Manual de Gerenciamento de Projetos - Página … de Gerenciamento de Projetos INTRODUÇÃO A QUEM...

Manual de

Gerenciamento

de Projetos

e Programas

Tribunal Regional do Trabalho

4ª Região

versão 1.1Julho de 2010

Porto Alegre

© Tribunal Regional do Trabalho 4 RegiãoAv. Praia de Belas, 1.100CEP 90110-903 Porto Alegrewww.trt4.jus.br

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia ou gravação) ou arquivada em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão escrita do TRT4.

Diretora de InformáticaNatacha Moraes de OliveiraCoordenadora do Escritório de ProjetosDeise Alexandra Koerber Albino

Gerente de ProjetosGustavo Schirmer dos Santos, PMPConsultorMarcos Santos Abreu, PMP

Versão 1.1

http://www.trt4.jus.br/

Sumário Glossário......................................................................................................................................................................... 6 Introdução...................................................................................................................................................................... 8A quem se destina este manual......................................................................................................................... 8Gerenciamento de Projetos................................................................................................................................. 8Guia PMBOK 4ª edição.......................................................................................................................................... 9MPS.BR........................................................................................................................................................................ 9 1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos............................................................................................. 11 1.1 Grupos de processos de gerenciamento............................................................................................. 11 1.2 Ferramentas e Técnicas............................................................................................................................. 11 1.3 Autorização de Projetos............................................................................................................................ 12 2 Processos de iniciação....................................................................................................................................... 13 2.1 Fluxo de Trabalho........................................................................................................................................ 13 2.2 Termo de Abertura...................................................................................................................................... 15 2.3 Lista de Verificação – Iniciação.............................................................................................................. 15 3 Processos de planejamento.............................................................................................................................. 17 3.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.......................................................................18 3.1.1 Parecer do Escritório de Segurança da Informação.............................................................18 3.1.2 Avaliação de capacidade de recursos.........................................................................................18 3.1.3 Avaliação e Aprovação do Plano de Gerenciamento do Projeto.......................................18 3.1.4 Priorização para execução.............................................................................................................. 19 3.2 Lista de Verificação – Planejamento..................................................................................................... 19 4 Processos de execução e controle................................................................................................................. 20 4.1 Distribuir Informações.............................................................................................................................. 20 4.2 Executar Atividades do Projeto.............................................................................................................. 20 4.3 Aprovar Relatório de Status.................................................................................................................... 21 4.4 Apropriar Progresso da Execução......................................................................................................... 22 4.5 Atualizar Relatório de Status.................................................................................................................. 22 4.6 Acompanhar Progresso............................................................................................................................. 22 4.7 Lista de Verificação – Controle............................................................................................................... 23 5 Processos de encerramento............................................................................................................................. 24 5.1 Fechar Registros do Projeto..................................................................................................................... 25 5.2 Executar Lições Aprendidas.................................................................................................................... 25

5.3 Lista de Verificação – Encerramento.................................................................................................... 25 6 Gestão de Demandas........................................................................................................................................... 26 7 Referências bibliográficas................................................................................................................................. 27 Anexo A – descrição do Termo de Abertura................................................................................................... 28 Anexo B – descrição do Plano do Projeto........................................................................................................ 30 Anexo C – descrição do Relatório de Status................................................................................................... 35 Anexo D – descrição das Lições Aprendidas.................................................................................................. 37 Anexo E – Formulário de Gestão de Demandas............................................................................................ 38 Anexo F – Requisitos para o MPS.BR................................................................................................................. 39

GLOSSÁRIO

ciclo de vida do produto

Um conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a retirada de circulação do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto.

ciclo de vida do projeto Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

entregas No Plano de Gerenciamento do Projeto, descrevem os produtos finais e os principais produtos intermediários do projeto. As entregas servem para o projeto atingir seus objetivos. O andamento do projeto é avaliado pelas entregas obtidas, não pelas atividades executadas.

estrutura analítica do projeto (EAP)

Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto.

fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto, relacionadas de forma lógica, que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.

ferramenta Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

gerente do projeto A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.

metodologia Um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

MPS.BR O MPS.BR é um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). O objetivo do programa é a Melhoria de Processo do Software Brasileiro, baseando-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços correlatos.

necessidades No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto, e que portanto justificam o uso de recursos da organização neste projeto. Comparar com entregas e objetivos.

objetivos No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica o que a organização precisa obter para satisfazer as necessidades do projeto. São usados para indicar quando o projeto está concluído, por isso devem ser mensuráveis.

partes interessadas Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influênciasobre o projeto e suas entregas.

patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

Plano de Gerenciamento do

Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e ser formado por

Projeto um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.

PMBOK4 O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK®.A primeira edição do guia foi lançada em 1996; a quarta edição, atual, foi lançada em 31 de dezembro de 2008.

portfólio de projetos Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

prática Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas.

programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

recurso Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.

