MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

E RESPONSABILIDADE SOCIAL: UMA

DISCUSSÃO SOBRE O TRABALHO NO

SISTEMA CARCERÁRIO

juderlanio lima santos (URCA)

limalanio@hotmail.com

Mônica Suely Guimarães de Araújo (URCA)

n�informado

Balbina Raquel de Brito Correia (URCA)

balbinacorreia@hotmail.com

Carlos José dos Santos (URCA)

Carlosj80@bol.com.br

O presente artigo apresenta uma discussão sobre a análise do sistema

produtivo, a partir do Mapeamento do Fluxo de Valor, em uma fábrica

de bolas atuante dentro de uma penitenciária, com o Programa

Pintando a Liberdade, em parceria entre o Ministério da Justiça e o

Ministério do Esporte. O projeto, com trabalho na penitenciária, visa a

ressocialização dos detentos pelo exercício do trabalho, trazendo

privilégios, entre recebimento de um salário e redução de pena, ou

seja, com intuito de Responsabilidade Social, tanto para os

presidiários, quanto para as suas famílias e a sociedade em geral. No

estudo, de caráter exploratório-descritivo e utilizando de estudo de

caso, foi realizado o Mapeamento do sistema produtivo pelo fluxo de

valor, discutindo a importância de ações de melhorias, no presente

caso com utilização de filosofia lean manufacturing, para o melhor

desempenho das atividades de trabalho, refletindo em melhores

condições de realização destas para os detentos, bem como o ambiente

de trabalho, corroborando com a premissa de Responsabilidade Social

do programa.

Palavras-chaves: Mapeamento do fluxo de valor, Responsabilidade

social, Trabalho no sistema carcerário.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

Qualquer organização produtiva, com ou sem fins lucrativos partindo do conhecido modelo

input-transformação-output, objetivam a melhor eficiência do seu sistema produtivo, melhor

desempenho de seus processos e melhoria de qualidade.

O fato de realizar com eficiência e eficácia, ou seja, realizar com excelência o que a empresa

destina-se a realizar, atendendo aos requisitos de satisfação dos clientes, condições de

trabalho ideais para cumprimentos das atividades pelos funcionários e correto manejo de

materiais e meio ambiente, no qual está inserido, esta organização está atuando de forma

responsável para o meio social.

É esta a primeira premissa em “Responsabilidade Social”. O termo em si vai muito além do

desenvolvimento básico das atividades de uma empresa. Ashely et al. apud Gouvinhas &

Santos (2006) definem responsabilidade social como o compromisso que a empresa tem com

o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas

famílias e comunidade geral.

Para Bowen (apud VIEIRA, 2007), um dos pioneiros no debate a cerca do conceito, a

Responsabilidade Social, constitui-se: “a obrigação do empresário de adotar práticas, tomar

decisões e acompanhar linhas de ação desejáveis segundo os objetivos e valores da

sociedade”.

Nesse sentido, o projeto realizado na Penitenciária Regional do Cariri, Programa Pintando a

Liberdade, tem como objetivo contribuir com a ressocialização e profissionalização dos

detentos do sistema carcerário brasileiro com a utilização da mão-de-obra destes na produção

de material esportivo.

Criado em outubro de 1997, o Programa Pintando a Liberdade tem por finalidade ensinar aos

presos um novo ofício e suprir a carência de materiais esportivos nas escolas públicas. O

programa é hoje um sucesso na produção de artigos esportivos e na ressocialização dos

internos do sistema penitenciário brasileiro, de acordo com a INTERLEGIS (2010).

Esta ação pode tomar o viés dos princípios da responsabilidade social, desde que a realização

do trabalho dos detentos esteja de acordo com os objetivos do projeto, trazendo benefícios

tanto para os detentos como para a sociedade de uma forma geral.

Segundo afirma Cotes apud Shikida & Brogliatto (2008), dentre as vantagens do projeto

estão: a remição da pena (para cada três dias de trabalho, ganha-se um dia de redução da

pena); o recebimento de uma renda e de formação de poupança; capacitação profissional;

perspectivas de melhor ressocialização do preso; e prevenção à reincidência.

