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Módulo 3

Relação entre os processos e as áreas da empresa

Ferramentas para análise dos processos do negócio:

fluxogramas funcional e físico, análise de tempos, qualidade,

custos e valor agregado

Melhoria nos processos

Exemplo de macro processos da empresa

Marketing

VendasPlane-jamen

to

ComprasRecebi-mento

AlmoxarifadoProduçãoInspeção

EstoqueExpedição

Entrega

Recursos Humanos Financeiro e Controladoria

ClienteCliente

Desenvolvimento de Produtos

Planejamento Estratégico

Manutenção Processos de Gestão Infra-instruturaTI Jurídico

Relação entre processos e áreas da empresa

Processos Áreas Vend Eng Prod Qual Com Projeto

E R E

Lote Piloto

E R E E

Controle de Qualidade

E E R R E

Desenv. Fornecedores

E E E R

R – Responsável E- Envolvido

Objetivos versus Processos

Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização:

PROCESSOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 7 Prospecção de clientes Vendas Administração de vendas Planejamento Avaliação de fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Cotação Compras Recebimento Inspeção de recebimento Armazenamento de matéria prima Desenvolvimento de processo de produção

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.

(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)

Mapeamento de Processos

Ferramentas de análise dos processos do negócio

A) O processo deve ser mapeado:

1A) Fluxograma Funcional - Seqüência de atividades e funções

2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de tipos de atividades, setores/funções e tempos de execução

B) Em função das necessidades de melhoria, de forma geral já conhecidas, um ou mais dos métodos de análise a seguir podem ser realizados:

1B) Fluxograma Físico (Geográfico) - Seqüência física de atividades

2B) Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo -Tempo de trabalho efetivo x Tempo total

3B) Análise da Qualidade dos Processos- Utilização das ferramentas da qualidade

4B) Análise Gerencial de Custos - Aplicação do ABC -Activity Based Costing

5B) Análise de Valor Agregado

Does picturecome on?

Is TVplugged in?

Plug in TV

No

Is picturegood?

Call TV repairman

Does picturecome on?

Is picturegood?Adjust knobs

Watchprogram

Turn TV On

Yes

No

NoYes

Yes

NoYes

NoYes

1A) Fluxograma Funcional -seqüência de atividades e funções

Exemplo 1: Venda de Combustíveis por Telemarketing

O QUE É FEITO

QUEM FAZ

1) Atender ao telefone ou ligar e falar com o responsável pelo posto.

Call center

2) Se o cliente tiver cadastro: inserir nome do posto no sistema e puxar o cadastro, verificar com o cliente os dados do cadastro, atualizar se necessário.

Call center

3) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento antecipado: cadastrar. O cliente deve enviar por fax ou e-mail: cartão do CNPJ e a Inscrição Estadual.

Call center

4) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento a prazo: programar visita de um assessor de vendas para realizar o cadastro e recolher a documentação necessária. Informar que a venda só pode ser realizada após cadastramento e definição do limite de crédito.

Call center

5) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Visita ao posto para avaliação e obtenção da documentação para análise de crédito.

Assessor de vendas

6) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Análise e liberação de crédito

Assistente Financeiro

7) Clientes com cadastro e sem cadastro com compra antecipada: Verificar o limite de crédito. Perguntar qual o prazo de pagamento (até 20 dias). Oferecer os produtos gasolina, álcool e diesel e os preços para o prazo de pagamento solicitado pelo cliente.

Call center

8) Cliente quer negociar o preço de algum produto. Call Center consulta Supervisor Comercial que decide ou não pela concessão de desconto.

Supervisor Comercial

9) Tendo fechado o pedido cadastrar o pedido no sistema.

Call Center


Exemplo 2: Dar partida em um carro e sair dirigindo

Engata a ré, olha no espelho retrovisorverificando espaço de passagem

INÍCIO

FIM

Motorista

Pisa na embreagem,coloca em ponto

morto e dá a partida

Pega a chave , abre a porta do carro, entra, senta no banco e fecha a porta

Motorista

Motorista

Está em ponto morto?

Não

Carrodeve sair p/frente ou p/

trás?

Para trás

Engata a primeira,olha para frente

verificando espaço de passagem

MotoristaPara frente

Solta a embreagem e sai dirigindo

Motorista

Sim

Háobstáculo

?

Não

SimPisa no freio,coloca em

ponto morto e espera o

obstáculo sair

Motorista


Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar:

� Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas;

� Se a atividade é realizada pela função correta;

� Se a seqüência de atividades está correta;

� Se é a melhor maneira de fazer a atividade;

� Se critérios estão definidos onde necessário.

