Modelo de Plano Estratégico

PLANO ESTRATÉGICO

(Logotipo da Empresa)

Seu Nome

Curitiba

2010

TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS

E NÃO CORRESPONDEM EM NADA A REALIDADE.

INFORMAÇÕES MERAMENTE ILUSTRATIVAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Linha do Tempo .......................................................................................................... 9

Figura 2: Organograma da Empresa. ........................................................................................ 10

Figura 3: Estrutura Administrativa. .......................................................................................... 11

Figura 4: Estrutura Operacional. .............................................................................................. 11

Figura 5: Estrutura Terceirizada. .............................................................................................. 11

Figura 6: Modelo Panfleto. ....................................................................................................... 16

Figura 7: Modelo Panfleto ........................................................................................................ 17

Figura 8: Sala de Reuniões. ...................................................................................................... 19

Figura 9: Escritório – ................................................................................................................ 20

Figura 10: Tela Software da Empresa....................................................................................... 20

Figura 11: Localização Geográfica........................................................................................... 21

Figura 12: Cadeia de Valores – ................................................................................................ 27

Figura 13: Diagrama do processo produtivo. ........................................................................... 28

Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. ........................................................................ 28

Figura 15: Cinco Forças do setor da Construção Civil. ............................................................ 44

Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indústria de Construção Civil. ................................... 47

Figura 17: Mapa de Grupos Estratégicos. ................................................................................ 48

Figura 18: Mapa de Grupos Estratégicos – Mobilidade. .......................................................... 51

Figura 19: Distribuição de Clientes PF..................................................................................... 61

Figura 20: Distribuição de Clientes PJ. .................................................................................... 61

Figura 21: Distribuição de Clientes PJ. .................................................................................... 61

Figura 22: Matriz GE. ............................................................................................................... 64

Figura 23: Matriz PFOA. .......................................................................................................... 65

Figura 24: Resumo Ações Estratégicas. ................................................................................... 70

Figura 26: Identificação de não-conformidades. ...................................................................... 74

Figura 27: Balanço Patrimonial Atual. ..................................................................................... 76

Figura 28: DRE Atual. .............................................................................................................. 76

Figura 29: DRE projetado. ....................................................................................................... 79

Figura 30: Projeção Balanço Patrimonial. ................................................................................ 79

Figura 31: Análise Vertical e Horizontal DRE até ano 2. ........................................................ 79

Figura 32: Análise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3. ............................................ 79

Figura 33: Análise Vertical e Horizontal BP até ano 2. ........................................................... 80

Figura 34: Análise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3................................................. 80

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionários. ....................................................... 12

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros. ............................................................. 13

Quadro 3: Média Salarial. ......................................................................................................... 13

Quadro 4: Inteligências Práticas da Liderança. ........................................................................ 14

Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organização. .......................................................... 14

Quadro 6: Indicadores de Satisfação no Trabalho. ................................................................... 16

Quadro 7: Modelo de Gestão Observados. ............................................................................... 17

Quadro 8: Estratégias de Produtos. .......................................................................................... 17

Quadro 9: Política de Compras. ................................................................................................ 18

Quadro 10: Avaliação das Estratégias atuais da. ...................................................................... 18

Quadro 11: Critérios de Escolha de Fornecedores. .................................................................. 21

Quadro 12: Descrição Mix Marketing - Produto. ..................................................................... 23

Quadro 13: Descrição Mix Marketing - Promoção. .................................................................. 24

Quadro 14: Descrição Mix Marketing - Preço. ......................................................................... 25

Quadro 15: Descrição Mix Marketing - Praça. ......................................................................... 25

Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso. ...................................................................... 34

Quadro 17: Análise da Concorrência –..................................................................................... 52





Quadro 22: PDC Pessoa Física. ................................................................................................ 58

Quadro 23: PDC Pessoa Jurídica. ............................................................................................. 59

Quadro 24: PDC Investidores. .................................................................................................. 60

Quadro 25: Estratégia Empresarial – Liderança em custo ....................................................... 67

Quadro 26: Benefícios das ações e Riscos da não implementação. ......................................... 71

Quadro 27: Cronograma e Orçamento. .................................................................................... 72

ÍNDICE

SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................................ 6

2. ANÁLISE DA EMPRESA ................................................................................................... 8

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................... 8

2.1.1 Caracterização do Negócio ......................................................................................... 8

2.1.2 Histórico ...................................................................................................................... 8

2.1.3 Recursos ...................................................................................................................... 9

2.1.3 Resultado .................................................................................................................. 22

2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido ............................................................................. 23

2.1.5 Mix de Marketing ...................................................................................................... 23

2.2 NORTEADORES ESTRATÉGICOS ............................................................................. 25

2.2.1 Objetivo .................................................................................................................... 26

2.2.2 Missão ....................................................................................................................... 26

2.2.3 Visão ......................................................................................................................... 26

2.2.4 Valores ...................................................................................................................... 26

2.3 CADEIA DE VALOR ..................................................................................................... 26

2.3.1 Atividades Principais ................................................................................................ 27

2.3.2 Atividades de Apoio ................................................................................................. 29

2.3.3 Margem ..................................................................................................................... 30

2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO ............................................................................... 31

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA .............................................................................................. 36

3.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL ................................................................................ 36

3.2 CENÁRIOS ..................................................................................................................... 40

3.2.1 Forças Motrizes ......................................................................................................... 40

3.2.2 Cenários propostos .................................................................................................... 43

3.3 ANÁLISE SETORIAL ................................................................................................... 44

3.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA .............................. 47

3.4.4 Análise da Concorrência .............................................................................................. 51

3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE.............................................................................. 56

3.6 ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................................ 57

3.7 SEGMENTAÇÃO ........................................................................................................... 60

5

3.8 MATRIZ GE ................................................................................................................... 62

3.9 MATRIZ PFOA (SWOT) ................................................................................................ 64

4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................. 66

4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................... 66

4.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS ................................................... 67

4.3.1 Ações Estratégicas .................................................................................................... 68

4.3.2 Cronograma e Orçamento ......................................................................................... 72

4.4 CONTROLES ESTRATÉGICOS ................................................................................... 72

5. ANÁLISE FINANCEIRA .................................................................................................. 76

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 76

5.2 BALANÇO PATRIMONIAL E DRE ATUAL .............................................................. 76

5.3 INDICADORES FINANCEIROS .................................................................................. 76

5.4 PROJEÇÃO DE DRE ..................................................................................................... 78

5.5 PROJEÇÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL ............................................................. 79

5.6 ANÁLISES...................................................................................................................... 79

5.6.1 Análise Vertical e Horizontal DRE .......................................................................... 79

5.6.2 Análise Vertical e Horizontal BP .............................................................................. 79

5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS ........................................................ 80

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA – Matriz de Ameaças e Oportunidades. ......... 82

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA – Pontos Fortes e Pontos Fracos ......................... 83

ANEXO C: Representação de Produtos. ................................................................................. 84

ANEXO D: Representação de Produtos .................................................................................. 85

SUMÁRIO EXECUTIVO

O presente trabalho trata-se do Plano Estratégico da x Ltda. Esse plano foi

elaborado para cinco anos, com seu início em janeiro de 2011 e término em dezembro de

2015. Sua constituição é dada em quatro partes: Análise da empresa, Análise estratégica,

Formulação estratégica e Análise financeira.

Na análise da empresa, percebe-se que a mesma conta com profissionais de amplo

conhecimento técnico e mercadológico, entretanto, o negócio se desenvolveu e cresceu acima

do esperado, gerando dificuldades nas rotinas diárias devido ao grande volume de trabalho

para uma estrutura administrativa enxuta. Na cadeia de valor observou-se que a estratégia da

empresa está de acordo com sua estrutura e modelo de trabalho, pois seu foco está

completamente voltado para o produto e clientes. Os principais fatores que fundamentam o

sucesso e crescimento da x são o foco na redução de custos, estrutura enxuta, diversificação

dos bairros, produtos pensados e planejados para o perfil de consumidores de cada bairro, que

constroem a qualidade do padrão construtivo.

Na análise estratégica, o primeiro passo foi a análise do macroambiente, que

buscou as tendências do ambiente externo. Entre as principais tendências pode-se citar a

melhoria da situação econômica no país, a facilidade de realizar financiamentos por parte dos

clientes, os novos projetos sociais que facilitam a compra do primeiro imóvel da população, e

a preocupação com o meio ambiente e segurança. Tendo em vista a análise macroambiental,

foi possível realizar a construção de forças motrizes e cenários possíveis para os próximos

anos em relação ao ambiente externo. A análise da indústria foi realizada através das cinco

forças de Porter. Verificou-se que as barreiras de entrada e saída são altas, existem produtos

substitutos, o poder de barganha dos compradores é visto como alto e dos fornecedores é

considerado neutro. Além disso, foi possível verificar uma rivalidade intensa na indústria.

Em relação aos grupos estratégicos, o grupo identificou seu grupo estratégico

analisando o mercado e as empresas que possuem o mesmo padrão construtivo e alavancagem

financeira além de todos os demais grupos do setor. No setor de construção civil observa-se

que as empresas concorrem não apenas com os concorrentes de seu grupo estratégico, pois

empresas de diferentes grupos estratégicos constroem em um mesmo local. Portanto, o grupo

selecionou os principais bairros que a x constrói e realizou uma breve pesquisa de mercado,

selecionando as empresas que constroem nos mesmos bairros, com a mesma faixa de preços.

Outra ferramenta de análise utilizada foi a Matriz GE, que auxiliou na definição

dos objetivos estratégicos do plano. Como conclusão desta etapa, foi utilizada a matriz

7

PFOA, que demonstra as potencialidades, fraquezas, ameaças e oportunidades que envolvem

a x.

As Ações Estratégicas foram ancoradas em três objetivos principais: (a) melhorias

nos pontos de contato com os diversos públicos da empresa; (b) acompanhamento das

tendências de mercado; (c) padronização de processos. Para alcançar estes objetivos, ações

estratégicas foram propostas. A fim de mensurar e controlar a implementação das ações

propostas às principais ferramentas e indicadores utilizados serão a pesquisa de satisfação,

monitoramento nas reuniões de controle e de não conformidades identificadas.

O cronograma contempla todas as táticas e ações propostas, além do responsável

pelo controle, pela implementação, o período e o valor. Além de identificar que o baixo custo

de implementação se mostra condizente com a estratégia de estrutura enxuta e custos

reduzidos, as autoras destacaram os benefícios que a empresa terá com a implementação e os

riscos que correm caso não realizem as ações propostas.

O controle estratégico será realizado para acompanhar o andamento e a

implementação das ações propostas, além de ser o principal meio de engajar as partes com o

planejamento estratégico. O Balanced Scorecard foi aplicado como modelo de avaliação de

performance na implementação da gestão estratégica proposta. Tomou-se por base a

aprendizagem e o crescimento voltados para a relação com o mercado através de processos

internos simplificados e diretos. Por fim, identificam-se objetivos de médio e longo prazo

para que a x se mantenha atuando sob o modelo de redução de custos e consiga melhores

margens de lucro por empreendimento.

Para finalizar o plano estratégico e demonstrar sua eficiência, a análise financeira

foi composta da apresentação do Balanço Patrimonial e DRE atuais, bem como os índices

financeiros atuais da empresa x. Na análise financeira também foram construídos o Balanço

Patrimonial, DRE e índices financeiros projetados. Através destas projeções, foi possível

analisar de que maneira os resultados financeiros irão evoluir. No caso da x, houve um

aumento na margem de lucro, que era de 4,46% e passou para 6%. Além disso, houve um

acréscimo na rentabilidade do patrimônio líquido.

Assim conclui-se o Plano Estratégico da empresa x, que propõem ações a serem

iniciadas a partir de janeiro de 2011.

2. ANÁLISE DA EMPRESA

A seguir será apresentada a descrição da empresa x, norteadores estratégicos, bem

como sua cadeia de valores e os fatores chaves de sucesso. Esta análise é feita com o intuito

de compreender o negócio da empresa e, posteriormente, ter os subsídios necessários para

propor objetivos estratégicos para a mesma.

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Visando descrever o negócio da empresa x, o levantamento de informações como:

caracterização do negócio, histórico, recursos e resultados tornam-se indispensáveis. Os

mesmos estão descritos nos próximos itens.

2.1.1 Caracterização do Negócio

A empresa x Empreendimentos atua no mercado de construção civil, através de

incorporações imobiliárias, projetos arquitetônicos, estruturais, elétricos, administração e

execução de obras prediais. Atualmente x% de seu faturamento é proveniente de obras civis

de unidades habitacionais, x% é representado pela construção de obras para terceiros e x%

por obras do setor público.

Os prédios residenciais da x são voltados para o público familiar de Curitiba, das

classes x. Não existem restrições em relações a bairros, entretanto, a empresa tende a focar

suas ações nos bairros considerados de melhor padrão de vida na cidade de Curitiba, que são

os bairros Moinhos de Ventos, Higienópolis, Menino Deus, entre outros.