Não obstante, a utilização do trabalho dos detentos na produção requer melhoria nas

condições de trabalho, produtividade, qualidade e desempenho do sistema produtivo, para que

o trabalhador (detento) possa realizar suas atividades da melhor forma possível, igualmente ao

trabalhador em indústria.

Neste contexto, a presente discussão aborda a responsabilidade social além dos benefícios do

trabalho na penitenciária com o projeto em questão, mas propõe uma contribuição dos

ensinamentos de engenharia de produção, no sentido de aliar a “dignificação” dos presos pelo

trabalho e as possíveis melhorias nos processos produtivos.

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O presente estudo foi realizado na produção de bolas, instalada na Penitenciária Regional do

Cariri, em Juazeiro do Norte, através do Projeto Pintando a Liberdade do Ministério do

Esporte com parceria do Ministério da Justiça, propondo-se analisar o processo de produção,

utilizando uma ferramenta da filosofia lean manufacturing ou manufatura enxuta, para

identificação do fluxo de valor do sistema e, com isso, identificar os pontos de intervenção

para propostas de melhoria: o Mapeamento do Fluxo de Valor, uma importante ferramenta do

lean production.

2. Metodologia

O presente estudo é exploratório-descritivo, de acordo com a abordagem dos objetivos e

estudo de caso devido à definição dos procedimentos técnicos. Neste contexto, foi utilizado

levantamento teórico com finalidade de promover o subsídio teórico do estudo em relação aos

conhecimentos necessários sobre o tema norteador do trabalho, tal opção metodológica deve-

se a caracterização do estudo, segundo conceituações de Silva & Menezes (2001).

O levantamento dos dados foi possível, principalmente, pela utilização das ferramentas de

coleta de dados: observação sistemática no local, individual e não-participante, listas de

verificação, levantamento de tempos e entrevistas não estruturadas realizadas com os

envolvidos nos processos de produção.

Para o diagnóstico, os dados foram tabulados, organizados e analisados para composição do

Mapa do Fluxo de Valor, que se constitui da representação gráfica da produção, possibilitando

a visualização do estado atual, o que permite definir uma proposta de ações para melhoria de

desempenho na produção.

Para melhor aproximação dos objetivos determinados, o estudo foi dividido em cinco etapas

seqüenciais:

1º Etapa - Concepção e formulação da problemática do estudo pela contextualização do

tema e definição dos objetivos e métodos de pesquisa.

2º Etapa - Realizada a coleta dos dados com o levantamento das informações relevantes e

situação do processo produtivo, para desenho dos processos de produção, métodos e

atividades de trabalho.

3º Etapa - Construção do Mapa do Fluxo de Valor do estado atual, utilizando-se dos dados

coletados na etapa anterior, do levantamento das características e identificação das

condições dos processos e atividades de trabalho, a partir da metodologia e simbologia de

criação e representação do mapeamento do fluxo de valor.

4º Etapa – Análise do Mapa do fluxo de valor do estado atual, delimitando os desperdícios

que já foram identificados, mensurados e demonstrados no mapa.

5º Etapa - A partir das discussões e análises das etapas 3 e 4, nesta fase é realizada um

fechamento da problemática apresentada neste relatório, considerando as possíveis

melhorias que podem ser atingidas com aplicação das propostas, vinculando termos de

responsabilidade social.

3. Manufatura enxuta e responsabilidade social

A manufatura enxuta surgiu na Toyota Company, no pós Segunda Guerra Mundial, também

conhecido como Sistema Toyota de Produção - STP, lean manufacturing ou lean production,

pois a essência do STP é a identificação e a eliminação de toda e qualquer perda do processo

produtivo, sendo este sistema composto em 80% de eliminação das perdas, 15% de um

sistema de produção e 5% de Kanban (SHINGO apud FRIGERI, 2008).