Com figuras pode-se avaliar melhor:

� Tomadas de decisão;

� Ações paralelas e cruzamentos.

O que não se consegue perceber com clareza neste mo delo:

� Os tempos;

� Movimentações físicas;

� Documentos utilizados, além do próprio fluxo;

� Telas de software;

� Análise da qualidade do processo.

Faturamento/Financeiro

Entrega/Frota

Planejamento da Entrega/Operações

Análise de Crédito / Financeiro

Visita/Assessor Comercial

Atendimento/Call Center

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS

2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos

2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos






� Se critérios estão definidos onde necessário;


� Ações paralelas e cruzamentos;

� Os tempos.






Esses temas podem ser avaliados se a estrutura do mapeamento estiver em um software com hiperlinks

1B) Fluxograma Físico - processo recebimento, inspeção, estoque de produtos acabados e expedição

Estoque de produtos Recebidos a serem

inspecionados

Embalagem e Expedição

Escritório

Almoxarifado de matéria prima partes e peças

Estoque de produtos acabados

Documentação recebimento

Produtos recebidos Documentação produto acabado/expedição

Produtos acabado

1B) Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco









� Os tempos;

� Documentos utilizados;





2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente

Tempo de processo Tempo de ciclo

ATIVIDADES DOS PROCESSOS Dias

Dias acumulados

Dias Dias acumulados

1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,25

0,25 1 1

2. Envio do pedido para Planejamento de Produção

0,25

0,5 1 2

3. PCP prepara listas de materiais a serem adquiridos e sequência e tempos de produção.

1 1,5 3 5

4. Compras realiza as aquisições necessárias

0,5 +5

7 10 15

5. Recebimento recebe, inspeciona e armazena produtos adquiridos

0,5

7,5 3 18

6. Produção fabrica o produto 2

9,5 5 23

7. Logística armazena e realiza a expedição e entrega

2 11,5 4 27

2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente


� Os tempos;













3B) Análise da qualidade dos processos

Pareto (exemplo) – Processo de Compras

� A análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto;

� Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes;

� Podemos fazer um Diagrama de Pareto para a folha de verificação apresentada a seguir:

Não Conformidades JAN. FEV. MAR. ABR. TOTAL

Produto rejeitado no recebimento por não conformidade de produto

l ll l l 5

Produto rejeitado no recebimento por erro na documentação

lll llll ll llll 13

Especificação de produto errada l l 2

Queda do sistema de informática l l l l 4

Falta de aprovação na documentação ll lll lllll ll 12

Produto recebido após data prevista llll llllll llll llllll 20

TOTAL 11 17 14 14 56


Pareto (exemplo)

� Na figura o eixo vertical esquerdo mostra o número de defeitos para cada tipo de defeito.

� O eixo horizontal relaciona os tipos de defeitos começando com aquele mais freqüente, à esquerda, e movimentando-se em direção ao menos freqüente, à direita.

TIPO DE DEFEITO

ALINHAMENTO

PONTUAÇÃO

PARÁGRAFOS

04

812

1620

24

28Nº DEFEITOS

Receb.fora dadata

Errodocum.

QuedaSistemaTI

TIPO DE DEFEITO

Ishikawa (exemplo)


Método de Lavagem

Volume de Água

Ajuste de Temperatura

Tempo

Material

Local de Produção

Estrutura

Válvula

Calor

Quantidade de ar

Importado

Nacional

Varejo

Classe

Especial

Tipo de CompraTipo

Quantidade

Água

Mét. medida

Encanada

Tratamento Químico

Potência de Calor

4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC -Activity Based Costing

Exemplo: Planilha de custos setor de vendas

� Neste caso o maior valor despendido é com os salários de 1 supervisor e 5 vendedores;

� Precisa-se identificar os processos e atividades realizados pelos profissionais, importância e tempos gastos, para identificar onde custos podem ser reduzidos.

Salários + encargos 1 supervisor + 5 vendedores

R$ 26.000,00 Despesas com combustível, pedágio, estacionamento

R$ 6.000,00

Aluguel escritórios R$ 2.000,00 Material de propaganda e marketing

R$ 1.000,00

Água + Luz + IPTU + Condomínio + internet

R$ 1.000,00 Treinamentos R$ 1.000,00

Materiais e equipamentos de escritório

R$ 500,00 Depreciação R$ 500,00

Aluguel de carros R$ 3.000,00 Outros R$ 1.000,00 TOTAL R$ 42.000,00

4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC -Activity Based Costing

� Deve-se gerenciar as atividades para se obter redução de custos.

� Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os custos.

