SIMULADOADM.PBLICACESPE-Prof.WendellLo w.castellano@ig.com.br (CESPEMPSADMINISTRADOR2010)SegundoAmyrKlink, parasechegarondequerquesejanoprecisodominara fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 1 Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamentoestratgicopossuicarterdecurtoprazo.Umclaro exemplodissoaconstanterevisoqueaaltagernciaexecuta semestralmente em algumas empresas. 2BSC(balancedscorecard)umaferramentadeapoioao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 3Soasabordagensprospectivaeprojetivaconsideradasas principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. 4Asvariveisexternasenocontrolveispelaempresaquepodem criarcondiesdesfavorveisparaelasoconhecidascomopontos fracos. 5Oprocessodeplanejamentopropiciaoamadurecimento organizacional.Nessesentido,asvariveisautoridadee responsabilidadesodiretamenteproporcionaisaonvelde planejamento abordado. (CESPEANEELANAL.ADM2010)Considerandoa metodologiaconhecidacomoavaliaoSWOT(strength:foras; weaknesses:fraquezas;opportunities:oportunidadese threatens:ameaas),quepodeservirdebaseaosprocessosde planejamento estratgico, julgue o item abaixo. 6Aidentificaodasfraquezasrefereseaoambienteexternodas empresas e das organizaes. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Planejamento podeserdefinidocomooprocessoconscienteesistemticode tomardecisesrelacionadasaobjetivosqueumaorganizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. 7Osobjetivosdelongoprazo,relacionadosaocumprimentoda missoealcancedavisoorganizacionalequeenvolvemtodaa organizao so definidos no planejamento estratgico. 8 Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresentamenoralcanceemtermosdetempoemenorfocoem termos de atividades organizacionais. (CESPEFUB/ADMINISTRADOR2009)Acercado planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem. 9Oplanejamentotticofocalizadonocurtoprazoeabrangecada umadastarefasouoperaesindividualmente;oplanejamento operacionalseestendepelomdioprazoeabrangedeterminada unidade organizacional. 10Oplanejamentonasorganizaesfeitoemnvelinstitucionale emnveisgerenciaisinferiores,comcadagerenteconstruindoo planejamento para a sua unidade. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita aorganizaoafocarsuasequipesdeexecutivos,unidadesde negcios,recursoshumanos,tecnologiadainformaoe recursosfinanceirosparasuaestratgiaorganizacional.Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 11 O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. 12OBSCcriaumcontextoparaqueasdecisesestejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. 13 O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. (CESPEANATEL/ANALISTAADMINISTRATIVO2009)Uma estratgia,nafasedeimplementao,desdobraseemoutros planosemeios,nosquaisosprojetosganhamgrande importncia.Acercadaconceituaodosprojetos,julgueos itens a seguir. 14 Osprojetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois hcasosemquenopossveldefinirotempodeexecuo,como no caso da elaborao de produtos intelectuais. 15SegundoArchibald,hdoistiposdeorganizaesquantoaos projetos: as que tm neles sua atividade principal, e as que tm como atividadeprincipalofornecimentodebenseserviosdeforma contnua. 16Aboatcnicadeadministraoaconselhaqueosprojetossejam geridos em conjunto,em uma carteira, visto que,nessecaso, temse avisodotododeumaorganizaoeapossibilidadedo compartilhamento de recursos. 17 O planejamento organizacionaldeve ser flexvela pontodepoder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. (CESPEANATEL/ANALISTAADMINISTRATIVO2009)Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas,informao,conhecimento,espao, tempo, dinheiroeinstalaessogeridosdemodoaatingir,da melhorformapossvel,osobjetivosquelhesoprprios.E, medianteoalcancedessesobjetivos,osfornecedoresdaqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumosparaatransformaosocial.Dentrodessecontextode organizaes, julgue os itens seguintes. 18 Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoasinteressadasnacontinuidadedasorganizaes,comoos funcionrios, clientes e fornecedores. 19Correlacionadoidiadeadministraoestratgica,consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, temse, seqencialmente, as fasesdeplanejamentoestratgico,acompanhamentoeavaliaoda estratgia e implementao da estratgia. 20 A expresso benchmarking pode ser definida como a reformulao da maneira de conduo dos negcios de uma organizao. (CESPEFINEP/ADM.GERALRH2009)corretodefinir estratgia como 21aformalizaodasmetodologiasdedesenvolvimentoe implantaoderesultadosespecficosqueseroalcanadospelas reas funcionais da empresa. 22 um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. (CESPEAGUANAL.ADM.2010)Comrelaos caractersticasbsicasdaadministrao,julgueositensa seguir. 23Ashabilidadesecompetnciasadministrativasdefinemoscargos de acordo com o conhecimento necessrio execuo das atividades decadanvelgerencial;sendoassim,podeserelacionaronvelde gernciaoperacionalaumagrandeconcentraodehabilidades conceituais. 24Odenominadoprimeirosetorcorrespondesempresas,o segundosetorrepresentaogovernoeochamadoterceirosetor compreende as organizaes de utilidade pblica, que tm origem na sociedadeenogoverno,independentementedepossuremounofins lucrativos. 25Aescolhadastarefasquesoatribudassunidadesadministrativas baseiasenoscritriosdedepartamentalizao,ouseja,na especializaodosblocosdetrabalhodeumaorganizao.Nesse contexto,asorganizaesestruturadasnomodelodeprojetosdelegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes. (CESPEMS/ADMINISTRADOR2010)DeacordocomChiavenato, aadhocraciaoopostodaburocracia,significandoumaforma organizacionallivreesolta,totalmentedescentralizadaequeutiliza equipeseestruturashorizontaisdentrodasquaisaspessoas trabalhamjuntasouemgruposinterfuncionaiscruzados. Considerando esse assunto, julgue os prximos itens. 26 A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade. 27Asrecompensasnaadhocraciasobaseadasnoresultadodo funcionrio no exerccio do seu cargo. 28 Na adhocracia, padres mensurveis definem o desempenho mnimo. 29Naadhocracia,dadanfaseaoaltodesempenhoeorientao dinmica para o mercado. (CESPEMS/ADMINISTRADOR2010)Jetro,sogrodeMoiss,ao vloatenderaopovoeresolvercadaproblemaapresentado, admoestouo.Nobomoquefazes.Semdvida,desfalecers assimtu,comoestepovoqueestcontigo:poisistopesado demaisparati;tunoopodesfazerassimsozinho.Ouve,pois, minhaspalavras.Euteaconselharei,eDeusestejacontigo. RepresentaopovoperanteDeus.LevaaDeusassuascausas, ensinalhes os estatutos e as leis, e fazlhes saber o caminho em que devemandar,eaobraquedevemsaber.Procuraentreopovo homenscapazes,tementesaDeus,homensdeverdade,aosquais aborrea aavareza. Penos sobreeles,porchefesde 1.000,chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todootempo.Todacausagrave,tralaoati,mastodacausa pequena,elesmesmosajulgaro.Ser,assim,maisfcilparati,e eleslevaroacargacontigo.Seistofizeres,eassimDeuste mandar,podersentosuportar;eassim,tambm,todoestepovo tornar em paz ao seu lugar. Textobblicodoxodo.In:IdalbertoChiavenato.Teoriageralda administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 30 Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo. 31Aordemhierrquicaformadaprevumorganogramacomposto, sequenciamente,porchefesde10,chefesde50,chefesde100e,na base, chefes de 1.000.32 Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro. 33Nosistemadelineadonotexto,todasascausascomplexassero resolvidas pelos chefes de 1.000. 