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Na filosofia lean considera-se sete tipos de desperdícios que devem ser eliminados ou

reduzidos (FRIGERI, 2008; WERKEMA, 2006):

a) Perdas por superprodução – Produção desnecessária;

b) Perdas por espera – Esperas devido a funcionários ou processos;

c) Perdas por transporte – Movimentações desnecessárias de matéria-prima;

d) Perdas por processamento – Processos ou atividades desnecessárias;

e) Perdas por estoque – Mercadorias a espera de processamento ou consumo;

f) Perdas por movimentação – Movimentos desnecessários de pessoas ou materiais;

g) Perdas por fabricação – Defeitos nos produtos.

Os princípios do pensamento enxuto, segundo o Lean Institute Brasil (apud WEKERMA,

2006) são: especificar valor, valor do produto de acordo com a visão do cliente; Identificar o

fluxo de valor, separando as atividades que agregam valor daquelas que não agregam valor

para o cliente; Criar fluxos contínuos; Produção puxada, eliminando estoques e dando valor

ao produto; e buscar a perfeição, buscando continuamente melhores formas de criar valor.

Segundo Dias (2006) as principais ferramentas do Lean são: Mapeamento do Fluxo de Valor;

Kaizen; Kanban; Padronização; Programa 5S; Redução de setup; TPM – Total Productive

Maintenance; Gestão visual.

Werkema (2006) realça que para as melhorias da filosofia lean serem possíveis, para o

sucesso da implantação dos princípios e ferramentas enxutas e os resultados sejam alcançados

de acordo com a meta estabelecida por projeto, é necessária uma mudança de cultura na

produção onde se pretende implantar o lean manufacturing, pois são as atitudes e o

envolvimento da equipe de implantação e o grupo de funcionários inseridos no processo de

mudança que vão permitir que a implantação do Sistema Toyota de Produção seja sentidas,

trabalhadas dia-a-dia, como reforça a definição do Kaizen, baseado na melhoria contínua,

incessante.

3.1. Mapeamento do Fluxo de valor

O Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) consiste em uma ferramenta de

análise que identifica e mensura todas as perdas existentes em um processo produtivo e utiliza

símbolos gráficos (ícones) para documentar e apresentar visualmente a seqüência e o

movimento de informações, materiais e ações que constituem o fluxo de valor de uma

empresa (WERKEMA apud CORREIA, 2009).

O Mapa do Fluxo de Valor é a „ferramenta mais importante para a produção enxuta porque

percorre o caminho de todo o processo de transformação material e informação do produto‟

(LUZ & BUIAR apud FRIGERI, 2008).

Esta ferramenta permite localizar e separar as atividades que agregam valor para o cliente das

atividades que não agregam valor, identificando os pontos de ocorrência de desperdícios e,

com isso, a possibilidade de definir as ferramentas lean mais adequadas para otimização do

fluxo de valor, evitar e/o reduzir desperdícios de tempo, movimentações e atividades

desnecessárias aos processos e, portanto, melhorar a qualidade de vida dos internos pela

qualidade nas atividades de trabalho, bem como a satisfação do cliente final (WERKEMA,

2006).

Segundo Rentes apud Frigeri (2008), a construção do mapa requer etapas definidas, as quais

podem ser visualizadas na Figura 1, partindo da seleção de uma família de produtos realiza-se

o mapeamento da situação atual, em seguida pela análise do estado atual e propostas de

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utilização de ferramentas e técnicas pertinentes, projeta-se o estado futuro com a construção

do mapa da situação futura, resultando no plano de melhoria.

Fonte: Rentes apud Frigeri (2008).

Figura 1 – Etapas para construção do Mapa do Fluxo de Valor

Para o desenho do Mapa do estado futuro é necessário seguir algumas atividades, que são

explicadas por diversos autores (ROTHER & SHOOK apud FRIGERI, 2008; WERKEMA,

2006; DIAS, 2006). As diretrizes citadas pelos autores são explicadas a seguir:

1. Calcular o tempo takt-time (tempo disponível para a produção dividido pela demanda do

cliente), o qual sintoniza o ritmo de produção com o de vendas;

2. Definir em qual processo há necessidade de adoção do fluxo contínuo;

3. Definir os locais onde seja necessário utilizar sistema puxado;

4. Definir qual o processo irá ritmar a produção, ou seja, o processo que deverá receber a

programação e puxar os demais de acordo com seu ritmo;

5. Definir como o mix será nivelado no processo puxador;

6. Definir o incremento de trabalho (pitch) que será liberado de forma uniforme do

processo puxador. Ou seja, o volume de produção, ou lotes.

