Manual de Apoio Formao

Gesto do tempo eorganizao do trabalho

Curso: Gesto do tempo e organizao do trabalho

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Objetivos Gerais:

Aplicar tcnicas de gesto do tempo no mbito da actividade profissional.

Aplicar os princpios de organizao do trabalho em equipa e elaborar um plano de aco pessoal.

Contedos:

Gesto do tempo

o Auto-avaliao na gesto do tempo - Tempo como recurso

- Leis e princpios de gesto de tempo

- Identificao de caractersticas pessoais

- Anlise de desperdiadores de tempo

Planeamento na gesto do tempo

o - Determinar metas e objectivos o - Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais o - Utilizao de check-lists o - Definio e gesto de prioridades

Tcnicas de gesto do tempo

o - Organizao do dia de trabalho o - Agrupamento de tarefas o - Controlo das interrupes e dos telefonemas o - Utilizao da agenda como recurso estratgico o - Optimizao das novas tecnologias

Organizao do trabalho

o Trabalho em equipa - Organizao e conduo de reunies

- Produo de resultados atravs de reunies

- Delegao de tarefas equipa de apoio comercial

o Plano de aco pessoal

[Durao: 25 horas]

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ndice:

1. Introduo............................................................................................5

2. Objectivos Especficos / Resultados Esperados....................................6

3. Gesto de Tempo..................................................................................6

3.1. O tempo como recurso3.2. Leis e princpios da Gesto de Tempo3.3. Custo do tempo3.4. Quanto tempo tem3.5. Planeamento para o sucesso3.6. Procrastinao/Prorrogao/Adiamento3.7. Os 7 Princpios do Bom Gestor do Tempo3.8. Consideraes finais acerca do mdulo

4. Organizao do Trabalho....................................................................17

4.1. Reunies eficazes4.2. Delegao de tarefas

5. Concluso...........................................................................................23

6. Bibliografia.........................................................................................25

1. Introduo

O dia tem 24 horas igualmente para todos e nem sempre essas horas so

suficientes para que se consigam desenvolver todas as actividades necessrias ao

longo do dia.

Por este motivo, a forma como administramos o nosso tempo de extrema

importncia uma vez que pode trazer benefcios na nossa qualidade de vida, nas

nossas relaes interpessoais e no desempenho profissional.

No importa o que se faa. O tempo no pra e no podemos recuperar o tempo

perdido.

Ao longo deste curso procuraremos desenvolver ferramentas que permitam uma

melhor administrao do tempo, bem como tornar o tempo mais produtivo quer a

nvel pessoal, quer a nvel profissional.

Na primeira parte, depois de uma auto-avaliao da gesto do tempo, procurar-se-

perceber como o tempo um recurso valioso, enunciando leis e princpios de

gesto de tempo e verificando como os desperdiadores de tempo comprometem

a optimizao do dia-a-dia.

Desenvolveremos ferramentas teis no planeamento da gesto do tempo, bem

como poremos em prtica algumas das tcnicas normalmente utilizadas para uma

gesto eficaz do tempo.

A gesto adequada do tempo est tambm relacionada com a organizao do

trabalho, nomeadamente a organizao de reunies e a produo de resultados

bem como uma delegao efectiva de tarefas.

Assim, constituir preocupao central da segunda parte deste curso aspectos

relacionados com a eficincia e a eficcia dos resultados produzidos atravs de

reunies, bem como a elaborao de planos de delegao de competncias para os

membros da sua equipa de trabalho.

Esperamos que com este curso consigamos criar a motivao necessria para que

adquira as ferramentas essenciais para uma gesto adequada do tempo por forma

a optimizar a performance desejada quer a nvel pessoal, quer a nvel

organizacional.

2. Objectivos Especficos / resultados Esperados

Reconhecer a importncia de realizar uma gesto eficaz do tempo Identificar vantagens prticas da gesto do tempo Diagnosticar e analisar a situao real Definir objectivos individuais no plano pessoal e profissional Hierarquizar as tarefas a priorizar de acordo com a sua qualificao e

prioridade Efectuar um planeamento que corresponda s necessidades individuais e

organizacionais Aplicar tcnicas de gesto do tempo Reconhecer os passos essenciais para a realizao de reunies eficazes Descrever vantagens da delegao de tarefas Elaborar um plano de aco pessoal

3. Gesto do Tempo

3.1. O tempo como recurso

O tempo considerado o recurso mais escasso e valioso face da Terra. Comefeito, na era da economia global das 24 horas, o tempo, mais do que nunca nahistria da Humanidade, dinheiro.Ao analisarmos o uso do tempo podemos compreender as maneiras mais eficazesde o usar, no local de trabalho ou fora dele.

As atitudes das pessoas em relao ao tempo so complexas e variveis.Para usar o tempo eficazmente, para fazer tudo no trabalho e em casa, tem que ver

quais os hbitos comuns e as atitudes que moldam o seu uso do tempo.