34NomomentoemqueMoissatendaaJetro,criaseumacadeia escalar nessa organizao. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Estrutura organizacional oinstrumentoadministrativoresultantedeidentificao,anlise, ordenaoeagrupamentodasatividadesedosrecursosdas empresas,incluindooestabelecimentodosnveisdealadaedos processosdecisrios,visandoaoalcancedosobjetivos estabelecidospelosplanejamentosdasempresas.DjalmadePinho Rebouas.Sistemas,organizaoemtodos:umaabordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptaes). Tendocomorefernciainicialotextoacima,julgueositens subseqentes,acercadoarranjoorganizacionaleseustiposde estrutura. 35 Aestrutura de uma organizao dividese em formale informal. A estruturainformalcompostapelaredederelaessociaise pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. Aformaldeliberadamenteplanejadae,emalgunsaspectos, apresentada pelo organograma. 36 A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursosmultidisciplinaresdesignadosparadeterminadoprojeto, comprometeosprincpiosbsicosdaunidadedecomandoeda equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 37Aorganizaoemredetemsidouminstrumentofacilitadorna formaodemonopliossobretecnologiasemeiosdeproduo, assimcomonaexclusodediversasempresasemdiferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. 38Organizaeshorizontaisenoburocrticasseutilizam,mais comumente,deumaestruturalinear,basicamentecaracterizadapor flexibilidadeestrutural,favorecimentodotrabalhoemequipesde cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade. 39 As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem aconstruodebarreirasdepartamentaiseacentralizaodo processo decisrio. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Acercada dinmicadasorganizaesedosprocessosorganizacionais, julgue os itens subseqentes (ADAPTADA). 40QuandoumdiretordoMinistriodoEsporte(ME)transfereaum funcionriosubordinadoopoderparatomarasdecisessobrea organizaodedeterminadoeventosobaresponsabilidadedesua diretoria,essatransfernciacaracterizaumadelegaoda autoridade. 41Adescentralizaoadministrativatemcomovantagembsicaa maior uniformidade dos procedimentos da organizao. 42Umadasprincipaisprticasdareengenhariaorganizacionala eliminaodasbarreirasfuncionais,pormeiodareorganizaodas atividades em processos. 43Aatuaodareengenhariaemnveldeprocessospressupea reavaliaodecadaumadasatividadesrelacionadasaosprocessos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao. 44 A nfase nos clientes, tanto internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte de despesas. 45.Oorganogramalineartemporfinalidadeapresentar graficamente (A) as diferentes unidades de uma organizao, interligadas por meio delinhasdesubordinaohierrquicaoufuncionaisexistentesentre elas. (B)aestruturaorganizacionalcontendoasunidades,seustitularese suas atribuies e responsabilidades. (C)aestruturadeorganizaodotrabalho,estabelecendoas unidades,atividades,responsveiseprazosaseremcumpridos dentro de um planejamento definido. (D)aorganizaodepartamentalizada,cujaestruturaestorientada por processos de trabalhos lineares. (E)osfluxosdeinformaesexistentesdentrodoambiente estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e sadas. 46.Oinstrumentogrficoutilizadoparaidentificaroprocesso informacionaldeumdeterminadosetoroperacionaldenomina-se: (A) Fluxograma. (B) Cronograma. (C) Organograma. (D) Quadro de distribuio de trabalho (QDT). (E) Lay out. 47.Sobreasteoriasdaadministrao,analiseasafirmativas abaixo e assinale a opo correta: IATeoriachamadadeAdministraoClssica,escritaporHenri Fayol foi a pioneira no sentido de investigar cientificamente o trabalho dooperrionasfbricas,ecomissodefinirnovosconceitospara aumento da produtividade. II As funes essenciais do administrador foram definidas na Teoria Cientfica,porFrederickTaylor,queasdefiniucomo:previso, organizao, comando, coordenao e controle. III Na Teoria das Relaes Humanas, de Elton Mayo, a colaborao humanadeterminadaantespelaorganizaoformaldoquepela organizao informal. IVNavisodePeterDrucker,paidaTeoriaNeoclssica,a diferenaentre Eficincia e Eficciaest nofato de Eficcia seruma medidanormativadoalcancedosresultados,enquantoEficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processo. VATeoriadaBurocracia,influenciadaporMaxWeber,pressupe queburocraciaumaformadeorganizaohumanaquesebaseia naracionalidade,isto,naadequaodosmeiosaosobjetivos pretendidos,afimdegarantiramximaeficciapossvelnoalcance desses objetivos. A opo correta : a) Todas esto corretas. b) Apenas I, II, III e V esto corretas. c) Apenas I, II, III e IV esto corretas. d) Apenas II, III e V esto erradas. e) Apenas I, III e V esto erradas. 48)Aindasobreasteoriasdaadministrao,analiseas afirmativas abaixo e assinale a opo correta: I A Teoria Estruturalista nasceu da necessidade de fundir conceitos daTeoriaClssica(foconastarefas)comaTeoriadasRelaes Humanas (foco nas pessoas), sem deixar tambm de ter como base a Teoria da Burocracia (foco na estrutura). II A diviso dos sistemas organizacionais em Autoritrio-Coercitivo, Autoritrio-Benevolente,ConsultivoeParticipativo,oriundoda Teoria Comportamental. IIIATeoriaComportamentaltambmchamadadeTeoria Behaviorista,esurgiupartirdaTeoriadasRelaesHumanas, resultandoemumenfoquepredominantementesociolgicoe motivacional. IVSegundoaTeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional,o ambienteorganizacional,assimcomoocomportamentodoser humanooriundodeculturaindividual,paramudar,deveconsiderar um longo perodo para ocorrer tal mudana. V A Teoriada Contingncia consideraqueasorganizaes devem possuirumsistemachamadodeaberto,eentende-secomoum sistema aberto um sistema onde a empresa mantm um canal aberto com seus clientes para reclamaes, sugestes e elogios. A opo correta : a) Todas esto erradas b) Apenas quatro itens esto certos c) Apenas um item est errado d) Os itens II e III so os nicos errados e) Os itens IV e V so os nicos errados 49)AcercadositenspertinentesDivisodoTrabalhoe Organizao,considereositensabaixoeassinaleaopo correta. IADivisodoTrabalhotrouxecomoconseqncias:aumentoda eficciadaexecuodastarefas,originouprofissesimportantes, dividiuapopulaoemclassessociaisnaproporodiretado prestgioerendaconseguidospelotrabalho,causouumapartio exageradanastarefasdofinaldosc.19provocandoalienao, absentesmoedesmotivaoporpartedosoperrios,oqueocorreem algumas empresas at os dias de hoje. IIOtrabalhodivididoecoordenadodeuorigemsorganizaes, atravsdadefiniodequemfazoque.Issochama-seSINERGIA (colaborao),eocorrequandoodesempenhocoletivoconseguemais que a soma dos esforos individuais. III Uma organizao pode ser definidacomoumacoletividade formada porpessoasquertemafunodeproduzirbenseprestarservios sociedade,bemcomoatenderasnecessidadesdeseusparticipantes.E possuiumaestruturaformadaporindivduosqueserelacionam, colaborandoedividindootrabalhoparatransformarinsumosembense servios. IVUmaorganizaodeveSereficaznosentidodeproduzirbense serviosque,porterembaixarelaocusto/benefcio,supramasmetas depessoaspertencentesasegmentosdasociedadeeidentificveis comosendoosclientesdaorganizao.Sereficientenosentidode aproveitarosrecursosescassos(matriaprima,tempo,informaes) provindosdasociedade,comomnimoderetrabalhos,desperdciose defeitos.Serperenenotempo,eporissocapazdedesenvolver-seno sentidodemelhorarseudesempenho,crescendoaumentandoseus produtos, servios e mo de obra empregada. V A Eficcia Ocorre quando os bens e servios produzidos atendem e at superam as metas dos clientes.