Relatório de Status Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros degerenciamento do valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto.

requisito Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outro documento imposto formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

técnica Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

Termo de Abertura do Projeto

Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Manual de Gerenciamento de Projetos

INTRODUÇÃO

A QUEM SE DESTINA ESTE MANUAL

O público alvo deste manual são todos aqueles que desenvolvem projetos para a Secretaria de Tecnologia da Informação (STI) do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região (TRT4).Durante o desenvolvimento deste manual procurou-se manter o caminho da simplicidade evitando criar procedimentos desnecessários ou burocráticos. O conjunto de procedimentos propostos aqui tem por objetivo facilitar a comunicação dos projetos e a visibilidade dos mesmos. A leitura deste manual também é recomendada para os fornecedores e prestadores de serviços do TRT4 a fim de que possam se adequar aos padrões utilizados para o planejamento e controle dos projetos.Este manual tem também a finalidade de servir de guia para o treinamento de novos colaboradores e fornecedores. Assim, além dos formulários e procedimentos que compõem a metodologia, procuramos apresentar exemplos reais da aplicação das técnicas propostas, que foram retirados de projetos reais, executados na forma de projetos pilotos durante a elaboração deste manual.GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Gerenciamento de Projetos da forma como está apresentado neste manual deve ser entendido como um conjunto de práticas, técnicas e processos que colaboram para endereçar a complexidade dos problemas das organizações contemporâneas.Para serem adequadamente empregadas, este conjunto de práticas precisam do direcionamento de um profissional com conhecimento e experiência para determinar em que situações e como aplicá-las. Este profissional é chamado de gerente do projeto, e pode ser qualquer pessoa com o perfil adequado, mesmo que ocupe um outro cargo na organização, não atuando exclusivamente nesta função. Este manual ajudará estes profissionais na estruturação de seus projetos através de um conjunto de práticas, técnicas 8/42

Introduçãoe formulários propostos.A metodologia descrita neste manual foi estrutura para oferecer à organização e seus projetos o desenvolvimento de um Plano de Projeto que forneça visibilidade sobre o projeto, suporte um processo de controle padronizado e a busca do consenso entre as Partes Interessadas, ajude a suportar o projeto durante toda a sua execução e suporte a tomada de decisão para criação de ações corretivas e ações preventivas. Durante o desenvolvimento desta metodologia procurou-se manter a conformidade com as diretrizes do Guia PMBOK® 4ª Edição (PMBOK4) e com o modelo MPS.BR de maturidade para Melhoria de Processos de Software.GUIA PMBOK 4ª EDIÇÃO

Os conceitos utilizados aqui estão alinhados com os apresentados no PMBOK4. O conhecimento do guia ou sua leitura não são obrigatórios para a compreensão deste manual. A utilização do guia PMBOK como base para a elaboração deste manual deu-se em razão deste Guia ser internacionalmente aceito e pela sua grande difusão tanto na comunidade internacional quanto na brasileira.Alguns processos de gerenciamento de projetos sugeridos neste manual possuem a mesma nomenclatura do PMBOK4, e isto foi feito para facilitar o entendimento da metodologia proposta neste manual. Porém, para melhor adequação às práticas específicas do TRT4, nem todos os processos de gerenciamento do PMBOK4 foram mapeados neste manual, e em algumas situações alguns processos foram agrupados por questões de simplificação e adequação às necessidades da STI.MPS.BR

Segundo o Guia Geral do Modelo de Referência para Melhoria de Processo do

Software (MR-MPS), a implementação do nível G é obtida através do atendimento de dois processos:• Gerência de Requisitos – GRE, e• Gerência de Projetos – GPR.

9/42

Manual de Gerenciamento de ProjetosA Metodologia descrita neste manual atende a estas exigências. Maiores informações podem ser encontradas no Anexo F – Requisitos para o MPS.BR.

10/42

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A metodologia de gerenciamento de projetos do TRT4 determina as práticas comuns que devem ser seguidas por todos os projetos a fim de manter-se um padrão institucional e facilitar o entendimento, a comunicação e os processos de tomada de decisões. 1.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

Esta metodologia indica os processos de gerenciamento de projetos mínimos que devem ser utilizados no âmbito do TRT4. Estes processos estão organizados em 5 grupos:Grupo de processos Descrição

Iniciação Inclui os processos responsáveis pela avaliação estratégica, contextualização e autorização da execução do projeto.

Planejamento Inclui os processos responsáveis pela minimização das incertezas, e pela proposição de uma via para desenvolvimento do projeto.

Execução Inclui os processos responsáveis pela facilitação das informações, e avaliação das expectativas dos envolvidos com o projeto.

Controle Inclui os processos responsáveis pela avaliação da situação do projeto.

Encerramento Inclui os processos responsáveis pela prestação e contas e pelas ações de melhoria dos próprios procedimentos de gestão.

