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MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PARA A PRODUÇÃO DE VACINAS

DE UM LABORATÓRIO PRODUTOR DO RIO DE JANEIRO: UMA ABORDAGEM POR

MEIO DA TEORIA DOS GRAFOS

Liliane da Costa Dias

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção e Sistemas, Centro Federal de

Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca

CEFET/RJ, como parte dos requisitos necessários

a obtenção do título de Mestre.

Orientadores:

Prof. Augusto da Cunha Reis, D.Sc.

Prof. Leonardo Silva de Lima, D.Sc. (co-

orientador)

Rio de Janeiro

Junho de 2016

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Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em

Engenharia de Produção e Sistemas do Centro Federal de Educação Tecnológica

Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Mestre.


Aprovada por:

____________________________________________

Presidente, Prof. Augusto da Cunha Reis, D.Sc.

____________________________________________

Prof. Leonardo Silva de Lima, D.Sc.

____________________________________________

Prof. Carla Silva Oliveira, D.Sc.

____________________________________________

Prof. Annibal Scavarda, D.Sc. (Unirio)

Rio de Janeiro

Junho de 2016

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AGRADECIMENTOS Eu agradeço a Deus por cada dificuldade que eu tenho que superar, por cada caminho longo e

complexo que eu tenha que percorrer, cada barreira que eu precise ultrapassar, pois tudo

contribui de alguma forma para a minha formação como ser humano. Entrar no mestrado não é

fácil (imagina sair? Que sufoco..rsrs), mas aí quando você consegue acha que está tranquilo,

está favorável e adivinha? Você consegue passar em um concurso público que te faz mudar

radicalmente de profissão (passa de Engenheira à Professora universitária em 3 meses) e

ainda no segundo trimestre do mestrado e no primeiro dia de trabalho no novo emprego,

recebe de presente 3 turmas com curso em andamento sem nunca ter entrado em sala de

aula...

Em segundo lugar, gostaria de agradecer meu ex-chefe Leonardo, pois sem ele eu não

conseguiria autorização para participar, em menos de 2 anos, do processo seletivo de uma

especialização e de um mestrado (graças a Deus eu consegui aprovação, se não ia deixar o

chefe em maus lençóis...).

Em terceiro lugar, gostaria de agradecer a grande contribuição do Professor Augusto Reis, ele

foi peça fundamental no processo seletivo para esta empreitada, ao Professor Leonardo Lima,

que me recebeu como orientanda mesmo com um projeto não tão próximo das suas linhas de

pesquisa e ao Professor Annibal, que me mostrou os caminhos da publicação de artigos.

Em quarto lugar, gostaria de agradecer a família, aos amigos e aos colegas de trabalho (do

Cefet e da Fiocruz), pois a caminhada não foi fácil e precisei muito da compreensão e incentivo

que todos vocês tiveram e forneceram a mim.

Preciso de um parágrafo só para o Robinho na parte dos entes queridos: obrigada por toda

paciência e compreensão nos meus momentos de desespero, de angústia, de choro, de ideias

confusas e por simplesmente me ouvir quando eu precisava falar, falar, falar e falar até dormir,

parar de chorar ou chegar a conclusões óbvias e que já tínhamos discutido diversas vezes.

Também não posso esquecer-me dos colaboradores da unidade de pesquisa que contribuíram

enormemente para que esta dissertação se materializasse. Maurício, Marcelo, Fabiano, Isis,

Letícia, muito obrigada!!! Sem vocês eu não conseguiria chegar ao final.

Ao grupo de pesquisa que se formou para que eu pudesse publicar artigos e atender mais um

requisito do mestrado: Fabiano, Annibal (preciso agradecer mais uma vez ao Augusto por ter

me apresentado ao Annibal) e Daniel (o incentivo que deu ao Manel foi fundamental) muito

obrigada!!! Estamos virando uma máquina de produção de artigos...rsrs

E por fim a banca da defesa, Annibal, Carla, Leonardo e Augusto, vocês e todas as

contribuições recebidas foram muito enriquecedores para o trabalho e para a minha formação

como docente; e aos professores do PPPRO pois todas as disciplinas cursadas foram de

grande valia para minha formação. Muito obrigada!!!

Se eu esqueci alguém, deixo logo o meu pedido de perdão. Vocês bem sabem que minha

memória é uma pequena lembrança...

v

RESUMO





Orientadores:

Prof. Augusto da Cunha Reis, D.Sc.

Prof. Leonardo Silva de Lima, D.Sc. (co-orientador)

Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre. A vacinação é uma intervenção de saúde pública que visa, entre outros, reduzir a mortalidade por doenças transmissíveis. O Programa nacional de Imunização é uma iniciativa governamental brasileira que, desde 1973, exerce um papel essencial na eliminação de doenças como a poliomielite e no controle de tantas outras como a Febre Amarela, a Rubéola e a Gripe. As cadeias de suprimentos de vacinas no Brasil possuem em suas estruturas o relacionamento entre instituições públicas e privadas e, por conta das burocracias impostas pela administração pública, os riscos de disrupção entre as entidades destas cadeias podem aumentar. Esta pesquisa propõe a utilização da teoria dos grafos como ferramenta na gestão de riscos em cadeias de suprimentos e toma uma cadeia de suprimentos de vacinas brasileira como objeto de estudo. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido em uma unidade de análise que produz vacinas para o Programa Nacional de Imunização. O método adotado buscou mapear as cadeias de suprimentos a montante de todas as vacinas do portfólio da unidade de análise que atendessem as premissas descritas na metodologia da pesquisa. Entre elas, pode-se destacar a necessidade da vacina compor o calendário de vacinação do Programa Nacional de Imunização. Com as cadeias de suprimentos modeladas por meio do software Pajek, algumas métricas da teoria dos grafos, como centralidade de grau e centralidade de intermediação, foram aplicadas com a finalidade de identificar pontos de fragilidade nas cadeias de suprimentos e assim identificar os riscos inerentes a elas para posteriormente propor melhorias. Dentre os principais resultados destacam-se a lacuna existente na publicação acadêmica de trabalhos que abordem a análise da cadeia de suprimentos de vacinas a montante do laboratório produtor, que é o caso da unidade de análise desta pesquisa, e a aplicação satisfatória de métricas da teoria dos grafos na construção de indicadores situacionais em nível de cadeia e em nível de elo. Relevantes propostas para estudos futuros foram identificadas, como a extensão do estudo de caso para as demais linhas de produtos do portfólio da unidade de análise. Palavras-chave: Gestão da Cadeia de Suprimentos; Teoria dos Grafos; Produção de Vacinas.

Rio de Janeiro

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Junho de 2016

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ABSTRACT

MAPPING OF THE SUPPLY CHAIN FOR VACCINES PRODUCTION A RIO DE JANEIRO LABORATORY PRODUCER: AN APPROACH BY MEANS OF GRAPH

THEORY


Advisors: Augusto da Cunha Reis, D.Sc.

Leonardo Silva de Lima, D.Sc. (co-advisor)

Abstract of dissertation submitted to Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas – Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CEFET / RJ as partial fulfillment of the requirements for the degree of Master. The vaccination is a public health intervention that search, among others, reduce mortality from communicable diseases. The National Immunizations Program is a Brazilian governmental policy that, since 1973, plays an essential role in eliminating diseases such as Poliomyelitis and in control of so many others like Yellow Fever, Rubella and Influenza. The vaccines supply chain in Brazil have in their relationship structures between public and private institutions and, because of the bureaucracy imposed by the government, the risk of disruption among the entities of these chains may increase. This research proposes the utilization of graphs theory as a tool in supply chain risk management and takes a vaccine supply chain Brazilian as an object of study. It is a case study developed in a unit of analysis that produces vaccines for National Immunizations Program. The method adopted sought to map the upstream supply chains of all vaccines of the unit of analysis portfolio that attended the assumptions described in the research methodology. Among them, can be highlighted the need the vaccine composing the vaccination schedule of the National Immunizations Program. With supply chains modeled by Pajek software, some metrics of graphs theory, like centrality degree and centrality betweenness, were applied with the purpose to identify points of fragility in supply chains and thus identify the risks inherent to them for later propose improvements. Among the main results highlight the existing gap in academic publication of studies about the analysis of the vaccines supply chain upstream of laboratory producer, which is the case of the unit of analysis this research, and the satisfactory implementation of metrics of the graphs theory in the construction of the situational indicators chain level and node level. Relevant proposals for future studies were identified, such as the extension of the case study to other product lines of the unit of analysis portfolio. Keywords: Supply Chain Management; Graphs Theory; Vaccines Production.

Rio de Janeiro Junho de 2016

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Sumário Capítulo I - Introdução ........................................................................................................ 1

I.1. Apresentação do Problema .......................................................................................... 2

I.2. Objetivos ...................................................................................................................... 3

I.2.1. Objetivos Específicos ............................................................................................ 3

I.3. Justificativa .................................................................................................................. 4

I.4. Estrutura da Pesquisa .................................................................................................. 6

Capítulo II - Referencial Teórico ......................................................................................... 7

II.1. Estrutura Conceitual da Formação da Cadeia de Suprimentos .................................... 7

II.2. Teoria dos Grafos: Conceitos Básicos e Métricas para Análise de Redes .................... 9

II.2.1. Conceitos Básicos ................................................................................................. 9

II.2.2. Métricas para Análise em Nível de Vértice: Centralidade de Grau do Vértice,

Centralidade de Proximidade e Centralidade de Intermediação ........................................ 10

II.2.3. Métricas para Análise em Nível de Rede: Centralidade de Grau da Rede,

Tamanho e Densidade da Rede ........................................................................................ 12

II.3. Riscos na Cadeia de Suprimentos ............................................................................. 13

II.3.1. Identificação dos Riscos ...................................................................................... 15

II.3.2. Avaliação dos Riscos .......................................................................................... 16

II.3.3. Mitigação e Monitoramento dos Riscos ............................................................... 18

Capítulo III - Metodologia da Pesquisa .............................................................................. 20

III.1. Estrutura Conceitual Teórica, Planejamento do Caso e Teste Piloto .......................... 20

III.2. Delimitação da Pesquisa ............................................................................................ 21

III.3. Coleta de Dados ........................................................................................................ 22

III.4. Tratamento e Análise dos Dados ............................................................................... 24

III.5. Limitação do Método .................................................................................................. 24

Capítulo IV - Estudo de Caso: A Cadeia de Suprimentos de Vacinas de um Laboratório

Produtor do Rio de Janeiro ................................................................................................... 25

IV.1. Caracterização da Cadeia de Suprimentos a Jusante do Laboratório Produtor ...... 26

IV.1.1. Qualidade ............................................................................................................ 28

IV.1.2. Riscos ................................................................................................................. 29

IV.2. Caracterização da Empresa Focal: A Unidade de Análise ...................................... 30

IV.3. Caracterização da Cadeia de Suprimentos a Montante do Laboratório Produtor .... 32

IV.3.1. Qualidade ............................................................................................................ 40

IV.3.2. Riscos ................................................................................................................. 40

Capítulo V - Análise e Discussão dos Dados ....................................................................... 44

V.1. Modelo de Análise ...................................................................................................... 44

V.1.1. Critérios de Relevância Estratégica dos Fornecedores ....................................... 45

ix

V.1.2. Critérios de Relevância Referentes às Etapas da Cadeia Produtiva Processadas

na Unidade de Análise ...................................................................................................... 46

V.2. Tratamento e Análise da Formalidade ........................................................................ 48

V.3. Tratamento e Análise da Complexidade Estrutural e da Centralidade de Grau da

Cadeia .................................................................................................................................. 50

V.3.1. Complexidades Espacial, Horizontal e Vertical.................................................... 51

V.3.2. Tamanho, Densidade e Centralidade de Grau da Cadeia ................................... 53

V.4. Tratamento e Análise da Centralidade em Nível de Vértice........................................ 55

V.4.1. Cadeia de Suprimentos da Vacina Contra Febre Amarela .................................. 57

V.4.2. Cadeia de Suprimentos da Vacina Tríplice Viral.................................................. 59

V.4.3. Cadeia de Suprimentos da Vacina Hib 1 e 5 Doses ............................................ 64

V.5. Cadeia de Suprimentos Integrada .............................................................................. 66

V.6. Discussão dos Resultados ......................................................................................... 72

V.6.1. Métricas em Nível de Cadeia .............................................................................. 72

V.6.2. Métricas em Nível de Elo .................................................................................... 75

V.6.3. Riscos ................................................................................................................. 77

Capítulo VI - Conclusão ......................................................................................................... 80

Referências ............................................................................................................................. 83

Apêndice I – Dados de Entrada das Cadeias de Suprimento no Pajek .............................. 87

x

Lista de Figuras Figura I.1:Cobertura vacinal segundo o Sistema de Informação de Avaliação do PNI. ............... 4

Figura I.2: Receita proveniente do fornecimento de produtos pela unidade de análise entre

2009 e 2013 Fonte: Adaptado de INSTITUTO (2014) ................................................................ 5

Figura I.3: Estrutura metodológica da pesquisa .......................................................................... 6

Figura II.1: Rede de colaboração centralizada versus rede de colaboração descentralizada ... 15

Figura III.1: Lista de dados dos fornecedores de insumos para a produção de vacinas ........... 23

Figura IV.1: Relação entre a cadeia de suprimento de vacinas, seus produtores e seus

consumidores finais .................................................................................................................. 26

Figura IV.2: Cadeia de suprimentos de vacinas a partir do laboratório produtor ....................... 28

Figura IV.3: Organograma da unidade de análise .................................................................... 31

Figura IV.4: Cadeia de suprimentos a montante da unidade e análise para a produção da

Vacina contra Febre Amarela ................................................................................................... 35

Figura IV.5: Cadeia de suprimentos a montante para a produção da Vacina Tríplice Viral ....... 36

Figura IV.6: Cadeia de suprimentos a montante para a produção da Vacina Hib ..................... 37

Figura IV.7: Cadeia de suprimentos para a produção da Vacina contra Poliomelite 1, 2 e 3 .... 38

Figura IV.8: Cadeia de suprimentos para a produção da Vacina Pneumocócica ...................... 38

Figura IV.9: Cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise integrada .................... 39

Figura V.1: Distribuição dos fornecedores de acordo com o parâmetro de formalidade ........... 50

Figura V.2: Complexidade espacial das cadeias de suprimentos ............................................. 51

Figura V.3: Complexidade horizontal das cadeias de suprimentos ........................................... 52

Figura V.4: Fontes, avaliação e estratégias e mitigação e de contingência para os riscos

mapeados ................................................................................................................................ 78

xi

Lista de Tabelas Tabela I.1: Resultados de busca prévia por referências para o tema da pesquisa ..................... 5

Tabela III.1: Lista de produtos do portfólio de vacinas .............................................................. 22

Tabela V.1: Medidas obtidas para o tamanho, a densidade e a centralidade de grau da cadeia

................................................................................................................................................. 54

Tabela V.2: Resultados obtidos para a centralidade de grau dos vértices e para a centralidade

de intermediação ...................................................................................................................... 56

Tabela V.3: Valores obtidos para a centralidade de grau do vértice na cadeia integrada ......... 68

Tabela V.4: Valores obtidos para a centralidade de intermediação na cadeia integrada .......... 71

Tabela V.5: Resultados compilados das métricas tamanho, densidade e centralidade de grau

de entrada e de saída da cadeia .............................................................................................. 73

Tabela V.6: Resultados compilados das métricas formalidade e complexidades espacial,

horizontal e vertical .................................................................................................................. 74

xii

Lista de Quadros Quadro IV.1: Etapas produtivas processadas na unidade de análise por cadeia ...................... 40

Quadro V.1: Modelo conceitual para análise das cadeias de suprimentos ............................... 44

Quadro V.2: Escala de relevância dos insumos para fabricação de vacinas ............................ 45

Quadro V.3: Nível de criticidade versus etapas de produção executadas ................................ 47

Quadro V.4: Parâmetros para análise da formalidade na cadeia de suprimentos ..................... 49

Quadro V.5: Escala de criticidade para a complexidade espacial ............................................. 51

Quadro V.6: Complexidade vertical das cadeias de suprimentos ............................................. 53

Quadro V.7: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de grau de saída do

vértice ...................................................................................................................................... 57

Quadro V.8: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de intermediação ..... 58

Quadro V.9: Caracterização dos vértices identificados na centralidade de grau de entrada do

vértice ...................................................................................................................................... 59

Quadro V.10: Caracterização dos vértices identificados na centralidade de grau de saída do

vértice ...................................................................................................................................... 60

Quadro V.11: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de intermediação ... 62

Quadro V.12: Caracterização dos vértices identificados por meio da métrica centralidade de

grau de saída do vértice ........................................................................................................... 64

Quadro V.13: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de grau do vértice .. 69

Quadro V.14: Resultado compilados das métricas de centralidade em nível de elo ................. 76

xiii

Lista de abreviaturas Anvisa – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

BCG – Bacillus Calmette-Guérin (vacina contra tuberculose)

BPF – Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos

Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

Cenadi – Central Nacional de Armazenamento e Distribuição de Insumos

CGPNI – Coordenação-Geral do Programa Nacional de Imunização

DCVMN – Developing Countries Vaccine Manufactures Network (Rede de Produtores

de Vacinas dos Países em Desenvolvimento)

DTP – Difiteria, Tétano, Pertussis (coqueluche)

ERP – Enterprise Resource Planning (planejamento dos recursos da empresa)

FEMEA – Failure Mode and Effect Analysis

Hib – Haemophilus influenzae b

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IFA – Insumo Farmacêutico Ativo

KPI – Key Performance Indicators (indicadores-chave de desempenho)

MDF – Matriz de Dependência do Fornecedor

MIEC – Matriz de Importância Estratégica e de Criticidade

MPEM – Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais

MS – Ministério da Saúde

MSD – Merck Sharp & Dohme

OMS – Organização Mundial da Saúde

OPAS – Organização Pan-Americana da Saúde

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PNI – Programa Nacional de Imunização

PPPRO – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas

RDC – Resolução da Diretoria Colegiada

SC – Supply Chain (cadeia de suprimentos)

SCRM – Supply Chain Risk Management (Gestão de Riscos na Cadeia de

Suprimentos)

SDR – Supply Disruption Risk

TI – Tecnologia da Informação

TT – Transferência de Tecnologia

TVV – Vacina Tríplice Viral – Sarampo, Caxumba e Rubéola

Unicef – United Nations Children’s Fund

xiv

Siscomex – Sistema Integrado de Comércio Exterior

SRF – Secretaria da Receita Federal do Brasil

ABRE – Associação Brasileira de Embalagens

1

Capítulo I - Introdução

A vacina representa uma relevante intervenção de saúde pública de caráter universal

que contribui sobremaneira para a redução da morbidade[1] e mortalidade por doenças

transmissíveis (SILVA JR, 2013). O sucesso internacional das estratégias de imunização, tais

como a erradicação da varíola, a redução significativa da incidência da poliomielite e a rápida

diminuição de mortes provocadas pelo sarampo ilustram bem o impacto global das vacinas

(HOMMA et al., 2013).

Para que uma vacina esteja disponível nas salas de vacinação em condições perfeitas

de consumo pelo público ao qual se destina, uma complexa cadeia de suprimentos precisa

operar de forma eficiente e eficaz. Segundo a definição de COOPER, LAMBERT e PAGH

(1997), gestão da cadeia de suprimentos é a integração entre uma unidade de negócio e seus

fornecedores e clientes imediatos (elos de primeira camada), fornecedores e clientes imediatos

da unidade de negócio e seus fornecedores e clientes (elos de segunda camada) e assim

sucessivamente, podendo alcançar até o consumidor final (integração a jusante da unidade de

negócios). A cadeia de suprimentos de vacinas é composta basicamente por fornecedores de

insumos para a produção, laboratórios produtores, distribuidores e salas de vacinação.

As salas de vacinação representam o elo mais a jusante da cadeia de suprimentos e os

elos mais a montante são representados pelos fornecedores de insumos para a produção.

Quanto mais integrantes e mais camadas existirem na cadeia de suprimentos e quanto mais

distantes umas das outras forem suas localizações físicas, mais complexa a cadeia pode se

tornar.

Um exemplo prático de complexidade quando relacionada à distância entre localizações

pode ser ilustrado através da cadeia de suprimentos de vacinas nacional: o Brasil possui uma

grande área territorial, com cerca de 8.515.767 km2 (IBGE, 2015) e com diversas dificuldades

logísticas. Esta situação torna o transporte dos insumos/produtos complexos ao longo da

cadeia, já que muitos deles precisam de condições ambientais específicas de transporte. Além

disso, o fornecimento de insumos para a produção de vacinas ainda é muito dependente de

fornecedores internacionais, o que expõe a cadeia a complicações oriundas das modalidades

de transporte e da burocracia inerente a aquisições de produtos importados.

Segundo OLIVEIRA (2009), a complexidade das cadeias regidas por políticas públicas,

que é o caso da cadeia de suprimentos de vacinas no Brasil, pode ser incrementada devido à

mudança do modelo tradicional hierárquico de desenvolvimento da cadeia, que antes era

composta apenas por entidades públicas e agora sua composição também conta com

entidades privadas.

[1]

Taxa de portadores de determinada doença em relação à população total (SILVA JR, 2013).

2

O relacionamento entre entidades públicas e privadas, no que tange aquisição e

fornecimento de insumos e produtos, tem natureza regulamentar e burocrática, pois tudo é

norteado por lei e, no caso do relacionamento entre fornecedores e produtores públicos e

privados, regida pela Lei 8.666/93. Tal fato não garante fornecedores constantes de insumos

(OLIVEIRA, 2009) e impõe algumas regras como comprar pelo menor preço e fazer com que

os candidatos a fornecedores tenham que atender uma série de pré-requisitos que, em alguns

casos, podem ser onerosos e não agregar valor competitivo aos negócios do fornecedor.

Apesar da complexidade, a gestão da cadeia de suprimentos pode trazer diversos

benefícios às entidades que a compõe quando a integração ocorre por meio de

desenvolvimento de parcerias entre os elos. Ao reconhecer todas as oportunidades que as

empresas presentes em uma cadeia de suprimentos têm, produziu-se uma extensa literatura

que estudou a formação, o design, a estruturação e o desempenho dessas relações de

colaboração. Porém, percebe-se que esta integração expõem as empresas a riscos

significativos que precisam ser mitigados de forma a obter maiores benefícios (DEKKER;

SAKAGUNCHI; KAWAI, 2013).

Diante do exposto, podem existir, no relacionamento entre as entidades da cadeia de

suprimentos de vacinas, riscos capazes de comprometer seu fluxo como, entre outros,

ausência de fornecedores interessados em participar das licitações de materiais críticos à

produção, cujo não fornecimento impacta diretamente no atendimento do cronograma de

entrega de produtos acabados, e ausência de fornecedores que atendam todas as exigências

impostas pela Lei 8.666/93 para fornecimento de insumos às instituições públicas.

As cadeias de suprimentos podem ser representadas por redes, que por sua vez,

podem ter seus riscos analisados pela teoria dos grafos. Um grafo torna as relações de

dependência entre os elos de um conjunto formais, onde os componentes do conjunto são

chamados de vértices e a ligação entre eles são chamadas de arestas (GOLDBARG, M.;

GOLDBARG, E., 2012).

Aplicando este conceito às cadeias de suprimentos, os elos são representados pelos

vértices e o vínculo de relacionamento entre eles são chamados de arestas. A teoria dos grafos

permite analisar, por exemplo, a confiabilidade e a vulnerabilidade de uma rede. Portanto,

representa uma proeminente ferramenta para análise de riscos na cadeia de suprimentos.

I.1. Apresentação do Problema

A vacina é um tipo de imunobiológico que junto com outros tipos, como soros e

imunoglobulinas, compõe o calendário do Programa Nacional de Imunização (PNI). “Os

imunobiológicos são produtos farmacológicos produzidos a partir de micro-organismos vivos,

subprodutos ou componentes, capazes de imunizar de forma ativa ou passiva” (BRASIL, 2013).

3

A unidade de análise desta pesquisa é um laboratório produtor de imunobiológicos cuja

administração é pública. Logo, o relacionamento com os fornecedores de insumo que compõe

sua cadeia de suprimentos está sujeita à lei das licitações (lei 8.666/93). Além disto, a unidade

de análise tem perfil fabril e, por esse motivo, o fornecimento de insumos é de difícil conciliação

com o processo de licitação, pois “perante a lei das licitações ocorrem dificuldades no

cumprimento dos prazos para a utilização de recursos” (FERRUGEM; SANTOS; FERREIRA,

2012).

Outra questão que inspira atenção é a dependência de fornecedores internacionais.

Atualmente, a unidade de análise divide o departamento de compras em duas categorias:

compras nacionais e importação. Apesar de contar com especialistas nas duas categorias o

departamento sempre demonstra preferência por realizar aquisições no mercado nacional

mesmo ciente que o fornecedor nacional importa o produto negociado.

Esta preferência da unidade de análise se deve a responsabilização a respeito dos

atrasos que ocorrem na operação e assim o faz porque o processo de importação está exposto

a diversos fatores logísticos que provocam atraso na entrega dos materiais. No caso da

aquisição ocorrer no mercado nacional, a unidade de análise pode responsabilizar e penalizar

o fornecedor quando isto acontece.

A burocracia e riscos que envolvem as operações internacionais não são exclusividade

da lei 8.666/93, existem também a burocracia alfandegária e os riscos inerentes ao transporte

de longas distâncias e que utiliza vários modais. Estas burocracias também se aplicam a

unidade de análise.

I.2. Objetivos

Esta pesquisa tem por objetivo geral mapear os riscos existentes na cadeia de

suprimentos de insumos para a produção de vacinas de um laboratório produtor do Rio de

Janeiro via abordagem de teoria dos grafos e propor estratégias de mitigação dos riscos.

I.2.1. Objetivos Específicos

De forma a alcançar o objetivo geral proposto, são objetivos específicos:

Identificar as principais vacinas e os principais insumos para a produção de cada

vacina do portfólio de um laboratório produtor do Rio de Janeiro;

Modelar a cadeia de suprimentos de vacinas como uma rede: montar a cadeia de

suprimentos com a primeira e a segunda camada dos fornecedores de insumos para a

fabricação de vacinas;

Analisar a rede de suprimentos da vacina de modo a identificar fornecedores com

maior relevância na cadeia produtiva com o auxílio de métricas advindas da teoria dos

grafos.

4

I.3. Justificativa

A vacinação é uma relevante intervenção de saúde pública universal para a redução da

mortalidade por doenças transmissíveis e o PNI, criado em 1973, é o organizador da política

nacional de vacinação. Este programa exerceu um papel essencial na eliminação de doenças

como a poliomielite, erradicada em 1989 (SCHATZMAYR et al., 2002), e têm sido eficiente na

manutenção da oferta de vacinas seguras e eficazes para todas as parcelas da população que

se enquadra em ações de imunização, como crianças, adolescentes, adultos, idosos e

indígenas (SILVA JR, 2013).

O PNI é considerado um dos programas de imunização mais completos entre os países

em desenvolvimento e demonstra alta capacidade técnica ao longo da sua existência para lidar

com questões de logística para imunização (HOMMA et al., 2011).

A Figura I.1 apresenta a cobertura vacinal promovida pelo PNI no período de 2002 a

2011. Segundo DOMINGUES e TEIXEIRA (2013), as únicas coberturas vacinais que ficaram

abaixo da meta foi a da vacina Rotavírus no período de 2008 a 2011 e a da vacina

Pneumocócica 10-valente em 2011. Porém, todos os valores abaixo da meta são superiores a

80% e a vacina Pneumocócica 10-valente só apresenta dados a partir de 2011.

Figura I.1:Cobertura vacinal segundo o Sistema de Informação de Avaliação do PNI. Fonte: Adaptado de DOMINGUES e TEIXEIRA (2013)

A finalidade da unidade de análise é atender demandas de saúde pública do Brasil,

devidamente orientadas pelo Ministério da Saúde (MS) para atender ao PNI, por meio de

desenvolvimento tecnológico e produção de vacinas, reativos para diagnóstico e biofármacos.

Por conta desta finalidade, 11 das 13 vacinas constantes em seu portfólio estão presentes no

calendário do PNI (BRASIL, 2013). A lista de vacinas produzidas pela unidade de análise está

disponível na Tabela III.1: Lista de produtos do portfólio de vacinas.