(Fazer oque certo) , a Eficincia adivisodasomadecustosdosinsumosnecessriosparaobterum resultadopelovalordesseultimo.(Fazeroquecertomais corretamente).Arelaocusto/benefciosarelaopercebidapelo clienteentreoquepagaeoqueusufruipelaaquisiodobemou servio. A opo correta : a) Todas as opes esto corretas b) A nica opo errada a V c) Existem apenas 2 opes erradas d) Existem apenas 2 opes corretas e) Todas as opes esto erradas. 50)UmFaracriavaumcorpodeauxiliaresparaguerrear,cobrar impostos,transacionarcomosdeusesearrecadaroexcedenteda produo.Essemodelofoicopiadopelasempresaspornohaver outromelhoreperduramathoje.Rigidezdefuneseestrutura, obedinciasnormas,impessoalidadenaadmissoepromoo, recrutamento,seleo,unidadedecomando,estratgia,entre outros.Estemodeloserviudebaseparavariasteoriasda administrao.Leiaasopesabaixoeassinaleaalternativa correta. I Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingncia e Teoria Neoclssica II Teoria Clssica e Teoria Neoclssica IIITeoriadaAdministraoCientficaeTeoriadoDesenvolvimento Organizacional IV Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica, da Burocracia e Teoria Neoclssica V Teoria da Burocracia e Teoria da Administrao Cientfica Ahistriaacimaserviuparainfluenciarogrupodeteorias assinalado pela alternativa: a) I, II, III, IV e IV b) apenas as teorias do grupo IVc) apenas as teorias do grupoV d) apenas as teorias do grupo II e) Apenas as teorias do grupo II e III 51) De acordo com as abordagens da administrao, analise os itens a seguir e assinale a alternativa correta: IRetroalimentaoquandoumefeitodeumacontecimentovolta indiretamenteainfluenciaroacontecimentooriginal,eessaconcepo nasceu na Teoria dos Sistemas. IIAs3condiesparaqueumsistemasejahierarquizvelso: SeqnciadeNveis,DireitodeIntervenoeRespostacomo Influncia. IIIOsgruposchamadosdeinformaispodemserdivididosem2 outrosgrupos,queso:GruposPrimrios:ondeseenvolvemde acordocomapersonalidadedecadaum,relacionamentosntimose duradouroseGruposSecundrios,quedecorrem,apenasde interesses utilitrios do momento. IVNasrelaesentrecomandantesecomandados,Podera influncia sobre asaes dosoutros,no intuito de atingir asprprias metas,semoconsentimentodessesoutros,contraavontadedeles ousemseuconhecimentooucompreenso.Trocaocontroleou influncia exercida tendo por base recursos materiais e recompensas naformaderemuneraopelorecebimentodealgumtipode contribuio.Nolevandoemcontaamotivao.Autoridadeo controleouinflunciasobreoscomportamentosdosoutrosparaa promoo de metas coletivas, com base em alguma forma verificvel de consentimento desses outros em razo de estarem informados da situao. VQuantoaostiposdedepartamentalizao,existempor: Processos,porProdutosouServios,porEscala,porGeografia,por projeto ou matriz e Departamentalizao por Clientes. A opo correta : a) Todas esto corretas b) Existem apenas 3 opes erradas c) Existem apenas 4 opes verdadeiras d) Apenas I e IV esto erradas e) Apenas I e V esto erradas 52)Obenchmarkingumatcnicadeaperfeioamentode processosorganizacionais.Comrelaoaseustipos,correto afirmar que o benchmarking:a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes ticas;b) Competitivo - tem comodesvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa;c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados;d)Funcional-temcomovantagensafacilidadenatransfernciade prticas para diferentes ambientes. 53)Atualmenteasempresasatuamatravsdeparcerias, inclusivecomseusempregados.Osempregados,enquanto parceirosdaorganizaocontribuemcomesforo, conhecimentoehabilidades.Poroutrolado,esperamretornos de:a) salrios e benefcios;b) lucros e dividendos;c) lucros e novos negcios;d) lucros e qualidade. 54)Umaorganizaopodeserestruturadasegundodiferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-separaoatendimentodasnecessidadesdoseu pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao: a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional.b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional.c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional.d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional. 55)Julgueassentenasarespeitodoparadigmaps-burocrtico,daadministraopblicagerencialedanova administrao pblica.I.Oidealdomovimentodanovaadministraopblicanosanos60 era a superao da burocracia no sentido do resgate da racionalidade substantiva dos sistemas administrativos.II.Otermo'ps-burocrtico'estmaisassociadorelativaperdade poder das organizaes pblicas contemporneas que s emergentes novas formas organizacionais discrepantes do tipo ideal weberiano.III.Aabordagemdonewpublicmanagementmaisumrecurso estruturadordadiscussosobreastransformaesocorridasna gestopblicanasduasltimasdcadasqueumparadigma prescritivo de reforma do estado.IV.A'administraopblicagerencial'buscadiferenciar-seda burocrtica no sentido de que se proclama orientada para resultados, focada no cidado, flexvel e aberta ao controle social.V.Aimplementaoda'administraopblicagerencial',conforme propostapeloPlanoDiretordaReformadoAparelhodoEstado, requerprviaimplementaodaadministraoburocrticae completa eliminao da administrao patrimonial.Esto corretos apenas os itensa) I, II e IIIb) I, III e IVc) I, IV e Vd) II, III e V 56)Areengenhariasurgiucomoumareestruturaoradicaldos processosorganizacionais.Osfatoresquecontribuempara eventuaisfalhasemprojetosdereengenharia,comogeradores de limitaes, podem ser classificados em:a) comportamentais, culturais e educacionais;b) circunstanciais, culturais e econmicos;c) comportamentais, econmicos e educacionais;d) culturais, econmicos e educacionais. 57)Agestopelaqualidadetotalcertamentecontribuiparaa eficciaempresarial.Considerando-sesuasferramentas, correto afirmar que:a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo;b)Folhadeverificao-fornecelistadeitensaseremconferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao e causa dos defeitos;c)Fluxograma-demonstraasoscilaesrelativasacertasvariveis ao longo do tempo;d)Diagramadelinhadetempo-evidenciacorrelaesentredois fatores. 