Tabela 1.1: Grupos de processos

1.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

Para a execução dos processos de gerenciamento, esta metodologia determina algumas ferramentas e técnicas apresentadas na forma de formulários. O uso das ferramentas e técnicas aqui recomendados não invalida nem é impeditivo do uso de outras 11/42

Manual de Gerenciamento de Projetosferramentas e técnicas não descritas aqui. Assim, o modelo proposto é mínimo, porém não limitante às atividades de gerenciamento. 1.3 AUTORIZAÇÃO DE PROJETOS

Os projetos estarão sujeitos a um processo de autorização caracterizado por 6 estados, conforme apresentados a seguir. As mudanças de estado são autorizadas pela direção da STI através dos processos de gestão da portfólio de projetos.Estado Descrição Documentação

Proposto Solicitação de projeto acolhida pela STI e disponível para ser priorizada conforme processo de gestão da portfólio de projetos.

Termo de Abertura

Em planejamento Projeto priorizado a fim de receber recursos para que seja desenvolvido o Plano do Projeto conforme metodologia da STI.

Plano de Gerenciamento do Projeto

Em execução Projeto priorizado a fim de receber recursos para que seja implementado.

Relatório de Status

Encerrado Projeto cuja execução tenha terminado e cujos resultados foram entregues.

Relatório de Lições Aprendidas

Suspenso Projeto suspenso em função de mudanças de prioridades.

Termo de Abertura (atualizado)

Cancelado Projeto cuja execução não será mais realizada.

Relatório de Lições Aprendidas

Tabela 1.2: Etapas do Ciclo de Vida de Autorização de Projetos

12/42

Processos de iniciação

2 PROCESSOS DE INICIAÇÃO

Os processos de iniciação de projetos possuem três funções principais:1. Formalizam a existência do projeto para a organização; 2. Buscam obter uma visão comum sobre os objetivos do projeto com as principais partes interessadas;3. Vinculam o projeto ao planejamento estratégico da organização; 2.1 FLUXO DE TRABALHO

O trabalho pode ser representado pelo fluxo de trabalho da Figura 2.1:processos de iniciação.Durante a iniciação do projeto, o foco do trabalho do gerente de projetos é obter consenso entre as principais partes interessadas. No diagrama de fluxo destaca-se a participação da direção da STI, da Assessoria da Presidência e da Assessoria da Corregedoria como representantes da área de negócio, e o Escritório de Projetos como responsável pela verificação do alinhamento estratégico da proposta de projeto.O trabalho do Gerente de Projetos designado abarca:1. Buscar o envolvimento das partes interessadas com o projeto;2. Buscar o consenso entre as partes interessadas em relação ao problema que se pretende resolver;3. Buscar o consenso entre as partes interessadas em relação à situação desejada – visão de futuro, objetivo – que se pretende obter após a execução do projeto. 4. Buscar o consenso entre as partes interessadas sobre o Termo de Abertura do projeto.Se o objetivo dos processos de iniciação é obter consenso sobre os problemas a serem resolvidos e os resultados a serem alcançados, então é necessário envolver as pessoas certas nesta discussão. A função do Gerente de Projetos neste momento é a de documentar as diferentes visões das partes e alertá-las sobre os conflitos eventualmente 13/42

Manual de Gerenciamento de Projetosexistentes. O processo destaca a necessidade da STI possuir gerentes de projetos com perfil de comunicadores e integradores, e direciona as ações de formação destes profissionais através de capacitações em liderança, comunicação e gestão de conflitos.

Colocamos com destaque a obtenção de consenso sobre a necessidade e sobre o objetivo porque estas informações são importantes para serem contrapostas durante a execução do projeto na avaliação das solicitações de mudanças que venham a surgir, e são portanto a base para o Gerenciamento de Mudanças durante a execução do projeto.Também deve ser destacado que o papel do Gerente de Projetos é o de comunicador e integrador. As informações do Termo de Abertura são produzidas pelas Partes Interessadas, porém, o processo é conduzido pelo Gerente de Projetos.

14/42

Figura 2.1: processos de iniciação

Processos de iniciação

2.2 TERMO DE ABERTURA

O Termo de Abertura é o documento que organiza as informações durante o processo de iniciação do projeto.O formulário do Termo de Abertura está comentado no Anexo A – descrição doTermo de Abertura. 2.3 LISTA DE VERIFICAÇÃO – INICIAÇÃO

A lista de verificação pode resume os critérios que devem ser utilizados para o desenvolvimento do Termo de Abertura e deve ser revista a cada término de fase do projeto.Checklist

✔ O projeto possui uma identificação atribuída pelo Escritório de Projetos, possui um nome, a(s) área(s) solicitante(s) estão elencadas, e há um Gerente de Projetos designado para fornecer informações sobre o projeto.✔ Os Antecedentes e Descrição contextuam o projeto dentro do Planejamento Estratégico da STI.✔ As Necessidades descrevem um ou mais problemas existentes que originaram a solicitação pelo projeto.✔ O Objetivo descreve um critério de sucesso mensurável para o projeto.✔ As Entregas descrevem os produtos gerados durante o projeto – produto final e produtos intermediários.✔ A Duração Estimada foi fornecida✔ O Custo foi fornecido.✔ A Previsão do Uso de Recursos contém o nome dos recursos necessários para o projeto incluindo: recursos da área cliente, recursos da STI e fornecedores.✔ Os Pontos de Atenção descrevem as principais considerações levantadas pelas Partes Interessadas durante a elaboração do Termo de Abertura.✔ Se alguma mudança situacional descrita neste Termo de Abertura foi

15/42

Manual de Gerenciamento de Projetosidentificada, o Termo foi submetido para a direção da STI para aprovação.