As nossas atitudesatitudes em relao ao tempo esto sempre a mudar e muitas dessasmudanas devem-se ao aparecimento de nova tecnologia, que afecta o nossotrabalho, viagens e comunicaes. A Internet, o e-mail e o modem tornaram atroca de informao quase instantnea e viajar a grandes distncias tornou-se maisrpido e acessvel.O aumento das opes disponveis possibilita-nos fazer mais coisas num dia, mastambm aumenta a presso do nosso tempo.Tudo isto faz com que seja muito importante gerir o tempo de modo eficiente eprodutivo.De facto, todos temos bastante conscincia do uso do tempo. Departamentos epessoas so responsveis pelo seu uso de tempo; os objectivos so definidos comclareza e a consequncia de atrasos nos prazos so multas.

Gerir o tempo no significa trabalhar mais, mas sim: Trabalhar com mais inteligncia Administrar melhor as atitudes Organizar o presente, alinhado com o futuro

Melhorar a produtividade e a qualidade de vida: pessoal, familiar eprofissional

Poucos admitimos, porm, que grande parte do nosso dia (de trabalho) foi intil... anica maneira de gerir melhor o tempo analisaranalisar a forma como o usa, e estudarestudarmaneiras de o distribuir de um modo mais eficaz.

3.2. Leis e princpios da Gesto de Tempo

Quando nos conhecemos, sabemos o que nos motiva e que alavancas nos movem.Devemos considerar as nossas foras e habilidades, nossas fraquezas e tentarorganizar o nosso tempo, sempre que possvel, a partir desse conhecimento.Tambm pode haver momentos do dia para ser mais produtivo e ser o melhormomento para fazer as tarefas mais importantes do dia. Podemos planejar eadaptar o nosso trabalho de acordo com nossas prprias batidas, momentos demxima eficincia, seguidos por perodos de concentrao, e factores como a nossamotivao, as nossas competncias, a importncia da tarefa, e assimsucessivamente.

Existem porm algumas verdades acerca do tempo e da sua gesto que nodevemos ignorar.

As Leis e os princpios de gesto do tempo podem dar-nos alguma orientao, jque so resultado do conhecimento proveniente de diferentes estudos.

Lei dos 20/80 O essencial leva pouco tempo; o acessrio leva muito tempo. Devemos concentrar-nos no essencial. 80% dos resultados obtm-se com 20% de esforo80% dos resultados obtm-se com 20% de esforo

Lei das Sequncias Homogneas de Trabalho Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que

se for executado de modo contnuo. Evitar interrupesEvitar interrupes

Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel (e no

do necessrio). Pensar em funo do tempo necessrio e no em funo do tempoPensar em funo do tempo necessrio e no em funo do tempo

disponveldisponvel.

Lei da Contra Produtividade do Tempo para Alm de Certo Limite Para alm de um certo limite horrio, a produtividade do tempo investido

decresce e torna-se negativa. Princpio do equilbrio: saiba parar para fazer outra coisa.

Lei da Alternncia H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa. Princpio da oportunidadePrincpio da oportunidade: no faa mais do que uma coisa de cada

vez, e faa-a bem!

Lei dos Ritmos Biolgicos Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos. Depende do nosso ritmo a distribuio que fazemos do tempo aoDepende do nosso ritmo a distribuio que fazemos do tempo ao

longo do dia.longo do dia.

Lei da Dimenso Subjectiva do Tempo O tempo tem uma dimenso objectiva e outra dimenso subjectiva que

funo do interesse pela actividade exercida. Ter em considerao a dimenso subjectiva do tempo.Ter em considerao a dimenso subjectiva do tempo.

3.3. Custo do tempoO tempo enquanto recurso tem um custo que deve ser conhecido e analisado por

forma a rentabiliz-lo. Conhecer os aspectos que constituem desperdcio de tempo

e analisar um dia, uma semana ou mesmo um ms, podem ajudar a optimizar a

relao custo/benefcio e traduzir-se em mudanas significativas. Conhecer onde

gastamos o nosso tempo e de que forma ajuda seguramente a rentabiliz-lo.

Anlise dos desperdiadores de tempo

Os 21 principais desperdiadores de tempo 1. Interrupes frequentes - telefnicas ou outras. 2. Indeciso. 3. Reunies longas demais ou mesmo desnecessrias. 4. Trocar de prioridades a meio do caminho. 5. Ausncia de objectivos, prioridades ou planeamento dirio. 6. Desorganizao pessoal. 7. Um espao de trabalho atravancado. 8. Incapacidade de delegar eficazmente. 9. Mudar apenas a papelada de lugar.10. Limitaes de equipamento ou material.11. Ter de andar atrs das pessoas.12. Tentar fazer demasiado - incapaz de dizer "No."13. Esvoaar de tarefa em tarefa deixando-as todas inacabadas.14. Informao ou comunicao de m qualidade.15. Socializao excessiva.16. Procedimentos no adequados.17. Diviso pouco clara de responsabilidades ou autoridade.18. Verificao constante de outros.19. Mergulhar numa tarefa sem planeamento.20. Baixa autodisciplina.21. Exausto - como consequncia dos pontos anteriores

Fonte: Industrial Society surveyTraduo livre do quadro reproduzido em "The Higher Education Manager's Handbook", de Peter McCaffery.