58)NaAdministrao,opensamentolinearimplicaseguir sucessivamente as seguintes premissas:a) ao, soluo, causa, problema;b) causa, problema, soluo, ao;c) problema, ao, soluo, causa;d) causa, problema, ao, soluo. 59)Paragarantiraimpessoalidadeeevitaropatrimonialismo,a burocracia weberiana orienta-se basicamente: a) pela moralizao do servio pblico.b) por normas e procedimentos universais.c) pela avaliao dos resultados das polticas pblicas.d) pela capacidade de liderana dos gerentes. 60)OSr.Xtemumamaneiramuitoparticulardeenxergara organizao. Em suas anlises ele enxerga os departamentos de suaempresacomoelementosdaorganizaoeaorganizao, porsuavez,comoparteintegrantedeoutrossistemasmaiores. Suaabordagemdosfatossemprerealizadadeumaforma holstica,eledefendeainterdependnciadasparteseo tratamento complexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organizao de uma forma : a) contingencial.b) sistmica.c) burocrtica.d) behaviorista. 61)Aremuneraodependedeinmerosfatoreseprovocaforte impactonaspessoasenasorganizaes.Nacomposiodos salriostemososfatoresinternoseosfatoresexternos.Um exemplo de fator interno :a) concorrncia no mercado;b) situao do mercado de clientes;c) competitividade da organizao;d) situao do mercado de trabalho. 62)Lauro,administradoremumaindstriafarmacutica,resolve conhecermaissobreaperspectivahumansticadaadministrao, visando aumentar a produtividade da organizao por meio do bem-estar do trabalhador. correto afirmar sobre esta perspectiva que: A)contmaabordagemdascinciasdocomportamentoqueextraida psicologiatodooconhecimentonecessrioparaacompreensodo trabalhador e de sua interao com o meio. B) combinou recomendaes de dimensionamento de tarefas com teorias de motivao. C)aTeoriaZsurgiunestemomento,comparandoestafasecomafase clssica. D)versasobreaunidadedecomando,ondecadasubordinadorecebe ordens de apenas um superior. E) aumentou a produtividade e tambm os conflitos entre administradores e empregados. 63) O tipo de estratgia que diz respeito ao conjunto de unidades de negcioselinhasdeprodutos,quesecombinamdeumaforma lgicaparaconseguirsinergiaevantagemcompetitivaparaa organizao, denomina-se estratgia: A) geral. B) de portfolio. C) global. D) funcional. E) de negcios. 64)Umprojetoestruturaldeumaorganizaopodeconsiderar algumasabordagensparaarealizaodoprocessode departamentalizao.Aabordagempelaqualaspessoasso agrupadasemfunodashabilidadesoudeatividadesdetrabalho comuns denomina-se: A) matricial. B) funcional. C) de rede. D) de equipe. E) divisional. 65)Ocupadocomamelhoriadesuaatuaocomodiretorde RecursosHumanosemumaempresa,Carlosresolveaperfeioara comunicao em seu setor. Sobre este tema, correto afirmar que: A) a comunicao o processo de divulgao de uma informao. B) a comunicao ascendente ocorre apenas na alta gerncia. C)o"feedback"ocorrequandooreceptorrespondecomunicaodo emissor com uma mensagem de retorno. D)asbarreirascomunicaoestopresentesunicamentedentrodo indivduo. E) a comunicao aberta uma rede de dilogo informal de empregados. 66) De acordo com a classificao existente, tem-se que os produtos eserviosdeconsumoqueoconsumidorgeralmentecompracom freqncia,rapidezecomomnimodecomparaoeesforo,so os produtos: A) de especialidade. B) de convenincia. C) de compra comparada. D) no procurados. E) empresariais. 67)Aestruturaorganizacionalquesubordinaumfuncionrioadois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 68)Se,noMinistriodasComunicaes,existirumservidorque estejasubordinadodiretaeunicamenteaumchefe,masreceba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. 69)CasooMinistriodasComunicaesbusquecontemplaruma estruturaquedisponhaseusrgoscomponentesemreas especializadasemassuntosespecficosequepossuaservidores especialistasnestestemas,essadisposiocaracterizaruma estrutura funcional. 70)Atualmente,recomendadaaexistnciadeestruturas organizacionais com umaamplitude administrativa que possibiliteum menor nmero de colaboradores por chefia. 71) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia daorganizaoaanlisedoambienteinterno,porintermdiodo efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 72) Em um cenriode crise,noqual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 73) Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, seconfiguraocenrioidealparaaadoodaestratgiade desenvolvimento. 74)Sabendoqueaestratgiaforneceocaminhoqueaorganizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo deobjetivo,atingir,atofinalde2009,onveldeexcelnciana prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingiresseobjetivo,acapacitaodosservidorespermanentesem ferramentas de excelncia no servio pblico. 75) Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao. 76)AculturaorganizacionalexistentenoMinistriodas Comunicaesamesmadosdemaisrgospblicosbrasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e municipal. 77)Aanlisedaculturaorganizacionalvislumbradaefetivamente nas normas formais e escritas existentes na organizao. 78)UmservidorquemarcouahistriadoMinistrio,sendocitado comoexemploemodeloaserseguidopelosnovosingressantes, deveserentendidocomoexemplodeartefatodacultura organizacional. 79)Asculturasorganizacionaiscaracterizam-semaisconservadoras oumaisflexveis,dependendodareceptividademudanadeseus valores e de suas pressuposies bsicas. 80)Odiscursoadotadopeloschefesrefletefacilmenteacultura organizacional vigente. 81)Asobrevivnciaeocrescimentodaorganizaodependemda manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modoa fazer frente s mudanas do ambiente externo. 82)Natradicionalclassificaodetrsnveisdacultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. 83)Natradicionalclassificaodetrsnveisdacultura organizacional,oprimeironvelcorrespondeaosvalores compartilhados,que apresentamparaas pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas. 84) A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima organizacional. 85) Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histriasemesmoalinguagemutilizadanaorganizao,so utilizadasparaqueaculturaorganizacionalsejaassimiladapelos novos servidores. 86.Naeradainformao,asorganizaesprecisamserhbeisna gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta quevisaaauxiliarnoalcancedesseobjetivo.Agestopor competncias envolve a (A) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. (B)criaodeumbancodeinformaesecasos,emqueos funcionriosregistramecompartilhamsuasinformaes, experincias, ideias, problemas, solues. (C) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pelaequipe de trabalhoepermite ampliar a visosistmica das tarefas realizadas. (D)formaodegruposdeprofissionaisqueserenem periodicamente para trocar ideias e experincias. (E)definiodeumprocessocontnuodedisseminaoe recuperaodeinformaesparaosdiversosnveisesetoresda organizao. 