7. Identificar e propor melhorias para o alcance do estado futuro, como a utilização de

ferramentas lean.

Enfim, Werkema (2006) salienta que o objetivo do mapeamento do fluxo de valor não é a

identificação de oportunidades para melhorias isoladas, pois o principal benefício do mapa é

permitir uma mudança de foco – do local para global – saindo do patamar de melhorias

localizadas para o patamar de otimização do sistema.

3.2. Responsabilidade social no sistema penitenciário

Daft apud Gouvinhas & Santos (2006) generaliza, quando cita a responsabilidade social como

“(...) a obrigação da administração de tomar decisões e ações que irão contribuir para o bem

estar e os interesses da sociedade e da organização”.

O conceito de responsabilidade social está relacionado a políticas voltadas para o público

social, ou seja, a comunidade. Políticas estas de preservação da qualidade de vida.

O trabalho na penitenciária é caracterizado como uma atitude voltada para a responsabilidade

social, pelo seu caráter de atuação, na medida em que estimula a possibilidade de redução de

pena, favorecendo o exercício de uma atividade sistemática, contribuindo também para

restabelecer seu amor-próprio e possibilitando uma melhor preparação para a inserção no

mercado de trabalho fora das grades.

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Souza apud Shikida & Brogliatto (2007) cita:

“O trabalho prisional deve atender ao princípio do interesse social, acima dos

resultados econômicos. Isto porque, a maior contribuição da atividade laboral

sistemática reflete no comportamento do detento, seja porque provoca redução dos

níveis de estresse da população carcerária, melhorando o ambiente do presídio, seja

porque evita a ociosidade e, sobretudo, por se constituir em promissora perspectiva

de absorção pelo mercado de trabalho, quando do retorno desse segmento, ao

convívio familiar e social”.

Na teoria, o sistema penitenciário deveria propor algo profissionalizante, capaz de reintegrar o

preso à sociedade. Este precisaria, com o trabalho, ter consciência de sua utilidade e valor,

sendo sua atividade nunca uma mera forma de passar o tempo (ZACKSESKI apud SHIKIDA

& BROGLIATTO, 2007).

Porém, as condições de trabalho, condições no processo produtivo que é apresentado ao

detento para exercer sua atividade de trabalho, são ausentes de tecnologias de processo,

constituindo de trabalho, em grande parte das vezes, de forma manual.

Shikida & Brogliatto (2007) caracteriza o fato afirmando que um ponto limitante quanto ao

trabalho na penitenciária é o tipo de atividade desenvolvida nas mesmas, como colagem de

alças de cordas em sacos de carvão e a confecção de cabos telefônicos. Trabalhos estes

invariavelmente manuais e sem atrativos, sendo caracterizados pela monotonia e repetição.

Por esta razão dá-se a importância desta discussão sob o foco da responsabilidade social

quanto à realização do diagnóstico do processo produtivo do sistema carcerário, surgindo este

como um meio de propor melhorias no desempenho do processo, pela possibilidade de

redução de atividades que não agregam valor aos processos.

A questão do especificar valor deve estar incorporada aos meios de produção, em técnicas e

atividades de trabalho, melhoria de desempenho operacional, qualidade, com reduções de

atividades que não geram valor, ou seja, redução de focos de desperdícios tanto dos recursos

materiais quanto e, principalmente, da força de trabalho.

O termo „especificar‟ ou „agregar‟ valor, neste aspecto, aparece como valor da própria

atividade de trabalho, pelo melhor e mais correto aproveitamento desta, para que os objetivos

do Projeto Pintando a Liberdade possa se aproximar dos objetivos esperados, com

norteamento social, da oportunidade e dignidade de realização do trabalho pelos internos da

penitenciária.

4. Trabalho na penitenciária: Programa Pintando a Liberdade

Iniciado com a mão-de-obra de internos, e com a perspectiva de produzir 700 bolas mensais, o

Pintando a Liberdade, se firmou no sistema penal e se constitui em ferramenta indispensável

nos presídios.