A unidade de análise possui três linhas de produtos: vacinas, biofármacos e reativos

para diagnóstico. A linha que traz maior retorno financeiro é a de vacinas, representando 67%

da receita proveniente do fornecimento de produtos entre 2009 e 2013 (INSTITUTO, 2014). A

0

20

40

60

80

100

120

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Cobertura Vacinal (%)

BCG

Poliomelite

DTP/Hib

Hepatite B

Rotavírus

Pneumocócica 10-valente

Meningocócica C conjulgada

Tríplice viral

5

Figura I.2 mostra o comportamento desta receita no referido período. Ela corrobora a linha de

vacinas como a mais rentável entre as três linhas de produtos não apenas no somatório, mas

também ao longo dos anos.

Figura I.2: Receita proveniente do fornecimento de produtos pela unidade de análise entre 2009 e 2013

Fonte: Adaptado de INSTITUTO (2014)

Outra questão que endossa a relevância desta pesquisa é a quantidade de trabalhos

publicados que abordam a cadeia de suprimentos de vacinas, seus riscos e sua análise como

uma rede por meio da teoria dos grafos. Em uma busca preliminar na base de periódicos da

Capes poucos resultados foram obtidos para as combinações de palavras chaves relacionadas

à cadeia (ou rede) de suprimentos de vacinas e seus riscos. Para a aplicação da modelagem

da cadeia sob a ótica de redes não houve retorno algum. Os resultados da referida pesquisa e

as palavras chave estão descritos na Tabela I.1.

Tabela I.1: Resultados de busca prévia por referências para o tema da pesquisa

Os resultados relevantes, que totalizam oito trabalhos entre artigos nacionais e

internacionais, estão relacionados ao desenvolvimento e distribuição de vacinas aos

consumidores finais, a cadeia de suprimentos de vacinas e a qualidade das matérias primas

utilizadas na sua fabricação.

O resultado desta busca preliminar demonstra o quanto é escassa a existência de

trabalhos que analisam a cadeia de suprimentos a montante das produtoras de vacinas tanto

no cenário internacional quanto no cenário nacional. A pesquisa não obteve retorno algum para

0

200

400

600

800

1.000

2009 2010 2011 2012 2013

Re

ceit

a e

m m

ilhõ

es

de

re

ais

Receita proveniente de fornecimento de produtos

vacinas

reativos

Biofármacos

Resultados Artigos relevantes

redes de suprimento AND vacina 1 0

supply network AND vaccine 59 4

Modelagem de rede de suprimento AND vacina 0 0

supply network modeling AND vaccine 4 0

Riscos na cadeia de suprimento AND vacina 1 0

supply chain risk AND vaccine 39 4

Cadeias de suprimento a montante AND vacina 0 0

inbound supply chain AND vaccine 9 0

113 8

Palavras chave

TOTAL

6

as palavras chaves em português, ilustrando assim a relevância do desenvolvimento desta

pesquisa para o meio acadêmico nacional.

I.4. Estrutura da Pesquisa

A pesquisa está estruturada em duas vertentes, uma teórica e outra empírica. Na

vertente teórica realizou-se uma revisão da literatura abordando três assuntos: a cadeia de

suprimentos como uma rede, riscos na cadeia de suprimentos e a cadeia de suprimentos de

vacinas.

A partir desta vertente foi desenvolvida a vertente empírica que consistiu em modelar a

cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise, aplicar o modelo de análise da

cadeia de suprimentos, elaborado a partir da revisão da literatura, e posteriormente identificar e

analisar aos riscos existentes.

O resultado obtido na vertente empírica tem a função de validar ou não o modelo de

análise proposto. O produto desta validação é exposto nos resultados da pesquisa. A Figura I.3

ilustra a estrutura metodológica da pesquisa.

Figura I.3: Estrutura metodológica da pesquisa

Os produtos da pesquisa são apresentados nesta dissertação, que se encontra

organizada em cinco capítulos além deste. O Capítulo II descreve a revisão da literatura dos

assuntos abordados na vertente teórica. A metodologia da pesquisa é descrita no Capítulo III e

a modelagem da cadeia de suprimentos a montante do laboratório produtor é apresentada no

Capítulo IV. No Capítulo V se encontra o modelo de análise, o tratamento e a análise dos

dados e a discussão dos resultados obtidos. Por fim, o Capítulo VI expõe as conclusões da

pesquisa.

Dissertação

A SC como uma

rede

A SC de vacinas a

jusante da empresa focal

Vertente empíricaVertente teórica

Modelo de

análise

Conclusão

Identificação e analise de riscos

nas SC de vacinas a montante

Modelagem da SC de vacinas a

montante da empresa focalRiscos na SC

Validação ou sugestões de alteração

Orientações para ...

7

Capítulo II - Referencial Teórico

Lidar com situações de risco quando relacionada à entrada de mais parceiros e por

variações na demanda provoca o aumento da complexidade da cadeia de suprimentos (VILKO;

HALLIKAS, 2012) e, devido à necessidade de rapidez das entregas e aumento das distâncias

entre os elos da cadeia (por conta das cadeias globais), as cadeias de suprimentos (Supply

Chain - SC) ficam mais suscetíveis a rupturas, ou seja, interrupção de fluxo de materiais ou e

informações (TANG; MUSA, 2011).

A gestão do risco surge para lidar com incertezas e perdas ocasionadas por rupturas na

cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de modelos de apoio à análise de risco e critérios

de avaliação que identifiquem ambientes instáveis e previnam rupturas na cadeia de

suprimentos que possam desabastecer a manufatura é um desafio em Gestão da Cadeia de

Suprimentos (SELLITTO et al., 2013).

A análise das cadeias de suprimentos como um grafo permite identificar pontos de

vulnerabilidade e qual topologia a torna mais confiável e resiliente, além de diminuir os riscos

de ruptura. Um grafo é uma estrutura formada por elementos denominados vértices e suas

relações de interdependência, que são chamadas de arestas (GOLDBARG, M.; GOLDBARG,

E., 2012). As entidades da cadeia são os vértices e o meio de comunicação entre elas são as

arestas.

De acordo com os parágrafos descritos anteriormente torna-se evidente possibilidade

de analisar riscos na cadeia de suprimentos por meio da teoria dos grafos. Portanto, nas

seções a seguir uma revisão da literatura a respeito dos dois temas e da estrutura da cadeia de

suprimentos é exposta.

II.1. Estrutura Conceitual da Formação da Cadeia de Suprimentos

Redes são sistemas formados por um conjunto de entidades bem definidas que

interagem dinamicamente entre si (LYRA; OLIVEIRA, 2010). A cadeia de suprimentos é uma

rede, onde as entidades que a compõe são representadas pelas organizações (fornecedores,

clientes, empresa produtora, consumidores) e a interação dinâmica entre elas é representada

pelo fluxo de materiais e de informação que ocorre ao longo de toda a cadeia.

Para analisar as características de uma cadeia é necessário tomar uma entidade como

referência, pois cada entidade possui a sua própria cadeia de suprimentos. Esta é chamada de

empresa focal. A partir da empresa focal a cadeia de suprimentos é analisada, avaliando suas

ligações com seus fornecedores de matérias-primas e com seus distribuidores e clientes, tendo

como referência para o sentido do fluxo de materiais o cliente final (TALAMINI; PEDROZO;

SILVA, 2005).

CHOI e HONG (2002) apresentam dois tipos de relacionamento em cadeia de

suprimentos. Uma é a ligação representada pelo fluxo de materiais entre os elos da cadeia,

8

onde a estrutura indica qual fornecedor entrega materiais a qual cliente. A rede resultante é

representada por um grafo direcionado[2]. A outra é baseada em relações contratuais e envolve

terceirização, onde o relacionamento é definido por contrato entre a empresa focal e

fornecedores de segunda ou terceira camada que se dirigem ao fornecedor de primeira

camada, ou seja, a empresa focal contrata fornecedores de segunda ou terceira camada para

entregar materiais aos fornecedores de primeira camada (CHOI; KRAUSE, 2006). No

relacionamento contratual a rede resultante é representada por um grafo não-direcionado.

A cadeia de suprimentos pode ser analisada em três dimensões: complexidade,

formalidade e centralidade. A complexidade diz respeito a estrutura da cadeia de suprimentos,

ou seja, quantas camadas ela possui, quantos elos existem nas camadas e a distância entre os

elos que formam a cadeia, portanto, esta dimensão pode ser chamada de complexidade

estrutural. A formalidade está ligada as regras de relacionamento da cadeia, ou seja, se ela é

explicita por meio de documentos ou normas de trabalho e o quanto a formalidade existente

pode contribuir para o mau ou para o bom funcionamento da cadeia de suprimentos. Já a

centralidade avalia a dependência que o funcionamento da cadeia apresenta em relação a elos

específicos ou a estrutura da cadeia (CHOI; HONG, 2002). Estes elos podem ser fornecedores

de insumos estratégicos, ou que concentram o fornecimento de um grande volume de insumos,

por exemplo.

CHOI e HONG (2002) colocam que a complexidade é uma dimensão que avalia as

cadeias de suprimentos em nível de rede e que a formalidade e a centralidade são dimensões

de análise em nível de vértice. Ou seja, a complexidade avalia a estrutura da cadeia como um

todo e como ela pode impactar os vértices que a compõe e a centralidade e a formalidade

avaliam a influência dos vértices na cadeia.

CHOI e HONG (2002) colocam que a centralidade está relacionada ao nível de

autoridade ou poder que a empresa focal exerce sobre os fornecedores da cadeia. Em uma

cadeia de suprimentos centralizada, as decisões seriam tomadas pela empresa focal e em uma

cadeia descentralizada, decisões seriam tomadas de forma autônoma por cada fornecedor.

A análise da centralidade na cadeia de suprimentos, por meio da teoria dos grafos,

permite compreender suas operações tanto em nível de elo (vértices), de forma individual,

quanto em nível de cadeia, verificando qual a importância do referido elo segundo a sua

posição na cadeia e como a estrutura da cadeia afeta seus elos e o desempenho da cadeia

como um todo (KIM et al. 2011).

[2]

A definição de grafo direcionado encontra-se descrita na Subseção II.2.1.

9

II.2. Teoria dos Grafos: Conceitos Básicos e Métricas para Análise de Redes

Para melhor compreensão dos conceitos da teoria dos grafos, esta seção se divide em

três subseções. A primeira aborda conceitos relevantes da teoria dos grafos. Tais conceitos

são necessários ao entendimento dos conceitos das métricas de centralidade e complexidade,

descritas nas segunda e terceira subseções.

II.2.1. Conceitos Básicos

Um grafo simples e não-orientado pode ser representado matematicamente por

),( EVG onde V representa o conjunto de vértices v de G e E representa o conjunto de

arestas e que conectam seus vértices. O número de vértices do grafo G é igual a n e o

número de arestas é igual a m . Este é o modelo matemático adotado ao longo deste

referencial teórico. A seguir, algumas definições segundo M.GOLDBARG e E. GOLDBARD

(2012) são descritas.

Grafo simples: Grafo simples é um grafo que não possui arestas paralelas (ligações

diferentes entre vértices idênticos) e nem laços (aresta que liga um vértice a ele

mesmo);

Grafo direcionado: Um grafo é denominado direcionado (ou orientado) se o sentido

das ligações entre os vértices (as arestas) é relevante. Neste caso, as arestas são

representas por setas que indicam seu sentido;

Subgrafo: Subgrafo de G é um grafo formado a partir de vértices e arestas de

),( EVG , onde seu conjunto de vértices VVs e seu conjunto de arestas EES

do grafo G ;

Passeio: também chamado de percurso, é uma sequência finita de vértices e

arestas kkk vevevev ,,,...,,,, 12110 começando e terminando com vértices tais que 1iv e

iv são os vértices terminais da aresta ie , ki 1 .

Caminho: Caminho é um passeio sem repetição de vértices e de arestas;

Distância: a distância entre um par de vértices iv e jv , denotada por ),( ji vvd ,

corresponde ao comprimento (menor caminho) entre os vértices;

Grafo conexo: Um grafo G é conexo se para todo par de vértices iv e jv existe pelo

menos um caminho entre iv e jv , ou seja, todos os vértices de G devem estar

interligados por arestas. Para um grafo ser considerado desconexo basta existir pelo

menos um vértice que não esteja interligado aos demais vértices por meio de arestas;

Componente conexa: Uma componente conexa de G é um subgrafo conexo do

grafo G ;

10

Corte: É o conjunto formado por pelo menos um vértice cuja remoção resulta no

aumento do número de componentes conexas de G . O mesmo se aplica as arestas.

A seguir, as métricas de centralidade de grau do vértice, centralidade de proximidade e

centralidade de intermediação são apresentadas como métricas em nível de avaliação dos

vértices da rede. No nível de avaliação da rede, são apresentadas as métricas tamanho,

densidade e centralidade de grau da rede.

II.2.2. Métricas para Análise em Nível de Vértice: Centralidade de Grau do Vértice,

Centralidade de Proximidade e Centralidade de Intermediação

As métricas que analisam a rede em nível de vértices podem ser aplicadas para

identificar vértices ou arestas que são mais relevantes para a rede tomando algum critério

como premissa. São exemplos de critérios identificar quais vértices são mais centrais na

transmissão de informações ou de doenças. Desta forma, com o resultado de cada medida

obtida, os vértices podem ser ordenados em função da sua importância relativa.

Contudo, ao analisar uma rede por meio de métricas de centralidade é necessário

conhecer o contexto do problema para verificar qual métrica é mais apropriada à análise

(LYRA; OLIVEIRA, 2010). KIM et al. (2011) colocam como métricas que avaliam a centralidade

da rede em nível de vértice a centralidade de grau do vértice, a centralidade de proximidade e

a centralidade de intermediação.

Quando um vértice tem um alto valor de centralidade de grau, significa que ele está

ligado a um grande número de vértices na rede por meio de arestas. Devido à sua maior

conectividade com os demais vértices da rede, este é considerado o vértice mais visível na

rede quando comparado aos demais vértices. A centralidade de grau do vértice kv ,

representada por )( kvD , pode ser obtida pela contagem das arestas adjacentes ao vértice kv ,

conforme é dado pela Equação II.1(FREEMAN, 1979).

n

i

kik mvD1

)(

(II.1)

Onde kim é uma aresta que representa a conexão entre os vértices kv e iv . É

atribuído à kim valor igual a 1 (um) se e somente se kv e iv estão ligados por uma aresta,

caso contrário, é atribuído valor igual a 0 (zero).

Ao analisar um grafo direcionado, pode-se obter a centralidade de grau de entrada do

vértice (do inglês in-degree), que é o somatório das arestas direcionadas ao vértice ou a

centralidade de grau de saída do vértice (do inglês out-degree), representado pelas arestas

que se originam neste vértice.

Em uma cadeia de suprimentos modelada a partir do fluxo de materiais, a centralidade

de grau de entrada do vértice pode refletir o nível de dificuldade de um elo da cadeia ao

11

gerenciar o fluxo de material recebido ou, no caso da centralidade de grau de saída do vértice,

pode identificar o elo que distribui para o maior número de clientes.

A centralidade de proximidade (do inglês, closeness) de um vértice iv , segundo

FREEMAN (1979), tem relação com distância total do vértice iv quando comparado aos

demais vértices da rede. Primeiro se obtém a distância do vértice iv em relação a todos os

outros vértices da rede. O resultado é exposto em uma matriz n x n onde o elemento ),( ji vvd

é a menor distância entre os vértices iv e jv , sendo nji ,1 . O cálculo da centralidade de

proximidade do vértice iv , denotado por ic vC , é dado pela Equação II.2.

n

j

jiic vvdvC1

),( (II.2)

O vértice mais central da rede é o que apresenta o menor valor de centralidade de

proximidade ic vC , visto que ele é o vértice que se comunica mais rapidamente com os

demais vértices da rede (FREEMAN, 1979).

A centralidade de intermediação (do inglês betweenness) analisa a relevância de um

vértice kv , na transmissão de informação entre outros dois vértices iv e

jv . Isto é feito por

meio do percentual de vezes em que kv está presente nos menores caminhos entre os vértices

iv e jv . Dessa forma, o cálculo da centralidade de intermediação passa pelos seguintes

passos: (i) enumeram-se todos os caminhos mínimos existentes entre todos os pares de

vértices iv e jv da rede e armazena-se a cardinalidade destes na variável

ji vvg , ; (ii) dentre os

caminhos encontrados quantificam-se todos os caminhos em que o vértice kv está presente

para cada par de vértices iv e jv , este é denotado por )(, kvv vg

ji. Então, calcula-se a

centralidade de intermediação do vértice kv por meio da Equação II.3 (FREEMAN, 1979).

kji vv

kvv

kB

ji

ji

g

vgvC

,

,

(II.3)

Se o vértice kv tem alto valor de centralidade de intermediação, então kv está presente

em maior número de vezes entre os menores caminhos entre todos os pares de vértices que

os demais vértices do grafo G .

A aplicação das medidas de centralidade de proximidade e centralidade de

intermediação em uma cadeia de suprimentos permite identificar, respectivamente, qual elo é

12

capaz de disseminar uma informação ou fazer que um insumo chegue ao seu consumidor mais

rápido que os demais elos e qual elo é mais representativo na transmissão de informações ou

distribuição de mercadorias dentro da cadeia, tendo em vista que ele está presente na maioria

dos caminhos possíveis para se chegar a um destino pretendido nas pontas a montante e/ou a

jusante da cadeia.

II.2.3. Métricas para Análise em Nível de Rede: Centralidade de Grau da Rede, Tamanho e

Densidade da Rede

As centralidades abordadas anteriormente identificam a importância relativa de cada

vértice da rede. FREEMAN (1979) sinaliza o uso de métricas de centralidade aplicadas em

uma rede inteira como uma medida de compactação da rede. Conceitualmente, a centralidade

da rede pode ser vista como uma extensão da centralidade em nível de vértice, podendo ser

chamada de centralidade do grafo (FREEMAN, 1979). KIM et. al. (2011) colocam que para

analisar a centralidade do grafo, pode ser aplicada a métrica de centralidade de grau da rede e

para medir a complexidade estrutural da rede aplicam-se as métricas tamanho e densidade da

rede.

A centralidade de grau de uma rede G, denotada por GD , é dada pela Equação II.4

(FREEMAN, 1979):

n

i

iGG

n

i

iGG

G

vDvD

vDvD

D

1

*

1

*

)]()([max

)]()([

(II.4)

onde )( *vDG é o valor máximo de grau na rede (vértice com maior grau da rede considrada) e

)( iG vD é a centralidade de grau do vértice iv . Em relação ao denominador, Dado uma rede

com n vértices em formato de estrela o vértice com valor de grau mais alto apresentará o valor

máximo possível e assim o denominador da Equação II.4 obtem seu valor máximo 1n

porque o valor máximo de grau é obido para o vértice que adjacente a todos os seus vizinhos

na rede. Os demais vértices apresentarão grau 1GD , pois só terão como vizinho o vértice

com valor máximo de grau )( *vDG da rede. Logo, a soma das diferenças pode ser reduzida à

2)(1 nn , uma vez que a maior diferença de graus para uma rede em formato de estrela é

211 nn e o número de termos na soma é igual 1n .

Assim como ocorre na métrica centralidade de grau do vértice, a centralidade de grau

da rede também se subdivide em centralidade de grau de entrada da rede e centralidade de

grau de saida da rede, caso a rede seja direcionada.

13

A centralidade de grau da rede GD atinge o valor máximo de 1 (um) quando um vértice

está conectado com todos os outros vértices, que interagem somente com ele (grafo em forma

de estrela). O valor mínimo de 0 (zero) ocorre quando todos os valores de centralidade de grau

)( kvD são iguais. Na cadeia de suprimentos, a centralidade de grau da rede pode se referir ao

quanto de poder ou controle algumas empresas exercem em relação a outras empresas da

cadeia (CHOI; HONG, 2002).

A densidade da rede refere-se ao número total de arestas existentes na rede em

relação ao número total de arestas possíveis. É uma medida de conectividade global (SCOTT,

2000 apud KIM et al., 2011) , na qual se todos os vértices estiverem ligados com todos os

demais vértices seu valor seria 1 (um) e é dado pela Equação II.5:

Gmáx

G

Gm

mDE

(II.5)

onde Gmáxm é dado pela Equação II.6:

2

1 GG

máx

nnm

G

(II.6)

A centralidade de grau da rede e a densidade da rede são complementares.

Considerando que a centralidade de grau da rede está relacionada à distribuição de poder ou

controle em toda a rede, a densidade reflete o nível de conexão entre os vértices. Uma rede

que tem cada vértice conectado com todos os demais teria a densidade mais alta possível (isto

é, densidade igual a um). Esta rede seria uma rede altamente conectada, mas teria estrutura

difusa e com o controle distribuído (KIM et al., 2011). Ou seja, um alto valor para a centralidade

de grau da rede pode refletir a falta de conexão entre os vértices que compõe a rede.

O tamanho da rede reflete a quantidade de vértices n na rede em análise. Ao serem

relacionadas à densidade da rede as duas métricas também são complementares. Ao analisar

duas redes de tamanho idêntico, mais arestas implicam na probabilidade do funcionamento dos

vértices de forma individual na rede estar suscetível ao impedimento por outros vértices,

necessitando de um maior esforço de coordenação para manter o fluxo em toda a rede (CHOI;

KRAUSE, 2006). KIM et al. (2011) exemplificam esta situação por meio da carga de

coordenação de uma empresa focal: quando ela tem dois fornecedores de primeira camada, a

empresa teria maior carga de coordenação em comparação com uma situação onde há apenas

um fornecedor de primeira camada.

II.3. Riscos na Cadeia de Suprimentos

SODHI, SON e TANG (2012) colocam que a Gestão de Riscos na Cadeia de

Suprimentos (Supply Chain Risk Management - SCRM) é um assunto emergente e por isso é

percebida com diversidade entre seus pesquisadores em relação à percepção das

necessidades da indústria porque eles analisam casos em indústrias distintas. Os autores

14

revisaram a literatura até 2010 a respeito do tema e classificaram três lacunas a serem

preenchidas: a primeira se refere a definição de SCRM, a segunda é a respeito do processo

de fornecimento de respostas à incidentes em riscos na SC e a terceira trata da metodologia

utilizada na SCRM.

Foram identificadas diversas abordagens para definir SCRM que indicam que ela tem

enfoque probabilístico voltado para oferta e demanda e que lida com riscos das operações, do

desconhecido, de interrupções, de desastres, do financeiro e de estratégias da SC. (SODHI;

SON; TANG, 2012).

Quanto à lacuna referente ao processo de respostas aos incidentes de risco, identificou-

se a necessidade de colaboração entre indústrias de diferentes seguimentos e pesquisadores

utilizando, por exemplo, o estudo de caso como método de pesquisa para obter respostas em

primeira mão e o compartilhamento de lições aprendidas em atuações que envolvem

catástrofes naturais ou provocadas pelo homem. A respeito da metodologia adotada para a

SCRM, sugere-se um estudo empírico combinado a um quadro conceitual sólido, já que há

dificuldade na coleta de dados em eventos catastróficos (SODHI; SON; TANG, 2012).

ELLIS, SHOCKLEY e HENRY (2011), em uma revisão de 79 artigos relacionados à

Supply Disruption Risk (SDR), colocam que são elementos importantes para um bom modelo

de SDR, os condutores, as consequências, a avaliação e as táticas de mitigação de risco.

Porém, estes elementos não estão bem integrados às atividades de investigação existentes.

SODHI, SON e TANG (2012) identificaram quatro elementos chave para uma boa

SCRM, a saber: identificação dos riscos, avaliação dos riscos, mitigação dos riscos e

capacidade de resposta aos incidentes de riscos inevitáveis que podem ser riscos operacionais

(incertezas inerentes a oferta e demanda) ou riscos catastróficos (causados pelo homem ou

por desastres naturais).

Identificar riscos e incertezas é o primeiro passo para uma boa SCRM e isto deve ser

feito por diferentes perspectivas que levem em consideração as características da cadeia

analisada, conforme observado por vários autores. A avaliação de riscos busca verificar sua

probabilidade de ocorrência e seu impacto na SC, porém, sua pesquisa ainda apresenta um

perfil muito conceitual. A mitigação de riscos busca a redução da probabilidade de ocorrência

de riscos específicos, do seu impacto na SC, ou ambos. Já a resposta aos incidentes de risco,

que busca a redução do seu impacto e/ou acelerar a recuperação da SC, são abordadas por

poucos autores e em relação aos riscos catastróficos se concentram em apenas duas obras.

Por fim, observa-se que a produção de trabalhos empíricos não é extensa para o tema e

trabalhos empíricos são muito relevantes para temas emergentes (SODHI; SON; TANG, 2012).

GIANNAKIS e LOUIS (2011) propõem uma modelagem com multi-agentes para

gerenciamento de riscos na SC. Cada agente seria um software em um parceiro da SC que

15

funciona de forma independente dos demais agentes, mas que trabalham por um objetivo

global (abrange todos os agentes, ou parceiros na cadeia). Desta forma, o gerenciamento da

SC seria compartilhado entre os parceiros e ajudaria a lidar com a complexidade existente nas

SC. A Figura II.1 ilustra a diferença entre uma modelagem tradicional apoiada em tecnologia da

informação (TI) usual, como o ERP, e a modelagem com multi-agentes.

Figura II.1: Rede de colaboração centralizada versus rede de colaboração descentralizada

Fonte: Adaptado de GIANNAKIS e LOUIS (2011)

II.3.1. Identificação dos Riscos

KLIBI e MARTEL (2012) definem três fontes de riscos e incertezas: eventos aleatórios,

eventos perigosos e eventos incertos. Eventos aleatórios são caracterizados por variáveis

aleatórias relacionadas a operações não usuais de negócios, perigo por situações incomuns de

baixa probabilidade e com impacto moderado na SC.

Eventos perigosos são raros e envolvem acidentes (oriundos de erros ou negligências)

e catástrofes naturais, greves, descontinuidades de fornecimento e falência de fornecedor.

Todos os eventos perigosos afetam o curso da SC, podem ter impactos catastróficos e as

informações disponíveis para calcular a probabilidade de ocorrência são escassas.

Eventos incertos estão relacionados ao terrorismo (sabotagem, bombardeios, etc.) e a

instabilidade política (súbita desvalorização da moeda, golpe, etc.). Além disso, não

possibilitam a avaliação da probabilidade de ocorrência porque são extremos, isolados e não

são repetitivos.

TANG e MUSA (2011), em uma pesquisa bibliográfica que abrange publicações entre

1995 e 2009, identificaram três fontes de risco, a saber: fluxo de materiais, fluxo de

informações e fluxo financeiro. Para o fluxo de materiais os autores classificaram quatro tipos

de riscos, conforme pode ser observado abaixo:

Fluxo de material: fonte única de fornecimento, flexibilidade no fornecimento

(dificuldades gerenciais), monitoramento do suprimento e da qualidade do produto,

capacidade de suprimentos, seleção e terceirização de fornecedores (envolve

16

confiabilidade relacionada a: qualidade, eficiência e eficácia na transação e capacidade

de fornecimento);

Produção: Produto e design do processo (associados a desenvolvimento e

lançamento do produto), capacidade de produção (capacidade tecnológica, de

habilidade e de qualidade) e rupturas na operação (ligadas a contingências

operacionais, desastres naturais e instabilidade política);

Entrega: volatilidade e sazonalidade da demanda (dificuldade de previsão e ciclo de

vida do produto curto), demanda não atendida (evolução rápida da tecnologia e

mudanças na demanda do cliente) e excesso de estoque;

Escopo da cadeia de suprimentos: logística, volatilidade de preço de commodities e

energia alternativa, degradação e conscientização ambiental, política, divergências

culturais, divergência ética e relacionamento entre parceiros na SC. DEKKER,

SAKAGUCHI e KAWAI (2013) também identificam riscos provenientes da falta de

cooperação entre parceiros em relação de colaboração na SC e de falhas de

desempenho mesmo com a plena cooperação.

Para os riscos no fluxo financeiro foram identificados três tipos: taxa de cambio (para

SC globais), preço e custo, solidez financeira dos parceiros da SC (aumento do risco de capital,

alavancagem financeira e ativos) e manipulação e práticas financeiras.

No fluxo de informação foram encontrados quatro tipos: exatidão das informações

(informações imprecisas), segurança do sistema de informação, terceirização da informação

(perda de controle) e propriedade intelectual (incapacidade de proteção de informação

confidencial).

VILKO e HALLIKAS (2012) se utilizaram de entrevistas qualitativas para identificar os

riscos de uma cadeia de suprimentos entrevistando gestores de todas as empresas que

integravam a SC analisada na pesquisa.