16/42

Processos de planejamento

3 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

O Plano de Gerenciamento do Projeto deve mostrar a estratégia que será utilizada para se produzir os produtos pretendidos e se chegar no objetivo do projeto, e deverá estar alicerçado em um ciclo de vida composto por fases. Projetos pequenos não precisam estar organizados em ciclos de vida e podem ser organizados em uma única fase. As relações entre os processos de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto são apresentadas na Figura 3.1: processos de planejamento.

17/42

Figura 3.1: processos de planejamento


3.1 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO

O Plano de Gerenciamento do Projeto deverá seguir as diretrizes do formulário apresentado no Anexo B – descrição do Plano do Projeto.Os principais tópicos do Plano de Gerenciamento do Projeto são:1. Planejamento da Comunicação2. Escopo3. Prazos4. Recursos e OrçamentoAs informações contidas no Plano de Gerenciamento do Projeto atendem completamente às demandas de normatização da MPS.BR. Em particular, as informações de recursos e orçamento são necessárias para alimentar os processos de gerenciamento da portfólio de projetos na análise da capacidade de execução e avaliação do uso de recursos. 3.1.1 Parecer do Escritório de Segurança da InformaçãoA fim de manter conformidade com as exigências do TCU sobre a questão da segurança da informação, os Planos de Projetos deverão ser avaliados pelo Escritório de Segurança da Informação, que emitirá um parecer e fará contribuições para o Plano de Gerenciamento do Projeto. 3.1.2 Avaliação de capacidade de recursosOs Planos de Gerenciamento dos Projetos deverão conter previsões de utilização de recursos. Estas informações serão utilizadas pelo Escritório de Projetos para avaliar a disponibilidade dos recursos planejados considerando o conjunto de projetos em execução da STI. 3.1.3 Avaliação e Aprovação do Plano de Gerenciamento do ProjetoO Plano de Gerenciamento do Projeto deverá ser apresentado à área de negócio para avaliação, contribuições e aprovação final.

18/42

Processos de planejamento

3.1.4 Priorização para execuçãoA Comissão de Informática, munida das informações do projeto e do portfolio, deverá decidir pela aprovação do projeto e avaliar a priorização do mesmo dentro das diretrizes estratégicas. 3.2 LISTA DE VERIFICAÇÃO – PLANEJAMENTO

A lista de verificação pode resume os critérios que devem ser utilizados para a geração do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Checklist

✔ O Plano de Comunicação foi validado pelos participantes e a agenda de reuniões aprovada.

✔ O Escopo do projeto contém um número adequado de resultados, nenhum deles gerados em intervalos de duração maior do que 1 mês.✔ O Escopo do produto contém a descrição do produto considerando as características técnicas, funcionais e de performance.✔ A lista dos principais recursos envolvidos no projeto foi desenvolvida e as funções foram descritas para cada recurso.✔ Um diagrama mostrando como os recursos são envolvidos no projeto – part-time, full-time – foi desenvolvido considerando os principais recursos do projeto.✔ O Plano de Gerenciamento do Projeto foi apresentado para a direção da STI e validado por ela.✔ Um orçamento financeiro foi desenvolvido e organizado em contas contábeis conforme o padrão orçamentário do TRT.

19/42


4 PROCESSOS DE EXECUÇÃO E CONTROLE

Os processos de execução são responsáveis pela facilitação das informações e avaliação das expectativas das partes interessadas. Os processos de controle do projeto tem a função principal de gerar visibilidade adequada para todas as Partes Interessadas sobre a situação do projeto. Os processos deste grupo seguem o fluxo da Figura 4.1:processos de execução e controle.Os processos de execução deste fluxo são:• Distribuir informações• Executar as atividades do projeto• Aprovar Relatório de StatusOs processos de controle deste fluxo são:• Apropriar progresso da execução• Atualizar relatórios de Status• Acompanhar Progresso

4.1 DISTRIBUIR INFORMAÇÕES

Este processo envolve o recebimento e a comunicação das informações sobre a situação do projeto de forma adequada para as Partes Interessadas. As ações “Coletar Dados” e “Distribuir Informações” descritas na Figura 4.1:processos de execução e controle fazem parte deste processo e devem ocorre conforme descritas no campo Planejamento das Comunicações, dentro do Plano de

Gerenciamento do Projeto. 4.2 EXECUTAR ATIVIDADES DO PROJETO

A equipe de projeto deverá manter um procedimento de priorização das atividades previstas. O Gerente de Projeto junto da equipe realizarão reunião semanal (ou periódica conforme necessidade) onde distribuirão as responsabilidades para o período 20/42

Processos de execução e controlesubsequente. Na reunião seguinte, o Gerente de Projetos cobrará a equipe pela obtenção dos resultados esperados e repetirá o processo de distribuição de responsabilidades para o próximo período.

