalmente a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes, aplicando fortemente a Estatstica. As ferramentas da qualidade so gerenciais e permitem anlises de fatos e tomada de deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada. 3. Proporcionar todos aqueles que administram executam atividades dentro de industrias, empresas de prestao de servios, etc., uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelncia da qualidade dos produtos e servios e do meio ambiente. 4. Superproduo; Transporte; Processamento em si; Movimentao; Estoque; Defeitos; Espera. AS 7 GRANDES PERDAS 5. AS PRINCIPAIS FERRAMENTASAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS a) Brainstorming b) Cartas de Controle/Grfico de controle c) Diagrama de causa e efeito d) Lista de verificao e) Diagrama de Pareto f) Plano de ao 5W2H 6. A tcnica do Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupo em que os indivduos emitem idias de forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel. O propsito do Brainstorming lanar e detalhar idias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibies. Busca-se diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. BRAINSTORMING 7. - capacidade de auto-expresso - liberao da criatividade - capacidade de aceitar e conviver com diferenas - ausncia de julgamento prvio - registro de idias - capacidade de sntese - delimitao de tempo - ausncia de hierarquia durante o processo O BRAINSTORMING APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERSTICAS: 8. O Brainstorming tem as seguintesO Brainstorming tem as seguintes fases:fases: -clareza e objetividade na apresentao dos assuntos - gerao e documentao das idias - anlise e seleo das idias 9. GRFICOS/CARTAS DE CONTROLE So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle, ou seja, monitora a variaes do processo, identificando as causas comuns (do prprio processo) e especiais (aleatrias). As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matria prima no conforme). 10. GRFICOS/CARTAS DE CONTROLE O Grfico de Controle usado com os seguintes propsitos: 1. DIAGNSTICO = avaliar a estabilidade do processo; 2. CONTROLE = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est; 3. CONFIRMAO = confirmar a melhoria de um processo 11. Cada um dos tipos de grfico de controle seguem um procedimento especfico e frmulas diferentes so utilizadas. A essncia da construo destes grficos : Coletar os dados e com eles calcular: a mdia , a amplitude, os limites de controle superior e inferior. Marcar os pontos e traar os limites no grfico. Fazer anlise do comportamento dos pontos em relao aos limites traados. GRFICOS/CARTAS DE CONTROLE 12. VANTAGENS: Mostram tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqncia de valores for muito longa, recomendvel o grfico de linhas); Apresentam dados estratificados em diversas categorias; til para comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas e atributos). DESVANTAGENS: Tem que ser atualizados, conforme o perodo mostrado no grfico (dirio, semanal, mensal, anual, etc.); genrico. No h detalhes sobre a informao (histrico/composio) ; Tem que ter conhecimentos bsicos de estatsticas para poder utilizar e escolher o tipo mais adequado para cada situao. GRFICOS/CARTAS DE CONTROLE 13. GRFICOS/CARTAS DE CONTROL 14. uma representao grfica que permite a organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Mostra-nos as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as sub-causas, levando ao resultado final. Embora no identifique, ele prprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veculo para produzir com o mximo de foco possvel , uma lista de todas as causas conhecidas ou presumveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE/ CAUSA E EFEITO) 15. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE/ CAUSA E EFEITO) Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, uma representao grfica das possveis causas que levam a um efeito (defeito/falha). As causas so agrupadas por categorias e semelhanas: materiais, equipamentos, pessoas e processos. 16. Etapas: - discusso do assunto - descrio do efeito - levantamento das possveis causas - anlise do diagrama e coleta de dados DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito) 17. MATERIAISMATERIAIS EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS >insumos >falta de manuteno>insumos >falta de manuteno de baixa preventivade baixa preventiva qualidadequalidade >uso inadequado do>uso inadequado do >armazenamento equipamento>armazenamento equipamento inadequadoinadequado Exames deExames de laboratriolaboratrio com erroscom erros >falta de padres >desmotivao>falta de padres >desmotivao documentadosdocumentados >baixo nvel de >treinamento>baixo nvel de >treinamento padronizao inadequadopadronizao inadequado PROCESSOSPROCESSOS PESSOASPESSOAS 18. VANTAGENS uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue a identificao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no- conformidade. DESVANTAGENS Limitada a soluo de um problema por aplicao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama. 19. LISTA DE VERIFICAO uma ferramenta que permite quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem, em um perodo de tempo. Serve para a construo do Diagrama de Pareto*. As etapas para a elaborao: - estabelecer o que ser verificado - perodo em que os dados sero coletados - utilizar um formulrio de fcil manuseio - dados confiveis e consistentes 20. VANTAGENS: A obteno do fato registrado no momento que ocorre; Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema; A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao. DESVANTAGENS: Os equipamentos de medida podem no estar auferidos; O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da amostra; Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em ponto discretos. Numa pgina de fatura s possvel encontrar 0,1,2, etc., erros; no possvel encontrar 2,46 erros. 21. LISTA DE VERIFICAO 22. DIAGRAMA DE PARETO um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. 23. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total. No eixo horizontal est a descrio dos eventos. Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o nmero das ocorrncias e o percentual. DIAGRAMA DE PARETO 24. VANTAGENS A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199); Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes. 25. DESVANTAGENS Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio. Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento x uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo. 26. um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Normalmente empregado junto com o Brainstorming. PLANO DE AO (5W2H) 27. PLANO DE AO (5W2H) Utilizado no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos. WHY - (Por que fazer) WHAT - (O que ser feito) WHERE - (Onde ser feito) WHEN - (Quando ser feito) WHO - (Quem far) HOW - (Como far) HOW MUCH - (Quanto custar) 28. RELAES ENTRE CADA FERRAMENTA 29. PRINCIPAIS DADOS PARA CONSTRUO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 30. MTODOS ESPECFICOS DE GESTO 31. a) Definio b) Crculos de Controle da Qualidade c) Seis Sigma d) FMEA e) MASP d) Outros mtodos MTODOS ESPECFICOS DE GESTO 32. DEFINIO Os mtodos especficos de gesto representam um conjunto de prticas disponveis para a gesto de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e tcnicas aplicadas na conduo de grupos. Tais mtodos so implantados pelas diversas reas da organizao medida em que surgem necessidades especficas. 33. CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE Tambm conhecidos como times da qualidade. So formados por funcionrios da base hierrquica da organizao que se propem voluntariamente e de forma autnoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na reduo de custos, etc. 34. Benefcios para as pessoas que participam: > Aprendem a trabalhar em equipe > Permitem o auto-desenvolvimento > Os membros adquirem autoconfiana > Incentivo criatividade e inovao > Soluo dos problemas no posto de trabalho > Melhoria nas condies de trabalho > Maior satisfao no trabalho > Melhoria na qualidade de vida 35. Benefcios para a empresa: > Melhoria da qualidade do produto > Melhor aproveitamento dos recursos disponveis > Reduo de custos > Racionalizao do trabalho > Aumento da produtividade > Maior integrao entre empregados > Melhoria do ambiente de trabalho 36. SEIS SIGMA A estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola. Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que esto em andamento ou que j foram implementadas na empresa, harmonizando- as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio. 37. No Brasil, seguindo essa tendncia, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, Amrica Latina, Fiat Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Kodak e Mangels. SEIS SIGMA Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada em organizaes de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura, seja de capital pblico ou privado. 38. SEIS SIGMA A estratgia Seis Sigma considera a natureza do negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, sendo estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las. 39. SEIS SIGMA Reduzir o desperdcio Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeito. No Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel. 40. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contnua dos processos. D Define (Definir) M Measure (Medir) A Analyze (Analisar) l Improve (Melhorar) C Control (Controlar) 41. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - DEFINIR Nesta etapa necessrio definir os pontos: - as necessidades e desejos dos clientes; - transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes. 42. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - MEDIR Nesta etapa necessrio medir com muita preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo e estes precisam ser mensurados. 43. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC ANALISAR Analisar os resultados das medies possibilita a identificao das lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. Para realizar as melhorias so elaborados projetos ou planos de ao acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento. 44. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC IMPLANTAR MELHORIAS O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na operacionalizao da estratgia. 45. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC CONTROLAR O estabelecimento de um sistema permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aes corretivas e padronizaes de procedimentos. 46. SEIS SIGMA Os participantes do processo Um dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma a capacitao de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes: - Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo do Seis Sigma. -- Black BeltsBlack Belts :: so aqueles que atuam na conduo do Seis Sigma, orientando os demais funcionrios a praticar formas de trabalho mais eficientes. 47. Os participantes do processo: -Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions. - Champions: gestores que definem a direo que o Seis Sigma tomar e tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento. A idia de se estabelecer um paralelo entre o karate e a implementao do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de fora, velocidade e determinao, bem como disciplina mental e treinamento sistemtico e intensivo. 48. SEIS SIGMA Objetivos - reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros - reduzir a variabilidade do processo - melhorar os produtos - diminuir o tempo de ciclo - otimizar os estoques - obter custos mais baixos - melhorar a qualidade - satisfazer os clientes - aumentar a lucratividade 49. BENCHMARKING Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, preciso identificar os referenciais de excelncia, isto , o benchmark, e realizar as devidas comparaes com esses referenciais. 50. Objetivos BENCHMARKING No Benchmarking, no se comparam as organizaes como um todo e, sim, processos especficos. Assim, o principal objetivo captar e aprender, identificando oportunidades e ameaas. - busca-se melhores processos e prticas inovadoras - acelerao dos ciclos e aprendizado e melhorias - reduo de prazos e custos - consenso interno sobre as limitaes e deficincias - estabelecer referncias para melhoria dos resultados