As obras realizadas para o setor público são resultantes de licitações e as obras

para terceiros servem tanto para o setor público quanto privado. Existem dois tipos de

construções para terceiros, no primeiro modelo a x é contratada para construir e é paga pela

implementação de um projeto. O outro modelo é representado pelas obras da x sob contrato

de locação, onde a empresa contratante determina as características do projeto desejado, a x

constrói e aluga para esta empresa através de contratos de aluguel de longo prazo.

2.1.2 Histórico

9

No ano de 1990, Joao Silva identificou uma oportunidade promissora no mercado da

construção civil e buscou em investidores para dar continuidade a uma obra predial já

começada na cidade de x, cujo dono não tinha mais capital para prosseguir com a obra. X

identificou oportunidades no negócio e entrou como investidor. Neste ano fundou-se a x

Empreendimentos e Participações através de uma sociedade de partes iguais, consolidadas em

contrato social.

No ano seguinte, o engenheiro que havia trabalhado na primeira obra surgiu com um

projeto pronto e aprovado que também havia perdido o investidor. João, que trabalhava no

setor de construção civil há muitos anos, identificou a validade do projeto e prosseguiram com

a construção. A partir deste segundo projeto o engenheiro passou a fazer parte da empresa e

continua na x até hoje. Em 1998, a empresa instalou-se em sua atua sede, na cidade de x com

o intuito de expandir sua linha de atuação e desenvolver seus próprios projetos de

incorporações, construções e intermediações.

Desde o ano 2000, a empresa trabalha apenas com terrenos próprios, construindo no

mínimo um prédio por ano. Observa-se que esta média subiu para três prédios por ano, desde

2005. Em 2009, a empresa amplia seu mix de produtos e começa a atuar em obras públicas,

prestando serviços de construção e em obras próprias sob contrato de aluguel para terceiros,

pontos comerciais para outras empresas. Esta ampliação repercutiu em uma média de quatro

obras em andamento por ano. Percebe-se que o aumento da participação de mercado da x

refletiu em seu reconhecimento de marca, tornando o padrão x referência no mercado local,

confirmando-se através de cada lançamento anunciado e suas vendas.

Linha do Tempo:

Figura 1: Linha do Tempo

Fonte: Baseado no histórico da empresa, elaborado pelas autoras.

2.1.3 Recursos

10

Os recursos disponibilizados atualmente pela a empresa x estão apresentados a

seguir.

Recursos Humanos

Atualmente a empresa conta com x funcionários contratados, 7 estagiário e

69terceiros. Os 53 funcionários da empresa atuam nas atividades diretamente relacionadas ao

escopo do negócio, enquanto os terceirizados dão suporte para a estrutura administrativa da

empresa. Na estrutura administrativa da empresa, situadas no escritório, atuam 6 profissionais,

sendo 2 sócios-diretores, 1 gerente, 1 engenheiro, 1 auxiliar administrativo (estagiário) e 1

secretária executiva. Para suportar a estrutura administrativa existem 6 funcionários terceiros,

funcionários de outras empresas, que atendem a prestam serviços para a x. A equipe de

terceiros é composta por 2 advogados, 2 contadores, 1 publicitário e 1 agente de limpeza. Nas

atividades operacionais, atuando como funcionários da empresa, subordinados ao engenheiro,

encontram-se 3 mestres de obras, 1 estagiário de engenharia, 10 pedreiros, 97 serventes, 2

plaqueteiros, 4 carpinteiros, 3 controle de almoxarifado.

Totalizando a força de trabalho da empresa computa-se que existem atualmente 60

pessoas relacionadas ao trabalho diário da x, subdivididas em administrativo, obras,

contabilidade, marketing e jurídico, sendo as três últimas áreas mencionadas terceirizadas.

Observa-se a seguir o organograma da empresa e os gráficos de distribuição e

representatividade por cargo, da força de trabalho por área de atuação.

Figura 2: Organograma da Empresa. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Os gráficos apresentados a seguir demonstram a divisão de cargos da estrutura

administrativa, estrutura operacional e estrutura terceirizada.

11

Figura 3: Estrutura Administrativa Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 4: Estrutura Operacional

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 5: Estrutura Terceirizada


Análise da Força de Trabalho

12

O quadro a seguir demonstra a Matriz de Responsabilidades da empresa x. Nele

características como formação, atribuições e competências dos cargos administrativos e

estratégicos da empresa são analisadas.

Matriz de Responsabilidades

Nome Cargo Responsabilidades Qualificações

Subordina-

dos Diretos

Andre Diretor Decisões estratégicas

Novos investimentos

Formado em engenharia,

advocacia, economia

Diretor bancário

Diretor de Crédito

Imobiliário BNDES

1 Gerente

1 Engenheiro

Pedro Diretor

Acompanhamento do

macroambiente

Procura de terrenos

Controle dos resultados

Controle da qualidade

Oportunidades de Negócios

Relacionamento com

mercado e fornecedores

Identificar oportunidades

Bancário do setor

imobiliário

Registrado no CRECI

20 anos de experiência no

setor

1 Gerente

1 Engenheiro

Jose Gerente

Adm.

Atendimento e negociação

de preços com fornecedores

e clientes

Controle de contas

Pagamentos de fornecedores

e empreiteiros

Contato com bancos

Controle de contratos de

compra e venda

Advogado

Corretor

Técnico em Analista do

Trabalho

6 anos de experiência no

ramo

1 Secretária

1 Aux.

Administrati-

vo

Jose Engenheiro

Criação de projetos

Controle de obras

Viabilização de Projetos

Formado em engenharia

20 anos de experiência

3 Mestres de

Obra

10 Pedreiros

1 estagiário

engenharia

Carolina Secretária

Atendimento

Agendamentos

Controle de agendas

Contato com cliente e

fornecedores

Tecnólogo em Marketing Nenhum

Stefanie Aux. Adm.

Seviços de bancos

Controle de certidões

negativas

Suporte ao gerente

administrativo

Cursando Administração Nenhum

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionários.


No quadro a seguir estão descritas o ramo e as responsabilidades de algumas

empresas terceirizadas.

13

Matriz de Responsabilidades de Terceiros

Nome da Empresa Ramo Responsabilidades

Empresa x

Processamento de

Dados LTDA

Contabilidade

Contabilidade

Balaço Patrimonial

DRE

Faturamento

Folha de Pagamentos

Impostos

Maria joao Jurídico

Contratos de compra e venda

Legislação Meio Ambiental

Legislação Trabalhista

Free-Lancer Marketing

Campanhas de vendas

Site da empresa

Desenvolvimento de Flyers

Criação Publicitária

Auxiliadora Predial Limpeza Limpeza da sede administrativa

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros.


Gerência de Recursos Humanos

A empresa não possui nenhum profissional responsável pelo gerenciamento de

recursos humanos voltados para treinamento, controle de desempenho, feedback e clima

organizacional. Aplicam-se apenas as tarefas referentes ao departamento pessoal, folha de

pagamento, férias e benefícios. O processo de gerenciamento de ações de DP é feito

conjuntamente entre o gerente administrativo e a empresa de contabilidade.

Como não existem registros formais, consultou-se os colaboradores da empresa

para saber que tipos de ações já foram desenvolvidas, do que gostam e do que sentem falta na

empresa. A seguir observam-se algumas análises realizadas referentes à satisfação no

trabalho, ações já desenvolvidas nesta área e análise do perfil de liderança da empresa.

Média Salarial

Cargo Salário

Pedreiro/Operário R$ 900,00

Mestre de Obras R$ 2.000,00

Estagiário R$ 850,00

Secretária R$ 900,00

Ger. Adm R$ 1.800,00

Engenheiro R$ 4.500,00

Sócios R$ 6.000,00

Quadro 3: Média Salarial


14

O quadro a seguir expõe características de inteligências práticas de cada membro

da liderança. Nele são cruzadas as características com cada líder. Sim = possui a característica

e Não = não possui a característica.

Inteligências Práticas da Liderança

Característica joao jose maria

Tolerância á ambigüidade SIM SIM SIM

Receptividade a novas informações NÃO NÃO SIM

Pensamento Sistemático NÃO SIM SIM

Pensamento Abstrato SIM NÃO NÃO

Geração de Idéias NÃO NÃO SIM

Pensamento Positivo NÃO NÃO SIM

Senso de Humor NÃO SIM SIM

Ousadia Intelectual SIM NÃO NÃO

Resistência a Aculturação NÃO NÃO SIM

Flexibilidade Emocional SIM SIM NÃO

Quadro 4: Inteligências Práticas da Liderança.


O quadro apresentado a seguir elenca os indicadores de conhecimento praticados

pela a empresa x.

Emprego do Conhecimento na Organização

Indicador Sim Não

Existem momentos de troca de informações importantes sobre o

negócio da empresa? x

Os diretores demonstram respeito pelo conhecimento e

habilidades de seus colaboradores? x

As informações são compartilhadas nunca sendo armazenas por

que as possuí? x

O sistema de informação apóia o fluxo livre de informações? x

Executivos e gerentes acompanham continuamente tendências

de mercado no ramo da empresa? x

Existem programas de apoio e desenvolvimento de carreira para

s funcionários? x

Os gerentes compreendem e valorizam as habilidades

individuais demonstradas pelos funcionários? x

Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organização.


15

Rotatividade e Satisfação no Trabalho

Em relação ao tempo de permanência dos funcionários na empresa, observa-se

que o nível de rotatividade está dentro dos padrões esperados pelos gestores da empresa. Os

dois sócios e o engenheiro estão na empresa desde sua constituição. O gerente administrativo

está na empresa há 6 anos, a secretária a oito meses, antes da atual secretária, tiveram uma

outra durante 4 anos. O auxiliar administrativo está na empresa há 1,8 anos. A estrutura

administrativa é enxuta e praticamente familiar, visto que os sócios são amigos de longa data,

o gerente é neto de um dos sócios e o escritório de advocacia que atende a x pertence a esposa

de um dos sócios. Observa-se o lado positivo de um bom relacionamento e facilidade na

comunicação e o lado negativo de falta de processos e relacionamento profissional.

Na parte operacional, os mestres de obras ficam em média três anos, dos 10

pedreiros troca-se em média 1 por ano, e dos 34 operários substituí-se em média 5 por ano.

Em média, operários e mestres de obras permanecem 4 anos na empresa, eles valorizam o fato

de não trabalharem nos finais de semana. Em nível operacional os funcionários valorizam a

boa relação coma empresa e não apresentam níveis significativos de falta ao trabalho. A

média de acidentes no trabalho é de 1 por ano. Usualmente são acidentes leves, sem danos

significativos nem necessidade de afastamento dos funcionários. A empresa fornece todos os

tipos de EPI`s necessários para cada função, como protetor auricular, óculos e luvas. Os

funcionários do nível operacional não parecem se importar com obras mais distantes de sua

casa, não faltam ao trabalho. No quadro a seguir estão descritos os indicadores de satisfação

no trabalho existentes e inexistentes na empresa.

Indicadores de Satisfação no Trabalho

Indicador Sim Não

Trabalho que vale a pena ser feito.

Contribui com algo de valor? x

Utiliza toda a capacidade do colaborador? x

Ambiente de trabalho físico razoável?

Segura, limpa, confortável. x

O clima de trabalho é positivo? x

As pessoas são estressadas? x

A compensação financeira é justa pela contribuição prestada? x

Os benefícios financeiros são atraentes? x

A segurança e manutenção do emprego é positiva? x

16

Demonstrando bom desempenho o colaborador tem expectativas de

crescimento? x

A supervisão é competente? x

Existe feedback sobre desempenho? x

Os funcionários são valorizados por suas contribuições? x

Os funcionários se sentem parte da equipe? x

É justa e com políticas claras e válidas para todos? x

Quadro 6: Indicadores de Satisfação no Trabalho.


Recursos Organizacionais

No decorrer dos próximos parágrafos são apresentados os recursos

organizacionais disponibilizados pela empresa x atualmente.

Marca

A marca da x ainda não é fortemente reconhecida no mercado em que atua, pois

se trata de uma empresa pequena que não dispõe de verbas significativas para ações de

marketing. Entretanto, consumidores da marca e pessoas que estão procurando imóveis

reconhecem e indicam a marca. A empresa não possuí um departamento de marketing e faz

ações dispersas, mais voltadas para o lançamento dos prédio do que para a marca.

A logotipo da empresa faz menção ao sócio x , através de suas iniciais x.Foi de

escolha de ambos os sócios manter este logotipo, pois o mesmo já era utilizada em um

imobiliária que pertencia ao sócio x, antes de abrir a x Construções. O símbolo da pirâmide,

representado pelo triângulo, remete aos valores maçônicos de ser correto, justo e perfeito,

sempre assistidos por Deus e seus preceitos.