Avaliao Do Seu DiaH sempre exigncias no seu tempo. fcil gastar muito tempo com coisasrotineiras, prejudicando tarefas mais produtivas e de maior prioridade.Como divide o seu dia?

D prioridade ao seu trabalho de modo a debruar-se sobre os assuntos maisurgentes? Ou concentra-se a terminar primeiro as tarefas mais agradveis?Distrai-se com as chamadas telefnicas? ou tem um sistema de as resolver?Desperdia muito tempo?Na lista que se apresenta esto mencionados os desperdiadores de tempo maiscomuns. Se identificar uma parte significativa do seu dia-a-dia nas linhas que seseguem faa um esforo, e mude alguma coisa!

Quanto custa o seu tempoCalcule exactamente o custo do seu tempo e compreenda depois quanto tempo noest a ser usado eficientemente.Utilize a frmula apresentada de seguida para descobrir quanto custa por hora epor hora epor minuto por minuto o seu tempo no trabalho;

1,5 X Salrio Anual___ = CUSTO POR HORAHoras de trabalho por ano

Pode ainda ser mais exacto e utilizando a mesma frmula calcular o custo porminuto, bastando para isso dividir o custo hora por 60 (minutos). Tomando conscincia do valor do tempo aumenta talvez a motivao para lhe dar-mos um melhor uso.

3.4. Quanto tempo temTodos temos a mesma quantidade de tempo diria, 24 horas.At que saiba como gasta o seu tempo no pode avaliar onde possvel reorganizare poupar o seu tempo. Uma forma de o descobrir mantendo um registo dirio.

Dirio Do TempoRegistar diariamente quanto tempo passa com determinadas actividades fundamental para conseguir gerir o seu tempo eficientemente.Pode surpreender-se ao ver a quantidade de tempo que desperdia a conversar, e opouco tempo que est, realmente, a trabalhar e a planear.O seu dirio do tempo d-lhe um ponto de partida para avaliar as reas a melhorar.O tempo que dever mant-lo depender da natureza do trabalho que realizar.Elabore um dirio do seu tempo, dividindo o dia em partes de 30 minutos eregistando com exactido como passou o seu tempo.Isto ajud-lo- a perceber quanto tempo gasta com as tarefas teis e com asdesnecessrias.

Reviso Do Dirio Do TempoPara analisar o seu dirio do tempo, distribua todas as partes de 30 minutos que

registou, em categoriascategorias, de acordo com a natureza de cada tarefa, e calcule a

quantidade de tempoquantidade de tempo gastogasto em cada tipo de tarefa, tais como reunies, entrevistas,

leitura, resposta a correio, ajuda a colegas, telefonemas.Calcule, ento, a percentagem de tempo gasto com cada tarefa.Isto dar-lhe- a perceber como poder distribuir melhor o seu tempo.Com o seu dirio do tempo pode avaliar a eficincia do seu trabalho!

Diviso de TarefasObserve as categorias pelas quais distribuiu as suas tarefas e divida-as em grupos:

Tarefas de Rotina

Tarefas em curso Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho

Descubra agora a percentagem de tempo passada com cada grupo.

Distribuio Real do Tempo : 60% em Tarefas de Rotina; 25% em Tarefasem Curso e 15% em Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho.

Distribuio Ideal do Tempo: 15% em Tarefas de Rotina; 25% em Tarefas em Curso e 60% em Tarefas que desenvolvam mais o seu trabalho.

Depois de ter verificado a distribuio do seu tempo, veja se a diviso vai de encontro s expectativas do seu dia de trabalho.Observe a distribuio destas tarefas pelo seu dia de trabalho e, se necessrio,proceda a uma reorganizao do seu dirio do tempo.

Questes a Pr a Si Prprio:Faz tarefas que deveriam ser feitas por outra pessoa?H assuntos que se repetem no dirio? As tarefas demoram quase sempre mais tempo do que estava planeado / pensado? Tem tempo suficiente para ser criativo e inovador?

Actualize o seu dirio do tempo a memria pode falhar!

3.5. Planeamento para o Sucesso

A gesto do tempo o cerne do planeamentoplaneamento da sua vida e da sua gesto dostress.O seu alcance maior do que o das listas tenho que fazer: ... e diz respeito aoque pretende da vida e a como planeia atingi-lo.Para muitas pessoas, o primeiro desafio O que que eu pretendo da vidaque eu pretendo da vida?...Uma profunda mas importante questo, se desejar sentir-se preenchido! Gaste, por isso, uns minutos a reflectir sobre isto e, depois, tente estabelecer parasi mesmo objectivos especficosobjectivos especficos..