87.Apsareuniodeplanejamentoestratgicoanualdesua organizao,oresponsvelporumaunidadedenegcioresolveu implantar um projeto para dinamizar a aprendizagem organizacionalemsuaunidade.Paraisso,promoveu,entreseus liderados, o seguinte conjunto de aes: I - estimulou a participao dos seus subordinados nas decises; II - promoveu o trabalho em equipe; III - passou a recompensar sugestes e crticas recebidas; IV - desenvolveu aes de treinamento para seus subordinados. Considerando o objetivo, so corretas as aes (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas. (C) II e III, apenas. (D) II e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. 88. Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando noexisteumcdigodevesturioespecfico,osmembrosda organizaotendemasevestirdeformasimilar,refletindoacultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? (A) Ritual (B) Smbolo (C) Valor (D) Norma (E) Poltica 89.Desdequeassumiuocargodevice-presidenteparaassuntos internos,FredericoCavalcantitembuscadomodificaraculturaapticae reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, temencontrado muitas resistnciasorganizacionaiseindividuaisssuasmedidasdemudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir. I-Oshbitoseomedododesconhecidosoimportantesfontesde resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes. II-Aresistnciamudana,emcertamedida,positiva,poispermite queasorganizaesmantenhamumgraudeestabilidadee previsibilidade. III-Aresistnciamudanacaractersticaespecficadeindivduos incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades. IV-Apenasoclimaorganizacionalpodesermodificado,masnoa cultura organizacional. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s) (A) I.(B) II. (C) I e III.(D) I, II e IV. (E) II, III e IV. 90.Naltimaavaliaodedesempenho,Guilhermesesentiu profundamenteinjustiado.Deacordocomele,asuaavaliaono refleteoseurealdesempenho.Oseuchefeodescreveucomouma pessoamuitointrovertidaepoucomotivada,quenosabeimporsuas opiniesequenogostadetrabalharemequipe.Guilhermediscorda dessaavaliaoesedefendedizendoque,apesardesertmido,sed bemcomseuscolegasdetrabalhoequeconsegue,sempre,superaras suasmetasdedesempenho.SeforverdadeoqueGuilhermeest dizendo,seusuperiorestcometendoumerrotpicodeavaliaode desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. 91.Recentemente,emconsequnciadagravecrisefinanceira internacional,muitosbancosoptarampordemitirfuncionriose reestruturarosprocessosinternos.Consequentemente,issoinfluenciou asatitudesdosfuncionriosperanteotrabalho.Jorge,umanalistade crditodeumbancocomercial,expressadaseguinteformaosseus sentimentos:Essacrisefez-meenxergaromeutrabalhodeumanova forma.Estoumuitoinsatisfeitocomaformacomoosbancosesto tratando os seus funcionrios e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de empregoimediatamente.Infelizmente,omercadodetrabalhoestmuito difcil e no existem oportunidades para que isso acontea, continuando: poressarazo,esperocontinuarnomeutrabalhoatualatqueo ambiente melhore. Na sua inteno de se manter no seu atual emprego, Jorge expressa um comprometimento (A) instrumental.(B) afetivo. (C) comportamental.(D) normativo. (E) tcnico. 92. Considere as seguintes informaes sobre duas organizaes, X e Y: X:ainformaocompartilhadamantmaorganizaofuncionandoem umnveltimo;aculturaincentivaaabertura,aigualdade,amelhoria contnua,aadaptabilidade,aparticipaoeatransformao;Y:a estratgiaformuladapelosgerentesdacpulaeimpostasobrea organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo paracimapelotrabalhocomumdaorganizao;hpoucacolaborao entre os departamentos funcionais. Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que (A) Y uma organizao em aprendizagem. (B) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y, para o desempenho eficiente. (C) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz. (D)XeYsoorganizaesprojetadasparaaaprendizagem constante. (E) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente. 93.Considereasobservaesaseguir,arespeitodetrs funcionrios de uma organizao. X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele. OenvolvimentocomotrabalhodeYpermiteobservarqueelese identificapsicologicamentecomseutrabalhoeconsideraseu desempenho como um fator de valorizao pessoal. OaltograudecomprometimentoorganizacionaldeZmostrao quanto ele se identifica com a organizao. Analisandoasatitudesdessesfuncionrios,somentepossvel concluir que (A)Xtemumarespostamaisglobaleumvnculoduradourocoma organizao, numa perspectiva de longo prazo. (B) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria. (C)Z,mesmoquenoestejasatisfeitocomsuasfunesatuais, continua satisfeito com a organizao como um todo. (D)Ztemmaiorprobabilidadedeatitudesnegativasemrelaoao trabalho do que X e Y. (E)asatitudesqueX,YeZconsideramimportantesemrelao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho. 94.ParaosucessodosProgramasdeDesenvolvimentoGerencial, dos Planos de Carreira e Sucesso e dos Sistemas de Recompensas que do suporte gestode Recursos Humanos, torna-sepatente a necessidadedebuscaereconhecimentodosindivduosmais indicadosparadesenvolvimentoe/oupromoodentrodaprpria organizao.AAvaliaodePotencialpodeatenderaessa necessidade (A)identificandoocomportamentorealdapessoaemfacedeuma expectativaouumpadrodecomportamentoestabelecidopela organizao. (B) identificando oconjunto de entregas e resultadosdedeterminada pessoa para a empresa ou negcio. (C)implementandoumprocessocontnuodeaferioeanlisedos resultados e do processo de trabalho dentro de determinado perodo. (D)pesquisandoapreciaesquantoarealizaes,cumprimentode metas,comportamentosesperadosdapessoanodesempenhode suas funes e esforo empreendido. (E)diagnosticandoacapacidadededesenvolvimentoecrescimento daspessoaspormeiodaavaliaodesuashabilidades,valores, caractersticas, realizaes e interesses. 95. Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. OestilodelideranadeWachner,orientadoparaaproduo,foi eficazparaaempresaenquantoelaatravessavaumperodode robustezeconmica.Defato,em1993,arevistaFortuneapontou-a comoamaisbem-sucedidamulherdenegciosdosEUA.Masos temposmudarameWachnerpermaneceuamesma.Noinciode 1998,osnegciosdaempresacomearamaenfrentardificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada desuaparticipaodemercado.OestilodelideranadeWachner, comsuaabordagemtruculentaetticasagressivas,nessenovo contextoorganizacional,tornou-seumaspectonegativo.Em2001, apsaconcordatadaempresa,ocomitdereestruturaodo conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que (A)quantomelhorarelaolder/liderados,maisbaixoograuda estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. (B)ocomportamentodoldersereficazquandoforredundanteem relaosfontesdaestruturaambientalouincongruentecomas caractersticas do funcionrio. (C)quantomaiorograudecontrolequeasituaoproporcionaao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. (D)paraacompreensodalideranafoifundamentalo reconhecimentodasnecessidadesdedesenvolvimentodeteoriasde contingncia que inclussem fatores situacionais. (E) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgicaeanaltica;assimsendo,indivduosbrilhantestmum desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. 