Logotipo:

imagem

Modelo de Panfleto:

Figura 6: Modelo Panfleto

Fonte: Arquivo da Empresa.

17

imagem

Figura 7: Modelo Panfleto

Fonte: Arquivo da Empresa.

imagem

Objetivos e Alinhamento Estratégico

A orientação estratégica da empresa é voltada para a redução de custos e

maximização dos lucros. Como a estrutura da empresa é reduzida, observa-se que existe

pouco tempo para pensar e planejar rumos, visto que as exigências e demandas diárias são

muito grandes. No quadro 7 estão descritos os modelos de gestão observados, no quadro 8

consta a estratégia de produtos observadas e no quadro 9 estão expostas a política de compras

também observada pelas autoras dos presente plano.

Modelos de Gestão Observados

Gestão por Objetivos (MBO) Diversificação

Conjunto de objetivos estabelecidos por gestores

e funcionários;

Áreas cruciais de resultado;

Objetivos e projetos específicos;

Funciona através da constante pressão dos

executivos;

Fracassa pela resistência passiva dos

colaboradores.

Diversificação do segmento ou nicho de atuação;

Competição acirrada;

Concorrentes estabelecem barreiras a novos

entrantes;

Diversificação do perfil de clientes;

Diversificação do faturamento;

Quadro 7: Modelo de Gestão Observados.


Estratégia de Produtos - Layout Posicional

Vantagens Desvantagens

Alta flexibilidade no mix de produtos

Alta variedade de tarefas para mão-de-obra

Abrangência geográfica

Atendimento á clientes com perfis e necessidades

diversificadas

Custo unitário alto

Complexidade na programação de espaços

Movimentação de equipamentos e mão-de-obra

Clientes com perfis e necessidades diversificadas

Quadro 8: Estratégias de Produtos.


Política de Compras de Fonte Múltipla

Vantagens Desvantagens

18

Competição entre fornecedores

Facilidade na troca de fornecedores

Maior disponibilidade de fontes de conhecimento

Escolher menor custo

Possibilidade de Comparação

Dificuldades na garantia de qualidades

Fornecedores investem pouco em novos processos

Sem benefícios de economia de escala

Comunicação dificultada

Necessidade de cotações repetidas

Maior força-tarefa do comprador

Quadro 9: Política de Compras.


Após a observação do modelo de gestão, estratégia de produtos, bem como

política de compras, as autoras do presente plano realizaram uma avaliação da visão

estratégica atual. Tal avaliação é apresentada no quadro a seguir.

Avaliação da Visão Estratégica Atual

Questionamentos Sim Não

Há conversa estratégica contínua, isto é, uma discussão

permanente sobre o ambiente no trabalho e os modos de

enfrentar os desafios que se apresentam?

x

Existe processo formal de exame do ambiente? Revisão do

ambiente organizacional para identificar tendências, ameaças e

oportunidades?

x

Existe revisão estratégica anual? x

Os executivos articulam uma "proposta de valor"? Promessa da

organização ao mercado. x

Há uma declaração significativa dos rumos da empresa para

orientar o empreendimento? x

Os decisores usam os norteadores estratégicos na tomada de

decisão e no estabelecimento de prioridades? x

A organização possuí processos eficazes para identificar,

desenvolver e promover futuros líderes e pensadores

estratégicos?

x

Quadro 10: Avaliação das Estratégias atuais da.


Cultura Organizacional

19

Conjunto de hábitos, normas, crenças valores e expectativas compartilhadas pelos

membros da organização. São eles: ética; comprometimento com funcionários, fornecedores e

impostos; qualidade de construção; cumprimento de prazos; responsabilidade dos

colaboradores; hábito de fazer acontecer, simplificar e “fazer mais com menos”.

Competência Central

A competência central da x está relacionada a sua capacidade de controlar

rigorosamente seus custos e investimentos, para que consigam fazer construções de

qualidades, sem gastos desnecessário e sem perder margem de lucro. Para isto, se estabeleceu

procedimentos padrões para cotação, compra e negociação com fornecedores, visando o

melhor preço de mercado. Esta ação possibilitou que a empresa crescesse e se sustentasse no

mercado. Sob a visão dos clientes, o principal atrativo da x é a qualidade e a boa localização

de suas obras, que são cuidadosamente pesquisadas e controladas pela diretoria da empresa.

Recursos Físicos

A seguir são apresentados os recursos físicos atuais da empresa x. Eles estão

divididos em: financeiros; físicos e tecnológicos; capacidade produtiva; fontes de suprimento

e localização.

Financeiros

O Patrimônio Líquido da empresa é de R$ 400.000,00. Pode-se considerar como

recurso financeiro também a facilidade de crédito que a empresa possuiu junto aos bancos,

devido a histórico positivo de pagamentos e antecipações.

Físicos e Tecnológicos

Como recursos físicos a x possui: cinco computadores; duas impressora; cinco

aparelhos de telefones celular – fornecidos pela Vivo como benefício do plano empresarial e

um notebook. As figuras a seguir são imagens da sede da empresa x.

Figura 8: Sala de Reuniões – Sede

Fonte: Arquivo da empresa.

20

Figura 9: Escritório – Sede x

Fonte: Arquivo da empresa.

Já como recursos tecnológicos a empresa possui um software para lançamentos de

vendas, fornecedores e banco de dados. A seguir a tela do software utilizado pela a empresa é

apresentada.

Figura 10: Tela Software da Empresa. Fonte: Sistema Operacional Empresa

Capacidade Produtiva

Atualmente a empresa está com 4 obras em andamento. Sua estrutura atual

apresenta dificuldades para gerir esta demanda. Caso a demanda cresça ou se mantenhas os

gestores prevêem investimentos em novos recursos humanos e novas fontes financeiras.

Fontes de Suprimento

Na parte administrativa o auxiliar administrativo é responsável pela compra de

material de escritório, como folhas, grampos, canetas etc.

Na parte operacional o processo é um pouco mais longo. Existem algumas

empresas que já são fornecedoras de longa data, entretanto, existem fornecedores diferentes

para cada linha de serviços. Destaca-se a seguir os principais fornecedores e o modo com o

qual a x escolhe as empresas que serão seus fornecedores.

Principais fornecedores de materiais estruturais: Comercial Veiga de Ferros Ltda; Blocopav;

Blocos Rochedo; Concresul; A&E Indústria de Madeira; Demolidora Zanuti; Aço Comercial

Ltda.

Principais fornecedores de materiais elétricos: 65 Materiais Elétricos; Alfa e Omega

Instalações Elétricas.

Principais fornecedores de materiais hidráulicos: Tigre; Geno Materiais Elétricos; Cigame;

Ubertubos.

21

Principais fornecedores de pisos e cerâmicas: Arnoldo Osso Ltda; Bastistella; Portobello; Piso

Floor.

Principais fornecedores de tintas: Coral; Renner; Suvinil; Brasilux.

Critérios de Escolha dos Fornecedores

Produto Critérios Nota

Estruturais

(ferro, aço, concreto)

Preço 2

Qualidade 3

Condições de Pagamento 2

Prazo de Entrega 3

Elétricos

Preço 3

Qualidade 3


Prazo de Entrega 2

Hidráulicos

Preço 2

Qualidade 3


Prazo de Entrega 2

Pisos

Preço 2

Qualidade 3


Prazo de Entrega 3

Cerâmicos

Preço 2

Qualidade 3


Prazo de Entrega 2

Tintas

Preço 2

Qualidade 3


Prazo de Entrega 2

* Notas de 0 a 3

Quadro 11: Critérios de Escolha de Fornecedores.

Fonte: Baseado em dados obtidos através dos gestores, elaborado pelas autoras.

Localização

Rua x – 204. Centro, x, SC.

Conjunto comercial com 4 salas, dois andares, cobertura, vista para o centro da

cidade, fácil acesso.

Figura 11: Localização Geográfica.

Fonte: Google Maps.

22

2.1.3 Resultado

Através da análise da evolução da receita de 2007 a 2009 observa-se que não

existe uma constância no faturamento da empresa e na representatividade trimestral, pois se

identificam variações significativas e não constantes ao longo do ano, que são decorrentes dos

negócios fechados e prédios em andamento. Atenta-se ao fato de que nem todos os anos

apresentam o mesmo número de obras em andamento e que existem etapas do ciclo de vida

do produto que se vende mais e não necessariamente isto ocorre no mesmo trimestre para

todas as obras.

Faturamento

1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim

2007

2008

2009

Em relação ao histórico de vendas os resultados são satisfatórios. A empresa

começou construindo um prédio por ano, esta média foi crescendo aos poucos, em 2008 já

estavam com quatro prédios em andamento no ano, média que se manteve em 2009 e 2010.

A empresa não possui nenhum registro específico de histórico de vendas, portanto

analisa-se o crescimento da Receita Operacional, que demonstra o valor total de unidades

imobiliárias vendidas, desde que a x começou a construir seus próprios projetos. Em 2004

houve uma redução de 60% em relação as vendas do ano anterior, entretanto é importante

observar que em 2002 e 2003 haviam 2 prédios sendo comercializados, enquanto em 2004

havia apenas 1. De 2005 a 2007 a média de prédios comercializados foi de 3 unidades, por

este motivo em 2005 houve uma recuperação e nos dois anos seguintes não houveram

significativas mudanças.

Histórico de Satisfação

No ano de 2007 a empresa realizou uma pesquisa de satisfação junto a 4

moradores de 5 prédios diferentes, totalizando uma amostra de 20 pessoas. O método

utilizado foi a entrevista em profundidade aplicada via telefone. Em média a nota para a

satisfação dos consumidores, de um a dez, foi sete. Os pontos mais importantes destacados

pelos consumidores na pesquisa foram:

23

Positivos: excelente localização dos prédios, planta baixa, posição da

churrasqueira, preço e pontualidade na entrega.

Negativos: qualidade dos materiais, acabamentos, necessidade de manutenção e

correção de defeitos após a entrega do prédio.

2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido

A x pretende ser vista como uma empresa de qualidade e pontualidade, continuar

crescendo de maneira inteligente e se consolidar no mercado de construções civil.

Slogan:

“Todos os dias a lembrança de um bom negócio”

2.1.5 Mix de Marketing

A seguir são apresentados os 4 P’s do Mix de Marketing da empresa x.

PR

OD

UT

O

Terceirização de Obras e Setor Público Foco no padrão construtivo; Desenvolvimento de projetos; B2B; Contrato de aluguel; Espaços Comerciais, lojas, hospitais, colégios; Garantias contratuais - variam de acordo com projeto.

Prédios Residenciais Apartamentos residenciais de boa qualidade; Principalmente 2 e 3 quartos; B2C; Voltados para as classes A e B; Desing moderno, sem área de lazer, com garagem, boa localização, fácil acesso, elevador, sacada, living amplo, sala, sacada, com cobertura; Tamanho médio: um dormitório (cerca de 50m2), dois dormitórios (cerca de 70m2), três dormitórios (cerca de 120m2); tamanho total da obra de 40.000m2 a 50.000m2; Garantia por vícios ocultos (hidráulico, elétrica, pequenos reparos) por lei três meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos.

Quadro 12: Descrição Mix Marketing - Produto.


24

PR

OM

OÇ

ÃO

Terceirização de Obras e Setor Público Bom relacionamento com o mercado; Indicações; Setor público - licitações, menor preço;

Prédios Residenciais Folder entregue na região da construção; Site da empresa, divulgação em revistas do meio imobiliário (ImóvelClass), panfletagem, plantão de vendas no local da obra; Venda Pessoal dos próprios funcionários da x através do networking, merchandising no ponto de venda com fotos da obra, levar o cliente para conhecer os apartamentos etc. São investidos em marketing aproximadamente R$15.000 mensal, de acordo com a quantidade de obras.

Quadro 13: Descrição Mix Marketing - Promoção.


PR

EÇ

O

Terceirização de Obras e Setor Público O preço é definido em função do custo da obra; Atualmente aplica-se 20% margem de lucro sobre o projeto elaborado;

Prédios Residenciais Preço médio (varia de acordo com bairro e área construída): 1 dormitório: de R$ 127.000,00 a R$ 200.000,00 2 dormitórios: de R$ 200.000,00 a R$ 300.000,00 3 dormitórios: de R$ 290.000,00 a R$ 400.000,00 Desconto: à vista em obra de 10% até 15%, prédio pronto até 5% de desconto à vista; Pagamento: 70% pode ser financiado (por qualquer financeira – x atua principalmente com Banrisul e Caixa econômica), 30% tem que ser por poupança (pago direto para a construtora). A poupança pode ser uma entrada (em dinheiro ou bens como outro imóvel, carro, loja etc.) mais até 24 parcelas. Preço de Venda: calculava-se o valor do custo unitário básico da construção (CUB – variação mensal de custo de matérias e mão de obra). Preço de venda é a soma do custo da obra (1,35 do CUB) + taxas administrativas (1,50 do CUB) + impostos (cerca de 16% do custo da obra) + aproximadamente 20% de lucro. O CUB tem uma variação média anual de 6% a 8%. um apartamento classe A é 1,4 CUB, um apartamento classe B é 1,00 CUB e um apartamento classe C é 0,80 CUB. Em 2009, com a extinção do CUB, passou-se a analisar o INCC, INCC-M, IGP-M e NBR 2006, como indicadores setoriais para fundamentar as decisões da empresa, mantendo-se o mesmo modelo de cálculo, além do controle de médias de mercado, concorrência e know-how da empresa. Além disto

25

consultam ao banco de índices de preços do SINDUSCON-RS.