II.3.2. Avaliação dos Riscos

Para GIANNAKIS e LOUIS (2011) a avaliação de riscos é necessária para a seleção

das ações de gestão adequadas para os fatores de riscos identificados em uma fase inicial

(Subseção II.3.1). A avaliação de risco leva em consideração uma ampla gama de critérios, tais

como a probabilidade de ocorrência do evento, o nível de risco e o risco de impacto, e prioriza

os riscos de acordo com o resultado do processo avaliado.

KLIBI e MARTEL (2012) colocam que a avaliação dos riscos pode ser feita por meio da

determinação da probabilidade de ocorrência utilizando dados históricos, métodos de previsão

e análise estatística clássica. Para fazê-lo é necessário responder a três perguntas:

(1) O que pode dar errado?

17

(2) Quais são as consequências?

(3) Qual a probabilidade de isso acontecer?

Para eventos incertos a probabilidade não pode ser calculada devido a ausência de

dados, então se busca responder as perguntas (1) e (2), apenas.

De forma a avaliar a probabilidade de ocorrência e o impacto dos riscos potenciais

identificados, GIANNAKIS e LOUIS (2011) sugerem a criação de escalas ordinais que descreve

o grau do impacto (por exemplo, nenhum impacto, impacto menor, impacto médio e grande

impacto) e o grau da probabilidade (por exemplo, muito improvável, improvável, evento

moderado, provável, muito provável) de forma que possam ser confrontadas. VILKO e

HALLIKAS (2012) também adotaram este método para avaliação dos riscos potenciais

identificados.

A identificação da causa raiz e dos efeitos do risco pode ajudar a classificar o nível de

impacto do risco na SC e a ferramenta Failure Mode and Effect Analysis (FEMEA) pode ser

utilizada para determinar a probabilidade de ocorrência de um evento de risco (GIANNAKIS;

LOUIS, 2011).

VILKO e HALLIKAS (2012), em um estudo empírico de uma SC multimodal,

classificaram os efeitos dos riscos identificados em três tipos: tempo, qualidade e finanças. Os

efeitos baseados em tempo tratam de atrasos ou interrupção no fluxo de materiais na SC, os

efeitos financeiros se referem aos custos adicionais gerados a partir de fatores de risco e os

efeitos baseados em qualidade resultam em danos nas mercadorias transportadas ou a

equipamentos de transporte. Na avaliação dos riscos que resultam em efeitos relacionados ao

tempo os autores utilizaram a simulação baseada em Monte-Carlo para calcular valores de

risco e incerteza. Como forma de quantificar os riscos GOETSCHALCKX, HUANG e MITAL

(2013) apontam a utilização de vários métodos estatísticos como variância e desvio-padrão.

Outra possibilidade que pode contribuir para a determinação da probabilidade versus

impacto dos riscos identificados é definir e classificar o escopo da SCRM por nível de

criticidade para a cadeia de forma que cada grupo de insumos/fornecedores receba um nível

de atenção necessária.

SELLITTO et al. (2013) colocam que é encontrada na literatura uma abordagem para

gestão de riscos em SC que considera a classificação dos fornecimentos e, oportunamente,

dos fornecedores de acordo com critérios capazes de serem avaliados por especialistas e

decisores e descrevem quatro métodos. Dentre eles, destacam-se três:

A curva ABC: os insumos fornecidos e os fornecedores são classificados de acordo

com sua importância relativa, obtida por meio do percentual representado pelo item

18

fornecido, comparado ao custo total das aquisições e pode ser utilizada para uma

triagem inicial dos fornecedores de insumos;

A Matriz de Importância Estratégica e de Criticidade – MIEC: avalia o risco de não

suprimento relacionando o valor estratégico do insumo e sua criticidade para a

produção e é apresentado por DORNIER et al. (2013);

A Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais – MPEM: KLIPPEL, JUNIOR, e

VACCARO (2007) relacionam o risco de não suprimento ao resultado de quatro

dimensões estratégicas da manufatura.

No último método de classificação dos fornecedores o risco é relacionado às dimensões

estratégicas da manufatura de forma que seja verificado seu impacto na operação. São

consideradas dimensões da manufatura: custo do fornecimento, qualidade de conformação às

especificações do fornecimento, responsividade temporal (avaliada como capacidade de

entregar os itens no prazo e capacidade de responder de forma ágil às alterações), tecnologia

(avalia o nível tecnológico do fornecedor e sua capacidade de responder à demanda),

flexibilidade e entrega (SELLITTO et. al., 2013).

Os autores desenvolveram um método de classificação de fornecedores que

considerava apenas fornecedores classificados como A na curva ABC e adota para avaliação

os seguintes critérios: complexidade no gerenciamento (alto ou baixo risco de não suprimento),

impacto causado pelo fornecedor no resultado da empresa, relações de dependência entre

empresa focal e fornecedor e saúde financeira do fornecedor. Os critérios são utilizados para

três análises cruzadas com o impacto no resultado da empresa focal: complexidade no

gerenciamento (MPEM onde o último M de materiais é substituído por F de fornecedores),

dependência (Matriz de Dependência do Fornecedor – MDF) e saúde financeira, por meio do

Supplier On The Spot – SOTS (SELLITTO et. al., 2013).

II.3.3. Mitigação e Monitoramento dos Riscos

ELLIS, SHOCKLEY e HENRY (2011), segundo referências utilizadas na sua pesquisa,

identificaram que retardar, organizar, explorar, conceder e terceirizar, envolver

antecipadamente os fornecedores, compartilhar informação, gerir o relacionamento entre

fornecedor e comprador, planejar contingência e manter a política de inventário são opções a

serem utilizadas na mitigação de riscos decorrentes de fontes externas e internas de

incertezas. Em um quadro conceitual para SDR sugerido pelos autores são indicadas como

alternativas de mitigação de riscos: envolvimento antecipado de fornecedores, integração

logística e seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Para os riscos que não

podem ser mitigados, é indicado planejamento de contingência.

Nesta fase a estratégia ideal para a mitigação dos riscos identificados na avaliação é

selecionada e o processo de eliminação ou redução do risco potencial é iniciado (GIANNAKIS;

19

LOUIS, 2011). Os autores colocam que durante a avaliação dos riscos (Subseção II.3.2), cada

uma das possíveis soluções para eliminar as causas identificadas (que pode representar um

risco futuramente) e o sucesso de uma decisão anterior aplicada a um risco específico pode

ser considerada. Seria como consultar um banco de lições aprendidas, onde as melhores

respostas aos riscos mitigados são selecionadas através de uma “carteira de riscos e soluções

de sucesso”. É nesta fase que se forma um banco de dados que compõe a “carteira de riscos e

soluções de sucesso”. Este procedimento também pode ser adotado na fase de mitigação dos

riscos.

GIANNAKIS e LOUIS (2011), após identificarem as fontes de riscos potenciais de uma

SC, monitoraram-na por meio da utilização de modelos quantitativos. O processo tinha como

base a modelagem e acompanhamento de indicadores-chave de desempenho (Key

Performance Indicators – KPI) que podiam monitorar o desempenho dos parceiros da SC

(fornecedores, operadores logísticos), o nível de estoque, o rendimento da produção, a

utilização de capacidade instalada, o cumprimento dos prazos de entrega, etc. Os KPI tinham

seus valores comparados à valores pré-definidos que eram acordados entre os parceiros ou

não (quando o tipo de relação não requer acordo).

20

Capítulo III - Metodologia da Pesquisa

As pesquisas realizadas em gestão de operações e em engenharia de produção são

normalmente classificadas quanto ao seu escopo que, em termos de profundidade e amplitude,

podem ser consideradas como estudos de caso ou levantamentos amostrais tipo survey

(FILIPPINI, 1997 apud MIGUEL, 2007). Um estudo de caso pode ser considerado uma

pesquisa exploratória quando relacionado a seu objetivo (GIL, 2010).

A pesquisa desenvolvida nesta dissertação é exploratória (segundo seu objetivo) e seu

escopo é definido por um estudo de caso. MIGUEL (2007) coloca que o escopo de um estudo

de caso é composto por seis etapas: definição da estrutura conceitual teórica, planejamento

do(s) caso(s), condução do teste piloto, coleta de dados, análise dos dados e elaboração do

relatório. Desta forma o escopo deste estudo de caso encontra-se descrito nas seções a

seguir.

III.1. Estrutura Conceitual Teórica, Planejamento do Caso e Teste Piloto

A estrutura conceitual teórica aborda a modelagem da cadeia de suprimentos como

uma rede, os conceitos básicos e métricas da teoria dos grafos, riscos na cadeia de

suprimentos e a cadeia de suprimentos de vacinas.

O estudo de caso foi planejado para ser realizado em apenas uma unidade de análise.

Isto se deve a proximidade e interesse de pesquisa que a autora tem por ela. A coleta de

dados foi realizada por meio de entrevistas informais e não-estruturadas aos funcionários da

área de logística da unidade de análise e que manipulam os dados necessários à pesquisa, por

consulta a documentação disponível e aos dados disponíveis no ERP utilizado na referida área.

DIAS e SILVA (2010) colocam que é necessário, desde o início de um trabalho, ter

acesso a dados que permitam testar as suposições e hipóteses levantadas para chegar às

respostas que se buscam em uma pesquisa. Para validar o planejamento e atestar a

viabilidade desta pesquisa, a condução de um teste piloto foi realizada. O teste abordou

apenas uma parte das vacinas do portfólio da unidade de análise. Este recorte possibilitou

recolher uma amostra reduzida que justificasse a condição de teste piloto.

Nele foram levantadas, por meio de documentos disponibilizados à autora, todas as

vacinas que se encontravam em Transferência de Tecnologia[3] (TT) e possuíam árvore de

materiais, os fornecedores de primeira e segunda camada, o fabricante, a natureza da compra

(importação ou nacional) e se o fabricante dos insumos considerados é determinado pelo

processo de TT. Estas informações foram organizadas em uma planilha Excel. A partir destes

dados, obtidos diretamente com os profissionais da área, o teste de viabilidade da pesquisa

consistiu na representação em forma de rede da cadeia de suprimentos a montante com a

primeira e a segunda camada para as vacinas Tríplice Viral e Pneumocócica 10-valente. A

[3]

A definição de Transferência de Tecnologia encontra-se na Seção IV.2.

21

ferramenta utilizada para a modelagem da rede foi o Pajek e o resultado foi satisfatório. Os

dados para a condução do teste foram coletados entre setembro de 2014 e janeiro de 2015.

III.2. Delimitação da Pesquisa

Esta pesquisa se baseia em apenas uma unidade de análise, que é uma instituição

pública brasileira localizada no estado do Rio de Janeiro. Sua caracterização é descrita na

Seção IV.2. A unidade de análise é tomada como empresa focal[4] para descrever sua cadeia

de suprimentos a jusante e modelar sua cadeia de suprimentos a montante.

A área de logística da unidade analisada é responsável pela formação e pelo

gerenciamento da sua cadeia de suprimentos a montante, além da execução de atividades

como compras, planejamento de materiais, armazenagem e movimentação de insumos e

produtos acabados. Esta pesquisa se concentra nas atividades responsáveis pela formação e

pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise.

Conforme colocado na Seção II.1, existem dois tipos de relacionamento que formam

uma cadeia de suprimentos: o fluxo de materiais e a relação contratual. Esta pesquisa se

restringe apenas a fluxo de materiais para modelagem da cadeia, pois não foi evidenciada na

unidade de análise a prática de relações contratuais que justificassem a modelagem deste tipo

de cadeia.

Por conseguinte, também só foram consideradas as fontes de risco relacionadas ao

fluxo de materiais para identificação dos riscos da cadeia. O fluxo de informações e fluxo

financeiro, colocados por TANG e MUSA (2011) na Subseção II.3.1, não foram considerados.

A cadeia de suprimentos modelada neste trabalho define os fornecedores e a unidade

de análise como vértices da rede resultante e a relação de fornecimento entre os vértices são

definidos como arestas. A rede resultante modelada por meio da teoria dos grafos é definida

como um grafo simples, direcionado e conexo.

Para o estudo da complexidade espacial na cadeia, a distância física entre os vértices

do grafo não é considerada, pois estes dados não fazem parte do escopo da pesquisa. Neste

caso a complexidade espacial é medida pela procedência do insumo (nacional ou importado) e

pela natureza da aquisição (mercado nacional ou internacional).

Por fim, para a análise da centralidade, o estudo não considerou a métrica centralidade

de proximidade porque, segundo KIM et al. (2011), no caso de uma cadeia de suprimentos

modelada por um grafo direcionado esta métrica não faz sentido físico devido seu cálculo

considerar a distância geodésica entre os vértices.

[4]

A definição de empresa focal se encontra na Seção II.1.

22

III.3. Coleta de Dados

A coleta dos dados pode ser dividida em duas etapas. A primeira trata de uma pesquisa

bibliográfica para elaboração do referencial teórico e para descrever a cadeia de suprimentos a

jusante da unidade de análise. MARCONI e LAKATOS (2011) colocam que uma pesquisa de

campo (que é o caso desta pesquisa) tem como premissa a pesquisa bibliográfica, que busca o

levantamento do estudo da questão que se propõe a analisar e solucionar.

A segunda etapa corresponde a coleta de dados na unidade de análise para modelar

sua cadeia de suprimentos de vacinas a montante. A planilha construída no teste piloto foi

aperfeiçoada e a lista de insumos que norteou a composição da cadeia de suprimentos a

montante foi determinada de acordo com as seguintes premissas:

a) Retorno financeiro para a unidade de análise: a unidade de análise apresenta em

seu portfólio 36 produtos divididos em três linhas: vacinas, biofármacos e reativos para

diagnóstico. A linha que traz maior retorno financeiro é a de vacinas, representando 67%

da receita proveniente do fornecimento de produtos entre 2009 e 2013 (INSTITUTO,

2014) e por isso ela foi escolhida;

b) Os produtos devem estar presentes no calendário do PNI: os produtos que não estão

no calendário do PNI não foram considerados porque o PNI é o principal gerador de fluxo

de materiais na cadeia de suprimentos de vacinas no Brasil e porque a missão da

unidade de análise coloca que ela deve atender prioritariamente as demandas de saúde

pública do país, e isto ocorre por meio do PNI;

c) Os produtos precisam possuir árvore de materiais: dos 13 produtos da linha de

vacinas, três ainda não possuíam árvores de materiais no momento da coleta de dados.

A árvore de materiais é o documento utilizado nesta pesquisa para identificar os insumos

utilizados na produção de vacinas e, consequentemente, seus fornecedores. Desta

forma, somente os produtos que possuem árvore de materiais são objeto deste estudo.

Dos produtos constantes na linha de vacinas, apenas oito atendem as três premissas. A

lista completa de vacinas e os produtos descartados (hachurado nas linhas de cor cinza)

podem ser observados na Tabela III.1.

Tabela III.1: Lista de produtos do portfólio de vacinas VACINAS Está no PNI? Tem árvore de materiais?

Meningocócica AC (polissacarídica) - 10 doses Não Sim Haemophilus influenzae b - Hib (conjulgada) - 1 dose Sim Sim Haemophilus influenzae b - Hib (conjulgada) - 5 doses Sim Sim Difteria, tétano e pertussis DTP e Hib (tetravalente) - 5 doses Não Sim Peneumocócica 10-valente (conjulgada) - 1 dose Sim Sim Febre amarela (atenuada) - 5 doses Sim Sim Febre amarela (atenuada) - 10 doses Sim Sim Febre amarela (atenuada) - 50 doses Sim Sim Poliomelite 1, 2 e 3 (atenuada oral) - 25 doses Sim Sim Poliomelite 1, 2 e 3 (inativada) - 10 doses Sim Não Sarampo, Caxumba e Rubéola (tríplice viral) - 10 doses Sim Sim Rotavirus humano - 1 dose Sim Não Sarampo, Caxumba, Rubéola e varicela (tetravalente viral - 1 dose) Sim Não

23

A partir da lista de insumos gerada por meio das árvores de materiais, uma planilha

para coleta de dados foi elaborada. As informações solicitadas por meio desta planilha podem

ser observadas na Figura III.1. Tanto as informações necessárias ao preenchimento da planilha

quanto às demais informações necessárias ao andamento desta pesquisa foram coletadas a

partir de:

Consultas a documentos disponíveis, como portfólio de produtos, relatório anual de

atividades e árvore de materiais;

Consulta ao banco de dados mantido no ERP da unidade de análise;

Entrevistas informais e não estruturadas aos funcionários da área de logística, com a

finalidade de entender as práticas adotadas pela unidade de análise e interpretar

corretamente os dados coletados e constantes na lista de dados dos fornecedores

(Figura III.1).

Figura III.1: Lista de dados dos fornecedores de insumos para a produção de vacinas

As árvores de materiais foram coletadas em abril de 2015 e o envio e preenchimento da

planilha apresentada na Figura III.1 ocorreu entre junho e dezembro de 2015.

Quanto aos entrevistados, estes são da área de logística, mais especificamente da

seção de gestão de fornecedores. A escolha de colaboradores que trabalham nesta seção é

justificada pelo fato deles terem contato intenso com os fornecedores da cadeia de suprimentos

de vacinas a montante da unidade de análise e por isso possuírem acesso às informações

necessárias à pesquisa desenvolvida nesta dissertação, além de conhecimento tácito adquirido

no exercício de suas funções.

Inicialmente, seria necessário entrevistar apenas um colaborador da gestão de

fornecedores. Ele ocupava o cargo de supervisor de compras, porém, este se desligou da

unidade antes que fosse concluída a coleta de dados da pesquisa. Ao sair da unidade de

analise ele indicou outro colaborador capaz de contribuir com as informações necessárias. O

segundo colaborador foi contatado e forneceu os dados restantes necessários ao

desenvolvimento da pesquisa. O segundo colaborador ocupa o cargo de analista de compras.

É IMPORTADO PELO

FORNECEDOR DIRETO?

FABRICANTE

AMARRADO À TTCUSTO

MODALIDADE DE

COMPRA PRATICADATIPO DE FORNECIMENTOCOMPONETE DESCRIÇÃO

FORNECEDOR

DIRETO

FORNECEDOR

INDIRETOFABRICNATE

É IMPORTADO PELA

UNIDADE DE ANÁLISE?

É IMPORTADO PELO

FORNECEDOR DIRETO?

FABRICANTE

AMARRADO À TTCUSTO

MODALIDADE DE

COMPRA PRATICADATIPO DE FORNECIMENTO

INSUMOS COMUNS

CUSTOMODALIDADE DE


PRODUTO 8

COMPONETE DESCRIÇÃOFORNECEDOR

DIRETO

FORNECEDOR

INDIRETOFABRICNATE

É IMPORTADO PELA


PRODUTO 1

PRODUTO 2


DIRETO

FORNECEDOR

INDIRETOFABRICNATE

É IMPORTADO PELA


É IMPORTADO PELO

FORNECEDOR DIRETO?

FABRICANTE

AMARRADO À TT

MODALIDADE DE


LISTA DE INSUMOS


DIRETO

FORNECEDOR

INDIRETOFABRICNATE

É IMPORTADO PELA


É IMPORTADO PELO

FORNECEDOR DIRETO?

FABRICANTE

AMARRADO À TTCUSTO

24

III.4. Tratamento e Análise dos Dados

O tratamento e análise dos dados foram realizados tomando como base a estrutura

conceitual teórica de riscos na cadeia de suprimentos e análise de cadeias de suprimentos

como uma rede. Os dados foram reduzidos de modo que somente o que é essencial à

pesquisa conste na dissertação.

A partir da coleta dos dados, uma rede direcionada conectando os fornecedores e a

unidade de análise foi montada da seguinte forma: os fornecedores e a unidade de análise são

representados pelos vértices e uma aresta conectando o fornecedor A ao fornecedor B, na

relação A->B, é adicionada quando há uma relação representada pela negociação de um

insumo para a produção das vacinas que nortearam a montagem da rede. Desta forma, foram

obtidas cinco redes correspondendo a cinco vacinas e uma última rede correspondendo a

integração de todas as cinco redes modeladas por vacina.

As redes obtidas foram representadas na ferramenta Pajek versão 32 3.15. Esta

ferramenta permite a visualização e análise de redes a partir do cálculo das métricas da teoria

dos grafos. O Pajek foi escolhido porque atendeu perfeitamente as necessidades de

visualização da cadeia estudada no teste piloto, é amplamente explorado pelos pesquisadores

do PPPRO e é o programa para análise de redes que a autora conhece por meio de uma

disciplina ministrada no PPPRO, e por isso é dominado no nível necessário aos fins desta

pesquisa. As redes resultantes são apresentadas no Capítulo IV.

Posteriormente, os dados coletados foram tratados com o auxílio do Excel e do Pajek e

analisados por meio do modelo de análise descrito no Capítulo V.

III.5. Limitação do Método

O universo desta pesquisa considera apenas uma unidade de análise, portanto, a

replicação do conteúdo deste trabalho só deve ocorrer em outras instituições com análise

prévia das características da SC considerada e adequação do modelo proposto. Outra questão

é a linha de produtos objeto da pesquisa, somente a linha de vacinas foi considerada, portanto,

não é possível estender os resultados para as outras linhas de produtos da unidade de análise

sem que seja desenvolvido outro estudo de caso.

A respeito da confiabilidade dos dados coletados vale ressaltar a questão da

reprodutibilidade da pesquisa. Como uma parte das informações foi baseada na experiência

profissional dos colaboradores da unidade de análise (como a questão da dificuldade de

adquirir no mercado nacional versus mercado internacional) a reprodutibilidade da pesquisa

não é garantida, pois dependerá da percepção dos colaboradores que poderão contribuir em

uma oportunidade futura.

25

Capítulo IV - Estudo de Caso: A Cadeia de Suprimentos de Vacinas de um

Laboratório Produtor do Rio de Janeiro

O acesso à vacina pode ocorrer por meio do mercado privado, público e de ações

políticas governamentais ou não governamentais. Também existem ações internacionais e

humanitárias que realizam campanhas de vacinação e de distribuição de vacinas.

O mercado privado é movimentado pelas grandes multinacionais que atuam com duas

estratégias de comercialização: uma fornece produtos a distribuidores e clínicas de vacinação

privadas e a outra colabora com o estado por meio de atividades de P&D, parcerias e TT, além

de fornecimento de produtos e insumos para produção, concentrando assim mais de 75% da

produção mundial de vacinas (BERTOLLO, 2011; HOMMA et al., 2013). HOMMA et. al. (2013)

colocam que 90% das vacinas destinadas a ações políticas governamentais brasileiras são

fornecidas por produtores nacionais.

HOMMA et al. (2013) descrevem que uma relevante política internacional para

aumentar o acesso de países com recursos limitados à vacinas tradicionais é promovida por

meio da Rede dos Produtores de Vacinas dos Países em Desenvolvimento (Developing

Countries Vaccine Manufacturers Network – DCVMN), que disponibilizam vacinas para serem

adquiridas por organizações internacionais, como a Organização Mundial da Saúde (OMS), a

United Nations Children's Fund (UNICEF) e a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS),

que posteriormente serão distribuídas ao público alvo. O Brasil colabora com o DCVMN por

meio da pré-qualificação da unidade de análise desta pesquisa para fornecimento de vacinas.

O PNI é baseado em políticas governamentais brasileiras, sendo reconhecido com um

dos mais completos e eficazes programas de imunização entre os países emergentes e é

comparável aos programas de imunização de países desenvolvidos (HOMMA et al., 2013).

As ações humanitárias são realizadas por meio da logística humanitária, que é

responsável por planejar, programar, coordenar e gerenciar o fluxo de informações, de

recursos materiais e de doações disponíveis para mitigar o sofrimento humano e salvar vidas

em áreas que foram alvo de desastres naturais ou provocados pelo homem, no menor prazo

possível, com o mínimo de perdas, com a participação de atores governamentais e não

governamentais, nas fases de resposta, reconstrução, prevenção e preparação (ABREU,

2015). Um exemplo de atividade executada pela logística humanitária é o suprimento de

medicamentos, incluindo vacinas, necessários para o desenvolvimento de regiões com

capacidades limitadas (PAZIRANDEH, 2011) ou recuperação de áreas afetadas por algum

desastre.

A cadeia produtiva da vacina faz parte da indústria farmacêutica que também é

responsável pela fabricação, comercialização e distribuição de medicamentos em geral.

(FRANCO; SANTOS; PEREIRA, 2011). Esta indústria conta com mais de 10 mil empresas em

todo o mundo e, em volume de produção, a indústria farmacêutica brasileira é a quarta maior,

26

ficando atrás dos Estados Unidos, da França e da Itália. Dentre os itens produzidos têm-se os

farmoquímicos[5], que são convertidos em medicamentos finais para o tratamento e prevenção

de doenças no ser humano (ROLIM, 2016).

A cadeia de suprimentos de vacinas e sua logística devem ser capazes de receber,

armazenar e transportar vacinas em temperaturas adequadas e disponibilizá-las nos lugares

certos, em tempo hábil, além de acompanhar o ritmo de crescimento dos programas de

imunização (FOSTER et al., 2006). A Figura IV.1 ilustra o relacionamento entre a produção de

vacinas, sua cadeia de suprimentos e seu consumidor final, a população.

Figura IV.1: Relação entre a cadeia de suprimento de vacinas, seus produtores e seus consumidores finais

IV.1. Caracterização da Cadeia de Suprimentos a Jusante do Laboratório Produtor

A demanda por vacinas brasileiras é atendida pela cadeia de Frio, que é a cadeia de

suprimentos de imunobiológicos do Brasil. Ela compõe a Rede de Frio, um sistema amplo que

objetiva manter o funcionamento correto da cadeia de frio, e é composta por cinco instâncias:

nacional, estadual, regional, municipal e local. Estas instâncias, em conjunto, são responsáveis

pela distribuição de vacinas desde o seu recebimento a partir de um laboratório produtor até o

consumidor final, no posto de vacinação (BRASIL, 2013).

Segundo BRASIL (2013), a instância nacional é formada pela Coordenação-Geral do

Programa Nacional de Imunização (CGPNI), Localizada no Distrito Federal, e pela Central

Nacional de Armazenamento e Distribuição de Insumos (Cenadi), localizada no Rio de Janeiro.

Dentre as atividades desenvolvidas pela CGPNI, destacam-se, no que diz respeito à cadeia de

suprimentos e sua logística:

[5]

A definição de farmoquímicos encontra-se descrita na Subseção V.1.1.

Indústria Farmacêutica

Produção de Vacinas

(organizações públicas e privadas)

Ações HumanitáriasPolíticas de

promoção da saúde

Cadeia de suprimentos de Vacinas(logística de distribuição)

Mercado privado

27

Gestão de insumos: responsável “pelo planejamento das aquisições e distribuição

dos imunobiológicos em interface com o processo logístico (Cenadi), além de

acompanhar sistematicamente o controle de qualidade destes insumos”;

Gestão de incorporação técnica, científica e de normatização: avalia a situação

epidemiológica da doença, atualiza e acompanha os calendários de vacinação nacional,

elabora os planos de ação e estratégias de vacinação e elabora normas técnicas;

Sistema de informação: “responsável pelo desenvolvimento dos sistemas de

informação, que tem por finalidade auxiliar a gestão da Coordenação do PNI bem como

o gerenciamento destes sistemas, subsidiando técnicos e gestores no que se refere às

ações de vacinação do País”.

A Cenadi, que é uma central de armazenamento e distribuição localizada em São

Cristóvão-RJ, é o complexo logístico que representa o nível central da cadeia de frio onde são

recebidas as vacinas adquiridas pelo CGPNI dos laboratórios produtores, que podem ser

nacionais ou internacionais, via transporte aéreo (com exceção dos produtores instalados no

Rio de Janeiro, cujo transporte realizado é terrestre) e encaminham para as instâncias

estaduais, também via transporte aéreo (com exceção do Rio de Janeiro, que é terrestre).

Ainda na Cenadi, as vacinas passam por controle de qualidade antes de serem distribuídas às

unidades da instância estadual (BRASIL, 2013).

A instância estadual conta com 27 centrais de armazenamento e distribuição de vacinas

e estão instaladas, geralmente, nas capitais das Unidades Federadas (UF) do Brasil. Elas são

responsáveis pela distribuição devidamente balanceada (demanda versus capacidade de

armazenamento) de vacinas no estado em que estão instaladas. As Instâncias regionais são

subordinadas a instância estadual referente ao estado que faz parte e é responsável por

armazenar e distribuir vacinas para os municípios de sua abrangência (BRASIL, 2013).

