Mudanças de mercado e suas interferências no Mudanças de mercado e suas interferências no planejamento financeiro da organizaçãoplanejamento financeiro da organização

A UTILIZAÇÃO DE PROJEÇÃO DE CENÁRIOS NA A UTILIZAÇÃO DE PROJEÇÃO DE CENÁRIOS NA TOMADA DE DECISÕES NA CONTROLADORIATOMADA DE DECISÕES NA CONTROLADORIA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIAGESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIA

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A melhor maneira de predizer o futuro é

inventá-lo.Alan Kay

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§Cenários§Mudanças e paradigmas que impactam na

vida empresarial;§Planejamento Estratégico – Um olhar no

futuro com ações no presente;§Como transformar o planejamento em

estratégias implementadas;§Conclusão

A G E N D AA G E N D A

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§No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filmeMinority Report é um bom exemplo!§Para sermos eficientes não devemos tentar

prever o futuro, precisamos prever mudanças.

“A chave para o bom desempenho de “A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever o uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a futuro e partir, definitivamente, para a ação“ação“Stephen Stephen KanitzKanitz -- O Brasil Que Dá Certo (O Brasil Que Dá Certo (MakronMakron Books, 100 Books, 100 págspágs.) 1994.) 1994

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“ “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO ((DE FORMA DE FORMA CCOERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTEOERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE)) DE UMA SITUAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA FUTURA ((CENACENA)) E DO ENCAMINHAMENTO E DO ENCAMINHAMENTO ((TRAJETÓRIATRAJETÓRIA))DOS ACONTECIMENTOS DOS ACONTECIMENTOS ((EVENTOSEVENTOS)) QUE PERMITEM QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM ((ATUALATUAL)) PARA PARA OUTRA FUTURA”. OUTRA FUTURA”.

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§§Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas".Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas".(D(Diagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" èèttomar omar “C“Consciênciaonsciência do do RRiscoisco””).).

§§Alertar os Alertar os decisoresdecisores sobre mudanças e descontinuidades.

§Unificar as visões quanto ao futurovisões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisõesiluminar Decisões Estratégicas no presente.

§§Apoiar o Planejamento EstratégicoApoiar o Planejamento Estratégico.

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EXEMPLOS DE MÉTODOS PARA CONSTRUIR CENÁRIOSEXEMPLOS DE MÉTODOS PARA CONSTRUIR CENÁRIOS

§Michael Godet(*)§GBN – Global Business Network(*)§Cenários de Michael Porter(*)§Cenários Grumbach(*)§Delphi

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§§O paradigma da sociedade atualO paradigma da sociedade atual baseia-se:– na amplitude das informações;– na velocidade das mudanças; – no domínio do conhecimento; e– na acelerada evolução tecnológica.§§SOLUÇÃOSOLUÇÃO

– Flexibilidade e Agilidade nas Decisões.– Percepção (visão) de futuro e Planejamento.

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§Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.)

§O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.

§Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.

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§Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/treinamento) e aprendizado institucional èmaior participação nas decisões).§Intenso fluxo de informações.§Mudanças rápidas e constantes.§Descentralização das organizações, instituições e

sistemas.§Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão

de obra mais qualificada.

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§70% das mudanças ð pela tecnologia.§30% das mudanças ð pelo mercado.

§Crítico no sucesso da implantação.– 5% = máquina – 15% = programa

§§80% = Pessoas80% = Pessoas

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PORQUE TEMOS DIFICULDADES EM CONSTRUIR CENÁRIOS?PORQUE TEMOS DIFICULDADES EM CONSTRUIR CENÁRIOS?

§Nossa educação e nossa cultura estão baseadas em respostas, porém o planejamento é sustentado por perguntas.

§Contruir um cenário bem elaborado é fazer as perguntas certas!

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§ “Quem não mede não controla.”

§Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico.§Derivações:

– Quem não sonha não planeja..– Quem não planeja não controla… – Quem não controla não mede… – Quem não mede não realiza…

Conceito: Hoshin Kanri

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§Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo.