Estabelea Prioridades

Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que, muitasvezes, as coisas fceis e rpidas so atingidas em detrimento das tarefas maiores emais difceis que realmente alteram as nossas vidas.A prioridadeprioridade deve, ento, ser determinada tanto pela urgnciaurgncia como pela

importnciaimportncia, assim como pela duraodurao da execuoexecuo de uma tarefa.Mantenha sempre uma lista dos afazeres lista dos afazeres e certifique-se de que atribui umaprioridade a cada uma das tarefas, usando um sistema simples: Elevada; Mdia;Baixa

Exemplificam-se nos trs exemplos que se destacam uma forma de estabelecerprioridades em funo do da urgncia e da importncia, definindo o temponecessrio para o incio e o fim da tarefa.

A sua lista ajud-lo- a concentrar-se nas reas mais importantes do seu trabalho.Se no atribuir prioridades aos seus objectivos e tarefas, ter tendncia, como jvimos, a fazer as coisas de que mais gosta ou as que podem ser feitas maisrapidamente!

As tarefas que levam mais tempo e do mais trabalho ficaro adiadas para o fim dodia ou para o dia seguinte!Comprometa-se com um incioAps ter atribudo prioridades, fixe a altura em que vai comearfixe a altura em que vai comear..Muitas pessoas concentram-se em prazos; se esse o seu caso, ir deixar as coisas

at ao ltimo minuto! Os prazos actuam como um man que o ir arrastar! Se oprazo termina na 6. feira, passar toda a semana a pensar: No preciso de meNo preciso de me

preocupar at 6. feira; vou comear amanhpreocupar at 6. feira; vou comear amanh! E, de repente, 6. feira e j

no tem tempo!

Urgncia e importnciaNo exemplo que se apresenta observe o quadro que se segue. Muitas pessoas prendem-se s actividades que ficam na zona M1 (muitamuita

importnciaimportncia e muita urgnciamuita urgncia) e P1 (poucapouca importnciaimportncia e e muita urgnciamuita urgncia)...)...raramente encontrando tempo para as M2 (muita importnciamuita importncia mas mas poucapouca

urgnciaurgncia)!...

Isto pode aplicar-se tanto ao dia-a-dia, como s alteraes na vida.Pergunte a si mesmo: Qual a percentagem de tempo que gasta nas actividades

M1 e P1, juntas?Gasta tempo suficiente com as actividades do tipo M2?

Estas so as que, raramente, contribuiro para alterar a sua vida!... Como

conseguir o equilbrio? ... Para evoluir e poder desfrutar de uma vida realmente

preenchida, qual seria a percentagem do seu tempo que gostaria de gastar com

cada uma?

Muitas pessoas no planeiam falhar falham no planeamento!Aps ter fixado os seus objectivos e prioridades, um bom planeamento ajud-lo- aatingi-los.O planeamento deve ser criativo porque est a planear no futuro e nodesconhecido, e deve tambm ser flexvel para nos podermos adaptar s possveis

alteraes. Quando tiver uma ideia clara dos seus objectivos, ter que resolver dois aspectos:

Quanto tempo est ao seu dispor? Com que antecedncia pode planear?

Para que possa atingir os seus objectivos dever planear a curto, a mdio e alongo prazo.

Curto prazoO curto prazo, para a maioria de ns, formado pelos dias imediatamente a seguir; o aqui e o agora, assim como o culminar de todos os outros planeamentos.

Trabalhe segundo os seus prprios nveis de energia. Se tem melhor

desempenho de manh, no as desperdice com tarefas de pouca prioridade;

Planifique o seu dia tanto quanto possvel, mas deixe espao para os

imponderveis; Conceda a si mesmo 10 minutos do tempo planeado no incio de cada dia;

Faa uma lista do que tem que fazer. Atribua prioridades a estas tarefas e

fixe um comeo; Agrupe os seus telefonemas e conceda a si mesmo um perodo destinado ao

telefone; Utilize a sua agenda para detalhar o dia. Um aviso visual ajud-lo- a

planear de modo mais eficiente; Se no seu trabalho tiver que ler, conceda a si mesmo perodos regulares

para leituras; Tente sempre terminar o dia com uma nota positiva.

Mdio prazo

O mdio prazo varia de pessoa para pessoa e por isso que importante ter uma

ideia do seu tempo efectivo para planeamento.

Reparta os grandes objectivos por sectores e utilize a sua imaginao para avaliar todas as possibilidades e alternativas.

Longo PrazoIdentifique os seus objectivos a longo prazo, o que lhe dar um sentido de fim em

vista, e uma direco (para prosseguir).

Use um grfico de planeamento mensal e/ou anual; Reveja o seu desempenho regularmente e modifique os seus planos em

conformidade; Mantenha-se flexvel no seu planeamento e no tente responsabilizar-se em

demasia.

3.6. Procrastinao/Prorrogao/AdiamentoOs pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou

mal e de

que aces tomam numa dada situao.

Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua conduta. De so e de

louco todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente

procrastinao.