BRASIL (2013) coloca que a instância Municipal está subordinada a Secretaria

Municipal de Saúde. Ela é responsável pelo armazenamento e distribuição das vacinas

recebidas das Instâncias estaduais/regionais que serão utilizadas pelas instâncias locais, ou

seja, as salas de vacinação onde os consumidores finais farão o uso do imunobiológico. O

transporte realizado das instâncias estaduais para as instâncias regionais/municipais é

realizado por vias terrestres preferencialmente (em casos especiais pode ser via aérea ou

aquática).

As instâncias locais devem ter instalações que sejam capazes de armazenar as vacinas

previstas para um mês, de acordo com a demanda local e com a programação de

abastecimento das instâncias anteriores. O transporte das vacinas até ela é realizado em

caixas térmicas.

28

As vacinas podem ficar armazenadas, no máximo, até um ano e sete meses na cadeia

de frios, conforme pode ser observado nos prazos máximos de armazenamento em cada

instância da cadeia, dispostos abaixo (BRASIL, 2013):

Cenadi e centrais estaduais: de 6 a 12 meses;

Centrais regionais e municipais: 3 a 6 meses;

Instâncias locais (salas de vacinação): 1 mês.

Como a validade das vacinas é de dois anos, o estoque de produto acabado no

laboratório produtor deve evitar a armazenagem de vacinas por mais de cinco meses após a

conclusão da sua produção. Os referidos tempos máximos de armazenamento de vacinas

também justifica a escolha do transporte aéreo para grandes distâncias. A cadeia de

suprimentos de vacinas a jusante do laboratório produtor pode ser observada na Figura IV.2.

Figura IV.2: Cadeia de suprimentos de vacinas a partir do laboratório produtor

A cadeia de suprimentos de vacinas do PNI possui cinco camadas a partir da Cenadi,

mas existem cadeias de suprimentos de vacinas que consideram até sete etapas. Entre outras,

pode se citar: armazenamento temporário em aeroporto, armazenamento central,

armazenamento regional, armazenamento provincial, armazenamento distrital e centros de

saúde (KAUFMANN; MILLER; CHEYNE, 2011).

IV.1.1. Qualidade

Deficiências provenientes da conservação podem provocar aumentos consideráveis nos

custos do PNI por conta de perdas desnecessárias de vacinas por erros de manutenção da

cadeia de frio e assim comprometer a efetividade do programa (OLIVEIRA et al., 2014). As

Laboratórios Produtores (nacionais ou importação)

Cenadi

Instâncias Estaduais (27 unidades localizadas nas capitas das UF brasileiras)

Transporte aéreo

Transporte aéreo

Instância Estadual

Instância Regional

Instância Municipal

Instância Local

(sala de vacinação)

Transporte terrestre (em casos especiais, aquático ou aéreo)

29

vacinas são sensíveis ao calor, umas mais outras menos, também há vacinas que são

sensíveis ao congelamento e ao serem congeladas elas podem ser inutilizadas (KAUFMANN;

MILLER; CHEYNE, 2011).

Desvios na temperatura de conservação durante o fluxo na cadeia de frio podem

comprometer a potência de imunização da vacina, em outras palavras, as características

verificadas e certificadas pelo laboratório produtor em condições ideais de conservação, como

temperatura, umidade, prazo de validade e exposição à luz (BRASIL, 2013).

As vacinas devem ser fabricadas, mantidas, transportadas e entregues

adequadamente, pois se assim não ocorrer, não é apenas a qualidade e a eficácia que são

comprometidas, mas também a vida dos indivíduos que farão uso deste produto (FRANCO;

SANTOS; PEREIRA, 2011).

Ainda em relação à segurança do indivíduo que fará uso da vacina, outra vertente é

considerada além da conservação do produto: a indústria farmacêutica é regulamentada pela

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). A Anvisa é uma autarquia com autoridade

reguladora que atua em qualquer setor cujos produtos e serviços possam afetar a saúde da

população brasileira (ANVISA, 2015).

Ela é responsável por realizar inspeções para verificar o cumprimento da Resolução da

Diretoria Colegiada nº 17 de abril de 2010 (RCD nº 17/2010), cujo objetivo é estabelecer os

requisitos mínimos a serem seguidos na fabricação de medicamentos e verificar o cumprimento

das Boas Práticas de Fabricação de Medicamentos (BPF) de uso humano (ANVISA, 2010).

Os laboratórios produtores de vacina que atuam no Brasil estão sujeitos a RCD nº

17/2010 e o não cumprimento desta provoca a perda do certificado de BPF e,

consequentemente, o impedimento da comercialização dos produtos considerados no escopo

da inspeção.

IV.1.2. Riscos

“A previsão de demanda de vacinas é efetuada em médio prazo, pois existem

sazonalidades e surtos que provocam a variação na demanda do produto” (FRANCO;

SANTOS; PEREIRA, 2011). Todo o processo de planejamento da cadeia de suprimentos de

vacinas da Unicef, por exemplo, incluindo negociações com fabricantes e a logística de

distribuição, é baseado em previsões de necessidades futuras, portanto, as previsões precisas

são vitais (KAUFMANN; MILLER; CHEYNE, 2011).

A sazonalidade das vacinas contra gripe, que possuem sua produção e aumento da

demanda estimados entre os meses de janeiro a agosto, ilustram o conceito exposto no

parágrafo anterior. Dentro do período em que a demanda aumenta, são necessários

programações do operador logístico e do laboratório produtor (diretoria, produção e

departamento comercial). O número de entregas subitamente aumenta, exigindo um

planejamento adequado do operador logístico, para que as entregas sejam efetuadas no tempo

30

previsto, sem que haja alterações na qualidade da vacina. O operador logístico deve estar

preparado para a grande demanda de notas fiscais faturadas para entrega e com veículos e

profissionais qualificados suficientes a suprirem a alta da demanda (FRANCO; SANTOS;

PEREIRA, 2011).

Em determinadas localidades é necessário a entrega de vacinas utilizando dois modais:

aéreo e rodoviário. Condições climáticas interferem diretamente nestes percursos, como por

exemplo, fechamento de aeroportos devido a neblina e tempestade, queda de barreiras sobre

pistas, abertura de buracos, congestionamentos e assim sucessivamente (FRANCO; SANTOS;

PEREIRA, 2011).

Previsões imprecisas, gerenciamento de estoques e práticas de distribuição ineficientes

podem provocar sérias disrupções no suprimento de vacinas. Uma razão trata-se das

limitações que afetam a vida útil da vacina que, conforme citado anteriormente, refere-se a

sensibilidade à temperatura (KAUFMANN; MILLER; CHEYNE, 2011).

IV.2. Caracterização da Empresa Focal: A Unidade de Análise

A cadeia de suprimentos de vacinas nacional conta com laboratórios públicos e

privados. Os principais produtores públicos são Bio-Manguinhos/Fiocruz e Instituto Butantan

(responsáveis por 83% da demanda por vacinas para o PNI). Entre os fornecedores

internacionais destacam-se a GlaxoSmithKline, a Sanofi-Aventis/Sanofi Pasteur, a Wyeth

(Pfizer), a MSD e a Novartis (HOMMA et al., 2013).

A unidade de análise desta pesquisa integra a indústria farmacêutica brasileira e trata-

se de uma instituição pública que produz imunobiológicos. A Instituição foi criada a partir de

uma política governamental brasileira em 1976, para desenvolver e fabricar vacinas com

gestão rigorosa da qualidade, é uma das principais fornecedoras de vacinas para o PNI e está

pré-qualificada pela OMS para fornecer vacinas através das Agencias das Nações Unidas

(HOMMA et al., 2013).

O principal objetivo da Instituição é atender as necessidades da população brasileira e

ampliar o seu acesso aos produtos ofertados, por meio de programas do governo,

disponibilizando em seu portfólio imunobiológicos com a qualidade requerida pelo setor e

compatíveis com o que o mercado mundial oferece. O principal efeito promovido com a sua

atuação é a redução dos custos oriundos de importação desses produtos pelo Ministério da

Saúde.

O portifólio da Instituição conta além da linha de vacinas, com uma linha de

Biofármacos e de kits de reativos para diagnóstico. A unidade de análise possui dois meios

para atender a demanda por novos produtos e incluí-los no seu portifólio: o desenvolvimento

tecnológico e a Transferência de Tecnologia (TT). A TT é:

“o processo através do qual um conjunto de conhecimentos, habilidades e

procedimentos aplicáveis aos problemas de produção são transferidos, por

31

transação de caráter econômico de uma organização para outra, ampliando a

capacidade de inovação da organização receptora” (GOMES, 2014).

Nem todos os produtos ofertados possuem todas suas etapas de produção realizadas

pela unidade de análise. A produção de vacinas pode ser dividida em quatro etapas: obtenção

do Insumo Farmacêutico Ativo[6] (IFA), formulação, envase e embalagem. A unidade de análise

possui em seu portfólio produtos cuja fabricação abrange as quatro etapas ou apenas algumas

delas.

As instalações da unidade de análise ficam no Rio de Janeiro e possuem 57,8 mil m2 de

área construída que está em expansão, com a construção de dois novos campi (em Santa

Cruz/RJ e Euzébio/CE) para atender o aumento demandado pelo MS e as exigências da

Anvisa. Além disso, conta com um total de 1540 colaboradores entre servidores, terceirizados e

bolsistas (INSTITUTO, 2014).

Seu organograma, que pode ser observado na Figura IV.3, possui quatro vice-diretorias

que atuam com foco em duas atividades fim: desenvolvimento tecnológico e produção de

imunobiológicos.

Figura IV.3: Organograma da unidade de análise Fonte: Adaptado de DEPARTAMENTO (2012)

As Vice-diretorias de Produção e de Desenvolvimento Tecnológico são responsáveis

pela execução de todas as atividades diretas de produção e desenvolvimento tecnológico,

respectivamente. A Vice-diretoria de Qualidade é responsável pela garantia da qualidade e por

[6]

Definição descrita na Subseção V.1.2.

32

fazer o controle de qualidade de todos os insumos destinados à produção e ao

desenvolvimento tecnológico e de todos os produtos oriundos das atividades fim. Além disso,

também atua na obtenção e manutenção dos registros de novos produtos e nas auditorias

internas, externas e inspeções, que resultam na autorização formal, pelos órgãos reguladores,

para produção e para a inclusão de produtos no portfólio da Instituição.

A Vice-diretoria de Gestão e Mercado é responsável pela execução das atividades de

administração, de recursos humanos, de engenharia e manutenção, de relação com o mercado

e de logística para toda a Instituição. O departamento de logística opera por meio das divisões

de operações (compras nacionais e importação), de Armazenamento e Movimentação de

Materiais e Produtos Acabados e de Planejamento logístico. É na Divisão de Planejamento

Logístico que se encontra a Seção de Gestão de Fornecedores. Foi nesta seção que foram

coletadas todas as informações logísticas necessárias ao desenvolvimento da pesquisa desta

dissertação.

IV.3. Caracterização da Cadeia de Suprimentos a Montante do Laboratório Produtor

Para caracterizar a cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise é tomada

como referência a linha de vacinas do portfólio da unidade de análise. Conforme colocado na

Seção III.3, apenas oito das 13 vacinas constantes no portfólio puderam ser consideradas no

estudo de caso. A partir da árvore de materiais das referidas vacinas foram identificados todos

os insumos diretos[7] utilizados na produção que resultou no preenchimento de uma planilha

com as seguintes informações:

Fornecedor direto (elo de primeira camada): fornecedor que realizou transação

comercial de um insumo diretamente com a unidade de análise no período

compreendido entre 2010 e 2015. Este período se deve a disponibilidade de

informações no ERP, responsável pelo planejamento dos recursos da unidade de

análise e que foi implementado em 2010. Logo, só há informações disponíveis para

consulta a partir de 2010;

Fornecedor indireto (elo de segunda camada): entidade da cadeia de quem o

fornecedor direto adquire o insumo em processo de compra com a unidade de análise.

O fornecedor indireto também pode ser o fabricante do insumo;

Fornecedores anteriores: é uma entidade que não forneceu insumos para a unidade

de análise no exercício vigente no período da coleta (2014/2015), mas já forneceu em

algum momento dentro do período analisado (entre 2010 e 2015).

Também foram coletadas as seguintes informações a respeito dos insumos que geram

o fluxo desta cadeia:

[7]

Insumos diretos são todos aqueles que estão diretamente ligados ao produto e que são quantificáveis ao serem relacionados ao tamanho dos lotes de produção.

33

O insumo é importado pela unidade de análise;

O insumo é importado pelo fornecedor direto;

O fabricante do insumo é determinado pela TT;

Modalidade de compra praticada na última aquisição;

Tipo de fornecimento (ampla concorrência, pré-qualificado ou exclusivo).

A cadeia de suprimentos de vacinas a montante da unidade de análise é apresentada

de duas formas. Uma é por doença a qual o produto atua como imunizante, ou seja, leva em

sua composição o mesmo IFA, e a outra contempla todos os produtos e suas apresentações,

cada um representado por um vértice. A primeira forma é chamada de cadeia de suprimentos

por produto e a segunda de cadeia de suprimentos integrada.

Nas cadeias de suprimentos por produto, o vértice que representa a unidade de análise

(apenas um vértice nas cadeias por produto) recebe o rótulo correspondente a vacina que

norteou a construção do grafo (o nome da vacina) e os demais vértices são fornecedores

diretos, indiretos e anteriores, que recebem um número como rótulo. A relação de fornecimento

entre os fornecedores diretos, indiretos e anteriores e a unidade de análise é representada por

uma aresta direcionada que indica a origem e o destino do fluxo de materiais.

O fato das cadeias de suprimentos por produto não considerarem cada apresentação

do produto como um vértice, assim se faz porque as semelhanças que as cadeias por

apresentação de cada produto podem apresentar, tendo em vista seu processo de fabricação,

são várias. As diferenças podem estar nas etapas a partir da formulação, mudando apenas a

adição de um ou outro farmoquímico na formulação ou o tamanho, a informação e a cor das

embalagens primárias e secundárias no envase e na embalagem. Portanto, apenas cinco

cadeias são apresentadas para os oito produtos considerados, conforme é descrito a seguir:

SC da Vacina contra Febre Amarela nas apresentações 5 doses, 10 doses e 50

doses;

SC da Vacina Tríplice Viral (TVV);

SC da Vacina contra a Haemophilus influenzae b (Hib) nas apresentações 1 dose e 5

doses;

SC da Vacina contra Poliomelite 1, 2 e 3;

SC da Vacina Pneumocócica 10-Valente.

Foram identificados um total de 78 fornecedores entre as cinco cadeias de suprimentos

construídas e como alguns fornecedores atendem mais de uma cadeia, todos os fornecedores

identificados na coleta de dados receberam uma identificação única (um número) que será

mantida caso ele apareça em mais de uma cadeia de suprimentos.

34

Os nomes originais dos fornecedores e alguns dados, como insumo negociado e

valores envolvidos em transações comerciais, não são divulgados nesta dissertação em

respeito às regras da Administração Pública de forma que interessados em participar das

licitações promovidas pela unidade de análise e ainda não possuam uma relação contratual

com ela não tenham informações privilegiadas. Portanto, um número único é atribuído a cada

fornecedor (rótulo dos vértices apresentados nas Figuras IV.4, IV.5, IV.6, IV.7 e IV.8) em

substituição ao seu nome comercial.

Apesar das cadeias terem sido modeladas considerando apenas o fluxo de materiais, o

modelo de compras praticado na Administração Pública determina que todo fornecimento à

instituições públicas sejam norteados por um contrato de fornecimento. Logo, as cadeias

modeladas por meio do fluxo de materiais também representam uma relação contratual, mas

não foi identificado nenhum caso de relação contratual conforme a definição exposta na Seção

II.1, que envolve terceirização por parte da empresa focal que contrata fornecedores de

segunda e terceira camadas para entregar materiais aos fornecedores de primeira camada

(CHOI; KRAUSE, 2006), ou seja, existe uma relação contratual entre a empresa focal e os

referidos fornecedores de segunda e terceira camadas, porém, não há fluxo direto de material

entre eles. Todos os dados de entrada para modelagem das cadeias de suprimentos no Pajek

se encontram disponíveis para consulta no Apêndice I.

A cadeia de suprimentos da Vacina contra Febre Amarela é gerada pelo produto em

três apresentações: 5 doses, 10 doses e 50 doses. Seu processo produtivo na unidade de

análise abrange todas as etapas de fabricação. A cadeia possui 41 entidades. Destas, 36 são

fornecedores de primeira camada e quatro são fornecedores de segunda camada. O fluxo de

materiais conta com 37 insumos distribuídos entre origem nacional (18 insumos) com a

participação de 22 fornecedores, importados pelo fornecedor direto (17 insumos)

representados por 15 fornecedores e importados pela unidade de análise (dois insumos)

contando com apenas dois fornecedores diretos na cadeia. A SC conta ainda com um

fornecedor que realiza os três tipos de operação e com um fornecedor presente

simultaneamente na primeira e na segunda camada. A cadeia de suprimentos resultante pode

ser observada na Figura IV.4.

35

Figura IV.4: Cadeia de suprimentos a montante da unidade e análise para a produção da Vacina contra

Febre Amarela

A cadeia de suprimentos para a Vacina Tríplice Viral (TVV) é composta por apenas um

produto capaz de imunizar o organismo contra três doenças: Sarampo, Caxumba e Rubéola,

na apresentação de 10 doses. Seu processo produtivo na unidade de análise conta até o

momento com as etapas de formulação, envase e embalagem, mas este produto está em fase

final de TT e em breve também contará com a fase de obtenção do IFA, passando a ser

fabricada inteiramente nas dependências da unidade de análise.

A cadeia possui 37 entidades. Destas, 27 são fornecedores de primeira camada e seis

são fornecedores de segunda camada. Percorre por esta cadeia um total de 61 insumos

distribuídos da seguinte forma: 32 nacionais contando com 22 fornecedores, 22 importados

pelo fornecedor direto, com nove fornecedores, e sete importados diretamente pela unidade de

análise por meio de quatro fornecedores internacionais. A cadeia apresenta ainda um

fornecedor que realiza operações nacionais e importações e três fornecedores que atuam

como fornecedores de primeira e segunda camada de forma simultânea. A cadeia de

suprimentos resultante pode ser observada na Figura IV.5.

36

Figura IV.5: Cadeia de suprimentos a montante para a produção da Vacina Tríplice Viral

A cadeia de suprimentos da Vacina contra Hib, ilustrada na Figura IV.6, é formada pelo

produto em duas apresentações (1 e 5 doses) e é fabricada integralmente pela unidade de

análise. A cadeia possui 36 entidades divididas em 31 fornecedores de primeira camada, um

fornecedor de segunda camada e três fornecedores que atuam tanto na primeira quanto na

segunda camada (de acordo com o insumo). O fluxo desta cadeia conta com 33 insumos

divididos em: 17 nacionais fornecidos por 23 fornecedores e 16 importados representados por

12 fornecedores diretos.

37

Figura IV.6: Cadeia de suprimentos a montante para a produção da Vacina Hib

A Vacina conta Poliomelite dos tipos 1, 2 e 3 gera uma cadeia de suprimentos com

apenas 15 entidades e sua fabricação na unidade de análise ocorre a partir da etapa de

formulação apesar de não estar em TT. A cadeia possui apenas elos de primeira camada cujo

fluxo abrange a movimentação de 15 insumos distribuídos da seguinte forma: quatro nacionais

por meio de cinco fornecedores, sete importados por seis fornecedores diretos e quatro

insumos adquiridos no mercado internacional diretamente pela unidade de análise por meio de

três fornecedores. O principal componente do produto (o IFA) é adquirido por meio de uma

parceria pública-privada entre a unidade de análise e uma grande multinacional da indústria

farmacêutica. A representação em rede pode ser observada na Figura IV.7.

38

Figura IV.7: Cadeia de suprimentos para a produção da Vacina contra Poliomelite 1, 2 e 3

A Vacina Pneumocócica 10-Valente é um produto em estágio inicial no processo de TT

e por isso conta apenas com a etapa de embalagem no processamento realizado na unidade

de análise. A cadeia gerada por este produto, que pode ser observada na Figura IV.8, conta

com 10 entidades distribuídas apenas em uma camada. Possui uma árvore de materiais com

sete insumos diretos onde seis são adquiridos no mercado nacional por meio de oito

fornecedores e um é negociado no mercado internacional.

Figura IV.8: Cadeia de suprimentos para a produção da Vacina Pneumocócica

A cadeia completa que integra todos os produtos considerados nesta pesquisa é

apresentada na Figura IV.9.

39

Figura IV.9: Cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise integrada

Ela possui 86 entidades sendo oito, os produtos que geram a cadeia, conforme segue:

A: Vacina Pneumocócica 10-Valente

B: Vacina Tríplice Viral

C: Vacina contra Hib 5 doses

D: Vacina contra Hib 1 dose

E: Vacina contra Febre Amarela 5 doses

F: Vacina contra Febre Amarela 50 doses

G: Vacina contra Febre Amarela 10 doses

H: Vacina contra Poliomelite 1, 2 e 3

As demais entidades representam fornecedores, onde 65 são de primeira camada, sete

são de segunda camada e seis são fornecedores que estão presentes na primeira e na

segunda camada de forma simultânea.

40

O Quadro IV.1 apresenta de forma compilada informações referentes as etapas do

processo produtivo realizadas na unidade de análise das vacinas que geram as SC

apresentadas nesta pesquisa e se elas estão em processo de TT.

Quadro IV.1: Etapas produtivas processadas na unidade de análise por cadeia

Das cinco cadeias modeladas nesta seção, a Febre Amarela e a Hib executam todas as

etapas, a TVV e a Poliomelite executam três e a vacina pneumocócica executa apenas uma.

Logo, das três cadeias que não executam todas as etapas produtivas na unidade de análise,

apenas duas (TVV e V. Pneumocócica) se encontram em TT. Isto significa que a complexidade

destas cadeias pode aumentar ao fim da TT com a inclusão de mais etapas de produção.

IV.3.1. Qualidade

Em relação ao suprimento de insumos para a produção, HOMMA (2003) destaca a alta

sensibilidade da produção em relação à qualidade dos insumos empregados. PEYSSON

(2010) coloca é obrigatório o controle de qualidade de matérias-primas utilizadas na fabricação

de vacinas e que seus fornecedores devem assegurar que cada lote de insumo fornecido e

utilizado na fabricação atendem o nível de segurança e rastreabilidade exigidos.

Caso ele seja reprovado pelo controle de qualidade, o fornecedor deve enviar outro lote

com parâmetros dentro das especificações exigidas no momento da compra e caso não o

consiga, o insumo fornecido é devolvido e o pagamento não é realizado. Se for constatado que

algum lote de insumo reprovado pelo controle de qualidade tenha sido utilizado na produção de

algum lote de vacina, este lote é inutilizado.

Os cuidados no transporte destes insumos também podem afetar negativamente a

qualidade requerida, carecendo assim de cuidados especiais, como armazenamento em

temperatura adequada e transporte em velocidade e condições ambientais que permita a

manutenção das propriedades do insumo.

Para minimizar o lead time de aquisição de insumos a unidade de análise desenvolve

um banco de fornecedores com certificado de qualidade emitido por ela que garante que os

insumos oferecidos atendem as especificações exigidas pelos processos produtivos (HOMMA,

2003). Estes fornecedores são classificados como pré-qualificados e a certificação visa garantir

que somente fornecedores pré-qualificados participem da licitação para aquisição do insumo

considerado na emissão do certificado de pré-qualificação.

IV.3.2. Riscos

A cadeia de suprimentos a montante possui diversos riscos relacionados a questões de

relacionamento com fornecedores e a características de aquisição e do transporte dos insumos

Cadeia de

suprimentos

Etapas produtivas processadas na unidade de

análise

Esta em

TT?

Fabre Amarela 4- Obtenção do IFA, Formulação, envase e embalagem Não

TVV 3- Formulação, envase e embalagem Sim

Hib 4- Obtenção do IFA, formulação, envase e embalagem Não

Poliomelite 3- Formulação, envase e embalagem Não

V. Pneumocócica 1- Embalagem Sim

41

para a produção, além de incidir sobre ela os riscos provenientes da cadeia a jusante do

laboratório produtor, como a previsão da demanda e o gerenciamento de estoques. Problemas

no fornecimento de insumos para a produção de vacinas pode atrasar todo o cronograma

planejado para a distribuição deste produto ao longo da cadeia de frio, tendo em vista que um

lote de vacina pode demorar até seis meses para ficar pronto.

HOMMA (2003) coloca que a cadeia produtiva nacional de vacinas é incompleta, ou

seja, para vários produtos deste mercado ainda não tem desenvolvida todas as etapas

produtivas do produto acabado em território nacional, portanto, o Brasil ainda depende da

iniciativa privada e do mercado internacional para oferta-las. Dos produtos considerados nesta

pesquisa cujo IFA não são produzidos pela unidade de análise e os principais insumos para a

produção do IFA (no caso do processo ser realizado na unidade de análise) são adquiridos no

mercado internacional. Esta é a realidade de quatro das cinco cadeias apresentadas – Febre

Amarela, no caso do insumo para a produção do IFA, e TVV, Poliomelite e Vacina

Pneumocócica, no caso da aquisição do IFA.

De um total de 153 insumos que representam o fluxo de materiais nas cinco cadeias de

suprimentos apresentadas, 76 são importados, representando assim 49,7% dos insumos. Este

alto percentual corrobora a grande dependência de importação da cadeia produtiva de vacinas

brasileira colocada por HOMMA (2003). O autor conclui que a base de fabricantes de matéria-

prima no país é fraca. Esta característica contribui para o aumento da complexidade estrutural

da cadeia quando relacionada à distância entre as entidades que a compõe, tendo em vista

que a maioria dos insumos importados vem de outros continentes, como o europeu.

Por se tratar de uma instituição pública, a unidade de análise tem como modelo de

gestão a administração pública e por isso as operações de suprimentos que gera o fluxo de

materiais a montante na cadeia devem seguir as leis[8] que regem o planejamento orçamentário

das instituições públicas brasileiras e a legislação básica para realização de compras, que é

composta pela Lei 8.666, de 21 de junho de 1993 para licitações e contratos administrativos e a

Lei 10.520, de 17 de julho de 2002 para a realização de pregão (TRIBUNAL, 2010).

A Licitação é um procedimento administrativo formal onde empresas interessadas em

oferecer bens e serviços são convocadas pela Administração Pública por meio de edital ou

convite para apresentar suas propostas. Esse processo visa garantir o princípio da isonomia, a

seleção da proposta mais vantajosa para a Administração, o oferecimento de oportunidade

igual a todos os interessados e a possibilidade de comparecimento ao certame do maior

número possível de concorrentes. Atualmente existem quatro modalidades de licitação:

concorrência, tomada de preços, convite e pregão (TRIBUNAL, 2010).

Os insumos para a produção são adquiridos no mercado nacional ou internacional,

portanto, além das diretrizes da lei 8.666/93, o fluxo de materiais está sujeito às burocracias do

[8]

Lei do Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA).

42

desembaraço aduaneiro. Desembaraço aduaneiro trata-se de um processo com o intuito de

verificar a exatidão dos dados da mercadoria importada declarados pelo importador aos

documentos apresentados e à legislação vigente no país, é realizado por meio do Sistema

Integrado de Comércio Exterior (Siscomex) e gerenciado pela Secretaria da Receita Federal,

pela Secretaria de Comércio Exterior e pelo Banco Central do Brasil (SECRETARIA, 2016).

Para fazer o desembaraço da mercadoria SECRETARIA (2006) coloca que é feita uma

seleção para conferência com base em uma análise que considera, entre outros, a

regularidade fiscal e a habitualidade do importador, a natureza, o volume, o valor da

importação e a origem, procedência e destinação da mercadoria. Com base nesses critérios o

desembaraço pode cair em um dos quatro canais a seguir:

Verde: onde o desembaraço é feito de forma automática, apenas, pelo Siscomex;

Amarelo: é realizado o exame documental e se não for encontrada nenhuma

irregularidade, é dispensada a verificação da mercadoria e o despacho é efetuado;

Vermelho: O desembaraço da mercadoria é efetuado por meio de exame documental

e verificação da mercadoria;

Cinza: O desembaraço conta com o exame documental, verificação da mercadoria e

controle aduaneiro para verificar elementos indiciários de fraude.