Quadro 14: Descrição Mix Marketing - Preço.


PR

AÇ

A

Terceirização de Obras e Setor Público Ctba e Grande Ctba Definido pela empresa contratante ou governo; Geralmente em regiões comerciais. Ex: Av Assis Brasil.

Prédios Residenciais Ctba e Grande Ctba Bairros Residenciais; Venda no próprio local da obra (plantão), ou na sede administrativa; Venda é feita por corretores, imobiliária ou pelos funcionários da empresa. Não tem nenhuma corretora fixa, observa-se forte atuação da RIAL; Bairros preferenciais: Higienópolis, Bela Vista, Auxiliadora, Menino Deus, Bom Fim, Petrópolis, Mont’serrat, Rio Branco e Teresópolis. A x se diferencia das demais construtoras por não se limitar a um bairro ou zona específica, busca por terrenos e regiões com boas perspectivas de vendas e faz uma análise prévia das características dos consumidores daquela região

Quadro 15: Descrição Mix Marketing - Praça.


2.2 NORTEADORES ESTRATÉGICOS

A empresa não possui norteadores estratégicos definidos, como missão, visão e

valores, embora zelem pela qualidade de seus empreendimentos, isso não está formalizado, e

os funcionários não possuem conhecimento dessa idéia, pois isso é discutido apenas entre os

sócios.

26

Entretanto, levando em consideração as abordagens de marketing em relação a

esses conceitos e tendo conhecimento de sua importância para o planejamento estratégico,

conversou-se com os gestores da empresa e definiram-se os norteadores estratégicos da x. Os

norteadores são descritos a seguir.

2.2.1 Objetivo

“Ser vista como a melhor opção pra os clientes de classe média-alta que buscam

prédios residenciais e ser percebida pelo mercado como uma excelente opção na terceirização

de obras”.

2.2.2 Missão

“Atender às necessidades de seus clientes cumprindo rigorosamente os

compromissos assumidos no que diz respeito à pontualidade na entrega e qualidade de suas

obras”.

2.2.3 Visão

“Ser reconhecida como a melhor opção para quem busca prédios residências de

boa qualidade e uma empresa de confiança”.

2.2.4 Valores

“A empresa tem como valores a ética, o comprometimento com os funcionários,

fornecedores e impostos; e com o público, no que diz respeito à qualidade dos prédios e

prazos de entrega.”

2.3 CADEIA DE VALOR

A figura a seguir elucida as atividades da empresa x, através da cadeia de valores.

27

Figura 12: Cadeia de Valores –


2.3.1 Atividades Principais

As atividades analisadas a seguir estão relacionadas com a criação ou

transformação dos produtos e serviços da empresa.

Logística de Chegada

o Alinhamento do recebimento de fornecedores com etapas do processo produtivo;

Fundamental para não haja custos de estocagem, falta de material ou risco de

roubo. Correlaciona o cronograma de ações do processo produtivo com o gerenciamento de

fornecedores.

Operações

o Cronograma de operações do processo produtivo;

28

Descrição das etapas do processo produtivo. A seguir são apresentados a diagrama

do processo produtivo e o fluxograma do processo produtivo, respectivamente.

Figura 13: Diagrama do processo produtivo.

Fonte: Baseado em dados obtidos com a empresa, elaborado pelas autoras.

Figura 14: Fluxograma do processo produtivo.

Fonte: Baseado em dados com a empresa, elaborado pelas autoras.

Logística de Saída

o Planejamento prazos de entrega viáveis;

29

Passar informações corretas e plausíveis para os clientes, a fim de, se

comprometer apenas com o possível. Planejar as datas desde o lançamento do produto até a

data de entrega para o cliente final.

Marketing e Vendas

o Força de vendas através de corretores;

Enviar material promocional para corretoras, ponto de venda com corretagem,

relacionamento com corretoras.

o Força de vendas interna;

o Comunicação externa – propaganda.

Divulgação de novos produtos, distribuição de folders nas proximidades das

obras, anúncios em jornais da cidade, site da empresa, outros.

Serviços

o Garantias e pós-vendas

Garantia por vícios ocultos (hidráulico, elétrica, pequenos reparos) por lei é de

três meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos. Pequenos reparos.

Relacionamento com cliente.

2.3.2 Atividades de Apoio

São as atividades de suporte que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das

actividades primárias. São elas:

Infra-estrutura da Empresa

o Poucos níveis hierárquicos para reduzir despesas;

o Práticas simplificadas de planejamento para reduzir despesas;

o Gestão Global Administrativa Terceirizada para reduzir despesas;

30

Estrutura enxuta e simplificada para diminuir despesas. Terceirização de

marketing, contabilidade e jurídico.

Recursos Humanos

o Comunicação interna simplificada;

o Departamento pessoal terceirizado para reduzir despesas;

o Profissionais com experiência de mercado.

Comunicação simples, direta e informal. Atividades de Departamento Pessoal

controladas pela mesma empresa que faz a contabilidade (contratação, demissão, salários).

Força de trabalho voltada para profissionais com experiência de mercado, ao invés de

formação acadêmica.

Desenvolvimento Tecnológico

A empresa não possui investimentos aplicados em tecnologias que contribuam

para a melhoria de produtos e processos;

Atividades de Compras

o Sistemas e procedimentos orientados para redução de custos

o Processo contínuo de avaliação de fornecedores

Compra de menor custo através de cotações de fornecedores. Processo contínuo

de avaliação dos fornecedores, considerando acuracidade, prazo de entrega e preços.

2.3.3 Margem

Consiste no montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo produto

da x Construçoes, seja o imóvel residencial, area construida ou aluguel. A empresa é rentável,

pois o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido em sua

31

criação, desenvolvimento, produção e comercialização. A margem representa a diferença

entre o valor total e o custo coletivo da execução das actividades de valor da x Contruções.

2.3.4 Objetivos

A cronstrução e análise da cadeia de valores da empresa x Contruções possui os

seguintes objetivos.

o Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;

o Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as

relações entre os processos;

o Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no

mercado;

o Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.

2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Para a decisão dos fatores chaves de sucesso do segmento da x, analisou-se a

empresa e seus pontos fortes a partir da visão de seus gestores. Posteriormente analisou-se

também a visão do mercado como um todo, incluindo concorrentes, fornecedores, clientes,

corretoras, sindicatos e associações do segmento. Estas análises viabilizaram o conhecimento

dos fatores chaves de sucesso do segmento da empresa, possibilitando que fossem

estabelecidos parâmetros e métricas para a x, conforme veremos a seguir.

Conclusões da empresa/gestores

Em reunião junto aos sócios e gerente da x foram levantados como fatores de

sucesso da empresa os seguintes fatores:

Foco na redução de custos

Como: “Controlando todos os custos, negociando com os fornecedores, cotando

no mínimo com três fornecedores, comprando sempre o de menor preço, mas com

características e qualidade desejada. Quadro de funcionários reduzido, terceirização de

32

departamento pessoal, contabilidade e jurídico. Além de investimentos restritos de marketing,

mais panfletagem, menos jornais, free lance. Bom retorno financeiro” - gerente

Controle de qualidade

Como: “Com visitas diárias as obras, relatórios do engenheiro e mestre de obras,

materiais de qualidade, profissionais qualificados” - sócio

Credibilidade

Como: “Nunca tivemos inadimplência, sempre pagamos, confiança dos

fornecedores, confiança dos bancos e investidores. Os clientes da x reconhecem a

acuracidade, corretores sabem que a x cumpre o que fala, não tem receios quanto à

empresa” – sócio x

Qualidade do Padrão Construtivo

Como: “Comprando produtos de qualidade, baixo custo não é o comprar o mais

barato, é comprar em melhores condições o produto desejado. A qualidade sempre faz parte

da gestão estratégica da empresa, bom material de acabamento, fachadas bonitas, amplo

living, planta baixa diferenciada e completa.” - sócio

Localização das Obras

Como: “Com uma análise contínua de terrenos, compras planejadas, bom

relacionamento com mercado. Os corretores e investidores indicam. Só construímos em

localizações de grande demanda. Análise prévia dos terrenos, considerando fatores

ambientais e legais” - sócio

Conclusões do mercado

Para conhecer a percepção do mercado de construção civil a cerca das

características desejáveis nas construtoras e fatores de diferenciação, conversou-se com quatro

corretores autônomos, com a Rial e com a Lopes. Além da representação dos pontos de

contato da linha de vendas, representados pelas corretoras, analisou-se dados divulgados pelo

Sinduscon RS, pela KPMG e os critérios utilizados para as premiações do setor, na categoria

construção, nos seguintes prêmios: Premio Top Imobiliário, Prêmio Máster Imobiliário,

33

Ranking ITCnet – 100 maiores da construção, Sinduscon Premium. Desta análise destaca-se

os seguintes fatores:

Qualidade;

Rapidez;

Melhorias Contínuas;

Prazos de Execução e Entrega;

Acuracidade;

Localização;

Saúde Financeira;

Atendimento;

Qualidade global da concepção;

Integração ao meio ambiente;

Integração a comunidade;

Originalidade;

Padrão Construtivo;

Aspectos urbanísticos;

Aspectos arquitetônicos;

Área coletiva – lazer;

Reconhecimento de Marca;

A partir dos dados coletados com os gestores da x e profissionais do ramo, após

de uma análise minuciosa, definiu-se os fatores chaves de sucesso do segmento, considerando

o cenário ideal para empresas deste setor. A x se enquadra na faixa de empreendimentos

residenciais da categoria luxo, de pequeno porte – até 50 unidades, com preço de venda de

2.500 a 4.000 por m² de área privativa.

Destaca-se aqui que o estado ideal desenhado tem como base as empresas de

mesmo porte e modelo de atuação, fazendo um quadro comparativo entre o cenário ideal

global, ideal para o grupo estratégico em que empresa se encontra e o cenário real da empresa.

O ideal global considera o ideal para as empresas todos os portes e de grande

alavancagem financeira.

34

O ideal estratégico considera o ideal para as empresas de mesmo porte e alavancagem

da x.

Ideal Global Ideal Estratégico Empresa X

Marca amplamente conhecida, mesmo

por quem não compra;

Grandes investimentos em marketing;

Mídias de Massa;

Atuação em vários estados.

Marca reconhecida por quem procura

imóveis;

Apoio dos corretores;

Materiais de marketing de boa

qualidade para ponto de venda e

panfletagem no bairro do

empreendimento.

A marca está começando a ser

reconhecida, ainda há poucos

investimentos e controle de marca;

Apoio dos corretores, bom

posicionamento de seus imóveis no

site dos corretores.

Excelente;

Estrutura humana especializada;

Atendimento diferenciado para

clientes finais, fornecedores e

corretores.

Bom atendimento;

Foco no atendimento de fornecedores

e relações com mercado e corretores;

Cliente final por intermédio de

corretora;

Ponto de atendimento diferenciado

para investidores parceiros e outros

todos os contatos.

Bom atendimento;

Foco no atendimento de fornecedores

e relações com mercado e corretores;

Cliente final por intermédio de

corretora;

Único ponto de atendimento para

todos os contatos

Excelente;

Alto valor agregado;

Preços Altos;

Super Luxo;

Supérfluos e decorações.

Bom acabamento;

Materiais de qualidade, beleza e

durabilidade;

Preços de mercado.

Bom acabamento;

Materiais de qualidade, beleza e

durabilidade;

Preços de mercado.

Excelentes;

Investimentos altíssimos;

Pontos Selectos;

Bairros mais valorizados.

Muito boa.

Investimentos altos;

Bairros bons;

Conveniência.

Muito boa.

Investimentos altos;

Bairros bons;

Conveniência.

Clientes apresentam pouca

sensibilidade;

Foco na diferenciação;

Status;

Formas de pagamento padrão de

mercado.


mercado;

Clientes mais sensíveis a preços;

Maior barganha dos clientes;

Grande variação de preço nas etapas

de produção (planta, quase ponto,

pronto)


mercado;

Clientes mais sensíveis a preços;

Maior barganha dos clientes;

Grande variação de preço nas etapas

de produção (planta, quase ponto,

pronto)

Cumprimento total;

Clientes menos preocupados.