O programa do Ministério do Esporte em parceria com o Ministério da Justiça mantém

atualmente 53 unidades de produção em 25 Estados e no Distrito Federal e emprega mão-de-

obra direta de 12.700 detentos.

O programa já produziu mais de 700 mil itens, como bolas de futebol de campo, de futsal,

basquete, redes, raquetes de tênis de mesa, bandeiras, mochilas e uniformes. Até o ano

passado o programa atendeu mais de 12 milhões de crianças com artigos esportivos em todo o

país. Em 2001, a produção foi de 450 mil bolas de diversos tipos.

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Além de beneficiar no ano passado mais de 12 mil escolas públicas, o Pintando a Liberdade

passou a ser reconhecido internacionalmente. O destaque são as bolas com guizo, utilizadas

em torneios internacionais de futebol e futsal para portadores de deficiência visual.

As bolas são distribuídas atualmente para diversos países, entre os quais Inglaterra, Japão,

Itália, China, Alemanha, Estados Unidos, Portugal, Canadá e França. A bola produzida no

Brasil é a bola oficial escolhida pela Internacional Blinder Association (IBSA) para as

competições envolvendo deficientes visuais. A IBSA é quem administra os campeonatos

dessa modalidade.

Na confecção dos produtos são utilizados materiais com a mesma qualidade de marcas

esportivas famosas. O Ministério do Esporte compra a matéria-prima para a fabricação dos

itens esportivos com desconto de 30%, e contribui com o Ministério da Justiça na reinserção

dos presos ao mercado de trabalho.

A implantação do projeto é feita em acordo com a Secretaria de Justiça e Esporte de cada

Estado. Qualquer preso pode participar do pintando a liberdade, mas os critérios de seleção

são definidos pela administração do presídio. Além de aprender um ofício, os detentos

recebem um salário para ajudar nas despesas familiares.

O valor é definido de acordo com quantidade de material que produzir no decorrer do mês.

Para cada três dias trabalhados, o preso tem descontado um dia em sua pena. Os dados sobre o

projeto foram pesquisados no INTERLEGIS (2010), informações do Ministério da Justiça e

do Esporte e unidos a vivência do trabalho e ao estudo de campo.

4.1. Processo produtivo

A fábrica de bolas da Penitenciária Industrial Regional do Cariri é composta por 86

funcionários, do sexo masculino, é uma empresa da Secretaria de Justiça e atende ao

Ministério do Esporte, o qual repassa o produto para escolas públicas do país.

As bolas são produzidas essencialmente de material PVC – Policloreto de Vinila, que compõe

a estrutura externa do produto, sendo confeccionado com fio de nylon. A estrutura do produto

está exposta na figura 2.

Fonte: Penitenciária Industrial Regional do Cariri, 2010.

Figura 2 – Estrutura do Produto

Quanto à organização do trabalho, não há uma divisão de setores produtivos definida para os

funcionários, estes executam diversas tarefas ao longo do processo produtivo, sendo a jornada

de trabalho semanal de 44 horas. A fábrica não possui estrutura planejada, as atividades são

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realizadas em salas onde eram abrigados os detentos, não há um layout definido por setor,

estando todo o estoque (matéria-prima) alocado em um mesmo lugar.

Para fabricação das bolas, o material PVC é cortado em gomos que após determinado tempo

em estoque, em mesas, são levados manualmente até o setor de serigrafia, o processo seguinte

é a montagem dos kits, realizada manualmente. Em um saco plástico é colocado 32 gomos,

um bastão com a linha necessária para costura da bola e um butíl (câmara de ar).

No setor de costura cada detento recebe 10 kits para costurar, após cinco dias as bolas já

costuradas são levas do setor de costura para o setor de estoque de produtos semi-acabados.

Elas ficam armazenadas no chão esperando a vulcanização. O processo de vulcanização

ocorre da seguinte maneira a bola é colocada dentro da máquina e fica exposta a temperatura

de 40º C, permanecendo durante o tempo de 4minutos. Depois de vulcanizada ela é

inspecionada e caso haja falha esta volta para o setor de costura para ser retrabalhada

novamente. A figura 3 mostra o fluxograma da produção de bolas.