Desta forma, procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou protelar.

Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer.

Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e

desagradveis.

A prorrogao a arte de se convencer que pode deixar para amanh o quedeveria fazer hoje. O exemplo clssico de prorrogao estar sentado secretria,

a olhar para um trabalho que tem que ser feito... e pensar: A ltima coisa que meapetece fazer agora isto! ento, faz outra coisa qualquer, passando o problemaa estar no regressar secretria!

Evite o Adiamento

Identifique as reas em que faz adiantamentos e actue de imediato, parareduzir o pnico e o stress;

Exija a si mesmo e INICIE J o que lhe desagrada;

Quando se confrontar com um prazo limite, fixe, com base nele, o INCIO dotrabalho e mantenha-o;

Reparta os grandes projectos em sectores menores de modo a ocupar-sedeles aos poucos de cada vez;

Tenha uma ideia clara sobre as prioridades e comece por fazer as coisas demaior produtividade (tarefas mais agradveis e urgentes / tarefas de maior

prioridade)

Existem trs perspectivas diferentes relativamente gesto do tempo:

Aumentar a quantidade de tempo disponvel Realizar mais trabalho durante o tempo disponvel Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponvel

Aumentar a quantidade de tempo disponvelEsta perspectiva sugere que o chefe alargue as suas horas de trabalho at onde

for possvel. Isso poderia trazer como consequncia uma grave depresso,

esgotamento e falta de eficincia.

Realizar mais trabalho durante o tempo disponvelEsta perspectiva est virada para o trabalho e para os mtodos. Requer uma menteorientada de forma mecnica. No existe absolutamente nenhum limite para estetipo de treino. Em caso extremo, poderia converter-se o chefe num perito emeficincia e em gestor de mtodos, em vez de melhorar a sua tomada de deciso,relacionamento interpessoal e qualidades de chefia.

Realizar somente as tarefas importantes durante o tempo disponvelEsta perspectiva sugere que se estabelea uma escala de prioridades na gesto dotempo. Prope um compromisso exclusivo com as questes essenciais econceptuais, em vez de se entreter com os detalhes massivos da naturezaoperativa, os quais devero ser delegados para outras pessoas. Exige umaestratgia orientada para a aco. Requer preparao, treino, e, em geral, um climaorganizativo adequado.

3.7. Os 7 Princpios do Bom Gestor do Tempo Saber gerir os outros, para controlar as interrupes e minimiz-las. Se

trabalha num gabinete, feche a porta e isole-se;

Se desenvolver actividade em open-space, a soluo poder passar, sepossvel, por mudar-se para outra sala. Caso contrrio, coloque um sinal nasua secretria a indicar que no quer ser incomodado;

Se recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados paraum colega; saiba dizer no com amabilidade;

Saiba delegar tarefas. Alm de ficar com muito mais tempo e de sepreocupar menos com as questes operacionais, aumenta as competnciasdas pessoas que o rodeiam.

Defina as prioridades; distinga entre o essencial e o acessrio, entre ourgente e o importante;

As reunies devero ser curtas, eficazes e bem preparadas;

imprescindvel muita autodisciplina.

3.8. Consideraes finais Procurmos nesta primeira parte do curso desenvolver ferramentas que permitam uma gesto adequada do tempo tornando-o mais produtivo quer a nvel pessoal, quer a nvel profissional.Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias actividades de lazer ou trabalho, quem no planeia pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho. Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando elaboram um plano. Vem os planos como complexos e uma perda de tempo. A tarefa parece difcil de iniciar que nem vale a pena fazer esse movimento. Gerir o tempo pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemtica, no que deve acontecer e que condies so necessrias para tal.

4. Organizao do Trabalho

4.1. Reunies eficazesNesta parte da formao procuraremos focalizar a temtica na organizao,preparao e conduo de reunies. Para a sua eficcia e condio do seu sucesso, bem como a obteno dos resultadospretendidos, torna-se necessrio estruturar o seu planeamento ao mesmo tempoque permite uma gesto mais eficaz do tempo por parte dos participantesenvolvidos. Apresentar-se- ento um modelo de 9 passos-chave para uma reunio bem-sucedida.

1 passo - Necessidade da reunio As reunies so necessrias para mobilizar ideias e energias, para coordenaractividades e para atingir desempenhos colectivos. Contudo, fazer uma reunioabsorve vrios tipos de recursos, e no apenas o recurso raro que o tempo, o queimplica, por isso, um dispndio considervel que tende a passar despercebido. A primeira questo geral a colocar-se a de saber se o tema ou assunto justifica arealizao da reunio ou se ela dispensvel. Em caso de se justificar a realizaoda reunio, importa desde logo estabelecer os objectivos e os resultados a que sequer chegar, definir o tipo e nmero de participantes, fixar a durao, a hora e olocal da mesma.