Cumprimento total;

Clientes preocupados com prazos

Cumprimento total;

Clientes preocupados com prazos

Clientes altamente exigentes;

Cumprimento total;

Superação das expectativas.

Clientes exigentes;

Cumprimento;

Atendimento das expectativas.

Clientes exigentes;

Cumprimento;

Atendimento das expectativas.

Altíssimas;

Altos preços;

Altas margens;

Valor da Marca.

Alta;

Altos preços;

Margens boas;

Alta;

Altos preços;

Margens boas;

Excelente: piscinas, quadras

esportivas, academia, sauna,

conveniências, 2 ou mais garagens,

beleza, segurança, salão de festas,

salão de jogos.

Bom: salão de festas, piscina, 2 vagas

na garagem, sauna.

Bom: salão de festas, piscina, 2 vagas

na garagem, sauna.

Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso.

35


3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

A seguir será apresentada a análise externa da empresa x. Neste item consta a

análise macroambiental, cenários, análise setorial, análise da concorrência, matriz de

competitividade, análise do mercado, segmentação, bem como a matriz GE e matriz PFOA.

3.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL

Este item busca analisar as variáveis externas relevantes na indústria da

construção civil. Para isso foi realizada uma coleta de dados de mercado generalizada,

observando as tendências em relação as variáveis político-legal, econòmico, socio-cultural,

tecnologico e demográfico.

A seguir, segue o resultado obtido.

40

3.2 CENÁRIOS

Para a construção dos cenários a metodologia utilizada seguiu a proposta realizada

por Peter Scwartz (2000).

3.2.1 Forças Motrizes

Com o objetivo de traçar cenários, foram utilizadas 3 tendências do

macroambiente que mais impactam no setor da construção civil.

Aumentam os preços dos materiais de contrução

Com o aquecimento do mercado da contrução civil, que resulta em uma maior

demanda por produtos de contrução no país e com a difuculdade de suprir toda essa demanda,

as lojas de material de contrução aumentam os seus preços, o que gera maiores custos a

contrutora.

41

Tal aumento de custo acaba sendo repassado ao valor do imóvel. Contrutoras de

grande porte, por comprarem maior quantidade de produtos, possuem vantagem sobre as

pequenas em relação aos custos. Sendo assim, os imóveis contruídos por empresas menores

acabam ficando com preços fora de mercado, mais caros do que o preço oferecido por grandes

contrutoras. Dessa forma, a venda de imóveis poderá diminuir para as empresas menores.

Com a escassez de terrenos, os preço sobem

Em virtude do grande número de famílias que a cada ano saem das cidades

menores e do campo em busca de uma vida melhor, e com isso a crescente venda de imóveis

para todas as classes, o número de terrenos a venda nas grandes cidades diminui a cada ano.

Com a demanda maior que número de terrenos, o preço destes terrenos aumenta e a

dificuldade de encontrar terrenos em pontos estratégicos também é maior. Com isso, ocorre

um grande aumento nos preços desses terrenos e em consequência, tal aumento será repassado

ao consumidor final. Dessa forma, as empresas do setor deverão estar preparadas pela guerra

ao espaço e preço dos imóveis no mercado.

Consciência ecológica

Com dados sobre o aquecimento global, mudanças climáticas, alterações na fauna

e na flora entre outros, os clientes estão cada vez mais conscientes de que devem ajudar na

proteção ao planeta. Com isso, muitas empresas da área da construção civil já estão

proporcionando ao cliente a compra de imóveis ecológicamente sustentáveis, com novos

sistemas de abastaecimento e aproveitamento de água, luz. Utilização de materiais

biodegradáveis entre outros. Empresas que não começarem a realizar suas construções podem

ser prejudicadas. Além disso, as chances desses itens sustentáveis virarem obrigações legais

são grandes, e as empresas que já o fizerem estarão na frente das demais.

Questão central

Incertezas Críticas: As empresas do ramo da construção civil devem partir

para a construção de imóveis sustentáveis e que atendam as necessidades de segurança

dos moradores? Além disso, é válido partir para o desenvolvimento da venda online?

42

A população estará mais consciente em relação aos edifícios verdes?

Há alguns anos não se podia imaginar que fosse possível construir imóveis

verdes. Talvez apenas profissionais da área de ecologia e hippies pensassem nessa idéia. Hoje,

novas tecnologias estão sendo criadas, e edifícios verdes já são realidade nas grandes

metrópoles. Será que a população poderá se tornar, nos 5 anos, mais sustentável e passar a

tomar suas decisões com base na preocupação ambiental?

Mesmo que essa filosofia ainda não esteja totalmente difundida no setor da

construção civil brasileira, estão ocorrendo freqüentes lançamentos com sucessos de vendas

nesse formato. Hoje pode existir uma “moda ecológica” ou “onda verde” no setor, porém, tal

modismo poderá ser substituído por uma decisão planejada, objetiva e consciente dos

consumidores. Será que os empresários contrários a essa idéia acabarão sendo prejudicados

pelas empresas que forem mais ágeis realizando as mudanças necessárias para que os edifícios

verdes façam parte de seu portfólio de lançamentos? Será que as empresas que ficarem

paradas e não se modernizarem poderão perder grande participação de mercado ou até falir?

Os condomínios fechados e com segurança 24h serão exigência dos consumidores

de cidade x?

O crescimento da violência e criminalidade já é notícia diária na cidade. A

população está insegura e sem tranqüilidade e a qualidade de vida das pessoas está reduzindo.

Os índices de segurança da capital são maiores do que a maior parte das capitais do país.

Nos próximos anos existe tendência de que esses índices aumentem e a população

poderá valorizar mais imóveis com a total infra-estrutura de segurança, além de se interessar

em condomínios fechados que possibilitem que sua qualidade de vida melhore.

Será que empresas que não apresentarem esse tipo de produto poderão perder

parcela de mercado?

Vendas Online será a nova tendência do mercado imobiliário?

Na hora de buscar um imóvel para compra, e especialmente um novo, a internet

tem sido cada vez mais usada, por ser um meio capaz de oferecer um maior número de

informações em suas páginas do que os anúncios publicitários. É o que empresas do ramo

imobiliário vêm percebendo nos últimos anos. O movimento também ocorre em relação à

preferência de usuários sobre corretores online, disponíveis a qualquer dia e hora nos sites de

incorporadoras imobiliárias. Quanto mais informações acessíveis online, maior a chance de

43

fechar uma venda, especialmente na parte de lançamentos, cujos imóveis ainda serão

construídos.

Hoje a internet é responsável por facilitar 30% das vendas de imóveis. É um

facilitador, pois hoje a venda total do imóvel por internet é proibida por lei. Porém, será que

esse cenário, nos próximos anos, pode mudar? Será que as empresas que já utilizam essa

ferramenta estarão com um know-how sobre esse tipo de venda que as empresas que não se

prepararam levaram muito tempo ou terão muito mais custos para alcançar?

3.2.2 Cenários propostos

O cenário foi configurado de acordo com as principais forças motrizes

encontradas e com as maiores certezas ou incertezas críticas para os próximos anos na cidade

Tal cenário é composto por três variáveis que ilustram os acontecimentos mais prováveis para

os anos seguintes.

Cenário I – Um mundo Verde

Lei de incentivo a sustentabilidade é aprovada. Empresas que forem sustentáveis

possuem descontos em impostos. Consumidores compram produtos com consciência,

produtos que não agridam o meio ambiente e nem a sociedade.

Multas em impactos ambientais causados por empresas aumentam e já possuem

muitas represarias dos moradores da cidade. Consumidores deixam de comprar de empresas

que agridam o meio ambiente.

Consumidores valorizam as economias geradas por reaproveitamento de água da

chuva e energia solar no valor do condomínio de suas casas.

Cenário II- Violência fora de controle

Consumidores exigem segurança 24h em seus condomínios. Regiões mais seguras

são as mais procuradas e a venda de casas em condomínios fechados está em alta.

Como as ruas estão inacessíveis para o crescimento das crianças no país, os

condomínios fechados são a solução utilizada pela família.

Vagas na garagem são vistas como elemento essencial no condomínio, uma vez

que o roubo de carros aumenta na cidade.

44

Cenário III- Novas tecnologias dominadas pela população

A informação pode ser acessada em qualquer lugar por todas as pessoas. O celular

substitui o computador em diversas funções e os consumidores fazem todas as suas buscas por

produtos e serviços através da web. O telefone quase não é usado para contatos iniciais. A

internet passa todas as informações iniciais que os consumidores buscam sobre os produtos. A

venda de imóveis pela internet já é utilizada por mais consumidores. Os consumidores

valorizam empresas que tenham sites diferenciados e interativos, que possa ser possível ver

todas as características dos imóveis, tenha filmagens com o apartamento decorado, promoções

para os clientes.

3.3 ANÁLISE SETORIAL

A indústria em questão é composta por construtoras e incorporadoras do ramo da

construção civil da cidade de, que vendam imóveis de nível médio com valor de no máximo

quinhentos mil reais.

Abaixo segue escopo das cinco forças de Porter baseadas no setor.

Figura 15: Cinco Forças do setor da Construção Civil.

Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

Ameaças de novos entrantes:

45

Para ingressar no mercado de construção de imóveis é necessário um alto nível de

investimento. Tal ponto é necessário tanto para dar início às obras, quanto para ter limites

necessários nos bancos. As construtoras contam com cerca de 30% do valor do imóvel na

compra do apartamento. Esse valor é relativo à entrada que o consumidor deve dar no imóvel.

O restante desse valor apenas é entregue às construtoras no momento da entrega das chaves

do imóvel pelo banco que financiará o imóvel ao consumidor. Portanto, a construtora deve ter

de capital próprio mais da metade do custo de produção.

Além disso, outro fator que dificulta a entrada é a falta de capacitação no setor.

Existe muita dificuldade no recrutamento.

Ameaça de produtos substitutos:

Como produto substituto no setor é possível verificar a opção do consumidor por

locar imóveis ao invés de comprá-los. Muitas famílias, por terem que se deslocar muito em

seus trabalhos, tanto de cidade, quanto de bairro, preferem locar seus imóveis. Outras não

possuem perfil para solicitar um financiamento em um banco.

Outro produto substituto é a compra de imóveis que necessitem de um menor

investimento, pois o consumidor, muitas vezes, acaba optando por se individar por menos

tempo.

Poder de barganha dos fornecedores:

Neste setor existem muitas opções de fornecedores, porém como existem muitos

compradores acaba existindo um equilíbrio na negociação das partes. Hoje, o material de

construção é considerado uma commodities, e não existe muita diferenciação no preço do

material de acordo com a quantidade vendida. Tanto grandes construtoras, quanto pequenas,

compram de seus fornecedores material com um custo aproximado.

Além disso, não existe diferenciação nos insumos e os insumos substitutos são

raros e muito pouco usados.

Poder de Barganha dos Compradores:

46

O poder de barganha dos compradores é alto. Existe muita opção de imóveis a

escolha desse consumidor. No momento em que o comprador possui a possibilidade de

comprar algum imóvel, sua capacidade de negociação de vantagens em relação aos preços é

enorme. Além de haverem muitos imóveis e produtos substitutos, a qualidade destes e seus

preços são muito parecidos, então a construtora deve ser capaz de entrar na negociação desses

consumidores.

A rivalidade da indústria

A rivalidade da indústria de construtoras de imóveis é alta. Hoje, na cidade de,

existem 168 construtoras, a maior parte delas brigando pela mesma fatia de mercado. Além

disso, essa indústria está em extrema expansão, com novas empresas entrando no mercado. O

mercado é muito competitivo e a competição entre as empresas do setor muitas vezes não é

ética.

Os custos fixos são elevados e a diferenciação entre os produtos é muito pequena

Barreiras e Rentabilidade

As barreiras de saída da indústria são altas, pois existe muito investimento de

retorno em longo prazo e as multas por deixar de entregar os produtos são muito altas. Além

de indenizações aos clientes que compraram os imóveis existe a rescisão dos contratos com

empresas terceirizadas. Nenhum consumidor deixará de se preocupar se a empresa estiver por

sair do mercado.

Considerando às altas barreiras de entrada e de saída, pode-se concluir que está é

uma indústria de retornos arriscados e altos, conforme matriz de barreiras e rentabilidade de

Michael Porter, descrita na figura abaixo.

47

Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indústria de Construção Civil.


3.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A seguir serão apresentados os grupos estratégicos do ramo de construções de e

análise da concorrência direta da empresa x.

3.4.1 Grupos Estratégicos

Segundo Poter (1986, p. 34), “um grupo estratégico é um grupo de empresas e

uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das

dimensões estratégicas”. A seguir será apresentado o mapa que agrupa as empresas do ramo

da construção civil de cidade x, tal mapa foi formado a partir dos seguintes vetores:

Política de Preços

Este vetor trará a política de preços adotada pelas diversas empresas do ramo.