Figura 3 – Fluxograma da produção de bolas

5. Estudo de caso

O estudo de caso foi realizado na fábrica de bola da Penitenciária Regional do Cariri. Para

tanto, foi considerado o sistema produtivo da produção de bolas no sentido de diagnóstico

deste através da análise do Mapa de Fluxo de Valor, onde se pretendeu mostrar os fluxos de

materiais, informações e atividades.

A escolha por esta ferramenta para retratar o processo produtivo na penitenciária estudada foi

sob uma perspectiva de propor possíveis melhorias nos processos através da visão da

manufatura enxuta, de forma a especificar valor tanto para a penitenciária quanto e,

principalmente, para os trabalhadores (detentos) do sistema carcerário da Região do Cariri.

Entende-se na realização deste estudo que a filosofia lean, a qual norteia as análises do

estudo, deve partir da alta administração das empresas e contar com o envolvimento de todos

os funcionários do processo produtivo onde será implantada. Deve-se salientar que o Sistema

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Toyota de Produção é utilizado nas empresas para aumentar seus lucros e reduzir os

desperdícios no processo, enquanto o processo produtivo do presente trabalho é uma

organização sem fins lucrativos com intuitos sociais.

Desta forma, a discussão proposta no trabalho em tela levanta a questão da importância de um

estudo voltado para melhoria no desempenho em uma produção com cunhos de

Responsabilidade Social, a partir do momento em que se pretende distinguir as atividades que

agregam valor daquelas que não especificam valor para a visão do cliente, que neste caso é o

Ministério do Esporte.

Fica a temática à discussão, existem benefícios com utilização de princípios da filosofia lean

aplicada a uma produção sem fins lucrativos, cujo maior objetivo é a ação social, objetivo,

entre outros, de ressocialização dos detentos?

5.1. Mapeamento do fluxo de valor do estado atual

O Mapa (figura 4) apresenta os fluxos de materiais, informações e atividades da fabricação de

bolas. O cliente final determina o prazo de um ano para recebimento do produto, por esta

razão o material é recebido com muita antecedência e o fluxo de materiais, bem como

informações, acontece relativamente lento pelos processos de fabricação.

Figura 4 – Mapa do fluxo de valor do estado atual

Nos processos de pré-corte, que é uma preparação para o corte, no corte, montagem dos kits,

costura e vulcanização o tempo de trabalho é 4 horas/dia, 2 horas/semana, apenas a serigrafia

trabalha em dois turnos, 8 horas/dia. Por este motivo foi tomado como referencial um turno de

trabalho de 4 horas/dia para os dados analisados.

O recebimento de matéria-prima é em alta quantidade e fica estocado por um tempo

considerável, cerca de 6 meses. O planejamento da produção acontece mensalmente pelo

gerente e é distribuído por este a todos os processos de fabricação, cabendo ao gerente o

controle a partir da conferencia visual do cumprimento das atividades, de acordo com a

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quantidade estabelecida pelo mesmo, é o que está representado pelo ícone de óculos no mapa

e significa o método “vá ver”. Conferência visual.

Os materiais são, assim, empurrados pelos processos, do anterior ao seguinte, e há presença

de estoque em processamento de uma atividade para outra, identificado pelo mapeamento que

a maior quantidade de estoque encontra-se da costura para a vulcanização. O processo não

flui, portanto, continuamente, mas tem interrupções pela ocorrência de estoque entre

processos.

6. Resultados e discussões

Foi possível identificar, através do mapeamento do processo, que a costura constitui a

atividade gargalo do sistema com um tempo de ciclo de 14.400 segundos e o maior estoque

em processo (Wip), acumulado antes da serigrafia – 600 peças, que, de acordo com a Teoria

das Restrições, esta é a atividade que determina o tempo do processo, ou seja, que dita o ritmo

de produção do sistema.