2 Passo - Preparao da reunio

Uma reunio eficaz no se improvisa, precisa de ser cuidadosamente preparada. Estabelecida a necessidade da reunio, importa escolher o tipo de reunio. H vrios tipos de reunies, consoante os objectivos a atingir:

Reunio de informao, de formao ou de sensibilizao;

Reunio de discusso e debate, vulgarmente chamada reunio de trabalho,para programao de actividades futuras, troca de pontos de vista, procurade um acordo ou, simplesmente, produo de ideias;

Reunio de consulta, de negociao, de resoluo de problemas, devalidao de situaes e de tomada de decises.

A preparao de uma reunio um trabalho exigente, mas essencial para osucesso, na medida em que pressupe um conjunto diversificado de aces queobedeam aos princpios seguintes:

Planificar as reunies segundo as necessidades; Escolher o tipo de reunio de acordo com os objectivos e os grupos visados; Dirigir uma reunio eficazmente em funo de objectivos concretos e de

resultados mensurveis; Exercer a liderana atravs da animao e da dinmica do grupo; Saber gerir espaos, assegurar a organizao do material e dos

instrumentos de apoio; Estabelecer uma lista de controlo de tarefas:

Fixao clara dos objectivos e dos resultados a atingir; Elaborao de uma ordem de trabalhos anotada a enviar com orespectivo convite ou convocatria a todos os participantes; Programao da conduo de cada assunto, segundo um esquemade apresentao, justificao, dilogo e deciso; Designao de relator para elaborao da acta; Reserva da sala e marcao do dia, hora e local; Definio da composio da mesa de presidncia; Disponibilizao de bebidas, se for caso disso; Entrega de lista de participantes externos ao pessoal da recepo,PBX e parque de estacionamento; Verificao do funcionamento dos equipamentos e preparao dorestante material de apoio.

3 Passo - Ordem de trabalhosPara alm da habitual ordem de trabalhos, poder ser preparada uma ordem detrabalhos anotada, que incluir:

Descrio sucinta dos objectivos e dos resultados globais a alcanar; Indicao dos diversos assuntos a tratar em cada etapa, com previso da

durao total da reunio e de cada ponto da agenda; Priorizao dos temas, prevendo aqueles que possam ser retirados em caso

de falta de tempo; Meno dos documentos a ler previamente e, eventualmente, dos

documentos a trazer ou a apresentar; Referncia atribuio de trabalho preparatrio a determinados

participantes

Uma ordem de trabalhos dever:

Ser enviada atempadamente aos destinatrios; Motivar a participao dos participantes; Incentivar a preparao por parte de cada participante.

4 Passo Convocatria Da convocatria ou convite deve constar informao sobre:

Data e local da reunio;

Hora de incio e de concluso;

Agenda anotada, eventualmente acompanhada de documentos e/ou deinformao de contexto;

Resultados esperados;

Participantes. Na fase de preparao poder ser importante:

Enviar a convocatria por correio electrnico, com vista agilizao de todoo processo de organizao e preparao da reunio;

Telefonar aos convocados/convidados com a antecedncia de um ou doisdias, a fim de garantir a sua participao;

Enviar um convite pessoal de modo a garantir a presena especfica de umparticipante.

5 Passo - Abertura da reunioO presidente, moderador ou facilitador:

Inicia a reunio hora marcada, d as boas-vindas e agradece o tempodisponibilizado pelos participantes;

Pede aos presentes, se for caso disso, para se apresentarem ou, no caso deum grupo grande, refere a diversidade e heterogeneidade dos participantesfazendo-os sentir confortveis e motivados para participarem e alcanar umobjectivo comum;

No perde tempo com a aprovao de actas anteriores, apresentaclaramente os objectivos da reunio, faz aprovar a agenda e expe osrespectivos pontos, recorda os resultados a que se quer chegar, explicita omtodo de trabalho, sublinha a durao prevista da reunio e informa sobreaspectos prticos de organizao;

Avisa se haver registo, acta ou relatrio, indicando previamente o relatorou secretrio da reunio;

Sublinha a necessidade de se ser conciso nas intervenes;

Faz uma breve abertura, moderando o excesso de entusiasmo, insistindo nacircunscrio aos temas centrais da agenda e exprimindo firmeza esegurana.

6 Passo - Conduo da reunio O presidente ou moderador um elemento central para o sucesso da reunio. Ao presidente ou moderador compete:

Congregar a ateno dos participantes e envolv-los no clima da reunio;

Facilitar a troca de pontos de vista, assegurar a participao de todos e,sempre que se justifique, dar um contributo sobre o tema a ser tratado;

Assegurar a organizao das intervenes e a objectividade dos contributos;

Gerir o tempo, alocando-o aos diferentes pontos da agenda, evitandodesvios ordem de trabalhos e deixando cair pontos da agenda, se for casodisso;

Dinamizar a reunio, mostrando flexibilidade sobre tpicos controversos ouquestes de difcil acordo;

Mobilizar o mximo de opinies individuais para o espao colectivo;

Formular posies de consenso ou pedir a um dos participantes queapresente uma posio que reflicta a posio geral do grupo;

Sintetizar cada um dos pontos da agenda tratados, salientando os pontos deconsenso adquiridos e elencando os obstculos apontados;

Assegurar que sejam tomadas todas as decises necessrias;

Terminar com uma sntese com meno expressa dos resultados alcanadose evitar que a reunio termine sem tomar decises ou sem definir prazos eresponsabilidades.