Para realizar esta análise buscaram-se dados disponíveis no mercado, conversou-se com os

gestores da x e com corretores autônomos.

Alavancagem

Neste vetor diz respeito ao nível de capital financeiro e tecnológico

disponibilizados pelas empresas do segmento de construção civil de cidade x. Esta análise foi

48

embasada em informações coletadas através de conversas com os gestores da e corretores

autônomos.

É importante salientar que, devido à grande quantidade de empresas que atuam no

setor, foram selecionadas empresas de maior representatividade para representar cada grupo

estratégico. A figura a seguir demonstra os grupos estratégicos.

Figura 17: Mapa de Grupos Estratégicos.


3.4.2 Análise dos Grupos Estratégicos

A seguir será apresentada análise dos grupos estratégicos identificados no setor da

construção civil de cidade x. Buscou-se criar um nome para cada um com o objetivo de

facilitar o entendimento dos mesmos.

Grupo 1 – “Super Poderosas”

Este grupo é formado por empresas que possuam um alto grau de alavancagem

financeira e tecnológica. Estão empresas atuam no mercado da construção civil construindo

imóveis de luxo, com preços médios a partir de 700 mil reais. São prédios completos, com

49

material de altíssima qualidade, acabamentos primorosos, grande diversidade nas opções de

entretenimento, segurança e decoração luxuosa da área coletiva.

Grupo 2 – “Poderosas”

Neste grupo encontram-se empresas que atuam fortemente com imóvel tipo luxo

(acima de 500 mil), mas que possuem um poder de alavancagem inferior ao grupo 1. São

empresas um pouco menores, que conseguem oferecer produtos de qualidade similar, mas

apresentam menor capacidade para suportar grandes volumes ou alto tempo de retorno do

investimento.

Grupo 3 – “Grandes e Fortes”

São as empresas que mais aparecem no mercado, investem fortemente em marketing e

são facilmente reconhecidas pelos consumidores. Constroem no padrão luxo, voltadas para

classe A, com acabamentos de qualidade e entretenimento. Preços acima de 500 mil reais.

Grupo 4 – “Medianas”

São empresa com menor alavancagem, geralmente empresas da região, já consolidadas

no mercado e com capital suficiente para construir em alto padrão. Preços médios de 400 a

600 mil reais. Também contam com áreas de lazer e segurança.

Grupo 5 – “Estratégicas”

Empresas que conseguem lidar com o que tem trabalhar custos e melhor alocar seus

investimentos. Seu capital é restrito e cada produto tem participação significativa em seu

rendimento total, mas conseguem construir em um bom padrão de qualidade e boas

localizações. Preços médios de 250 a 450 mil reais.

Grupo 6 – “Tímidas”

Empresas menores, usualmente da região, em começo de vida ou em fase de

estabelecimento no mercado, ainda não possuem significativo volume de vendas, mas assim

como as “Estratégicas”, consegue fazer render sua alavancagem entrando em concorrências

específicas, construindo pouco, mas bem posicionadas, podendo concorrer com empresas de

grupos que se encontram melhor posicionados em alavancagem. Preços médios de 250 a 450

mil reais.

50

Grupo 7 – “Consistentes”

Empresas já consolidadas no mercado de alta qualidade, com alta alavancagem

financeira que optaram por atuar no segmento de imóveis populares. Para que não houvesse

problemas de marca as empresas Melnick e Rossi criaram uma linha específica voltada para

prédios populares de até 250 mil reais.

Grupo 8 – “Grandes e focadas”

Construtoras com alta alavancagem, que conseguem produzir com volumes

significativos, prédios voltados para classes mais baixas. Possuem acabamentos mais rústicos,

sem entretenimento, constroem em bairros mais baratos e prédios com grande numero de

apartamentos de tamanhos reduzidos. Preços médios de até 200 mil reais.

3.4.3 Análise das Barreiras de Mobilidade

A partir dos vetores apresentados, foi possível determinar oito grupos estratégicos

no setor da construção civil em cidade. O movimento desses grupos será analisado

considerando as barreiras de mobilidade e o posicionamento destas empresas.

Observa-se que dentro destes oito grupos, identificados de modo específico, é

possível que haja mobilidade em quatro esferas principais. As autoras assumiram uma

nomenclatura especial para cada novo grupo possível, organizando-os nas letras A, B, C e D,

conforme observa-se a seguir.

A - “Para Todos”: união ou movimentação do Grupo 7 – “Consistentes” com o

Grupo 8 – “Grandes e focadas”. Seria o grupo voltado para construções populares, requer

apenas decisões estratégicas no quesito preço, pois ambos os grupos possuem alavancagem

suficiente para construir prédios de 100 a 250 mil reais.

B - “Inteligentes”: união ou movimentação dos grupos 4, 5 e 6 (Medianas,

Estratégicas e Tímidas). O grupo 4 já atua com alguns produtos que concorrem em preços

com o grupo 5. O grupo 6 já atua em preços com produtos que concorrem com o grupo 5. O

grupo 5 consegue concorrer com o grupo 4 em seus imóveis de melhor padrão, mas também

concorre com o grupo 6 em diversos imóveis. Imóveis na faixa de 300 a 500 mil reais.

51

C - “Menina dos Olhos”: união ou movimentação do grupo 3 (Grandes e fortes) com

o grupo 4 (Poderosas). O grupo três está em constante crescimento e já concorre em alguns

projetos específicos. O padrão de produtos e benefícios para os clientes já são bem parecidos.

D - “Céu Azul”: união ou movimentação dos grupos 1 e 2 (Poderosas e Super

Poderosas). Empresas do topo, excelente imóveis, muitas opções de entretenimentos.

Apartamentos acima de 700 mil reais.

A figura a seguir demonstra as possíveis movimentações dos grupos estratégicos

no setor da construção civil em cidade.

Figura 18: Mapa de Grupos Estratégicos – Mobilidade.


3.4.4 Análise da Concorrência

É fundamental o estudo da concorrência, pois monitorando os concorrentes pode-

se diminuir a perda de negócios e, conseqüentemente, aumentar as vendas. Informações

52

funcionais e competitivas ajudam significativamente na hora da tomada de decisão. Neste

contexto, a análise da concorrência direta da é descrita a seguir.

Concorrente 1 – imagem logo

Quadro 17: Análise da Concorrência – Astir


Concorrente x - logo

Quadro 18: Análise da Concorrência – Pirâmide


53

Concorrente x - logo

Quadro 19: Análise da Concorrência – Pirâmide


Tendo em vista que no ramo da construção civil a localização dos prédios possui

grande relevância e que muitas vezes empresas de grupos estratégicos diferentes concorrem

diretamente, optou-se por fazer uma análise dos bairros que possuem maior importância para

a x e um levantamento sobre quais empresas competem diretamente em cada um deles. No

quadro a seguir são descritos tais levantamentos.

54

Análise dos concorrentes diretos da empresa x por bairro:

Quadro 20: Análise da Concorrência – Auxiliadora, Higienópolis e Rio Branco.

Fontes: Baseado em dados disponíveis no mercado, elaborado pelas autoras.

Quadro 21: Análise da Concorrência – Menino Deus, Bela Vista e Petrópolis.

Fontes: Baseado em dados disponíveis no mercado, elaborado pelas autoras.

55

Além disso, analisou-se quesitos que possam ser utilizados para gerar

diferenciação entre os empreendimentos da x e seus demais concorrentes. Foram agrupados

concorrentes por bairros e preços similares. Considerando-se que o maior poder de

diferenciação encontra-se nas áreas de entretenimento, coletivas e conveniência, analisou-se o

posicionamento da empresa e quais quesitos relacionados na tabela a seguir estão presentes na

maioria dos empreendimentos de cada uma delas. A nota 0 = não possui e a nota 1 = possui.

Tabela 1: Análise da Concorrência – quesitos de diferenciação.


Após este levantamento é possível analisar:

A x possui uma nota global mediana em relação aos seus concorrentes, porém pode

explorar os quesitos play ground e garagens, desta forma iria se diferenciar perante seus

concorrentes.

A concorrente Dib&Dib não deve ser desconsiderada, porém a x deve se atentar às

demais concorrentes, pois esta empresa possui a menor nota global comparada as demais.

Dentre as empresas analisadas, as ações da Arquisul merece ser “monitoradas” pela x,

pois possui a melhor nota global do grupo, maior poder de alavancagem (conforme mapa

estratégico) e possui o quesito mais valorizado (garagens).

Neste contexto, é importante salientar que a x Construções pode buscar maior

diferencial nos quesitos analisados, bem como deve manter ou melhorar o nível dos já

existentes. Desta forma poderia adquirir um diferencial competitivo, concorrer direta e

intensamente com concorrentes que possuam maior poder de alavancagem que as

concorrentes do seu grupo estratégico.

56

3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE

É apresentada a seguir a matriz de competitividade. Esta matriz serve como

ferramenta de comparação entre as empresas do grupo estratégico da x Construções em

relação aos fatores chave de sucesso (FCS) da indústria da construção civil de Curitiba

Tabela 2: Matriz de Competitividade.


Com base na análise da concorrência em relação aos fatores chave de sucesso da

indústria, compreende-se que:

Astir possui a segunda melhor nota global e se destaca nos fatores reconhecimento de

marca, atendimento e acuracidade.

Toronto têm o pior reconhecimento de marca do grupo estratégico e encontra-se em

terceiro lugar na nota global.

Pirâmide possui a pior nota global do grupo estratégico.

Também é importante ressaltar que todas as empresas receberam mesma nota para o

fator forma de pagamento e três (x, Pirâmide e Toronto) delas devem investir no fator

atendimento.

X Construções têm a melhor nota global do grupo estratégico e que se destaca nos

fatores tempo de entrega do empreendimento e acuracidade. A x Construções deve melhorar

nos fatores atendimento e reconhecimento de marca. A tabela a seguir demonstra as notas dos

fatores chave de sucesso atuais e ideais da empresa.

57

Tabela 3: FCS Atual x Ideal


3.6 ANÁLISE DE MERCADO

A análise se mercado será apresentada a seguir. Devido a x Construções atender

diversos públicos, optou-se por dividi-los em três grupos: pessoa física, pessoa jurídica e

investidores.

3.6.1 Análise de Mercado – Pessoa Física

A análise do mercado pessoa física será realizada através dos 7 O’s. Tal análise é

apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): Casais jovens, famílias com novos integrantes, cidadãos de

cidade x de classe média e médio-alta.

o Objetos (O quê?): Apartamento residencial, bem localizado, de bom padrão

construtivo, com condomínio razoável, com área social, garagem e sacada.

o “Outlets” (Onde?): Cada cliente procura apartamentos nos bairros de sua preferência,

comparando as opções e escolhendo a que mais se adéqua com suas necessidades.

o Ocasiões (Quando?): Alguns clientes preferem comprar em planta, outros em

construção quase pronta e outros só compram apartamentos já finalizados. A diferença é a

urgência que o comprador tem em se mudar, o que espera do apartamento e as condições de

pagamento que ele vai ter.

o Objetivos (Por quê?): Sair da casa dos pais, aumento na família, casamento, mudança

de cidade, busca por independência.

o Organizações (Quem participa da compra?): Por ser uma compra de alto valor e alto

envolvimento tem muitas pessoas envolvidas no processo de compra. Geralmente é o homem

58

que realiza o pagamento, mas a mulher tem grande influência na compra por ser mais

detalhista e ter mais exigências.

o Operações (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do processo decisório de compra (PDC) da pessoa física encontram-se

no quadro a seguir.

Quadro 22: PDC Pessoa Física.


3.6.2 Análise de Mercado – Pessoa Jurídica

A análise do mercado pessoa jurídica será realizada através dos 7 O’s. Tal análise

é apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): empresas públicas e privadas que necessitem de uma sede, seja

para abertura de uma filial ou para inauguração de uma empresa.

o Objetos (O quê?): prédio comercial, com boa localização e infra-estrutura de

qualidade.

o “Outlets” (Onde?): as empresas procuram instalar nos bairros onde encontram-se seu

público-alvo, comparando as opções e escolhendo a que mais se adéqua com suas

necessidades.

o Ocasiões (Quando?): normalmente contratam a construtora na fase inicial, ou seja,

para o projeto da planta.

o Objetivos (Por quê?): necessidade de uma sede para uma empresa nova, necessidade

de uma nova sede ou de nova localização para uma empresa já estabelecida.

59

o Organizações (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra

organizacional de alto envolvimento, a decisão de compra depende de diversos funcionários

de alto escalão (Gerente; Administrador; Comprador; etc).

o Operações (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do PDC pessoa jurídica são apresentadas no quadro a seguir.

Quadro 23: PDC Pessoa Jurídica.