É, portanto, necessário salientar que a atividade de costura de bolas no presídio é realizada

manualmente pelos presos na suas próprias celas, justificando o elevado tempo de costura do

produto e a quantidade elevada de funcionários na realização desta atividade.

Fato que requer ações voltadas para melhoria das atividades de trabalho neste processo,

utilizando princípios kaizen, no intuito de melhoria contínua do processo, que culmine na

melhoria, ou racionalização das atividades dos detentos, para melhores condições de

realizações das tarefas, menos esforço, melhor desempenho, reduzir tempo de atividades,

transportes, movimentações desnecessárias.

Foi identificado um considerável tempo de transporte de materiais, sendo a distância entre

sala de pré-corte, corte e montagem de 10 metros até a serigrafia. E 50 metros para as

instalações de costura depois desta, 100 metros até o processo de vulcanização.

Todos os aspectos descritos, transportes, estoques, processo manual de trabalho, produção

empurrada, presença de refugo, são determinantes para o tempo de não agregação de valor e

para o lead time do produto. O lead time apresentou, portanto, um valor elevado, 504,53

horas, com apenas 4,10 de tempo de agregação de valor, ou seja, tempo que realmente

transforma o produto final.

O incremento de trabalho (pitch) indica o tempo necessário que deve sair um lote de produto

para o próximo processo, ou seja, a cada 34.560 segundos (576 minutos) deve ser dada a

instrução ao processo puxador para produzir a quantidade para um container e,

simultaneamente, ser retirada a quantidade de produtos acabados relativa a um pitch.

Através dos dados verifica-se que processo produtivo de bolas na penitenciária está com

eficiência de processo muito baixa, o lead time é muito elevado, há uma discrepância entre o

tempo pitch necessário ao processo para definir um fluxo contínuo e o tempo real de produção

de um lote, o tempo pitch efetivo é de 12.000 minutos muito acima do incremento pitch

necessário.

Desta forma, algumas propostas devem ser traçadas para que ocorra a melhoria no

desempenho, ressaltando que estas propostas devem partir do básico dos princípios enxutos, a

partir do pensamento lean, mudança cultural e de atitudes diárias por parte dos envolvidos,

funcionários e direção, consciência, definição de metas, implantação de ferramentas iniciais

que precisa do estímulo e envolvimento de todos, como o programa 5S e princípios do kaizen.

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6.1. Mapa do Fluxo de valor do estado futuro

Para construção do mapa do estado futuro foi realizada uma projeção dos fluxos caso

realizadas as mudanças, segundo as propostas e utilização dos princípios e ferramentas

enxutas.

Na projeção foi considerado um valor de 20% de redução se realizadas as mudanças

necessárias com os princípios lean, pois de acordo com Werkema (2006), como descrito em

literatura, o valor mínimo de otimização com os fluxos são de 20%, valor este considerado na

projeção deste estudo.

No Mapa do Estado Futuro, figura 5, são apresentadas as representações gráficas da utilização

de ferramentas lean, melhorias kaizen, kanban, utilização de sistema FIFO, padronização e

gestão visual, bem como ações voltadas para programação da produção e estoque de forma a

adequação as ferramentas lean.

Figura 5 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro

A Tabela 1 apresenta as projeções de melhorias dos indicadores.

Indicador Melhoria

Lead Time 20% menor

Estoque em processo Reduzido para lotes de 50pçs – 8,2%

menor

Estoque de matéria-prima Reduzido para lotes de 417 peças/semana

Fluxo de produção Fluxo contínuo e trabalho padrão.

Kanban.

Recursos Nivelamento de produção.

Fonte: Pesquisa.

Tabela 1 – Projeções de melhorias com utilização do lean manufacturing

6.2. Propostas de melhoria e responsabilidade social

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As sugestões de melhorias foram definidas a partir dos princípios lean manufacturing de

redução de desperdícios no processo, e considera, para tal, que o estado atual da produção não

possui no momento presente, partindo do diagnóstico, quaisquer utilização de ferramentas,

ações, controle ou pensamento e consciência vinculada a filosofia enxuta, que como pode ser

percebida, mostra-se abrangente em relação a práticas e possibilidades de melhorias à

produção.