A questão é o tempo em que o desembaraço demora a ser realizado em cada canal. No

canal verde o insumo é liberado em até 15 dias para ser entregue na unidade de análise já

quando o insumo cai no canal vermelho, ele pode levar até 90 dias para ser liberado.

A modalidade de compra praticada pela unidade de análise aumenta a burocracia no

relacionamento entre ela e seus fornecedores e aumenta os custos dos fornecedores para se

manterem aptos a participarem de licitações promovidas pelas instituições públicas. A principal

consequência desta característica é a ausência de fornecedores interessados em participar das

licitações para aquisição de insumos para a produção.

Diante do exposto, seis classes de riscos são identificadas tendo o fluxo de materiais

como fonte, de acordo com TANG e MUSA (2011), e podem ser divididos em quatro tipos:

a) Flexibilidade no fornecimento (dificuldades gerenciais):

Burocracia no processo de compras imposto pelas leis da administração pública;

Burocracias oriundas do desembaraço aduaneiro no caso de mercadorias

importadas;

b) Fonte única e fornecimento:

Complexidade estrutural da cadeia devido à dependência de fornecedores

estrangeiros;

c) Qualidade do produto:

Manutenção da qualidade dos insumos para a fabricação e dos produtos ao longo

do fluxo de distribuição;

43

d) Capacidade de suprimentos:

Previsão da demanda;

Gestão de estoque.

44

Capítulo V - Análise e Discussão dos Dados

Neste capítulo o modelo de análise para a cadeia de suprimentos de vacinas a

montante da unidade de análise é estruturado e a partir dele os dados coletados são tratados e

analisados. Ao final do capítulo a discussão dos resultados é descrita.

V.1. Modelo de Análise

Para identificação de riscos na cadeia, a fonte de riscos relacionada ao fluxo de

materiais, segundo colocado por TANG e MUSA (2011) na Subseção II.3.1, é utilizada como

referência. Os riscos são identificados e analisados segundo as três dimensões colocadas por

CHOI e HONG (2002): complexidade, formalidade e centralidade, descritas na Seção II.1.

Das três dimensões colocadas por CHOI e HONG (2002) duas apresentam parâmetros

medidos por meio de métricas da Teoria dos Grafos, conforme é colocado por KIM et. al.

(2011). O tamanho e a densidade são para análise da dimensão complexidade e a centralidade

de grau do vértice, a centralidade de grau da rede e a centralidade de intermediação são

referentes a dimensão centralidade. As complexidades espacial, horizontal e vertical são

medidas de acordo com CHOI e HONG (2002).

Vale ressaltar que não foram adotadas outras métricas além das métricas utilizadas no

trabalho desenvolvido por KIM et al. (2011) porque o referido trabalho analisa cadeias de

suprimentos por meio da teoria dos grafos e foi adotado como referência por conta da baixa

oferta de trabalhos publicados relativos ao tema abordado nesta pesquisa.

A partir das referências colocadas nos parágrafos anteriores, um modelo conceitual

para análise das cadeias de suprimentos foi desenvolvido nesta pesquisa e é apresentado no

Quadro V.1.

Quadro V.1: Modelo conceitual para análise das cadeias de suprimentos

Todos os critérios de análise são aplicados às cadeias de suprimentos por produto e,

quando cabível, também se aplicam a cadeia integrada de forma que os resultados obtidos

possam ser comparados.

DIMENSÃO MÉTODO ANÁLISE DESCRIÇÃO REFERÊNCIA

Formalidade

Características de

formação da cadeia

baseada na formalização

Em nível de cadeiaÉ analisada com base na modalidade de compra praticada e na

quantidade de fornecedores possíveis (existentes na cadeia)CHOI e HONG (2002)

Complexidade espacial: relacionada a distância entre os elos, que

nesta pesquisa leva em concideração se o insumo é importado ou

nacional (não é medida a distância física entre os elos)

Complexidade Horizontal: trata-se do número de elos na primeira

camada (quanto mais elos existirem, mais complexa é a cadeia)

Complexidade vertical: diz respeito ao número de camadas na cadeia

CHOI e HONG (2002)

Tamanho da cadeia: número de entidades na cadeia

Densidade da cadeia: determina o nível de conectividade entre os

elos da cadeia

KIM et al. (2011)

Em nível de cadeia

Centralidade de grau da cadeia(de entrada e de saída): uma

estrutura com alta centralidade indica que em uma cadeia todas as

ligações passam por poucos nós centrais

Em nível de elo

Centralidade de grau do vértice (de entrada e de saída): encontra

os fornecedores diretos que concentram o maior número de canais de

distribuição entre a unidade de análise e os fabricantes e localiza os

fabricantes que utilizam o maior número de intermediadores entre eles e

a unidade de análise

Centralidade de Intermediação: refere-se a extensão em que um

fornecedor potencialmente afeta as operações diárias de fornecedores

a jusante, funcionando como um hub

CentralidadeMétricas de centralidade da

teoria dos grafos

Complexidade

Tratamento das

informações obtidas com a

modelagem da cadeia e

com métricas da teoria dos

grafos

Em nível de cadeia

KIM et al . (2011)

45

Para auxiliar a interpretação de parte dos resultados obtidos na dimensão centralidade

os fornecedores foram submetidos a uma classificação estratégica descrita na Subseção V.1.1

e para colaborar na identificação de possibilidades de aumento ou redução dos riscos, são

descritos na Subseção V.1.2 critérios de relevância referentes às etapas da cadeia produtiva

das vacinas processadas na unidade de análise.

V.1.1. Critérios de Relevância Estratégica dos Fornecedores

Os critérios para determinar a relevância estratégica dos fornecedores são norteados

pela classificação dos fornecedores e baseados na aplicação do insumo no processo produtivo.

A relevância estratégica foi inspirada no método da Matriz de Importância Estratégica e de

Criticidade proposta como método para avaliação de riscos por SELLITTO et al. (2013),

conforme coloca a Subseção II.3.2.

Os insumos podem ser classificados como:

Fórmula do produto ou produto: os insumos assim classificados são identificados por

meio da composição da vacina descrita na sua bula. Esta informação está disponível no

Memento Terapêutico (FUNDAÇÃO, 2014);

Insumos farmoquímicos: são considerados insumos farmoquímicos todas as

substâncias (ativas ou não ativas) empregadas na fabricação de produtos farmacêuticos

(ANVISA, 2016). Os insumos assim classificados abrangem todos os insumos de

natureza química e/ou farmacêutica que não são classificados como “fórmula do

produto ou produto” porque não estão descritos na bula da vacina. Estes são

identificados por meio da sua descrição no cadastro do ERP da unidade de análise e/ou

por consulta ao site do seu fornecedor ou fabricante;

Embalagem: grupo composto por embalagens primárias (em contato direto com o

produto), secundárias (apresentação do produto) e terciárias (para segurança,

transporte e armazenagem do produto);

Processo produtivo: são insumos diretos empregados no processo produtivo e não

se enquadram em nenhuma das outras três classificações descritas anteriormente.

A relevância de acordo com a classificação dos insumos é determinada segundo a

escala desenvolvida nesta pesquisa e apresentada no Quadro V.2. O insumo classificado como

4 (Fórmula do produto ou produto) é o mais relevante e o insumo classificado como 1

(Processo produtivo) é o menos relevante.

Quadro V.2: Escala de relevância dos insumos para fabricação de vacinas Emprego do insumo Relevância

Fórmula do produto ou produto 4 Insumo farmoquímico 3 Embalagem 2

46

Processo produtivo 1

O critério utilizado para determinar o nível de relevância leva em conta às

características do insumo e os riscos que este pode oferecer a saúde do consumidor do

produto final.

A única diferença entre os insumos classificados como “fórmula do produto ou produto”

e “insumo farmoquímico” é a sua divulgação na bula do produto final. Ambos têm os requisitos

de qualidade requeridos pelo processo produtivo rigorosamente verificados em consonância

com a legislação vigente.

A bula é um documento fornecido ao paciente ou ao profissional da saúde que fará o

uso de um medicamento regulamentado pela Anvisa. Ela contém informações e orientações

necessárias ao uso seguro e tratamento eficaz do paciente. Seu fornecimento e todas as

informações que lá devem constar são regulamentadas pela Anvisa (ANVISA, 2016). Portanto,

mesmo que o cuidado com os dois grupos de insumos tenha a mesma criticidade para a

unidade de análise, os insumos descritos na bula são mais críticos, pois a sua divulgação ao

consumidor garante uso seguro e tratamento eficaz ao paciente.

O que classifica os insumos da categoria “embalagem” como mais crítico ao ser

relacionado aos insumos classificados como “processo produtivo” é o contato direto que este

insumo pode ter com o produto (embalagens primárias) e por se tratar de um recipiente ou

envoltura cuja principal função é proteger e estender o prazo de vida do produto, além de

viabilizar sua distribuição, identificação e consumo (ABRE, 2016).

As embalagens também são submetidas ao controle de qualidade e o caso que se

destaca quando relacionado ao rigor adotado trata da embalagem primária, pois como ela tem

contato direto com o produto, suas especificações devem garantir que este contato não altere

as especificações do produto de forma que possa interferir na qualidade requerida e na saúde

do paciente. Esta questão só não é mais crítica que os grupos “fórmula do produto ou produto”

e “insumo farmoquímico” porque a embalagem não é consumida pelo paciente.

Todos os insumos classificados como “processo produtivo” tem menor relevância

quando comparado aos demais grupos por não se enquadrarem em nenhuma das descrições

colocadas anteriormente.

A partir da classificação dos insumos conforme critérios delineados, seus fornecedores

são identificados e classificados da mesma forma. Caso algum fornecedor se enquadre em

mais de uma classificação, é considerada a classificação de maior relevância.

V.1.2. Critérios de Relevância Referentes às Etapas da Cadeia Produtiva Processadas na

Unidade de Análise

Outro parâmetro para analisar a criticidade da cadeia de suprimentos para a unidade de

análise trata das etapas de fabricação executadas pela unidade de análise para cada produto

considerado na modelagem das cadeias de suprimentos. Conforme colocado na Seção IV.2, a

47

fabricação de vacinas pode ser dividida em quatro etapas: obtenção do IFA, formulação,

envase e embalagem.

O IFA é uma substância utilizada na formulação de fármacos capaz de produzir efeito

direto no diagnóstico, cura, tratamento ou prevenção de uma doença (ANVISA, 2010). A

obtenção do IFA é a primeira etapa do processo produtivo.

A segunda etapa, a formulação, é onde ocorre a formulação farmacêutica, que significa

unir todos os ingredientes que constam na relação quantitativa dos farmoquímicos que compõe

um medicamento (ANVISA, 2016). A saída desta etapa é o produto final a granel, que é

encaminhado para a terceira etapa, o envase.

É no envase que o produto final é acondicionado em embalagens primárias que devem

ser fechadas de forma que impeça o contato do produto com o ambiente para evitar

contaminação. No caso do envase em frasco, por exemplo, este é fechado com uma rolha e

vedado com um selo, portanto, a embalagem primária é composta de três insumos: frasco,

rolha e selo.

Depois de envasado, o produto é encaminhado para a embalagem, quarta etapa. Nela,

ele é acondicionado em embalagens secundárias (como blister e cartucho) e terciárias (como

caixa de embarque e selos de segurança) e é devidamente identificado, com rótulos, lote,

validade, bulas e etiquetas de embarque, por exemplo.

Quanto maior o número de etapas executadas pela unidade de análise mais complexa é

a cadeia de suprimentos, pois o número de insumos e, consequentemente, o número de

fornecedores na primeira camada (complexidade horizontal), o número de camadas

(complexidade vertical) e o tamanho da cadeia podem aumentar. No Quadro V.3 os níveis de

criticidade atribuídos nesta pesquisa à quantidade de etapas executadas pela unidade de

análise podem ser observados.

Quadro V.3: Nível de criticidade versus etapas de produção executadas

ETAPAS PRODTIVAS EXECUTADAS PELA UNIDADE DE ANÁLISE

Etapa Relevância

Obtenção do IFA, formulação, envase e embalagem 4 Formulação, envase e embalagem 3 Envase e embalagem 2 Embalagem 1

Os critérios relativos às etapas de produção processadas na unidade de análise

possibilitam identificar a tendência de aumento da complexidade estrutural da cadeia e podem

justificar alguns resultados comparativos entre cadeias cujo processo produtivo contempla

quantidade de etapas diferentes.

Um ponto a ressaltar é o fato da unidade de análise não terceirizar etapas finais do

processo produtivo, normalmente os produtos são introduzidos na linha de produção a partir da

etapa final de processamento (embalagem) e à medida que as etapas são devidamente

integradas ao processo produtivo e que o produto resultante obtenha registro da Anvisa para

48

comercialização, novas etapas vão sendo incorporadas ao processo produtivo. Sendo assim, a

unidade de análise pode optar, por exemplo, em adquirir o IFA e realizar o processamento a

partir da formulação.

V.2. Tratamento e Análise da Formalidade

A análise da formalidade considera três parâmetros relacionados à aquisição de

insumos pela unidade de análise: aquisição realizada por ampla concorrência, fabricante

exclusivo, e fornecedores pré-qualificados.

Na aquisição realizada por ampla concorrência, o relacionamento entre os entes está

sujeito à existência de riscos referentes ao atendimento dos requisitos de qualidade do

processo fabril e ao atendimento das exigências do fornecimento à Administração Pública,

sendo mais impactante o fato da unidade de análise não ter influência alguma na escolha dos

participantes da licitação. Isto implica em complicações no processo de aquisição como atrasos

por não atendimento às diretrizes do edital e às especificações do cadastro do insumo

negociado na transação.

Portanto, a aquisição realizada por ampla concorrência é mais crítica quando

relacionada ao fornecedor pré-qualificado e ao fornecedor exclusivo porque a qualidade

requerida pelo insumo fornecido não é garantida, já que a verificação do atendimento às

especificações exigidas na transação só é realizada após a entrega do insumo na unidade de

análise.

Na aquisição cujo fabricante é exclusivo, a exclusividade pode ser determinada por três

motivos: o fabricante do insumo é determinado pela TT, o fabricante do insumo é determinado

pelo fabricante do equipamento empregado no processo produtivo ou só há no mercado um

fabricante que atenda as especificações do insumo requeridas pela unidade de análise.

No caso do fabricante determinado pela TT, a unidade de análise só pode adquirir o

insumo do fornecedor determinado pela organização que está transferindo a tecnologia. Já

para o fornecedor determinado pelo fabricante do equipamento utilizado no processo produtivo,

assim se faz porque o funcionamento adequado do equipamento só é garantido com a

utilização dos insumos determinados por seu fabricante.

Caso ocorra algum problema que impeça o relacionamento entre o fornecedor

determinado pela TT ou pelo fabricante do equipamento, a unidade de análise não tem

autonomia para buscar outro fornecedor no mercado. No caso das limitações existentes ao

fornecedor exclusivo por conta das especificações do insumo, a priori, fornecedores podem ser

desenvolvidos e pré-qualificados para eliminar esta fragilidade, mas o processo é mais

complexo porque o insumo requerido é uma mercadoria que precisa ser adequada pelo

fabricante para atender as especificações exigidas invés de apenas ser testada previamente

pela unidade de análise.

49

Ainda sobre fornecedores exclusivos, o risco relativo à qualidade do insumo é muito

pequeno, pois o atendimento aos requisitos da especificação já foi garantido pela organização

que está transferindo a tecnologia ou pelo fabricante do equipamento e, no caso do fornecedor

único por conta das especificações do insumo, a qualidade do insumo já foi atestada em

processos de aquisições anteriores ou de desenvolvimento de fornecedores.

Por fim, a aquisição realizada por fornecedores pré-qualificados é o relacionamento

mais seguro entre os três. Ela é a melhor opção porque só participam da licitação fornecedores

pré-qualificados. Isto significa que a qualidade do insumo a ser fornecido já foi atestada pela

unidade de análise e o fornecedor já está preparado para fornecer à Administração Pública.

O processo de compras não fica limitado a um ou alguns fornecedores porque a

unidade de análise tem autonomia para desenvolver quantos fornecedores quiser (diferente do

fornecedor exclusivo). Na pré-qualificação a qualidade requerida pelo insumo é garantida por

meio do trabalho conjunto realizado entre a unidade de análise e o possível fornecedor, antes

de iniciar um processo de aquisição. Caso o fornecedor atenda todos os requisitos

estabelecidos entre as partes ele é classificado como pré-qualificado.

Mediante análise qualitativa da criticidade dos parâmetros de formalidade nas cadeias

de suprimentos pesquisadas, uma escala de criticidade para comparação foi elaborada nesta

pesquisa e pode ser observada no Quadro V.4.

Quadro V.4: Parâmetros para análise da formalidade na cadeia de suprimentos

Vale ressaltar que, embora a qualidade já tenha sido verificada antes do processo de

aquisição, todos os lotes de insumos produtivos adquiridos pela unidade de análise de

fornecedores com qualquer uma das três classificações passam pelo controle de qualidade

antes de serem consumidos.

A formalidade é uma dimensão em nível de elo segundo CHOI e HONG (2002). Nesta

dissertação uma abordagem em nível de cadeia é proposta para ela. Invés de se identificar o

grupo de fornecedores que se enquadra em cada parâmetro considerado (aquisição realizada

por ampla concorrência, fabricante exclusivo e fornecedores pré-qualificados) a métrica

aplicada busca identificar o percentual de cada parâmetro nas cadeias de suprimentos

analisadas. Assim, a unidade de análise consegue identificar qual cadeia é mais crítica em

A qualidade do

insumo é

avaliada antes

da aquisição?

A unidade de análise

tem influência direta na

escolha do fornecedor?

Aquisição realizada por

ampla concorrêncianão não 3

A avaliação da qualidade dos insumos adquiridos

não pode ser realizada antes de efetuar a aquisição

e a unidade de análise não pode selecionar

fornecedores

Fornecedor exclusivo sim não 2Motivo de limitação dos fornecedores extrapola o

campo de ação da unidade de análise

Fornecedor pré-qualificado sim sim 1

A unidade de análise tem influência direta na

garantia da qualidade dos insumos e na escolha

dos fornecedores

PARÂMETROS

CRIÉRIOS

NÍVEL DE

CRITICIDADEDESCRIÇÃO

50

relação à formalidade do processo de aquisição. Os resultados obtidos para as cadeias de

suprimentos a montante podem ser observados na Figura V.1.

Figura V.1: Distribuição dos fornecedores de acordo com o parâmetro de formalidade

Ao aplicar os níveis de criticidade expostos no Quadro V.4, observa-se que a cadeia

mais crítica é a da Vacina contra Poliomelite, pois a maior parte dos insumos para a produção

entre todas as cadeias, 42,9%, é adquirida por ampla concorrência.

Já a cadeia que possui menos risco em relação à formalidade é a cadeia de

suprimentos da Vacina Pneumocócica, pois 66,7% dos seus fornecedores são pré-qualificados.

A cadeia da Vacina contra Febre Amarela também é menos crítica em relação à formalidade,

pois a maioria dos seus fornecedores também são pré-qualificados, representando 47,5% da

cadeia.

A cadeia de suprimentos cujo fornecedor exclusivo representa maior percentual é a da

Vacina TVV, totalizando 77,8% dos fornecedores da cadeia. Este percentual alto é justificado

pelo fato do produto ainda se encontrar em TT. A cadeia da Vacina Hib também possui o maior

percentual de seus fornecedores exclusivos, com 45,7% do total. Apesar de não representar o

maior percentual entre as possibilidades, as cadeias das vacinas contra Poliomelite e Febre

Amarela possuem percentual alto para este tipo de fornecedor, com valores acima de 30%.

Na cadeia integrada 45 fornecedores são classificados como exclusivos. Destes

fornecedores, 64% estão presentes nas cadeias cujos produtos não se encontram mais em TT

(Febre Amarela, Hib e Poliomelite). Este percentual pode ser justificado pelo seguinte motivo:

mesmo após o término da TT, a unidade de análise continua adquirindo tais insumos dos

fabricantes indicados na TT porque o relacionamento entre eles e a unidade de análise não

apresentou ruídos insatisfatórios nos processos de aquisição.

Portanto, os fornecedores classificados assim nestas cadeias precisam ser analisados,

pois para vários deles pode não ser mais necessário considerar a restrição quanto a TT. Desta

forma, mais fornecedores podem ser desenvolvidos passando a serem pré-qualificados.

V.3. Tratamento e Análise da Complexidade Estrutural e da Centralidade de Grau da

Cadeia

51

Esta dimensão pode ser dividida em duas partes que são descritas nas Subseções a

seguir. A primeira aborda as complexidades espacial, horizontal e vertical proposta por CHOI e

HONG (2002) e a segunda trata do tamanho, da densidade e da centralidade de grau da

cadeia proposta por KIM et al. (2011).

V.3.1. Complexidades Espacial, Horizontal e Vertical

A complexidade espacial é medida nesta pesquisa pela origem do insumo empregado

no processo produtivo. Se o insumo for de origem internacional ele é considerado mais crítico

quando relacionado ao insumo de origem nacional. Esta consideração é embasada nas

informações contidas na Subseção IV.3.2.

Como existem insumos de origem internacional adquiridos pela unidade de análise no

mercado nacional e no mercado internacional (Seção IV.3), três níveis de criticidade são

considerados. Sendo o mais crítico o insumo de origem internacional adquirido no mercado

internacional e o menos crítico o insumo de origem nacional. A escala de criticidade pode ser

observada no Quadro V.5.

Quadro V.5: Escala de criticidade para a complexidade espacial

A cadeia que apresentar o maior percentual de fornecedores do mercado internacional

é a mais crítica e a cadeia que apresentar o maior percentual de fornecedores nacionais de

produtos de origem nacional é a menos crítica. A Figura V.2 apresenta a distribuição dos

fornecedores por cadeia segundo a complexidade espacial.

Figura V.2: Complexidade espacial das cadeias de suprimentos

Todas as cadeias, com exceção da Poliomelite, possuem o percentual de fornecedores

de insumos de origem nacional mais alto quando comparada as demais possibilidades (com

índices maiores do que 50%), sendo a cadeia da Vacina Pneumocócica a que apresenta maior

percentual, portanto é a que possui menor complexidade espacial.

Origem do

Insumo

Aquisição pela

unidade de análise

Mercado internacional 3

Mercado nacional 2

Nacional Mercado nacional 1

Dimensão

ParâmetrosNível de

criticidade

Complexidade

Espacial

Internacional

52

Ao analisar os fornecedores nacionais que negociam produtos importados, a cadeia de

suprimentos da Vacina contra Poliomelite apresenta o maior percentual (43%), portanto, neste

parâmetro ela é a cadeia mais crítica, seguida da cadeia de suprimentos da Vacina contra

Febre Amarela e em terceiro a da Vacina contra Hib. Esta informação é relevante para a

indústria farmacêutica nacional, pois permite identificar quais etapas da cadeia produtiva de

vacinas ainda carece de desenvolvimento em território nacional. A SC da Poliomelite também

é a que apresenta maior complexidade espacial em relação as demais, pois possui o maior

percentual de fornecedores internacionais, com 21% do total de fornecedores.

A complexidade horizontal é medida pelo número de fornecedores na primeira camada.

A cadeia de suprimentos que apresentar o menor número de fornecedores na primeira camada

é a menos complexa e a que apresentar mais fornecedores é a mais complexa. Este parâmetro

é análogo à centralidade de grau de entrada do vértice descrita na Subseção I. Esta busca

identificar dentro de uma cadeia o ente que tem maior carga de recebimento. No caso da

complexidade horizontal, o objetivo é identificar qual cadeia oferece maior carga de

recebimento para a unidade de análise. A Figura V.3 apresenta o percentual por SC.

Figura V.3: Complexidade horizontal das cadeias de suprimentos

As cinco SC apresentam mais de 85% de seus fornecedores concentrados na primeira

camada. Então, em relação a este parâmetro todas tem um alto nível de complexidade

horizontal, ou seja, todas imprimem a unidade de análise uma alta carga de recebimento de

insumos. As cadeias das Vacinas Pneumocócica e contra Poliomelite são as mais críticas

neste parâmetro, pois nelas a unidade de análise se relaciona diretamente com 100% dos

fornecedores.

A cadeia menos complexa é a da Vacina TVV, com 86% dos seus fornecedores na

primeira camada. Porém, ainda é um valor muito auto para considera-la menos complexa em

relação às demais. Existem empresas que estruturam sua cadeia de forma que se

comuniquem diretamente com poucos fornecedores, como a Honda na sua cadeia de

suprimentos para a produção do console de um de seus modelos (Acura): ela tem apenas um

elo de primeira camada, que representa 3% do total de fornecedores, ou seja, os outros 97%

(32 fornecedores) estão distribuídos entre as camadas secundárias (KIM et al., 2011).

53

A complexidade vertical é medida pelo número de camadas que possui a cadeia de

suprimentos a partir da unidade de análise. Cadeias com apenas uma camada é menos

complexa e o nível aumenta à medida que o número de camadas aumenta. Este parâmetro é

análogo à métrica densidade da rede (descrita na Subseção II.2.3), mas esta tem como

premissa a análise da cadeia como um todo e não a partir do número de camadas.

As cadeias de suprimentos foram mapeadas considerando apenas as duas primeiras

camadas. O Quadro V.6 apresenta o número de camadas por SC.

Quadro V.6: Complexidade vertical das cadeias de suprimentos

Cadeia Febre Amarela TVV Hib Poliomelite V. Pneumocócica

Nº de camadas 2 2 2 1 1

Três das cinco cadeias modeladas possuem duas camadas (Vacina contra Febre

Amarela, Vacina TVV e Vacina contra Hib), sendo assim, as três cadeias mais complexas. As

duas cadeias restantes (Poliomelite e Pneumocócica) apresentam apenas uma camada,

portanto, são mais simples, quando relacionadas às demais.

A apresentação de apenas uma camada pode ser justificada pelas etapas produtivas

executadas na unidade de análise e quantidade de insumos empregados no processo

produtivo. A produção da Vacina Pneumocócica ainda está no início da TT e conta apenas com

a etapa de embalagem, além de possuir em sua árvore de materiais apenas sete insumos.

Portanto, ao fim da TT esta cadeia estará maior e, consequentemente, pode se tornar mais

complexa, já que serão adicionados ao processamento mais etapas produtivas e mais insumos

serão empregados na fabricação.

A Vacina contra Poliomelite é produzida na unidade de análise a partir da etapa de

formulação e sua árvore de materiais conta com um total de 15 insumos diretos. Ao comparar

esta cadeia com a da Vacina Tríplice Viral, que também é processada a partir da formulação e

possui 61 insumos diretos, a quantidade de insumos é 75% menor.

V.3.2. Tamanho, Densidade e Centralidade de Grau da Cadeia

A centralidade de grau da cadeia, a densidade da cadeia e o tamanho da cadeia são

complementares, conforme é colocado na Subseção II.2.3. Uma cadeia com baixo valor para a

centralidade de grau possui alto valor para densidade e duas cadeias com tamanhos idênticos

podem ser diferenciadas pela densidade e pela centralidade de grau da cadeia.

A finalidade da centralidade de grau da cadeia é verificar o quanto a cadeia pode estar

com o fluxo de materiais concentrado em alguns fornecedores. As cadeias com a maior

centralidade de grau de entrada da cadeia possuem maiores concentrações de carga de

trabalho no recebimento de mercadorias. As cadeias com maior centralidade de grau de saída

da cadeia possuem maiores concentrações de carga de trabalho para gerenciar a distribuição

de mercadorias.

A métrica densidade é utilizada para identificar a carga operacional da cadeia de

suprimentos. A carga operacional está relacionada à quantidade de elos (ou número de

54

vértices da rede) e à quantidade de arestas que as mercadorias precisam percorrer até chegar

à empresa focal, ou seja, quanto mais elos e, consequentemente as arestas que representam

as relações, existirem na cadeia, mais atividades operacionais (como recebimento, expedição e

transporte de mercadorias e processamento de pedidos) são executadas ao longo da cadeia.

Quanto maior a densidade, mais arestas existem na rede e, para cadeias de suprimentos, na

maioria dos casos o fluxo de materiais não pode simplesmente ocorrer pelo caminho mais curto

para chegar até a empresa focal. Logo, quanto maior a densidade da cadeia mais carga

operacional ela possui.

As três métricas foram aplicadas para as cinco SC e para a cadeia de suprimentos

integrada, ou seja, com todos os produtos, e podem ser observadas na Tabela V.1.