7 Passo - Participao na reunio

O desempenho do presidente ou moderador e dos participantes so os pilares doxito da reunio. Ao participante na reunio compete:

Antes da reunio:

Analisar os documentos recebidos com a convocatria;

Equacionar o modo como ir intervir activamente;

Recolher informaes que sejam teis para o sucesso da reunio;

Produzir algum apontamento importante.

Durante a reunio :

Tomar notas sobre dvidas e pontos importantes; Durante a reunio :

Tomar notas sobre dvidas e pontos importantes; Intervir de modo claro e conciso sobre os temas da agenda, focando o seu

contributo e grau de envolvimento para a consecuo dos objectivos; Saber escutar ideias e opinies, interessar-se pelos avanos conseguidos,

ponderar as crticas a fazer;

Intervir de modo assertivo sobre a agenda, com economia de tempo, sempretender dominar a discusso.

Aps a reunio : Verificar e assumir os contedos da verso final da acta, empenhando-se na

concretizao das determinaes da reunio.

8 Passo - Concluses e encerramento Cabe ao presidente ou moderador encerrar com sucesso a reunio. Neste sentidoimporta:

Sumariar as decises tomadas, realando os respectivos prazos;

Fazer breve balano dos aspectos positivos adquiridos bem como dasdivergncias evidenciadas e dos obstculos a superar;

Informar da elaborao cuidada e abrangente da acta/relatrio/nota/snteseque constitui a memria escrita dos resultados e o guia para a futuramonitorizao e acompanhamento da execuo das decises (sempre quepossvel, a acta apresentada no final da reunio e aps comentrios aprovada para envio posterior);

Pode ser pertinente enviar cpia da acta a pessoas que no participaram nareunio (por exemplo, o responsvel de um sector que desempenha umpapel importante na implementao das medidas decididas ou que serafectado pela concretizao das mesmas);

Concluir agradecendo a presena e a participao.

9 Passo Acompanhamento dos resultados da reunioO xito da reunio aferido pelos seus resultados.

No final da reunio ter de haver uma lista de tarefas a realizar, cujaresponsabilidade pode ser distribuda por cada participante, com um prazode execuo e indicao clara de quem monitoriza o processo;

Sem acompanhamento dos resultados das reunies, h o risco de perderparte do trabalho nelas realizadas;

Impe-se assegurar que o relator/secretrio prepare a acta ou relato o maiscedo possvel aps a reunio;

Enviar cpia da acta provisria aos participantes, com pedido deobservaes e comentrios dentro de um prazo til e com agradecimentopelos contributos;

Remeter a todos e, se for caso disso, a pessoas relevantes que no puderamestar na reunio a acta definitiva, da qual constem:

Decises consensuais, concluses assumidas e recomendaes aceitem; Indicao dos compromissos e da partilha de responsabilidades pelas

tarefas especficas de acompanhamento a realizar nos prazos acordados;

Uma vez concluda a acta, o presidente ou moderador poder organizar umcalendrio com notas e lembretes relacionados com a concretizao dasdecises tomadas;

Antes da reunio seguinte, assegurar-se que os participantes redijam curtosrelatrios de avaliao sobre o grau de implementao das medidas edecises tomadas;

Manter sempre os participantes informados e motivados relativamente aodesenvolvimento dos trabalhos.

Alguns motivos de fracasso de uma reunio:

A reunio no era necessria. Os assuntos a tratar no exigiam realizao dareunio. O momento no era oportuno para realizar a reunio. A reunio foi realizada por motivos errados: uma reunio cujo contedo seesgote em falar sobre, discutir, criticar, desfazer, impor poder sobre outros,impressionar, resolver assuntos pessoais, sem objectivos concretos e semresultados a produzir est condenada ao insucesso. Os objectivos da reunio estavam mal definidos: os objectivos no eramclaros ou adequados. Os objectivos constituam obstculos e no desafios. No foram convocadas as pessoas certas: falta de decisor, substitutos que nopodem tomar decises. Falta de controlo adequado: programa insuficientemente detalhado, horriosvagos, ausncia de um fio condutor, conflitos surgidos tratados desadequadamente,falta de liderana. Ambiente fsico no apropriado: local desconfortvel, recursos que nofuncionam, interrupes que desconcentram.

4.2. Delegao de Tarefas

Numa organizao para se atingirem os objectivos h que estruturar e planificarideias.Quem as planifica? Normalmente as chefias.Mas estes, podero ter tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolverproblemas pontuais. neste contexto que surge o delegar.O ter de delegar poderes e funes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, uma vez que muitas organizaes nascem como um pequenoprojecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta onmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assimaqueles que no incio controlavam toda a situao agora no o conseguem fazer econsequentemente surge a necessidade de delegar

Vantagens da Delegao:

Crescimento da organizao; Dedicao dos dirigentes s actividades do seu nvel; Tornar a organizao mais eficaz;

Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.