96.UmdosprincipaisobjetivosdaTecnologiadaInformao(TI) atualmenteapoiaresforosparaadministrarealavancaro conhecimentoorganizacional.Agestodoconhecimentoumnovo mododepensarsobrecomoorganizarecompartilharosrecursos intelectuaisecriativosdeumaorganizao.Portanto,paraquese implemente uma estratgia de gesto de conhecimento segundo uma abordagem pessoa para documento, preciso: I-identificarocapitalintelectualdaempresaeoconhecimentode especialistasexternosparadestacarproblemasouoportunidades para tornar a organizao mais competitiva; II-desenvolverredesparaligarpessoasdemodoqueo conhecimento tcito possa ser compartilhado; III-desenvolverumsistemadedocumentoseletrnicosque codifique,armazene,dissemineepermitaareutilizaodo conhecimento. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) I, apenas.(B) II, apenas. (C) III, apenas.(D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 97.Constata-se,cadavezmais,queasorganizaesmodernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a (A)harmoniaeoacordoentreosindivduoseasunidadessejam vistos como evidncias de um desempenho superior. (B) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. (C) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. (D)organizaotenhaumdesenhomecanicistacomforte especializaodotrabalho,dasregrasedosprocedimentos verticalizados. (E) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. 98. A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processarospagamentosdeseguro.Essanovatecnologianofoi totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipesdecincoasetemembros,queeramcompatveiscoma tecnologia. Este caso demonstra que (A)mudanastecnolgicasexigemagestoculturaldasequipesde trabalho. (B)mudanasdeestruturaesistemassorealizadasdecimapara baixo. (C)amudanaestruturalfoiumaconsequnciadamudana tecnolgica. (D)mudanasestratgicasimplicamalteraesnosmtodosde coordenao. (E)humanfasecrescentenanecessidadedemudanaemrazodo ambiente instvel. 99.Emtodososlivrosdegesto,umtemamuitoabordadorefere-seao impactodaculturaorganizacionalsobreocomportamentohumano.A culturaorganizacionalpodeserconsideradacomoumpassivoparaa organizao? (A)No,porqueaculturaumativofundamentalparaacontrataode novosfuncionriosquenosepareamcomamaioriadosmembrosda organizao. (B)No,porqueumaculturaforteajudanoprocessodemudana organizacional, impondo desafios a seus empregados. (C)Sim,quandoosvalorescompartilhadosnoestoemconcordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. (D)Sim,porqueexerceumapressosobreaconformidadedos funcionrios, aumentando o seu grau de comprometimento. (E)Sim,porquereduzaambiguidadedocomportamentodos funcionrios,inibindoasuacriatividadenamedidaemquedeixaclaro como as coisas devem ser feitas. 100. Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente, nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticasquesemostraminsuficientesparalidarcomarealidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana, (A)aretomadadopoderdoEstadoemdefinireimplementarpolticas pblicas. (B)ofortalecimentodosprincpiosdelegalidade,impessoalidadee moralidade na administrao pblica. (C)ousodeinstrumentoscombasenateoriadaescolhapblicaena teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado. (D)umconjuntodeprticasqueseguealgicadagovernana corporativa adotada pelas empresas privadas. (E)umconjuntodereformasadministrativasedeEstadoquetemcomo objetoaaoconjunta,compartilhadapeloEstado,pelasempresase pela sociedade civil. 101. Analise as afirmaes a seguir. Aconstruodecenriosumaferramentatilparaaanlisedo ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE Aanlisedoscenriospermiteorganizaoatuarsobreasforasque impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B)asduasafirmaessoverdadeiras,easegundanojustificaa primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 102.Omodelodascincoforasdaconcorrncia,propostoporMichael Porter,permiteampliaraarenaparaaanlisecompetitivaereconhecer novascondies,quepodemalteraraformacomoocorreacompetio emdadosetoreosefeitossobreaatratividadedaindstria.Sofatores queaumentam a atratividadede uma indstria, tornando osretornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: (A)existnciadeativosespecializadoseretaliaoesperadadas empresas da indstria. (B) elevados requisitos de capital e economias de escala. (C)facilidadedeacessoacanaisdedistribuioebaixoscustosde mudanas aos clientes. (D)poderdebarganhadasempresasfrenteaconsumidorese fornecedores. (E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 103.Oconceitodeestratgiatemsidousadodemaneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou comoformadequalificareaumentaraimportnciadeumaideiaou conceito.Tendosuaorigemgeralmenteassociadaaogrego strategos,ouartedosgenerais,aestratgiamostra-secomoum conceitomultidimensionalesituacional.H,contudo,ideiasqueso consensualmenteaceitaspelasdiversascorrentesdopensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I-Estratgiapressupeumainseparabilidadeentreaorganizaoe seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III- Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV-Aformulaodaestratgiaenvolveumprocessodeconstruo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. 104.Boagovernanaeaccountabilitysoconceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site,diversasinformaessobresuaatuao,dentreelas,a remuneraodemembrosdadiretoriaemeventosexternos, exemplificaaimportnciadaaccountabilityverticaldasorganizaes pblicas.Entretanto,ofortalecimentodaaccountabilityverticalno dependeapenasdasprpriasorganizaespblicas,sendotambm fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrncia de competio real entre elites pelo poder; II-instnciasinstitucionaisdesuperviso,controleeavaliao recproca; III-existnciadeliberdadedeexpressoemdiaindependentedo Estado; IV - populao com bom nvel educacional, renda e bem-estar; V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana. Esto corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV. (D) II, III e V. (E) III, IV e V. 105.Ummodelobastantedifundidoatualmentenaformulaode estratgiasodenominadoBalancedScorecardouEscore Balanceado,que se baseia nodesdobramento da viso de futuroem tornodedimensesequilibradas,podendoessasdimensesser alteradasparacontemplarascaractersticasdeorganizaes privadas,pblicasoudoterceirosetor.OBalancedScorecardinova por apresentar um(a) (A) sistemade indicadores de resultados e modelosderemunerao varivel, associados. (B) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. (C)estruturadeobjetivos,metasevetoresdedesempenhoque interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. (D)ferramentaestratgicadecoordenaoeorganizaodas expectativas dos stakeholders. (E) perspectiva organizada de prestao de contas eresponsabilidade socioambiental. 