Tabela V.1: Medidas obtidas para o tamanho, a densidade e a centralidade de grau da cadeia

MÉTRICA

PRODUTO

Febre Amarela

TVV Hib Poliomelite V. Pneumocócica Cadeia

Integrada

Tamanho 41 37 36 15 10 86 Densidade 0,0549 0,0676 0,0619 0,1333 0,2000 0,0588 Centralidade de Grau de entrada da cadeia

0,9200 0,8503 0,9673 1 1 0,3630

Centralidade de Grau de saída da cadeia

0,1256 0,1080 0,0269 0,0051 0,1235 0,0893

Em relação ao tamanho, a cadeia mais complexa é a da Vacina contra Febre Amarela,

com 41 vértices, e a menos complexa é a da Vacina Pneumocócica, com 10 vértices.

As cadeias apresentaram valores relativamente baixos para densidade, variando entre

0,0549 e 0,2000. Dado que esta métrica varia de 0 (zero) a 1 (um) e que o maior valor

encontrado é 0,2, ou seja, 20% do valor máximo possível, todas as cadeias de suprimentos,

inclusive a integrada, tem baixa coesão entre os elos. Essa baixa coesão se refere à redes

esparsas, com poucas arestas. Nas cadeias de suprimentos analisadas esta condição é

decorrente da maneira como os fornecedores são escolhidos, pois há baixa flexibilidade no

processo de escolha devido ao processo licitatório oriundo da Administração pública.

Para a centralidade de grau de entrada da cadeia, os resultados mostraram que há

concentração de carga de recebimento de mercadorias entre os fornecedores e a unidade de

análise, pois os valores estão próximos de 1 (variando entre 0,85 e 1). O valor mais baixo foi

apresentado pela cadeia de suprimentos da TVV e o valor mais alto, que é o máximo possível,

foi apresentado pelas cadeias de suprimentos das Vacinas Pneumocócica e contra Poliomelite.

Ao comparar os resultados obtidos para as cadeias individualmente ao resultado apresentado

pela cadeia integrada, é constatada uma divergência, pois a cadeia de suprimentos integrada

obteve para a centralidade de grau de entrada da cadeia um valor abaixo (de 0,3630), ou seja,

menos de 40% do valor máximo e as cadeias por produto apresentaram valores entre 80% e

100% do valor máximo possível. Esta divergência se deve a alta complexidade horizontal que

as SC por produto apresentaram e torna relevante a avaliação das cadeias de forma

individualizada.

55

Quanto à centralidade de grau de saída da cadeia, os valores apresentados foram

baixos para todas as cadeias. Estes valores revelam que as cadeias analisadas apresentam

carga de trabalho proveniente da distribuição de mercadorias balanceada entre seus

fornecedores, pois os valores estão próximos de zero, variando entre 0,1256 e 0,0051. O

resultado obtido para a rede integrada reflete esta constatação com valor para a centralidade

de grau de saída da cadeia em torno de 0,09.

V.4. Tratamento e Análise da Centralidade em Nível de Vértice

Para as SC em estudo, ter um fabricante ou alguns fabricantes que distribuem suas

mercadorias à apenas um fornecedor para ser vendido à unidade de análise é uma situação de

risco, tendo em vista que se este fornecedor se retirar do mercado, a unidade de análise perde

seu contato com o referido fabricante. A métrica capaz de identificar esta situação é a

centralidade de grau de entrada do vértice.

A centralidade de grau de saída do vértice representa um fabricante que distribui sua

mercadoria a vários fornecedores para que ela seja vendida à unidade de análise. Esta métrica

identifica situações que geram o aumento da complexidade horizontal (Subseção V.3.1) já que

vários fornecedores poderiam ser trocados pelo fabricante da mercadoria ou por um único

fornecedor, caso não seja do interesse do fabricante negociar com a unidade de análise.

Os vértices que representam a unidade de análise nas cadeias de suprimentos são

desconsiderados na aplicação da métrica centralidade de grau de entrada do vértice, pois

sempre apresentarão o maior valor para esta métrica na cadeia. Tal fato é justificado pelos

resultados obtidos para a complexidade horizontal (Subseção V.3.1), onde todas as cadeias

apresentam valores maiores que 85%. Ou seja, mais de 85% dos fornecedores das cinco

cadeias de suprimentos analisadas tem relacionamento direto (fluxo de materiais) com a

unidade de análise. Como exemplo pode-se observar o valor apresentado de centralidade de

grau de entrada para o vértice que representa a unidade de análise na SC da vacina TVV: o

valor é 31, enquanto para os demais vértices que compõe a cadeia apenas um vértice

(fornecedor) apresentou centralidade de grau de entrada igual a 2 (dois) e 12 vértices

apresentaram centralidade de grau de entrada igual a 1 (um). O restante dos vértices (22 no

total) possuem centralidade de grau de entrada igual a 0 (zero).

Os vértices que apresentam valores altos para a centralidade de intermediação podem

controlar o fluxo de materiais na cadeia de tal forma que o desempenho operacional da

unidade de análise seja influenciado diretamente por eles. O propósito da aplicação desta

métrica é identificar quais fornecedores possuem maior poder de articulação em cada uma das

cadeias analisadas e quais os principais riscos e seus impactos para a unidade de análise.

A Tabela V.2 apresenta os resultados para as métricas centralidade de grau de entrada

do vértice, centralidade de grau de saída do vértice e centralidade de intermediação obtidos

para os fornecedores das SC por produto e também para a cadeia integrada. Na coluna “Valor

56

Obtido” os intervalos apresentados para a métrica centralidade de intermediação foram

fornecidos pelo software Pajek. Vale ressaltar que o Pajek arredondou os valores dos

intervalos referentes à métrica centralidade de intermediação na quarta casa decimal.

Tabela V.2: Resultados obtidos para a centralidade de grau dos vértices e para a centralidade de intermediação

Métrica Valor Obtido

Quantidade de Vértices por cadeia

Febre Amarela

TVV Hib Poliomelite V.

Pneumocócica Cadeia

integrada

Centralidade de Grau de Entrada

do Vértice

1 8 12 5 - - 22

2 - 1 - - - 1

Centralidade de Grau de Saída

do Vértice

1 39 31 31 14 9 25

2 - 3 4 - - 20

3 - 1 - - - 17

4 - - - - - 2

5 - 1 - - - 3

6 1 - - - - 5

7 - - - - - 4

8 - - - - - 1

9 - - - - - -

10 - - - - - 1

Centralidade de Intermediação

(0,0000 ; 0,0001] - - - - - 4

(0,0001 ; 0,0002] - 5 - - - 4

(0,0002 ; 0,0003] - - - - - 2

(0,0003 ; 0,0004] - - 2 - - 3

(0,0004 ; 0,0005] - - - - - -

(0,0005 ; 0,0006] 3 - - - - -

(0,0006 ; 0,0007] - - - - - -

(0,0007 ; 0,0008] - 4 - - - -

Os vértices que obtiveram valor para a centralidade de grau de entrada ou de saída do

vértice igual a 1 (um) não são analisados, pois esta pesquisa tem interesse em identificar e

avaliar apenas os vértices com maior capacidade de interação na cadeia. A premissa de

formação de uma rede que representa uma cadeia de suprimentos determina que todos os

vértices que formam uma rede oriunda de uma cadeia de suprimentos precisam interagir (fluxo

de informação ou de material) pelo menos com um vértice que não seja ele mesmo e que

também pertença a cadeia. Desta forma todos os vértices que compõe esta rede apresentarão

centralidade de grau de entrada ou de saída do vértice no mínimo igual a 1 (um).

As cadeias da Poliomelite e da V. Pneumocócica têm formato de estrela, isto representa

o valor mínimo para a centralidade de intermediação, que é zero. Por este motivo, elas não

apresentaram valores para a centralidade de intermediação para nenhum de seus vértices.

Nas subseções a seguir, os valores obtidos para a centralidade de grau de entrada do

vértice, a centralidade de grau de saída do vértice e a distribuição da centralidade de

intermediação das cadeias de suprimentos das vacinas contra Febre Amarela (Subseção

V.4.1), TVV (Subseção V.4.2) e Hib (Subseção V.4.3) são apresentados e analisados. As SC

57

da Poliomelite e da V. Pneumocócia não são consideradas nas subseções que se seguem

porque não apresentaram valores maiores que 1 (um) para as métricas centralidade de grau de

entrada e de saída dos vértices.

V.4.1. Cadeia de Suprimentos da Vacina Contra Febre Amarela

No Quadro V.7 são apresentadas as informações relativas aos vértices identificados por

meio da métrica centralidade de grau de saída do vértice apenas, já que não foi localizado na

SC da Febre Amarela nenhum vértice com centralidade de grau de entrada de valor maior que

1 (um).

Os números entre parênteses no Quadro V.7, que podem aparecer em todas as

colunas, com exceção apenas da coluna “parâmetro de formalidade na negociação com a

unidade de análise”, indicam a quantidade de insumos movimentados entre os fornecedores

listados na primeira e na terceira coluna, a quantidade de insumos classificados para cada tipo

de relevância estratégica listada ou a quantidade de insumos para cada tipo de complexidade

espacial listada. Na linha em branco do Quadro V.7, por exemplo, o número entre parênteses

significa que o vértice que representa o fornecedor 14 negocia com os vértices que

representam os fornecedores 12, 22, 31, 53 e 73 um total de três insumos (coluna: rótulo do

vértice) onde dois são classificados como processo produtivo e um como farmoquímico

(coluna: relevância estratégica dos insumos) e que o fornecedor 12 negocia dois insumos com

o fornecedor 14 e os demais fornecedores negociam apenas um dos três insumos (coluna:

rótulo dos vértices dos intermediadores). As informações contidas nos quadros Quadro

V.8,Quadro V.9, Quadro V.10, Quadro V.11 e Quadro V.12 têm o mesmo significado das

informações contidas no Quadro V.7.

Quadro V.7: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de grau de saída do vértice

Vértice com centralidade de grau de saída igual a 6

Rótulo do Vértice

Relevância Estratégica dos

Insumos

Rótulo dos Vértices dos

Intermediadores

Parâmetro de Formalidade na

Negociação com a Unidade de Análise

Complexidade Espacial dos

Insumos

14 (3) (2) Processo produtivo

(1) Farmoquímico

12 (2) Ampla concorrência

Mercado nacional e origem internacional

22 (1) Exclusivo


53 (1) Exclusivo


Um fornecedor obteve centralidade de grau de saída igual a 6 (seis), o maior valor

obtido entre as cadeias por produto. A centralidade de grau obtida refere-se ao relacionamento

do fabricante denominado fornecedor 14 à unidade de análise e a mais cinco fornecedores, a

saber: 12, 22, 31, 53 e 73.

O fornecedor 14 é fabricante de três insumos: dois são destinados a Febre Amarela e

classificados como processo produtivo, e um a TVV, classificado como farmoquímico. No caso

dos insumos destinados a Febre Amarela, ambos são de origem internacional, porém,

58

adquiridos no mercado nacional e são exclusivos, ou seja, não há outro fabricante no mercado

que atenda as especificações exigidas pelo processo de fabricação.

Neste caso, a presença dos intermediadores na cadeia de suprimentos que atuam no

mercado nacional faz parte da estratégia da unidade de análise para minimizar os riscos

referentes às aquisições realizadas via importação direta. Na última aquisição realizada pela

unidade de análise, um insumo foi adquirido diretamente do fornecedor 14 e o outro foi

intermediado pelo fornecedor 31.

Ao consultar o site do fornecedor 14, constatou-se a existência de unidades de negócio

no Brasil que vendem, distribuem e fabricam suas mercadorias. Neste caso, a estrutura da

cadeia deve contar com um vértice que representa a unidade de negócio do fabricante no

Brasil e que se relaciona com a unidade de análise e, para minimizar a carga operacional e a

complexidade horizontal da cadeia, os vértices que representam os intermediadores

(fornecedores 12, 22, 31, 53 e 73) podem ser retirados.

O fornecedor cuja formalidade observada no processo de aquisição é classificada como

ampla concorrência, assim se faz devido ao fato de não haver restrições quanto os

intermediadores (no caso os fornecedores 12, 31 e 73), pois qualquer fornecedor pode se

candidatar ao fornecimento desde que o insumo negociado seja do fabricante determinado pela

unidade de análise na sua especificação.

O fornecedor 14 aparece na cadeia integrada de forma isolada com centralidade de

grau de saída igual a 10. Três graus são representados pelas Vacinas contra Febre Amarela

nas apresentações 5, 10 e 50 doses, um grau representa a TVV e os seis graus restantes são

representados pelos fornecedores 12, 22, 31, 35, 53 e 73. O fornecedor 35 é um intermediador

do insumo destinado à cadeia da TVV que não aparece como intermediador na cadeia da

Febre Amarela.

A distribuição da centralidade intermediação da SC da Vacina contra Febre Amarela

pode ser observada no Quadro V.8.

Quadro V.8: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de intermediação

Vértices com valores para a centralidade de intermediação diferente de zero

Rótulo dos Vértices


Insumos

Rótulo dos Vértices dos Fabricantes




Insumos

6 (1) Fórmula do produto

ou produto

86 (1) Exclusivo Mercado nacional e origem internacional 37 (1) 47 (1) Ampla concorrência

45 (1) 62 (1) Exclusivo Origem nacional

Para esta cadeia, apenas três vértices apresentaram valores diferentes de zero, porém,

são valores muito baixos, entre 0,0005 e 0,0006, referentes aos fornecedores 6, 37 e 45.

Tratam-se de três intermediadores de insumos cujos fabricantes não forneceram diretamente à

unidade de análise em nenhum momento no período analisado.

O fornecedor 6 intermedia a aquisição de um insumo apenas, classificado como fórmula

do produto ou produto, não há outros fornecedores na cadeia para este insumo e o fabricante é

59

representado pelo fornecedor 86. O insumo negociado é aplicado na fabricação da Vacina

contra Febre Amarela nas apresentações de 5 e 10 doses e é um insumo exclusivo que,

segundo a unidade de análise, foi determinado inicialmente pela TT.

Porém, a Vacina contra Febre Amarela não se encontra mais em TT, portanto, sugere-

se a avaliação desta exclusividade de forma que este relacionamento possa evoluir de

fornecedor exclusivo para pré-qualificado e de origem internacional para origem nacional, tendo

em vista a possibilidade de desenvolver e pré-qualificar fabricantes no Brasil.

O fornecedor 6 também aparece na cadeia integrada com intermediação diferente de

zero, entre 0,0002 e 0,0003. Sua configuração na cadeia integrada só difere da cadeia da

Febre amarela porque ele fornece insumos para a Febre Amarela nas apresentações 5 e 10

doses (as apresentações não aparecem nas SC por produto).

O fornecedor 37 negocia um insumo, classificado como fórmula do produto ou produto

cujo fabricante é o fornecedor 47. A ampla concorrência é justificada pela estratégia de obter

fornecedores no mercado nacional de um insumo originalmente importado cujo fabricante foi

determinado pela TT, que já acabou. A recomendação neste caso é a mesma colocada na

análise do fornecedor 6: eliminar o intermédio realizado pelo fornecedor 37 e reduzir a

complexidade espacial por meio da pré-qualificação de fabricantes nacionais.

O fornecedor 45 tem as mesmas características do fornecedor 37 (um insumo com a

mesma classificação de criticidade), mas o fabricante é representado pelo fornecedor 62, o

insumo também atende a SC da TVV e tem origem nacional. Neste caso, para reduzir a carga

operacional e a complexidade horizontal da cadeia, deve-se avaliar a possibilidade de negociar

o insumo diretamente com o fabricante (fornecedor 62) e buscar pré-qualificar outros

fabricantes, para eliminar a exclusividade.

Na cadeia integrada, os fornecedores 37 e 45 aparecem com a centralidade

intermediação entre 0,0003 e 0,0004 e, além de fornecerem insumos para a Febre Amarela

nas apresentações 5 e 10 doses, também fornecem insumos para a TVV.

V.4.2. Cadeia de Suprimentos da Vacina Tríplice Viral

Para a centralidade de grau de entrada do vértice apenas a cadeia de suprimentos da

TVV apresentou um fornecedor com grau maior que 1 (um), o fornecedor 46. As informações a

respeito dele podem ser observadas no Quadro V.9.

Quadro V.9: Caracterização dos vértices identificados na centralidade de grau de entrada do vértice Centralidade de grau de entrada igual a 2

Rótulo do Vértice


Insumos

Rótulo dos Vértices dos Fabricantes




Insumos

46 (12) (11) Farmoquímico 3 (11)

Exclusivo Origem nacional

(1) Fórmula do 41 (1) Mercado nacional e

60

produto ou produto origem internacional

A unidade de análise adquire do fornecedor 46 o total de 12 insumos onde 11 são

classificados como insumos farmoquímicos e um é classificado como fórmula do produto ou

produto.

O fornecedor 46 representa dois fabricantes na negociação dos insumos com a unidade

de análise, são os fornecedores 3 e 41 (um insumo que atende TVV e Hib 1 e 5 doses). O

fornecedor 41, já forneceu diretamente a unidade de análise anteriormente, mas, por se tratar

de um insumo de origem internacional, a unidade de análise prefere adquirir este insumo por

meio de um representante nacional.

Tendo em vista que o fabricante (fornecedor 41) é exclusivo (determinado pela TT) uma

ação pode ser válida: pré-qualificar fabricantes nacionais de forma que ao fim da TT a

aquisição ocorra diretamente no mercado nacional, eliminando assim os riscos (mesmo que

secundários) de aquisições internacionais e de fabricantes oriundos da TT.

O fato do fornecedor 3 ser exclusivo (determinado pela TT) coloca a existência do

fornecedor 46 como relevante, pois dos 11 insumos negociados entre ele e a unidade de

análise atualmente, apenas dois foram fornecidos em aquisições anteriores por outros dois

fornecedores, os fornecedores 15 e 64, e cada um negociou apenas um insumo.

O fornecedor 46 também foi identificado na cadeia integrada com a mesma centralidade

de grau de entrada do vértice, representado pelos mesmos fabricantes da SC da Vacina TVV.

A cadeia de suprimentos da TVV apresentou fornecedores com centralidade de grau de

saída do vértice iguais a 5, 3 e 2. As informações destes fornecedores podem ser observadas

no Quadro V.10.

Quadro V.10: Caracterização dos vértices identificados na centralidade de grau de saída do vértice

Centralidade de grau de saída igual a 5

Rótulo do Vértice


Insumos


Intermediadores




Insumos

3 (12) (12) Farmoquímico

15 (1)

Exclusivo Origem nacional 46 (11)

58 (1)

61

64 (1)

65 (1)


Rótulo do Vértice


Insumos


Intermediadores




Insumos

2 (3) (3) Farmoquímico 19 (2)

Exclusivo Mercado nacional e origem internacional 36 (2)




Insumos


Intermediadores




Insumos

14 (3) (4) Farmoquímico

35 (1)

Exclusivo

Origem nacional 17 (1) 18 (1)


ou produto 46 (1)


O fornecedor que apresentou centralidade de grau do vértice igual à 5 (cinco) é o de

número 3, este é um fabricante de insumos farmoquímicos que opta por não manter relação

direta com a unidade de análise. Ele fabrica 12 insumos de origem nacional e é um fornecedor

exclusivo cuja aquisição pela unidade de análise é determinada pela TT e atende apenas à

produção da TVV.

Os fornecedores que intermediam ou intermediaram alguma vez este relacionamento

são os fornecedores 15, 46 (identificado com centralidade de grau de entrada do vértice igual a

2), 58, 64 e 65. Na última aquisição realizada pela unidade de análise os fornecedores 46

(onze insumos) e 58 (um insumo) fizeram a intermediação. Pode ser relevante para a unidade

de análise buscar a pré-qualificação de outro fabricante, de modo que ela não fique restrita a

exclusividade do fornecedor 3 e a intermediação representativa do fornecedor 46. Na cadeia

integrada o fornecedor 3 mantem as mesmas características apresentadas na análise isolada

da cadeia de suprimentos da TVV.

Com centralidade de grau de saída do vértice igual a 3 (três), a SC da TVV apresentou

o fornecedor 2. Este fornecedor vende à unidade de análise três insumos, por meio de

fornecimento direto (um grau) ou por intermédio de dois fornecedores (dois graus). Os três

insumos negociados são classificados como insumos farmoquímicos, ocupando assim o

segundo maior nível de criticidade na escala de relevância estratégica.

O fornecedor 2 fabrica insumos de origem internacional e é determinado pela TT. No

último processo de aquisição forneceu diretamente a unidade de análise, mas em processos

anteriores contou com o intermédio de dois fornecedores: fornecedor 19 e fornecedor 36.

A última aquisição realizada pela unidade de análise foi feita por uma unidade de

negócio do fornecedor 2 instalada no Brasil. Este fato possibilita alterar a estrutura da cadeia

modelada de forma que a comunicação direta com o fornecedor 2 seja substituída por um

vértice (intermediador) que represente a unidade de negócio instalada em território nacional.

A existência desta unidade de negócio permite a redução da carga operacional e da

complexidade horizontal da cadeia ao eliminar os vértices que representam os fornecedores 19

62

e 36 por apenas um vértice: a unidade de negócio do fornecedor 2 no Brasil. O maior ganho

nesta mudança é o contato direto com o fabricante do insumo. O fornecedor 2 também

apresentou centralidade de grau de saída igual a 3 na cadeia de suprimentos integrada, que

representam a TVV e os fornecedores 19 e 36.

Três fornecedores com centralidade de grau de saída do vértice igual a 2 (dois) foram

apontados. Trata-se dos fornecedores 14, 17 e 41.

O fornecedor 14 também foi apontado na cadeia da Febre Amarela, mas com

centralidade de grau de saída do vértice igual a 6 (seis), o que corrobora a necessidade de

cuidados diferenciados, pois atua na cadeia de suprimentos de duas vacinas. A segunda

unidade da centralidade de grau de saída do vértice obtida corresponde ao intermédio

realizado pelo fornecedor 35, que forneceu à unidade de análise em aquisições anteriores e

por esse motivo pode ser retirado da cadeia, reduzindo assim a carga operacional.

O fornecedor 17 é fabricante de um insumo classificado como insumo farmoquímico que

é exclusivo (definido pela TT). Em aquisições anteriores o processo de aquisição contou com o

intermédio do fornecedor 18. Como o insumo é de origem nacional, o fato de ter eliminado o

fornecedor intermediário é um ponto positivo em relação à redução da carga operacional na

cadeia. Na cadeia integrada o fornecedor 17 possui o mesmo resultado para a referida métrica.

O fornecedor 41 é um fabricante exclusivo (determinado pela TT) e negocia um insumo

classificado como fórmula do produto ou produto por meio do fornecedor 46. Ambos

fornecedores foram identificados nas métricas centralidade de grau de entrada e centralidade

de grau de saída do vértice na cadeia de suprimentos da Febre Amarela.

O fornecedor 41 já negociou diretamente com a unidade de análise em aquisições

anteriores. Este fato se deve ao insumo ser importado e, neste caso, a unidade de análise

prefere negociar com o representante do fabricante no mercado nacional. Uma proposta para

redução dos riscos desta negociação é buscar desenvolver um fabricante nacional para as

negociações posteriores ao fim da TT.

Na cadeia integrada, o fornecedor 41 possui centralidade de grau de saída do vértice

igual a 4 (quatro). Destes, três referem-se as vacinas TVV e Hib nas apresentações 1 e 5

doses. O quarto grau reflete o intermédio do fornecedor 46. Logo, a diferença entre os valores

obtidos estão nas vacinas e suas apresentações.

Em relação à centralidade de intermediação, foram localizados na cadeia o total de

nove fornecedores com valores entre 0,0001 e 0,0008. A distribuição da centralidade de

intermediação pode ser observada na Quadro V.11.

Quadro V.11: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de intermediação

Valor entre (0,0001 ; 0,0002]


Relevância Estratégica dos Insumos

Rótulo do Vértice do Fabricante




Insumos

15 (1) Farmoquímico 3 (12) Exclusivo Origem nacional

63

46 (11)

58 (1)

64 (1)

65 (1)

Valor entre (0,0007 ; 0,0008]


Relevância Estratégica dos Insumos

Rótulo do Vértice do Fabricante




Insumos

16 (1) Fórmula do produto ou produto 85 (1)

Exclusivo


28 (6) Farmoquímico 27 (6)

Origem nacional

37 (3) (2) Fórmula do produto ou produto

(1) Farmoquímico 47 (3)

45 (3) (2) Fórmula do produto ou produto

(1) Farmoquímico 62 (3)

Com centralidade de intermediação entre 0,0001 e 0,0002, formam identificados os

fornecedores 15, 46, 58, 64 e 65. Todos eles são intermediadores do fornecedor 3, identificado

pelas métricas de centralidade tanto nesta SC como na SC da Febre Amarela.

Apesar do baixo valor de centralidade de intermediação obtido para estes fornecedores

eles representam poder de intermediação considerável na cadeia, principalmente o fornecedor

46, tendo em vista que centralizam insumos do fornecedor 3.

O foco da unidade de análise deve estar no fabricante, pois os intermediadores podem

ser trocados por conta do processo de licitação, mas o fabricante é exclusivo (determinado pela

TT). Portanto, uma estratégia relevante para a unidade de análise é investir em pré-

qualificação de outros fabricantes.

O fornecedor 3 negocia com os intermediadores identificados um total de 12 insumos e

na última aquisição, a negociação foi intermediada pelos fornecedores 46 e 58, apenas. A

última aquisição intermediada por um dos outros intermediadores foi em 2012, então estes

vértices (fornecedores 15, 64 e 65) podem ser retirados da cadeia e assim reduzir a carga

operacional e a complexidade horizontal.

Os fornecedores 16, 28, 37 e 45 obtiveram valor um pouco maior, entre 0,0007 e

0,0008. Cada um deles intermedia o fornecimento de insumos provenientes de fabricantes

específicos.

O fornecedor 16 intermedia um insumo proveniente do fabricante denominado

fornecedor 85. Trata-se de um insumo classificado como fórmula do produto ou produto. Neste

caso, a intermediação se deve ao fato do fabricante ser de origem internacional e o

intermediador ser um fornecedor nacional. Esta relação é fruto da estratégia da unidade de

análise para evitar disrupção ou atrasos decorrentes da compra via importação. Portanto, este

intermediador é relevante para a unidade de análise.

Como se trata de um fornecedor (fabricante) exclusivo sem relação com a TT, pode ser

válido tentar pré-qualificar de forma imediata fabricantes nacionais para evitar os riscos

64

secundários da importação de uma mercadoria e também reduzir a carga operacional da SC ao

eliminar um vértice.

O fornecedor 28 negocia com a unidade de análise seis insumos classificados como

farmoquímicos provenientes do fabricante denominado fornecedor 27. Este relacionamento não

é proveniente da origem do insumo, já que ambos os fornecedores são nacionais.

O fornecedor 37 intermedia a aquisição de três insumos fabricados pelo fornecedor 47.

Destes, dois são destinados a TVV, sendo um classificado como fórmula do produto ou produto

e o outro como insumo farmoquímico. O terceiro insumo é destinado a Febre Amarela.

Por fim, o fornecedor 45 é o intermediador de três insumos fabricados pelo fornecedor

62 para a TVV. Destes, dois são classificados como fórmula do produto ou produto e um como

insumo farmoquímico.

Atualmente, o que norteia relacionamento entre a unidade de análise, os fornecedores

28, 37 e 45 e os fabricantes 27, 47 e 62, respectivamente, é o fato dos fabricantes serem

exclusivos (determinados pela TT). Neste caso, a unidade de análise deve buscar identificar as

fragilidades deste relacionamento de modo que ao término da TT, estes relacionamentos não

se tornem um problema.

O primeiro passo seria identificar o motivo pelo qual este relacionamento não é

realizado diretamente com os fabricantes, tendo em vista que se trata de insumos de origem

nacional. Um segundo passo seria buscar a pré-qualificação de outros fabricantes. Estas ações

podem demostrar que as intermediações dos fornecedores 28, 37 e 45 não são representativas

para o desempenho operacional da unidade de análise.

V.4.3. Cadeia de Suprimentos da Vacina Hib 1 e 5 Doses

O maior valor para a centralidade de grau de saída do vértice obtida para cadeia de

suprimentos da Hib foi 2 (dois) e não foram localizados vértices com centralidade de grau de

entrada relevantes para esta pesquisa. Quatro vértices foram identificados e se tratam dos

fornecedores 25, 41, 56 e 74. Suas características podem ser observadas no Quadro V.12.