4.3 APROVAR RELATÓRIO DE STATUS

A função deste processo dentro da Metodologia da STI é destacar que o processo de comunicação só é efetivo quando for uma via dupla: as informações são enviadas para as Partes Interessadas e é obtido um feedback a respeito.O sucesso deste processo depende da capacidade de comunicação e liderança do gerente de projetos para conseguir o envolvimento das Partes Interessadas e sua efetiva participação.21/42

Figura 4.1: processos de execução e controle


4.4 APROPRIAR PROGRESSO DA EXECUÇÃO

A equipe participante do projeto é responsável por reportar periodicamente o progresso alcançado. Esta apropriação deve ocorrer preferencialmente através da estrutura analítica do projeto (EAP), reportando as datas de cumprimento das metas estabelecidas. 4.5 ATUALIZAR RELATÓRIO DE STATUS

Este processo envolve a atualização da situação do projeto em todas as dimensões necessárias, incluindo:• Escopo: atualização das informações sobre as mudanças de escopo ocorridas e no progresso do escopo do progresso (escopo produzido);• Tempo: atualização do cronograma do projeto (milestones alcançados, atividades realizadas);• Custos: atualização dos gastos realizados e alterações de valores se ocorridas (inclusive previsões);• Benefícios: inclusões, encerramentos e alterações nos estados dos Pontos de Atenção do projeto.Através das informações recebidas da equipe do projeto, o gerente de projetos atualiza a situação do escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos e aquisições, de forma a refletir os acontecimentos ocorridos e o progresso gerado.Para o registro das informações, o gerente de projetos deverá utilizar o formulário de Relatório de Status descrito no Anexo C – descrição do Relatório de Status deste manual.

4.6 ACOMPANHAR PROGRESSO

A área de negócio, através dos representantes da Assessoria de Informática da Presidência, da Assessoria de Informática da Controladoria e da Comissão de Informática, acompanhará a execução do projeto recomendando ações corretivas e eventualmente re-priorizando o projeto conforme mudanças no contexto da sociedade e na portfólio deprojetos existentes.22/42

Processos de execução e controle

4.7 LISTA DE VERIFICAÇÃO – CONTROLE

A lista de verificação pode resume os critérios que devem ser utilizados para a geração do Relatório de Status.Checklist

✔ As reuniões previstas no plano de gerenciamento do projeto estão sendo executadas conforme a agenda proposta.✔ Os relatórios previstos no Plano de Gerenciamento do Projeto estão sendo produzidos adequadamente e encaminhados para as partes corretas✔ O Gerente do Projeto está colhendo feedback dos principais interessados no projeto após a entrega dos principais relatórios do plano de comunicação.✔ Todas as pessoas listadas no item Recursos e Orçamento do Plano de

Gerenciamento do Projeto foram consultadas para obtenção dos dados para a geração do Relatório de Status.

✔ Após a consolidação das informações no Relatório de Status as pessoas listadas no item Recursos e Orçamento do Plano de Gerenciamento do

Projeto foram consultadas para verificar se estão de acordo com as informações que serão divulgadas no Relatório de Status.

✔ O Relatório de Status foi apresentado para as Partes Interessadas, e durante esta apresentação foram identificadas quaisquer divergências sobre a situação do projeto, recomendações de ações, e observações por parte do solicitante, da direção da STI e de outras Partes Interessadas.✔ O Plano de Gerenciamento de Projetos foi atualizado com as solicitações e observações e modificações levantadas junto às Partes Interessadas durante a apresentação do Relatório de Status.

23/42


5 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Ao final do projeto deverá ser executado um processo de avaliação da aplicação das técnicas de gerenciamento a fim de se detectar se o gerenciamento ocorreu de forma efetiva, e também para poder evoluir nas práticas de gerenciamento através da absorção de novas práticas.

24/42Figura 5.1: processos de encerramento

Processos de encerramentoOs processos de Encerramento do Projeto são:• Fechar registros do projeto• Executar Lições Aprendidas.

5.1 FECHAR REGISTROS DO PROJETO

O Gerente de Projetos é responsável por entregar para o Escritório de Projetos as informações consolidadas do projeto e o relatório de Status final. 5.2 EXECUTAR LIÇÕES APRENDIDAS

O relatório de lições aprendidas tem por finalidade realizar um processo de longo prazo de melhoria da capacidade de gerenciamento da STI.Nesta metodologia será utilizado um formulário simplificado onde os participantes do projeto são convidados a refletir sobre os aprendizados ocorridos durante o projeto.Estas informações serão consolidadas pela equipe do Escritório de Projetos a fim de avaliar a ocorrência de padrões, como também para a avaliação do entendimento e uso da metodologia, e para identificar oportunidades de divulgação de boas práticas. 5.3 LISTA DE VERIFICAÇÃO – ENCERRAMENTO

A lista de verificação pode resume os critérios que devem ser utilizados para validar o Encerramento do Projeto.Checklist

✔ O Relatório de Status final do projeto foi entregue para o Escritório de

Projetos

✔ O questionário de lições aprendidas foi distribuído e preenchido por todos

os membros da equipe do projeto.