106.ParaoespecialistaemqualidadeW.EdwardsDeming,nose gerencia oqueno se mede,no semede oque no sedefine,no sedefineoquenoseentende,nohsucessonoquenose gerencia.Medir,portanto,umanecessidadefundamentalgesto eenvolveadefinioadequadadeumconjuntodeindicadoresde desempenhonoplanejamentoestratgico.Entretanto,exige, inicialmente,a compreenso claradaestratgiada organizao ede questes-chavequegarantamoseusucesso.Emumaorganizao voltadaaoapoiocrianaeaoadolescente,indicadorde desempenho (A) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. (B) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. (C) comparao receita atual / receita ano anteiror. (D) eficincia da arrecadao. (E) arrecadao 30% maior que no ano anterior. 107.NoplanejamentoestratgicodoBancoCentraldoBrasil,a autarquiadeclaraquedeveasseguraraestabilidadedopoderde compradamoedaeumsistemafinanceiroslidoeeficiente. Considerandoos elementos tpicosde um processo deplanejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) (A) misso da organizao. (B) viso de futuro. (C) declarao de accountability. (D) anlise SWOT. (E) indicador de desempenho. 108.Paradiversosautores,asmetasestratgicasdaorganizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma aresguardaralegitimidadedesuaatuaofrenteaospblicos internoeexterno,apresentandoaracionalidadequeserseguida pelaorganizaoemsuaatuaofutura.Sobremetasestratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. 109. No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dos fatores ambientaisexternoseinternosorganizaotemsidofundamental nadefiniodeumaestratgiaqueorienteaatuaodosgestores nasorganizaespblicaseprivadas.Emalgumasorganizaes, essaplanificaoestratgicajapresentaumavinculaodiretaa umaconcepomodernadegestointegradadeprojetos,quetem comocaractersticaautilizaodeprojetoscomoinstrumentode ao estratgica. Neste sentido,no desafiopelabusca de integrao deprojetosestratgiaorganizacional,osgestoresdevemcentrar esforos na (A) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e da priorizao de projetos. (B) priorizao de um nico projeto que sirva de base orientaoestratgicadaorganizao.(C)seleoenapriorizao deprojetosalinhadoscomosobjetivosestratgicosestabelecidos pela organizao. (D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos oramentrios da organizao. (E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao estratgica da organizao. 110.Ointeressepelastcnicasdegerenciamentodeprojetostem-se intensificadonosltimosanosentreosgestoresbrasileiros,tantona esferapblicaquantonainiciativaprivada.Oaumentoexpressivodo nmero de certificaes emitidas por institutos internacionais reflete essa tendncia. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada vez maisnumerososecomplexosteminduzidoinmerasorganizaesa desenvolveremestruturasorganizacionaisconhecidascomoEscritrios deProjetos,responsveispelosprocessosdegestodeprojetos.H, atualmente,umadiversidadedemodelosdeescritrioscujasfunes podemvariardeacordocomoestgiodaorganizaoeotipode estruturaorganizacional.Acriaodeescritriosdeprojetostemcomo finalidades (A)darsuporteaosesforosorganizacionaisnogerenciamentode projetoseapoiaradireodasorganizaesnavisualizaodetodoo portflio de projetos. (B)darsuporteaosesforosorganizacionaisnogerenciamentode projetoseestabelecerainteraoentreosgestoresdeprojetosea direodasorganizaesnavisualizaodoportfliodeprojetoscom fins estratgicos. (C)controlareaprimoraraexecuodeprojetospormeiode profissionaisespecializadosnagestodeprojetoseestabelecera interaoentreosgestoresdeprojetoseosdemaisgestoresdas organizaes. (D)fornecersorganizaesprofissionaistreinadosemprojetose estabelecerainteraoentreosgestoresdeprojetoseosdemais gestores das organizaes. (E)acompanharemonitorarodesempenhodosprojetoseapoiara direo das organizaes na visualizao de todo o portflio de projetos. 111.Umaadministraodotipogerencialtemnosresultados organizacionais asua principalorientao. Nessaperspectiva degesto, osmecanismosvoltadosparaaaferiododesempenhoedos resultadosdevemestarprevistosnosprogramaseprojetos organizacionais,condicionadosaindicadoresquepermitamtraduzir,de formamensurvel,oalcanceefetivodosobjetivospropostos,bemcomo possibilitemomonitoramentoeaavaliaodosresultadosobtidos, orientandoatomadadedecisodosgestores.Naformulaode indicadoresparaumdeterminadoprojeto,umgestordeveseassegurar de que cada indicador seja (A)essencialaoprojeto-deimputaodireta,deverificaoobjetivae diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (B)essencialaoprojeto-deimputaodiretaouindireta,deverificao objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do projeto. (C)essencialaoprojeto-deimputaodiretaouindireta,devalidao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (D)efetivo-deimputaodiretaouindireta,devalidaoobjetivae diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (E)efetivo-deimputaodireta,deverificaoobjetivaesimilaraos indicadores de cada nvel do projeto. 112.Anecessidadedemanterasorganizaesemsintoniacomas novastecnologiaseassegurarapossibilidadedeacompanharas inovaes do ambiente tem justificado a aplicaodetcnicasdemapeamentodosprocessosorganizacionais com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da competitividade e,consequentemente,asobrevivnciaorganizacional.Nessesentido,a utilizaodastcnicasdemapeamento,quetemcomopropsito especficoaidentificaodasituaoatualemqueseencontramos processos organizacionais, tem como principal objetivo (A) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar ummodeloquesirvadebaseorganizaonatomadadedeciso visando melhoria contnua dos processos organizacionais. (B)avaliarosprocessostalcomosorealizadosnaorganizaoe validarummodeloquesubsidieatomadadedecisovisandoao redesenho de todos os processos organizacionais. (C)identificareavaliarosprocessostalcomosorealizadosna organizaoevalidarummodeloquesubsidieaposteriordefinio da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. (D)identificareavaliarosprocessostalcomosorealizadosna organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de decisovisandoaoalinhamentodosprocessos,aosobjetivose estratgias da organizao. (E)identificareavaliarosprocessostalcomosorealizadosna organizaoevalidarummodeloquesubsidieadefinioda proposta de melhoria de todos os processos organizacionais. 113.Emumseminrionacional,umrenomadopalestrantealertou paraofatodequemuitasorganizaesaindaapresentam caractersticasrelacionadasaoparadigmamecanicistade comunicao.Considereosseguintesaspectosligados comunicao organizacional: I anlise dos contextos sociais; II comportamento padronizado; III eficcia organizacional; IV fenmeno subjetivo e cultural; V prtica voltada a resultados; VI relaes de poder; VII viso funcionalista. Ascaractersticasrelacionadasaoparadigmamecanicistaso, APENAS, (A) I, III, IV e V. (B) II, III, IV e VI. (C) II, III, V e VII. (D) III, IV, V e VI. (E) IV, V, VI e VII. 114.Trsespecialistasteceramosseguintescomentriosarespeito das mudanas no ambiente da comunicao: Pedro Observa-se um fortemovimentodeconfiananadivulgaofocadaemmdias massivas,porexemplo,televisoabertaerevistasdecirculao nacional,comosoluodosproblemasdecomunicao.AliceAs novas tecnologias nos pontos de vendas transformam cada transao em informaes no apenas sobre o desempenho de cada fabricante, comotambmsobreogiroeoretornodeaespromocionais. AntnioOdesenvolvimentododatabasemarketingpermitequeos profissionaisdecomunicaoutilizemdiversasinformaespara atingir consumidores por meio dediferentesferramentasdemarketingdireto.