Quadro V.12: Caracterização dos vértices identificados por meio da métrica centralidade de grau de saída do vértice

Centralidade de grau de saída do vértice igual a 2



Insumos


Intermediadores



Complexidade Espacial dos Insumos

25 (2) Embalagem 70 (2)

Exclusivo

(1) mercado nacional e origem internacional (1) Origem nacional

71 (2)


ou produto 46 (1)

Mercado nacional com origem internacional

56 (1) Processo produtivo 1 (1) Origem nacional

74 (1) Farmoquímico 33 (1) Mercado nacional e origem internacional

65

O fornecedor 25 é fabricante exclusivo de dois insumos classificados como embalagem.

Os graus se referem a dois fornecedores que intermediam a transação dos insumos entre o

fornecedor 25 e a unidade de análise. Tratam-se dos fornecedores 70 e 71. O fornecedor 70

negociou a última transação e o fornecedor 71 negociou transações anteriores.

A existência dos fornecedores 70 e 71 é justificada pela estratégia da unidade de

análise para tentar reduzir os riscos inerentes à importação direta de insumos, pois um dos

insumos negociados é adquirido no mercado nacional mas tem origem internacional. Porém,

um dos insumos tem origem nacional e ambos são exclusivos. Portanto, há a possibilidade de

tentar pré-qualificar outros fabricantes em território nacional que possam fornecer os dois

insumos.

Outra questão trata da existência de uma unidade de negócio nacional do fabricante 25,

que foi constatada em consulta ao site do fornecedor e justifica o fato de um dos insumos ter

origem nacional. Logo, pode-se buscar o relacionamento diretamente com a unidade de

negócio em território nacional e eliminar o intermédio dos fornecedores 70 e 71 para reduzir a

carga operacional e a complexidade horizontal da cadeia. Neste caso, a estrutura da cadeia

seria alterada de modo a eliminar os fornecedores 70 e 71 e criar um vértice para unidade de

negócio brasileira da marca.

O fornecedor 25 apresenta o mesmo valor para a centralidade de grau de saída do

vértice na cadeia integrada, que também são justificados pela intermediação realizada pelos

fornecedores 70 e 71.

O fornecedor 41 também obteve centralidade de grau de saída igual a 2 (dois) na

cadeia de suprimentos da vacina TVV, tem a mesma configuração e representa o mesmo

insumo em ambas as cadeias. Já na cadeia integrada ele apresentou centralidade de grau de

saída do vértice igual a 4 (quatro) e a diferença se dá apenas na quantidade de produtos e

suas apresentações: TVV e Hib 1 e 5 doses representam juntas três graus e o intermediador

46 justifica o quarto grau.

Um ponto a ressaltar é que a Hib não se encontra mais em TT, portanto, esta restrição

não é mais válida. Por isso, cabe a unidade de análise buscar pré-qualificar outros fabricantes

no mercado nacional. Desta forma, se reduz riscos relacionados à complexidade espacial

(insumo de origem internacional) e à formalidade (fornecedor exclusivo).

O fornecedor 56 negocia um insumo com a unidade de análise, que em compras

anteriores a aquisição foi realizada por intermédio do fornecedor 1. O insumo é empregado no

processo produtivo, é de origem nacional e é exclusivo.

A exclusividade se dá pelo fato do fabricante do insumo ser determinado pelo

fabricante do equipamento onde ele é utilizado, porém, a compra é realizada via ampla

concorrência porque qualquer representante que possua o insumo fabricado pelo fornecedor

56 pode negociá-lo com a unidade de análise. Como o insumo possui o menor nível de

66

criticidade estratégica, vale avaliar a necessidade de intervenções neste relacionamento dado

que os riscos existentes podem possuir baixo impacto no fluxo desta SC.

Na cadeia integrada o fornecedor 56 apresentou centralidade de grau de saída do

vértice igual a 3 (três). A diferença é justificada pela existência das duas apresentações da Hib

(Hib 1 e 5 doses) na referida cadeia de suprimentos.

O fornecedor 74 é o fabricante de um insumo classificado como farmoquímico que é

adquirido no mercado nacional mais é de origem internacional. Este fornecedor tem unidade de

negócios no Brasil, mas em compras anteriores a aquisição do insumo foi intermediada pelo

fornecedor 33. Logo, a centralidade de grau obtida representa o relacionamento direto com a

unidade de análise e a venda por intermédio do fornecedor 33.

Diante da presença do fornecedor 74 em território nacional, sugere-se a alteração na

estrutura da cadeia, retirando o relacionamento por intermédio do fornecedor 33 e

acrescentando um vértice que represente a unidade do fornecedor 74 no mercado nacional.

Na cadeia integrada, o fornecedor 74 apresenta a mesma configuração da cadeia de

suprimentos da Hib, diferindo em apenas um grau a mais, que é justificado pelas

apresentações da Hib (Hib 1 e 5 doses).

Para a centralidade de intermediação, a cadeia de suprimentos da Hib apresentou os

fornecedores 70 e 71 com valores diferentes de zero. Estes fornecedores foram identificados

na análise da centralidade de grau de saída do vértice para o fornecedor 25 nesta SC, como

intermediadores. Suas características para a centralidade de intermediação são as mesmas

apresentadas para a centralidade de grau de saída do vértice e por isso podem ser observadas

no Quadro V.12.

Os fornecedores identificados com valores diferentes de zero apresentaram valores

muito baixos, entre 0,0003 e 0,0004, e de fato exercem baixíssimo poder de intermediação na

cadeia. Conforme colocado na análise da centralidade de grau de saída do fornecedor 25, os

fornecedores 70 e 71 podem ser substituídos pela unidade de negócios do fornecedor 25 no

Brasil.

V.5. Cadeia de Suprimentos Integrada

Nas Seções V.2, V.3 e V.4 as cadeias por produto foram analisadas segundo o modelo

de análise proposto na Seção V.1 e quando cabível, os resultados obtidos para as métricas de

análise em nível de elo para as cadeias por produto foram comparados aos resultados obtidos

para a cadeia integrada. Porém, a análise da cadeia por produto pode não ser suficiente para

identificar todos os vértices relevantes, pois existem na cadeia integrada fornecedores que

atendem mais de um produto, por exemplo. Logo, nesta seção uma análise por meio das

métricas centralidade de grau do vértice e centralidade de intermediação é realizada na cadeia

integrada.

67

Segundo a definição de grafo direcionado exposta na Subseção II.2.1, quando as

arestas do grafo são direcionadas é porque o sentido é relevante para a análise e de fato é

relevante para esta pesquisa, pois define a relação cliente-fornecedor na cadeia de

suprimentos. Porém, quando o objetivo é identificar os vértices mais relevantes na transmissão

de informação e controle do fluxo de materiais, o direcionamento no grafo não é relevante

porque o fluxo de informação ocorre nos dois sentidos. Por exemplo, um fornecedor na cadeia

pode obter informações tanto do seu fornecedor imediato quanto do seu cliente imediato e

utilizá-la para obter vantagens competitivas com ambos.

Conforme colocado na Seção IV.3, apesar das cadeias de suprimentos analisadas

terem sido construídas a partir do fluxo de material todas as relações identificadas também

representam uma relação contratual (por conta das características da Administração Pública).

Desta forma, analisar de forma comparativa a cadeia integrada direcionada e não-direcionada

pode trazer resultados relevantes para a pesquisa no sentido de identificar os fornecedores e

os produtos mais significativos, em termos de centralidade na cadeia, para a unidade de

análise.

Na Tabela V.3: Valores obtidos para a centralidade de grau do vértice na cadeia integrada os

resultados obtidos para a métrica centralidade de grau do vértice na cadeia integrada

direcionada e não direcionada são expostos. Os valores apresentados na coluna “GRAU

(Valores obtidos)” são todos os valores possíveis, de acordo com os grafos apresentados no

Capítulo IV, para as métricas expostas nas colunas seguintes (“Grau de entrada do vértice”,

“Grau de saída do vértice” e “Grau do vértice”). Um exemplo ilustrativo sobre os dados

apresentados na referida tabela é o valor para a métrica grau de entrada do vértice igual a 2

(quinta linha da tabela): o fornecedor 46 (46 é o rótulo do vértice e identifica o fornecedor)

obteve grau de entrada igual a 2 na cadeia direcionada (coluna 2 da esquerda para a direita).

68

Tabela V.3: Valores obtidos para a centralidade de grau do vértice na cadeia integrada

Em relação aos valores obtidos para a cadeia integrada direcionada nas métricas

centralidade de grau de entrada do vértice e centralidade de grau de saída do vértice e para a

cadeia integrada não-direcionada para a centralidade de grau do vértice, as diferenças

apresentadas se referem as definições expostas na Subseção II.2.2 onde se coloca que a

centralidade de grau do vértice é o somatório das centralidades de grau de entrada e de saída

do vértice na rede direcionada. Este caso pode ser ilustrado por meio dos resultados obtidos

para fornecedor 33. Na cadeia integrada direcionada ele obteve centralidade de grau de

entrada igual a 1(um) e centralidade de grau de saída igual a 5 (cinco). Na cadeia integrada

não-direcionada o fornecedor 33 obteve valor igual a 6 (seis), ou seja, o valor obtido na cadeia

não-direcionada é a soma dos valores da centralidade de grau de entrada e de saída do vértice

na cadeia direcionada (1+5=6).

Dentre todos os produtos presentes na cadeia de suprimentos integrada o que se

destaca em relação à centralidade de grau do vértice é a Febre Amarela na apresentação de 5

doses, com valor igual a 33. A discrepância de valores para as apresentações 10 doses (valor

igual a 27) e 50 doses (valor igual a 18) é justificada pelas diferenças entre os processos

produtivos das três apresentações. Como a vacina é um produto de origem farmoquímica, ter

apresentações diferentes em alguns casos não significa envasar volumes diferentes, a

mudança pode ser na concentração do IFA e de alguns farmoquimicos que são acrescentados

para manter as características da vacina em quaisquer apresentações. Outra justificativa está

no destino do produto, uma das apresentações é fabricada para importação, logo, alguns itens

podem ser acrescentados à árvore de materiais para atender questões de transportes de longa

distância e exportação.

Quantidade

de vértices

FORNECEDORES

(Rótulo dos vértices)

Quantidade

de vértices

FORNECEDORES


Quantidade

de vértices

FORNECEDORES


1 22

1, 6, 12, 15, 16, 18, 19, 22,

28, 31, 33, 35, 36, 37, 45,

53, 58, 64, 65, 70, 71 e 73

25

4, 15, 16, 18, 19, 20, 23, 27, 28,

29, 35, 36, 39, 40, 44, 47, 48, 57,

58, 61, 62, 64, 65, 85 e 86

154, 20, 23, 27, 29, 39, 40, 44, 47, 48, 57,

61, 62, 85, 86

2 1 46 20

1, 6, 7, 8, 9, 11, 17,24, 25, 34,

38, 42, 49, 50, 52, 55, 67, 70, 71

e 72

26

7, 8, 9, 11, 15, 16, 17, 18, 19, 24, 25, 28,

34, 35, 36, 38, 42, 49, 50, 52, 55, 58, 64,

65, 67, 72

3 - - 172, 10, 12, 21, 22, 30, 31, 37, 43,

45, 46, 53, 56, 63, 73, 74 e 7613

1, 2, 6, 10, 21, 30, 43, 56, 63, 70, 71, 74,

76

4 - - 2 41 e 54 9 12, 22, 31, 37, 41, 45, 53, 54, 73

5 - - 3 3, 33 e 66 3 3, 46, 66

6 - - 5 32, 60, 68, 69 e 75 6 32, 33, 60, 68, 69, 75

7 - - 4 13, 26, 51 e 59 4 13, 26, 51, 59

8 - - 1 5 1 5

9 1 V. Pneumocócia - - 1 V. Pneumocócia

10 - - 1 14 1 14

14 1 Poliomelite - - 1 Poliomelite

18 1 Febre Amarela 50 doses - - 1 Febre Amarela 50 doses


29 1 Hib 1 dose - - 1 Hib 1 dose

30 1 Hib 5 doses - - 1 Hib 5 doses

31 1 Tríplice Viral - - 1 Tríplice Viral


GRAU

(valores

obtidos)

CADEIA NÃO-DIRECIONADA

Grau do vértice

CADEIA DIRECIONADA

Grau de entrada do vértice Grau de saída do vértice

69

O segundo produto mais relevante no monitoramento de riscos é a TVV com

centralidade de grau do vértice igual a 31. Os produtos que ficaram em terceiro e quarto lugar

em relação à centralidade de grau do vértice são a Hib 5 doses e a Hib 1 dose,

respectivamente. A diferença nos valores obtidos para as duas apresentações é apenas de

uma unidade que se refere a mudanças na embalagem que atende a cada apresentação.

As vacinas menos relevantes em relação à centralidade de grau do vértice são a

Poliomelite a Pneumocócica, pois obtiveram os menores valores em relação aos demais

produtos representados na cadeia de suprimentos.

Os vértices mais centrais que não representam a unidade de análise, ou seja, são seus

fornecedores diretos ou indiretos, apresentaram centralidade de grau igual a 10 (fornecedor

14), 8 (fornecedor 5) e 7 (fornecedores 13, 26, 51 e 59). Inicialmente são considerados para

análise os cinco fornecedores com maior resultado, pois esta pesquisa busca identificar e

avaliar apenas os vértices mais relevantes para as SC analisadas. Porém, como há quatro

vértices com o mesmo valor na terceira posição, são considerados na análise os sete

fornecedores listados. No Quadro V.13 são apresentadas as características gerais dos

referidos vértices.

Quadro V.13: Caracterização dos vértices identificados pela centralidade de grau do vértice Rótulo do

vértice (fornecedor)

Centralidade de grau do fornecedor

Parâmetro de formalidade do

fornecedor

Relevância estratégica do

fornecedor

Produtos atendidos pelo fornecedor (vértices que adicionam grau de saída)

Rótulo dos vértices que adicionam grau

de entrada

14 10

Exclusivo Farmoquímico Tríplice Viral

12, 22, 31, 53 e 73 Exclusivo Ampla

concorrência

Processo produtivo

Febre Amarela 5 doses Febre Amarela 10 doses Febre Amarela 50 doses

5 8 Pré-qualificado Embalagem

V. Pneumocócica Tríplice Viral Hib 5 doses Hib 1 dose


Poliomelite

---

13 7 Pré-qualificado Embalagem

V. Pneumocócica Tríplice Viral Hib 5 doses Hib 1 dose

Febre Amarela 5 doses Febre Amarela 10 doses

Poliomelite

---

26 7 Ampla

concorrência Embalagem

V. Pneumocócica Tríplice Viral Hib 5 doses


Poliomelite

---

51 7 Exclusivo

Fórmula do produto ou

produto

Tríplice Viral Febre Amarela 5 doses Febre Amarela 10 doses Febre Amarela 50 doses

Poliomelite ---

Farmoquímico Hib 5 doses Hib 1 dose

70

59 7 Ampla

concorrência Embalagem

V. Pneumocócica Tríplice Viral Hib 5 doses


Poliomelite

---

O fornecedor 14, que apresentou o maior valor para a centralidade de grau do vértice,

foi identificado também nas Subseções V.4.1 e V.4.2 na análise da centralidade das cadeias de

suprimentos das Vacinas TVV e Febre Amarela. Portanto, sua relevância para monitoramento

de riscos nas cadeias por produto foi corroborada na análise da cadeia de suprimentos

integrada. Por esse motivo a unidade de análise deve dedicar atenção específica ao

relacionamento com ele. O fato de existir duas modalidades de compra para aquisições com o

fornecedor 14 foi explicada na Subseção V.4.1.

O fornecedor 5, mesmo sendo pré-qualificado (melhor parâmetro de formalidade), é

relevante para a unidade de análise no monitoramento de riscos porque atende todos os

produtos presentes na cadeia integrada. O mesmo se aplica ao fornecedor 13, mesmo

apresentando um grau a menos que o fornecedor 5. Esta diferença de deve ao fato do

fornecedor 13 não atender a Vacina contra Febre Amarela 50 doses.

O fornecedor 26 fornece a unidade de análise um insumo classificado como embalagem

que atende sete dos oito produtos presentes na cadeia. A falta deste insumo pode interromper

a produção de sete produtos. Além disso, a modalidade de compra praticada é “ampla

concorrência”, ou seja, a pior classificação entre os parâmetros de formalidade descritos nesta

pesquisa. Isto torna o fornecedor 26 relevante para a unidade de análise quanto aos impactos

que a interrupção deste relacionamento pode provocar. O fornecedor 59 negocia o mesmo

insumo que o fornecedor 26 e por isso tem a mesma configuração, porém, a última aquisição

realizada pela unidade de análise foi realizada em 2011.

O fornecedor 51 é exclusivo quanto à formalidade e negocia insumos classificados

como farmoquímico e fórmula do produto ou produto. De todos os produtos existentes na rede,

apenas a Vacina Pneumocócica não é atendida pelo fornecedor 51. Esta configuração

demonstra a relevância deste fornecedor na cadeia de suprimentos integrada para a análise de

riscos.

Em relação a métrica centralidade de intermediação os valores obtidos para a cadeia

integrada direcionada e não-direcionada não foram iguais, mas todos os vértices identificados

na cadeia direcionada também foram identificados na cadeia não direcionada, porém, com

valores diferentes (maiores). Os resultados referentes à métrica centralidade de intermediação

podem ser visualizados na Tabela V.4: Valores obtidos para a centralidade de intermediação na

cadeia integrada.

71

Tabela V.4: Valores obtidos para a centralidade de intermediação na cadeia integrada

Em relação aos produtos, só foram apresentados valores significativos na cadeia de

suprimentos integrada não-direcionada e o produto mais relevante é a TVV, com valor para a

centralidade de intermediação entre 0,3000 e 0,4000. Portanto, é o produto mais central no

controle do fluxo de materiais na cadeia de suprimentos integrada não-direcionada. Com o

segundo maior valor para a centralidade de intermediação ficou a Febre Amarela (valor entre

0,2000 e 0,3000). Em terceiro lugar foram identificadas a Hib 1 dose e a Hib 5 doses, a Febre

Amarela 10 doses e a Poliomelite. O produto que exerce menos influência entre os demais

produtos é a Vacina Pneumocócica, com valor entre 0,0050 e 0,0060.

Na cadeia de suprimentos integrada direcionada os cinco fornecedores que

apresentaram os valores mais altos foram os fornecedores 33, 37 e 45, com resultados entre

0,0003 e 0,0004, e os fornecedores 6 e 46, com resultados entre 0,0002 e 0,0003.

Os fornecedores 37 e 45 foram apontados pela centralidade de intermediação nas

cadeias da TVV e da Febre Amarela (Subseções V.4.1 e V.4.2), o fornecedor 6 também foi

apontado pela referida métrica na SC da Febre Amarela e o fornecedor 46 na SC de TVV.

O fornecedor 33 foi localizado na cadeia da Hib (Subseção V.4.3) por meio da análise

dos intermediadores dos fornecedores identificados pela métrica centralidade de grau de

Quantidade

de vértices

Rótulo dos

vértices

Quantidade

de vértices

Rótulo dos

vértices

(0,0000 ; 0,0001] 4 15, 58, 64 e 65 1 2

(0,0001 ; 0,0002] 4 16, 28, 70 e 71 3 7, 49 e 50

(0,0002 ; 0,0003] 2 6 e 46 - -

(0,0003 ; 0,0004] 3 33, 37 e 45 - -

(0,0004; 0,0010] - - - -

(0,0010 ; 0,0020] - - 10 12, 21, 22, 31, 34, 38, 53, 55, 63 e 73

(0,0020 ; 0,0030] - - 4 15, 58, 64 e 65

(0,0030 ; 0,0040] - - 3 3, 10 e 43

(0,0040 ; 0,0050] - - 1 30

(0,0050 ; 0,0060] - - 2 V. Pneumocócica e 54

(0,0060 ; 0,0070] - - - -

(0,0070 ; 0,0080] - - 2 41 e 76

(0,0080 ; 0,0090] - - - -

(0,0090 ; 0,0100] - - - -

(0,0100 ; 0,0200] - - 4 60, 66, 70 e 71

(0,0200 ; 0,0300] - - 10 6, 16, 28, 32, 33, 37, 45, 46, 68 e 75

(0,0300 ; 0,0400] - - 4 13, 26, 59 e 69

(0,0400 ; 0,0500] - - 3 5, 14 e 51

(0,0500 ; 0,0600] - - - -

(0,0600 ; 0,0700] - - - -

(0,0700 ; 0,0800] - - 1 Febre Amarela 50 doses

(0,0800 ; 0,0900] - - - -

(0,0900 ; 0,1000] - - - -

(0,1000 ; 0,2000] - - 4

Hib 5 doses, Hib 1 dose, Febre

Amarela 10 doses e Poliomelite

(0,2000 ; 0,3000] - - 1 Febre Amarela 5 doses

(0,3000 ; 0,4000] - - 1 Tríplice Viral

CADEIA NÃO-DIRECIONADACADEIA DIRECIONADA

INTERVALOS

72

saída”. Mesmo que este fornecedor não tenha passado despercebido na análise das cadeias

por produto ele não foi identificado diretamente por uma das métricas aplicadas as SC por

produto. Isto faz a análise da cadeia integrada relevante porque o fornecedor 33 fornece a

unidade de análise, além de um insumo farmoquímico (citado na Subseção V.4.3), mais sete

insumos classificados como “fórmula do produto ou produto”. Estes sete insumos representam

31% dos insumos com esta classificação estratégica na cadeia de suprimentos integrada e

atendem a três produtos (V. Pneumocócica, TVV e Poliomelite). Estas informações não foram

identificadas na análise da cadeia de suprimentos da Hib.

Na cadeia de suprimentos integrada não-direcionada a análise também se concentraria

nos cinco fornecedores com os maiores resultados, mas, por conta de fornecedores que

tiveram o mesmo resultado, foram analisados o total de sete fornecedores. No primeiro

intervalo, entre 0,0400 e 0,0500, se destacaram os fornecedores 5, 14 e 51 e no segundo,

entre 0,0300 e 0,0400, se destacaram os fornecedores 13, 26, 59 e 69.

Os fornecedores 5, 14, 51, 13, 26 e 59 foram identificados na centralidade de grau do

vértice para a cadeia integrada não-direcionada, portanto, a identificação deles na métrica

centralidade de intermediação, também sem direcionamento das arestas, corroboram a

relevância destes fornecedores no monitoramento de riscos de disrupção.

O destaque para a centralidade de intermediação na cadeia integrada não-direcionada

é a identificação do fornecedor 69, que não foi identificado em nenhuma análise realizada

anteriormente. O fornecedor 69 negocia com a unidade de análise 11 insumos classificados

como “exclusivo” quando relacionado à dimensão formalidade. Destes, dois são classificados

como “fórmula do produto ou produto” e nove são classificados como “farmoquímico”. Além

disto, dos oito produtos representados na cadeia, o fornecedor 69 atende a seis (TVV, Hib 1

dose, Hib 5 doses, Febre Amarela 5 doses, Febre Amarela 10 doses e Poliomelite). Portanto,

este fornecedor também exerce sob a cadeia integrada um controle do fluxo de materiais que

deve ser considerado pela unidade de análise no monitoramento de riscos de disrupção.

V.6. Discussão dos Resultados

Para discutir os resultados três vertentes se fazem necessárias. A primeira trata da

análise dos valores obtidos em nível de cadeia para as métricas formalidade, complexidades

espacial, horizontal e vertical, tamanho, densidade e centralidade de grau de entrada e de

saída da cadeia. Já a segunda vertente analisa os dados em nível de elo a partir das métricas

de centralidade de grau de entrada do vértice, centralidade de grau de saída do vértice e

centralidade de intermediação. Estas vertentes são detalhadas nas Subseções V.6.1 e V.6.2,

respectivamente. Por fim, na Subseção V.6.3, a terceira vertente é descrita e trata de uma

discussão dos resultados referentes aos riscos nas cadeias de suprimentos analisadas.

V.6.1. Métricas em Nível de Cadeia

73

As métricas densidade, centralidade de grau de entrada da cadeia e centralidade de

grau de saída da cadeia, não mostram divergências significativas de valores entre as cinco

cadeias apesar da diferença observada na métrica tamanho da cadeia. Porém, a análise

conjunta dessas quatro métricas revelam características gerais das cadeias de suprimentos

que tem a unidade de análise como empresa focal. Os resultados compilados podem ser

observados na Tabela V.5.

Tabela V.5: Resultados compilados das métricas tamanho, densidade e centralidade de grau de entrada e de saída da cadeia

Tamanho (nº de elos)

[0 ; 20) [20 ; 40) [40 ; 60)

15 - Poliomelite 10 - V. Pneumocócica

37 - TVV 36 - Hib

41 - Febre Amarela

Densidade

[0 ; 0,1000) [0,1000 ; 0,2000]

Tríplice Viral (0,0676) Hib (0,0619)

Febre Amarela (0,0549)

V. Pneumocócica (0,2000) Poliomelite (0,1333)

Centralidade de Grau de entrada

da cadeia

(0,8000 ; 0,9000] (0,9000 ; 1,0000]

TVV (0,8503)

Poliomelite (1) V. Pneumocócica (1)

Hib (0,9673) Febre Amarela (0,9200)

Centralidade de grau de saída

da cadeia

[0 ; 0,1000) [0,1000 ; 0,2000]

Hib (0,0269) Poliomelite (0,0051)

Febre Amarela (0,1256) Pneumocócica (0,1235)

TVV (0,1080)

A análise destas métricas de forma comparativa demonstra que mesmo com valores

bem diferentes para o tamanho das cadeias, elas têm características parecidas. Em relação à

densidade, todas apresentam valores baixos, assim como os valores apresentados para

centralidade de grau de saída da cadeia. Já para a centralidade de grau de entrada da cadeia,

todas elas apresentam valores próximos do máximo. Isto reflete a concentração de

fornecedores na primeira camada e baixa coesão na estrutura das cadeias suprimentos, ou

seja, são carcterísticas comuns a todas as cadeias.

Em relação às métricas formalidade e complexidades espacial, horizontal e vertical,

algumas cadeias se destacam por conta dos riscos que as características constatadas

oferecem. Porém, as métricas complexidade horizontal e vertical não mostraram resultados

significativos para a análise de riscos nas cadeias de suprimentos consideradas nesta

pesquisa.

A complexidade horizontal representa uma característica oriunda das regras de

fornecimento impostas pela Administração pública que é manter relacionamento direto com

seus fornecedores, impedindo, por exemplo, a possibilidade de reduzir a carga de recebimento

por meio da concentração de recebimento de insumos em um fornecedor de primeira linha.

Já a complexidade vertical reflete o escopo de análise desta pesquisa que é modelar as

cadeias de suprimentos apenas até a segunda camada a montante. Deste modo, ela não

representa a complexidade vertical real das cadeias já que foram desconsideradas as demais

camadas possíveis.

74

A compilação dos resultados obtidos para as métricas formalidade e complexidades

espacial, horizontal e vertical está disposta na Tabela V.6.

Tabela V.6: Resultados compilados das métricas formalidade e complexidades espacial, horizontal e vertical

Formalidade

Fornecedor pré-qualificado

Fornecedor exclusivo

Ampla concorrência

V. Pneumocócica (66,7%) Febre Amarela (47,5%)

TVV (77,8%) Hib (45,7%)

Poliomelite (42,9%)

Complexidade Espacial

Origem nacional Mercado nacional e origem internacional

Mercado e origem internacionais

V. Pneumocócica (89%) Hib (66%) TVV (61%)

Febre Amarela (55%)

Poliomelite (43%) -----

Complexidade horizontal

[90% a 85%) [95% a 90%) [100% a 95%)

86% - TVV 93% - Febre Amarela 100% - V. Pneumocócica

100% - Poliomelite 97% - Hib

Complexidade Vertical

1 camada 2 camadas

Poliomelite V. Pneumocócica

Febre Amarela TVV Hib

A cadeia da Poliomelite obteve o pior desempenho em três das quatro medidas

(formalidade, complexidades espacial e horizontal). Apesar de ser pequena em relação as

demais (15 vértices no total), ela possui a maior parte dos processos de aquisição de insumos

ocorridos via ampla concorrência e quase a metade dos insumos para a produção são

importados. Esta cadeia não se encontra em TT e processa na unidade de análise três das

quatro etapas produtivas possíveis. Isto significa que a unidade de análise tem liberdade para

melhorar os resultados obtidos para a formalidade.