25/42


6 GESTÃO DE DEMANDAS

A Gestão de Demandas é uma prática que tem por finalidade prover mecanismos para:• controle de mudanças de escopo para os projetos:

◦ O controle de mudanças oferecerá suporte para avaliação da estabilidade do escopo e dos impactos no Plano de Gerenciamento de Projetos.• registro de incidentes

◦ Registro de atendimento de ações continuadas. As ações continuadas contemplam as ações de suporte e ações corretivas demandadas pelos usuários em relação aos sistemas de software em operação. São ações que envolvem a pesquisa e avaliação do problema, implementação de uma solução (quando adequada) e retorno ao solicitante para avaliação da solução efetiva do problema.O Registro das Demandas deverá ser feito obrigatoriamente por todas as equipes da STI, podendo utilizar o formulário padrão sugerido, ou algum outro formulário ou sistema, desde que preservadas as informações do formulário padrão descrito no Anexo – D.

26/42

Referências bibliográficas

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Os textos referidos neste manual podem ser encontrados na internet ou solicitados ao Escritório de Projetos.ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO – SOFTEX. MPS.BR – Guia de Implementação – Parte 1: Fundamentação para Implementação do Nível G do MR-MPS:2009, maio 2009. Disponível em: www.softex.br.ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO – SOFTEX. MPS.BR – Guia Geral:2009, maio 2009. Disponível em www.softex.br.PROJECT Management Institute. A Guide To The Project

Management Body of Knowledge. 4. ed. Newton Square: PMI Publications, 2008.

27/42

http://www.softex.br/

http://www.softex.br/


ANEXO A – DESCRIÇÃO DO TERMO DE ABERTURA

O modelo de Termo de Abertura utilizado na metodologia do TRT4 busca a simplicidade e a objetividade.Termo de AberturaIdentificação do Projeto:

ID: Fornecido pelo Escritório de Projetos

Nome do

Projeto:

O nome do projeto é a forma como o projeto é

referenciado pelas Partes Interessadas.

Área

Solicitante:

Lista das áreas corporativas que geraram a solicitação do

projeto.

Nome do

Solicitante:

Identificação do solicitante do projeto. Inclua telefone e

email se disponíveis.

Gerente de

Projetos:

Nome do Gerente de Projetos. Inclua telefone e email.

Antecedentes e Descrição:Este campo serve para contextualizar o projeto dentro do Planejamento Estratégico da

Organização:

• indicar se o projeto está vinculado a outros projetos colocando este dentro de uma

sequência histórica

• indicar como se enquadra dentro do Planejamento Estratégico da STI. É um projeto

considerado prioritário, por quê?

Como utilizar as informações deste campo do formulário:

Todo projeto deve estar atrelado ao Plano Estratégico da Organização ou a alguma

prioridade organizacional. Se não for possível encontrar estes vínculos, há uma indicação

de que o projeto deveria ser revisto e até mesmo cancelado.

Necessidades:Este campo descreve o problema que o projeto se propõe a resolver. A importância de se

possuir esta descrição é a de ter suporte para a tomada de decisões em relação às

mudanças que venham a ocorrer durante a execução do projeto.

No decorrer do projeto novas solicitações são geradas o que acaba por aumentar o

escopo do projeto. Para cada nova solicitação é importante avaliá-la de acordo com a

28/42

Anexo A – descrição do Termo de Abertura

visão do problema que o projeto está atendendo:

• A solicitação de mudança faz com que o projeto solucione melhor o problema que

está tentando resolver?

Da mesma forma, durante as fases do projeto é importante rever se a concepção do

problema a ser resolvido não foi alterado.

Objetivos e Benefícios:Este campo descreve a visão de futuro do projeto, e que objetivos a organização espera

obter. O objetivo do projeto deve ser elaborado de forma que possa ser utilizado como

“critério de parada do projeto”. Para tanto os objetivos devem ser mensuráveis: um projeto

termina tão logo seus objetivos tenham sido alcançados. Se os objetivos não forem

mensuráveis, não é possível avaliar o término do projeto. Isto leva a projetos que se

estendem indefinidamente.

Entregas:As entregas descrevem o produto final e os principais produtos intermediários. Pense

nesta informação como a forma de se acompanhar o progresso do projeto: o progresso do

projeto será controlado através das entregas obtidas e não das atividades executadas.