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§ Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas

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Como transformar o planejamento emestratégias implementadas;

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PASSADO, PRESENTE E FUTURO PASSADO, PRESENTE E FUTURO –– OLHANDO AO REDOR...OLHANDO AO REDOR...

§Lei da física – Ação e Reação

§Lei da Natureza - Razão de Fibonacci

§Evidências

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COMO ORGANIZAR A EMPRESA? COMO ORGANIZAR A EMPRESA?

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

FFOORRNNEECCEEDDOORR

FFOORRNNEECCEEDDOORR

IINNSS..//RREECCUURR

IINNSS..//RREECCUURR

PPRROOCCEESSSSOOSS

PPRROOCCEESSSSOOSS

PPRROODDUUTTOOSS

PPRROODDUUTTOOSS

CCLLIIEENNTTEESS

CCLLIIEENNTTEESS

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOORIENTAÇÃO POR PROCESSO

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CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSOCARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO

CAUSASCAUSAS EFEITOSEFEITOSMEDIDASMEDIDASINSUMOSINSUMOS

RECURSOSRECURSOSEQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOSMEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE

PESSOASPESSOASPROCEDIMENTOSPROCEDIMENTOS

AUTORIDADEAUTORIDADE RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

PRODUTOSPRODUTOS

SERVIÇOSSERVIÇOS

ISTO TUDOISTO TUDO É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!ISTO TUDOISTO TUDO É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!

CENÁRIOCENÁRIO(FUTURO)(FUTURO)

BASE BASE PARAPARA

PROJEÇÕESPROJEÇÕES

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§ A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade.§ Devemos começar com pequenas e

constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado.

§ Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34…

§ Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” –Peter L. Bernstein.

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§ Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas.

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vPesquisas sobre máteria morta.

vInício da Revolução Industrial

vDomínio sobre o atomo.

vGeração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc.

vPesquisas sobrematéria viva - GenomavDomínio sobre a célula.vGeração de riquezaem cima das descobertas do sec 19vEnergia ElétricavPetróleo e derivadosvSilício;vEnergia Nuclear, etc

?.vGeração de riqueza em cima das descobertas do sec 20

vRobóticavBiotecnologiavTransgeniavGenômicavFontes alternativas de EnergiavNanotecnologia, Etc

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§Tratar idéias antigas como idéias antigas.§Desconfie de idéias e estudos revolucionários.§Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em

vez dos gênios e gurus solitários.§Analise as vantagens e desvantagens.§Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar

práticas bem embasadas.§Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a

ideologia e teorias.

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§Trate a organização como um protótipo inacabado.§Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos.§Domine o óbvio e o comum.§Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora

os vêem.§Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia,

estupidez e resistência a evidências válidas.§Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para

altos executivos.§Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia.§Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas

ruins.§A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as

pessoas falham?

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CONCLUSÃO

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PROFISSÕES DO FUTURO PROFISSÕES DO FUTURO –– A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE!A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE!

GERENTE DE ECO-RELAÇÕES

GESTOR DE APRENDIZAGEM E AUTO-DESENVOLVIMENTO

PEDAGOGO EMPRESARIAL ORIENTADOR DE APOSENTADORIA

GERENTE DE INOVAÇÕES

GESTOR DE MARKETINGELETRÔNICO

Fonte: James Wright – Prof. da USP

Ambiental – Social - Financeiro

Carreiras mais longas

Articulador, capacidade de inovar, usar o público para inovar

Vendas, comunicações, marketing de redes sociais

Didática e modelo pedagógico voltado para a estratégia da empresa – Uso de meios modernos de ensino.

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§Cenário exercem impacto quando todos na empresa estãoengajados.

§A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis.

§ Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial.§O FUTURO DEPENDE DE AÇÕES QUE ESTÃO ACONTECENDO HOJE!

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§Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997§Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que

Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007§Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio

Editora, 1999§Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora

Campus, 2006.§Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na

Internet, 2005§ Libert, Barry - Nós Somos Mais Inteligentes do que Eu, 2009§Pflaeging, Niels – Liderando com Metas Flexíveis, 2009

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§Lauro Jorge do Prado

– Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC).

– Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda.

– É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr.

– É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.

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ANEXOS

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(GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex-integrante da Shell)

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