A tabela 2 apresenta a correlação entre as ferramentas e técnicas enxutas necessárias para

permitir as ações de melhorias, de acordo com cada oportunidade de melhoria identificadas.

Setor Proposta/técnicas lean

Estoque de matéria-prima Kaizen, programa 5S, Estoque

supermercado, controle de fornecimento

de matéria-prima, programando a

freqüência de entregas. Gestão visual.

Pré-corte e corte Programa 5S, Kanban, padronização e

gestão visual.

Serigrafia Kaizen, utilização do sistema FIFO –

Primeiro a entrar, primeiro a sair.

Programa 5S, Kanban, padronização e

gestão visual.

Montagem de kits Kaizen, programa 5S, Kanban,

padronização e gestão visual.

Costura Deve ser tratado como o processo

gargalo, como o processo que deve puxar

a produção, receber a programação. Um

programa Kaizen para melhoria das

atividades. Programa 5S, Kanban,

padronização e gestão visual.

Nivelamento de produção.

Vulcanização Programa 5S, Kanban, padronização e

gestão visual.

Programação e controle Utilização de kanbans, organização do

fluxo contínuo programando para o

processo que deve puxar a produção.

Fonte: Pesquisa.

Tabela 2 – Proposta de melhorias a partir de princípios lean

Haja vista que os valores de lead time e tempo de não agregação de valor, desperdícios com

transportes, estoque, espera, etc., são elevados na produção de bolas, os resultados com a

filosofia lean seriam de considerável significado para o sistema de produção na penitenciária,

quanto à melhoria das atividades e processos, melhoria no local de trabalho, pela organização

e limpeza 5S, redução de esforços e atividades desnecessárias, melhoria contínua com o

kaizen.

É Indispensável ressaltar que há uma grande necessidade de atenção ao processo gargalo,

utilizando os princípios e práticas do kaizen, melhoria contínua e racionalização, devendo ser

levadas aos detentos (trabalhadores) para não só melhorar o processo como inserir nestes a

consciência de que suas ações podem trazer melhorias para as atividades produtivas, que

refletem, na sua própria qualidade de vida, fazendo-os compreender e aceitar que a sua

própria qualidade de vida está associada a responsabilidade do trabalho, e que esta depende

também das suas ações.

13

Os ideais lean são mais que um mero método de melhoria, é uma completa filosofia que só é

possível através de uma mudança cultural nos participantes, através de treinamento,

motivação, incentivo, conscientização, aprendizagem, disciplina, etc.

Ora, pois, o que é exatamente que se pretende com o sistema carcerário? Não seria

conscientizar aqueles que cometem crimes à regaras da sociedade de que precisam responder

por seus atos, ter consciência dos mesmos, mudarem de atitudes para melhorias de suas ações,

respeito, disciplina, trabalho, andar pelos meios corretos, tudo isso para atingir uma

“ressocialização” coerente com a proposta desta, do projeto social que se destina fazer com o

Programa Pintando a Liberdade. Sem comentar a melhoria nos quesitos de profissionalização,

através de um programa de manufatura enxuta.

7. Conclusão

Com a realização do trabalho e estudos relativos ao mapeamento do fluxo de valor, princípios

e práticas lean, é possível verificar que esta ferramenta é de extrema relevância para

otimização de qualquer sistema produtivo, pois representa um direcionamento para a melhoria

do fluxo de valor. Conclusões realizadas em cima de projeções, a partir de teorias e

conceituação, de um mínimo de 20% de melhoria no desempenho inicial do processo

analisado com o mapeamento.

A pesquisa e discussão que foi realizada a cerca de Responsabilidade Social, seu conceito e

objetivos, permitem levantar que os princípios de manufatura enxuta correspondem com os

termos da responsabilidade social, pela filosofia que norteia as práticas lean, pelo viés do

programa de ressocialização.

Chegando, também, a conclusão de que os conhecimentos da ciência de engenharia de

produção podem colaborar com projetos sociais de melhorias tanto lucrativas quanto sociais,

não só colaborar, mas ser essencial ao planejamento, controle, melhorias e otimização de

projetos que seguem o viés da responsabilidade social.

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