Quanto à complexidade espacial na SC da Poliomelite, nota-se a possibilidade de

mudança na estrutura da cadeia, tendo em vista que a maior parte dos insumos adquidos no

mercado nacional e de origem internacional são fornecidos por unidades de negócio brasileiras

dos fabricantes. Neste caso, devem ser acrescentados elos que representam os fabricantes

cujas instalações são fora do território nacional. Esta caracterísitca é positiva, pois a unidade

de análise consegue obter informações mais confiáveis a respeito do fabricante que possam

colaborar para o gerenciamento de riscos no relacionamento.

A cadeia da V. Pnemocócica obteve os melhores resultados para três das quatro

métricas (formalidade, complexidade espacial e vertical). Dois motivos justificam este resultado:

o primeiro é o fato de ela ser pequena (apenas 10 vértices) e o segundo é que a vacina ainda

está no início da TT. Só é processada na unidade de análise a etapa de embalagem, portanto,

a complexidade e a formalidade podem aumentar à medida que mais etapas do processo

produtivo forem sendo incorporadas na unidade de análise.

A SC da Febre Amarela se destacou positivamente nas métricas formalidade e

complexidade espacial. Estes resultados podem ser melhorados, pois mais de 50% dos seus

fornecedores ainda não são pré-qualificados e ainda há 45% dos seus fornecedores que

podem passar a fornecer insumos de origem nacional.

75

O ponto de destaque para a cadeia de suprimentos da TVV é a dimensão formalidade,

mais 70% de seus fornecedores são exclusivos. Isto se deve ao fato dela estar em TT. Porém,

para evitar problemas de fornecimento ao final da TT, a unidade de análise precisa avaliar a

possibilidade de pré-qualificar fornecedores para que estejam aptos logo ao fim da TT.

A TT prevê, no caso da TVV, a incorporação de todas as etapas do processo produtivo

na linha de fabricação da unidade de análise, isto significa que ainda falta uma etapa. A

imcorporação desta etapa pode colaborar para piorar o resultado da formalidade e aumentar a

complexidade estrutral da cadeia.

A cadeia de suprimentos da Hib apresentou bons resultados para a formalidade e

complexidade horizontal, mas eles podem ser melhorados. Um ponto trata do alto percentual

de fornecedores exclusivos, onde boa parte deste valor pode ser herança da TT, que já

terminou há alguns anos. Quanto à complexidade espacial, ainda existem 39% de

fornecedores do mercado nacional que fornecem insumos de origem estrangeira este valor

pode ser reflexo da dependência que a cadeia produtiva brasileira ainda possui para insumos

importados.

V.6.2. Métricas em Nível de Elo

As duas métricas aplicadas em nível de elo permitem a análise conjunta dos resultados.

Por exemplo, ao justificar os graus obtidos para a centralidade de grau de saída do vértice

identificando os fornecedores localizados, na maior parte das análises, estes eram os mesmos

fornecedores identificados como intermediadores na centralidade de intermediação. O mesmo

também ocorreu em relação ao fabricante (centralidade de grau de saída do vértice) com seus

intermediadores (centralidade de grau de entrada do vértice).

Outra possibilidade permitida com essas métricas é a identificação de fornecedores

relevantes em várias cadeias diferentes como o caso da relação dos fornecedores 46 e 41 nas

cadeias de suprimentos da Vacina TVV e contra a Hib. Os resultados obtidos de forma

compilada podem ser observados no Quadro V.14.

Os números entre parênteses nas colunas referentes às métricas (centralidade de grau

de entrada do vértice e centralidae de intermediação) do Quadro V.14 são os rótulos dos

vértices localizados em cada métrica, ou seja, na coluna “centralidade de grau de entrada do

vértice” e “centralidade de intermediação” os números identificam os fabricantes que se

relacionam com os fornecedores identificados pelas métricas centralidade de grau de entrada

do vértice e centralidade de intermediação. Já na coluna “centralidade de grau de saída do

vértice” os números entre parênteses são os rótulos dos vértices que representam os

fornecedores que atuam como intermediadores dos fabricantes identificados na métrica

centralidade de grau de saída do vértice.

76

Quadro V.14: Resultado compilados das métricas de centralidade em nível de elo

Cadeia de suprimentos

Métricas de centralidade (vértices)

Centralidade de grau de entrada do vértice

Centralidade de grau de saída do vértice

Centralidade de Intermediação

Febre Amarela ------ Fabricante 14 (intermediadores: 12, 22,

31, 53 e 73)

Intermediador 6 (fabricante: 86) Intermediador 37 (fabricante: 47) Intermediador 45 (fabricante: 62)

TVV Intermediador 46

(Fabricantes: 3 e 41)

Fabricante 3 (intermediadores: 15, 46, 58, 64 e 65)

Fabricante 2 (intermediadores:19 e 36) Fabricante 14 (intermediador: 35) Fabricante 17 (intermediador: 18) Fabricante 41 (intermediador: 46)

Intermediadores 15, 46, 58, 64 e 65 (fabricante: 3)

Intermediador 16 (fabricante: 85) Intermediador 28 (fabricante: 27) Intermediador 37 (fabricante: 47) Intermediador 45 (fabricante: 62)

Hib ------

Fabricante 25 (intermediadores: 70 e 71)

Fabricante 41 (intermediador: 46) Fabricante 56 (intermediador: 1)

Fabricante 74 (intermediador: 33)

Intermediadores 70 e 71 (fabricante: 25)

Integrada direcionada

Intermediador 46 Fabricantes 14, 5, 13, 26, 51 e 59 Intermediadores 33, 37, 45, 6 e 46

Centralidade de grau do vértice

Centralidade de intermediação

Integrada não-direcionada

Vancinas: contra Febre Amarela 5 doses, TVV e Hib 5 e 1 doses e Febre Amarela 10 doses

Fornecedores: 14, 5, 13, 26, 51 e 59

Vacinas: TVV, Febre Amarela 5 doses, Hib 5 e 1 doses, Febre

Amarela 10 doses e Poliomelite Fornecedores: 5, 14, 51, 13, 26, 59

e 69

O fato das cadeias de suprimentos da Vacina contra Poliomelite e da Vacina

Pneumocócica não apresentarem vértices para estas métricas já foi exposto na Seção V.4 e

trata do formato de estrela que a estrutura dessas cadeias de suprimentos apresentaram.

A cadeia de suprimentos da Vacina contra Febre Amarela só apresentou vértices

relevantes para a centralidade de grau de saída do vértice e para a centralidade de

intermediação. Não foi identificada nenhuma coincidência entre os vértices para as duas

medidas. O principal fabricante da cadeia é o fornecedor 14 e os principais intermediadores

são os fornecedores 6 e 37.

Na cadeia de suprimentos da TVV os fornecedores 3, 15, 41, 46, 58, 64 e 65 foram

localizados pelo menos em duas das três métricas de centralidade e por isso devem receber

atenção da unidade de análise. Os principais fabricantes são os fornecedores 3 e 41 e os

intermediadores mais representativos são os fornecedores 15, 46, 58, 64 e 65.

Vale ressaltar na cadeia de suprimentos da Hib a identificação da relação entre os

fornecedores 25, 70 e 71. Os três foram identificados na centralidade de grau de saída do

vértice e na centralidade de intermediação. Portanto, segundo as métricas aplicadas, o

principal fabricante é o fornecedor 25 e os principais intermediadores são os fornecedores 70 e

71.

Na análise dos resultados para a cadeia integrada direcionada, observa-se a

recorrência do fornecedor 46 nas métricas centralidade de grau de entrada do vértice e

centralidade de intermediação. Já na comparação dos resultados das cadeias integradas

direcionada e não-direcionada, é constatada uma coincidência nos valores retornados para a

centralidade de grau de saída do vértice (cadeia direcionada), centralidade de grau do vértice

(cadeia não-direcionada) e centralidade de intermediação (cadeia não-direcionada). Com

77

exceção do fornecedor 69, que só foi identificado na centralidade de intermediação da cadeia

não-direcionada, os fornecedores são os mesmos.

A análise da cadeia integrada em conjunto com a cadeia por produtos se mostrou

relevante ao ser constatado resultados diferentes que identificaram fornecedores críticos para a

unidade de análise, que é o caso dos fornecedores 33 e 69, por exemplo. Além deles, outros

fornecedores também só foram identificados por meio da análise da cadeia integrada. Este é o

caso dos fornecedores 5, 13, 26, 51 e 59 (todos explorados mais detalhadamente no Quadro

V.13). Tal fato mostra a complementariedade das métricas ao serem aplicadas em conjunto.

É possivel observar a recorrência de alguns vértices entre pelo menos duas das três

cadeias e também na cadeia integrada. Tratam-se dos fornecedores 14 e 41 (fabricantes) e do

intermediador 46. Estes elos podem prejudicar duas cadeias ao mesmo tempo ao provocar

uma disrupção no fluxo de materiais. Os fornecedores 14 e 46 também apareceram na análise

da cadeia integrada e isto reforça a relevância deles e valida os resultados obtidos na análise

das SC por produto.

Os produtos que mais se destacaram em relação à centralidade em nível de elo na

cadeia integrada foram as Vacinas contra Febre Amarela 5 doses e a TVV. Elas se mostraram,

alternando o valor mais alto na centralidade de grau do vértice e centralidade de intermediação,

as mais centrais da cadeia. Por isso, a produção dessas vacinas está mais suscetível aos

impactos de uma disrupção ocorrida na cadeia de suprimentos integrada. Apesar da relevância

constatada na análise em nível de elo, as SC da Febre Amarela e da TVV apresentaram bom

desempenho nas métricas formalidade e complexidade espacial (Subseção V.6.1), ou seja, não

são as cadeias que oferecem maior risco de disrupção quando comparada as demais cadeias

por produto na análise em nível de cadeia.

V.6.3. Riscos

As fontes de risco foram identificadas a partir do mercado onde os insumos para a

produção são adquiridos (nacional e importação) e das características dos insumos que

norteiam o tipo de relacionamento com a unidade de análise (ampla concorrência, exclusivo ou

pré-qualificado). As fontes, os parâmetros utilizados para avaliação e as estratégias de

mitigação dos riscos encontrados podem ser observados na Figura V.4.

78

Figura V.4: Fontes, avaliação e estratégias e mitigação e de contingência para os riscos mapeados

Os principais riscos mapeados para as cinco cadeias de suprimentos analisadas giram

entorno do processo de aquisição praticado pela unidade de análise e pelas estratégias de

mitigação dos efeitos indesejados gerados pela burocracia da Administração pública.

Foram identificadas cinco fontes de riscos de disrupção no fluxo de materiais, assim

classificado por TANG e MUSA (2011) na Subseção II.3.1, que se desdobraram em um total

de sete tipos. Segundo a classificação proposta pelos autores, destacam-se a fonte única de

fornecimento, a qualidade do produto e a seleção de fornecedores, quando se toma como

referência as incertezas existentes no fluxo de materiais das SC das vacinas analisadas.

A fonte única de fornecimento está presente no risco relacionado ao fornecedor

exclusivo e ao fato de se ter identificado fornecedores assim classificados e que apresentaram

a TT como motivo, mesmo que a vacina não se encontre mais em TT, é um fator crítico para

unidade de análise que precisa ser tratado.

79

A qualidade do produto é uma fonte de risco que a unidade de análise considera de

forma criteriosa e robusta não só porque precisa garantir a qualidade do produto final, a vacina,

mas porque a garantia da qualidade dos insumos e do produto acabado é regulamentado por

leis que regem a indústria farmacêutica, sob pena de perda do direito de comercialização, caso

alguma inrregularidade seja identificada, além de poder afetar a saúde e segurança do

consumidor final.

Já quanto a seleção de fornecedores, uma das mais críticas fontes de riscos da unidade

de análise por conta da Administração pública e da dependência de insumos para a produção

importados, é a grande direcionadora das fontes de riscos relacionadas ao mercado expostas

na Figura V.4

Dentro do campo de ação da unidade de análise, estes riscos podem ser minimizados

ou eliminados a partir de quatro ações, que foram propostas para cada caso na análise em

nível de elo na Seção V.4. Em várias análises, mais de uma das ações propostas foram

sugeridas em conjunto, como o caso de buscar pré-qualificar fornecedores para insumos cujo

fabricante é exclusivo e ainda é de origem estrangeira.

Em relação às métricas aplicadas na análise das cadeias, foi constatado que a

formalidade, a complexidade espacial, o tamanho, a densidade e a centralidade de grau da

cadeia se mostraram indicadores em nível de cadeia relevantes que fornecem um panorama

das cadeias de suprimentos. Já as métricas de centralidade se revelam como indicadores em

nível de elo que indicam exatamente onde os gestores da cadeia devem atuar inicialmente

para melhorar os resultados dos indicadores em nível de cadeia.

80

Capítulo VI - Conclusões

Esta pesquisa teve como objetivo analisar a possibilidade de utilizar a teoria dos grafos

como ferramenta na gestão de riscos em cadeias de suprimentos e desta forma poder

contribuir por meio de propostas de melhorias para cadeia de suprimentos de vacinas nacional.

Os resultados obtidos foram relevantes para avançar na consolidação da proposta.

Dentre eles se destacam os pontos relativos à estrutura da cadeia de suprimentos objeto deste

estudo de caso e as abordagens possíveis para as métricas da teoria dos grafos aplicadas.

Todos os objetivos específicos propostos foram alcançados e contribuíram de fato para

o alcance do objetivo geral. Os dois primeiros objetivos (Subseção I.2.1) serviram para coletar

dados e modelar as cadeias de suprimentos para que fosse possível atender ao terceiro

objetivo. Seus resultados se encontram descritos nos Capítulos IV e V.

O quadro conceitual descrito no Capítulo II, elaborado a partir da revisão da literatura

relativa aos riscos na cadeia de suprimentos e análise da cadeia de suprimentos como uma

rede forneceram todas as informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa de forma

satisfatória. Os resultados descritos no Capítulo V confirmam compatibilidade da utilização da

teoria dos grafos como ferramenta para análise de riscos na cadeia de suprimentos.

Na busca por referências para compor o quadro conceitual (vide Tabela I.1 e sua

descrição no Capítulo I) foi identificada uma lacuna na produção acadêmica a respeito da

análise da cadeia de suprimentos a montante da unidade de análise. O referencial teórico foi

elaborado a partir da análise de referências que abordam outros tipos de cadeia. Esta é uma

característica comum às cadeias de suprimentos de vacinas em geral, já que a pesquisa por

referências não se restringiu a produções brasileiras e só trouxe resultados relevantes

referentes à cadeia de vacinas a jusante do laboratório produtor. Os retornos obtidos para a

cadeia a montante se restringiram a qualidade dos materiais necessários à produção.

A pesquisa descrita no Capítulo IV, a respeito da cadeia de suprimentos a jusante da

unidade de análise foi relevante para entender como o funcionamento da cadeia de

suprimentos a montante pode impactar no fluxo a jusante e vice e versa. Um exemplo trata dos

impactos dos riscos provenientes da gestão de estoques: não é interessante para a unidade de

análise manter estoque de produtos acabados por mais de cinco meses, logo, a gestão de

riscos na cadeia a montante é uma boa alternativa à manutenção de estoques altos para

minimizar os impactos de uma disrupção no fluxo de materiais oriundo da perda de estoques

por validade do produto.

Em relação ao tratamento e análise dos dados descritos no Capítulo V, os resultados a

seguir merecem destaque. O primeiro diz respeito à forma como foi aplicada a métrica

formalidade. Ela permitiu identificar quais etapas da cadeia produtiva de vacinas que ainda

81

precisam ser desenvolvidas no Brasil. Esta informação é fornecida pela estratificação dos

fornecedores cujos insumos são de origem internacional.

O governo brasileiro entende que ter a cadeia produtiva de vacinas completa e que

fornece produtos de qualidade reconhecida internacionalmente em território nacional é uma

vantagem para o país, porque desenvolve a indústria nacional e favorece a economia de uma

forma geral, pois o fluxo de materiais da cadeia de suprimentos gerado por este setor da

indústria farmacêutica tem alto valor agregado[9].

O segundo resultado aborda a aplicação das métricas da teoria dos grafos para cada

produto da linha de vacinas da unidade de análise e também para a cadeia integrada. Esta

análise foi relevante por dois motivos. O primeiro se deve aos resultados obtidos para algumas

métricas, como a centralidade de grau da rede, que nas cadeias de suprimentos por produto e

na cadeia integrada foram divergentes. Esta configuração de diagnóstico permite a unidade de

análise obter informações específicas da SC de cada produto que podem ser relevantes em

processos decisórios de inserção ou retirada de produtos e/ou suas possíveis apresentações

do portifólio, além de identificar o impacto que cada cadeia por produto provoca na cadeia

integrada. Já o segundo motivo diz respeito a complementariedade que a análise da cadeia

integrada e a análise das cadeias por produto apresentaram, pois alguns fornecedores

relevantes só foram revelados na análise da cadeia integrada e outros só apareceram nas

cadeias por produto.

A análise em nível de cadeia gerou indicadores que fornecem informações da situação

geral de cada cadeia e a análise em nível de elo permitiu identificar fornecedores que podem

melhorar os indicadores gerados pela análise em nível de cadeia. Por exemplo, a análise da

formalidade (Seção V.2), que é em nível de cadeia, permite identificar o percentual de

fornecedores exclusivos na cadeia e a análise da centralidade (Seção V.4), que é em nível de

elo, permite identificar os fornecedores (elos) cujo destaque oriundo da aplicação das métricas

pode ser minimizado ao buscar eliminar o caráter de exclusividade do fornecedor.

Em relação à estrutura das cadeias de suprimentos, destaca-se a busca pela unidade

de análise em deixa-las o mais próximo possível da forma de estrela. A princípio, esta

estratégia protege a empresa focal, já que se um elo falhar ela ainda manterá contato com

todos os demais elos, porém, esta configuração aumenta a carga operacional de recebimento e

de processamento de compras.

Foram identificados dois tipos de oportunidades para estudos futuros. Um tipo busca

dar continuidade a esta pesquisa e o outro envolve ações complementares à interpretação dos

resultados obtidos. Em relação à continuidade da pesquisa, três propostas são colocadas.

[9]

Uma dose de vacina pode custar entorno 340 reais e só em 2013 a unidade de análise distribuiu 92.514 doses.

82

A primeira trata do mapeamento das cadeias de suprimentos, ele foi realizado até a

segunda camada de fornecedores a partir da empresa focal. Sugere-se para estudos futuros

mapeá-las por completo a partir de documentos de rastreabilidade dos insumos empregados

na fabricação e que passam por controle rígido dos requisitos da qualidade. Esta proposta

permitirá uma análise mais profunda e completa das cadeias de suprimentos.

A segunda sugere que o estudo de caso seja estendido às demais linhas de produtos

do portfólio da unidade de análise. Esta extensão permitirá a compreensão das cadeias de

suprimentos de todas as linhas de forma que em análises futuras possíveis relações entre elas

possam ser identificadas e estudadas.

A terceira trata da utilização das métricas da teoria dos grafos para analisar cadeias de

suprimentos. Sugere-se buscar outras métricas relevantes na literatura, como a conectividade

algébrica e a resiliência, que possam contribuir e avançar na proposta de gestão de riscos em

cadeias de suprimentos por meio da teoria dos grafos.

A respeito das ações complementares, duas oportunidades para estudos futuros é

proposta. Esta oportunidade não se enquadra no tipo que busca dar continuidade à pesquisa

porque se encaixa perfeitamente no escopo da pesquisa desenvolvida nesta dissertação, mas

não foi realizada por conta de limitações temporais. Elas são descritas a seguir.

A métrica complexidade espacial identificou três motivos que classificam um fornecedor

como exclusivo, a saber: fornecedor determinado pela TT, único fornecedor que atende as

especificações do insumo e fabricante do insumo determinado pelo fabricante do equipamento

onde ele é utilizado no processo produtivo. Após aplicar o modelo de análise e identificar os

fornecedores exclusivos, sugere-se estratificar os fornecedores exclusivos por motivos que

assim os classificaram de forma que seja possível trabalhar diretamente no causador da

exclusividade. Esta ação tem a finalidade de buscar a redução do número de fornecedores

exclusivos por causa da TT e da especificação do insumo por meio da pré-qualificação de

outros fabricantes.

Nesta pesquisa a centralidade de proximidade, utilizada em KIM et al. (2011), não foi

utilizada porque os estudos se concentraram nas cadeias de suprimentos direcionadas e este

fator não traria resultados confiáveis à pesquisa para esta métrica. Porém, conforme colocado

na Seção IV.3, as SC poderiam ser também analisadas desconsiderando o direcionamento

orientado pelo fluxo de materiais já que o fluxo de materiais também representa uma relação

contratual.

83

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87

Apêndice I – Dados de Entrada das Cadeias de Suprimento no Pajek

V.1. Cadeia de Suprimentos da Vacina contra Febre Amarela (Atenuada) 5, 10 e 50 Doses

Vértices Arestas

*vertices 41 1 5 2 6 3 7 4 10 5 12 6 13 7 14 8 21 9 22 10 26 11 30 12 31 13 32 14 34 15 37 16 38 17 39 18 43 19 45 20 47 21 48 22 49 23 50 24 51 25 53 26 54 27 55 28 57 29 59 30 60 31 61 32 62 33 63 34 66 35 68 36 69 37 73 38 75 39 76 40 "Febre Amarela" 41 86

*arcs 1 40 4 2 40 3 40 2 4 40 5 40 6 40 3 7 40 8 40 9 40 10 40 11 40 2 12 40 13 40 2 14 40 15 40 16 40 17 40 18 40 19 40 20 15 21 40 22 40 2 23 40 2 24 40 9 25 40 26 40 2 27 40 28 40 29 40 30 40 2 31 40 32 19 33 40 34 40 2 35 40 2 36 40 37 40 38 40 5 39 40 41 2 7 25 7 5 7 12 7 37 7 9

88

V.2. Cadeia de Suprimentos da Vacina Contra Sarampo, Caxumba e Rubéola (Tríplice

Viral) 10 doses

Vértices Arestas

*vertices 37 1 2 2 3 3 5 4 13 5 14 6 15 7 16 8 17 9 18 10 19 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 16 32 17 33 18 35 19 36 20 37 21 41 22 45 23 46 24 47 25 51 26 58 27 59 28 62 29 64 30 66 31 68 32 65 33 69 34 75 35 76 36 "TVV" 37 85

*arcs 1 36 3 1 19 2 1 10 2 2 23 11 2 6 2 29 2 26 2 32 3 36 2 4 36 3 5 36 5 18 6 36 7 36 8 36 8 9 9 36 10 36 2 11 36 12 13 6 13 36 6 14 36 2 15 36 16 36 17 36 3 18 36 19 36 2 20 36 2 21 36 21 23 22 36 3 23 36 12 24 20 2 25 36 11 26 36 27 36 28 22 3 29 36 30 36 31 36 32 36 33 36 6 34 36 2 35 36 37 7

V.3. Cadeia de Suprimentos da Vacina Pneumocócica 10-Valente (Conjulgada)

Vértices Arestas

*vertices 10 1 13 2 5 3 26 4 32 5 33 6 54 7 59 8 60 9 66 10 "Vacina Pneumocócica"

*arcs 1 10 3 2 10 2 3 10 4 10 5 10 6 10 7 10 8 10 9 10

89

V.4. Cadeia de Suprimentos da Vacina Haemophilus Influenzae b (Conjulgada) 1 e 5

Doses

Vértices Arestas

*vertices 36 1 1 2 5 3 8 4 9 5 10 6 11 7 13 8 24 9 25 10 26 11 32 12 33 13 34 14 38 15 41 16 42 17 43 18 46 19 51 20 52 21 54 22 55 23 56 24 59 25 60 26 66 27 67 28 68 29 69 30 70 31 71 32 72 33 74 34 75 35 76 36 "HIB"

*arcs 1 36 2 36 4 3 36 4 36 5 36 2 6 36 7 36 2 8 36 9 30 2 9 31 2 10 36 11 36 12 36 13 36 14 36 15 36 15 18 16 36 17 36 2 18 36 19 36 3 20 36 2 21 36 22 36 23 36 23 1 24 36 25 36 2 26 36 27 36 2 28 36 29 36 3 30 36 2 31 36 2 32 36 33 36 33 12 34 36 2 35 36

V.5. Cadeia de Suprimentos da Vacina Contra Poliomelite Tipos 1, 2 e 3 (Atenuada Oral)

Vértices Arestas

*vertices 15 1 4 2 5 3 13 4 20 5 23 6 26 7 32 8 33 9 40 10 44 11 51 12 59 13 60 14 69 15 "Poliomelite"

*arcs 1 15 2 15 2 3 15 2 4 15 5 15 6 15 7 15 8 15 3 9 15 10 15 11 15 3 12 15 13 15 14 15 2

V.6. Cadeia de Suprimentos Integrada

90

Vértices Vértices

(continuação) Arestas

Arestas (continuação 1)



*vertices 86 1 "1" 2 "2" 3 "3" 4 "4" 5 "5" 6 "6" 7 "7" 8 "8" 9 "9" 10 "10" 11 "11" 12 "12" 13 "13" 14 "14" 15 "15" 16 "16" 17 "17" 18 "18" 19 "19" 20 "20" 21 "21" 22 "22" 23 "23" 24 "24" 25 "25" 26 "26" 27 "27" 28 "28" 29 "29" 30 "30" 31 "31" 32 "32" 33 "33" 34 "34" 35 "35" 36 "36" 37 "37" 38 "38" 39 "39" 40 "40" 41 "41" 42 "42" 43 "43" 44 "44" 45 "45" 46 "46" 47 "47" 48 "48"

49 "49" 50 "50" 51 "51" 52 "52" 53 "53" 54 "54" 55 "55" 56 "56" 57 "57" 58 "58" 59 "59" 60 "60" 61 "61" 62 "62" 63 "63" 64 "64" 65 "65" 66 "66" 67 "67" 68 "68" 69 "69" 70 "70" 71 "71" 72 "72" 73 "73" 74 "74" 75 "75" 76 "76" 77 "A" 78 "B" 79 "C" 80 "D" 81 "E" 82 "F" 83 "G" 84 "H" 85 "85" 86 "86"

*arcs 1 79 1 80 2 78 3 2 19 2 2 36 2 3 46 11 3 64 2 3 15 3 58 3 65 4 84 5 80 3 5 82 2 5 77 2 5 78 2 5 79 5 81 2 5 83 2 5 84 2 6 81 6 83 7 81 7 83 8 79 8 80 9 79 9 80 10 80 10 79 10 81 11 79 11 80 12 81 12 82 12 83 13 77 3 13 78 3 13 79 13 80 13 81 2 13 83 3 13 84 2 14 78 14 35 14 81 14 82 14 83 14 22 14 53 14 31 14 73 14 12 15 78 16 78 17 78 17 18 18 78 19 78 2 20 84 21 81 21 82 21 83 22 81

22 82 22 83 23 84 24 79 24 80 25 70 2 25 71 2 26 77 26 78 26 79 26 81 26 82 26 83 26 84 27 28 6 28 78 6 29 78 2 30 78 30 81 30 83 31 81 31 82 31 83 32 77 32 78 32 80 32 81 32 84 32 83 33 77 33 78 3 33 84 3 33 79 33 80 34 79 34 81 35 78 36 78 2 37 78 2 37 81 37 83 38 79 38 81 39 83 40 84 41 46 41 78 41 79 41 80 42 79 42 80 43 80 43 79 43 81 44 84 45 78 3 45 81 45 83 46 79 46 80 46 78 12 47 37 3 48 82 49 81

49 83 50 83 50 81 51 78 11 51 79 3 51 80 3 51 81 9 51 82 2 51 83 9 51 84 3 52 79 2 52 80 2 53 81 53 82 53 83 54 77 54 80 54 81 54 82 55 79 55 81 56 79 56 80 56 1 57 81 58 78 59 77 59 78 59 79 59 81 59 82 59 83 59 84 60 77 60 80 60 81 60 82 60 79 60 84 61 82 62 45 3 63 81 63 82 63 83 64 78 2 65 78 66 77 66 78 66 80 66 81 66 83 67 79 2 67 80 2 68 78 68 79 68 80 68 81 68 82 68 83 69 78 6 69 79 3 69 80 3 69 81 69 83

69 84 2 70 79 2 70 80 2 71 79 2 71 80 2 72 79 72 80 73 81 73 82 73 83 74 79 74 80 74 33 75 78 2 75 79 2 75 80 2 75 81 2 75 82 2 75 83 2 76 78 76 80 76 83 85 16 86 6

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