Exemplo: Planilha de custos do processo de vendas

Processo Horas por vendedor/

mês

Horas supervisor/

mês

Oportunidades

Planejamento estratégico de vendas

4 16

Prospecção de clientes 92 40 Analisar a logística das visitas para reduzir o tempo com percurso

Elaboração de propostas 32 32 Padronizar e informatizar para reduzir 30% das horas gastas

Administração de contratos

32 32 Contratar um administrativo de vendas e retirar esta tarefa dos vendedores

Gestão de problemas 16 16 Identificar os problemas priorizar e tratar os 3 maiores para reduzir em 50% as horas gastas

TOTAL 176 176

“Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECES SÁRIAS para atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE”

Tipos de Atividade: com ou sem valor agregado. Identifique a atividade e pergunte:

1) A atividade é necessária para realização do produto ou serviço que o cliente deseja receber ou para a existência da organização?

2) Se sim, a atividade tem valor agregado e deve ser mantida, mas melhorias possíveis devem ser realizadas.

3) Se não, a atividade não tem valor agregado e deve ser eliminada.

5B) Análise do Valor Agregado

5B) Avaliação do Valor Agregado

Restaurante - Processo atendimento

ATIVIDADES REALIZADAS / VALOR DAS ATIVIDADES

Atividade Importância de 1 a 5

Coordenação da disponibilidade de mesas 2 Condução do cliente até a mesa 3 Apresentação do cardápio 5 Indicação dos melhores pratos 3 Registro do pedido 5 Entrega do pedido na cozinha 5 Entrega do pedido na mesa 5 Monitoramento de novos pedidos 5 Fechamento da conta e emissão da NF 5 Limpeza e organização da mesa 3

�Redução de não conformidades

�Eliminação de burocracia

�Eliminação de duplicidade

�Aumento de valor agregado

�Redução de custos

�Simplificação

�Redução do tempo de ciclo

�Melhoria da comunicação

�Padronização

�Parceria com fornecedores

�Informatização, automação e/ou mecanização

A análise para melhoria dos processos deve ter como princípio básico

Melhoria dos processos

Após a análise dos processos teremos uma grande quantidade de oportunidades de melhoria, e, neste momento, temos que responder as perguntas:

� Quais melhorias vamos implementar agora? � Quais ficarão para um segundo momento e � De quais devemos desistir?

Primeiramente vamos eliminar aquelas que são inviáveis, para tal vamos considerar:� Se temos orçamento suficiente;� Se a competência para implementação dificilmente vai ser conseguida pela

organização em curto ou médio tempo;� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.

Depois vamos identificar as que devemos deixar para um segundo momento, para tal vamos considerar:

� Se a cultura atual da organização está ou não preparada para implementar a melhoria;

� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.

Então vamos identificar as melhorias que devemos implantar agora, considerando:� Quão fáceis e rápidas elas são de serem implantadas;� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.

Melhoria dos processos

Questão Melhoria A

Melhoria B

Melhoria N

Temos orçamento suficiente? Temos competência para implementação? Qual o grau de importância para o sucesso da organização?

Vai levar a resultado financeiro? A cultura atual da organização está preparada para implementar a melhoria?

Quão fácil é a melhoria de ser implantada? Quão rápida é a melhoria de ser implantadas?

Vai reduzir não conformidades?

� Atualmente as empresas tem a estrutura piramidal, pordepartamentos.

� Dificilmente vamos conseguir implantar uma estruturatotalmente horizontal.

� É necessário desenvolver um meio termo que permita a gestãodos processos dentro do organograma existente.

� É necessário que a direção tome as decisões em função dosresultados dos processos.

� A solução encontrada é a mescla entre a estrutura funcional(piramidal) e a estrutura por processos.

� Teremos as chefias da estrutura funcional convivendo com osdonos dos processos.

� As chefias gerenciam os recursos humanos e materiais.

� Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando daseqüência de atividades dentro e fora do seu departamento erespondendo pelo resultado global do processo.

� Os donos dos processos são avaliados pelos indicadores deseus processos e seus superiores igualmente.

Estrutura para gestão por processos

Exercício

� Indique se é Verdadeiro ou Falso:

1. ( ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.

2. ( ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo.

3. ( ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas.

4. ( ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo.

5. ( ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente.

6. ( ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado das atividades.

7. ( ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.

Resposta do exercício

� Indique se é Verdadeiro ou Falso:

1. ( V ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.

2. ( F ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro (e fora) do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo.

3. ( F ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas.

4. ( V ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo.

5. ( F ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente.

6. ( F ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado (da qualidade) das atividades.

7. ( V ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.

Módulo 3

Fim

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