Duração Estimada:A estimativa de duração pode vir acompanhada de outras estimativas:

• tamanho do produto

• qualidade

• recursos

Custo Estimado:Valores do orçamento da STI que são aplicados diretamente no projeto. Caso o projeto

faça uso de fornecedores de serviços que não estão discriminados diretamente no

orçamento, deve indicar os custos estimados com o pagamento dos serviços. No caso do

projeto não possuir valores discriminados diretamente no orçamento indicar: “Não possui

valores no orçamento da STI”.

Previsão de Uso de Recursos:Indicar o nome dos recursos da STI, da área de negócio (área solicitante) e de

fornecedores que serão necessários para o projeto.

Pontos de Atenção:Durante a elaboração do Termo de Abertura são identificadas restrições, levantadas

premissas e considerações. Todas elas devem ser documentas a fim de serem

endereçadas durante o Planejamento do Projeto.

29/42


ANEXO B – DESCRIÇÃO DO PLANO DO PROJETO

Plano de Gerenciamento do ProjetoA estrutura e formato do Plano de Gerenciamento do Projeto deverão estar documentados

no início do Plano. Caso tenha optado pela utilização das estruturas e formatos propostos

pela Metodologia, basta indicar isto através do seguinte parágrafo:

Este Plano de Gerenciamento de Projeto está aderente aos padrões utilizados pela

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Programas da STI descritos no seu Manual.

Quaisquer modificações serão documentadas conforme indicado pela própria

metodologia.

Revisões

Data Versão Autor Alterações

05/10/09 1.0 <nome do autor> <descrições das principais modificações desta versão>

Identificação do ProjetoA identificação do projeto deverá seguir a mesma estrutura e informações do Termo de

Abertura. ID:Nome do Projeto:Área Solicitante:Nome do Solicitante:Gerente de Projetos:Sumário

Planejado Replanejado Realizado

Início

30/42

Anexo B – descrição do Plano do Projeto

Término

Situação: um dos seguintes estados:

• proposto – aprovado e incluído no PDI

• planejado – com Plano de Projeto desenvolvido

• em execução – sendo executado

• encerrado – terminada a execução

• interrompido – execução foi suspensa e destino do projeto

ainda será avaliado

• cancelado – execução foi suspensa e o projeto não tem

previsão de ser continuado

Planejamento da ComunicaçãoO plano de comunicação deverá conter pelo menos as seguintes seções:

RelatóriosDescrição de quais relatórios serão gerados e qual as informações que conterão cada um.

No caso de se optar pelos padrões da Metodologia, o seguinte texto poderá ser utilizado:

O Relatório de Status do projeto seguirá o padrão do Manual de Gerenciamento de

Projetos da Metodologia da STI.

ProcessoDescrição de “quem” vai gerar os relatórios e “como” será o processo de avaliação e

aprovação das informações contidas. Exemplo:

O Relatório de Status será gerado pelo gerente do projeto e encaminhado aos diretores

das áreas envolvidas e ao Escritório de Projetos, que farão os devidos ajustes e

observações antes da divulgação para a direção da STI.

AgendaDetalhamento da periodicidade com que o relatório será produzido e divulgado. Escolher

uma das opções:

• Semanal às sextas-feiras até 19h ou primeiro dia útil seguinte ou

• quinzenal às sextas-feiras até 19h ou primeiro dia útil seguinte ou

• mensal no primeiro dia útil do mês até 19h

EscopoDeverá conter a Estrutura Analítica do Projeto – EAP – e as características do escopo dos

produtos.

31/42


Estrutura Analítica do ProjetoDeverá ser apresentado na forma de tabela contendo datas de compromisso para cada

um dos resultados contidos:

ResultadoData

Planejada Prevista Realizada<nome do resultado> 02/12/09 02/12/09<nome do resultado> 02/12/09 02/12/09Escopo do ProdutoDescrição das características – funcionais, de performance e técnicas – dos produtos do

projeto.

32/42

Plano de Gerenciamento do Projeto - Manual de Gerenciamento de ProjetosPrazosPlano de Ação – Linha de Base

Figura ou referência da linha de base do cronograma do projeto.

33/42

Recursos e OrçamentoO planejamento de recursos deverá indicar o uso dos recursos do projeto:Os seguintes recursos são necessários para a realização deste projeto:

Profissionais da Equipe Chave

Nome Empresa

Área de

Especialidade Funções Atribuídas Observações

Uso dos recursos no tempo.Indique em quais meses ocorrerá o envolvimento do recurso e se o mesmo estará dedicado

parcialmente ou totalmente ao projeto.

Envolvimento do PessoalNome 1 2 3 4 5 6 7 8 … n<nome><nome><nome>

Legenda:Envolvimento part-timeEnvolvimento full-time

OrçamentoItem Valor<descrição do item> <R$99.999,99>

ANEXO C – DESCRIÇÃO DO RELATÓRIO DE STATUS

Pontos de Atenção

Os “Pontos de Atenção” envolvem os riscos e issues (pendências) do projeto. Devem sempre

ser registrados contendo uma data para o encerramento do mesmos.