3.6.3 Análise de Mercado – Investidores

A análise do mercado pessoa jurídica será realizada através dos 7 O’s. Tal análise

é apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): pessoas que vivem de rendimentos, empresários e pessoas que

optam por uma diferente estratégia de rendimentos pessoais.

o Objetos (O quê?): prédio residencial, com boa localização e infra-estrutura de

qualidade.

o “Outlets” (Onde?): procuram o local avaliando o tempo de revenda e valorização do

empreendimento.

o Ocasiões (Quando?): normalmente compram na fase inicial, na planta ou ainda antes

disso.

o Objetivos (Por quê?): buscam meio de investimento pessoal para o rendimento de seu

capital.

60

o Organizações (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra de alto

envolvimento, a decisão de compra depende de diversos fatores econômicos como rendimento

do setor e atratividade do negócio. Normalmente buscam informações com seus grupos de

referência.

o Operações (Como compra?): pagamento a vista ou a prazo.

Conforme os dados analisados, percebe-se que os passos realizados para adquirir

imóveis por este publico são orientados conforme disposto a seguir.

Quadro 24: PDC Investidores.


3.7 SEGMENTAÇÃO

A segmentação é fundamental para que a empresa possa adaptar seu plano de

forma lucrativa para reconhecer as diferenças entre clientes. Observa-se a seguir a

segmentação de mercado da empresa x Construções para seus diferentes públicos.

Segmentação – Pessoa Física

61

Casal

10%

Família (3

pessoas)

50%

Família (4

pessoas)

30%

Mais de 4

pessoas

10%

Figura 19: Distribuição de Clientes PF.

Fonte: Banco de dados da empresa.

Segmentação – Pessoa Jurídica

Empresas

Públicas

15%

Empresas

Privadas

85%

Figura 20: Distribuição de Clientes PJ.


Segmentação – Investidores

Pequeno

Investidor

80%

Médio Investidor

19%

Grande

Investidor

1%

Figura 21: Distribuição de Clientes PJ.


62

3.8 MATRIZ GE

A Matriz GE é utilizada para guiar decisões de alocações de recursos. Ela se

origina do cruzamento dos vetores atratividade do mercado e força do negócio. O vetor

atratividade do mercado para o setor da construção civil de Curitiba é composto pelas

seguintes variáveis:

Tamanho do mercado: Devido ao aumento de renda da população de modo geral;

aumento da facilidade ao crédito e ao crescimento da busca de consumidores por segurança,

boa moradia, conforto e conveniência, este setor possui um bom tamanho e potencial de

crescimento.

Taxa de crescimento anual: Com a demanda do mercado que, em termos

acumulados nos doze meses fechados em abril de 2010 (maio/09 a abril/2010) obteve

crescimento de 24,07% em relação ano anterior, e acrescido dos prováveis investimentos

devido a Copa de 2014 a taxa de crescimento anual do mercado tende a se manter ou

aumentar. (fonte: www.sinduscon-rs.com.br)

Intensidade Competitiva: Conforme já citado anteriormente, a intensidade

competitiva no setor da construção civil em cidade x é alta, devido ao grande número de

empresas construtoras e incorporadoras.

Índice de Atratividade (IAC-RS): O IAC-RS visa mensurar o nível de atratividade

do setor de construção civil no estado. Ele é baseado em um levantamento periódico de

informações em uma amostra de empresas do setor e também através de pesquisas junto a

outras entidades e órgãos oficiais. É constituído com base no comportamento de quatro

variáveis: consumo de cimento, nível de emprego, evolução do salário real médio no setor e o

consumo de energia elétrica na construção civil no estado. Conforme dados divulgados no site

do Sinduscon, este índice registrou em 2009 um crescimento de 4,53% em ralação a 2008 e o

Sinduscon prevê que o IAC-RS cresça aproximadamente 7,5% em 2010. (fonte:

www.sinduscon-rs.com.br)

63

Desta forma, obtém-se a seguinte avaliação:

Tabela 4: Atratividade do Mercado - GE.


Para o vetor “Força do Negócio”, será utilizada a nota extraída na Matriz de

Competitividade apresentada anteriormente, que compara a empresa x Construções com seus

demais concorrentes do grupo estratégico. A tabela a seguir demonstra a nota obtida pelas a

empresa.

Tabela 5: Força do Negócio – GE.


Com base nos dois vetores apresentados anteriormente, se obtêm a seguinte

Matriz GE:

64

Figura 22: Matriz GE.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

3.9 MATRIZ PFOA (SWOT)

Com base na análise interna da empresa x Construções, do macroambiente

apresentado, do levantamento das cinco forças de Porter e de todas as questões relacionadas a

análise da concorrência, se obtêm a matriz de PFOA (ver anexos A e B). Através desta é

possível demonstrar as principais potencialidades, fraquezas, ameaças e oportunidades que

envolvem a x Construções.

65

Figura 23: Matriz PFOA.


4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Em um setor que apresenta um grande potencial comercial como o da construção

civil, não se pode simplesmente esperar que os consumidores venham procurar por sua

empresa. É necessário criar estratégias para persuadi-los e fazê-los lembrar de sua empresa

como a melhor opção na hora em que estiverem pesquisando um imóvel. Apresenta-se a

seguir a formulação estratégica proposta para o presente plano.

4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Após a conclusão das análises internas e externas, sugere-se para a empresa x

Construções os seguintes objetivos estratégicos para os próximos cinco anos.

Acompanhar as tendências de mercado, mantendo o foco no baixo custo

A empresa procura acompanhar as tendências tecnológicas relacionadas ao

produto de acordo com a movimentação de mercado, acompanhando as normas do setor e

novidades na área da construção civil com o objetivo de manter seus clientes e se manter

competitivo no mercado. Além disso, esse acompanhamento deve estar de acordo com a

política de baixo custo da empresa.

Indicador: Acompanhamento dos novos lançamentos e estratégias da

concorrência.

Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos públicos.

A empresa tem como objetivo melhorar seus pontos de venda, além de melhorar

os canais de atendimentos aos corretores, investidores e consumidor final.

Indicador: Pesquisa de satisfação.

Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa

Visando atender melhor a demanda e possibilitar aos gestores um maior tempo

para pesquisar sobre novos empreendimentos a empresa tem como objetivo padronizar os

processos da área administrativa

Indicador: Quantidade de não- conformidades.

67

4.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS

Com as estratégias empresariais a empresa poderá definir o caminho que a

empresa deverá percorrer para alcançar seus objetivos estratégicos propostos. Para isso,

sugere-se para a empresa optar pela utilização de dois modelos preconcebidos por autores de

renome. Os modelos que serão utilizados serão o modelo de estratégia genérica de Porter e o

modelo de estratégia competitiva de Westwood.

Estratégica Genérica (Porter)

A estratégia genérica de Porter auxiliará a empresa a buscar seu posicionamento

competitivo. A alternativa escolhida perante as três alternativas propostas pelo autor, sugere-

se para a x Construções optar pelo posicionamento voltado para a liderança em custos.

Dessa forma a empresa busca se posicionar de forma a buscar menores custos em

toda a cadeia de produção e com isso manter um nível de preços do produto adequado,

competitivo e com boas margens de lucro.

Liderança em Custos

Menor custo de mão-de-obra;

Melhor aproveitamento das ações de marketing

utilizando mídias específicas de baixo custo e alto

aproveitamento;

Redução de custos em processos, com a utilização de

ferramentas que otimizem os recursos.

Quadro 25: Estratégia Empresarial – Liderança em custo


Estratégia Competitiva (Westwood)

Em relação ao modelo de Estratégia competitiva de Westwood sugere-se para a

empresa o tipo estratégico defensivo.

A x não busca liderança no setor, o que é importante para a empresa é permanecer

com seu nível de clientes e com sua rentabilidade atual. Com isso, a empresa busca consertar

os pontos negativos em relação a sua competitividade com o objetivo de não perder mercado.

68

A idéia da empresa é acompanhar as movimentações do mercado em relação às tendências de

novos empreendimentos que estão surgindo e que venham a surgir.

4.3 IMPLEMENTAÇÃO

Apresenta-se a seguir as ações estratégicas propostas visando o alcance dos

objetivos, bem como as táticas propostas para implementação, controle e revisão do presente

plano estratégico.

4.3.1 Ações Estratégicas

Para viabilizar a implementação das estratégias propostas e atingir os objetivos

estabelecidos, definiu-se as ações descritas a seguir, que deverão ser implementadas de acordo

com o cronograma pré-definido, contemplando a ação tática, orçamento e responsáveis.

Objetivo 1: Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos públicos.

Ações:

o Site da empresa: melhorar a navegabilidade do site, acompanhar continuamente se o

mesmo está no ar, corrigir erros de português, melhorar a apresentação de produtos, destacar

lançamentos, disponibilizar navegação na planta do imóvel e trocar de empresa responsável

pelo site.

o Comunicação: criar domínio de email da própria empresa (@xcontrucoes.com.br),

padronizar assinatura do email (nome, empresa, contato), utilizar letra Arial tamanho 10 ou 12

na cor preta, estabelecer prazo de 24 horas para retorno de demandas externas (resposta ou

previsão de resposta).

o PDV: incrementar o ponto de venda dos imóveis, torná-lo mais aconchegante, fornecer

mais imagens do prédios. Fazer parcerias com arquitetos e empresas de decoração e mobília

para expor apartamento decorado nas obras de mais de R$ 300.000,00 por apartamento.

o Corretores: investir na relação com corretores, fazer um evento anual para recebê-los e

apresentar a empresa, disponibilizar logotipo de melhor qualidade para a Lopes e Rial,

disponibilizar mais informações sobre o lançamento e imagens da obra e apartamentos.

69

o Investidores: fazer um almoço anual com investidores antigos prospects apresentando

resultados so ano, objetivos e perspectivas da empresa. Mandar flyers informativos do setor e

da x Construções para os investidores.

Indicador - Pesquisa de Satisfação: elaborar diferentes pesquisas para cada público. As

pesquisas devem ser disponibilizadas no PDV e no fechamento do contrato para clientes

finais. Para clientes B2C a pesquisa deve ser enviada por email. A pesquisa deve ser feita

duas vezes por ano.

Objetivo 2: Acompanhar as tendências de mercado, mantendo o foco no baixo

custo

Ações:

o SindusconRS: continuar acompanhando dados divulgados pelo Sinduscon.

o Corretores e Investidores: manter conversa contínua com corretores e investidores,

buscando informações informais de mercado – inteligência de marketing.

o Cotações: continuar fazendo no mínimo três cotações com fornecedores antes da

compra.

o Visita a Obras de Terceiros: fazer sondagem, enviar auxiliar administrativo para fazer

sondagens em obras de terceiros. Observar os lançamentos e características dos produtos da

concorrência.

Indicador - Monitoramento contínuo: observar a estratégia de custos através das margens de

lucro dos lançamentos. Acompanhar material de marketing das empresas do setor.

Acompanhar dados publicados por associações e sindicatos do setor.

Objetivo 3: Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa

Ações:

o Descrição de Cargos e Funções: criar descrição de cargos e funções para que os

funcionários conheçam suas atribuições e para nortear novas contratações. Contratação de um

70

estagiário para fazer descrição de cargos, mapeamento de processos e contato com agencia de

publicidade.

o Criar mapa de processos: desenvolver mapa de processos para que as informações não

se percam com a troca de pessoal e para que eles sejam seguidos.

o Banco de Dados: disponibilizar todos os registros de processos no banco de dados que

a empresa já possui para que as informações não se percam.

Indicador - Controle da quantidade de não-conformidades: identificar a quantidade de não

conformidades através do banco de dados, preenchimentos incompletos e disfunções de

atribuições.

O esquema a seguir ilustra as ações estratégicas, demonstrando a periodicidade de

cada uma delas.

Figura 24: Resumo Ações Estratégicas.


No quadro a seguir estão descritas os benefícios com a implementação e os riscos

da não implementação das ações propostas.

71

Táticas Benefícios com a Implementação Riscos da Não Implementação

Site da empresa

Fortalecer a marca;

Melhorar a imagem da empresa;

Passar credibilidade.

Má imagem da empresa;

Perda de vendas;

Perda de market share;

Criar dúvidas nos clientes.

Comunicação

Fortalecer a marca;

Demonstrar solidez;

Passar credibilidade;

Profissionalização.

Imagem desorganizada;

Falta de profissionalismo;

Falta de credibilidade.

PDV

Fortalecer a marca;

Diferencial Competitivo;

Interação do Cliente com Produto;

"Mesmice";

Falta de diferencial;

Perda de vendas.

Corretores

Fortalecer a marca;

Diferencial Competitivo;

Corretores que tem detém o contato com

cliente final.

Ficar "para trás";

Não ser bem representado;

Não ser vendido o máximo.

Investidores

Melhorar o relacionamento;

Demonstrar profissionalismo;

Confiabilidade;

Possibilidade de maiores investimentos.