Como Delegar:

Seleccionar a tarefa a delegar; Precisar o que vai delegar e dispor de tempo; Seleccionar a pessoa certa; Dar autoridade e responsabilidade.

Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir que outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer.

5. Concluso

Procurou-se ao longo deste manual abordar todos os aspectos desenvolvidosdurante a formao e espera-se que a mesma tenha contribudo de formasignificativa para o entendimento mais objectivo das temticas abordadas eacrescentado valor compreenso e alterao de comportamentos em todos osque participaram nas sesses.

Ao analisarmos o uso do tempo pudemos compreender as maneiras mais eficazesde o usar, no local de trabalho ou fora dele.

Um dia Benjamim Franklin disse Time is Money. Ambos so recursos limitados evaliosos. Podemos poupa-los ou desperdia-los. No entanto, o dinheiro pode fazer-se, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente mais precioso que o dinheiro.Por consequncia torna-se mais importante no o desperdiar e investi-lo o melhorpossvel.

Procurou-se ao longo da formao estimular os participantes para um maioraproveitamento deste recurso to escasso e valioso dotando-os de umautoconhecimento em relao forma como distribuem o seu tempo pessoal eprofissional atravs da adopo de atitudes adequadas a uma gesto eficiente eeficaz do tempo.

Gerir o tempo no significa trabalhar mais, mas sim trabalhar com maisinteligncia, administrar melhor as atitudes, organizar o presente alinhado com o

futuro e melhorar a produtividade e a qualidade de vida pessoal, familiar eprofissional.Gerir o tempo significa tambm fazer um planeamento, criar objectivos e definirprioridades.Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que, muitasvezes, as coisas fceis e rpidas so atingidas em detrimento das tarefas maiores emais difceis que realmente alteram as nossas vidas.Foi neste sentido que procuramos criar listas de afazeres e definir o seu nvel deprioridade em relao ao objectivo pretendido e o tempo disponvel. Vimos tambm outras tcnicas de gesto do tempo que resultam no planeamentopara o sucesso.O curto, o mdio e o longo prazo devem ser sempre considerados quandopensamos numa gesto adequado do tempo e na optimizao dos recursos daorganizao.Um dos factores inimigos de uma gesto eficaz do tempo e da produo deresultados o adiamento e nesse sentido reformos a ideia que procrastinar ouadiar a arte de se convencer que pode deixar para amanh o que deveria fazerhoje. Quando o fazemos estamos a matar o tempo e a perder a oportunidade decrescer enquanto pessoas e enquanto membros produtivos da organizao que nosacolhe.s vezes gastamos demasiado tempo em actividades que se bem planeadas,preparadas e organizadas produziram resultados efectivos e de mais-valia para asorganizaes. Uma gesto eficaz do tempo, pressupe tambm uma boa organizao. Reunies so muitas das vezes ferramentas de trabalho na organizao para quenum espao de tempo controlado se resolvam determinados assuntos, questes ouat mesmo problemas.

Para a sua eficcia e condio do seu sucesso, bem como a obteno dos resultadospretendidos, torna-se necessrio estruturar o seu planeamento ao mesmo tempoque permite uma gesto mais eficaz do tempo por parte dos participantesenvolvidos.

Foi isso que procurmos realar com o modelo de 9 passos-chave para uma reuniobem-sucedida.Por fim abordaram-se aspectos relacionados com a delegao.

O ter de delegar poderes e funes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, uma vez que muitas organizaes nascem como um pequenoprojecto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses maiores (aumenta onmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assimaqueles que no incio controlavam toda a situao agora no o conseguem fazer econsequentemente surge a necessidade de delegar.

Vantagens e aspectos importantes da delegao mostram-nos que delegar no omesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitirque outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer para que osresultados da equipa sejam alcanados com sucesso.

Espera-se assim que prevaleam no espao e no tempo todas as temticasabordadas durante este curso e que tenham sido atingidas as vossas expectativasem relao aos objectivos desta formao.

Da parte de toda a equipa envolvida nesta aco de formao o nosso muitoobrigado pela vossa participao colaborante e activa e at sempre!

6. Bibliografia

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Bird, Poly (2005), Gesto de tempo, Lisbo:, Actual Editora

Chiavenato, I. (2005).. Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro: Elsevier

Dressler, Larry (2008), Reunies eficazes, Lisboa: Actual Editora

Haynes Marion(2004), Gesto do tempo, Lisboa: Monitor Prjectos e edies, lda.

Noy, Didier (2009), Russir vos reunions, Paris: Insep Consulting Editions

Tropman, E. John (2003), Making meetings work: achieving high quakity group decisions, London: Sage Publications Inc.

Sites consultados

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