(So)correto(s)o(s) comentrio(s) de (A) Pedro, apenas. (B) Alice, apenas. (C) Pedro e Antnio, apenas. (D) Alice e Antnio, apenas. (E) Pedro, Alice e Antnio. 115.OplanejamentoestratgicodoBancoCentraldoBrasiltemo objetivodefocaraatuaodainstituioemsuasdiversasreas, inclusiveasaesdecomunicaocomasorientaesestratgicas, das quais faz(em) parte a(s) (A)transparncianasatitudes,observadasasrestriesdeordem legal. (B)misso,aviso,osvaloreseosobjetivosestratgicosda organizao. (C)ticacomocompromissoeorespeitocomoatitudenasrelaes com os servidores. (D)preservaodosprincpioseosinteressesqueregema administrao pblica. (E)aesderesponsabilidadesocialedecompromissocoma instituio. 116.ParagarantirqueumaorganizaocomooBancoCentralseja reconhecidademaneirafavorvelperanteseusdiversospblicos, sua imagem precisa ser administrada. PORQUE Osdiversospblicosdeumaorganizaoiroformaromesmo conceitoarespeitodainstituioqueplanejaeadministrasua imagem. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A)asduasafirmaessoverdadeiras,easegundajustificaa primeira. (B)asduasafirmaessoverdadeiras,easegundanojustificaa primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 117.NositedoBancoCentraldoBrasiladmite-seque,apesarde exercer grande influncia na vida de todos os brasileiros, a instituio aindavistadeformadistanciadapelamaioriadapopulao.Esse fatosejustificaporumavarivelincontrolvelnoprocessode formao de uma imagem institucional, na medida em que as(os) (A) informaes recebidas sobre a organizao procedem e inmeras fontes, no somente daquelas controladas pela administrao. (B)aesdecomunicaoconvergemparaumconjuntode significados imprevisveis e incomensurveis no longo prazo. (C)mensagensemitidaspelainstituioatingempblicosdiversos, segmentados a partir de preferncias semelhantes. (D)investimentoscommdiatornam-secadavezmaisvultosos, impossibilitandoadivulgaodainstituioparaumpblicode massa. (E)interessesdograndepblicosoimpossveisdeserem detectadosatempodeseadequaremasmensagenss caractersticas da populao. 118.Numainstituiodosetorpblico,comooBancoCentraldo Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz consigo o aval da direoparaofortalecimentodaestratgiacorporativa.Noentanto, um problema da comunicao formal o(a) (A) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores. (B) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos. (C) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho. (D) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina. (E) sugesto de que seus canais so controlados pela administrao. 119.Organizaesdediversostiposeportesintroduzem,cadavez mais,emseusprocessosdecomunicao,umasriedetecnologias recentes,comoosblogs,ospodcastseossistemasmensageiros. Tais ferramentas (A)causamumprocessoderupturaeinovaodifcildeserevitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico. (B) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a eliminao de barreiras de comunicao. (C) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergncia dos canais de informao. (D)geramfaltadeeficinciaeeficcianacomunicao,seno estiverem adequadas ao planejamento da rea. (E)promovemumacomunicaomaiseficaz,namedidaemque eliminam os rudos na transmisso de mensagens. 120. Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as antigascaixasdesugestes,sotransformadasemouvidoriase serviosdeatendimentoaoclienteinternodasorganizaes.Tais ferramentas (A)ampliamoprocessodecontrolesobreasaeseocomportamento das pessoas. (B)aumentamosentimentodepertencimentosredesdecontatodos funcionrios. (C)modificamasnormasticasdecondutaentreoscolaboradorese fornecedores. (D)reforamocompromissodofuncionrioemrelaoaodesempenho organizacional. (E)transformamaculturaorganizacionaleosprocessostcnico-administrativos. 121.Aafirmaodequeaprincipaltarefadoprofissionalderelaes pblicas(RP),hojeemdia,aorganizaoeapromoodeeventos empresariais merece reparos porque a(o) I funo do profissional de RP envolve outras atividades de carter mais estratgico para a organizao;IItarefadeorganizaodeeventosimportantehbastantetempoe no ganhou destaque somente nos dias de hoje; IIIprofissionaldeRPnorealizaapenaseventosempresariais,mas tambm projetos sociais. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es) (A) I.(B) II. (C) III.(D) I e II. (E) I e III. 122.Emumaempresaquetemprocessosdegestodoconhecimento, quandoumgerentedecomunicaoparticipadeumseminrioexterno, ao retornar s suas atividades, ele deve (A)avaliaroquepodeounoserimplantadonaorganizaonocurto prazo. (B)registrarasinformaeserepass-lasatodososinteressados naquele assunto. (C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados, documentando a atividade. (D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos. (E)reunir-secomaequipeparacontarasinovaesquepresencioue aprendeu. 123.Considereasafirmativasaseguir,sobreasorganizaeseseus stakeholders. IComonemsempreointeressedeumstakeholderconvergeparaas intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. IIOdilogocomosstakeholdersocorrecommaisfrequnciae intensidadeconformeosinteressesdaorganizaoempersuadire manipular a opinio pblica. IIIOaumentodacrticasatuaesempresariaiseamaiorvigilncia dasociedadevmestimulandoasprticasdeentendimentoentreas organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas.(B) II, apenas. (C) I e III, apenas.(D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 124.Asorganizaesempreendemcadavezmaisaesde comunicaodirigida,voltadasaumpblicosegmentado,por diversos motivos, incluindo o fato de que (A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e seus interesses. (B)asmudanasdemercadodiminuemasmargensdelucroe aumentam a competitividade. (C)osconcorrentesinvestememferramentasdigitaisde comunicao para auferir uma imagem de modernidade. (D)osgerentesdecomunicaoselecionammaismdias direcionadas a indivduos e grupos de pessoas. (E)osconsumidoresestosetornandodiferentesquantossuas necessidades, atitudes e seus estilos de vida. GABARITO: 1 E 2 E 3 C 4 E 5 C 6 E 7 C 8 C 9 E 10 C 11 C 12 C 13 E 14 E 15 C 16 C 17 C18 C 19 E 20 E 21 E 22 C 23. E 24. E 25. C 26. C 27. E 28. E 29. C 30. C 31. E 32. C 33. E 34. C 35. E 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. E 42. C 43. C 44. E 45 d 46 a 47 - D 48 - E 49 - A 50 - B 51 - E 52 - C53 - A54 - D55 - B56 - A57 - B58 - D59 - B60 - B61 - C 62 - B 63 - B 64 - B 65 - C 66 - B 67 - E 68 - C 69 - C 70 - E 71 - C 72 - E 73 - E 74 - C 75 - C 76 - E 77 - E 78 - C 79 - C 80 - E 81 - E 82 - C 83 - E 84 - C 85 - C 86 A 87 E 88 B 89 B 90 D 91 A 92 B 93 C 94 E 95 - D 96 C 97 E 98 C 99 C 100 E 101 E 102 C 103 ANULADA 104 B 105 C 106 D 107 C 108 D 109 A 110 B 111 C 112 B 113 A 114 D 115 C 116 D 117 B 118 C 119 A 120 E 121 D 122 D 123 A 124 B 125 C 126 E NO CONFIEM 100% NESTE GABARITO. AINDA VOU REVIS-LO. ASSIM QUE TERMINAR A REVISO DEVO REENVI-LO VOCS.