Perder investidores.

Pesquisa de

Satisfação

Conhecer os pontos fortes e fracos para

poder se beneficiar e recuperar ou proteger

fraquezas;

Não conhecer pontos fracos;

Ser atacado pela concorrência;

Ficar "para trás".

Sinduscon RS

Acompanhar tendências;

Estar bem informado;

Prevenção.

Ser pego desprevenido;

Perder vendas;

Maus investimentos.

Corretores e

Investidores


Informações privilegiadas;


Prevenção;


Perder vendas;

Maus investimentos;

Cotações

Manter liderança em custos;

Evitar gastos desnecessários;

Aumentar lucro;

Gastos desnecessários;

Perda de margem de lucro.

Visita a Obras de

Terceiros



Conhecer perfil da Concorrência;

Prevenção.


Perder vendas;

Maus investimentos.

Monitoramento

contínuo



Prevenção.


Perder vendas;

Maus investimentos.

Descrição de Cargos

e Funções

Profissionalização;

Facilidade para novas pessoas no cargo;

Métricas para mensurar rendimento.

Perda de tempo;

Falta de prioridades;

Falta de direcionamento.

Criar mapa de

processos

Identificar lacunas;

Conhecer a empresa;

Identificar fatores críticos;

Evitar desperdício de tempo e esforços.

Perda de tempo;


Falta de direcionamento.

Banco de Dados

Viabilizar ações com clientes;

Saber o que foi feito;

Mensurar resultados.

Perda de dados;

Pouco conhecimento do negócio;

Conhecimento centralizado nas pessoas,

não na empresa.

Quantidade de não-

conformidades

Identificar pontos importantes;

Mensurar rendimento dos colaboradores;

Oportunidades de Melhorias.


Falta de auto-conhecimento;

Gastos desnecessários;

Perda de tempo.

Quadro 26: Benefícios das ações e Riscos da não implementação.


72

4.3.2 Cronograma e Orçamento

Para alcançar os objetivos estratégicos propostos, segure-se a realização das

táticas descritas no quadro a seguir.

Quadro 27: Cronograma e Orçamento.


4.4 CONTROLES ESTRATÉGICOS

Para averiguar o andamento e a implementação das ações propostas, o modelo de

controle de eficiência permite apurar os resultados e andamento da implementação das ações

estratégicas. O objetivo desta etapa é conferir se as táticas estão sendo implementadas e se os

73

prazos e custos estão de acordo com o proposto, para que então seja realizada a avaliação dos

resultados estratégicos propostos pelo presente plano estratégico.

Modelo de Controle Sugerido

Sócio Consultor, x, fica responsável pelo controle e revisão do plano estratégico como

um todo;

O responsável por cada ação (de acordo com o cronograma) deve ser responsável pela

implementação e acompanhamento contínuo da tática;

Reuniões mensais onde todos os responsáveis apresentam o andamento e desempenho

das táticas que estão sob sua incumbência;

Quanto a Eficiência do Controle:

Eficiência garantida através do controle do cronograma e orçamento proposto;

Ata registrada das reuniões mensais;

Sugere-se que a reunião seja realizada na última segunda feira de cada mês, das 9h as

11h, antes de quaisquer outras atividades, na sala de reuniões, sem acesso a telefones, email

ou qualquer outra coisa que possa tirar o foco da reunião;

Deverão participar desta reunião os dois sócios e o gerente, podendo, caso os gestores

julguem necessário, convidar o engenheiro a participar;

Todos os membros devem ter o status de suas ações em mão, para que a ata seja

atualizada e acessada posteriormente pelas consultoras e pelos gestores da empresa;

A ata será redigida pelo sócio consultor, que deverá repassar aos demais participantes

da reunião o documento e as ações propostas para acompanhamento ou recuperação de ações

fora do prazo.

* Caso algum dos membros não possa comparecer na reunião por motivos de força maior, a

mesma deve ser adiada para nova data na mesma semana preferencialmente. A reunião

obrigatoriamente deve acontecer dentro do mês em questão. Caso o membro afastado ainda

não tenha retornado as atividades, a reunião deverá acontecer sem ele.

74

Quanto a Eficácia do Controle:

Sócio Consultor, x, deve verificar se as ações estratégias estão atingindo seus

objetivos;

A eficácia será controlada pelo cumprimento dos objetivos estratégicos, da verificação

dos indicadores, analisando os resultados através dos indicadores propostos, nos custos, ficha

de satisfação, controle de vendas e despesas adicionais.

Serão realizadas reuniões trimestrais, com as mesmas pessoas envolvidas na reunião

de controle de eficiência, a começar em outubro de 2010, na sala de reunião, mantendo-se o

mesmo horário: das 9h às 11h.

Neste encontro será debatido os resultados e indicadores, para que se conheça os

resultados das táticas e, se necessário, sejam feitas revisões.

Revisão:

Caso seja identificada alguma desconformidade ou mudanças internas ou externas

que modifiquem o que foi proposto, sugere-se que a revisão seja feita dentro do prazo de um

mês, através do método abaixo.

Figura 25: Identificação de não-conformidades.


75

4.4.1 Modelo de avaliação de performance

O Balanced Scorecard é sugerido como modelo de avaliação de performance na

implementação da gestão estratégica proposta. Este modelo é representado nas figuras 26 e

27.

Figura 26: BSC – Modelo de avaliação de performance.


Figura 27: Modelo de avaliação de performance.


5. ANÁLISE FINANCEIRA

A análise da empresa será apresentada a seguir. Nela estão incluídos: o último

balanço patrimonial, último DRE, análise dos indicadores atuais, bem como a projeção dos

mesmos para o período do plano estratégico. Após isto, será apresentada as análises verticais

e horizontais dos dados projetados.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A x Construções é considerada uma empresa de pequeno porte. A empresa é

optante pelo lucro presumido.

5.2 BALANÇO PATRIMONIAL E DRE ATUAL

A seguir são apresentados o Balanço Patrimonial e DRE referente ao ano 0, ano

que antecede a implementação do presente plano estratégico.

Figura 28: Balanço Patrimonial Atual.

Fonte: Contabilidade

Figura 29: DRE Atual.

Fonte: Contabilidade –

5.3 INDICADORES FINANCEIROS

A seguir são apresentados os indicadores financeiros atuais da empresa x. Eles

foram calculados com base no Balanço Patrimonial e DRE atuais.

Margem de Contribuição: não foi possível calcular a margem de contribuição, pois

nos lançamentos atuais da empresa não são divididos em gastos fixos e variáveis.

Ponto de Equilíbrio: não foi possível calcular o ponto de equilíbrio, pois faltou o

valor da margem de contribuição.

77

Margem de Lucro: representa o quanto sobra de lucro, após terem sido deduzidos

todos os custos e despesas da empresa.

Margem Líquida = (Resultado Líquido : Receita Líquida) x 100

Margem Líquida = (xxx) x 100

Margem Líquida = x%

Giro dos Ativos: concebe quantas vezes a empresa conseguiu proporcionar o valor

dos ativos em vendas. Por se tratar de grandezas inversamente proporcionais, ou seja, quanto

maior a margem menor o giro, a taxa obtida pode ser considerada mediana.

Giro dos Ativos = Receita Líquida de Vendas : Valor do Ativo

Giro dos Ativos = (xx)

Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo: representa a rentabilidade total da empresa num determinado

período.

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Líquido : Ativo Médio) x 100

Rentabilidade do Ativo = (x) x 100

Rentabilidade do Ativo = x%

Rentabilidade do PL: representa o quanto a empresa obteve de lucro para cada

R$100 de capital próprio investidos. Esta taxa, se comparada com custo de oportunidade de

demais investimentos (poupança, renda fixa) é baixa.

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido : Patrimônio Líquido Médio) x 100

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x) x 100

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x%

Rentabilidade – Margem x Giro: representa a rentabilidade da empresa, uma vez

que esta é calculada através do número de vezes que a margem de lucro é obtida (giro).

78

Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo

Rentabilidade da Empresa = 4,4999604 x 088,4296

Rentabilidade da Empresa = x

Grau de Endividamento: este índice representa quanto que a empresa tomou de

capital de terceiros para cada R$100 de capital próprio. Nota-se que este índice analisado

isoladamente é “assustador” porém, devido ao ramo do negócio e a ativo exigível de longo

prazo, pode-se afirmar que é uma característica da empresa que deve ser monitorada.

Grau de Endividamento = (Capital de Terceiros : Patrimônio Líquido) x 100

Grau de Endividamento = x

Liquidez Corrente: quanto maior este indicador melhor, pois representa o quanto a

empresa possui de recursos de curto prazo frente a obrigações de curto prazo. Pode-se dizer

que este índice encontra-se baixo na x.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante

Liquidez Corrente = 9879872,08

Liquidez Seca: representa quanto à empresa possui de recursos no curto prazo, sem

estoques, frente a obrigações de curto prazo. Este índice é baixo na x, vale ressaltar que os

estoques existentes na empresa não possuem alto giro e que uma movimentação negativa no

mercado, mesmo que pequena, poderia afetar o circulante da empresa.

Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) : Passivo Circulante

Liquidez Seca = 2.965897987.771,47 : 2º87987.567.709,14

Liquidez Seca = 9879879871,16

5.4 PROJEÇÃO DE DRE

A seguir será apresentada a projeção do DRE para o período do plano. È

importante salientar algumas premissa nas quais a projeção foi baseada, são elas:

79

o Crescimento médio anual de 10%;

o A despesa operacional foi calculada com um aumento de 0,5% na do ano anterior

(devido a possíveis alterações de preços e salários), somada ao custo do plano no ano

correspondente;

o Imposto de Renda de 34%;

o Os custos foram calculados considerando um aumento de 10% na quantidade de

unidades vendidas por ano, somado a um acréscimo de 2% ao ano no custo de matéria-prima

(devido a possíveis oscilações).

Figura 30: DRE projetado.


5.5 PROJEÇÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL

A seguir será apresentada a projeção do Balanço Patrimonial da empresa x para o

período do plano.

Figura 31: Projeção Balanço Patrimonial.


5.6 ANÁLISES

Serão apresentadas a seguir as análises verticais e horizontais referentes à

Demonstração de Resultado do Exercício projetado e ao Balanço Patrimonial projetado.

5.6.1 Análise Vertical e Horizontal DRE

Figura 32: Análise Vertical e Horizontal DRE até ano 2.


Figura 33: Análise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3.


5.6.2 Análise Vertical e Horizontal BP

80

Figura 34: Análise Vertical e Horizontal BP até ano 2.


Figura 35: Análise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3.


5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS

A seguir são apresentados os indicadores financeiros projetados da empresa x.

Eles foram calculados com base no Balanço Patrimonial e DRE projetados referente ao ano 5.

Margem de Contribuição: não foi possível calcular a margem de contribuição, pois

nos lançamentos atuais da empresa não são divididos em gastos fixos e variáveis.

Ponto de Equilíbrio: não foi possível calcular o ponto de equilíbrio, pois faltou o

valor da margem de contribuição.

Margem de Lucro Projetada:

Margem Líquida = (Resultado Líquido : Receita Líquida) x 100

Margem Líquida = x%

Giro dos Ativos Projetado:

Giro dos Ativos = Receita Líquida de Vendas : Valor do Ativo

Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo Projetado:

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Líquido : Ativo Médio) x 100

Rentabilidade do Ativo = (225.420,27 : 28.097.310,19) x 100

Rentabilidade do Ativo = 0,8023%

Rentabilidade do PL Projetado:

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido : Patrimônio Líquido Médio) x 100

81

Rentabilidade do Patrimônio x63) x 100

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x

Rentabilidade – Margem x Giro Pojetado:

Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo

Rentabilidade da Empresa x

Liquidez Corrente Projetada:

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante

Liquidez Corrente = xx

Liquidez Corrente = x

Após o calculo dos indicadores projetados identifica-se:

o Um crescimento tímido na margem de lucro líquida, que era de 4,46% no ano que

antecede ao plano e passa para 6% no último ano do plano;

o Uma redução no giro dos ativos. Isto é plausível, pois trata-se de grandezas

inversamente proporcionais, quanto maior a margem de lucro menor o giro dos ativos;

o Uma redução na rentabilidade do ativo mas, em contra partida, houve um aumento na

rentabilidade do PL;

o Houve uma redução na liquidez corrente, no período que antecede o plano o índice de

liquidez corrente é de 2,08 e no último ano do plano este índice é de 1,16.

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA – Matriz de Ameaças e Oportunidades.

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA – Pontos Fortes e Pontos Fracos

ANEXO C: Representação de Produtos simbolico

Imagem do residencial

Planta baixa - Frente Planta baixa - Fundos

ANEXO D: Representação de Produtos

Imagem do residencial xx

Planta baixa de residencial

Modelo de Plano Estratégico

Documents

Transcript of Modelo de Plano Estratégico