ANEXO D – DESCRIÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS

Atenção: NÃO ASSINE ESTE FORMULÁRIOQuestionário de Avaliação

1. Informe o ID e o NOME do projeto:Indique o código e nome do projeto

2. Indique um evento significativo que tenha ocorrido durante o

desenvolvimento do projeto (apenas um evento – pode ser alguma coisa

cuja realização tenha sido memorável, algo que tenha atrapalhado muito

o projeto ou até mesmo algo engraçado – escolha algo que você

considere que foi único para este projeto).Descreva o evento mais significativo

3. Descreva brevemente o que você considera ter sido a principal

aprendizagem que você obteve neste projeto que poderá ajudá-lo na

realização de projetos futuros.Descreva sua principal aprendizagem


ANEXO E – FORMULÁRIO DE GESTÃO DE DEMANDAS

Data Abertura Data Encerramento Tipo Responsável Descriçãodd/mm/aa dd/mm/aa <incidente>

<projeto> <inclua o código do

projeto quando o

tipo for 'projeto'>

38/42

Anexo F – Requisitos para o MPS.BR

ANEXO F – REQUISITOS PARA O MPS.BR

Requisitos para o nível GOs requisitos para o nível G do MPS.BR estão sumarizados abaixo. Maiores informações podem ser encontradas no MPS.BR – Guia Geral:2009 e no MPS.BR – Guia deImplementação – Parte 1.Gerência de Projetos (GPR)O propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto.

Resultados esperados:

• GPR1 - O escopo do trabalho para o projeto é definido.• GPR2 - As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados.• GPR3 - O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos.• GPR4 - O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas.• GPR5 - O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de controle, são estabelecidos e mantidos.• GPR6 - Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados.• GPR7 - Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo.• GPR8 - Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto são planejados.39/42


• GPR9 - Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é estabelecido para acessá-los, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança.• GPR10 - Um plano geral para a execução do projeto é estabelecido com a integração de planos específicos.• GPR11 - A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes são realizados.• GPR12 - O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido.• GPR13 - O projeto é gerenciado utilizando-se o Plano do Projeto e outros planos que afetam o projeto e os resultados são documentados.• GPR14 - O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado.• GPR15 - Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento.• GPR16 - Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as partes interessadas.• GPR17 - Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.Gerência de Requisitos (GRE)O propósito do processo Gerência de Requisitos é gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto. O principal objetivo da Gerência de Requisitos é controlar a evolução dos requisitos. O processo Gerência de Requisitos (GRE) gerencia todos os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo requisitos funcionais e não-funcionais, bem como os requisitos impostos ao projeto pela organização.

40/42

Anexo F – Requisitos para o MPS.BR

Resultados esperados:

• GRE1 - Os requisitos são entendidos, avaliados e aceitos junto aos fornecedores de requisitos, utilizando critérios objetivos.• GRE2 - O comprometimento da equipe técnica com os requisitos aprovados é obtido.• GRE3 - A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho é estabelecida e mantida.• GRE4 - Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto são realizadas visando a identificar e corrigir inconsistências em relação aos requisitos.• GRE5 - Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do projeto.Os atributos de processo no nível GDe acordo com o Guia Geral do MR-MPS, “a capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados. A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização/unidade organizacional. No MR-MPS, à medida que a organização/unidade organizacional evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido”.No que se refere aos atributos de processo, para atingir o nível G do MR-MPS, uma organização deve atender aos resultados esperados RAP 1 a RAP 10. Numa avaliação é exigido, para se considerar um processo “SATISFEITO” no nível G, que o atributo de processo AP 1.1 seja caracterizado como totalmente implementado e que o atributo de processo AP 2.1 seja caracterizado como totalmente implementado ou largamente

implementado. A seguir, os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1, conforme aplicáveis no nível G, são descritos brevemente.• AP 1.1 - O processo é executado. Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito.

◦ RAP 1 - O processo atinge seus resultados definidos.• AP 2.1 - O processo é gerenciado. Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada.

41/42


◦ RAP 2 - Existe uma política organizacional estabelecida e mantida para o processo.◦ RAP 3 - A execução do processo é planejada.◦ RAP 4 - A execução do processo é monitorada e ajustes são realizados.◦ RAP 5 - As informações e os recursos necessários para a execução do processo são identificados e disponibilizados.◦ RAP 6 - As responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.◦ RAP 7 - As pessoas que executam o processo são competentes em termos de formação, treinamento e experiência.◦ RAP 8 - A comunicação entre as partes interessadas no processo é gerenciada de forma a garantir o seu envolvimento.◦ RAP 9 - Os resultados do processo são revistos com a gerência de alto nível para fornecer visibilidade sobre a sua situação na organização.◦ RAP 10 - O processo planejado para o projeto é executado.

42/42

Manual de Gerenciamento de Projetos - Página … de Gerenciamento de Projetos INTRODUÇÃO A QUEM...

Documents

Transcript of Manual de Gerenciamento de Projetos - Página … de Gerenciamento de Projetos INTRODUÇÃO A QUEM...